UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POST GRADO UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PLAN ESTRATEGICO
PLAN ESTRATEGICO DE INMOBILIARIA VIVA GyM S.A.
PRESENTADA POR: ARELLANO VEGA CRISTHIAN ERICK BERNAOLA CHUQUILLANQUI IVAN CRISTHIAN CAJAHUANCA RICRA JOHN ADAM QUISPE TORRES CHISTY
2016
INDICE PLAN ESTRATEGICO GRAÑA Y MONTERO CAPITULO I 1. SITUACÍON GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN 1.1. Situación General 1.2. Conclusiones 2. VISIÓN, MISIÓN, Valores, y Código de Ética 2.1. Antecedentes 2.2. Visión 2.3. Misión 2.4. Valores 2.5. Código de Ética 2.6. Conclusiones 3. EVALUACIÓN EXTERNA 3.1. Análisis del Entorno PESTE 3.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (P) 3.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E) 3.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales y demográficas (S) 3.1.4. Fuerzas Tecnológicas y científicas (T) 3.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E) 3.2. Matriz Evaluación de Factores Externas (MEFE)
2016
INDICE PLAN ESTRATEGICO GRAÑA Y MONTERO CAPITULO I 1. SITUACÍON GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN 1.1. Situación General 1.2. Conclusiones 2. VISIÓN, MISIÓN, Valores, y Código de Ética 2.1. Antecedentes 2.2. Visión 2.3. Misión 2.4. Valores 2.5. Código de Ética 2.6. Conclusiones 3. EVALUACIÓN EXTERNA 3.1. Análisis del Entorno PESTE 3.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (P) 3.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E) 3.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales y demográficas (S) 3.1.4. Fuerzas Tecnológicas y científicas (T) 3.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E) 3.2. Matriz Evaluación de Factores Externas (MEFE)
3.3. La Organización y sus Competidores 3.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores 3.3.2. Poder de Negociación de los Compradores 3.3.3. Amenaza de los Sustitutos 3.3.4. Amenaza de los Entrantes 3.3.5. Rivalidad de los Competidores 3.4. La Organización y sus Referencias 3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) 3.6. Conclusiones 4. EVALUACIÓN INTERNA 4.1. Análisis Interno AMOFHIT 4.1.1. Administración y Gerencia (A) 4.1.2. Marketing y Ventas (M) 4.1.3. Operaciones y Logística, Infraestructura (O) 4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F) 4.1.5. Recursos Humanos (H) 4.1.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I) 4.1.7. Tecnología de investigación y Desarrollo (T) 4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) 4.3. Conclusiones 5. INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO 5.1. Intereses De La Organización 5.2. Potencial De La Organización
5.3. Principios Cardinales De La Organización 5.4. Matriz De Intereses De La Organización (MIO) 5.5. Objetivos De Largo Plazo 5.6. Conclusiones 6. EL PROCESO ESTRATÉGICO 6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) 6.2. Matriz Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción (MPEYEA) 6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 6.4. Matriz Interna Externa (MIE) 6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE) 6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) 6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) 6.8. Matriz de Rumelt (MR) 6.9. Matriz de Ética (ME) 6.10.
Estrategias Retenidas y de Contingencia
6.11.
Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo
6.12.
Matriz de Posibilidades de los Competidores
6.13.
Conclusiones
7. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 7.1. Objetivos de Corto Plazo 7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo 7.3. Políticas de cada Estrategia 7.4. Estructura de la Organización
7.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social 7.6. Recursos Humanos y Motivación 7.7. Gestión del Cambio 7.8. Conclusiones 8. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 8.1. Perspectivas de Control 8.1.1. Aprendizaje Interno 8.1.2. Procesos 8.1.3. Clientes 8.1.4. Financiera 8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) 8.3. Conclusiones 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 9.1. Plan Estratégico Integral 9.2. Conclusiones Finales 9.3. Recomendaciones Finales 9.4. Futuro de la Organización 10. REFERENCIA 11. APENDICE
PLAN ESTRATEGICO GRAÑA Y MONTERO CAPITULO I 1. SITUACÍON GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN 1.1. Situación General 1.2. 1.3. Conclusiones. La Inmobiliaria Viva Gaña y Montero S.A. es una de las empresas más importante del País, siendo actualmente la mayor concesionaria peruana de infraestructura con tres carreteras (Línea 1 del Metro de Lima y la planta de tratamiento de aguas residuales de La Chira), así como el importante desarrollo internacional al participar en la construcción de proyectos mineros en el extranjero. Graña y Montero tiene grandes oportunidades en el sector de construcción, ya que es considerado como líder del sector Ingeniería e Infraestructura en el país que se viene gracias al crecimiento económico del país. Grupo Graña y Montero es una empresa sumamente competitiva dentro del mercado nacional e internacional. El nivel de competencia que tiene es alto creando así barreras de entrada.
CAPITULO II 2. VISIÓN, MISIÓN, VALORES, Y CÓDIGO DE ÉTICA 2.1. Antecedentes América Latina ha sido, en la última década, testigo y protagonista de un fuerte crecimiento económico y un desarrollo sin precedentes de sus infraestructuras. Aunque en los últimos años sí se ha notado una desaceleración en las economías latinoamericanas, toda la región continúa avanzando a paso firme y tiene en marcha grandes obras que siguen atrayendo inversión, generando empleo y fomentando el progreso. Las principales empresas constructoras, de acuerdo a Structuralia.com, coinciden claramente con las economías más fuertes de la zona y las que tienen un mercado mayor, como son los casos de Brasil y México. No hay que olvidar que el resto de países, como Chile, Perú, Ecuador y Colombia operan en mercados mucho menores y aunque no llegan a ocupar los primeros puestos por su volumen de inversión anual, juegan un importante papel para el desarrollo del sector en su propio territorio. El panorama para las empresas constructoras latinoamericanas sigue siendo optimista y, en este sentido, la participación del sector privado, la confianza de los capitales extranjeros y la implementación de planes nacionales de infraestructuras por parte de los gobiernos locales tienen un peso decisivo. América Latina continúa invirtiendo en infraestructuras y, contando solo los 100 mayores proyectos que tiene entre manos para el próximo año, cerrará contratos por un valor de 139.000 millones de dólares. En México con el respaldo del Plan Nacional de
Infraestructuras 2014-2018, en Brasil acabado el Mundial de Fútbol pero de cara a los Juegos Olímpicos 2016, y en el resto de países de la mano de los planes de fomento que buscan atraer inversión y ganar competitividad. A continuación, una infografía con las 20 primeras empresas constructoras de la región, su país de origen, volumen estimado de ventas anuales y principales obras en ejecución o área de actividad.
2.2. Visión "Posicionarnos en los 10 primeros puestos entre los Grupos de Ingeniería e infraestructura más importantes de américa latina al 2021".
2.3. Misión “Somos una empresa peruana con la misión de resolver las necesidades de Servicio de
Ingeniería en Infraestructura de sus Clientes a nivel nacional, más allá de las obligaciones contractuales, trabajando con un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando al medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera.”
2.4. Valores Los valores en el Grupo Graña y Montero se consideran como las políticas y directrices más importantes de la organización: Fortalecen en el desempeño de sus funcionarios y constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establece la filosofía de la organización al representar sus creencias, actitudes. La búsqueda de valores constituye un análisis de lo Ético en los miembros de la alta dirección del Grupo Graña y Montero, los valores actuales de la organización, su
filosofía de trabajo. Para lo cual se hace necesario analizar los valores personales y organizacionales. Los valores son indispensables para moldear los objetivos y propósitos, producir las políticas, y definir las intenciones estratégicas de la corporación. El código de ética es donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, las conductas deseadas y las conductas indeseadas. Por otro lado, se deben considerar los valores que aspira la organización en general, identificar algunas decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que les haya causado preocupación o pena, al verse o autoevaluarse de esta manera le permitirá planear o delinear sus valores. Los valores considerados en Graña y Montero son: 1. Compromiso con la seguridad del trabajador y reconocimiento de su labor. Implica asumir la responsabilidad de velar por la seguridad de los trabajadores y reconocer adecuadamente su esfuerzo diario. 2. Integridad, entendida como la defensa que una persona hace de sus derechos, pensamientos, ideas y creencias en base a los cuales no sólo actúa de un modo u otro sino que también basa sus comportamientos. 3. Solidaridad, entendida como una alta responsabilidad de cada individuo con respecto al todo. Es fundamental para que una sociedad sea exitosa, de tal modo en el que los derechos y obligaciones se equilibran y se encuentra la armonía. 4. Iniciativa, innovación, creatividad y compromiso. Iniciativa entendida como aquella conducta que promueve emprendimientos, la creatividad permite desarrollar labores de manera distinta a la tradicional, con la intención de
satisfacer un determinado propósito, no podemos estar comprometidos a hacer algo si desconocemos los aspectos de ese compromiso. 5. Ética y medio ambiente. La ética entendida como una declaración moral que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo, obligatorio o permitido en lo referente a una acción o a una decisión. 6. Búsqueda de satisfacción del cliente interno. La generación fluvial de electricidad muestra en acciones concretas su preocupación por el bienestar y consecuente satisfacción de sus clientes internos, base fundamental para el logro de la visión. 7. Integridad, entendida como la defensa que una persona hace de sus derechos, pensamientos, ideas y creencias en base a los cuales no sólo actúa de un modo u otro sino que también basa sus comportamientos. 8. La seriedad y el cumplimiento con los stakeholderes para la fluidez de la organización.
2.5. Código de Ética Los funcionarios del Grupo Graña y Montero tienen como guía los más altos valores de la ética y demuestran en la honestidad, respeto, sinceridad, integridad, y confianza en el desempeño profesional. El código de ética se enfatiza en los principios de la organización y fomenta la conducta deseada y las conductas indeseadas de cada colaborador dentro de la corporación. Los aspectos éticos considerados dentro del Grupo Graña y Montero son: 1. El Grupo Graña y Montero se compromete a entregar la información veraz relevante a los grupos de interés de forma transparente, completa y oportuna, de
tal forma la organización fomente prácticas contra la corrupción en todas sus facetas, el soborno y la extorsión. 2. Funcionarios y Trabajadores en general fomentan el compromiso de desempeñar sus responsabilidades en los estándares del código de ética estipuladas dentro de la organización. 3. Sus lineamientos estratégicos empresariales desarrolla sostenibilidad del Grupo. Respeta las diversidades étnicas como las culturas, costumbres, fomentando la armonía y el diálogo de los distintos grupos sociales en proyectos de desarrollo local. La armonización de los legítimos intereses empresariales y productivos 4. Busca fomentar y contribuir a una vida digna honesta para el desarrollo sostenible de la sociedad. 5. Promueve y aplica las mejores prácticas de responsabilidad ambiental y uso eficiente de los recursos naturales, fomenta iniciativas y enfoques preventivos ante estos desafíos, protege y conserva la flora, fauna y el ambiente. Asimismo, la seguridad y salud ocupacional. 6. Fomenta la formalidad laboral, la erradicación del trabajo infantil y la eliminación de la discriminación con respecto al empleo y la ocupación. 7. Es política del Grupo es ejercer prácticas comerciales; promoviendo la justa generación del valor para los accionistas, trabajadores, proveedores y clientes y la sociedad en general. La generación de valor se enmarca dentro dela economía social de mercado. 8. La exploración, la extracción, la explotación, la producción, la transformación, el transporte, la distribución y/o la utilización de recursos naturales vinculados con
nuestras actividades, se hace cumplimiento la legislación vigente en el país y las mejores prácticas utilizadas en la industria. 9. Los accionistas y colaboradores en general no entregan, ni divulgan información confidencial a ninguna persona ajena a la Compañía, a sus proveedores o clientes excepto cuando esta revelación es autorizada por la gerencia general del Grupo o si es requerido legalmente a hacerlo. 10. Los activos materiales son puestos a disposición de la Dirección y el personal para permitir y fomentar una gestión eficaz y eficiente del negocio por lo que se utilización es sólo por los fines del mismo. 11. La dirección y trabajadores en general fomentan la lealtad, la honradez, lo ético para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.
2.6. Conclusiones
CAPITULO III
3. EVALUACIÓN EXTERNA 3.1. Análisis del Entorno PESTE Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.
3.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (P) El Gobierno finalmente envió al Congreso dos normas que intentan dinamizar la economía. Se trata del proyecto de ley que establece medidas tributarias, simplificación de procedimientos y permisos para la promoción y dinamización de las inversiones en el país; y el proyecto de ley de contrataciones del Estado, para así revertir los resultados adversos experimentados en los primeros meses del año. El primer proyecto de ley abarca desde aspectos laborales, impulso a las pequeñas y medianas empresas, hasta aspectos de simplificación tributaria, impulso a la inversión de grandes proyectos (mineros, hidrocarburos, construcción). Dentro del paquete de medidas, llama poderosamente la atención la flexibilización de aspectos relacionados con la fiscalización ambiental, los que, en buena medida, estarían deteniendo el desenvolvimiento de las grandes inversiones. Estos trámites agobian
al sector Construcción. Como se recuerda, Ricardo Briceño, ex presidente de la Confiep, identificó más de 180 cuellos de botella, lo que justificaría la decisión del Gobierno.
El sector construcción ha retomado cifras de crecimiento de dos dígitos y continuará impulsando el crecimiento económico en el presente año gracias al auge de la autoconstrucción y los proyectos de vivienda, señaló el ministro de Vivienda, Construcción y Saneamiento, René Cornejo. Para estimar la tasa de crecimiento del sector este año se tendrá que tomar en cuenta el impacto de las medidas que el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (MVCS) está tomando y que se lanzarán en agosto para el primer año del gobierno , esperándose profundizar las políticas en temas de vivienda. El buen desempeño de las finanzas públicas durante 2014, reflejado en el superávit de 2,0 % del producto, estuvo asociado en gran medida al crecimiento de los ingresos corrientes del gobierno general que representaron el 19,6 %del PBI respecto al 18,3 % registrado en el año 2013 como
consecuencia de un episodio internacional de altos precios de materias primas. Contribuyó también a esta mejora en el resultado fiscal, el menor gasto no financiero del gobierno general que ascendió a 16,1 %del PBI, el nivel más bajo de gasto desde 1993. Durante 2015, se registró un crecimiento de los ingresos corrientes del gobierno general, que representaron un 20,8 %del PBI (mayor al 20,7 %de 2007), así como cierta expansión del gasto no financiero del gobierno general, que pasó de 16,0 a 17,2 % del PBI. El déficit económico del sector público no financiero del año 2015 se originó principalmente por las operaciones del gobierno central (1,8 %del PBI), resultado de los menores ingresos corrientes en 2,3 puntos porcentuales del PBI y de los mayores gastos no financieros en 1,8 puntos porcentuales del PBI. Se presenta como oportunidad para VIVA GyM S.A., por parte del Estado hacia la dinamización de las inversiones en el país. Se considera como amenaza, la facilidad que da el gobierno a las pequeñas y medianas empresas con la simplificación tributaria.
3.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E) El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú acordó elevar la tasa de interés de referencia de la política monetaria en 25 pbs a 4,0 %. Esta tasa es compatible con una proyección de inflación que converge al rango meta en el 2016. El Directorio se encuentra atento a la proyección de la inflación y sus determinantes para considerar, de ser necesario, ajustes adicionales en la tasa de referencia que conduzcan a la inflación al rango meta en el horizonte de efectividad de la política monetaria.
Esta decisión toma en cuenta que las expectativas de inflación se encuentran por encima del rango meta de inflación.
La inflación de diciembre fue 0,45 por ciento, con lo que la inflación interanual pasó de 4,17 por ciento en noviembre a 4,40 por ciento en diciembre. La inflación del mes se explica por el aumento en los alimentos perecibles y en las tarifas de transporte. La tasa de inflación sin alimentos y energía fue 0,53 por ciento, con lo
cual la tasa interanual aumentó de 3,46 por ciento en noviembre a 3,49 por ciento en diciembre.
La inflación ha sido afectada por factores temporales de oferta tales como el aumento de precios de algunos alimentos y servicios públicos y por la depreciación cambiaria, factores que no deberían trasladarse de manera generalizada al resto de precios de la economía.
Los indicadores recientes de la actividad productiva y de expectativas empresariales y de consumidores señalan un ciclo económico con tasas de crecimiento del PBI menor es a su potencial, pero con un ritmo de crecimiento del PBI mayor en el
cuarto trimestre de 2015. Para el 2016 se estima que la economía estará creciendo aun a tasa similar a la de su potencial.
Los indicadores internacionales muestran señales mixtas de recuperación de la economía mundial, así como volatilidad en los mercados financieros y cambiarios externos.
En el año, el sol se ha depreciado 0,3 por ciento en un contexto de fortalecimiento del dólar a nivel global y de reducción del precio de commodities.
Según la figura 1, Desde el año 2012, el BCRP ha comprado US$ 832 millones en neto, es decir las compras de un solo año (2012, US$ 13 179 millones) exceden las ventas realizadas desde el 2013.
Los préstamos al sector privado en moneda nacional crecieron a un ritmo anual de 29,2 por ciento a noviembre 2015, mientras que en dólares se registró una caída de
19,6 por ciento. El crédito total al sector privado ha crecido en 10,2 por ciento y la desdolarización del crédito continúa.
En noviembre, el coeficiente de dolarización del crédito fue de 31,0 por ciento, con lo cual se ha reducido en 7,3 puntos porcentuales desde el inicio del Programa de Desdolarización. Se observa una menor dolarización en todos los tipos de crédito, en particular los créditos vehiculares. Asimismo, el financiamiento ampliado al sector privado muestra una reducción de 4,5 puntos porcentuales en el mismo periodo.
(Memorias Banco Central de Reserva del Perú, 2015).
Evolución del PBI nacional y el PBI del Sector Construcción. Año 2013: Creció 8,9% En el año 2013 fue el cuarto sector productivo en la contribución al PBI, presentando 0,6 %, después de los sectores comercio, servicios y manufactura, gracias a su mayor expansión en este año, pero en comparación con el año 2012, el cual fue 15,8%, presento una desaceleración producto de un menor consumo de cemento al mismo tiempo de una disminución en el dinamismo de la autoconstrucción. El consumo del cemento afecto principalmente al sector construcción, pero por zonas geográficas se pudo obtener un mayor crecimiento de despachos locales elaborados de cemento, debido a la construcción de centros comerciales y obras públicas, como carreteras, construcción y reparación de estas en el norte y sur del país, para unas mejoras en las condiciones de vida y el benefició
de las comunidades. El mercado inmobiliario residencial presento un incremento en el número de departamentos vendidos, pero el precio de terrenos por metro cuadrado a continuado con una tendencia alcista desde el 2007 por ello ha generado un aumento del 15,7 con respecto al año 2012. Año 2014: Creció 1,7% El resultado de la variación del PBI en el sector construcción durante el año 2014 se habría visto influenciado por los retrasos en la ejecución de proyectos de infraestructura pública en las regiones, debido al proceso de elecciones municipales de autoridades regionales y locales, lo cual ha ocasionado un -4% en el avance de las obras, el indicador más bajo que se ha registrado, afectando fuertemente al sector construcción, esperando ahora que en el 2015 las nuevas autoridades comiencen a ejecutar sus proyectos públicos de manera normal para poder normalizar y concluir las obras ya previstas. Otro problema que ha sufrido este sector es la gran debilidad de la demanda interna de edificios como vivienda, infraestructura, oficina o para la obtención de rentas futuras, debido al contexto internacional complicado y la presencia de la indecisión del cliente a la hora de comprar, pues se plantea un dilema al cual no sabe solucionar, ya que se encuentra entre dos opciones, si es mejor comprar ahora o esperar al igual se ha presentado la falta de inversión pública como privada para la elaboración de mayores obras en todo el país teniendo el manejo de permisos de construcción, colocándose el Perú según ranking Doing Business del Banco Mundial en el puesto 87 de un total de 189 países para resolver los problemas de barreras acelerando los proyectos inmobiliarios públicos y privados.
Producción del Sector Construcción. En el mes de Enero de 2015, el Sector Construcción registró una disminución de 3,0% reflejado en el menor Avance Físico de Obras en 24.73%, mientras que el Consumo Interno de Cemento creció levemente en 0,02%.
Variación Anualizada En el periodo anualizado (Feb.2014-Ene.2015/Feb.2013 - Ene.2014), la actividad de la Construcción tuvo un crecimiento de 1,2%; y en dicho periodo, la Producción Nacional creció en 2,2%.
Se presenta como oportunidad para VIVA GyM, el crecimiento del PBI en construcción presente. Se considera como amenaza, el incremento de la inflación los cuales en efecto a la cotización del dólar afectan los créditos de la empresa y la capacidad de adquisición del cliente.
3.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales y demográficas (S) Tasas de Crecimiento de la Población por Departamento El crecimiento demográfico de los departamentos entre los quinquenios 1995-2000 y 2010-2015 son presentados en el Cuadro Nº 17. Dichas tasas serán descendentes en todos los casos, excepto en los departamentos de Apurímac (de 0.9% pasa a 1.0%) y Ayacucho (de 0.1% pasa a 0.4%). Durante el quinquenio 1995-2000, alcanzarán tasas de crecimiento anual superiores al promedio nacional (1.7% anual) en la Costa: Callao, Lambayeque, La Libertad, Lima, Tacna y Tumbes; en la Sierra: Arequipa y Huánuco; y, todos los de la Selva. En dicho quinquenio, Ayacucho será el departamento que mantendrá la tasa de crecimiento
anual más baja (0.1%) y Ucayali y San Martín serán los departamentos que alcanzarán las tasas de crecimiento anual más altas (3.7%). Por otro lado, entre los quinquenios 1995-2000 y 2000-2005, la mayoría de los departamentos mostrarán variaciones relativas en sus respectivas tasas de crecimiento anual (Apurímac, Ayacucho y Pasco). Los departamentos que en el lapso comprendido entre los quinquenios 1995-2000 y 2010-2015, alcanzarán las variaciones relativas, en sus respectivas tasas de crecimiento anual, por debajo del -30.0% serán Ica, Lima, Piura, San Martín y Ucayali. Los departamentos que al quinquenio 2010-2015 alcanzarán tasas de crecimiento anual iguales o superiores al 2.0% serán Tacna, Tumbes, Ucayali, San Martín Y Madre de Dios. En dicho quinquenio serán 10 de los 24 departamentos los que superarán la tasa de crecimiento promedio anual de 1.3%. Los departamentos que alcanzarán tasas de crecimiento anual menores o iguales al 1.0% serán Piura (0.9%) en la Costa y casi todos los de la Sierra, con excepción de Arequipa y Huánuco. Las tasas de crecimiento anual más bajas (0.4%), muy cercanos a un estado estacionario, estarán en los departamentos de Pasco, Ayacucho, explicable por el futuro comportamiento de sus tasas netas de migración hacia el quinquenio 2010-2015; que se espera serán altamente negativas (-22.6 por mil y -23.0 por mil, respectivamente) y compensadoras de sus considerables tasas anuales de crecimiento natural (de 15.6 por mil y 15.8 por mil, respectivamente). Los nuevos "sindicatos" de construcción civil han cambiado el badilejo por el revólver, la lampa por la escopeta. Los "accidentes laborales" se han ampliado al sicariato y a amenazas contra dirigentes. El secretario general de la Federación de
Trabajadores en Construcción Civil del Perú (FTCCP), Mario Huamán, denunció que existen unos 72 sindicados paralelos de supuestos obreros de ese sector – agrupados en cinco federaciones, de los cuales más del 80%, es decir, cerca de 60, se dedica a la extorsión. Se debe recordar que en los dos últimos dos años, unos diez dirigentes de la FTCCP han sido asesinados por sicarios debido a su enfrentamiento a estos sindicatos paralelos. Se presenta como oportunidad para Graña y Montero S.A. Ingeniería y Construcción, la necesidad de habitabilidad por el crecimiento de la población. Se considera como amenaza, Fortaleza de los sindicatos de construcción extorsionadores y aumento de capacidad de negociación con empresas constructoras.
3.1.4. Fuerzas Tecnológicas y científicas (T) Avance en las ciencias de los materiales. En los últimos años, la evolución favorable de la construcción se reflejó en el comportamiento de algunos costes indirectos. Destacó el crecimiento de los materiales destinados al levantamiento de edificaciones, como los ladrillos y cemento, rubros que empiezan a recuperar un mayor dinamismo en 2010, tras la desaceleración de la inversión al año previo. En línea con lo anterior y conforme se asiente la actividad constructora, se tendría una mayor dinámica de los materiales destinados a los acabados de inmuebles, como pintura, revestimientos, barnices y esmaltes convencionales (embajada de España, Lima 2009). El Índice de Precios de Materiales de Construcción de Lima Metropolitana, correspondiente al mes de Febrero se incrementó en 0,47%. La
variación acumulada al segundo mes del año fue de 1,54% y, en los últimos doce meses (Marzo 2014 – Febrero 2015) del año fue de 3,98%.
VARIACION PORCENTUAL ACUMULADA.
VARIACION PORCENTUAL ACUMULADA.
Se presenta como oportunidad para Graña y Montero S.A. Inmobiliaria, el avance de la ciencia de los materiales obteniendo un producto de primera calidad. Se considera como amenaza, el alza del precio de los materiales que a gran demanda se está dando.
3.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)
En Latinoamérica, “el 85% de las emisiones de gases efecto invernadero (GEI) son
producidas por seis países. Solamente México y Brasil representan el 60% del total latinoamericano, lo cual va en concordancia con el PBI de estos países. Los países que también aportan a la contaminación, así como al PBI de la región, son Argentina, Colombia, Perú y Venezuela”. (De la Torre, Fajnzylber & Nash, 2009, p. 33). Estas emisiones de GEI pueden estar asociadas con la actividad industrial o con el cambio en el uso del suelo. Cada una corresponde a la mitad del total emitido, sin embargo, la proporción varía drásticamente en cada país. En los siguientes países, los cambios en el uso del suelo generan al menos el 60% de las emisiones totales de GEI: Bolivia, Brasil, Ecuador, Guatemala y Perú. Lo contrario ocurre en México, Chile y Argentina, donde la proporción de las emisiones producto de los cambios en el uso del suelo bordean el 15%. A nivel global, revisando las cantidades de emisión, se tiene que Brasil emite el 58%, derivado de cambios en el uso del suelo, le siguen Perú, con un 8%, y Venezuela y Colombia, con alrededor del 5% cada uno (De la Torre, Fajnzylber & Nash, 2009). En el caso del Perú, el 47.5% de las emisiones de GEI se originan porque el suelo apto para uso forestal se destina a la agricultura, mientras que un 21.2% de las emisiones son causadas por el uso de energías fósiles como el petróleo. Estas fuentes de energía están siendo sustituidas de manera progresiva por energías renovables (Ministerio del Ambiente, 2011). En la Figura 13, se presentará la contribución que cada país a las emisiones de GEI, producto del cambio en el uso del suelo, así como del uso de energías fósiles. El 70% de la contaminación en el Perú lo genera la construcción tradicional de viviendas (Ministerio del Ambiente). A diferencia, en las casas ecológicas no se
emplean ladrillos ni concreto. Mucho menos asbestos o combustibles que son altamente contaminantes. La nueva propuesta contempla el uso de material termal reciclando hojuelas de madera. En el Perú, las ‘edificaciones verdes’ son escazas y
algunas de ellas han conseguido la certificación ‘leed’, otorgada a quienes tienen en cuenta los procesos de sostenibilidad y el uso de energías alternativas en sus estrategias de edificación. En respuesta a los efectos del cambio climático y a fin de contrarrestar las acciones del hombre en contra de su entorno, actualmente se edifican estructuras cuidando el proceso de construcción. Edificar una casa ecológica cuesta entre 20 y 30% más barato que una de material noble. Velarde indica la construcción de una vivienda convencional en 100 m 2 cuesta en promedio 48 mil dólares (todos los acabados incluídos), y puede tardar hasta 5 meses. Además genera cerca de 6 toneladas de desechos que contaminan el medio ambiente. Mientras tanto, el costo de una casa ecológica de iguales proporciones y acabados es de 32 mil dólares aproximadamente. Su construcción tarda apenas dos meses y no genera desechos, pues todo es reutilizable. Se presenta como oportunidad para VIVA GyM S.A., la experiencia en cuidado ambiental con la ampliación en el campo de edificaciones con certificación LEED. Tenemos como amenaza la contaminación que los materiales tradicionales ocasionan.
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externas (MEFE) La función de matriz EFE es crear una lista definida de oportunidades, obteniendo información: política, gubernamental y legal (P); económica y financiera (E); social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y ecológica (E) que se da como resultado
del análisis PESTE; para luego cuantificar estos resultados en la identificación de las oportunidades y amenazas identificadas. Designa puntuaciones, donde el peso ponderado total más alto que puede obtener es cuatro, y el más bajo posible uno (1). El valor promedio es 2.5. “Un peso ponderado
total de cuatro indica que la organización está respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en la industria. Un peso ponderado total de uno (1) indica que las estrategias de la organización no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas”. (D’Alessio, 2013, p. 114).
Matriz de E valuación F actor E xterno Viva G y M (M E F E ) Factores Clave de Éxito
Viva G y M
Peso(%) Valor Ponderación
OPORTUNIDADES 1. Dinamización de las Inversiones 2. Crecimiento del PBI 3. Necesidad de Viviendas 4. Avance de las Ciencias de los materiales 5. Edificaciones con Certificación LEED 6. Crecimiento de la actividad Inmobiliaria
0.09 0.11 0.12 0.08 0.07 0.08 0.55
2 3 4 2 4 3
0.18 0.33 0.48 0.16 0.28 0.24 1.67
0.09 0.11 0.04 0.07 0.06 0.08 0.45 1.00
1 4 3 2 3 2
0.09 0.44 0.12 0.14 0.18 0.16 1.13 2.80
AM E NA ZAS 1. Normas Flexibles a las MYPES 2. Incremento de la Inflación 3. Sindicatos Extorsionadores 4. Alza de precio de Materiales 5. Uso de materiales tradicionales 6. Edificaciones Informales
Total
En la Tabla se establece la matriz de evaluación de factores externos para la inmobiliaria VIVA G y M. El total ponderado de 2.80 indica que la empresa está por encima del promedio afirmando de que responde bien a las dificultades pero debe seguir estrategias que capitalicen sus oportunidades externas y neutralicen sus amenazas.
3.3. La Inmobiliaria Viva G y M S.A. y sus Competidores 3.3.1. Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores principales de Inmobiliaria Viva G y M S.A. son Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon, Miyasato. No todos los proveedores tienen poder sobre la empresa, sólo los que monopolizan algunos servicios tales como las materias primas de fierro, concreto, etc. Hace 2 años, Viva GyM S.A. lanzó el programa de homologación de proveedores, proceso de evaluación que les permite contar con proveedores confiables y fomentar un comportamiento ético y responsable de nuestra cadena de valor. Al 2013 existen 392 proveedores aprobados. La Inmobiliaria GyM S.A. trasladan buenas prácticas a sus proveedores para fortalecer su propia gestión y desempeño. De esta manera el grupo comenta “Crecemos juntos, aseguramos los niveles de excelencia ex igidos por nuestras
operaciones y contribuimos a elevar los estándares de la industria”.
3.3.2. Poder de Negociación de los Compradores Los consumidores están aptos para negociar con Viva GyM S.A. mediante la vía del área de logística. El margen de negociación en cuanto al precio de venta es de un máximo de 10% amplió el nivel de información ofrecida en la página web de la empresa y también hizo que el número de accionistas atendidos incremente. Es por
ello que los consumidores asumen cierta cantidad de poder al momento de su elección. A estos les dan la preferencia de ejecutar obras ganadas. Pero también están los periodos de baja actividad donde la industria de la construcción se ve gravemente afectada y no existe mucha demanda dentro del mercado (los acabados).
