ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN DE UN RESTAURANTE

RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES

2014


AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA ASIGNATURA: Dirección de la Producción AAAAAAAAAA GRUPO: 132

AAAAAAAAAAAA SUBGRUPO: 2 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA PROFESORA: Gema Pastor Agustín

ALUMNO: Josué Vásquez Márquez

09/06/2014 Página | 1


ÍNDICE HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL RESTAURANTE ............................................................. 4 SITUACIÓN ACTUAL .............................................................................................................. 4 CARTERA DE CLIENTES ....................................................................................................... 7 MISIÓN Y ESTRATEGIA ....................................................................................................... 10 PRODUCTIVIDAD .................................................................................................................. 11 Calculo de la Productividad de un solo factor y múltiples factores ........................................ 12 PRODUCTO .............................................................................................................................. 15 Introducción de nuevos platos caseros en el menú o eventos ............................................. 16 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD .................................................................................... 18 Cálculo de la capacidad de diseño o volumen de producción teórica ..................................... 19 Capacidad efectiva .................................................................................................................. 20 Calculo de la utilización y la eficiencia .................................................................................. 20 Modificación de la capacidad .................................................................................................. 21 Producción real en épocas de demanda alta ............................................................................ 21 Calculo de la utilización y la eficiencia con la modificación de la capacidad ........................ 21 Posible solución para una mayor eficiencia ............................................................................ 22 Análisis del umbral de rentabilidad ......................................................................................... 22 LOCALIZACIÓN ..................................................................................................................... 24 Alternativas de localización del nuevo restaurante ................................................................. 26 Cálculo de la medida de los factores objetivos (MFO) ........................................................... 27 Cálculo de la medida de los factores subjetivos (MFS) .......................................................... 27 Cálculo de la medida del factor de localización (MFL) .......................................................... 28 Selección de la localización .................................................................................................... 28 APROVISIONAMIENTO ........................................................................................................ 29 Relación del restaurante con sus proveedores a largo plazo ................................................... 30 Relación del restaurante con sus proveedores a corto plazo ................................................... 32 PROCESO PRODUCTIVO ..................................................................................................... 33 CALIDAD .................................................................................................................................. 35 Control del proceso de calidad ................................................................................................ 35 TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .................................................... 38 Identificación de las actividades ............................................................................................. 38 Administración del proyecto del nuevo restaurante ................................................................ 40

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES Análisis de la ruta crítica del nuevo proyecto ......................................................................... 41 Probabilidad de terminar el proyecto ...................................................................................... 43 GESTIÓN DE INVENTARIOS ............................................................................................... 45 CONCLUSIÓN .......................................................................................................................... 45

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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL RESTAURANTE El restaurante “Museo de las Fuentes”, es un negocio que tiene su origen por iniciativa de 2 personas, Juan José Martínez Canet y su hermana María Martínez Canet en la ciudad de Zaragoza, el año de 1987 con el nombre de “Museo del Jamón”. En un principio se eligió el nombre “Museo del Jamón”, porque en el restaurante había y hay hasta la actualidad, exhibición de sus jamones que han sido muy apreciados por el público, ya que gustan mucho y ha sido uno de sus platos más solicitado por sus comensales. La idea del restaurante surgió, porque hace 26 años el sector de la restauración era un sector creciente debido a que la economía del país estaba mejorando, así como el consumo y el turismo. El tipo de restaurante que se estableció fue especialmente de cocina cacera tradicional, donde los platos eran elaborados de una forma sencilla con ingredientes frescos y de la zona. En el año 2000, el restaurante cambió de nombre porque en la ciudad de Madrid, un restaurante registró el nombre “Museo del Jamón” para hacer una franquicia, y desde entonces, el restaurante cambió su nombre a “Museo de las Fuentes” porque su ubicación ha sido siempre en las Fuentes. En el año 2002, el restaurante “Museo de las Fuentes”, estaba bajo la administración de los dos hermanos, y posteriormente pasa a ser únicamente de la señora María Martínez Canet. Desde entonces el restaurante con el pasar de los años empezó a realizar pequeños cambios en la elaboración de sus menús y carta. Además introdujeron otros tipos de menús y también en la carta, platos más elaborados con el fin de atraer a nuevos clientes. SITUACIÓN ACTUAL El actual Restaurante “Museo de las Fuentes”, es un lugar donde se ofrece un menú amplio y variado. La especialidad del restaurante son las comidas caseras tradicionales de la zona y platos a la carta, para que los clientes puedan disfrutar de una gran variedad de sabores caseros.

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El restaurante está ubicado en la Calle Salvador Minguijon nº 3, 50 002 Zaragoza, y es conocido por la buena atención al cliente, unos platos caseros de calidad y unos buenos precios. La capacidad que tiene el restaurante “Museo de las Fuentes” es aproximadamente de 70 comensales y una barra donde el cliente puede tomar cualquier tipo de bebida. Además para prolongar la comida de los clientes, el restaurante cuenta con una zona Wifi y un equipo de sonido para mejorar el ambiente y generar comodidad. Por otro lado, también cuenta con 7 trabajadores altamente capacitados en el sector y con una experiencia en la elaboración de los platos más conocidos de la zona y de España. El restaurante “Museo de las Fuentes” abre todos los días de 11 a 16 horas y de 20 a 23 horas, siendo sus clientes habituales, los trabajadores de la zona y personas mayores que suelen ir todos los días desde hace muchos años, atraídos principalmente por sus menús. Los menús y platos a la carta, combinan productos aragoneses con productos de otras comunidades

de

España,

en

especial

mariscos, como por ejemplo; almejas, mejillones, sepia, navajas, gambas de Huelva así como jamón serrano de sierra nevada, y para que el cliente no siempre vea los mismos platos, el objetivo es cambiar constantemente el menú de manera que se pueda sorprender al comensal. El menú es la primera fuente de ingresos del restaurante. Sus ventas aproximadas son de unos 160 menús al día durante los fines de semana y 60 menús al día entre semana. El precio de los menús es de 10€ e incluye primer y segundo plato, dando a elegir, 4 primeros y cuatro segundos, además del pan, vino, gaseosa y el postre. El servicio a la carta es ofrecido de manera constante a lo largo del año. Su precio es más elevado porque requiere de una mayor elaboración. Cuando un determinado cliente decide comer o cenar en el restaurante “Museo de las Fuentes”, sus gastos aproximados son entre 30 a 35 euros. Los productos que se ofrecen, se presentan a continuación:

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES ENTRANTES Ensalada tibia Ensalada con Rulo de Cabra Ensalada de tomate con virutas de Foie y Jamón Ensalada ilustrada Jamón serrano Jamón de Bellota Guijuelo Jamón D.O. Teruel Tabla de curados y ahumados virutas de Foie Bonito de guetaria encebollado Bonito con pimientos asados Espárragos con jamón Cócteles de gambas Entremeses del "Museo" Pimientos rellenos Sepia a la plancha Setas con jamón Surtido de setas con gambas Revuelto variado Pulpo a la gallega Gambas al ajillo Consomé Pan con tomate (Fuente) Pan (por separado) CARNES Entrecot a la pimienta Entrecot al roquefort Solomillo a la pimienta Solomillo al roquefort Solomillo al oporto Jarrete a la cazadora Escalope milanesa

PRECIOS 6,50 € 6,50 € 9,50 € 5,75 € 6,50 € 19,50 € 9,90 € 13,50 € 9,50 € 8,50 € 9,50 € 8,00 € 8,50 € 8,50 € 7,00 € 7,00 € 6,75 € 8,50 € 6,00 € 11,75 € 8,00 € 3,00 € 2,50 € 0,75 € PRECIOS 13,75 € 13,75 € 17,00 € 17,00 € 17,00 € 9,50 € 5,50 €

Cordón- Bleu Cabrito frito ASADOS Paletilla de cabrito asado Ternasco asado

11,25 € 12,75 € PRECIOS 20,50 € 11,75 €

BRASA Costilla de ternasco Chuleta de ternasco Entrecot de ternera Chuletón de ternera Chuletón de buey

PRECIOS 9,75 € 7,25 € 12,50 € 17,00 € 19,25 €

POSTRES Tarta de queso con arándanos Sorbete de limón al cava

PRECIOS 3,50 €

POSTRES CASEROS Flan con nata Natillas Mousse de chocolate Cuajada con miel

PRECIOS 2,75 € 2,75 € 2,75 € 2,75 €

HELADOS Tarta al whisky Crocanti Limón helado Contesa Crema catalana Trufas con nata Vasito de helado

PRECIOS 3,75 € 3,50 € 3,75 € 3,75 € 3,75 € 3,75 € 1,50 €

VINOS Monasterio de las viñas crianza

PRECIOS 8,50 €

D.O. SOMONTANO Montesierra joven Enate merlot Montesierra crianza Viñas del vero crianza Enate crianza Señorío de Lazan Reserva Enate reserva Viñas del vero crianza (3/8)

PRECIOS 8,50 € 13,50 € 11,50 € 13,50 € 15,00 € 15,50 €

D.O. RIBERA DEL DUREO Pesquera

PRECIOS

D.O. RIOJA Coto crianza Marqués de Cáceres crianza Viña Alberdi crianza Viña Ardanza reserva Marqués de Cáceres (3/8) ROSADOS Montesierra Lambrusco

PRECIOS 14,00 € 15,50 €

3,50 €

20,50 € 7,50 €

24,00 €

20,50 € 29,50 € 7,50 € PRECIOS 8,50 € 9,50 €

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES Solomillo de ternera Medio conejo Fuente aragonesa Codornices PESCADOS Merluza a la vasca Merluza a la sidra Merluza al Orio Rape a la marinera Dorada al Orio

16,00 € 8,50 € 9,50 € 8,50 € PRECIOS 12,50 € 11,50 € 11,25 € 13,00 € 11,50 €

Enate BLANCOS Montesierra Blanc pescador CAVAS Codorniu 1551 semiseco Codorniu 1551 brut Anna de codorniu Juve camps Benjamin codorniu 1551

14,50 € PRECIOS 8,50 € 9,50 € PRECIOS 12,50 € 13,50 € 20,00 € 24,50 € 4,50 €

CARTERA DE CLIENTES

Los principales clientes del restaurante “Museo de las Fuentes” son generalmente personas mayores de edad, trabajadores de la zona y público en general que suele entrar a probar los menús o carta del restaurante. Los días de la semana que más clientes tiene el restaurante son los viernes, sábados y domingos.

Lunes -

Por lo general, en estos días los comensales suelen ser entre 55 o 60

Jueves

aproximadamente, siendo la venta de menús en su mayoría.

Viernes

Sábados

En este día los comensales suelen ser entre 70 y 80 en total, pero un 20% aproximadamente piden la carta y un 80% son de menús. El número de comensales en esto días se incrementa a 140, con un porcentaje similar al del vienes en carta. En este día de la semana el trabajo se incrementa ya que el número de

Domingos

comensales asciende a 160, siendo un 25% aproximadamente de pedidos a la carta y un 75% de menús.

 Los clientes que van frecuentemente al restaurante suelen pedir menú ya que suele gustar mucho.  La carta se vende poco porque la gente no quiere gastar dinero.  Sus pedidos han bajado mucho en comparación con años anteriores.  A la gente le gusta el menú porque es comida casera.

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MESES DEL AÑO CON MÁS CLIENTES En esta temporada, son las comuniones las que generan un mayor ingreso para el restaurante, ya que los menús por lo general son cerrados, con un precio aproximado de 40 o 50 euros por persona. Mayo

En estos casos el cliente tiene que solicitar una reserva y dar a conocer el número de comensales que asistirán al restaurante, para que se pueda organizar todo (menús, mesas, camareros, cubiertos etc.) de acuerdo al gusto del cliente. En el verano, la gente suele salir mucho para tomar alimentos y bebidas fuera del hogar. Por lo tanto, podemos destacar que lo que más se consume es la cerveza, carnes, pescados y mariscos, así como bebidas refrescantes que

Junio,

permiten al público satisfacer sus caprichos.

Julio y

Generalmente en esta temporada, los fines de semana lo suelen pasar en

Agosto

familia, ya que hay más tiempo para salir y comer fuera. En esta época del año, la clientela del restaurante se incrementa, donde podemos destacar que son los menús los que tienen mayor salida, pero también con un pequeño incremento en los pedidos a la carta. En las temporadas de otoño, por lo general, se reduce la clientela al medio día, pero destacan

las cenas por motivos sociales (amigos o parejas).

También están las fiestas del pilar que genera un incremento en el consumo Octubre

de alimentos fuera del hogar, ya que mucha gente viene de otras ciudades o países. El incremento de la gente en estos días, genera para el restaurante unos mayores ingresos con la venta de menús caseros bien elaborados. En las navidades se trabaja muy bien en el restaurante, porque hay más cenas de empresa, reuniones de amigos y familiares que en otros meses del año. En

Diciembre

este mes lo que suele destacar son los menús y las reservas que se hacen a los respectivos clientes. La cantidad de menús que se vende en este mes es elevada, porque hay

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mucho movimiento y fiestas que se celebran. La gente gasta mucho y salen a comer o cenar fuera del hogar para divertirse con amigos o la familia. Durante el año también se realizan reservas por motivos de bautizos u otras celebraciones, donde se ofrecen menús cerrados a un determinado precio. La elaboración de estos menús son mas personalizados (a pedido del cliente) y con una atención de calidad. Los ingresos de estos menús en comparación con los menús tradicionales suelen ser más altos, ya que su precio se triplica o cuadruplica (siempre va depender de lo que el cliente quiera en el menú).

MESES DEL AÑO CON MENOS CLIENTES Hay momentos del año que la demanda también disminuye. Este es el caso de la Semana Santa, donde no suelen haber muchos clientes Abril

porque la mayor parte de ellos están en las zonas céntricas de la ciudad. Por lo tanto, el restaurante tiene que bajar la cantidad de menús que suele hacer normalmente.

Además de ofrecer menús y una carta habitual, el restaurante “Museo de las Fuentes” también ofrece menús especiales para empresas o particulares en general como:  Eventos personalizados  Cócteles  Bautizos  Primeras comuniones  Reuniones de trabajo  Cenas de navidad Estos eventos originan unos importantes picos de demanda en algunos meses mencionados anteriormente durante el año.

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MISIÓN Y ESTRATEGIA La misión del restaurante “Museo de las Fuentes”, se centra particularmente en satisfacer las necesidades de los clientes al proporcionar al público una gastronomía casera de calidad y platos a la carta al gusto del cliente, así como un servicio de atención muy particular e individualizado, generando en los clientes expectativas y experiencias muy agradables. La estrategia que tiene diseñada el restaurante “Museo de las Fuentes”, en un principio es de diferenciación, ya que brinda un buen servicio de atención al público, desde el momento que el cliente ingresa al restaurante hasta su retiro. Para ello, el restaurante cuenta con una plantilla fija de 7 trabajadores altamente cualificados, que se amplía en épocas de demanda elevada (generalmente los fines de semana y eventos especiales) para hacer un trabajo adecuado y marcar la diferencia. Por lo tanto, podemos decir que el restaurante está centrado principalmente en satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, brindándoles un buen servicio y unos precios adecuados. El restaurante “Museo de las Fuentes” ofrece precios económicos pero al mismo nivel que otros restaurantes de la zona. Por lo tanto, esta estrategia es necesaria para estar en el mercado, pero no le frece una ventaja competitiva. La ventaja competitiva la obtiene a través del buen servicio a los clientes, ya que cuenta con trabajadores que están altamente capacitados para cumplir con las funciones diarias que se realicen en el restaurante. Además, el entorno en el que se mueven los trabajadores les permite realizar trabajos de forma ordenada y en equipo. En el restaurante “Museo de las Fuentes”, tanto los trabajadores como los proveedores establecen vínculos de cooperación sólida y duradera, de manera que el trabajador sea más productivo y el proveedor esté dispuesto a ofrecer mejores productos en relación a calidad y precio, de tal manera que se consiga relaciones a largo plazo. Podemos concluir entonces, que la estrategia competitiva sostenible que sigue el restaurante “Museo de las Fuentes” es de diferenciación por la calidad en el servicio. Comentario de un comensal “Yo estuve este sábado y como era festivo estaba muy concurrido. Menú fijo a 10 € por barba. Dimos cuenta de una fritada y pintas con arroz muy generosas para empezar. Continuando con escalopes de ternera y para rematar de postre flan y cuajada. Todo

