UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA. DIVISIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Administración Estratégica para Mantenimiento. Profesor: Ing. Guillermo Fdo. Troche Molina
Planeación Estratégica para el mantenimiento a equipos motrices tipo montacargas del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems*.
Alumno: TSU. Oscar Gutiérrez Martínez. Grupo IMI-93 Junio 2011. *El nombre ELCON Sistems corresponde a una empresa ficticia propuesta para dar respaldo al proyecto: “Desarrollo de un ELECTRONIVEL electrónico” de la materia de Integradora I, Planeación y Organización del Trabajo del 8° Cuatrimestre.
Índice
Introducción. ..............................................................................................................................3 Objetivo. .....................................................................................................................................4 Objetivo específico.....................................................................................................................4 Desarrollo. ..................................................................................................................................4 Planteamiento del problema. ................................................................................................4 Justificación. ...........................................................................................................................7 Planeación estratégica. ..............................................................................................................7 1.- Identificación de la misión, visión y objetivos actuales del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems. ....................................................................................8 2.- Análisis del entorno externo tanto de ELCON Sistems como del Departamento de Mantenimiento. ......................................................................................................................8 3.- Cuadro FODA para el Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems. ...........9 3.1.- Matriz FODA para el Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems. ........10 3.2 Ponderaciones de Factores Internos para FODA. .......................................................11 3.3 Ponderaciones de Factores Externos para FODA. .......................................................12 4.- Análisis de los recursos del Departamento de Mantenimiento. .................................13 5.- Revalorización de la misión y objetivos del Departamento de Mantenimiento. ......15 6.- Formulación e implementación de estrategias. ...........................................................16 7.- Evaluación de Resultados. ..............................................................................................18 Bibliografía................................................................................................................................19
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Introducción. La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos y metas estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances y asegurar con ello que las políticas y los programas que se establezcan sean ejecutados. El proceso de planificación estratégica ayuda a una organización a aclarar, consolidar y establecer su marco estratégico; son los valores y visión de la organización. Es importante que toda la organización participe en, al menos, parte del proceso. La práctica de la Planeación Estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o eliminar riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones tanto a la competencia como a las condiciones cambiantes propias de su entorno (interno y externo) asegurando con ello la supervivencia empresarial. Es por esta razón que las empresas y organizaciones deben contar dentro de su esquema laboral con esta importante herramienta ejecutora en aras de garantizar una verdadera competitividad en el mercado globalizado. Sin embargo, una planeación estratégica no solo está dirigida al ámbito empresarial; bien puede ser empleada por aquellos interesados en mejorar su proyecto de vida, sus objetivos y metas personales en el corto o largo plazo.
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Objetivo. Desarrollar una Planificación Estratégica como un medio para el mejoramiento en la organización, administración y desempeño de las actividades del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems en cumplimiento al objetivo, misión, visión y políticas de esta empresa. Objetivo específico. Implementar una Planificación Estratégica dirigida, específicamente, al servicio y mantenimiento a montacargas de combustión interna que permita establecer las condiciones óptimas necesarias para el desempeño eficiente y de calidad de las tareas de mantenimiento para estos equipos motrices. Desarrollo. Este plan estratégico está dirigido al Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems como propuesta de solución a las dificultades en la organización, planeación y desarrollo de los mantenimientos y servicios llevados a cabo a montacargas de combustión interna con la finalidad de que esta área adopte con mayor facilidad una actitud de compromiso permanente en desempeño de sus actividades en el mediano plazo y con un alcance limitado a las labores de mantenimiento y servicio a montacargas de combustión interna así como a la selección de componentes de repuesto básicos indispensables en stock para los mismos equipos. Planteamiento del problema. Se carece de información completa respecto del sistema de organización, administración y operación del Departamento de Mantenimiento en relación a la planeación, organización y desempeño de servicios y mantenimiento a equipos motrices, en particular a montacargas del tipo de combustión interna. Sin embargo, se sabe que últimamente se han presentado algunas fallas recurrentes en estos equipos que han despertado preocupación al Departamento de Operaciones y al mismo Departamento de Mantenimiento. De acuerdo al control de equipos motrices para montacargas del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems y a su posterior representación gráfica por nuestra parte a través de un diagrama de Pareto (figuras 1 y 2), el mayor número de fallas para estos equipos corresponde a fallas en el sistema de frenos.
