A s p e c t o s p RÃ ¡ c t i c o s c a l i d a d en El s e r v i c i o (1)

Aspectos prácticos de la calidad en el servicio

Este manual es propiedad de: PUBLICACIONES VÉRTICE S.L. C/ Ter 2-4-6 Pol. Ind. El Viso 29006 Málaga. Tfno: 902 53 24 32 www.editorialvertice.com [email protected]

ISBN: 978-84-92533-72-5 DEPÓSITO LEGAL: MA-1356-2008 No está permitida la reproducción total o parcial del presente manual bajo cualquiera de sus formas gráficas o audiovisuales sin la autorización previa y por escrito de los titulares del depósito legal. Impreso en España – Printed in Spain

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Índice General

ÍNDICE GENERAL

TEMA 1. CALIDAD Y SERVICIO: ALGUNAS DEFINICIONES 1.1. Calidad y servicio: aspectos generales ...........................1 1.2. El cliente y su percepción del servicio ............................3 1.3. Las empresas de servicios............................................5 1.4. Estrategias de las empresas de servicios ......................10 1.5. La comunicación y las normas de calidad .....................14 Ideas clave .....................................................................17 Autoevaluación del Tema 1................................................18

TEMA 2. LA CAZA DE ERRORES 2.1. Introducción .............................................................21 2.2. Hacerlo bien a la primera ...........................................21 2.3. El cero defectos pasa también por una caza implacable de errores ................................................25 Ideas clave .....................................................................35 Autoevaluación del Tema 2................................................37

TEMA 3. MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 3.1. Introducción .............................................................39 3.2. Valor para el cliente...................................................40 3.3. Satisfacción del consumidor........................................42 3.4. Las encuestas de satisfacción .....................................45 3.5. Las cartas de reclamación: una fuente de beneficios ............................................49


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3.6. La opinión ajena .......................................................52 Ideas clave .....................................................................55 Autoevaluación del Tema 3................................................57

TEMA 4. ¿CÓMO LANZAR UN PROGRAMA DE CALIDAD? 4.1. Introducción .............................................................59 4.2. El diagnóstico: un punto de partida ineludible ...............60 4.3. A la búsqueda del cero defectos ..................................63 4.4. Reconsideración del servicio prestado ..........................66 4.5. Un tronco común de excelencia para varias ramas del servicio............................................69 Ideas clave .....................................................................72 Autoevaluación del Tema 4................................................74

TEMA 5. EL TELÉFONO 5.1. Introducción .............................................................77 5.2. Preparación técnica ...................................................78 5.3. Preparación táctica ....................................................80 5.4. Desarrollo práctico o técnica del uso del teléfono ..........81 5.5. Algunas recomendaciones al hablar por teléfono ...........82 Ideas clave .....................................................................85 Autoevaluación del Tema 5................................................87

TEMA 6. EJEMPLOS DE MALA CALIDAD EN EL SERVICIO 6.1. Aeropuerto ...............................................................89 6.2. Banco ......................................................................90

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6.3. Supermercado ..........................................................90 6.4. Las tarjetas de crédito ...............................................90 6.5. Empresa de mantenimiento ........................................91 6.6. Hotel .......................................................................92 6.7. Empresa de alquiler de coches ....................................92 6.8. Un concesionario Mercedes Benz .................................92 6.9. Un juego de salón que termina en el lugar de partida ................................................................93 6.10. Una agencia de seguros .............................................93 6.11. Unos informativos .....................................................93 6.12. La catástrofe de chernobil: diferencias culturales...........94 6.13. Una caldera ruidosa...................................................94 6.14. Un instituto de estadística ..........................................95 6.15. Una tienda de muebles ..............................................95


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Tema 1: Calidad y Servicio: Aspectos generales

TEMA 1 CALIDAD Y SERVICIO: ASPECTOS GENERALES 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Calidad y servicio: aspectos generales El cliente y su percepción del servicio Las empresas de servicios Estrategias de las empresas de servicios La comunicación y las normas de calidad

1.1. Calidad y servicio: aspectos generales Podemos definir la calidad como: "El conjunto de aspectos y características de un producto y servicio que guardan relación con su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes (necesidades que no han sido atendidas por ninguna empresa pero que son demandadas por el público) de los clientes". La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave; representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera (además del producto o del servicio básico) como consecuencia del precio, la imagen, y la reputación del mismo. Para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad y gentileza, aunque estas condiciones son imprescindibles en la atención al cliente. En cuestión de calidad en el servicio hay que distinguir: •

Servicio de productos Cada empresa debe definir sus prioridades y optar por una política de servicio que apoye la comercialización de su producto. Si una empresa opta, por ejemplo, por distinguirse por su "política de despreocupación" antes, durante, y después de la venta, deberá asegurar a los clientes los servicios siguientes: la posibilidad de


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establecer un contacto telefónico con el interlocutor adecuado de la empresa, facilitar una documentación legible, ayudar a poner en marcha el producto, entregarlo rápidamente, y facturar sin errores con textos claros y minimizando los costos de mantenimiento, averías, y reparaciones. El servicio de productos tiene dos componentes: 1) El grado de despreocupación, es decir, el comprador de un producto valora, además del precio y del rendimiento técnico del producto, lo que éste va a costarle en tiempo, esfuerzo y dinero. 2) El valor añadido para el cliente. El cliente examina también el valor que el proveedor añade al rendimiento técnico. Las empresas de Alto Rendimiento son aquellas que consiguen dar valor y satisfacción a los clientes de forma óptima. Ejemplo: Una persona puede comprar un ordenador en unos grandes almacenes y ocuparse de todo a cambio de pagar menos, o hacerlo en una tienda especializada donde se encargan del transporte, instalación y preparación del equipo. •

Servicio de los servicios Al contrario que los productos, los servicios se caracterizan por su inmaterialidad. Sólo existen como experiencias vividas. En la mayoría de los casos, el cliente de un "servicio de los servicios" comprende dos dimensiones propias: 1) La prestación que buscaba el cliente. 2) La experiencia que vive en el momento en que hace uso del servicio.

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Gestión de la calidad total Hoy en día, la alta dirección de las empresas considera la tarea de mejorar la calidad de los productos y servicios como la prioridad número uno. En el futuro la mayor parte de los clientes no aceptarán o tolerarán productos de calidad media. A las empresas no les queda otra opción que aceptar la Gestión Total de la Calidad (GTC) si quieren competir de forma rentable. "La Gestión Total de la Calidad es un planteamiento organizativo que consiste en intentar mejorar constantemente la calidad en todos los procesos, productos y servicios de la organización." Como señalan algunos empresarios, la calidad es el mejor camino para poder escoger a los clientes, la mejor defensa contra la competencia extranjera y el único modo para apoyar el crecimiento y la rentabilidad.

1.2. El cliente y su percepción del servicio La mejor manera de tener beneficios es definir lo que demandan los consumidores y satisfacerlo, e intentar ser más efectivos que sus competidores a la hora de crear y ofrecer valor a su mercado objetivo (clientela clave). El cliente es, por tanto, el punto de partida de una estrategia de servicio. El objetivo de una buena estrategia debe consistir: •

En mantener a los actuales clientes.

•

Y en atraer a los clientes potenciales (que son aquellos que no son clientes de la empresa pero que podrían llegar a serlo).

Es fundamental conocer y seguir de cerca sus necesidades. Todas las empresas que se olvidan de este principio elemental están condenadas a desaparecer en un plazo más o menos corto. La motivación del cliente es lo que determina la calidad del servicio ya que es frecuente encontrar que las empresas intentan juzgar la motivación del cliente sin basarse en estudios de investigación y no se preocupan por las motivaciones reales de compra; sólo se centran en los aspectos técnicos de los productos y en su rendimiento, estableciendo así políticas inadecuadas de calidad de servicio.


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La satisfacción del cliente: un secreto a desvelar Todas las influencias que existen sobre la percepción de la calidad, hacen que los estudios sobre la satisfacción del cliente resulten excesivamente complejos. Sin embargo, son indispensables, puesto que los clientes tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicio, en cambio, suelen comentarlo con otras personas; de esta forma no hay lugar para la recomendación.

La calidad del servicio es total o inexistente Cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia todos sus componentes, sino que la juzga como un todo. Lo que prevalece, por tanto, es la impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica. Generalmente el consumidor suele detenerse en el eslabón más débil de la cadena de calidad y tiende, también, a generalizar los defectos que encuentra a su paso a todo el servicio. Es, pues, esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. La oferta, ya se trate de un producto o de una prestación, se juzga como un todo, de forma que si algo falla la consecuencia es el fracaso. En materia de servicios la calidad o es total o no existe.

La percepción de calidad Los símbolos: En la percepción de la calidad influyen también los símbolos que rodean al producto. Todos los signos, verbales o no, que acompañan al servicio, tienen un papel fundamental en este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una sonrisa el placer que nos produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras de las ventajas para ofrecer un servicio de calidad que tenga por objeto la conquista del cliente. Es importante reseñar que el concepto de calidad varía según las culturas ya que la calidad es un coeficiente: es el valor obtenido a cambio del precio pagado. La información: La información puede modificar considerablemente la percepción de la calidad. Si va a existir alguna deficiencia en el servicio prestado al cliente, la explicación que se proporciona al cliente puede que aminoren las críticas e influir positivamente en la percepción de calidad.

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Para que una persona no se impaciente en el teléfono lo mejor será preparar un mensaje adaptado al servicio y al cliente, por ejemplo: No podemos olvidar que ninguna información por muy útil que sea sustituirá jamás a una respuesta rápida. Aspectos tangibles del servicio: Una de las principales características de los servicios se basa en su carácter inmaterial. Para juzgar la calidad de un servicio el cliente debe recurrir a signos indirectos concretos. Cuanto más complejo e intangible sea un servicio, más se aferrará el usuario a criterios que puede valorar inmediatamente, en especial: •

La apariencia física del lugar y de las personas: se suele juzgar la competencia de un médico por su sala de espera.

•

El precio: la exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio.

•

El riesgo percibido: el cliente que recibe inicialmente poca información y poca ayuda o, que tiene que comprar sin garantías, encontrará que el servicio es de menor calidad e incluso aunque ello sea objetivamente falso.

Cuanto más se valore un producto por sus características físicas (por ejemplo, una casa: por el número de habitantes, por su ubicación, por su solidez, etc.) más se apreciarán los factores indirectos, como la experiencia ajena, la amabilidad de la acogida, la claridad de la información o la credibilidad de la empresa.

1.3. Las empresas de servicios ¿Por qué son diferentes las empresas de servicios? Las empresas de servicios son más complejas que las industriales, porque las primeras se enfrentan a la vez a la tarea de producir lo que venden y a la de manejar la interfaz. La complejidad de las empresas de servicios se acrecienta generalmente por el hecho de que existen múltiples interfaces.


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El concepto de interfaz Las empresas de servicios se pueden calificar como entidades compuestas de dos partes: 1. La interfaz de producción. Es aquella donde se "fabrica" el servicio. En un restaurante, por ejemplo, la cocina es la interfaz de producción. 2. La interfaz de entrega. Es aquella donde tiene lugar la relación con el cliente. La recepción, el bar y el comedor de un hotel, por ejemplo, forman la interfaz de entrega donde se sirven alimentos y bebidas y donde los clientes tratan con los representantes de la empresa. Observe la Figura 1. Las dos interfaces de una empresa de servicios. Figura 1

La dimensión relativa de ambas interfaces varía de unas empresas a otras. La interfaz de entrega sólo ocupa un pequeño porcentaje del personal de una fábrica (como se puede observar en la Figura 2), mientras que, por ejemplo, en un gabinete de consultoría las proporciones son inversas, ya que casi todas las actividades se desarrollan en la interfaz de entrega (véase la Figura 3).

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Proporciones relativas de las dos interfaces en una empresa industrial. Figura 2

Proporciones relativas de las dos interfaces en un gabinete de consultoría. Figura 3


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Dificultades de gestionar la calidad del servicio •

En general, los servicios presentan un número mayor de características que los productos y, al mismo tiempo, éstas son más visibles.

•

Cuanto más elementos incluye la prestación de un servicio, mayor es el riesgo de error y mayor el riesgo de insatisfacción del cliente.

•

La duración del contacto con el cliente influye directamente en el riesgo de error. Cuanto más larga es la transacción, más posibilidades de insatisfacción presenta.

•

La planificación de los servicios requiere un acoplamiento cuidadoso entre la producción y la demanda, y conseguir esto puede ser muy difícil.

•

Como la producción y el consumo del servicio son simultáneos, su calidad no depende sólo de quien lo presta; el cliente influye directamente en la prestación del servicio.

•

Para gestionar y controlar la calidad del servicio, resulta fundamental separar los elementos del mismo que están fuera del alcance del cliente de aquellos que no lo están, puesto que se puede llegar a dominar la calidad de los primeros tratándolos de la mejor manera posible.

•

La última dificultad en la gestión de la calidad de los servicios es su dispersión geográfica.

Costo de la calidad y de la falta de calidad En el área de los servicios, la mejora de la calidad ofrece escasas posibilidades de reducir costos, en cambio, los beneficios de no incurrir en errores son considerables. Es mucho más costoso conseguir un cliente nuevo que mantener un cliente satisfecho, así lo demuestran los desorbitantes presupuestos publicitarios. De esto deriva la importancia del coste de la pérdida de los clientes y la necesidad de retenerlos.

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El gestor deberá comparar las inversiones preventivas con los costos derivados de los fallos internos y externos de la compañía. Para lograr esto hay que valorar el costo total de la calidad. Las inversiones en calidad suponen una enorme fuente de nuevas ventas. Estos beneficios se obtienen gracias a: •

La disminución de la tasa de insatisfacción.

•

Al impacto positivo del boca en boca.

•

Y al aumento de la tasa de lealtad.

A través de la mejora de la calidad, las posibilidades de obtener beneficios son, por tanto, enormes. No obstante, es necesario tener en cuenta que no siempre es fácil conseguir que el director financiero valore adecuadamente la rentabilidad de estas inversiones. Cabe decir que, si en la industria se ha aprendido a presupuestar la reducción de los desechos, en los servicios aún está todo por hacer.

Gestión de la calidad del servicio: un asunto de métodos En los servicios, el esfuerzo sólo puede centrarse en las personas que lo generan y en los métodos que se utilizan para su realización. Las empresas de servicios pueden obtener enormes economías descomponiendo los pasos del servicio, normalizando sus distintas etapas, simplificándolas y centralizándolas en profesionales. Es por tanto necesario descomponer un servicio en sus distintas gamas: •

Reservando un método estándar para sus componentes simples y frecuentes.

•

Y un enfoque personalizado para las demandas especiales.

La gestión de la calidad del servicio debe centrarse en la relación: persona que genera el servicio y método a través del que se ofrece, convirtiéndose ésta en un factor fundamental. Ninguno produce resultados si no va acompañado por el otro.


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1.4. Las estrategias de las empresas de servicios Hay dos formas de alcanzar un segmento del mercado: Competir en precios u ofrecer una ventaja competitiva única y superior. Los precios, sólo en raras ocasiones, constituyen una ventaja competitiva duradera. Las empresas que se caracterizan por el "saber hacer" constituyen una baza considerable en la batalla competitiva por la diferencia. Ante la necesidad de marcar la diferencia, la orientación hacia el servicio se hace imprescindible. Luchar en el terreno de los servicios significa: •

Estrategias de servicio de productos En el caso de los productos, competir en todo lo que el cliente espera de la empresa, además del producto base; ofrecer un servicio antes, durante y después de la venta. Teniendo en cuenta las dos dimensiones de precio y servicio, el proveedor de productos tiene tres opciones estratégicas básicas que pueden darse en un mismo sector. Cada una de ellas se centrará en un segmento diferente del mercado.