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regado con un más que aceptable vino de la casa, gaseosa y agua. Café aparte. El servicio muy diligente teniendo en cuenta el aforo y el trato amable y cercano. Resumiendo: Hay que volver”. PRODUCTIVIDAD Para medir la productividad del restaurante “Museo de las Fuentes”, vamos a utilizar 3 variables que van a ser las siguientes:  La mano de obra empleada  Materias primas utilizadas  Capital amortizado Estas tres variables las mediremos como productividad de un solo factor y productividad de múltiples factores. El uso de estas medidas nos ayudará a determinar que tan bien se está trabajando y utilizando los recursos en el restaurante “Museo de las Fuentes”. Para poder realizar la medición de la productividad disponemos de la cuenta de Ingresos y gastos del restaurante “Museo de las Fuentes” en el periodo de Marzo y Mayo. INGRESOS Y GASTOS INGRESOS COMIDA A LA CARTA INGRESOS DEL MENÚ INGRESO DE ENVENTOS ESPECIALES INGRESOS TOTALES GASTOS DE PROVEEDORES (M. Primas) Materias primas (Menús) Materias primas (Carta) Materias primas (Eventos) GASTOS DE PERSONAL Personal (Menús) Personal (Carta) Personal (Eventos) SUMINISTROS (energía, agua, butano, telef.) Alquiler Cap. Amortizado GASTOS TOTALES

Marzo 6.075,00 € 25.071,43 € 6.000,00 € 37.146,43 € 4.309,11 € 2.908,37 € 704,72 € 696,02 € 11.711,12 € 7.904,24 € 1.915,26 € 1.891,61 € 1.540,00 € 700,00€ 2.000,00 € 20.260,23 €

Mayo 6.986,25 € 28.832,14 € 6.900,00 € 42.718,39 € 4.783,11 € 3.228,29 € 782,24 € 772,58 € 13.702,01 € 9.247,97 € 2.240,85 € 2.213,19 € 1.709,40 € 700,00€ 2.000,00 € 22.894,52 €

RESULTADO TOTAL

16.886,20 € 19.823,87 €

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NOTA Se puede observar que la mayor parte de los ingresos tanto en el mes de Marzo como en Mayo provienen del menú, siendo esta el 67.49% de los ingresos totales, la carta con un 16.35% y por último, los eventos especiales con un 16.15%. Respecto a los gastos realizados por el restaurante se puede observar que el efectuado en personal en el mes de Marzo es de un 59.87% y Mayo un 61.74%, proveedores en marzo un 22.03% y Mayo un 21.55%, suministros en Marzo de un 7.87% y Mayo un 7.70% y por último el capital amortizado un 10.22% en el mes de Marzo y un 9.01% en el mes de Mayo. Respecto a su evolución en los meses transcurridos de Marzo a Mayo se observa que los ingresos totales se han incrementado un 15% y los gastos totales un 13.48%. Calculo de la Productividad de un solo factor y múltiples factores Para calcular la productividad del restaurante “Museo de las Fuentes” vamos a utilizar datos del mes de Marzo y Mayo para saber cómo ha ido evolucionando a lo largo de estos meses. PRODUCCIÓN EN UNIDADES PRODUCIDAS Marzo Mayo Numero de "menús" (Mes)

2340

2691

Número de "cartas" (Mes)

180

211

Número de "menús en eventos" (Mes)

140

162

Total (mes)

2660

3064

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Mazo

PRODUCTOS

PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR Productividad Productividad Productividad (horas-hombre) (materias primas) (cap. amortizado)

PRODUCTIVIDAD MÚLTIPLES FACTORES

2340 uds = 𝟎, 𝟐𝟗𝟔𝟎 𝐮𝐝𝐬/€ 7.904,24 €

2340 uds = 𝟎, 𝟖𝟎𝟒𝟔 𝐮𝐝𝐬/€ 2.908,37€

2340 uds = 𝟏, 𝟏𝟕𝟎𝟎 𝐮𝐝𝐬/€ 2.000€

2340 uds = 𝟎, 𝟏𝟏𝟓𝟓 𝐮𝐝𝐬/€ 4.309,11 + 11.711,12 + 1.540 + 2.000 + 700

2691 uds = 𝟎, 𝟐𝟗𝟏𝟎 𝐮𝐝𝐬/€ 9.247,97€

2691 uds = 𝟎, 𝟖𝟑𝟑𝟔 𝐮𝐝𝐬/€ 3.228,29€

2691 uds = 𝟏, 𝟑𝟒𝟓𝟓 𝐮𝐝𝐬/€ 2.000 €

2691 uds = 𝟎, 𝟏𝟏𝟕𝟓 𝐮𝐝𝐬/€ 4.783,11 + 13.702,01 + 1.709,4 + 2.000 + 700

180 uds = 𝟎, 𝟎𝟗𝟒𝟎 𝐮𝐝𝐬/€ 1.915,26€

180 uds = 𝟎, 𝟐𝟓𝟓𝟒 𝐮𝐝𝐬/€ 704,72€

180 uds = 𝟎, 𝟎𝟗𝟎𝟎 𝐮𝐝𝐬/€ 2.000€

180 uds = 𝟎, 𝟎𝟎𝟖𝟗 𝐮𝐝𝐬/€ 4.309,11 + 11.711,12 + 1.540 + 2.000 + 700

211 uds = 𝟎, 𝟐𝟔𝟗𝟐 𝐮𝐝𝐬/€ 782.24€

211 uds = 𝟎, 𝟏𝟎𝟓𝟑 𝐮𝐝𝐬/€ 2.000€

140 uds = 𝟎, 𝟎𝟕𝟒𝟎 𝐮𝐝𝐬/€ 1.891,61€

140 uds = 𝟎, 𝟐𝟎𝟏𝟏 𝐮𝐝𝐬/€ 696,02€

140 uds = 𝟎, 𝟎𝟕𝟎𝟎 𝐮𝐝𝐬/€ 2.000€

162 uds = 𝟎, 𝟎𝟕𝟑𝟐 𝐮𝐝𝐬/€ 2.213,19€

162 uds = 𝟎, 𝟐𝟏𝟎𝟐 𝐮𝐝𝐬/€ 772,58€

162 uds = 𝟎, 𝟎𝟖𝟏𝟐 𝐮𝐝𝐬/€ 2.000€

Mazo

Mayo

Menú

Mazo

Mayo

Carta 211 uds = 𝟎, 𝟎𝟗𝟒𝟐 𝐮𝐝𝐬/€ 2.240,85€

211 uds = 𝟎, 𝟎𝟎𝟗𝟐 𝐮𝐝𝐬/€ 4.783,11 + 13.702,01 + 1.709,4 + 2.000 + 700

140 uds = 𝟎, 𝟎𝟎𝟔𝟗 𝐮𝐝𝐬/€ 4.309,11 + 11.711,12 + 1.540 + 2.000 + 700

Mayo

Eventos 162 uds = 𝟎, 𝟎𝟎𝟕𝟏 𝐮𝐝𝐬/€ 4.783,11 + 13.702,01 + 1.709,4 + 2.000 + 700

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PRODUCTOS

Δ% PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR Δ% Δ% Δ% Productividad Productividad Productividad (horas(materias (cap. hombre) primas) amortizado)

