Unidad 2 Diseño organizacional. 2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.
2.2CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL. El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos tecnológicos y elecciones estratégicas.
Estructura Y DiseñO Organizacional — Presentation Transcript
1. Definición de la estructura organizacional organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2. Definición de Estructura Organizacional ¿Que es la estructura organizacional? organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especialización Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Amplitud de control Centralización y descentralización descentralización Formalización 3. Especialización del trabajo Adam Smith fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que esta contribuía a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplicó esta concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva. En la actualidad este término se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad. 4. Departamentalización Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Existen 5 formas comunes de departamentalización: departamentalización: Funcional Geográfica De Productos De procesos De Clientes 5. Cadena de mando La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿A
quien recurro si tengo un problema? y ¿Ante quien soy el responsable? Los términos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. 6. Amplitud de control ¿A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? La amplitud de control es el número de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente. 7. Centralización y descentralización La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organización con una participación escasa o nula de niveles inferiores, entonces esta organización está centralizada. En contraste, cuanto mas información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá mas descentralización. 8. Formalización La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un trabajo esta muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará, cuando se hará y como lo hará. En organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. 9. Decisiones sobre el diseño organizacional Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 2009 10. Organizaciones mecanicistas y orgánicas Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. 11. Organizaciones mecanicistas y orgánicas En contraste directo con la forma mecanicista de organización esta la organización orgánica, que es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que permite cambiar rápidamente según lo que requieran las necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado. 12. Mecanicista vs. Orgánica Mecanicista Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralización Alto grado de formalización Orgánica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa 13. Factores de contingencia Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia El tamaño La tecnología Grado de incertidumbre ambiental 14. Diseños organizacionales comunes Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman
15. Estructura Simple Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. 16. Estructura Simple Estructura simple Fortalezas : Rápida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida. Debilidades : No es adecuada cuando la organización crece, la dependencia en una persona es riesgosa. 17. Estructura funcional Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. El enfoque funcional es la departamentalización aplicado a toda la organización. 18. Estructura Funcional Fortalezas : Ventajas de ahorro en costos debido a la especialización y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Debilidades : La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades. 19. Estructura de divisiones La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas En este diseño cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada, con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. 20. Estructura de divisiones Fortalezas : Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Debilidades : La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. 21. Diseños organizacionales contemporáneos Escuela Técnica ORT Nicolás Gutman 22. Estructura de Equipos Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos. Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. Disminuye las barreras entre las áreas funcionales. Desventajas : No hay una cadena de mando definida. Los equipos tienen mucha presión a la hora de hacer su trabajo. 23. Estructura de proyecto de matriz La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. Ventajas : Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Desventajas : Complejidad para asignar personal a los proyectos. 24. Estructura sin limites La estructura no está definida ni limitada a márgenes artificiales horizontales, verticales o externos, Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas : Falta de control y problemas de comunicación. 25. Estructura de organización que aprende Apoya la capacidad de una organización para adaptarse y cambiar en forma continua. Ventajas : Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. Desventaja : Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración. 26. En síntesis Sin importar el diseño organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones, el diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es lo más eficiente y eficaz. La estructura debe
ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
2.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. .3 Modelos Mecánicos y Orgánicos del Diseño Organizacional El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir dela observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas perfectamente encajadas, está todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las actividades. De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estructura en entonos más estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados. Mecánica La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que informal. Todo está previsto, hay una motivación fundamentalmente económica. Organización consentida de bastante control. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión. Stalker más o menos estudió hasta qué punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. En un entorno de poco ambiente tendríamos soluciones para cada cambio. ¿Tendrían sentido estas empresas? ¿Qué perturbaría este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados. Riesgo de inmovilismo. Sería que se diese una situación que no estuviese prevista, y ¿cómo responder a esto?, es imposible tener una solución para todo yal no saber qué hacer se paralizaría la actividad. Orgánico Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. Establece una estructura más informal más que formal, la participación de las personas es importante, no hay una jerarquía estricta, primanlas comunicaciones informales. Se les concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo, se confía en ellos. En este tipo de organización
se hace especial énfasis en la comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización.
Mas que impartirle ramas, se le consulta y después se dialoga.
Se comparte el poder.
Es una organización flexible.
Funciona una red de comunicaciones. Esta sería aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones cambiantes ¿dónde está el riesgo aquí? ¿Dónde podría fallar? Si cada uno puede
Opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición, por falta de claridad de qué es responsabilidad de una persona, de cuál de un superior, qué es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es tarea mía. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Son, dos extremos
2.4 TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA. Características de la teoría contingencial A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como l as variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización: “La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen
especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”. Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empíricos que “la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización” (…) el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución. Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son: • La tecnología: “se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas” (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios reali zados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización. • El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta “la estructura, es el tamaño y no la tecnología” (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. • La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de t amaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.
• El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna. • La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección. • La Cultura: son “los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa” (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación. • El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual “representa aquel que se adaptará” (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.
2.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 3.4 Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permit e visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son l os siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
2.6 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA. 2.7 RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO Y GIRO DE LA EMPRESA. 2.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 2.9 RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.
http://es.scribd.com/doc/81182972/2-3-Modelos-Mecanicos-yOrganicos-del-Diseno-Organizacional
http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriasDeContingencia