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a) La alta costura (servicio muy cuidado y precio alto). Se centra en aquel cliente que prefiere pagar más a cambio de un servicio más selecto. b) Servicio a medida (servicio personalizado y precio alto). Busca satisfacer al cliente sensible a la buena calidad de servicio por un precio razonable. c) La confección (servicio mínimo y precio bajo). Se centra en aquel cliente que prefiere el precio al servicio, bien porque el mismo puede encargarse del servicio, bien porque sus medios financieros son limitados. Las tres estrategias pueden darse en un mismo sector y cada una de ellas se centrará en un segmento de mercado. Ejemplo: La casa Volkswagen cuenta con una gama que va desde el Lupo, pasando por el Polo, el Golf y el Bora, hasta llegar al Pasat que va dirigido a ejecutivos y padres de familia con alto poder adquisitivo. •

Estrategias de servicio para los servicios En el caso de los servicios, competir en todo lo que tiene relación con la prestación y la experiencia propiamente dicha.


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1. En una política de gastronomía se apuesta por mantener permanentemente un alto nivel de personalización. La conformidad con el nivel de excelencia es el factor clave de éxito en este enfoque. La opción gastronomía que une precio y servicio elevados. Eso no significa que la empresa que opte por tal estrategia no trate de reducir sus costos y de aumentar su productividad. Como mínimo intentará incrementar su margen de beneficios. Se dirige a aquellos que buscan un servicio muy personalizado. 2. La opción receta que ofrece un servicio a medida a un precio adecuado. La estrategia de receta es más ambigua y suele ser más difícil de lograr que la gastronomía y la comida rápida. Se trata de dirigirse a un mercado integrado por un número mayor de clientes a través de un servicio personalizado y de una estrategia de precios en condiciones aceptables. Para ello, se utilizan medios que no son caros pero que permiten personalizar el servicio. 3. Y la comida rápida que ofrece un mínimo de servicio por un precio módico. Los proveedores se dirigen al gran mercado: a aquellos que son más sensibles al precio que a la calidad del servicio. Para ello, ofrecen un servicio estandarizado al máximo y reducen en lo posible la duración del contacto, minimizando así sus costos y, por consiguiente, sus precios.

La base de la estrategia: la promesa y comunicación En la base de una estrategia de servicio existe siempre una promesa, esta debe concebirse en función de su clientela clave, comunicarla con toda claridad y dirigir sus esfuerzos a ella. Formular una promesa es algo que corresponde a la Dirección General de la compañía; de su definición dependerá el establecimiento de las normas y el respeto a las mismas.

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Es preciso cerciorarse de que: •

La empresa está cumpliendo lo prometido, o al menos está intentando mantener dicha oferta.

•

Se están ofreciendo garantías que demuestran ese compromiso.

•

Los responsables de la empresa están dispuestos a indemnizar al cliente en caso de incumplimiento.

Esto repercutirá en beneficio de la empresa asegurando así un servicio de calidad y, lo más importante, la satisfacción del cliente. Sólo se puede hacer una promesa a cada grupo clave de clientes. De forma que una promesa bien formulada y mantenida que se dirija a clientes a quienes no interese, perderá totalmente su eficacia. Esto quiere decir que la promesa es un proyecto de empresa, de forma que toda la organización debe estar orientada a mantenerla, tanto los trabajadores como los procedimientos empleados, tanto las finanzas como las comunicaciones, etc. Una empresa estará constituida por tantas organizaciones distintas como promesas haya formulado. La comunicación: •

Desempeña un papel predominante en el éxito de una estrategia de servicio, cualquiera que sea ésta. Es el vehículo a través del que se intenta alcanzar a un número mayor de clientes, conseguir su lealtad, motivar a los empleados y darles una idea exacta de las normas de calidad que deben respetar.

•

La comunicación debe ir dirigida a un grupo determinado. De ahí, que pierda su eficacia cuando una empresa intenta dirigirse a toda la población.

•

No se limita al mensaje publicitario o a la documentación técnica, sino que cubre todas las circunstancias, directas e indirectas, que ponen al cliente en relación con la empresa. Es el único medio de hacer conocer, a priori, la diferencia y la ventaja de la empresa con respecto a sus competidores. Además permite ocupar un lugar en la mente del consumidor.

•

Una empresa puede diferenciarse por sí misma.


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•

La comunicación es un instrumento poderoso para modificar los gustos de la clientela clave.

•

Gracias a la comunicación podemos reducir el riesgo percibido por el cliente.

•

Permite amoldarse a las expectativas del cliente.

•

Posibilita materializar el servicio.

1.5. La comunicación y las normas de calidad No hay nada más difícil que mantener una promesa de servicio. Éste es un trabajo permanente que preocupa a los empresarios, ya que si un eslabón de la cadena decepciona al cliente, la cadena entera sufrirá las consecuencias. Todos los aspectos de una empresa de servicios contribuyen a comunicar su calidad:

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•

La acogida: un encuentro que va mucho más allá de la oficina de recepción. Muchas veces se cree, de forma errónea, que una política de acogida consiste en colocar a una chica guapa detrás de un inmenso ramo de flores.

•

El servicio telefónico: un poderoso medio para reforzar o debilitar el nivel de perfección de la empresa.

•

La documentación, el pariente pobre de la comunicación en los servicios. Es interesante comprobar que las empresas de servicios conceden a su documentación, por lo general, una importancia inversamente proporcional a la que le otorgan los fabricantes de productos.

•

Contar con los distribuidores. El problema se complica cuando la empresa no está en relación directa con su cliente. Entonces es imprescindible asegurarse de que la comunicación a cargo de


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los distribuidores se corresponda con el nivel de excelencia de la compañía. Uno de los métodos para asegurar una convergencia de comunicación consiste en negociar acciones conjuntas con los distribuidores. •

Motivar al personal: un empleado convencido es un cliente convencido. Antes de vender la calidad de un servicio a los clientes hay que saber comunicarla a los empleados.

Normas de calidad del servicio A pesar de que la industria se ha servido durante años de normas de rendimiento expresadas en vatios, en centímetros, en kilogramos, etc. Aún, algunas empresas han continuado ignorando la importancia de desarrollar normas de calidad del servicio. A veces, sólo se limitan a definir normas de funcionamiento que tienen un escaso o nulo interés para el cliente. Es indispensable desarrollar normas de calidad del servicio, si se desea mantener un control y saber si se está cumpliendo una promesa. Las normas de calidad para ser operativas, deben: a) Expresarse desde el punto de vista del cliente. Para convertirse en un verdadero indicador del rendimiento y no en una mera forma de funcionamiento, la norma debe ser definida en términos de resultados para el cliente. Además, se deben especificar los trabajos que tiene que realizar cada empleado dentro de la organización con el objeto de satisfacer al cliente.

b) Ser ponderables. Cualidades humanas como: La atención, la acogida, o la amabilidad, podrían ser medidas si se sabe, en primer lugar, que una medida no tiene por qué ser necesariamente cuantitativa. Las cosas medidas pueden permanecer o no. Por ejemplo: Una sonrisa no se mide por lo que dura sino por el momento en que tiene lugar. c) Servir a toda la organización. Las normas de calidad del servicio deben poder ser utilizadas por toda la organización.


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Cuanto más nos acercamos al trabajo de campo, más precisa debe ser la descomposición del trabajo en normas. Se trata, pues, de garantizar la mejor ejecución con la mayor satisfacción por parte del cliente. Todos deben saber por qué contribuye su trabajo a servir mejor al cliente.

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IDEAS CLAVE •

La calidad es el nivel de excelencia que una empresa decide alcanzar para satisfacer a su clientela clave (público objetivo).

•

El servicio es el conjunto de soportes que rodea al acto de comprar se mide por la despreocupación y el valor añadido en el caso de los productos y por la prestación y la experiencia vivida en el caso de los servicios.

•

"La Gestión Total de la Calidad es un planteamiento organizativo que consiste en intentar mejorar constantemente la calidad en todos los procesos, productos y servicios de la organización."

•

Las empresas de servicios se pueden calificar como entidades compuestas por dos partes: La interfaz de producción, donde se fabrica el servicio; y la interfaz de entrega, donde tiene lugar la relación con el cliente.

•

Hay dos formas de alcanzar un segmento de mercado, competir en precios y ofrecer una ventaja competitiva única y superior.

•

La comunicación desempeña un papel predominante en el éxito de una estrategia de servicio y debe ir dirigida a un grupo determinado (clientela clave).

•

Las normas de una empresa deben ser comunicadas y difundidas dentro de la misma para ello la formación de los empleados juega un papel fundamental.


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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 1 1. Es fundamental a la hora de hablar de calidad, hacer mención al nivel de excelencia; la clientela clave; y la conformidad. V

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2. La Gestión de la Calidad Total es un planteamiento organizativo. V

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3. El interfaz de producción es aquella donde tiene lugar la relación con el cliente. V F 4. La estrategia de los servicios de productos tiene 3 opciones básicas dependiendo del precio y el servicio y son: el servicio a medida, el servicio personalizado y la informatización del servicio. V F 5. La comunicación tiene una doble ventaja ya que informa a sus empleados sobre las normas de calidad y las promesas de la empresa. También es un estímulo a la propia estimación y motiva al personal de la empresa. V

F

6. El grado de despreocupación hace referencia a que el cliente examina también el valor que el proveedor añade al rendimiento técnico. V F 7. El servicio de los servicios comprende dos dimensiones, la prestación y la experiencia vivida por el cliente. V

F

8. La motivación del cliente es un factor que determina la calidad del servicio. V F

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9. La información puede modificar considerablemente la percepción de calidad. V F 10. El servicio telefónico es un poderoso medio para reforzar o debilitar el nivel de perfección de la empresa. V


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Tema 2: La caza de errores

TEMA 2 LA CAZA DE ERRORES 2.1. Introducción 2.2. Hacerlo bien a la primera 2.3. El cero defectos pasa también por una caza implacable de errores

2.1. Introducción Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. Por lo tanto, el cero defectos en materia de servicios dista mucho del concepto de lujo, puesto que es una necesidad inminente. La idea de cero defectos debe relacionarse con el nivel de excelencia y con las normas de calidad establecidas por la empresa. No debe ser entendido, pues, de una forma absoluta. Ejemplo: Si una compañía aérea no supera los 1.200 equipajes perdidos mensualmente, que es la norma de calidad que se ha impuesto, alcanza el cero defectos (el competidor más próximo pierde, aproximadamente, 1.300 todos los meses). Por ello, no debe perseguir una tasa de pérdidas igual a cero, pues, su precio sería muy elevado. En este caso una norma de cero equipajes perdidos resultaría indispensable si, a consecuencia del boca en boca, el costo de la pérdida de pasajeros resultara superior al de las indemnizaciones a abonar. "Hacerlo bien a la primera" es el método más seguro para alcanzar el cero defectos en la calidad del servicio, puesto que es imposible eliminar los errores una vez prestado el servicio.

2.2. Hacerlo bien a la primera ¿Cómo conseguir hacerlo bien a la primera? Ante todo, es un problema de estado de ánimo. Ninguna persona lo hará del todo bien desde el principio más que si: •

Le gusta lo que hace. Es muy difícil que una persona haga las cosas bien a la primera si la complejidad y la sensación que le proporciona lo que hace no se corresponde con sus aspiraciones.


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•

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Se siente orgullosa de su trabajo. El orgullo es uno de los principales elementos de éxito para toda persona que se encuentre en contacto directo con el cliente.

El orgullo no es sólo una cuestión de ética profesional, también surge como consecuencia de la estimación que una persona recibe de los demás dentro de la empresa y en la sociedad. Todo puede contribuir a aumentar el orgullo de los empleados y, por consiguiente, su voluntad de hacer las cosas bien desde el primer momento: la forma en que van vestidos, el lugar en que se sitúan frente al cliente, la importancia que se les concede en las comunicaciones internas, la forma en que se les llama y se les piden las cosas. Es importante recordar que las primeras impresiones son decisivas. El tono de una relación se determina en los tres primeros minutos.

Una dedicación total en su trabajo Pero el cero defectos también exige una disciplina permanente y una total dedicación al trabajo. Es decir, un mínimo de incumplimiento laboral y una productividad máxima. Así, por ejemplo, algunas empresas diseñan programas de formación para realizar una adecuada selección de personal; de esta forma, sólo contratan a aquellas personas que son puntuales y que tienen un buen rendimiento en el trabajo.

Un entusiasmo a toda prueba Por último, el cero defectos es una cuestión de entusiasmo. A través de algunos estudios se ha demostrado que una persona entusiasta presenta las siguientes características:

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•

Es una persona sensible a los cumplidos del cliente y que está motivada.

•

Es una persona que se siente respaldada por su empresa y, por lo tanto, libre para tomar iniciativas sobre la marcha.


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La empresa puede tener un papel importante respecto a esos dos atributos. La necesidad de ser felicitado puede identificarse en el momento de la contratación y ser alimentada voluntariamente por la empresa. Basta con facilitar las cartas de felicitación de los clientes y hacerlas llegar al interesado. También se puede prolongar la duración de la relación entre el personal de contacto y los clientes el tiempo necesario para que estos últimos expresen su satisfacción. Ejemplo: En vuelos cortos, puede ser preferible prestar un número limitado de prestaciones con objeto de dejar a la tripulación el tiempo necesario para charlar con los pasajeros y a estos últimos, tiempo para felicitar a los tripulantes. Para seleccionar personal de atención al cliente entusiasta, muchas empresas han desarrollado grupos de tests que enfrentan a los candidatos con situaciones reales de trabajo. Por ejemplo: Se les muestra un vídeo donde aparece un cliente con prisa que necesita ser atendido antes que los demás. A continuación se les pregunta: ¿Qué harían ustedes en una situación como ésta? Las situaciones seleccionadas para los tests citados son las que se producen con mayor frecuencia, así como otras que permiten distinguir con claridad los comportamientos entusiastas de los que no lo son. Aún así, es preciso conocer bien los actos eficaces realizados por el personal de servicio y la persona que realiza las pruebas. Hay empresas que entregan a sus futuros empleados un folleto donde se les informa sobre su trabajo, sobre las exigencias de calidad y sobre las distintas modalidades de su servicio. Las pérdidas de algunos candidatos quedarán compensadas por la garantía de calidad de quienes superan esa primera prueba. Se puede crear también en el personal que está en contacto con el cliente la sensación de estar respaldado. Cuando una persona está bien en su trabajo los resultados generalmente son asombrosos. Según una encuesta realizada por una gran comerciante, para sus clientes los servicios más importantes eran: •

Por una parte: La flexibilidad, es decir, la posibilidad de presentar una solución alternativa al cliente en caso de que tenga algún problema.


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Por otra: La compensación, es decir, el método de compensar al cliente cuando está claro que un error ha sido de la compañía. Por ello, es fundamental que la empresa conceda al personal de atención al cliente un nivel de autonomía que le permita adoptar iniciativas y controlar toda situación que se aleje de las normas de calidad establecidas.