Δ% PRODUCTIVIDA D MÚLTIPLES FACTORES

Menú

-1,71%

3,60%

15,00%

1,77%

Carta

0,23%

5,41%

17,00%

3,54%

Eventos

-0,85%

4,50%

16,00%

2,65%

 Se puede observar que la productividad en el uso de la mano de obra tanto para el menú como para eventos han disminuido (-1,71% y -0.85%) mientras que la productividad en carta hay un incremento en un 0.23%.  Respecto a la productividad del uso de las materias primas se observa que tanto en el menú, carta y eventos se han incrementado en un 3.60%, 5.41% y un 4.50%.  En la productividad del capital amortizado también se observa incrementos en el menú, carta y eventos en un 15%, 17% y un 16%.  Respecto a la productividad de múltiples factores se puede observar que es positiva tanto en menú, carta y eventos.  Por último si los comparamos por productos observamos que los pedidos a la carta son los que mayor productividad han generado en este periodo, seguido de los eventos y menú con una productividad de horas- hombre negativo pero que no ha sido suficiente para contrarrestar

la productividad positiva de las materias primas y capital

amortizado. Como conclusión podemos decir que la productividad del restaurante “Museo de las Fuentes” se ha incrementado respecto al mes de marzo pero habría que corregir la productividad del uso de la mano de obra en los menús y eventos, donde se ven que existen decrecimientos.

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES PRODUCTO

Productos Ventas (mes) Contribución Total Etapa del ciclo de vida del producto Menús

2340 uds

25.071,43 €

Madurez

Carta

180 uds

6.075,00 €

Madurez

Eventos

140 uds

6.000,00 €

Crecimiento

Formula: 𝐂𝐨𝐧𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮𝐜𝐢ó𝐧 𝐢𝐧𝐝𝐢𝐯𝐢𝐝𝐮𝐚𝐥 =

Contribución total Nº de unidades vendidas

𝐂𝐨𝐧𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮𝐜𝐢ó𝐧 𝐢𝐧𝐝𝐢𝐯𝐢𝐝𝐮𝐚𝐥 𝐦𝐞𝐧ú =

25.071,43 € = 10,71€/und 2340 unds

𝐂𝐨𝐧𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮𝐜𝐢ó𝐧 𝐢𝐧𝐝𝐢𝐯𝐢𝐝𝐮𝐚𝐥 𝐜𝐚𝐫𝐭𝐚 =

6.075,00 € = 33,37€/und 180 unds

𝐂𝐨𝐧𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮𝐜𝐢ó𝐧 𝐢𝐧𝐝𝐢𝐯𝐢𝐝𝐮𝐚𝐥 𝐞𝐯𝐞𝐧𝐭𝐨𝐬 =

6.000,00 € = 42,86€/und 140 unds

En primer lugar se puede observar que todos los productos tienen margen positivo. Menú  Se puede observar que es un producto en madurez ya que constantemente tiene que innovar introduciendo otros platos caseros que sean de agrado del comensal.  Su contribución individual es pequeña si lo comparamos con la carta y eventos, pero su contribución total es la más alta de las tres.  Su producción es elevada y venden mucho. Carta  Es un producto que está entrando en una situación de madurez.  Tiene una contribución individual inferior a eventos y superior al menú.

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 Su contribución total es un poco superior a eventos pero inferior a menús, en comparación con eventos la carta utiliza más recursos del restaurante.  Es necesaria la mejora en el control de los costes. Eventos Es un producto que se encuentra en una etapa de crecimiento. Su contribución total es casi parecida a la de pedidos a la carta pero en número de unidades vendidas es inferior, por tanto, utiliza menos recursos del restaurante. Su contribución individual es superior a los tres. En esta situación es necesario que el restaurante mejore la capacidad existente para ajustarse al incremento en la demanda del producto.

Introducción de nuevos platos caseros en el menú o eventos Ante esta crisis económica, el sector de la restauración ha reducido mucho sus márgenes de venta, por tanto, para evitar algo peor, el restaurante ha tenido que adaptarse a la situación y mejorar aun más la calidad y creatividad mediante la introducción y presentación de nuevas y seductoras comidas gastronómicas. Mientras que en otros restaurantes de la zona siguen ofreciendo su destacada gastronomía tradicional, el restaurante “Museo de las Fuentes” se ha planteado introducir constantemente nuevos platos caseros para enriquecer el paladar de los comensales y generar experiencia. Para esto, el restaurante “Museo de las Fuentes” sigue todo un proceso para la introducción de los nuevos platos caseros que se quieran dar a conocer.

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La idea es introducir nuevos platos caseros con el propósito de atraer y retener a nuevos clientes que puedan degustar de la buena gastronomía casera del restaurante “Museo de las Fuentes”. En este caso se introducira un platos como el rollito de pollo.

Para llevar a cabo esa idea el restaurante cuenta con los recursos necesarios, además de un buen equipo de trabajadores preparados para cumplir con sus funsiones.

Los platos caseros que el restaurante realizará, estarán elaborados con productos de la zona y con la calidad necesaria para que el comensal pueda disfrutar de una buena comida. Por otro lado, el servicio y la presentación del plato son muy importantes ya que son factores fundamentales para causar una buena impresión a los requerimientos del cliente.

Posteriormente para saber si los nuevos platos caseros que se van a introducir en el restaurante "Museo de las Fuentes" van a satisfaser a los clientes, se hace lo siguiente (prueba de mercado): -Se selecciona a unos cuantos clientes que suelen ir todos los días al restaurante y posteriormente se hace degustar el nuevo plato casero para obtener una respuesta. -Si la respuesta es positiva, entonces el restaurante introduce el nuevo plato casero. -Si la respuesta es negativa, entonces no se introduce.

Evaluación de exito Un plato que el restaurante empezo a introducir hace un mes fuerel rollito de pollo en el menú como segundo. Su elaboración era una vez por semana. La opinion de los comensales fue buena ya que solian decir que gustaba mucho. Por lo tanto, la venta de los rollitos de pollo son a día de hoy, de 50 a 60 raciones por semana, es decir, un exito.

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PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD El conocer la capacidad del restaurante “Museo de las Fuentes”, es importante porque permite saber el capital que se debe invertir, los costos fijos y variables, así como determinar si se cumplirá con la demanda para alcanzar altos niveles de utilización y un elevado rendimiento sobre la inversión. Para determinar esta capacidad se han tenido en cuenta las diferentes variables como son: 1. En el salón - comedor  Metros cuadrados del restaurante  Número de mesas  Número de sillas  Número de cubiertos, platos y otros utencilios 2. En la cocina  Abastecimiento de las materias primas para la elaboracion de las comidas y selección del menú, teniendo en cuenta el tamaño de la cocina así como el personal y equipamiento.  Almacenamiento de la comida así como las zonas de almacenaje requeridas para los congelados y productos con necesidad de refrigeración, verduras, frutos secos, etc…  Controlar las existencias por el numero de unidades o kilos.  Espacio para la preparacion de los diferentes platos que se ofrecen en el restaurante.  Rutas de circulación de los alimentos, trabajadores, etc..  Organización y distribución del equipo de trabajo para planificar corredores, elaboracion de los alimentos así como el servicio.  Por último, disponer de espacios para la eliminación de residuos. 3. La estancia del comensal en el restaurante  viene a ser el tiempo desde que el comensal entra en el restaurante y es ubicado en una mesa hasta que sale del mismo.  También se tiene que considerar el tiempo de preparación de la mesa una vez que el cliente termina su comida.