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Diagrama de Pareto para número de fallas por montacarga
100% 100
90% 80%
80
N° DE FALLAS
70% 60%
60
% ACUMULADO
50%
40%
40
30% 20%
20
10% 0
0% MC-40 MC-21 MC-30 MC-17 MC-01 MC-04 MC-35 MC-43 MC-50 Fig. 1 Diagrama de Pareto para número de fallas en montacargas.
Diagrama de Pareto para Fallas por Sistemas de montacargas 100% 100
90% 80%
80
70% 60%
60
40
50%
N° DE FALLAS
40%
% ACUMULADO
30% 20%
20
10% 0
0% MECÁNICO
SISTEMAS MECÁNICO ELÉCTRICO HIDRÁULICO TOTAL
ELÉCTRICO
N° DE FALLAS 64 31 14 109
PORCENTAJE 58.71% 28.44% 12.85% 100%
HIDRÁULICO % ACUMULADO 59% 87% 100%
NÚMERO ACUMULADO 64 95 109
Fig. 2 Diagrama de Pareto para fallas por sistemas.
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Se realizó un análisis de Causa-Efecto (figura 3), donde se identificaron una serie de posibles causas que serían el origen de estas fallas. Entre estas, se encontró que la falta de capacitación, malos diagnósticos, errores, la falta de limpieza y un deficiente Mantenimiento Preventivo, constituyen los factores causantes de los problemas de fallas en el sistema de frenos de los montacargas. Asimismo, la negligencia, falta de supervisión, falta de motivación, falta de experiencia y distractores en el desarrollo de las actividades laborales, agudizan el problema. Por lo anterior, se busca reorganizar a través de un plan estratégico, al Departamento de Mantenimiento y, en particular, el mantenimiento a los montacargas con la finalidad de lograr un orden y control administrativo, económico y operativo que permita cubrir estas deficiencias en su funcionamiento en el corto y largo plazo.
Fig. 3 Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) para fallas en montacargas.
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Justificación. El comercio globalizado exige a las empresas ser competitivas para poder mantenerse y sobrevivir. El ser competitivos implica contar con estrategias y planes que permitan el logro de metas y objetivos, alcanzando con ello un desarrollo integral corporativo; eficiente en el uso de todos sus recursos. Una herramienta imprescindible para toda empresa que desee aumentar su productividad maximizando sus recursos es una planeación estratégica; es el primer paso hacia un cambio palpable para toda empresa, área o departamento que busca adaptarse a un medio en constante movimiento, donde la innovación y la mejora continua se han convertido en la pieza clave de supervivencia en un ambiente altamente competitivo. En el caso particular de ELCON Sistems, la elaboración de un plan estratégico representa una oportunidad de mejora y rendimiento en su funcionamiento como estructura organizacional en respuesta de adaptación al cambio globalizado.
Planeación estratégica. Para poder establecer un adecuado plan estratégico, se deben tomar en consideración ciertos elementos que permitan establecer un marco de referencia de la situación actual tanto de la empresa como del Departamento de Mantenimiento con la intención de conocer con precisión cuáles son sus condiciones reales y su posición con respecto al medio externo. Para ello, se han considerado los siguientes puntos con el fin de implementar un buen plan estratégico:
1. Identificación de la misión, visión y objetivos actuales del Departamento de Mantenimiento. 2. El análisis del entorno externo. 3. Identificación de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (FODA). 4. Análisis de los recursos del Departamento de Mantenimiento. 5. Revalorización de la misión y objetivos del Departamento de Mantenimiento. 6. Formulación e implementación de estrategias. 7. Evaluación de resultados.