Con el objeto de mejorar el sistema de toma de decisiones de una empresa, sus responsables deberían pedir a los empleados (repartidores, técnicos, personal de recepción, etc.) que escriban en una columna las iniciativas que pueden tomar sin necesidad de autorización, y en otra las que requieran aprobación. Si la segunda columna está muy llena, se debe prestar especial atención; ya que sin flexibilidad, el personal que está en contacto con el cliente sólo puede contestar con evasivas a los problemas que no cesan de surgir durante la prestación del servicio. Será imprescindible, pues, esforzarse por estimular el entusiasmo del personal. El "hacerlo bien a la primera" resulta, por tanto, imposible sin una gran inversión en contratación, selección, formación y motivación del personal. Sin embargo, sería un error considerarlo como un obstáculo, pues, con demasiada frecuencia el costo de la falta de calidad es mucho mayor que su puesta en marcha. Ejemplo: Una empresa tenía por objeto la contratación y selección de personal de recepción destinado a actuar en diferentes lugares de Europa. Su servicio se dividía en varias etapas: reclutamiento, análisis de expedientes, preselección, entrevistas, selección, designación del candidato y aceptación por el responsable del puesto (para el que había sido seleccionado dicho candidato). Al publicarse el anuncio de oferta de empleo, numerosos candidatos enviaron su Currículum Vitae o una simple carta. Sobre esta base, la empresa seleccionó un cierto número que, seguidamente, fueron entrevistados. Luego, los que pasaron esa fase fueron enviados de inmediato a su lugar de trabajo y, sin otro requisito, comenzaron a trabajar. Al cabo de un mes, el 20 por 100 de los recién llegados dejaron su puesto, lo que ocasionó unas pérdidas por un valor aproximado de 54.091 €. Tres departamentos compartían la responsabilidad de esas pérdidas: el departamento de reclutamiento, el que designaba los cargos y, por último, el que recibía a los candidatos. A la cantidad de dinero malgastada había que añadirle las pérdidas de ingresos derivadas de un servicio final mal prestado. Esto se debía, a que los recién llegados no estaban bien formados y a que responsabilizaban de ello a la empresa.

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¿Qué se podría haber hecho en tal caso? •

En primer lugar, se debería haber invertido algún dinero en la definición de los criterios de contratación con lo que la selección hubiese sido más eficiente.

•

Se podría haber elaborado un test obligatorio para todos los candidatos que hubiera permitido realizar una selección más rigurosa.

•

También se podría haber dedicado una parte de la inversión en formar e informar a los entrevistadores sobre el tipo de trabajo que se estaba ofertando y sobre los conocimientos que eso implicaba.

•

Se podría haber hecho que el encargado de asignar el personal a cada uno de los diferentes lugares de España hubiese conocido mejor las necesidades y exigencias de los mismos, reduciéndose con ello la tasa de fracasos.

•

Por último, se podría haber realizado un pequeño manual de recepción destinado a los recién llegados, en el que se les indicara todas las normas de comportamiento que de ellos esperaban. Alguien podría haber estado supervisándolos y guiándolos durante las primeras semanas de su trabajo.

Todo ello, probablemente hubiese costado mucho menos. Hacerlo bien a la primera cuesta caro, pero suele ser más barato que tener que hacerlo mejor.

2.3. El cero defectos pasa también por una caza implacable de errores Rastrear y cazar los errores La caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar, y corregir todas las desviaciones que se produzcan con respecto a las normas de calidad. Esto sólo es posible si se respetan las siguientes condiciones: La caza de errores no se debe convertir en una caza de la persona que se haya equivocado. La identificación de una desviación de las normas


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debe dar lugar a acciones correctoras, no a censuras. El personal no se atreverá a comunicar sus fallos si tiene la impresión de que será castigado por ello. No obstante, ésta es una labor que debe ser desempeñada por todo el personal que se encuentre en contacto con el cliente. La caza del error es una postura de gestión constructiva y debe ser entendida como tal; puede centrarse en todos los elementos del servicio: los métodos, los procedimientos, los materiales y los trabajos que no están al mismo nivel de la calidad prometida. Esta función puede darse de forma espontánea e informal. No es necesario crear un círculo de calidad para saber que hay que recoger un papel que está tirado en el vestíbulo de un hotel. También es recomendable asumir que recoger el papel no es una misión exclusiva del personal de limpieza. Lo mismo ocurre cuando suena el teléfono, si la recepcionista no está, lo mejor será atender la llamada. En ciertos casos, la caza de errores afecta a problemas importantes, más complejos, que exigen realizar cambios en la forma de hacer las cosas y, por lo tanto, exigen inversiones. En ese caso, debe aplicarse un procedimiento más formal para detectarlos.

Organizar la caza de errores De forma general, la mayor parte de las cazas de errores se inician por grupos de trabajo cuya misión es identificar, catalogar y clasificar los errores, así como proponer soluciones que dependerán de los medios y del tiempo disponible. A partir de esos grupos se organiza la circulación vertical de la información, de abajo a arriba, con el objeto de aprobar algunas sugerencias. Estos equipos pueden adoptar tres formas diferentes: equipos de Plan de Calidad, Comandos Acción-Calidad y Círculos de Calidad. Estos tres tipos de grupos tienen a su cargo misiones diferentes. Cuanto más se sitúe el error en el detalle de la prestación del servicio y

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necesite soluciones inmediatas y simples, más intervendrá el personal en contacto con el cliente. Para que el círculo de calidad sea eficaz, la dirección de la empresa debe apoyar sus iniciativas de manera perceptible para quienes lo integran. La noción de participación que va implícita en un círculo de calidad debe existir en el interior de la empresa. Si sólo se admite para la misión particular del círculo y las demás decisiones son de carácter autoritario, el círculo no funcionará eficazmente. Es importante señalar, que el animador del círculo se sienta cómodo con su función, tanto de cara a la dirección que lo ha designado, como de cara a los demás miembros del grupo. Y ello exige que antes conozca los principios de una dinámica y que haya sido formado para escuchar activamente. Uno de los principios fundamentales que se deben tener presentes para que un círculo de calidad tenga éxito, es la posibilidad de recompensar rápidamente a sus miembros aplicando los resultados concretos que se derivan de su trabajo. El moderador de la discusión trabaja ocupándose de problemas fáciles de resolver y que exijan soluciones sencillas. Una vez tenidos en cuenta, los resultados deberán hacerse públicos en el boletín de la empresa. No obstante, cualquiera que sea el grupo que se haya creado, deberá estar avalado y recibir el apoyo sincero de la dirección general de la empresa. Cuantas más consecuencias se extraigan de los problemas tratados por el círculo de calidad, más implicada deberá estar la dirección; a ésta también le corresponde definir las normas de calidad de los elementos del servicio, así como el terreno en el que ha de tener lugar la caza de errores.

Caza de errores: una obsesión para todos y para todo momento El presidente de una importante cadena hotelera indicaba en una entrevista concedida a "International Management", que la calidad del servicio y la satisfacción del cliente no pueden nunca considerarse como algo ya conseguido. Este representante realiza reuniones frecuentemente, de unos dos días de duración, donde se encuentra con sus colaboradores para abordar


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temas tan concretos como la claridad de las instrucciones a seguir en caso de robo o incendio, contemplar las posibles mejoras que se pueden realizar en los mapas de señalización, en las instalaciones, etc. A veces, incluso envía cartas ficticias solicitando información sobre los puestos de trabajo disponibles con el objeto de conocer el tiempo y la calidad de la respuesta de sus empleados. Busca clientes para poner a prueba la calidad de su servicio hotelero. Esta práctica es, a menudo, utilizada por algunas agencias de viajes que envían a uno de sus agentes a los diferentes hoteles -a los que dirigen clientes constantemente-, con el fin de cerciorarse de la calidad del servicio y de las instalaciones.

Aumento de sugerencias y disminución de respuestas: el papel del director de calidad En torno a los grupos de trabajo debe crearse un sistema de tráfico que regule la relación, por una parte, de las sugerencias recibidas para mejorar la calidad y, por otra, de las decisiones tomadas por la dirección general. Numerosas son las compañías que han optado por nombrar un Director de Calidad para que regule y controle dicho trá-fico; las empresas celebran también reuniones entre los distintos comités de dirección de la calidad, reagrupándolos bajo el título "comité de calidad". Dicho comité, tiene como principal misión examinar las propuestas y hacerlas llegar al director de calidad, quien las remite a su destinatario. ¿Cuál es el papel que desempeña el Director de Calidad? El Director de Calidad depende directamente de la dirección general, y cuenta con un corresponsal en cada una de las diferentes unidades, divisiones, departamentos, o servicios de la organización. Sus funciones son las siguientes:

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•

Facilita el proceso de mejora de la calidad.

•

Ayuda al personal operativo a formular mejor las normas de calidad y se asegura de la aprobación de la dirección general.


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Para garantizar una perfecta difusión de las normas, elabora un formato adecuado, las edita para hacerlas comparables y selecciona los soportes precisos para su difusión. •

Ayuda a los grupos de trabajo a elaborar sus proyectos, además de proponer un enfoque, un calendario de reuniones y de progresos realizados, de participar en la evaluación de los costos y de los beneficios aportados por las soluciones seleccionadas para la caza de errores, etc.

•

Representa y defiende el punto de vista del cliente. Para ello, realiza entre los clientes la encuesta de satisfacción, y se asegura de la difusión de sus resultados en el interior de la empresa. Basándose en estos, ayuda a definir a los departamentos de servicio al cliente las normas de prestación del servicio; a veces, dirige encuestas acerca de algunos puntos específicos.

•

Realiza auditorías de calidad en estrecha colaboración con los responsables de los departamentos a los que compete, y establece con ello la síntesis de resultados que comunicará a la dirección general.

•

Elabora los medios necesarios para la formación en calidad de servicio y lo hace en nombre de la dirección general.

•

Se convierte en el defensor de la calidad, inculcando el sentido de calidad a los demás, alimentando la innovación, y haciendo circular por la empresa artículos, testimonios y resultados. Somete a prueba a los servicios competitivos y comunica los resultados obtenidos. Elabora también una lista de las innovaciones internas, crea concursos y otorga premios por calidad.

•

Dirige los proyectos innovadores desde su fase preliminar y propone a la dirección general proyectos que suponen avances.

•

Es el portavoz de la empresa de cara al exterior, generalmente, es miembro de una serie de asociaciones, participa en seminarios, da conferencias y concede entrevistas sobre la experiencia de la empresa en materia de calidad del servicio.

El director de calidad carece de autoridad formal, ya que su único poder se basa en la influencia y en la persuasión. Para poder tener


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credibilidad debe, sin duda alguna, hacerse respetar por sus aportaciones y contar con el apoyo incondicional de la dirección. Esta figura debe crear su propia red de corresponsales dentro de la empresa con el objetivo de que los expedientes vayan subiendo de abajo arriba (después de darles la forma adecuada para el posterior estudio a cargo de la dirección general). Estos corresponsales le ayudarán a elaborar todo lo que sea necesario para la formación en la caza de errores. A modo de resumen, decir que no se trata de implantar una burocracia de la gestión de la calidad, sino de que haya un equipo responsable de esa actividad. La caza de errores y el tiempo Para apoyar la motivación y el entusiasmo en la caza de errores, es absolutamente necesario que los expedientes que llegan a manos de la dirección general reciban una atención inmediata y una respuesta rápida. Para ello, hay que acusar recibo del documento en unas 48 horas y dar una respuesta en el plazo de 30 días. En las empresas más avanzadas se tramitan en su totalidad entre trescientos y mil expedientes al año. Una manera de asegurarse la rapidez necesaria de acción, consiste en asignar a los responsables de las distintas operaciones un presupuesto anual que puedan utilizar de la forma que estimen conveniente para financiar proyectos de calidad. Este sistema no exige aprobación alguna de la dirección general. Además, se eliminan también todas las etapas y procedimientos formales, pues, ya no se trata de decir: "para tal proyecto o iniciativa, espérese al año que viene". Un proyecto de calidad ¿Qué debe incluir un proyecto de calidad? Debe ocuparse de: •

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El error sobre el que versa.


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•

Un análisis de sus causas.

•

Las soluciones posibles.

•

La solución seleccionada.

•

Los experimentos a realizar, si antes se puede someter las solución a prueba.

•

El costo total actual de la falta de calidad.

•

El costo total con cero defectos.

•

Las inversiones previstas.

•

Las consecuencias para el resto de la empresa.

•

El plazo de rentabilidad.

La caza de errores debe partir del servicio al cliente Para que la calidad sea total, es esencial prestar la mayor atención tanto a los servicios internos, que mutuamente se prestan los distintos departamentos de la empresa, como a los servicios destinados al cliente. Sin embargo, con mucha frecuencia, las empresas tienden a posponer su interés por los primeros en detrimento de los segundos. Por otra parte, los servicios internos no son conscientes de que contribuyan al servicio prestado al cliente; no constituyen un fin por sí mismos. El cliente debe ser el punto de partida obligado de toda caza de errores. Las expectativas del cliente explican las demandas que los distintos departamentos de la empresa se formulan entre sí. El cliente es el único capaz de hacer que todos estén de acuerdo. Durante la década de los setenta era frecuente hacer una petición al departamento de informática sin recibir respuesta alguna por su parte, ya que tenían más una función contable que de gestión. Si entonces se hubiese podido demostrar que la solicitud se correspondía con la necesidad de un cliente, es probable que esos responsables se hubieran mostrado más proclives a atenderla.


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Las expectativas de los clientes pueden poner de acuerdo a los responsables de los departamentos comercial y de fabricación, a investigadores y financieros, al interventor de gestión y a los jefes de división. Tomando como punto de partida la satisfacción del cliente se estimula realmente al personal de una empresa. Su motivación crecerá más si sus esfuerzos se traducen en un aumento de las ventas, o de la tasa de lealtad de los clientes, que si se les agradece haber sido amable con los demás departamentos. Los servicios internos deben, por tanto, incluirse como parte de los servicios externos. Si vuelve usted a leer su manual de procedimientos y sus documentos de comunicación interna (¿en qué contribuyen a una mejor calidad del servicio al cliente?), le sorprenderá la cantidad de procedimientos, documentos y reglas que no son útiles.

Instrumentos para la caza de errores La mayor parte de los instrumentos para la caza de errores fueron concebidos para su aplicación industrial, con el fin de mejorar la calidad de los productos. Mediante algunas modificaciones siguen siendo válidos para los servicios. A continuación examinaremos algunos, distinguiendo dos fases de la caza: 1. La identificación de los errores. 2. Y la búsqueda de sus causas.

1. Identificación de los errores Para descubrir y clasificar todos los errores en la calidad de un servicio, se puede recurrir, como ya hemos indicado, a los procedimientos utilizados para los productos. Aquí podemos incluir desde las sesiones de tormentas de ideas hasta los buzones para sugerencias, pasando por el análisis de las cartas de reclamación, la clasificación de las devoluciones de dinero de acuerdo con las razones a que obedecen, o a una encuesta entre los usuarios del

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servicio. A partir de ahí, se obtiene en general una larga lista de errores que, inmediatamente, hay que clasificar por orden de importancia. El método más conocido para jerarquizar los errores es el método de Pareto, en el que, cada error está influido por un coeficiente que traduce su importancia. El grupo de calidad se ocupará de los errores según su importancia ponderada. La importancia relativa de los errores se determina mediante los mismos criterios utilizados en la industria. En lugar de calcular la frecuencia de los desperdicios que se producen durante la fabricación, o de contar el número de piezas que no supera la inspección, se calcularán, en el caso de los servicios, los retrasos en su prestación, la frecuencia de las averías, las devoluciones de dinero a efectuar, el número de veces que suena el teléfono antes de que atienda la llamada o el número de expedientes perdidos. Es difícil medir muchos servicios. ¿Cómo podemos medir, por ejemplo, la frecuencia de una sonrisa? Siempre se puede asignar un cierto número de puntos, cien, por ejemplo, a cada uno de los miembros del grupo de trabajo y pedirles que los distribuyan entre los distintos errores a clasificar. La experiencia viene a demostrar que los resultados individuales suelen concordar y que, por tanto, sirven para clasificar los errores en el servicio. Sin embargo, es preciso que los miembros del grupo se pongan, primero, de acuerdo sobre el criterio a aplicar para clasificar los errores; puesto que la frecuencia no es siempre un índice válido. Por último, hay que tener en cuenta que los niveles de las expectativas de los clientes atendidos no serán siempre las mismas. Ejemplo: El anunciante que dedica 60.101 € a su campaña publicitaria no es el mismo que el que le dedica 6.010 €. El cliente que compra 30 ordenadores no tiene las mismas necesidades que el que compra uno. En la relación de errores habrá que tener en cuenta las circunstancias en que tienen lugar.