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Cálculo de la capacidad de diseño o volumen de producción teórica Para obtener la capacidad del restaurante “Museo de las Fuentes”, se calculará mediante la capacidad máxima del numero de comensales y la capacidad optima de mesas, por lo tanto, para ello vamos a tener en cuenta lo siguiente:  El número de comensales que hay en un restaurante.-en este caso, los comensales que pueden entrar en el restaurante son normalmente 70 dada la organización de las mesas.  Número de mesas.-el número de mesas del restaurante son de 24  Las horas de servicio del restaurante son: Días

Horario de comidas Horario de cenas

Nº de horas

Lunes - Viernes

De 13 a 16 horas

De 21 a 00 horas

6 horas/día x 5 = 30 horas

Sabádo y Domingo

De 13 a 18 horas

De 21 a 00 horas

8 horas/ día x 2= 16 horas 46 horas

Total horas (semana)

46x4 = 184 horas

Total horas (mes)

 El tiempo de estancia en el restaurante Es el tiempo que demora en comer el cliente y la preparacion de la mesa una vez que se haya retirado el comensal. El tiempo es como media, 1 hora (Lo representaremos con la letra “T” en la formula) Formula:

Capacidad máxima de numero de comensales =

Nº de asientos x horas de servicio T

Solución:

Cap. de diseño de comensales mes =

Cap. de diseño de mesas mes =

70 comen. x 184 horas = 12.880 comensales 1 horas

24 mesas x 184 horas = 4.416 mesas 1 horas

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Capacidad efectiva Para calcular la capacidad efectiva que el restaurante espera alcanzar dadas las circunstancias actuales, se va tener en cuenta, el tipo de cliente y su demanda. Además, se va considerar que el tiempo medio de un comensal es de 1.5 horas, más el tiempo medio que un comensal no esté ocupando un asiento (51 minutos = 0,85 horas), es decir, tiempo en el que no se generan ingresos. Este tiempo muerto ocurre, porque generalmente no se puede llegar al 100% de capacidad, debido a los habitos temporales de los clientes a la hora de comer o cenar. Por tanto, la capacidad efectiva sería:

Capacidad efectiva mes =

70 comensales x 184 horas = 5.481 comensales 2.35 horas

Producción real

Frecuencia

Capacidad efectiva

2340

87,97%

0,8797𝑥5481 = 𝟒. 𝟖𝟐𝟐

Carta (mes)

180

6,77%

0,0677𝑥5481 = 𝟑𝟕𝟏

Eventos (mes)

140

5,26%

0,0526𝑥5481 = 𝟐𝟖𝟖

2.660

100%

5.481

Productos Menús (mes)

Total (mes)

En este caso, como no se dispone de datos respecto a la proporción de cada producto sobre la capacidad efectiva, se está utilizando la frecuencia para su cálculo. Calculo de la utilización y la eficiencia

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =

Eficiencia =

Producción real 2.660 comensales x100 Utilización = x100 = 20,65% Capacidad de diseño 12.880 comensales

Produccioón real x100  capacidad efectiva

Eficiencia =

2.660 comensales x100 = 41,23% 5.481 comensales

 Se puede observar que la utilización de la capacidad del restaurante “Museo de las Fuentes” es de un 20,65% debido a que el número de comensales del restaurante es inferior a la capacidad efectiva de comensales.  Por otro lado la eficiencia nos da a conocer que el restaurante llega a un 41.23% del total de comensales que se esperaba alcanzar.

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Modificación de la capacidad El restaurante “Museo de las Fuentes”, tiene meses del año donde su demanda es más elevada que otros meses. Por lo tanto, lo que se suele hacer en esos meses como diciembre por ejemplo, donde hay más cenas de empresas, reuniones de amigos y familiares u otros tipos de eventos personalizados o como en los meses de verano donde la gente sale constantemente a tomar alimentos y bebidas fuera del hogar para satisfacer sus caprichos. En esos meses el restaurante al ver que su capacidad es insuficiente para el incremento de su demanda, entonces realiza lo siguiente:  Se modifica las mesas de tal manera que puedan entrar más comensales al restaurante. Con la modificación se gana un incremento de la capacidad del restaurante de 26 comensales adicionales.  Se organiza el trabajo de los empleados para que puedan desenvolverse de una mejor manera.  Si es necesario se contrata a otra persona para que ayude en la cocina durante el periodo que dure el incremento de la demanda (normalmente suelen contratar). Para el restaurante en estos meses de alta demanda, se generan unos mayores ingresos en la venta de sus menús y carta. Aproximadamente un incremento de un 15% en menús, 17% en carta y un 16% en eventos. Producción real en épocas de demanda alta Productos

Ventas en uds (mes)

Contribución Total

Menús (mes)

2340 +15%= 2.691

28.832,15 €

Carta (mes)

180 + 17% = 211

6.986.25 €

Eventos (mes)

140 + 16% = 162

6.900,00 €

3.059

42.718,40 €

Total (mes)

Calculo de la utilización y la eficiencia con la modificación de la capacidad

Cap. de diseño de comensales mes =

Utilización =

70 + 26com. x 184 horas = 11.776 comensales 1.5 horas

3.059 comensales x100 = 25.98% 11.776 comensales

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Eficiencia =

3.059 comensales x100 = 86.17% 3.550 comensales

 Observamos que la utilización de la capacidad del restaurante ha pasado de un 30.98% a un 25.98%, es decir, una disminución de un 5% que es debido a que tanto la capacidad como el número de comensales se han incrementado, pero con un mayor incremento en el denominador (capacidad de diseño).  Respecto a la eficiencia vemos que se ha generado un incremento de un 11.24%, es decir, ha pasado de un 74.93% a un 86.17%. Este incremento en la eficiencia responde al incremento en la capacidad del restaurante derivado del aumento de la demanda. Posible solución para una mayor eficiencia  Diseñar un sistema adecuado de reservas en el cual le permita controlar bien la llegada de los clientes y su estancia en el restaurante.  Otra posible solución sería estimular a los clientes a que cenen en horarios no muy concurridos ofreciéndoles descuentos o bebidas gratis, de tal manera que la capacidad del restaurante este controlada y que se pueda vender mucho más.  Hacer ofertas de platos o reducciones de precios en eventos o la carta para atraer más clientes. Análisis del umbral de rentabilidad El restaurante “museo de las Fuentes”, lo que pretende con el cálculo del umbral de rentabilidad, es encontrar el punto de equilibrio en dinero y en unidades, a partir del cual, el costo y el ingreso sean iguales. Es decir, el restaurante debe operar por arriba de ese punto para lograr rentabilidad. Para ello, se ha estimado los costes fijos, costos variables y el ingreso de los diferentes productos que el restaurante elabora. Menús

Cartas

Eventos

Ventas

29.333,57 €

6.986,25 €

6.960,00 €

Costes variables

-13.668,77 € -3.273,58 € -3.252,16 €

Margen de ventas

15.664,80 €

3.712,67 € 10.212,16 €

Costes fijos

-1.822,32 €

-441,56 €

-436,11 €

RAIT

13.842,47 €

3.271,10 €

9.776,05 €

2691

211

162

Unidades producidas

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A continuación, se muestra la fórmula respectiva para calcular el umbral de rentabilidad en euros y en unidades producidas. Formulas: 𝐔𝐦𝐛𝐫𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐧𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 =

Costes fijos Costes fijos = Margen de ventas Ventas − costes variables

Solución: Menús

Carta

Umbral de rentabilidad

1.822,32 € = 𝟏𝟏, 𝟔𝟑% 15.664,80 €

441,56 € = 𝟏𝟏, 𝟖𝟗% 3.712,67 €

Umbral de rentabilidad sobre unidades vendidas

11,63%𝑥2691 = 𝟑𝟏𝟑

11,89%𝑥211 = 𝟐𝟓

4,27%𝑥162 = 𝟕

11,63%𝑥29.333,57 € = 𝟑. 𝟒𝟏𝟐, 𝟒𝟓€

11,89%𝑥6.986,25€ = 830,90€

4,27%𝑥6.960€ = 𝟐𝟗𝟕, 𝟐𝟑€

Umbral de rentabilidad sobre ventas



Eventos 436,11 € = 𝟒, 𝟐𝟕% 10.212,16 €

En el cálculo del umbral de rentabilidad el 11,63% de la venta de los menús, el 11,89% de la venta a la carta y el 4,27% de la venta en eventos, cubren los costes fijos.