3.3.3. Amenaza de los Sustitutos Desarrollo de servicios y productos sustitutos: Los servicios sustitutos a los que Viva GyM S.a. se enfrente son las gerencias de proyectos que sustituyen GyM por proveedores individuales especializados en distintos aspectos. Pero si se analiza más el caso de GyM dentro de la industria de construcción se puede llegar a una conclusión de que no existe amenaza por parte de los sustitutos porque la complejidad de los requerimientos de las obras es muy alta. Esto se debe a que los sustitutos nunca se responsabilizan por el íntegro del proyecto, como lo hace GyM, entonces no hay una responsabilidad absoluta por toda la obra.
3.3.4. Amenaza de los Entrantes Ingreso de nuevos competidores: Han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa Corp Ingeniería Construcción Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. También hay nuevos competidores españoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria S.A.
3.3.5. Rivalidad de los Competidores Empresas Competidoras:
Dentro del sector de Inmobiliaria y edificación existe una gran cantidad de competidores. A continuación sólo se presentarán los
competidores
más relevantes y que generan mayor impacto hacia la división. La rivalidad entre competidores actuales es alta. GYM tiene competidores tanto nacionales como extranjeros. Los competidores nacionales son:
J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificación, infraestructura hidráulica e hidro energética, vial, saneamiento, minería, marítima, gasífera, petrolera y eléctrica.
Cosapi: Realiza obras de construcción, ingeniería y gerencia de proyectos. Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de edificaciones, carreteras, puentes, marítimas, portuarias, restauraciones, habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecánicas. Los competidores extranjeros son:
Consorcio Odebrecht (Brasil): Es el que participa en la mayoría de sub sectores de construcción que GYM pertenece. Realiza obras de construcción de carreteras, de irrigación, presas, centrales hidroeléctricas, plantas de tratamiento de agua y desagüe, alcantarillado sanitario, túneles, silos para almacenamiento y montaje electromecánico.
Empresas Ica (Mexico): Realiza obras de Inmobiliaria, telecomunicaciones e infraestructura y medio ambiente. Viva GyM S.A. es la primera empresa peruana que participa en el sector construcción (según el ranking de las top 1000 empresas peruanas en el 2006). Es
decir, GyM, es la primera en términos de nivel de ingresos seguida por Cosapi, J.J.C Contratistas S.A.
3.4. Inmobiliaria Viva G y M S.A. y sus Referencias Las compañías que desempeñan un buen direccionamiento Estratégico y que se puede optar como referencia es Compañía EMPRESAS ICA, Empresa Mexicana que se encuentre en el segmento Construcción que en el ranking de empresas Latinoamérica se encuentra en séptimo lugar y un participación de mercado en ventas de 2258.9 millones de dólares . Además, en la actualidad, es uno de los grandes constructoras en Latinoamérica. Asimismo, surgen como producto de una alianza estratégica entre los diez empresas líderes en el sector de Ingeniera y Contrucción. De la misma forma se toma como referente a la empresa Basileña Constructora Norberto Odebrecht cuya participación en el segmento de Ingeniería y Construcción demuestran un mejor desempeño y calidad en Operaciones Logísticos su postura Filosófica es Just in time (Justo a tiempo)
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) En la matriz del perfil competitivo para Graña y Montero se tiene ocho factores claves de éxito, con los pesos y valores respectivos para la Compañía Cosa pi y Compañía JJC. consideradas como competidoras, teniendo como resultado que Graña y Montero tiene una ponderación de 2.88, la cual es mayor que la valoración de sus competidoras, debido a la ventaja que le lleva en competencia en calidad en los servicios y capacidad en la dirección Estratégica. En la matriz del perfil referencial donde se toma como principales referentes a la Constructora Norberto Odebrecht, una empresa Brasileña, cuyo negocio principal es la
construcción. Odebrecht es la más grande constructora de Latinoamérica. En el 2013 en ventas alcanzó 4101,5 millones de dólares, considerándose como la constructora número uno en Latinoamérica.
Matriz de Perfil Competitivo Viva G y M (M RC) Factores Clave de Éxito
Viva G y M
Cosapi
JJC
Peso(%) Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Capacidad Financiera 2. Gestión de Procesos y Calidad 3. Participación de Mercado 4. Gestión de cartera de Inversiones 5. Seguridad y Salud Ocupacional 6. Gestión de Desarrollo Sostenible e Impacto Ambiental 7. Costos de Inversión y Presupuesto 8. Gestión en Operaciones y Logística
Total
0.09 0.11 0.21 0.32 0.03
2 1 3 4 1
0.18 0.11 0.63 1.28 0.03
3 1 2 3 2
0.27 0.11 0.42 0.96 0.06
2 2 1 3 1
0.18 0.22 0.21 0.96 0.03
0.06 0.07 0.11 1.00
3 2 3
0.18 0.14 0.33 2.88
2 3 1
0.12 0.21 0.11 2.26
2 3 2
0.12 0.21 0.22 2.15
Nota. La asignación del valor asignado a cada factor determinante de éxito se ha realizado en base a la escala siguiente: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor y 4 = fortaleza mayor.