2. La búsqueda de causas Antes de buscar las soluciones es conveniente identificar en todo caso las causas. El rastreo de éstas se puede hacer adoptando el diagrama de Ishikawa, que consiste en identificar las causas experimentando el


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servicio. Esta actitud es especialmente eficaz cuando no se conocen con certeza las causas posibles o cuando el servicio se presta en diversos lugares. La experimentación consiste en modificar una variable cada vez, con objeto de medir su importancia. La experimentación, siempre que es posible, permite someter la situación a prueba antes de adoptar una solución definitiva. Existen numerosos instrumentos y todos presentan ventajas e inconvenientes. Cualquiera que sea el que se escoja, lo esencial será recurrir a un método. Éste tendrá la ventaja de evitar discusiones sin sentido, desacuerdos infundados y, en consecuencia, pérdidas de tiempo. Todos los miembros de una empresa deben tener presente que no se trata de un ejercicio académico, sino que su objetivo consiste en satisfacer más y mejor a los clientes.

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IDEAS CLAVE •

Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. El cero defectos en materia de servicios dista mucho del concepto de lujo puesto que es una necesidad inminente. "Hacerlo bien a la primera" es el método más seguro para alcanzar el cero defectos en la calidad del servicio. "Hacerlo bien a la primera" es un problema de estado de ánimo. Ninguna persona lo hará del todo bien desde el principio si no le gusta lo que hace. "Hacerlo bien a la primera" cuesta caro, pero suele ser más barato que tener que hacerlo mejor.

•

La caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar y corregir todas las desviaciones que se produzcan con respecto a las normas de calidad; puede darse de forma espontánea e informal. La mayor parte de las cazas de errores se inician por grupos de trabajo que proponen soluciones que dependerán de los medios y del tiempo disponible. En torno a los grupos de trabajo debe crearse un sistema de tráfico que regule la relación, por una parte, de las sugerencias recibidas y, por otra, de las decisiones tomadas por la dirección general.

•

Para que el círculo de calidad sea eficaz, la dirección de la empresa debe apoyar sus iniciativas de manera perceptible para quienes lo integran.

•

Para apoyar la motivación y el entusiasmo en la caza de errores, es absolutamente necesario que los expedientes que llegan a manos de la dirección general reciban una atención inmediata y una respuesta rápida.

•

Para que la calidad sea total, es esencial prestar la mayor atención tanto a los servicios internos como a los servicios destinados al cliente.


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Para descubrir y clasificar todos los errores en la calidad de un servicio, se puede recurrir, a los procedimientos utilizados para los productos.

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•

Es difícil medir muchos servicios.

•

Antes de buscar las soluciones es conveniente identificar, en todo caso, las causas.

•

Existen numerosos instrumentos y todos presentan ventajas e inconvenientes. Cualquiera que sea el que se escoja, lo esencial será recurrir a un método.

•

Todos los miembros de una empresa deben tener presente que no se trata de un ejercicio académico, sino que su objetivo consiste en satisfacer más y mejor a los clientes.


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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 2 1. Es muy fácil que alguien haga las cosas bien a la primera a pesar que no se de una adecuación entre él y su trabajo. V

F

2. Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. V

F

3. Al cliente se le escapan los defectos de calidad. V

F

4. Es preciso que la complejidad y la sensación de bienestar (del empleado) que le proporciona lo que hace se corresponda con sus aspiraciones. V

F

5. El cero defectos también exige una disciplina permanente y una total dedicación al trabajo. V

F

6. El cero defectos no es una cuestión de entusiasmo. V

F

7. La persona entusiasta es sensible a los cumplidos del cliente y está motivada. V

F

8. Una persona entusiasta se siente respaldada por su empresa y, por lo tanto, libre para tomar iniciativas sobre la marcha. V


F

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9. La caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar y corregir todas las desviaciones que se produzcan respecto a las normas de calidad. V

F

10. La caza de errores puede ser espontánea e informal. V

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F


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Tema 3: Medir la satisfacción del cliente

TEMA 3 MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Introducción Valor para el cliente Satisfacción del consumidor Las encuestas de satisfacción Las cartas de reclamación: Una fuente de beneficios La opinión ajena

3.1. Introducción La calidad de servicio ofrecida no se corresponde necesariamente con la que percibe el cliente. Esta diferencia obedece a diversos factores. Puede existir un malentendido respecto al criterio utilizado. Ejemplo: En un despacho se organizó un seminario para consultores. El organizador se había asegurado de que los participantes dispusieran del mejor servicio durante la pausa que se les daba para tomar un café: vajilla de porcelana, cubertería de plata, servilletas blancas, gran surtido de pasteles, diversos tipos de café y té, camareros de uniforme que iban sirviendo los platos, etc. Más tarde esa persona interrogó a los distintos asistentes para tratar de averiguar su opinión sobre el servicio. Con gran sorpresa descubrió que el 80 por 100 no estaba satisfecho, pues la mayoría de los ejecutivos preferían aprovechar los momentos de una pausa llamando por teléfono y acercándose a los lavabos más próximos. Si bien, la jerga interna de una empresa se utiliza también para medir la calidad del servicio ofrecido, aunque en muchos casos resulta inadecuada para medir la del adquirido. Por ejemplo: La empresa concibe y mide:

El cliente percibe y mide:

La amplitud de la gama.

El surtido y la amplitud del asesoramiento.


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La empresa concibe y mide:

El cliente percibe y mide:

La disposición de los mostradores. La presencia de los artículos. Una tarjeta de crédito aceptada por los comerciantes.

Regalos espontáneos.

Los aspectos arquitectónicos.

La comodidad.

Las modalidades de primas.

Las ventajas del contrato de seguro.

La preocupación de la empresa por su organización interna constituye otro problema difícil. Pocas son las empresas que se ponen en el lugar del cliente y pueden tener una idea clara sobre su satisfacción. Por último, la empresa suele pensar que su servicio es tan diferente que no es comparable con algún otro y que, por consiguiente, el cliente estará satisfecho. Ejemplo: Una empresa que fabrica y comercializa ordenadores a nivel local, y que es la única capaz de instalar redes de los mismos, ¿por qué no podría dudar de la satisfacción del cliente? El gran problema de esta actitud es que siempre es falsa. En vez de recibir un servicio único pero malo, el cliente puede preferir no recibir servicio alguno. En materia de servicios, la experiencia demuestra que hay que hacer sonar la alarma cuando la tasa de insatisfacción es superior al 20 por 100. Si una empresa quiere mantener una ventaja competitiva duradera será necesario que alcance una tasa media de insatisfacción inferior al 6 por 100.

3.2. Valor para el cliente El valor percibido es la diferencia entre el valor total que recibe el cliente y el coste total en el que incurre. El valor total recibido es el conjunto de ventajas que espera recibir. El coste total del consumidor

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(o la suma de valores negativos) es el conjunto de costes que tendrá que aceptar el consumidor a la hora de valorar, adquirir, utilizar y tirar el producto o servicio. Explicaremos el Valor Percibido mediante un ejemplo. Ejemplo: Supongamos que una empresa constructora ha decidido comprar una grúa. Dispone de dos marcas pero no sabe cuál escoger. Los vendedores de ambas empresas le describen cuidadosamente sus ofertas. El comprador potencial tiene en mente un uso particular; en este caso, emplear la grúa para construir viviendas residenciales. Valora las dos ofertas y entiende que el producto de una de ellas le proporciona un mayor valor. Compara el personal de ambas empresas y percibe, también, un mayor valor en la marca de dicho producto. Considera que existe, además, una diferencia en la imagen de las dos compañías. Por último, suma los valores de los cuatro componentes, es decir, producto, servicios, personal e imagen, y concluye que la oferta de una de las dos marcas presenta la máxima expectativa de valor. Es importante tener en cuenta que, a veces, los compradores actúan bajo diversas limitaciones y, en ocasiones, deciden basándose más en las motivaciones personales que en los beneficios para la compañía. Sin embargo, la maximización de las expectativas de valor es un instrumento interpretativo útil que se aplica en muchas ocasiones y proporciona claves muy interesantes de análisis del comportamiento humano de compra. A continuación se exponen sus implicaciones: 1. La empresa debe estimar el valor de la suma de valores positivos y negativos de cada uno de sus competidores para saber la situación exacta de su oferta. 2. La empresa que se encuentre en una situación de desventaja, en cuanto al valor de su oferta, tiene dos alternativas: intentar mejorar la suma de los valores positivos o disminuir la suma de los negativos. Aumentar la suma de valores positivos supone aumentar el valor del producto, de los servicios, del personal y/o de la imagen. Disminuir la suma de los valores negativos (precio alto...) requiere aminorar los costes de la empresa. La empresa


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puede disminuir el precio concreto, simplificar los procesos de administración y entrega, o absorber alguna parte del riesgo del cliente a través de la oferta de una garantía.

3.3. Satisfacción del consumidor Después de la compra, el cliente se forma un juicio de valor y actúa posteriormente de acuerdo con él. El nivel de satisfacción del cliente depende de sus expectativas previas. Una definición del nivel de satisfacción de un cliente sería: "El nivel de satisfacción de una persona es el resultado de comparar su percepción de los beneficios de un producto en relación con las expectativas de beneficios a recibir del mismo." Así pues, el nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre el valor percibido y las expectativas. Se pueden considerar tres niveles de satisfacción: 1. Si la percepción se encuentra por debajo de las expectativas el cliente estará insatisfecho. 2. Si la percepción se iguala con las expectativas el cliente estará satisfecho. 3. Si la percepción supera las expectativas el cliente estará muy satisfecho. Muchas empresas intentan ofrecer la máxima satisfacción porque saben que aquellos consumidores que quedan simplemente satisfechos pueden cambiar rápidamente de empresa cuando se le ofrece algo mejor. Aquellos consumidores que están muy satisfechos no estarán tan dispuestos a cambiar. Una satisfacción alta crea un vínculo emocional con la marca, no sólo una preferencia racional. El resultado es que se logra una alta fidelidad del cliente.

¿Cómo se forman las expectativas de los clientes? Las expectativas de los clientes dependen de experiencias anteriores, declaraciones hechas por amigos y de la información de la em-

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presa y de la competencia: •

Si la empresa eleva las expectativas demasiado alto es probable que el cliente quede insatisfecho.

•

Si, por el contrario, establece las expectativas demasiado bajas no atraerá a muchos clientes, aunque luego pueda satisfacer a los que tengan en cuenta su oferta y la escojan. Actualmente las empresas que tienen más éxito son las que proporcionan el nivel de servicio que el cliente espera. Su principal objetivo es la total satisfacción del cliente. Cumplir las expectativas de los clientes significa:

•

Identificar los principales determinantes de la calidad: ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿qué necesitan?, ¿qué podemos proporcionarles? Es importante tener en cuenta no sólo las ventajas ya que las desventajas se pueden convertir en puntos fuertes para la empresa. Ejemplo: Una agencia inmobiliaria ubicada en una localidad determinada puede competir en su zona con las agencias nacionales al ofrecer un servicio llevado personalmente por el propietario. Esta característica de la pequeña empresa puede constituir por sí sola una ventaja decisiva.

•

Manejar las expectativas de los clientes: Las expectativas de los clientes que acuden a una empresa tienen un efecto casi definitivo sobre sus percepciones de la calidad. Ejemplo: El que va a una casa de huéspedes esperando encontrar los servicios de un hotel de cinco estrellas, quedará decepcionado. En cambio, cualquiera que vaya a alojarse en régimen de media pensión, es decir, con desayuno y cena, es probable que quede impresionado al ver que le ofrecen un café antes del desayuno. En las empresas de servicios, la dirección debe encargarse de estructurar las expectativas ofreciendo menos de lo que se va a


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dar. Esto sólo significa que hay que dejar algunas sorpresas agradables para que el cliente las descubra. •

Impresionar al cliente: La prestación de un servicio es como una representación. Hay que preparar el escenario y el personal debe interpretar su papel. Esto explica por qué las empresas de servicios financieros envían a una persona de edad para hablar de planes de pensiones con clientes potenciales que piensan en la jubilación. Por lo general, las personas jóvenes inspiran menos confianza, sobre todo cuando los clientes son de edad avanzada.

•

Instruir al cliente: Si los clientes quieren sacar el máximo provecho de un producto o servicio, es preciso que sepan cómo usarlo. Ejemplo: Es probable que a los turistas que visitan un restaurante donde se sirve el pescado verdaderamente fresco no les guste. En cambio si los propietarios escribieran unas notas explicativas en la carta, lo huéspedes podrían presumir del pescado que han comido. La instrucción es un medio sutil y relativamente barato de atraer la atención hacia los servicios. Su primer objetivo es instruir, pero gracias a ello se consigue hacer negocios y crear el interés del público.

•

Crear sistemas de apoyo fiables: La tecnología se ha de diseñar de manera que facilite la prestación de servicios de calidad. El personal no puede atender adecuadamente al cliente si tiene que prestar atención a las averías del aparato que maneja, o si está obligado a trabajar con medios anticuados o mal diseñados. La idea que tienen los clientes de lo que es un tiempo de espera aceptable probablemente difiere mucho de la que tienen los directivos. La reducción de los tiempos de espera puede incrementar de forma espectacular el volumen de negocios. Los sistemas de apoyo deben estar en función de las preferencias de los clientes. Es importante determinar qué servicios se pueden automatizar sin perder el contacto personal con los clientes y, cuáles han de quedarse como están. Ejemplo: Antes de instalar un contestador automático hay que pensárselo bien, porque no suelen inspirar confianza. En cambio,

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los minibares de las habitaciones de un hotel se perciben casi siempre como una ventaja, ya que permiten al cliente tomar un refresco en cualquier momento. •

Solicitar al cliente su opinión: Que el cliente no se queje no significa necesariamente que esté satisfecho. Toda investigación bien orientada debe comenzar con la pregunta: ¿Qué necesito saber?

3.4. Las encuestas de satisfacción Si la satisfacción del cliente no se ha definido de antemano en la empresa, ¿cómo se puede llegar a conocer?. Para ello, sólo bastará con preguntarle regularmente cómo se siente con el objeto de seguir esa evolución y medir los avances que se hayan conseguido. El éxito de una encuesta se basa en el diseño de un buen cuestionario, y para eso hace falta recoger información acerca de los sentimientos del cliente y no una lista de respuestas a preguntas que no les afectan; es esencial limitar el número de estas, pero se corre el riesgo de excluir puntos importantes. ¿Qué hacer para elaborar un cuestionario eficaz? El cuestionario deberá ir precedido de una fase cualitativa, para lo cual, se realizan una serie de entrevistas, individuales o en grupo, que pueden poner de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus expectativas y su forma de expresarse. Es muy importante recoger las opiniones no sólo de los clientes actuales, sino también de los potenciales y de los antiguos clientes. Las preguntas que surjan de dichas entrevistas, se deberán centrar también en los aspectos más relevantes que le interesan al cliente. Los resultados de la encuesta no se deben considerar por separado, pues podrían carecer de interés. Una vez obtenidos, se deben comparar con los resultados de la competencia o, en su defecto, con la calidad percibida en un servicio análogo. Es posible que dichos resultados estén sesgados, el porcentaje de contestaciones a los cuestionarios raramente se aproxima al 100%.