El umbral de rentabilidad sobre unidades físicas, nos da a conocer, que el restaurante “Museo de las Fuentes” tendría que vender 313 menús, 25 platos a la carta y 7 platos en eventos, para que a partir de la siguiente unidad se obtengan beneficios.



En el umbral de rentabilidad sobre las ventas, nos dice, que para obtener beneficios, el restaurante “Museo de las Fuentes” tiene que vender más de 3.412,45€ en menús, más de 830,90€ en platos a la carta y más de 297,23€ en eventos.

Ahora el restaurante “Museo de las Fuentes”, ya tiene la estimación tanto en euros como en unidades producidas necesarias para el incremento de la demanda.

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LOCALIZACIÓN El Restaurante “Museo de las Fuentes”, de momento no tiene ningún interés en abrir otro local de comida casera tradicional, ya que en la actualidad, su demanda no iguala o supera la capacidad disponible que tiene actualmente. Si en un futuro, el restaurante continúa su crecimiento con la apertura de un nuevo establecimiento en la ciudad de Zaragoza, será debido a un incremento en su demanda, por lo tanto, su capacidad será insuficiente para los clientes que tenga, entonces, se podría considerar los siguientes factores: 1. La elección de un nuevo local.- el restaurante puede estar situado en un área comercial del centro de Zaragoza, en un centro comercial a las afueras de Zaragoza, como “Puerto Venecia”, en un lugar situado cerca a un centro universitario o en una calle principal. De acuerdo al lugar del establecimiento donde el restaurante se vaya a ubicar, se tendrá en cuenta lo siguiente:  Tamaño del local, para saber la capacidad máxima que pueda tener el establecimiento y conocer si se cumplirá con la demanda.  Gastos fijos y variables (gasto en personal, alquiler, materias primas, suministros, etc..) para conocer el capital que se debe invertir.  Disponibilidad de trabajadores capacitados.  Proveedores y lugares más cercanos para comprar las materias primas y no incurrir en gastos elevados de transporte.  Competencia en la zona.  Afluencia de tráfico.  Impuestos que se puedan pagar en ese lugar.  Servicios para el local como agua, gas, electricidad, drenaje etc.

2. Cercanía a los mercados.-es importante para ubicarse cerca de los clientes. Por ejemplo si tenemos en cuenta un área comercial del centro de Zaragoza, un centro universitario o un centro comercial en la periferia de Zaragoza, como “Puerto Venecia”, un alto porcentaje de clientes serán trabajadores de comercios vecinos, profesores, así como alumnos y personas que se encuentren de compra y quieran satisfacer sus necesidades alimenticias con platos caseros.

Por lo general, en estos

lugares las horas de mayores ventas es, a la hora de la comida y fines de semana. Página 24


Por otro lado, también existen algunos inconvenientes, como los diversos gastos asociados a dicha ubicación, ya que pueden ser caras para el propietario del restaurante. En una calle principal, el restaurante va depender en un principio, del número de peatones que circulen por dicha calle, por lo tanto, sería recomendable hacer una estimación de lo siguiente:  Número de peatones que pasan por el local.  Número de restaurantes ubicados en el mismo lugar.  Características del lugar (un ejemplo podría ser la disponibilidad de estacionamiento). La ventaja para el restaurante a la hora de ubicarse en una calle principal, es el coste del alquiler del local, ya que si se compara con un área céntrica o un centro comercial, es más barato. 3. Análisis del tráfico y movimientos.- con este sistema, se hace una evaluación del posible número de ventas que se puedan realizar en el nuevo restaurante. Esto es posible, mediante un conteo del tráfico, es decir, tráfico de residentes (movimientos de familias) y tráfico de trabajadores que son a consecuencia de los empleos en las empresas de la zona. Para poder acertar en la localización del restaurante es importante analizar el tráfico y movimientos ya que la mayoría de los clientes no estarán dispuestos a realizar un esfuerzo adicional y desviarse de su ruta. 4. Tener en cuenta barreras que reduzcan la accesibilidad.-en este caso, se está hablando de aquellos elementos que pueden convertirse en barreras de entrada. Por ejemplo una parada de autobús en frente del local que reduzca el tráfico, una valla, etc.

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Alternativas de localización del nuevo restaurante La localización del nuevo restaurante será medido mediante el método de Brown y Gibson a través de los siguientes factores y lugares estratégicos. Factores

Alquiler de local (MFS)

Tamaño Precio por m2 Precio total (mes)

Demanda esperada (MFS)

Gastos aproximados (MFO)

Fijos

Costes Totales

Variables

Cerca de un centro universitario

Centro comercial

120 m2

140 m2

130 m2

135 m2

7,84€/m2

6,93€/m2

11,84€/m2

6,67€/m2

940,8€

970,2€

1539,2€

900,45€

50𝑥 184 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 (66.54%) 1.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 4.081

50𝑥 184 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 (66.54%) 1.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 4.081

60𝑥(184 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠) 45𝑥 184 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 (66.54%) (66.54%) 1.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 1.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 4.924 = 3.673

en la periferia

En una calle principal

Alquiler

940,8€

970,2€

1539,2€

900,45€

Cap. Amortiz.

1.500

1.800

1.650

1.700

2.440,8€

2.770,2€

3.189.2€

2.600,45€

Proveedores

2.513,65€

3693,52€

3.077,94€

3.207,53 €

Personal

7.528,58€

10.038,10€

8.365,09€

9.300,01€

Total

10.042,23 €

13.731,62 €

11.443,03 €

12.507,54 €

12.483,03

16.501,82

14.632,23

15.107.99

Total fijo (Se ha tenido en cuenta el gasto del actual restaurante para estos locales)

Área comercial del centro de Zaragoza

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En la tabla se puede observar los diferentes factores objetivos (MFO) y subjetivos (MFS) que se han tenido en cuenta para la localización del nuevo restaurante. Cálculo de la medida de los factores objetivos (MFO) Para el cálculo de la medida de los factores objetivos (MFO), se considerará tanto los gastos fijos (alquiler y capital amortizado) y los gastos variables (proveedores y personal), además se considerará lo siguiente:

   

A = Área comercial en el centro de Zaragoza B = Cerca de un centro universitario C = Centro comercial en la periferia D = En una calle principal

Localización Alquiler

Capital amortizado

Proveedores

Personal

Costo total

1/C.T.

A

940,80 €

1.500 €

2.513,65 €

7.528,58 € 12.483,03 € 0,0000801

B

970,20 €

1.800 €

3.693,52 €

10.038,10 € 16.501,82 € 0,0000606

C

1.539,20 €

1.650 €

3.077,94 €

8.365,09 € 14.632,23 € 0,0000683

D

900,45 €

1.700 €

3.207,53 €

9.300,01 € 15.107,99 € 0,0000662 0,0002752

𝐌𝐅𝐎 𝐀 =

0,0000801 = 0,2911 0,0002752

𝐌𝐅𝐎 𝐁 =

0,0000606 = 0,2202 0,0002752

𝐌𝐅𝐎 𝐂 =

0,0000683 = 0,2483 0,0002752

𝐌𝐅𝐎 𝐃 =

0,0000662 = 0,2405 0,0002752

Cálculo de la medida de los factores subjetivos (MFS) Para el cálculo de la medida de los factores subjetivos (MFS) se tendrá en cuenta el tamaño del lugar y la demanda esperada.