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1.- Identificación de la misión, visión y objetivos Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems.
actuales
del
Misión. Proveer un servicio de excelencia a todas las áreas de ELCON Sistems solicitantes de mantenimiento cubriendo con ello las necesidades de solución, atención y rapidez a las contingencias en sistemas y equipos al ofrecer un servicio de calidad total. Visión. Constituirse, en el mediano plazo, como el Departamento líder en servicio y establecerse como el área que supera en todo momento las expectativas de los solicitantes de mantenimiento en calidad, respuesta y servicio. Objetivo. Proporcionar la mejor calidad en servicio de mantenimiento a los sistemas y equipos de ELCON Sistems mostrando siempre una actitud de servicio profesional, constante, eficiente y de calidad. 2.- Análisis del entorno externo tanto de ELCON Sistems como del Departamento de Mantenimiento. Se trata de una empresa fabricante de dispositivos de control electrónico, conocidos como “electroniveles”. Para este tipo de empresas el entorno externo es realmente favorable. Lo anterior debido a que el producto comercializado está constituido por componentes electrónicos que permiten un cierto grado de flexibilidad para ajustarse a los requerimientos de nuevas tecnologías y procesos que involucren sistemas automatizados de control. Los sistemas de control basados en componentes netamente mecánicos son actualmente obsoletos dadas sus limitadas funciones y altos costos de mantenimiento y reemplazo. Sin embargo, es importante recalcar que para mantener un nivel competitivo será necesario mantenerse en constante actualización en cuanto a nuevas técnicas y materiales eléctricos y electrónicos se refiere así como en nuevos sistemas automatizados que requieren programación (PLC, PID) para su operación. El Departamento de mantenimiento no debe ser ajeno a esta constante actualización, dada la naturaleza de las actividades de ELCON Sistems, el mismo mantenimiento a los equipos y sistemas de producción está estrechamente ligado a la tecnología. En efecto, el Departamento de Mantenimiento está obligado a conocer y aplicar las últimas técnicas y conocimientos para poder realizar eficazmente sus actividades, de lo contrario, correrá el riesgo de ser desplazado por algún servicio de outsourcing que sí cuente con los recursos humanos y técnicos que den solución a las demandas de mantenimiento que una organización invariablemente plantea. Es necesario entonces establecer una medida que proporcione un concepto diferente que integre una serie de modificaciones a las prácticas llevadas actualmente por este departamento y que logre en el mediano plazo, un cambio en la perspectiva de visualizar al mantenimiento y a la dotación de los recursos y herramientas necesarios para el eficiente desempeño de sus funciones y pueda así garantizar su supervivencia dentro del esquema organizacional de ELCON Sistems. 8
3.- Cuadro FODA para el Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems.
Fortalezas Interior
Actitud responsable de todo el personal. Personal capacitado con estudios en electricidad industrial y residencial (Técnicos) y con estudios de TSU en Mantenimiento Industrial. Capacidad para trabajar en equipos.
Debilidades
Oportunidades Exterior
Cursos de capacitación en mantenimiento y en implementación de técnicas como TPM, 5’s, mejora continua. Constante desarrollo de nuevas tecnologías que involucran directa e indirectamente al mantenimiento. “Positivas”
Mala distribución del tiempo. Algunas veces, desorganización. Algunas veces, el personal preferiría trabajar solo. Falta de equipo de diagnóstico. Deficiente programación de actividades.
Amenazas
Contratación de servicios externos de mantenimiento (outsourcing). Contratación de nuevos equipos de trabajo de alto rendimiento. Recortes de personal.
“Negativas”
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3.1.- Matriz FODA para el Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems.
Factores Internos
Fortalezas
Factores
InternosInt ernos
Externos
Oportunidades
Cursos de capacitación en mantenimiento y en implementación de técnicas como TPM, 5’s, mejora continua. Constante desarrollo de nuevas tecnologías que involucran directa e indirectamente al mantenimiento.
Contratación de servicios externos de mantenimiento (outsourcing). Contratación de nuevos equipos de trabajo de alto rendimiento. Recortes de personal.
Mala distribución del tiempo. Algunas veces, desorganización. Algunas veces, el personal preferiría trabajar solo. Falta de equipo de diagnóstico. Deficiente programación de actividades.
FO (Maxi – Maxi)
DO (Mini – Maxi)
Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades.
Vencer Debilidades, aprovechando Oportunidades.
Amenazas
Actitud responsable de todo el personal. Personal capacitado con estudios en electricidad industrial y residencial (Técnicos) y con estudios de TSU en Mantenimiento Industrial. Capacidad para trabajar en equipos.
Debilidades
Integrar las habilidades personales y estudios previos a los nuevos conocimientos dados por los cursos de capacitación. Mantener una actitud positiva y responsable en el equipo ante nuevos campos laborales y tecnologías.