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Si la empresa en cuestión comprueba que su tasa de satisfacción es del 80 por 100 y que la de su principal competidor alcanza, por ejemplo, un 90 por 100 deberá tomar ciertas medidas. Una diferencia competitiva desfavorable implica la adopción de medidas más enérgicas que las que corresponden a una disminución absoluta de la satisfacción. Las mediciones de la satisfacción pueden ser diarias, semanales, mensuales o anuales; todo dependerá de la frecuencia de compra y de la rapidez con que la empresa puede modificar su programa de calidad. Ejemplo: Las líneas aéreas realizan numerosos muestreos mensuales. Además, en cada uno de sus 300 vuelos anuales, algunas compañías preguntan a una media de 22 pasajeros. En la encuesta se hallan preguntas como: ¿Ha tenido usted que esperar más o menos de tres minutos para facturar su equipaje?; ésta se entrega a los pasajeros seleccionados dentro de un sobre en el puede leerse: "Cuanto mejor conozcamos su opinión, más atenciones podremos tener con usted". Este cuestionario, completado con alrededor de 5.000 comentarios cualitativos, se analiza y discute cada tres meses para poder comparar la calidad ponderada por el director de la escala. La renovación de un contrato de mantenimiento o de seguros, la lectura de las cuentas de un banco o de una tarjeta de crédito, una carta de agradecimiento, son ocasiones para proseguir la encuesta sobre la satisfacción de los clientes. Los argumentos que giran en torno al precio no son válidos, tampoco las posturas a priori del tipo "los únicos que contestan son los clientes insatisfechos", o aquellos cuestionarios que sugieren malas ideas a los clientes. La pregunta que hay que plantear al cliente es si está satisfecho con aquellos aspectos de la prestación del servicio que son importantes para él. Nunca se ha podido demostrar que el cuestionario influya desfavorablemente en los clientes; lo más probable es que su insatisfacción sea

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anterior a la recepción del cuestionario. Nadie suele tener, por otra parte, la sensación de que se le molesta cuando se solicita su colaboración para algo útil. La encuesta debe estar orientada a hechos concretos. Los cuestionarios que se recopilan con el único objeto de contarlos, evidentemente, no sirven para nada. Lo mejor sería leerlos en lugar de contarlos. Una vez obtenidos los resultados de la encuesta, sería conveniente sacar algunas conclusiones sobre ellos. ¿Cómo saber, por ejemplo, si el 20 por 100 de clientes insatisfechos representa un 20 por 100 de clientes perdidos o si sólo una parte de ellos ha decidido no volver a solicitar los servicios de la empresa? Del 20 por 100 de insatisfechos, ¿Cuántos van a hablar mal del servicio? Para responder a este tipo de preguntas hay que examinar el comportamiento de compra y medir el alcance del boca en boca. De esta forma se podrá determinar el efecto de la calidad percibida por el cliente sobre las ventas futuras. Las investigaciones han puesto de relieve que entre los clientes insatisfechos existe, casi siempre, sobre un 15 por 100 de clientes "imposibles" a los que no iba dirigido el servicio y a los que no hubiera sido posible satisfacer. Si la tasa de insatisfacción es de un 20 por 100, eso equivale a decir que el 3 por 100 de los clientes se han perdido irremediablemente. Por último, a partir de una base de datos de los clientes es posible seleccionar los más fieles e interrogarles separadamente. De esta forma, se pueden identificar las diferencias entre los clientes satisfechos y los insatisfechos. El siguiente cuestionario es un ejemplo muy útil para gestionar la calidad en el servicio y atención a los clientes, así como para conocer sus opiniones. Con el título: "Su opinión, por favor" y un subtítulo "Gracias por su colaboración", las franquicias Ginos (Pasta & Pizza) han elaborado un modelo de cuestionario fácil y sencillo de rellenar como el que se expone en la siguiente página.


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Presentación de los platos Muy Buena

Buena

Regular

Mala

Muy Mala

Regular

Mala

Muy Mala

Regular

Mala

Muy Mala

Regular

Mala

Muy Mala

Mala

Muy Mala

Atención del personal Muy Buena

Buena

Conservación y limpieza Muy Buena

Buena

Relación calidad precio Muy Buena

Buena

Valoración general de su visita Muy Buena

Buena

Regular

Sugerencias y comentarios

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3.5. Las cartas beneficios


de

reclamación:

una

fuente

de

La encuesta no es el único medio para medir la satisfacción del cliente. Las cartas de reclamación o agradecimiento se pueden transformar, también, en instrumentos de gestión de la calidad, si bien es importante que se conozcan sus limitaciones, ya que añaden algunos detalles que una encuesta no podría aportar, pero lo cierto es que no permiten deducir conclusiones estadísticamente válidas. Pocas son las personas que se toman el trabajo de escribir; hay muchos más descontentos que remitentes de cartas, ya que son mucho más proclives a escribir que los satisfechos. Como promedio se recibe una carta de felicitación por cada 10 de reclamación. Algunos estudios han demostrado que sólo 4 de cada 100 personas descontentas, como promedio, escriben una carta de reclamación. Sin contar con aquellos que escriben a la empresa, en realidad, para iniciar un contacto, establecer un diálogo o un lazo afectivo. La carta de reclamación es un instrumento muy poderoso, pues entre un 55 y un 70 por 100 de los descontentos recurrirán de nuevo al servicio si se les responde rápidamente. El porcentaje sube a un 95 por 100 si se les contesta pronto y adecuadamente. Por respuesta rápida entendemos aquella que se produce en un plazo que va de quince días a un mes, y que va precedida de un acuse de recibo enviado dentro de las 48 horas siguientes al recibo de la carta de reclamación. Por ejemplo: Si una empresa recibe 1.000 cartas de reclamación anuales y las contesta pronto y bien, podría recuperar hasta 950 clientes. Si el valor medio de la compra gira en torno a los 30 euros, podría ganar casi 30.000 euros. Para poder recuperar un 95 por 100 de los descontentos, primero es conveniente que las cartas no se pierdan. Un método muy sencillo de asegurarse de que esto no ocurra, consiste en indicar a los clientes a quién y a dónde deben dirigirse. Para ello es necesario incluir esa información en todos los documentos emitidos por la empresa: facturas, embalaje, publicidad, etc. El mejor sistema para aumentar el número de cartas es que vayan dirigidas al propietario de la empresa. Al mismo tiempo, es una práctica excelente para que el propietario se mantenga en contacto con los clientes.


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Muchas veces hemos leído la siguiente frase en compañías de seguros, bancos, grandes almacenes: "Si no está usted satisfecho con el servicio, escríbame. Yo le contestaré." Firmado: el propietario. Ejemplo: Un cliente de una compañía de seguros anuló su contrato porque no estaba satisfecho. La anulación se produjo en la forma prescrita en el contrato. Pese a ello, no se dejó de enviarle una factura de renovación del mismo. El cliente siguió insistiendo en que le devolvieran los 60 € que pago de más el año anterior. Esta solicitud debía hacerse por escrito pero en ningún documento se le indicaba el nombre del destinatario al que debía dirigirse. Generalmente, una mala respuesta a una carta de reclamación suele incluir los siguientes argumentos:

Fecha: Mucho después de haber recibido la carta (entre 15 días y 3 meses) Señor Martínez: Primer párrafo: Tiene usted razón, pero yo estoy cuanto menos sorprendido porque... (piensa que el cliente es demasiado exigente). Segundo párrafo: El personal implicado será reprendido (el objeto de escribirle no implica culpar a nadie). Tercer párrafo: No obstante, estoy seguro de que usted no nos guardará rencor. Cuarto párrafo: Creo haber contestado a todas sus preguntas y le agradezco su opinión.

Firma X (es conveniente que firme la persona que ha escrito la carta).

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En cambio, una buena carta debe incluir los elementos siguientes:

Fecha: (dentro de las 48 horas del recibo) Estimado cliente (usted es nuestra razón de ser): Primer párrafo: Gracias por haberse tomado el trabajo de escribirnos (después de todo el cliente no está a su disposición para hacerle estas observaciones). Segundo párrafo: Tiene usted razón, no tenemos excusa alguna y yo asumo la plena responsabilidad (no es conveniente culpar a nadie). Tercer párrafo: He aquí lo que pensamos hacer para que esto no continúe (se le muestra lo que se va a hacer). Cuarto párrafo: Mientras tanto, me gustaría proponerle (una compensación, una cita para hablar, ofrecerle una nueva visita, etc.). Quinto párrafo: Siempre que pueda, comuníqueme personalmente sus observaciones, nos ayudarán a mejorar y a servirles mejor (no dude en comunicarnos sus observaciones). El presidente

Ejemplo: En un anuncio de una compañía aérea que fue publicado en el "New York Times", aparecían treinta fotografías de su presidente leyendo una carta. En las 29 primeras fotos, el presidente sonreía. En la última presentaba un aspecto desolado. El texto precisaba: "Yo las leo todas y las contesto todas". Son muy pocas aún las empresas que buscan, sistemáticamente, animar a sus clientes a que les escriban, indicándoles cómo lo deben hacer. Algunas investigaciones han justificado esta situación advirtiendo que no es por falta de medios por lo que no se ocupan rápidamente de responder. Es muy fácil para un servicio de comunicación con el cliente


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poner las cartas y las respuestas en tratamientos de textos, guardarlas en la memoria del ordenador y hacer un oportuno seguimiento de las mismas. La precisión en la repuesta no es más difícil de lograr que la rapidez. Basta a menudo con adelantarse a las necesidades del cliente. Por ejemplo: es preferible devolver al cliente 3,50 € en un caso en que haya reclamado 3 € que perder el 95 por 100 de los clientes insatisfechos. Cuando se obliga al cliente a seguir una serie de trámites y se le presentan obstáculos de todo tipo, las empresas están condenando sus servicios, por muy buenos que sean, y están restando fuerza a los otros componentes de sus comunicaciones de forma considerable. ¿De qué sirve una buena campaña de publicidad si la búsqueda de información es ya un verdadero obstáculo por sí misma?. Para ello, podemos dar al cliente un único punto de contacto que es lo que necesita. Un buen ejemplo de esto, puede consistir en colocar al lado de cada punto estratégico dos portapapeles acompañados de un lápiz. En uno de ellos el comprador encuentra el formulario de su pedido; en el otro, uno de valoración. De esta forma, el cliente tendrá la sensación de que no sólo se le pide su opinión, sino que se le tiene en cuenta. Cuanto más difíciles se le ponen las cosas al cliente, más se consigue que los insatisfechos se callen. Ejemplo: Si usted se encuentra con una tasa del 4 por 100 de respuestas, multipliquen por 100 y dividan por 4 el número de cartas de reclamación. Así, podrán tener una idea aproximada del número de clientes a los que no logran satisfacer.

3.6. La opinión ajena Existen otros indicadores de la satisfacción, por ejemplo: se puede seguir el porcentaje de devoluciones de un producto o medir la tasa de fidelidad al mismo. La opinión de quienes están en contacto directo con el cliente es una fuente de información inestimable; incluso suelen ser quienes conocen también la clave para solucionar un problema. Tanto el repartidor como el vendedor, el técnico, el taquillero o la camarera se encuentran con clientes satisfechos o insatisfechos; a veces, son los únicos que saben el por qué de su actitud.

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Un estudio de imagen sirve, generalmente, para apreciar la notoriedad de una empresa o para medir la eficacia de una campaña publicitaria; también es posible centrarlo en la satisfacción del cliente o, en su defecto, en medir la forma en que los clientes, actuales o potenciales, perciben la promesa de la empresa. Sin embargo, un estudio de imagen revela más las expectativas del mercado que el grado de satisfacción. Por último, el número de clientes insatisfechos puede estimarse contabilizando el número de clientes que, todos los años, reciben la devolución de su dinero. En cambio, es importante tener cuidado en no confundir el cliente al que se le devuelve su dinero con el cliente insatisfecho. Si la empresa práctica una política muy restrictiva de devolución del importe de las compras, evidentemente, el número de descontentos será mayor que el de aquellos a quienes se devolvió su dinero. Ponerse en lugar del cliente, sigue siendo uno de los mejores sistemas para darse cuenta de la calidad de un servicio. Para ello, usted podría llamar a alguno de sus empleados como si se tratase de un cliente que solicita información, y en seguida estará informado de la calidad de su servicio. Si por ejemplo, quiere saber si su sistema de reparto es satisfactorio para sus clientes, haga que le entreguen algo en su casa. Seguro que los resultados no tendrán ningún valor estadístico; sólo serán indicativos siempre que su cobertura no resulte manifiesta. Son muchos los presidentes de empresas que están muy satisfechos con el servicio que prestan sus organizaciones porque se admiran de no tener que hacer cola cuando llegan a uno de sus hoteles, de conseguir una reparación inmediata cuando dirigen una cadena de talleres mecánicos, o de sólo encontrar sonrisas en los grandes almacenes que están a su cargo. Es demasiado fácil no ver algunos errores. Ejemplo: En los contratos de seguros figura por escrito en letra pequeña que hay que pedir la anulación del seguro por carta certificada treinta días antes del vencimiento del contrato. En caso contrario, se produce una prórroga por un plazo de 3 años. Aun cuando hay muchos asegurados, esta prórroga se suele utilizar para calcular la tasa de fidelidad y, por lo tanto, la satisfacción del cliente. Si sólo se cursan el 10 por 100 de lo exigido, el total de indemnizaciones a final de año será insignificante, y si además esto se utiliza como indicador de la satisfacción del cliente, la empresa que lo ponga en práctica estará cayendo en un grave error.


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En resumen, el nivel de excelencia prestado no se corresponde necesariamente con el recibido. Para conocer la verdadera satisfacción del cliente será necesario pedir su opinión, y hacerlo de forma que tenga sentido para él. Hay que realizar encuestas que resulten fiables por el tipo de preguntas y por su número que puedan ser comparadas con la competencia. La tasa de satisfacción se debe establecer en función de la tasa de nuevas compras y del nivel de fidelidad. Si se observa que existe un problema, aunque parezca de carácter excepcional, se debe tomar en serio y llevar a cabo una investigación más profunda acerca del mismo. Métodos de análisis y medición del nivel de satisfacción de los clientes

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IDEAS CLAVE •

La calidad de servicio ofrecida no se corresponde necesariamente con la que percibe el cliente. En materia de servicios, la experiencia demuestra que hay que hacer sonar la alarma cuando la tasa de insatisfacción es superior al 20 por 100.

•

El éxito de una encuesta se basa en el diseño de un buen cuestionario, y para eso hace falta recoger información acerca de los sentimientos del cliente, y no una lista de respuestas a preguntas que no les afectan. Nunca se ha podido demostrar que el cuestionario influya desfavorablemente en los clientes. Una vez obtenidos los resultados de la encuesta es conveniente sacar algunas conclusiones sobre ellos.

•

Las mediciones de la satisfacción pueden ser diarias, semanales, mensuales o anuales; todo dependerá de la frecuencia de compra y de la rapidez con que la empresa puede modificar su programa de calidad.

•

La carta de reclamación, es un instrumento muy poderoso pues entre un 55 y un 70 por 100 de los descontentos recurrirán de nuevo al servicio si se les responde rápidamente. Es conveniente indicar a los clientes a quién y a dónde deben dirigir su carta, incluyendo esa información en todo documento emitido por la empresa.

•

Cuando se obliga al cliente a seguir una serie de trámites y se le presentan obstáculos de todo tipo, las empresas están condenando sus servicios, por muy buenos que sean, y están restando fuerza a los otros componentes de sus comunicaciones de forma considerable. Cuanto más difíciles se le ponen las cosas al cliente, más se consigue que los insatisfechos se callen.


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•

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Existen otros indicadores de la satisfacción, por ejemplo: Seguir el porcentaje de devolución de un producto o medir la tasa de fidelidad al mismo. La opinión de quienes están en contacto directo con el cliente es una fuente de información inestimable. Un estudio de imagen revela más las expectativas del mercado que el grado de satisfacción. Ponerse en lugar del cliente, sigue siendo uno de los mejores sistemas para darse cuenta de la calidad de un servicio.

•

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El nivel de excelencia prestado no se corresponde necesariamente con el recibido.