Factores A B C D Total Peso

Tamaño del lugar 7,10 8,20 7,65 7,94 30,89 0,4

Ratio (1)

Demanda esperada

Ratio (2)

0,230 0,265 0,248 0,257 1

7,40 7,50 8,00 7,10 30 0,7

0,247 0,250 0,267 0,237 1

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES 𝐌𝐅𝐒(𝐀) = 0,4𝑥0,230 + 0,7𝑥0,247 = 0,2646

𝐌𝐅𝐒 𝐁 = 0,4𝑥0,265 + 0,7𝑥0,250 = 0,2812

𝐌𝐅𝐒(𝐂) = 0,4𝑥0,248 + 0,7𝑥0,267 = 0,2857

𝐌𝐅𝐒 𝐃 = 0,4𝑥0,257 + 0,7𝑥0,237 = 0,2685

Cálculo de la medida del factor de localización (MFL) Para realizar el cálculo se tendrá en cuenta lo siguiente:

 Factores críticos (FC).- para la localización del nuevo restaurante, los factores subjetivos que se van a tener en cuenta para su medición serán; el tamaño del local y la demanda esperada. Los valores que aplicaremos a cada uno de ellos serán de 1, ya que son factores que se están considerando como relevantes.  Alfa (𝜶).- en este caso, para la nueva localización del restaurante es necesario tener en cuenta la importancia relativa entre los factores subjetivos y objetivos. Por lo tanto, se tiene que asignar una ponderación a (𝛼), de tal manera, que se exprese la importancia relativa entre ellos. La ponderación será de 𝛼 = 0.7 para los factores subjetivos ya que se está considerando como de mayor relevancia para el propietario. Formula: 𝐌𝐞𝐝𝐢𝐝𝐚 𝐝𝐞 𝐟𝐚𝐜𝐭𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐥𝐨𝐜𝐚𝐥𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐌𝐅𝐋 = FC α MFO + 1 − α (MFS)

𝐌𝐅𝐋 𝐀 = 1𝑥 0,7𝑥0,2911 + 1 − 0,7 𝑥0,2646 = 𝟎, 𝟐𝟖𝟑𝟏 𝐌𝐅𝐋 𝐁 = 1𝑥 0,7𝑥0,2202 + 1 − 0,7 𝑥0,2812 = 𝟎, 𝟐𝟑𝟖𝟓 𝐌𝐅𝐋 𝐂 = 1𝑥 0,7𝑥0,2483 + 1 − 0,7 𝑥0,2857 = 𝟎, 𝟐𝟓𝟗𝟓 𝐌𝐅𝐋 𝐃 = 1𝑥 0,7𝑥0,2405 + 1 − 0,7 𝑥0,2685 = 𝟎, 𝟐𝟒𝟖𝟗

Selección de la localización De acuerdo con el método de Brown y Gibson, la alternativa elegida es la localización A (Área comercial en el centro de Zaragoza), ya que tiene el mayor valor de medida de ubicación.

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APROVISIONAMIENTO Para el restaurante “Museo de las Fuentes”, un aspecto importante a tener en cuenta, es la materia prima con la que se elabora los alimentos, ya que de ello depende el buen hacer de un plato de comida así como su aceptación y presentación. Para que el restaurante pueda llevar a cabo su cometido, es necesario recibir mercancías en condiciones apropiadas y contar con proveedores adecuados y de confianza. Los proveedores del restaurante “Museo de las Fuentes” son los siguientes:

Proveedores varios

Proveedor de Jamón

Proveedores de carnes y huevos

Proveedores de frutas y verduras Proveedores de bebidas alcohólicas Proveedores de bebidas no alcohólicas Proveedores de productos de mar y (mixto)

Proveedores Alda Aceites AJD S.L. ARA CLEAN Qualianza (Grupo Leche Pascual) Alberto Polo Distribuciones S.A. Carbones- Alcala S.L.

Productos Envases Aceites de girasol Limpieza Productos lácteos Helados Carbón Vegetal

Hermanos Rodríguez Barbancho S.L

Jamon Serrano Gran Reserva

Miguel Ángel Ochoa Carnicería Montesa SL Carnes Alegre EMB. MOLINA Villasiervos S.A. Miguel Ángel Ochoa Cárnicas Palber Proave S.L. Avícola Cerrado S.C. Mercado Cazcarro Cazcarro La Zaragozana La Zaragozana Distribuidora de alimentación y hostelería S.A (Dahsa) Juan A. Francés S.L. La Zaragozana Distribuciones Correas S.L. Coca-cola Estrella moncayo

Carnes Carnes Carnes Carnes Carnes Carnes Codornices, pollo, conejo Huevos Fruta y verdura Frutas y verduras Frutas y verduras Cerveza Descuento Todo tipo de bebidas alcohólicas Vinos Codornio chard Gaseosa (marca La casera) Bebidas Agua

FreeZemar

Productos congelados

FreeZemar

Productos de mar

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Normalmente los proveedores suelen suministrar al restaurante de forma semanal todo lo referente al menú, carta, bebidas, excepto los proveedores de jamón, que suministran al restaurante de forma mensual cantidades que varían a lo largo del año.

Proveedores de frutas y verduras Proveedores de Productos de mar

Suministros

Restaurante "Museo de las Fuentes"

Proveedores de jamón

Proveedores varios

Proveedores de bebidas

Proveedores de carnes y huevos

La cadena de suministro del restaurante “Museo de las Fuentes”, es importante, ya que garantiza el aprovisionamiento continuo de materias primas y suministros (energía, luz, teléfono, etc) que sirven para la elaboración del producto final (comida casera y carta) y maximizar el valor para el cliente final. La relación que tiene el restaurante con sus proveedores es importante, ya que le permite mantener acuerdos a largo plazo y hacer que se ajusten a sus necesidades y a precios razonables. Por ello, para escoger un buen proveedor el restaurante “Museo de las Fuentes” evalúa las opciones que tiene en el mercado y los beneficios que les brindan (precio, calidad, etc). Relación del restaurante con sus proveedores a largo plazo  El proveedor que suministra al restaurante, pescados, mariscos y otros productos alimenticios, es una empresa llamada FreeZemar. La relación que tiene el restaurante con este proveedor es muy buena, ya que es el único que se encarga de suministrarle dichos productos.

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 Otro proveedor con el que suele trabajar el restaurante es La Zaragozana, ya que se encarga de fabricar y distribuir una extensa variedad de cervezas entre las que destacan la Ambar, que es la más querida por los zaragozanos debido a su exquisito sabor. La Zaragozana es el principal proveedor de cervezas y otras bebidas alcohólicas del restaurante, además la relación con dicha empresa es buena, ya que llevan trabajando con ellos desde hace muchos años atrás.  El proveedor de vinos y licores de cualquier clase de procedencia, es una empresa llamada Juan A. Francés S.L. que está ubicada en Cuarte de Huerva. La relación que existe entre el restaurante y este proveedor es buena, ya que llevan muchos años trabajando juntos.  Coca- cola, es otro proveedor con el que trabaja desde hace muchos años, ya que le proporciona una amplia gama de refrescos y bebidas gaseosas para satisfacer los gustos y deseos de los comensales a la hora de una comida o cena, por tanto, el restaurante depende en gran medida de estos refrescos.  El proveedor que semanalmente suele suministrarle agua o gaseosa marca “La casera”, es una empresa llamada Distribuciones Correas S.L. que se dedica a la distribución de toda clase de bebidas y de productos alimenticios. La relación con este proveedor ya es de muchos años.  El principal proveedor de jamón ibérico de cebo y bellota del restaurante “Museo de la Fuentes”, es una empresa llamada Hermanos Rodríguez Barbancho S.L. situada al norte de la provincia de Córdoba, donde tiene un entorno inigualable para la producción de los mejores jamones y embutidos ibéricos que posteriormente son servidos en el restaurante y que son del agrado de muchos. Por lo tanto, la relación que existe con este proveedor es muy importante, ya que su jamón es uno de los platos más solicitados. El restaurante lleva años trabajando con esta empresa.  Los proveedores que suministran huevos, conejo, pollo u otro tipo de aves, son las empresas Avicola Cerrado S.C. y la empresa Proave S.L. Estas son empresas que llevan trabajando con el restaurante desde muchos años atrás, ya que han trabajado bien y han cumplido como proveedores sin problemas.  Los proveedores de frutas y verduras del restaurante, es un negocio que tiene como nombre Cazcarro Escobar Jorge. Es un negocio que vende frutas y