Distribuir el tiempo de manera eficiente y evitar la desorganización al aplicar los conocimientos adquiridos. Eliminar la falta de paciencia y el trabajo individual integrando la capacidad de interrelación que muestran los cursos.
FA (Maxi – Mini)
DA (Mini – Mini)
Usar Fortalezas para evitar Amenazas.
Reducir a un mínimo las Debilidades y evitar las Amenazas.
Emplear las habilidades personales y estudios previos como experiencia ante la competencia y como estrategia de supervivencia. Mostrar actitud responsable y la capacidad de trabajar en equipos para prevenir desarticulaciones por recortes de personal.
Distribuir el tiempo de manera eficiente. Mostrar empatía. Trabajar en equipo. Confianza en nuestros conocimientos y habilidades. Mostrar siempre una actitud responsable.
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3.2 Ponderaciones de Factores Internos para FODA. Factor interno clave
Ponderación Clasificación
Resultado ponderado (Ponderación x Clasificación)
Actitud responsable de todo el personal.
Personal capacitado con estudios en electricidad industrial y residencial (Técnicos) y con estudios de TSU en Mantenimiento Industrial.
Capacidad para trabajar en equipos.
0.17
4
0.68
0.15
4
0.6
0.10
3
0.3
0.08
2
0.16
0.10
1
0.10
Mala distribución del tiempo.
Algunas veces, desorganización.
Algunas veces, el personal preferiría trabajar solo.
0.05
2
0.10
Falta de equipo de diagnóstico.
0.10
2
0.2
Deficiente programación de actividades.
0.25
1
0.25
1.00
N/A
2.39*
Total
*Los resultados mayores que 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores a 2.5 muestran una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.
Por lo tanto, al obtener un resultado ponderado de 2.39 esta matriz muestra una significativa debilidad interna que deberá ser corregida en base a las acciones de solución planteadas en el plan estratégico para el Departamento de Mantenimiento. 11
3.3 Ponderaciones de Factores Externos para FODA.
Factor externo clave
Ponderación Clasificación
Resultado ponderado
Cursos de capacitación en mantenimiento y en implementación de técnicas como TPM, 5’s, mejora continua. Constante desarrollo de nuevas tecnologías que involucran directa e indirectamente al mantenimiento.
0.30
4
1.2
Contratación de servicios externos de mantenimiento (outsourcing).
0.35
1
0.35
Contratación de nuevos equipos de trabajo de alto rendimiento.
0.15
2
0.30
Recortes de personal.
0.20
1
0.20
1.00
N/A
2.05*
Total
*Los resultados mayores que 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición externa, mientras que los menores a 2.5 muestran una organización con debilidades externas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.
Por lo tanto, al obtener un resultado ponderado de 2.05 esta matriz muestra una significativa debilidad externa que deberá ser corregida en base a las acciones de solución planteadas en el plan estratégico para el Departamento de Mantenimiento.
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4.- Análisis de los recursos del Departamento de Mantenimiento. Se cuenta con un presupuesto anual para el Departamento de Mantenimiento de $800,000.00 pesos. Este presupuesto está distribuido actualmente únicamente a los conceptos que a continuación se describen en una tabla de costos con clasificación ABC y graficados por medio de histogramas.
Tabla de costos anuales con clasificación ABC. CONCEPTO
COSTOS 1 DIRECTOS
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A EQUIPOS MOTRICES (5 VEHÍCULOS UTILITARIOS).
AFINACIONES, FRENOS, FLUIDOS, HOJALATERÍA Y PINTURA, REPARACIONES MAYORES. $48,000.00
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A EQUIPOS MOTRICES (5 MONTACARGAS DE COMBUSTIÓN INTERNA GAS L.P.)
AFINACIONES, FRENOS, FLUIDOS, HOJALATERÍA Y PINTURA, REPARACIONES MAYORES. $62,000.00
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A EQUIPO Y SISTEMAS ELÉCTRICOS.
REEMPLAZO DE LÁMPARAS, INTERRUPTORES, CONTACTOS, LIMPIEZA A EQUIPOS. REPARACIONES MAYORES A EQUIPOS $15,000.00
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A RED Y SISTEMAS HIDRÁULICOS (FONTANERÍA).