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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 3 1. La calidad de servicio ofrecida no se corresponde necesariamente con la que el cliente percibe. V

F

2. La calidad de servicio ofrecida se corresponde necesariamente con la que el cliente percibe. V

F

3. En materia de servicios, la experiencia demuestra que hay que hacer sonar la señal de alarma cuando la tasa de insatisfacción es superior al 20 por 100. V

F

4. El éxito de una encuesta se basa en un buen cuestionario y éste se elabora desde dentro. V

F

5. Nunca se ha podido demostrar que un cuestionario influya desfavorablemente en los clientes. V

F

6. La encuesta es el único medio para medir la satisfacción del cliente. V F 7. Los argumentos que giran en torno al precio no son válidos. V

F

8. Cuanto más fácil se le ponen las cosas al cliente, más se consigue que los insatisfechos se callen. V


F

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9. La opinión de quienes están en contacto directo con el cliente es una fuente de información inestimable. V

F

10. El mejor sistema para aumentar el número de cartas es que vayan dirigidas al propietario de la empresa. V

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F


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Tema 4: ¿Como lanzar un programa de calidad?

TEMA 4 ¿CÓMO LANZAR UN PROGRAMA DE CALIDAD? 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Introducción El diagnóstico: Un punto de partida ineludible A la búsqueda del cero defectos Reconsideración del servicio prestado Un tronco común de excelencia para ramas del servicio

4.1. Introducción El cliente, en todo lo relacionado con el servicio, desea siempre la mayor calidad. Su idea no es necesariamente la misma que la de la empresa. Por tanto, la duda que asalta a los responsables de las compañías coincide siempre en la misma cuestión: ¿Cómo poner en marcha un programa de calidad? Estos encargados saben que se pueden mejorar algunas cosas pero, en cambio, hay muchos problemas que les preocupan: •

¿Se corresponde su promesa de calidad con las expectativas del mercado?

•

¿Está formulada su promesa de calidad de forma clara, concisa, y es utilizada por toda la organización?

•

¿Es competitiva su promesa?, ¿se comunica de forma adecuada a los clientes potenciales?

•

¿Dispone su empresa de normas de calidad?, en caso afirmativo, ¿son ponderables y conocidas por todos en la empresa?, ¿presta su servicio de acuerdo a dichas normas?

•

¿Se corresponde su servicio con el nivel de excelencia que persigue su empresa?

•

¿Es en la práctica donde baja la calidad?

•

¿Está satisfecho su cliente?, ¿hay algo que pueda hacer para satisfacerlo aún más y mantener, de ese modo, su ventaja competitiva?


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Para responder a estas dudas sólo existe una forma: exponer las mismas preguntas a los clientes, elaborar un cuestionario y realizar entrevistas, que tengan por objeto escuchar a todos aquellos de quienes depende el éxito de la empresa; a través de éstas, se les puede preguntar: acerca de sus necesidades, de lo que quieren, de cómo se les podría atender mejor, de las diferencias significativas que encuentran con respecto a la competencia, etc. En el supuesto de que no existieran productos similares en el mercado se podría valorar lo que se está haciendo en sectores análogos. Ejemplo: Para elaborar una política de reparaciones en el campo de la informática se puede investigar lo que hacen las empresas que se dedican a la venta de electrodomésticos. Es conveniente no olvidar que los empleados que están en contacto directo con los clientes son los que conocen realmente sus necesidades, los problemas con los que se pueden encontrar y las soluciones a estos. Los informes, que se obtengan acerca de los consumidores, van a facilitar a la empresa información valiosa sobre la calidad de su servicio. Dicha información, le permitirá saber si debe: •

plantear de nuevo toda su política de calidad;

•

o mejorar algunos de sus componentes.

4.2. El diagnóstico: un punto de partida ineludible Para poder emitir un buen diagnóstico sobre la calidad del servicio será necesario responder a preguntas como las que se exponen a continuación: ¿Es mala la calidad de un servicio porque los errores van acumulándose a lo largo de toda la cadena? La calidad, ¿queda en gran medida en manos del responsable, del gerente de la tienda, del repartidor, o del técnico de reparaciones, etc.? ¿Varía la calidad de un servicio de un sitio a otro?, ¿por qué? ¿Están nuestros competidores alcanzando nuestro nivel de calidad?, ¿cómo?, etc. Generalmente, los instrumentos que se utilizan para emitir un diagnóstico no son fiables. Por ejemplo: La mayor parte de los bancos no preguntan directamente a sus clientes cuál es su nivel de

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satisfacción, sino que siguen atentamente el número de cuentas cerradas, así como el nivel de actividad de sus cuentas abiertas. El problema está en que ninguno de esos dos indicadores les dirán jamás por qué se cierra o no se mueve una cuenta. El diagnóstico permitirá saber a una empresa: si tiene que realizar una caza de errores para tratar de alcanzar el cero defectos o si debe revisar totalmente su estrategia de calidad. Un diagnóstico es siempre más difícil de emitir para una empresa líder en un determinado sector que para todas las demás pertenecientes al mismo. El número uno tiende siempre a creer que ya no tiene nada más que mejorar. Con esta actitud, lo que suele ocurrir es que la calidad de su servicio va degradándose poco a poco. La empresa pionera suele necesitar que se produzcan más señales de alarma que las que ponen en movimiento a las demás, porque sus ventas descienden con cierto retraso respecto a la baja calidad del servicio. Además, tener una buena imagen puede resultar desfavorable en algún momento para este tipo de empresas; esto le ayuda a ocultar sus propios defectos, de forma que el cliente le perdona más cosas (después de todo se trata del número uno, del mejor) hasta el día en que éste se dirige a otra empresa y descubre que allí le ofrecen un servicio mejor y a un precio más barato. La posición de líder también puede suponer una desventaja. Son muchos los clientes que suelen desconfiar de estas empresas, que tienen prejuicios respecto a su forma de atender al público y que prefieren dirigirse a alguien que le ofrezca un servicio más cercano. Algunas empresas han sabido sacar partido con frecuencia a esta actitud de la siguiente forma: •

Primero tratan de entrar en el mercado.

•

Luego dotan a sus productos cada vez de más servicios y al mismo tiempo intentan alcanzar a otros segmentos del mercado.

•

Finalmente acaban haciéndose con el mercado gracias a una calidad de producto y de servicio superior que la de sus competidores.

La realización del autodiagnóstico siempre es difícil cuando todo marcha bien.


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Ejemplo: Al Sr. Martínez que dirigía con verdadero éxito su cadena de restaurantes, le resultó muy difícil en un principio hacer entender a los encargados de cada uno de ellos, por qué debían mejorar. Pensaban que eso no era necesario porque: •

Todas las mesas siempre estaban ocupadas.

•

Les resultaba difícil admitir más gente cuando eso sucedía.

•

Y debían trabajar a pleno rendimiento hasta el mes de agosto.

El dueño de la cadena de restaurantes no sabía cómo explicar al personal que debía prestar atención: •

A la limpieza de los manteles.

•

Al tiempo de cocción de los alimentos.

•

A que los platos no quemasen cuando el restaurante estuviese lleno.

Estaba dispuesto a que entendieran que la calidad es algo que siempre se puede mejorar y que ésta es una condición indispensable para continuar siendo no sólo uno de los mejores restaurantes, sino simplemente un restaurante. Para saber con certeza si un diagnóstico es válido una empresa debe cuestionarse si éste entraña una respuesta a cada una de las siguientes preguntas: •

¿Es bueno su nivel de calidad?

•

¿Se respeta ese nivel en la práctica?

Y respecto a estos dos puntos: •

¿Lo hacen mejor que sus competidores?

Si una empresa averigua que su calidad de servicio es funcional pero que puede mejorarse, lo que le resultará más difícil será llevar a cabo un nuevo planteamiento.

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4.3. A la búsqueda del cero defectos Nada hay más dificultoso para una empresa que la caza de pequeños errores de calidad, pues estos se producen en cada uno de los establecimientos de una cadena, en diferentes países, en cualquier momento del día y del año, etc. En ciertos aspectos de la calidad, el servicio es superior al de la competencia; en otros, la competencia es mejor con diferencia. Mantener el nivel de perfección definido por una empresa, en todo momento y en todo lugar, es una misión lenta que debe convertirse en un lema para todos lo que trabajan en ella; no es suficiente con crear un departamento de "control de la calidad del servicio" para lograrlo. (Suprimir los errores en el servicio es una labor de todos los que forman parte de la organización.) Se trata de asegurar la eficacia de los círculos de calidad y del personal que se encuentra en contacto directo con el cliente. Toda iniciativa, por pequeña que sea, contribuye a evitar o a corregir un error y, por consiguiente, a perfeccionar el nivel de calidad que se persigue. Puesto que las reacciones de los clientes son imprevisibles, la calidad del servicio (como ya hemos indicado en un tema anterior) debe ser total. La caza de errores se debe convertir en una tarea de todos los miembros de una compañía, a los cuales se debe orientar para que comuniquen cualquier incorrección que observen. Para mantener el nivel de perfección una empresa debe tratar de: •

Que sus empleados se sientan orgullosos de "hacerlo bien a la primera". Los pequeños éxitos deben premiarse mediante incentivos y recompensas (esto es lo que se conoce como refuerzo positivo).

•

Que los círculos de calidad se reúnan asiduamente. Un círculo de calidad produce una media de veinte mejoras perceptibles por el cliente que influyen directamente en su opinión sobre el servicio.


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Generalmente, las empresas líderes en calidad aplican la siguiente regla que produce siempre resultados tangibles: •

Es preferible mejorar cien detalles de un 1 por 100, que buscar un 100 por 100 de mejora en un determinado aspecto del servicio.

La búsqueda del cero defectos no se puede improvisar. Éstas son sus principales etapas: •

Asegurarse de que todos los empleados comparten las mismas normas de calidad. No sirve de nada intentar que alguien haga algo bien a la primera si no sabe lo que tiene que hacer. Por ello, es necesario conocer si las normas se atienen a lo prometido, si son ponderables, si son puestas en práctica por cada una de las partes de la organización, y lo más importante, si las conocen todas aquellas personas a las que les afectan.

•

Determinar el trabajo que hay que hacer en la empresa, y el tiempo preciso para difundir dichas normas con toda claridad. Por ejemplo: Una empresa que da trabajo a unas 100 personas debe crear entre 10 y 30 normas, según el grado de complejidad de su servicio.

•

Definir las prioridades. Una caza de errores se debe realizar teniendo en cuenta las prioridades de las mejoras a alcanzar. Por ejemplo: una empresa debe pensar en qué se va a centrar primero: ¿en la acogida al cliente?, ¿en la rapidez de la respuesta?, ¿en los plazos para la prestación del servicio?, ¿en las formas en que se tratan las reclamaciones?, ¿en la limpieza?, etc. El diagnóstico le indicará, normalmente, el orden de sus prioridades. Así es posible, orientar desde un principio el trabajo de los grupos a los que se asignan misiones de calidad o de mejoras, obtener resultados rápidos en puntos difíciles y estimular aún más las implicaciones posteriores sobre la base de los resultados obtenidos. Esta postura de etapas sucesivas no es aconsejable para aquellas empresas que no están familiarizadas con la filosofía de la calidad

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total. Si la caza de errores no se centra en un solo terreno y no se sensibiliza antes a los otros campos en que actúa la empresa, las posibilidades de que fracase son grandes. Las empresas que adoptan la caza de errores por primera vez tienen gran interés por lanzar una campaña generalizada dentro de la empresa. •

Para conseguir rápidamente resultados tangibles los responsables de la empresa podrán seleccionar un emplazamiento piloto en el que se realice, paralelamente, un experimento de mejora de la calidad.

•

Lanzar una campaña de cero defectos. Una vez establecido el orden de prioridades, será necesario despertar el entusiasmo general para que todos se animen a conseguir los mejores resultados. Éste es un primer paso, pero resulta indispensable para modificar la cultura de la empresa y orientar a todos hacia el cliente. Está claro que para llevar a cabo una campaña de cero defectos no basta con decirlo, sino que deben utilizarse instrumentos de comunicación interna, tales como: tablones de anuncios, informes, vídeos, diplomas, carteles, discursos, emblemas, concursos, etc. que ayuden a conseguir el objetivo de la compañía. Es necesario contar con todos estos elementos y tener presente que alcanzar el cero defectos es algo muy difícil.

•

Preparar la caza del cero defectos. El éxito de una caza de errores depende de dos factores: el conocimiento de las normas de calidad y la capacidad para trabajar en grupo. Es indispensable que los equipos se formen sobre estas dos bases. Por ello, deben organizarse seminarios regularmente para los miembros de la compañía con el objeto de que todos puedan informarse y participar dando su opinión. Es aconsejable que dichos seminarios se celebren dentro de la empresa en lugar de enviar a los trabajadores fuera de ella. Las normas específicas respecto a la calidad del servicio son poco conocidas. La mayor parte de los conocimientos sobre este tema versan sobre la calidad de los productos. Además los talleres y seminarios internos simbolizan el compromiso de la dirección respecto a la mejora de la calidad del servicio.


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•

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Implantar un proceso de caza de errores. Este proceso gira en torno a dos actuaciones: 1. La creación de grupos de trabajo o equipos que deben buscar los medios para mejorar el servicio. 2. La presentación de información a la dirección que deberá traducirse inmediatamente en acciones concretas. Cuanto antes observe el personal el efecto concreto de su caza de errores, más motivado estará para continuarla. En todas las empresas que están en contacto permanente con el cliente, la caza de errores debe integrar, en lo posible, a la clientela. La industria hotelera, la distribución a gran escala, los transportes públicos, la salud, la enseñanza, la banca, las telecomunicaciones, los deportes y el ocio, son campos en los que la presencia del cliente resulta indispensable en esos grupos de trabajo.

•

Medir los progresos realizados y comunicarlos. En el momento en que sea posible, es necesario valorar el efecto de las medidas propuestas entre los clientes y transmitir esos resultados a toda la organización mediante una tabla de calidad, un boletín o una carta mensual. También, se podrá dedicar una sección especial en la revista de la empresa a noticias relacionadas con los logros conseguidos. No hay que olvidarse de señalar los pequeños éxitos alcanzados en cualquier alocución de carácter oficial.

4.4. Reconsideración del servicio prestado Cabe la posibilidad de que el diagnóstico de calidad lleve a conclusiones que supongan una falta de adecuación importante entre el servicio prestado y las expectativas de los clientes. En ese caso, se trataría de replantear la promesa de servicio y en menor grado de averiguar cuál ha sido el error. Los círculos de calidad no sirven de nada en este caso. Sólo un proceso de profunda reflexión de la dirección puede reformar su estrategia de calidad. Ejemplo: Una cadena de hoteles se dio cuenta de que las expectativas respecto a las estancias de alemanes, italianos e ingleses durante sus vacaciones no eran las mismas que las de los franceses. En un

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primer momento, trataron de satisfacer un poco a todo el mundo gracias a una serie de pequeñas modificaciones introducidas en los complejos. El resultado fue que nadie estaba completamente satisfecho. El Director General tenía ante sí dos posibilidades: •

Crear un nuevo producto.

•

Modificar los complejos para adaptarlos a las distintas nacionalidades y ofrecerlos en sus respectivos países.