Matriz de Perfil Referencial Viva G y M (M PR ) Factores Clave de Éxito
Viva G y M
Odebrecht
Empresas Ica
Peso(%) Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Capacidad Financiera 2. Gestión de Procesos y Calidad 3. Participación de Mercado 4. Gestión de cartera de Inversiones 5. Seguridad y Salud Ocupacional 6. Gestión de Desarrollo Sostenible e Impacto Ambiental 7. Costos de Inversión y Presupuesto 8. Gestión en Operaciones y Logística
Total
0.09 0.11 0.21 0.32 0.03
2 1 3 4 1
0.18 0.11 0.63 1.28 0.03
3 4 2 3 4
0.27 0.44 0.42 0.96 0.12
4 2 4 3 2
0.36 0.22 0.84 0.96 0.06
0.06 0.07 0.11 1.00
3 2 3
0.18 0.14 0.33 2.88
3 3 4
0.18 0.21 0.44 3.04
4 3 3
0.24 0.21 0.33 3.22
Nota. La asignación del valor asignado a cada factor determinante de éxito se ha realizado en base a la escala siguiente: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor y 4 = fortaleza mayor.
3.6. Conclusiones El análisis PESTE y al análisis del sector y sus competidores. Como factores de éxito, se identificaron seis oportunidades y seis amenazas relacionadas con el aspecto político, económico, social, tecnológico – científico y ecológico - ambiental. Se enfatiza las políticas del gobierno que permiten tener un crecimiento sostenido generando el incremento de la confianza para la inversión, con un marco normativo que regula la actividad minera y certificación ambiental de proyectos mineros. Sin embargo, todavía es una amenaza la generación de los conflictos sociales que podría impedir el crecimiento del sector minero; la poca inversión para el desarrollo y tecnología e investigación; ausencias de políticas trans-sectoriales en la gestión del medio ambiente. La Matriz EFE tuvo un puntaje de 2.80, lo que indica que Viva G y M está levemente por encima del promedio, por lo que debe seguir estrategias que capitalicen sus oportunidades externas y neutralicen sus amenazas. En la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y en la Matriz Perfil Referencial (MPR) se consideraron ocho factores críticos de éxito. Inmobiliaria Viva G y M S.A., llega a una valoración de 2.88, la cual es menor que la valoración de sus competidores, debido a la ventaja que le llevan en tecnología y calidad, y competencia de precios
CAPITULO IV 4. EVALUACIÓN INTERNA 4.1. Análisis Interno AMOFHIT 4.1.1. Administración y Gerencia (A) 4.1.2. Marketing y Ventas (M)
4.1.3. Operaciones y Logística, Infraestructura (O) 4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F) 4.1.5. Recursos Humanos (H) 4.1.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I) 4.1.7. Tecnología de investigación y Desarrollo (T) 4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) En la matriz MEFI de Graña y Montero se tiene seis factores claves de éxito que son las Fortalezas, con los pesos y valor respectivo con una ponderación de 2.27
Matriz de E valuación F actor I nterno Viva G y M (ME F I ) Factores Clave de Éxito
Viva G y M
Peso(%) Valor Ponderación
FORTALEZAS 1. Cumplimiento en la Ejecución de Proyectos 2. Calidad del Capital Humano 3. Experiencia en la ejecución de viviendas 4. Buena Actitud frente al Desarrollo Tecnológico 5. Certificado ISO 14001 y OSHAS 18001 6. Rapidez, creatividad en implementar estrategias
0.09 0.08 0.07 0.12 0.08 0.11 0.55
2 3 2 3 1 2
0.18 0.24 0.14 0.36 0.08 0.22 1.22
0.09 0.11 0.08 0.07 0.06 0.04 0.45 1.00
3 2 3 2 1 3
0.27 0.22 0.24 0.14 0.06 0.12 1.05 2.27
DEBILIDADES 1. Falta de Publicidad y Marketing 2. Costoso financiamiento en infraestructura 3 Falta de estandarización de sistemas de información 4. Poco auspicio de Eventos 5. Falta decisión de Inversión 6. Existe un Plan Estratégico Regular
Total
4.3. Conclusiones
La Matriz EFI es resumir y evaluar las principales Fortalezas y Oportunidades necesario y propicios, tender lazos de integración social en beneficio de sus pobladores, así mismo brindar más información acerca de las etapas de cada proyecto. Como resultado del balance en la Matriz de Factores Internos, se tiene una puntuación de 2.27, que muestra que la empresa internamente es levemente fuerte puesto que aún tiene debilidades importantes que debe hacer frente.
CAPITULO V 5. INTERESES DE LA INMOBILIARIA VIVA G y M S.A. A LARGO PLAZO 5.1. Intereses De La Organización 5.2. Potencial De La Organización 5.3. Principios Cardinales De La Organización 5.4. Matriz De Intereses De La Organización (MIO) 5.5. Objetivos De Largo Plazo 5.6. Conclusiones 6. EL PROCESO ESTRATÉGICO 6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) 6.2. Matriz Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción (MPEYEA) 6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 6.4. Matriz Interna Externa (MIE) 6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE) 6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) 6.8. Matriz de Rumelt (MR) 6.9. Matriz de Ética (ME) 6.10.
Estrategias Retenidas y de Contingencia
6.11.
Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo
6.12.
Matriz de Posibilidades de los Competidores
6.13.
Conclusiones
7. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 7.1. Objetivos de Corto Plazo 7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo 7.3. Políticas de cada Estrategia 7.4. Estructura de la Organización 7.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social 7.6. Recursos Humanos y Motivación 7.7. Gestión del Cambio 7.8. Conclusiones 8. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 8.1. Perspectivas de Control 8.1.1. Aprendizaje Interno 8.1.2. Procesos 8.1.3. Clientes 8.1.4. Financiera 8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