ATENCIÓN A FUGAS DE AGUA, REEMPLAZO DE SELLOS. PEQUEÑAS MODIFICACIONES AL SISTEMA, MANTTO. A BOMBAS Y CISTERNAS. $12,000.00
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A OFICINAS E INFRAESTRUCTURA.
REPARACIÓN DE MOBILIARIO, SERVICIO A SIST. DE AIRE ACONDICIONADO, REPARACIÓN DE RACKS, PINTURA. $11,000.00
CAPACITACIÓN DIVERSA A PERSONAL DE MANTENIMIENTO (TRES CURSOS AL AÑO).
CURSOS VARIOS. $2,500.00 x CURSO, 3 CURSOS AL AÑO = $7,500.00
TOTALES
$155,500.00 (19.75% tipo B)
PORCENTAJE COSTOS DIRECTOS %
30.87%
39.87%
COSTOS INDIRECTOS2
GASOLINA 180 LTS. x SEMANA C/U @ 10.40 LTO. = 1,872.00 PESOS x 4 = 7,488 PESOS AL MES x 12 = 89,856 AL AÑO x 5 VEHÍCULOS = 449,280.00 PESOS
GAS L.P. 90 LTS. x SEMANA C/U @ 5.5 PESOS LTO. = 495.00 PESOS x 4 = 1,980.00 AL MES x 12 = 23,760.00 AL AÑO x 5 MONTACARGAS = 118,800.00 PESOS.
PORCENTAJE COSTOS INDIRECTOS %
COSTOS GENERALES ANUALES
71.08%
$497,280.00 (63.14%)
18.80%
CLASIFICACIÓN ABC DE COSTOS GENERALES.
B
B $180,800.00 (22.96%)
AUMENTO EN COSTOS DE ENERGÍA ELÉCTRICA. $4,500.00 9.65%
0.7%
C $19,500.00 (2.48%)
AUMENTO EN TARIFA DE COBRO DE AGUA. $2,000.00
0.31%
C
7.72% $14,000.00 (1.77%)
7.07%
PAGO DE OUTSOURCING PARA AIRES ACONDICIONADOS. $15,000.00
2.38%
C $26,000.00 (3.31%)
4.82%
100%
PAGO A CAPACITADORES, MATERIAL DIDÁCTICO, EQUIPO, SOFTWARE. $42,500.00 $632,080.00 (80.25% tipo A)
6.73%
C $50,000.00 (6.34%)
100%
$787,580.003
N/A
1 No se incluyen costos por concepto de salarios por corresponder al área administrativa de la empresa. 2 No se incluyen los costos de pago de tenencia, verificación vehicular ni seguro por corresponder al área administrativa de la empresa. No se incluyen costos por prestaciones laborales del personal. 3 Se cuenta con un sobrante de $12,420.00 pesos del presupuesto original que se destina a una “caja chica” para cubrir gastos imprevistos.
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Histogramas de costos anuales directos e indirectos y sus porcentajes.
Costos directos anuales del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems
$48,000.00 30.87%
$62,000.00 39.87%
$15,000.00 9.65%
SERVICIO Y SERVICIO Y SERVICIO Y MANTENIMIENTO A MANTENIMIENTO A MANTENIMIENTO A EQUIPOS MOTRICES (5 EQUIPOS MOTRICES (5 EQUIPO Y SISTEMAS VEHÍCULOS MONTACARGAS DE ELÉCTRICOS. UTILITARIOS). COMBUSTIÓN INTERNA GAS L.P.)
$12,000.00 7.72%
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A RED Y SISTEMAS HIDRÁULICOS (FONTANERÍA).
$11,000.00 7.07%
$7,500.00 4.82%
SERVICIO Y CAPACITACIÓN MANTENIMIENTO A DIVERSA A PERSONAL OFICINAS E DE MANTENIMIENTO. INFRAESTRUCTURA.
Fig. 4 Costos directos anuales del Departamento de Mantenimiento.