Finalmente optó por la primera solución. Se seleccionaron diecisiete complejos que se retiraron del folleto que iba dirigido al mercado español, y se presentaron por separado en los demás mercados europeos. En esos complejos se había pensado un nuevo sistema de acogida que debía incluir todo un abanico de llegadas y salidas. La cocina incluía una mayor variedad de platos entre los que figuraban distintas especialidades de diversos países de Europa. Los organizadores hablaban varios idiomas. De esta forma, con gran rapidez el índice de satisfacción de los alemanes, italianos e ingleses aumentó hasta un 20 por 100. Si bien es cierto que la caza del error se hace de abajo a arriba en la organización, la reforma de la estrategia de servicio debe partir de arriba. Los hombres que mantienen un contacto directo con el cliente están dispuestos a señalar los componentes de la insatisfacción, pero no están capacitados para diseñar una estrategia global. No poseen ni la visión de conjunto, ni la información necesaria para ello. Por otra parte, sólo la dirección general puede saber si es preferible experimentar una nueva estrategia en un lugar piloto o aplicarla directamente a toda la empresa. Esto no quiere decir que el personal citado no deba participar en las decisiones, ya que son los que están en mejor posición para recoger las reacciones de los clientes e informar a la oficina central. Por otro lado, la información debe ser objeto de atenciones muy concretas. Es mucho más difícil lograr que se acepte una postura radicalmente nueva que


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haya sido ordenada por la dirección que difundir los resultados de una búsqueda del cero defectos. Ejemplo: El Director General de la cadena hotelera de la que hablábamos anteriormente, reunió a todos los organizadores del sector Europa/África por pequeños grupos diarios de 50 para explicarles su nueva estrategia de servicio. Además puso a disposición de los nuevos organizadores no españoles un folleto con las normas de acogida, en el que se les hablaba de la cultura de la cadena. También se elaboraron documentos para informar a las oficinas de París. Esta postura se utilizó como una verdadera campaña de propaganda en el interior de la empresa para captar a todos los que trabajaban en ella. La campaña mostró a todos la importancia que la dirección otorgaba a los nuevos complejos. De este modo, se consiguió que el personal de ventas ofreciera ocasiones únicas de salir de lo habitual. ¿Cómo podemos saber cuándo hay que replantearse el servicio? El principal indicio de ello será un descenso continuo en la tasa de satisfacción de los clientes. Por eso hay que estar alerta si después de haber modificado varios elementos del servicio, que eran objeto de queja por parte de los clientes, la tasa de satisfacción continua bajando. Asimismo, es conveniente observar la posición de las empresas competidoras, ya que la pérdida de una parte del mercado significa que sus clientes lo abandonan en beneficio de otra empresa. Si uno de los competidores alcanza poco a poco su tasa de satisfacción, aunque sea del 98 por 100, es fundamental poner medios porque la empresa estaría perdiendo su ventaja competitiva. Ejemplo: Una compañía aérea se encontró en una situación similar frente a su competidor más directo. Había sido la empresa líder de su zona hasta ese momento, puesto que todos los indicadores de satisfacción lo demostraban. Pero su competencia comenzó imitándolo, y poco a poco empezó a innovar ciertos aspectos haciéndose cada vez más con una parte del mercado de la primera empresa. Las cartas de reclamación que recibía la empresa líder se centraban en aspectos sin importancia, como por ejemplo: la forma en que se trataban los equipajes en aquellos aeropuertos en que esta compañía aérea utilizaba los servicios de otra. Además, el personal parecía haber perdido el entusiasmo que siempre le había caracterizado. Esto se debía a los frecuentes cambios en las tripulaciones.

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La empresa pionera tenía ante sí dos opciones: •

Resolver los problemas planteados por los pasajeros.

•

Replantear su servicio para tratar de conservar su ventaja competitiva.

La primera solución, implicaba cambiar el tratamiento de los equipajes y fomentar el espíritu de equipo entre el personal de vuelo. La segunda, conllevaba diseñar nuevos servicios para contrarrestar la situación de ventaja de la competencia. Finalmente se eligió la segunda. De esta manera se introdujeron poco después los asientos litera y toda una serie de cambios en beneficio de la compañía. Decisiones como las que acabamos de citar contribuyen a modificar toda la cadena del servicio de una empresa. Cuando se hace un replanteamiento de la estrategia del servicio, se debe modificar la promesa y, por consiguiente, las normas de calidad. Asimismo, es imprescindible informar a los empleados y ofrecerles una formación adecuada, o tal vez realizar una nueva selección de personal. Por último se debe: cambiar toda la estructura de comunicaciones con el cliente y crear una serie de nuevos sistemas. Ejemplo: Cuando Rank Xerox decidió entrar en el mercado de la ofimática, el líder mundial de las fotocopiadoras puso en marcha una nueva sección de servicios. No era conveniente utilizar a los vendedores y técnicos que se encargaban de las fotocopiadoras para atender a un público objetivo que adquiría microordenadores. Todo, desde la dirección operativa hasta la política de información, se concibió para responder a la nueva actividad, incluyendo los indicadores de satisfacción de los clientes.

4.5. Un tronco común de excelencia para varias ramas del servicio Es frecuente que una empresa atienda a varios segmentos de un mercado, para cada uno de los cuales diseña una política de calidad


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diferente y un programa de caza de errores o de puesta en entredicho de determinadas actuaciones. Ejemplo: Una agencia de viajes puede disponer de productos que vayan dirigidos a turistas y de otros que estén diseñados para ejecutivos. En este caso, encontramos dos segmentos diferentes, así como distintas necesidades y políticas de calidad que divergen entre sí. No obstante, dicha agencia podría tener éxito si dispone de un tronco común de excelencia sobre el que basar estas dos ramas del servicio. De ese modo, dispondría de una política homogénea de gran calidad para: la acogida, las respuestas telefónicas, la decoración de sus oficinas y el "saber hacer" de su personal. Ejemplo: Un distribuidor de repuestos de automóviles atiende a distintos grupos de clientes: •

El propietario del pequeño taller que no quiere almacenar mucha cantidad de repuestos y quiere que le sirva rápidamente cuando necesita algo.

•

Los grandes talleres que aprecian una facturación eficiente, consejos sobre cómo almacenar las existencias y buenos precios.

•

Las empresas que deben gestionar su flota de camiones y buscan productos para su mantenimiento.

•

El transportista que quiere un servicio de reparaciones.

Si cada uno de estos segmentos debe contar con un servicio específico, éste debe estar unido a los demás por un tronco común que garantice una absoluta conformidad con la calidad establecida. IBM, por ejemplo, aplicaba una política de calidad total de servicio en todos los segmentos. Dicha política se centraba en torno a las siguientes ideas:

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•

Definición común de la calidad.

•

Prevención (sistema de acción privilegiado).

•

Medida de la calidad generalizada en toda la empresa.

•

Y cero defectos.


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La gestión total de la calidad se apoyaba en tres principios: •

Compromiso de la dirección.

•

Compromiso del personal (dando prioridad al trabajo en equipo).

•

Y una postura racional de mejora de la calidad.

Un comité de calidad, presidido por el consejero delegado de IBM, se reunía una vez al mes. Los planes de calidad se integraban en la planificación estratégica. La evaluación de los resultados contemplaba todo lo que la empresa había conseguido mediante las acciones de calidad. Existían permanentes círculos de calidad y cada vez que surgía una diferencia de conformidad se iniciaba una caza de errores.


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IDEAS CLAVE •

En todo lo relacionado con el servicio, el cliente desea siempre la mayor calidad y su idea de ésta no es necesariamente la misma que la de la empresa.

•

Los empleados que están en contacto directo con los clientes son los que conocen realmente sus necesidades, los problemas con los que se pueden encontrar y las soluciones a estos.

•

Los informes que se obtengan acerca de los consumidores van a facilitar información valiosa a la empresa sobre la calidad de su servicio.

•

El diagnóstico permitirá saber a una empresa: si tiene que realizar una caza de errores para tratar de alcanzar el cero defectos o si debe revisar totalmente su estrategia de calidad. La realización del autodiagnóstico siempre es difícil cuando todo marcha bien. Para saber con certeza si un diagnóstico es válido una empresa debe cuestionarse si éste entraña una respuesta a cada una de las siguientes preguntas: ¿es bueno su nivel de calidad?; ¿se respeta ese nivel en la práctica? Y respecto a estos dos puntos: ¿lo hacen mejor que sus competidores?

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•

Nada hay más dificultoso para una empresa que la caza de pequeños errores de calidad.

•

Toda iniciativa, por pequeña que sea, contribuye a evitar o a corregir un error y, por consiguiente, a perfeccionar el nivel de calidad que se persigue.

•

Para mantener el nivel de perfección, una empresa debe tratar: De que sus empleados se sientan orgullosos de "hacerlo bien a la primera"; y de que los círculos de calidad se reúnan asiduamente.

•

Generalmente, las empresas líderes en calidad aplican la siguiente regla que produce siempre resultados tangibles: Es preferible mejorar cien detalles de un 1 por 100, que buscar un 100 por 100 de mejora en un determinado aspecto del servicio.


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•

La búsqueda del cero defectos no se puede improvisar.

•

El principal indicio para saber cuándo hay que replantearse el servicio es un descenso continuo en la tasa de satisfacción de los clientes.

•

Es frecuente que una empresa atienda a varios segmentos de un mercado, para cada uno de los cuales diseña una política de calidad diferente y un programa de caza de errores. Cada uno de esos segmentos debe estar unido a los demás por un tronco común que garantice una absoluta conformidad con la calidad establecida.

•

Cada vez que surge una diferencia de conformidad, se debe iniciar una caza de errores.


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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 4 1. El cliente desea siempre mayor calidad, y su idea de la calidad no es necesariamente la misma que la de la empresa. V

F

2. Los múltiples informes que se recogen de los clientes van a permitir que se emita un diagnóstico sobre la salud de los servicios. V F 3. La mayor parte de los bancos preguntan directamente a sus clientes cuál es su nivel de satisfacción. V

F

4. Nada hay más difícil que la caza de los pequeños errores de calidad. V F 5. El cliente es tan previsible en sus reacciones que la calidad del servicio debe ser parcia. V

F

6. Todos los líderes en calidad aplican la misma regla. V

F

7. Todos los líderes en calidad aplican diferentes reglas. V

F

8. La búsqueda del cero defectos se puede improvisar. V

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F


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9. El diagnóstico prioridades.

indicará, V

normalmente,

el

orden

de

las

F

10. Las llegadas y salidas de los clientes no tienen importancia en la calidad total. V F


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Tema 5: El teléfono

TEMA 5 EL TELÉFONO 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

Introducción Preparación técnica Preparación táctica Desarrollo práctico o técnica del uso del teléfono Algunas recomendaciones al hablar por teléfono

5.1. Introducción El teléfono es un medio de comunicación de gran eficacia, rápido, rentable y flexible. Este medio contribuye de forma muy importante al desarrollo de la vida personal, familiar y empresarial. Además, se trata de uno de los instrumentos de mayor importancia fundamentalmente en las empresas de servicios. Su uso se incrementa cada vez más como una técnica de marketing que ayuda a obtener buenos resultados. Lo más aconsejable para los agentes, por tanto, es que colaboren en atender eficazmente el teléfono porque eso contribuirá a potenciar sus ventas. A tal efecto, se van a exponer en este documento ideas básicas que servirán para la consecución de los objetivos definidos por la empresa. Reglas básicas para usar el teléfono eficazmente en la consecución de entrevistas de venta a clientes potenciales Como en cualquier otra actividad humana, en el uso del teléfono hay que seguir los pasos de una acción racional:


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Es importante recordar que cada uno de estos pasos tiene como objeto conseguir una entrevista de ventas no vender el producto o servicio. A continuación, vamos a ver información ampliada sobre cada paso.

5.2. Preparación técnica La preparación técnica es la primera fase del proceso; en ella consideraremos lo siguiente: 1) Desarrollo de guiones o mensajes. 2) Utilización de medios de apoyo. 3) Búsqueda de candidatos asegurables. 1. Desarrollo de guiones o mensajes Hemos de tener presente que lo que digamos en nuestras llamadas telefónicas no lo podemos improvisar, nuestros argumentos deben estar perfectamente estructurados y con un contenido preciso y, a ser posible, impactante. Para ello, tenemos que elaborar el mensaje o guión siguiendo los pasos: 1) Saludo e identificación. 2) Ganar el interés del cliente. 3) Ofrecer una alternativa. 4) Concertar día y hora. Despedida. Saludo e identificación Por ejemplo: Buenos días/buenas tardes. ¿se encuentra o hablo con D. Dª...?. En el supuesto de que no se trate del interlocutor que estamos buscando, preguntaremos a qué hora se le puede localizar. Soy Agente de Seguros.

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Ganar el interés del cliente Por ejemplo: Hace poco que mi compañía ha presentado un nuevo y beneficioso plan de seguridad de vida y de hogar, etc. que creo que Vd. encontrará muy interesante. Es fundamental argumentar nuestras palabras, despertando el interés de nuestro interlocutor, mediante una oferta o un beneficio adicional. Cuanto más creativa sea esta parte del guión, más resultados obtendrá.

Ofrecer una alternativa Por ejemplo: Como sólo tardaré unos minutos en explicarle, ¿quiere usted que pase a visitarle por la mañana o por la tarde?

Concertar día y hora. Despedida Por ejemplo: De acuerdo, entonces pasaré a visitarle el viernes a las once. Hasta luego Sr. O Sra. ..., le veo el viernes a las once.

2. Utilización de medios de apoyo Para una correcta utilización del teléfono nos tenemos que familiarizar con su uso y con materiales de apoyo, tales como: dietarios, papel, hojas de llamadas telefónicas diarias, guiones, etc. Gracias a ellos, nuestro trabajo será más eficaz al mejorar tanto nuestras técnicas de comunicación, como la rapidez y la contundencia de nuestras respuestas.

3. Búsqueda de candidatos asegurables A la hora de buscar clientes potenciales nos van a asaltar dudas como: •

¿A quién llamo?

•

¿Dónde puedo encontrar direcciones?


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Para obtener dicha información recurriremos a todos los medios que se encuentran a nuestra alcance: páginas amarillas, listines telefónicos, listas de asociados a clubes, colegios profesionales, sociedades, entidades como la Cámara de Comercio, etc. Esto, en términos de Marketing, se llama "prospectar el mercado". Una vez obtenidos los nombres y las direcciones se deben clasificar geográficamente las zonas a trabajar (esto es necesario para no malgastar el tiempo en desplazamientos); así se comienza rellenando la hoja de llamadas telefónicas diarias. Es preciso tener en cuenta que de esta forma un agente puede empezar creando su mercado y, por consiguiente, una cartera de clientes. Además, es conveniente recordar que los primeros clientes se encuentran en nuestro entorno: en la familia, en los amigos y conocidos, en los vecinos, etc.

5.3. Preparación táctica 1. Hora Se debe intentar establecer un horario fijo para efectuar las llamadas telefónicas, por ejemplo: Todos los días de siete a ocho de la tarde. •

El horario deberá ser el más idóneo para localizar al candidato.

•

Si un candidato no contesta, no conviene insistir, pasa al siguiente.

2. Lugar Es preferible disponer de un lugar tranquilo desde el que efectuar las llamadas y donde tener todo a mano. 3. Apoyos materiales Tenga a su alcance: •

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Hoja de llamadas


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•

Fichas

•

Agenda

•

Guiones

•

Bolígrafo o lápiz, etc.

5.4. Desarrollo práctico o técnica del uso del teléfono Ahora ha llegado el momento de coger la hoja de llamadas telefónicas diarias y de que comience a telefonear a sus candidatos (clientes potenciales).

Buenos días/tardes. ¿Está Don/Doña .....? Soy el Señor Díaz, Agente de seguros de la compañía X.

Éste es el paso más importante: GANAR EL INTERÉS.

Guión 1 Le llamo para comunicarle que un grupo de expertos de mi compañía ha diseñado unos nuevos planes de seguridad personal que pueden ser de gran utilidad para usted. Cuando los conozca comprobará la competitividad de nuestra compañía en materia de seguros y se convencerá de que estamos apostando por la calidad de nuestros productos y por un alto nivel de servicio.


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Guión 2 Le llamo para comunicarle que estamos presentando en su barrio/ zona/distrito el nuevo seguro Total de Hogar, que comprende prestaciones más amplias que las existentes hasta la fecha en el mercado español y que sin duda le gustaría conocer.