$449,280.00 71.08%
Costos Indirectos anuales del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems
$118,000.00 18.80% $4,500.00 0.70% SERVICIO Y SERVICIO Y SERVICIO Y MANTENIMIENTO A MANTENIMIENTO A MANTENIMIENTO A EQUIPOS MOTRICES (5 EQUIPOS MOTRICES (5 EQUIPO Y SISTEMAS VEHÍCULOS MONTACARGAS DE ELÉCTRICOS. UTILITARIOS). COMBUSTIÓN INTERNA GAS L.P.)
$2,000.00 0.31% SERVICIO Y MANTENIMIENTO A RED Y SISTEMAS HIDRÁULICOS (FONTANERÍA).
$15,000.00 2.38%
$42,500.00 6.73%
SERVICIO Y CAPACITACIÓN MANTENIMIENTO A DIVERSA A PERSONAL OFICINAS E DE MANTENIMIENTO. INFRAESTRUCTURA.
Fig. 5 Costos indirectos anuales del Departamento de Mantenimiento.
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Costos (con tipos) generales anuales del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems $497,280.00 63.14% tipo B
$180,800.00 22.96% tipo B
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A EQUIPOS MOTRICES (5 VEHÍCULOS UTILITARIOS).
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A EQUIPOS MOTRICES (5 MONTACARGAS DE COMBUSTIÓN INTERNA GAS L.P.)
$19,500.00 2.48% tipo C
$14,000.00 1.77% tipo C
$26,000.00 3.31% tipo C
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A EQUIPO Y SISTEMAS ELÉCTRICOS.
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A RED Y SISTEMAS HIDRÁULICOS (FONTANERÍA).
SERVICIO Y MANTENIMIENTO A OFICINAS E INFRAESTRUCTURA.
$50,000.00 6.34% tipo C
CAPACITACIÓN DIVERSA A PERSONAL DE MANTENIMIENTO.
Fig. 6 Costos (con tipos) generales anuales del Departamento de Mantenimiento.
5.- Revalorización de la misión y objetivos del Departamento de Mantenimiento.
Revalorizar es, para los fines de esta planificación, actualizar y adecuar. Los objetivos establecidos para el Departamento de Mantenimiento, aunque bien estructurados, no definen en forma clara para quién está dirigido la prestación de servicios. Dice su misión: “Proveer un servicio de excelencia a todas las áreas de ELCON Sistems solicitantes de mantenimiento…” la palabra “solicitantes” es ambigua y no deja en claro un punto vital, la razón de ser de cualquier empresa o departamento; el cliente. Un cliente no necesariamente tiene que ser alguien externo, un cliente es aquél que adquiere un bien o servicio, un cliente es alguien interno. Se debe cambiar ese concepto erróneo entre el personal, para quién “ser cliente” significa alguien que paga. No, cuando nos referimos al cliente es también al área o departamento que requiere de nuestros servicios de mantenimiento, por esta razón, la Misión del Departamento de Mantenimiento debería ser: “Proveer un servicio de excelencia en mantenimiento a nuestros clientes internos de ELCON Sistems que garantice atención, rapidez y solución a las contingencias en sistemas y equipos al ofrecer un servicio de calidad total”.
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El objetivo del Departamento de Mantenimiento es brevemente completo, hace referencia a la calidad en el servicio y la forma en que obtendrá esta calidad. Hace referencia a valores y actitudes, que son en realidad los factores determinantes para cambiar la mentalidad del trabajador. El objetivo se enfoca en la finalidad de un Departamento de Mantenimiento: el proporcionar un servicio.
6.- Formulación e implementación de estrategias. Como lo indican los diagramas (Pareto e Ishikawa) realizados, la falta de capacitación, malos diagnósticos, errores, la falta de limpieza y un deficiente Mantenimiento Preventivo, constituyen las causas del problema referente a la falla en el sistema de frenos de los montacargas. Por tanto, el programa de implementación del plan estratégico para el Departamento de Mantenimiento, estará basado sobre las siguientes estrategias: 1.- Se deberá implementar una capacitación al personal, se basará en el sistema TPM y la cuál será dada a través de talleres conformados por grupos de hasta 5 personas y un moderador (instructor) externo, el cual deberá ser un profesional en el ámbito pedagógico del desarrollo de personal y en sistemas de mejora continua organizacional. Se deberá contar con el apoyo de la gerencia de Recursos Humanos en lo referente a material y equipo de apoyo didáctico. Es recomendable que el taller sea objeto de auditorías y evaluaciones internas de acuerdo al sistema de calidad manejado por la empresa. Es importante señalar que los resultados de las evaluaciones deberán ser entregados a un coordinador de calidad para su análisis, conjuntamente, con el Departamento de Mantenimiento con la finalidad de establecer las acciones correctoras que fueran necesarias. Se ha escogido la modalidad de taller en virtud de que un curso no brinda, la mayoría de las veces, una dinámica que permita la integración y participación de todos los integrantes del grupo. Un curso es más rígido en su contenido y exposición. Un taller permite exponer las opiniones, experiencias y sugerencias de un modo más abierto e informal, un taller permite utilizar estudios de caso reales que fomentan la lluvia de ideas, estimulando la propuesta de soluciones y estrategias reales, tal como sucede en el ámbito laboral de los integrantes. 2.- Por ello, se pretende implementar un “área piloto” dentro del mismo Departamento de Mantenimiento, esta área será el Taller Mecánico. La finalidad es que se demuestren los avances del taller y se proyecten y apliquen cambios importantes que motiven a otros a repetir la experiencia. 3.- Una herramienta básica a utilizar en el taller son las 5’s. El objetivo es realizar una acción formativa y concientización en el personal. El “área piloto” servirá de prueba de los nuevos métodos y medios como se explico, probando con ello: La ubicación estratégica de herramientas y materiales. Señalización de vías y lugares. 16
Sistemas de control visual. Modelos de acomodo de estanterías, bancos, paneles, etc. Será necesario realizar un registro fotográfico o en video sobre la situación al inicio. Servirá para comparar el “antes y después”. 4.- Otra herramienta a utilizar es el Mantenimiento Autónomo. Al aumentar la motivación, competencia y, sobre todo, la participación activa del personal, se mejora la efectividad del mantenimiento y operación de los equipos. El volumen de trabajo de mantenimiento disminuye cuando la inspección general, a través de un checklist, pasa a ser parte de la rutina de los operadores. El número de averías decrece ampliamente y se reducen las actividades globales de mantenimiento. El Departamento de Operaciones será el responsable de llevar a cabo este checklist de montacargas. El checklist deberá ser llevado a cabo de las 6:00 a las 10:00 hrs. De Lunes a Sábado por los operarios de montacargas. Estará centrado en llevar a cabo acciones rutinarias de revisión básicas; nivel de aceite de motor, de aceite hidráulico, aceite de transmisión, líquido de frenos, revisión de nivel de líquido refrigerante, condiciones generales del sistema eléctrico, tales como luces, luces direccionales, torreta, claxon, indicadores de tablero (carga de batería, horómetro, temperatura, combustible, etc.), condiciones mecánicas (tensión de banda de ventilador/alternador, presencia de fugas de aceite, refrigerante u otro fluido, revisión de llantas, revisión de mangueras de motor y sistema hidráulico, etc.), entre otras. La información recabada en este checklist será entregada diariamente por el Departamento de Operaciones, quién, en coordinación con el Taller Mecánico del Departamento de Mantenimiento, analizarán e interpretarán esta información con la finalidad de establecer las acciones correctivas pertinentes. Para tal fin, se ha diseñado el siguiente formato denominado “Formato de inspección diaria de Montacargas (Checklist). Combustible: Gasolina o Gas L.P. “