Guión 3 Le llamaba para comunicarle que debido a la importancia que actualmente tienen los planes de jubilación, mi compañía ha presentado un nuevo plan de buenos intereses y, sobre todo, con una solvencia garantizada.

Como sólo tardaré unos minutos en explicárselo, ¿prefiere que pase a visitarle por la mañana o por la tarde?

Entonces qué día le viene mejor: el ............................ a las ...................... o, el .............................. a las ............................

De acuerdo, pasaré a visitarle el .............................. a las .............................. Hasta luego, Sr./Sra ....................

5.5. Algunas recomendaciones al hablar por teléfono

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1) Hable con entusiasmo. 2) No utilice un tono de voz monótono. 3) Despierte su interés. 4) Hable tranquilamente. 5) Pronuncie claramente. 6) Escuche con atención.

Palabras que se usan en la venta de "Seguros"


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Últimas recomendaciones...

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IDEAS CLAVE •

El uso del teléfono se incrementa cada vez más como una técnica de marketing que ayuda a obtener buenos resultados. Lo más aconsejable para los agentes es que colaboren en atender eficazmente el teléfono porque eso contribuirá a potenciar sus ventas. Como en cualquier otra actividad humana, en el uso del teléfono hay que seguir los pasos de una acción racional: ver (preparación técnica), pensar (preparación táctica) y actuar (desarrollo práctico). Cada uno de estos pasos tiene como objeto conseguir una entrevista de ventas, no vender el producto o servicio.

•

La preparación técnica es la primera fase del proceso; en ella consideraremos lo siguiente: Desarrollo de guiones o mensajes; utilización de medios de apoyo; búsqueda de candidatos asegurables.

•

Lo que digamos en nuestras llamadas telefónicas no lo podemos improvisar, sino que nuestros argumentos deben estar perfectamente estructurados y con un contenido preciso y, a ser posible, impactante. Tenemos que elaborar el mensaje o guión siguiendo los pasos: Saludo e identificación; ganar el interés del cliente; ofrecer una alternativa; concertar día y hora. Es fundamental argumentar nuestras palabras despertando el interés de nuestro interlocutor. Cuanto más creativa sea esta parte del guión, más resultados obtendrá. Para una correcta utilización del teléfono nos tenemos que familiarizar con su uso y con materiales de apoyo, tales como: dietarios, papel, guiones, etc. Gracias a ellos, nuestro trabajo será más eficaz al mejorar tanto nuestras técnicas de comunicación, como la rapidez y la contundencia de nuestras respuestas. A la hora de buscar clientes potenciales recurriremos a todos los medios que se encuentran a nuestra alcance: páginas amarillas, listines telefónicos, etc.

•

Se debe intentar establecer un horario fijo para efectuar las llamadas telefónicas: El horario deberá ser el más idóneo para


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localizar al candidato; si un candidato no contesta, no conviene insistir, pasa al siguiente. Es preferible disponer de un lugar tranquilo desde el que efectuar las llamadas y donde tener todo a mano. Tenga a su alcance: Hoja de llamadas; fichas; agenda; guiones; bolígrafo o lápiz, etc.

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•

Hable con entusiasmo; no utilice un tono de voz monótono; despierte el interés; hable tranquilamente; pronuncie claramente y escuche con atención.

•

Importante: La sonrisa es una actitud positiva que se transmite al cliente a través del hilo telefónico.


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AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 5 1. Un buen uso del teléfono contribuirá a potenciar las ventas. V

F

2. Al hablar por teléfono no es necesario seguir ningún guión. V

F

3. Ver, pensar y actuar, son los principales pasos a seguir al hablar por teléfono con un cliente. V

F

4. No es necesario identificarse cuando intentamos contactar con alguien telefónicamente. V

F

5. La preparación táctica es la primera fase del proceso. V

F

6. Es fundamental argumentar nuestras palabras despertando el interés del interlocutor. V

F

7. El ritmo de la voz debe ser el mismo durante toda la conversación. V F 8. La sonrisa es una actitud que no se percibe a través del teléfono. V

F

9. El tono de voz utilizado debe caracterizarse por la intensidad y la naturalidad. V


F

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10. Durante la conversación es mejor hablar de una forma rápida. V

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F


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Tema 6: Ejemplo de mala calidad en el servicio

TEMA 6 EJEMPLOS DE MALA CALIDAD EN EL SERVICIO 6.1. Aeropuerto 6.2. Banco 6.3. Supermercado 6.4. Las tarjetas de crédito 6.5. Empresa de mantenimiento 6.6. Hotel 6.7. Empresa de alquiler de coches 6.8. Un concesionario Mercedes Benz 6.9. Un juego de salón que termina en el lugar de partida 6.10. Una agencia de seguros 6.11. Unos informativos 6.12. La catástrofe de Chernobil: Diferencias culturales 6.13. Una caldera ruidosa 6.14. Un instituto de estadística 6.15. Una tienda de muebles

En esta unidad se relatan una serie de situaciones que demuestran una cosa clara: "Es más fácil perder un cliente que ganarlo".

6.1. Aeropuerto Una compañía aérea ha cambiado sus mostradores de salida, la mitad de ellos se encuentran cerrados y el personal se ha visto reducido en la misma proporción. Para finalizar, tres vuelos con idéntico destino despegan a la misma hora. En esos momentos es difícil explicar a los clientes por qué hay tanta cola y por qué los vuelos se han retrasado hasta cuarenta y cinco minutos. Como consecuencia, el cliente tendrá que pagar dos veces lo sucedido: una, al comprar el billete, y otra, al llegar tarde a su reunión de negocios.


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6.2. Banco Un cliente ha entrado al banco para cambiar dinero. En esos momentos un empleado, que está colocando algo sobre la pared, le ve entrar pero ignora su presencia. Entonces otra persona le pide que espere, a lo que el cliente le contesta: "Dígame sólo cuándo me va a poder atender". El empleado le dice: "Va a tener que esperar aún más". El cliente se marcha del banco enfadado. Para concluir, podemos decir que la formación en la orientación al cliente es fundamental. En este caso, nos ha quedado la duda de si a esos empleados se les contrató porque tenían una orientación al cliente o simplemente porque sabían contar billetes.

6.3. Supermercado Un cliente que ha entrado a un supermercado se dirige a la caja para pagar. Para no tener que esperar a la cola, coge un paquete de galletas que necesita y le dice a la cajera: ¿Puedo pagarle el importe de estas galletas que tengo prisa, por favor? La cajera le responde diciendo: "Pero señor, eso es imposible, usted tiene que coger el ticket de caja; además, yo necesito el número del código de ese paquete para controlar las existencias". Como conclusión, cabe preguntarse si la venta va dirigida a los clientes o a las existencias.

6.4. Las tarjetas de crédito Un cliente que ha decidido el producto que desea comprar y ha esperado un largo rato su turno, le da a la cajera una tarjeta de crédito para pagar. En esos momentos, ella intenta de forma insistente pasar la

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tarjeta por la máquina pero se da cuenta que está rallada y que no le deja enviar los datos. Acto seguido, la cajera duda del cliente y se niega a llamar al banco para obtener una autorización de crédito. El valor de la compra era de tan sólo 15 €. Siempre que le ocurra esto, intente buscar alguna solución para evitar que el cliente se marche insatisfecho.

6.5. Empresa de mantenimiento Una persona ha llamado a una empresa de mantenimiento para que le limpie los cristales de su oficina. Entonces, alguien contesta al teléfono diciendo: "La persona encargada no está. Intente llamar más tarde". Al cabo de un buen rato vuelve a llamar la misma persona, y le responden diciendo: •

"La persona encargada no está."

•

"¿Podría llamarme cuando llegue?"

•

"Sí, déjeme su número de teléfono."

Como nadie le ha llamado, el cliente insiste de nuevo: •

¿De qué se trata? le dicen.

•

"Quisiera que me limpiaran los cristales."

•

"Bien, pues entonces tendremos que hacerle un presupuesto."

•

"Escuche, el precio no me importa. Sólo quiero que me limpien los cristales."

•

"Ah no, eso es imposible. Primero tendría que pasar alguien por sus oficinas."

•

"¿Qué necesita usted saber?, ¿el tamaño de las ventanas?, ¿le puedo dar los datos por teléfono...?"

•

"Bien, si usted quiere..."


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Transcurridos quince días, el cliente recibe un presupuesto en tres ejemplares donde se refleja el costo del servicio: 60 €. Después de un mes, los cristales están aún por lavar. Entonces el cliente indudablemente se dirige a otra empresa. Para concluir, podemos decir que no es suficiente con tener un buen nombre también es necesario prestar un buen servicio por teléfono.

6.6. Hotel Entre los entremeses y el primer plato, dos personas estuvieron esperando durante una hora en el restaurante de un hotel de cinco estrellas. Al salir, el maître les pregunta muy cortés si todo estuvo bien. Él nunca se habría imaginado por qué esos clientes no volverían más a su restaurante: había intentado seducir sus estómagos, pero lo que los clientes buscaban era un servicio rápido.

6.7. Empresa de alquiler de coches Un cliente, que necesita alquilar un coche, ha llamado de forma insistente a una de las empresas con más reconocimiento del sector sin recibir respuesta alguna. Al cabo de un rato vuelve a intentarlo, y es entonces cuando le responde la telefonista diciendo: "Voy a localizar a alguien que le pueda informar". Transcurridos cinco minutos el cliente se ha cansado y cuelga.

6.8. Un concesionario Mercedes Benz Un cliente ha entrado en un concesionario Mercedes dispuesto a adquirir un vehículo de su gama. Un vendedor que le va a atender, se interrumpe cada vez que entra un nuevo cliente. Al cabo de varias

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interrupciones, el cliente se marcha irritado y se va a otro concesionario donde le atiendan mejor. Para ofrecer un buen servicio de atención al cliente no es suficiente con dar los buenos días.

6.9. Un juego de salón que termina en el lugar de partida Una persona ha decidido comprar un asador para su horno. Después de haber hojeado las páginas amarillas se dispone a ello. Primero, telefonea a una empresa donde le indican que debe dirigirse al Centro de Servicios, al que llama acto seguido. Dicho Centro le comunica que no tiene piezas y que debe dirigirse a la fábrica. Al llamar allí, le pasan con el servicio de piezas sueltas donde le indican que hay un servicio de piezas sueltas en Madrid y que ellos no venden a particulares. El Centro de Madrid le informa de que debe localizar a un distribuidor. Después de mucho buscar, encuentra un distribuidor que afirma que donde realmente debe pedir su asador es en el Centro de Servicios.

6.10. Una agencia de seguros Un agente asegurador intenta vender a un cliente un plan de jubilación. Éste no entiende nada de lo que le dice y, además, no está seguro de que entienda lo que él está buscando. No tiene ni idea de que es una reconversión, una tasa técnica, o una revalorización. Asimismo, el agente no sabe contestar a las preguntas: ¿qué hay que hacer para disponer de una cierta cantidad de dinero en un momento determinado?, ¿cuál es el rendimiento de ese depósito con relación a otro?, etc. Para conseguir una buena calidad del servicio es necesario ofrecer una información clara y adecuada.

6.11. Unos informativos El periodista de una cadena nacional analiza todos los aspectos de un maratón, desde como van vestidos los deportistas hasta la prepa-


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ración física que han necesitado para llegar hasta ahí. Pero, en cambio, no dice nada sobre cómo evitar problemas de tráfico. La cuestión para este caso sería la siguiente: ¿Se ha preguntado la cadena quién es su clientela clave?

6.12. La catástrofe de Chernobil: diferencias culturales Mientras los franceses se hallaban sumidos en un profundo silencio en cuanto a las consecuencias que, para ellos, podía tener esta terrible catástrofe, todas las embajadas y consulados japoneses recibieron la consigna de invitar a los japoneses residentes en el extranjero a dirigirse a sus locales para una sesión informativa y recibir consejos en materia de higiene y alimentación. Este tipo de informaciones ofrecen realmente un buen servicio público a los ciudadanos.

6.13. Una caldera ruidosa Hay empresas que garantizan un servicio postventa basado en un contrato de mantenimiento, de forma que en el momento de renovación del mismo no hay espacio para que el cliente informe a la empresa sobre la calidad de su servicio. En esos casos, las empresas deberían adjuntar un pequeño cuestionario de evaluación, acompañado de una carta de agradecimiento. Un cliente, que encuentra un ruido raro en su caldera, ha solicitado el servicio de una empresa por teléfono; le comunican que no hay ningún problema, que en seguida le envían a alguien para que la vea. Un especialista se acerca a ver la máquina y advierte que la causa del ruido no está en la caldera sino en los radiadores, que necesitan ser purgados. El cliente le dice que su trabajo es reparar calderas, no purgar los radiadores, que para eso hay oras personas que se dedican a ello. El cliente se dirige a la empresa. Ahora, le envían otro reparador que diagnostica un fallo en el manómetro; lo cambia, pero el ruido vuelve al

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cabo de diez días. Un tercer técnico descubre que el manómetro no funciona. El problema radicaba en que el segundo técnico había cambiado el manómetro, pero no se había ocupado de su calidad. Como la empresa no permitió que el cliente pudiese explicar nada, nunca llegará a saber por qué no aceptó renovar el contrato de servicio. En este caso, las normas del servicio administrativo estaban claras pero no la forma en que debían atender a los clientes.

6.14. Un instituto de estadística El profesor de un colegio ha pedido a sus estudiantes que realicen una investigación sectorial, para lo que precisarán algunos datos estadísticos. Para ello, se dirigen a una empresa pública con el objeto de conseguir la información que necesitan. Transcurridos unos días, el profesor recibe una carta donde se le pide que no vuelva a enviar estudiantes porque resultan molestos para el personal que trabaja allí.

6.15. Una tienda de muebles Una tienda de muebles ha garantizado a un cliente un plazo de entrega de ocho a diez semanas a cambio de un pago a cuenta de un 20 por 100. De manera, que los muebles deben ser entregados un 31 de diciembre, aunque no se ha precisado hora alguna. Ocho días antes del 31 le avisan de que una parte del pedido no podrá ser entregada en la fecha pactada. El cliente tendrá que esperar 15 días más. A las nueve de la noche del día de entrega, el cliente descubre que los repartidores aún no han pasado y decide llamar a la central para proponerles una serie de soluciones: •

"¿Podrían avisar a los repartidores?"

•

"Imposible, su camión no tiene radio."


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•

"¿Puedo llamarlos al domicilio del siguiente cliente al que tenían que visitar?"

•

"Imposible, está prohibido dar la dirección de nuestros clientes."

•

"¿Podría usted llamarles al domicilio del siguiente cliente?"

•

"Imposible tenemos prohibido molestar a nuestros clientes."

Le comunican al cliente que los repartidores guardan su camión por ser víspera de Año Nuevo y que podría ser que le robaran los muebles. El cliente vuelve a insistir y pregunta a la empresa cuál va a ser la nueva fecha de entrega. Entonces, le informan de que sólo la dirección puede indicársela. Más tarde, llama a la dirección de ventas, donde le dicen de que sólo el presidente de la empresa tiene derecho a concederle un plazo inferior al que figura en la planificación; el presidente se había ido a esquiar. Finalmente, el cliente decide contratar un conductor que le transportaría en un camión los muebles directamente desde el almacén. La empresa ni siquiera se había preocupado de enviar por escrito algún tipo de excusa que justificara los retrasos en la entrega de los demás muebles.

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CURSO:

ASPECTOS PRÁCTICOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO GUÍA DE SOLUCIONES

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Soluciones

Solución a las pruebas de Autoevaluación TEMA 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

V V F F V F V V V V

TEMA 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

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TEMA 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

V V F F F F F F F V

TEMA 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

V F V F F V F F V F

TEMA 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

V F V F V F V F V V


1

A s p e c t o s p RÃ ¡ c t i c o s c a l i d a d en El s e r v i c i o (1)

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