FORMATO DE INSPECCIÓN DIARIA DE MONTACARGAS (CHECK LIST). COMBUSTIBLE: GASOLINA O GAS LP. Verifique cada punto señalado antes del comienzo del turno. Explique cualquier observación al pie de la página e infórmelo a su supervisor. ¡No conduzca un montacargas peligroso! Su seguridad está en peligro. INSPECCIÓN VISUAL BIEN MAL 1.- LLANTAS 2.- TODAS LAS LUCES FUNCIONAN Y ESTÁN APUNTADAS 3.- DISPOSITIVOS DE ADVERTENCIA 4.- HORÓMETRO 5.- INDICADORES DE TABLERO 6.- NIVEL DE ACEITE MOTOR 7.- NIVEL DE ACEITE TRANSMISIÓN 8.- NIVEL DE ACEITE HIDRÁULICO 9.- NIVEL DE AGUA/REFRIGERANTE 10.- NIVEL DE COMBUSTIBLE (GASOLINA/GAS LP/DIESEL) 11.- NIVEL DE LÍQUIDO DE FRENOS 12.- ESTADO GENERAL DE UÑAS Y RESPALDO OTROS SI NO ¿PRESENTA PARTES SUELTAS O ROTAS? ¿PRESENTA FUGAS DE ACEITE/FLUIDOS/COMBUSTIBLE(GAS LP)/REFRIGERANTE? ¿PRESENTA DAÑOS EN CARROCERIA Y PINTURA? ¿PRESENTA HILACHAS O MATERIAL EXTRAÑO ATORADO? MONTACARGAS NÚMERO: HORAS/KMS FECHA: NOMBRE Y FIRMA DEL TÉCNICO:
N/A
DÓNDE
INSPECCIÓN OPERACIONAL BIEN 13.- BOCINA (CLAXON) 14.- DIRECCIÓN 15.- MOTOR funciona suave, silencioso 16.- TRANSMISIÓN 17.- FRENOS 18.- FRENO DE MANO 19.-SEGURO DE ARRANQUE EN NEUTRAL 20.- INCLINACIÓN DEL MÁSTIL 21.- LEVANTAMIENTO Y DESCENSO DE UÑAS 22.-LEVANTAMIENTO Y DESCENSO DEL MÁSTIL 23.- ALARMA DE REVERSA OTROS SI ¿PRESENTA RUIDOS/OLORES EXTRAÑOS? ¿CUENTA CON EXTINTOR Y CALCOMANÍAS DE ADVERTENCIA?
MAL
N/A
NO
DÓNDE
HORA:
NOMBRE Y FIRMA DEL SUPERVISOR:
OBSERVACIONES:
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5.- Mantenimiento Preventivo, basado en los registros llevados a cabo por la supervisión de equipos motrices del Departamento de Mantenimiento, se realizarán programas de revisión y análisis de fallas de los equipos –Pareto, Ishikawa- (montacargas) teniendo como apoyo los resultados del checklist citado en el punto anterior y de los historiales o registros de reparaciones y servicios anteriores. Se realizará entonces un plan de mantenimiento calendarizado y programado por equipo/unidad que incluya puntos de revisión más específicos; engrase, reemplazo de bandas, balatas, revisión de sistema eléctrico, sistema hidráulico, de servicio general (afinación, cambio de aceite de motor, cambio de filtros, limpieza en general), hojalatería y pintura. El objetivo aquí es alcanzar un aumento en la disponibilidad de los equipos y que se planifiquen los trabajos del Taller Mecánico logrando con esto que se llegue a una mejor previsión de refacciones y medios necesarios que permitan un desempeño eficiente en la función del Taller Mecánico y, por consiguiente, del Departamento de Mantenimiento de ELCON Sistems. Los técnicos y supervisores deberán estar muy involucrados en el establecimiento de metas para los indicadores de resultados, ya que están generalmente en mejor situación para decidir lo que realmente son objetivos aceptables y porque los sistemas de gestión impulsados a menudo no funcionan a corto y mediano plazo.
7.- Evaluación de Resultados. Como conclusión, está claro que los resultados de la implementación del Plan Estratégico para el Departamento de Mantenimiento requerirán de un periodo considerable de tiempo, en virtud de que los resultados para este tipo de estrategias son evidentes en el largo plazo (4 a 5 años) posteriores a su puesta en marcha en la organización. Sin embargo, desde un modelo optimista, podemos anticipar que el funcionamiento en la dinámica del Departamento de Mantenimiento será mejor en cuanto a desempeño, organización, capacidades, habilidades y eficiencia de su personal logrando alcanzar un nivel mostrado en los equipos de trabajo de alto rendimiento de otras empresas en donde ha sido implementado con éxito un Plan Estratégico para mantenimiento.
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Bibliografía. Goodstein, Leonard. Nolan Timothy M. Planeación Estratégica Aplicada. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá, Colombia. 1999. pp. 106-112. Hamermesh, Richard G. Planeación Estratégica. Ed. Limusa. México, 1994. pp. 68-97. Kast, Freemond. Administración de organizaciones: Un enfoque de sistemas y de contingencia. Ed. Mc Graw Hill. México, 1994. pp. 56-77.
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