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verduras al por mayor. La relación que tiene con el restaurante es de muchos años, ya que le suministra frutas y verduras de calidad.  Otros proveedores como; de aceites, leche, helados y carbón, tienen también una relación buena con el restaurante “Museo de las Fuentes”, ya que estos les proporcionan productos a precios adecuados y de calidad. El restaurante “Museo de las Fuentes” utiliza la estrategia de pocos proveedores para productos de mar, bebidas alcohólicas y no alcohólicas, huevos y aves, así como de frutas y verduras. Por lo tanto, al utilizar esta estrategia hay más probabilidades de atender los objetivos del restaurante, ya que existe una relación de compromiso y trabajo juntos durante muchos años. Relación del restaurante con sus proveedores a corto plazo  El restaurante “Museo de las Fuentes” dispone de muchos proveedores que le suministran diferentes tipos de carnes, como por ejemplo; lomo fresco de ternera, costillas frescas, chorizo, bacon curado, cordero etc. de varias empresas cárnicas. En esta situación, lo que busca el restaurante, es conseguir la carne al mejor precio y de la calidad necesaria para elaborar los platos al gusto del cliente.  El restaurante también se suele proveer de frutas y verduras del mercado central, ya que su coste es inferior al que le suministran algunos proveedores.  Los productos de limpieza también suelen comprarlo en supermercados ya que a veces suele estar más barato. Con estos tipos de proveedores por lo general lo que se busca son precios más bajos, es decir, utilizar una estrategia de muchos proveedores con el fin de obtener la oferta más baja.

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES PROCESO PRODUCTIVO

El proceso productivo del restaurante “museo de las Fuentes lo representaremos mediante el siguiente diagrama: Inicio

Recibir y acomodar a los clientes

Ofrecer el menú a los clientes

Entregar orden del pedido a la cocina

Tomar el pedido

Preparar la comida de la orden

Servir el pedido de los clientes en la mesa

SI

Tomar el pedido del cliente

Cliente necesita algo adicional NO

NO Cliente presenta un reclamo?

Entregar al cliente la cuenta

Recibir del cliente el pago

SI

Informar del reclamo al encargado

Verificar y mejorar la falta

Informar al cliente el resultado del reclamo Página 33

FIN


Explicación del diagrama  El inicio del proceso productivo del restaurante, empieza con la recepción a los clientes por parte del camarero. Posteriormente se les ofrece una ubicación donde puedan disfrutar de la comida o cena.  Una vez que se ubicaron a los clientes en sus respectivas mesas, el camarero hace la presentación de la carta y menú del día, donde se dan a conocer diferentes platos con sus respectivos precios. El camarero al haber presentado la carta, deja un tiempo a los clientes para que puedan elegir o también puede ayudar al cliente a realizar su elección, dándole información sobre el contenido del plato o bebidas.  Posteriormente el camarero toma el pedido de los clientes y se dirige a la cocina a entregar la orden. Por lo general y dependiendo del pedido del cliente se suele tardar entre 10 a 15 minutos si es a la carta y 5 a 8 minutos aproximadamente si es el menú del día.  Pasado ese tiempo, el camarero sirve el pedido a los clientes y siempre está atento de cualquier pedido adicional o de lo contrario, el camarero les pregunta si desean algo más de comer o beber.  Puede haber algún caso que el cliente por ejemplo, presente alguna queja por la atención o por la orden que realizó y que no haya llegado tal como él quería. Por lo tanto, esa queja la puede realizar hablando con el encargado del restaurante (siempre que el cliente lo solicite) para una solución inmediata si es de importancia o bien rellenando un formulario de quejas y sugerencias donde se tendrá en cuenta para ocasiones posteriores.  Para concluir con el proceso, puede ser que el cliente se anticipe y pida la cuenta o sea el mismo camarero quien entregue la cuenta una vez que el cliente ha terminado de comer.  Finalmente el cliente cancela la cuenta y se retira del restaurante.

El enfoque estratégico que tiene el restaurante “Museo de las Fuentes”, es más de proceso ya que está diseñado para desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes. Por otro lado, sus costes variables son altos, además proporcionan un alto grado de flexibilidad del producto y se ajustan al volumen de producción y variedad. Página 34

RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES CALIDAD

El restaurante “Museo de las Fuentes” ha decidido apostar por el crecimiento tanto personal y del equipo de trabajo, por lo tanto, para mejorar el compromiso con los clientes y brindarles siempre lo mejor, se establecieron las siguientes políticas de calidad que se mencionan a continuación:  Garantizar la calidad en la elaboración de los alimentos que se ofrecen al público a través de un buen control y selección de las materias primas que se van a utilizar.  Las empresas proveedoras de las materias primas deben estar al nivel de calidad que el restaurante necesita para la elaboración de los platos que se van a ofrecer al público.  Los productos que sean adquiridos tendrán que contar con el certificado del ministerio de salubridad, que garantice que los alimentos se encuentran en correctas condiciones para su consumo.  Las materias primas deben de ser almacenadas y ordenadas en lugares apropiados para que el producto se mantenga inocuo.  Los alimentos deben de ser manipulados de una forma correcta, y además, todos los empleados del restaurante deben contar con un certificado de manipulación de alimentos.  Prestar un servicio profesional con un trato único y equilibrado, donde se consiga la satisfacción de los clientes, mediante buenas prácticas del respeto mutuo y solidaridad a la hora de atenderlos.  Mantener siempre el orden y la higiene de todos los sectores del restaurante así como los utensilios de mesa que se utilicen para atender a los clientes.  Tener en cuenta siempre las quejas o sugerencias de los clientes, para dar una correcta solución y mejorar el sistema de atención.  Tener siempre una sonrisa amigable con el público.

Control del proceso de calidad Para saber que el restaurante está elaborando los alimentos al nivel de calidad esperado, se requiere controlar el proceso con el objetivo de detectar cualquier problema y darle una solución inmediata. Este sistema de control que realiza el restaurante, será para que los productos ofrecidos cumplan con las políticas de calidad.

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En este diagrama de flujo se aprecia el proceso de control:

Inicio

Revisión de fecha de los productos en el almacén

NO ¿Los alimentos están conservados adecuadamente?

Realizar pedido de alimentos frescos.

SI

Pesar y precoser las porciones

Registrar el resultado de cierre diario sobre la cantidad de materia prima que se necesita para el día siguiente o días posteriores.

Realizar cierre diario e informar al encargado el estado de inventario de los alimentos.

FIN

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La explicación del diagrama de flujo será el siguiente:  Todos los alimentos deben de ser elaborados con ingredientes frescos. Además la persona encargada de los inventarios, deberá llevar un control de todos los alimentos y su correcta rotación para que se puedan conservar de una forma correcta.  Todas las recetas de los alimentos que se elaboren en el restaurante “Museo de las Fuentes” deberán ser utilizadas y guardadas únicamente por los cocineros.  Todos los platos de comida deben estar servidos de acuerdo a su valor y tamaño adecuado. Es decir, los platos de comida tienen que estar debidamente servidos a medida (kilogramos o porción exacta).  Se tendrán en cuenta las quejas de los clientes en su momento, luego se verificará la falta y se dará una solución inmediata.  Para una rápida atención, se tendrán precocidos parte de la elaboración de un plato en especial, para no incurrir en un tiempo de elaboración mayor al establecido.  El encargado de inventarios tendrá que tener conocimiento y registro de la

cantidad y el estado de las materias primas que se encuentra en el almacén (todos los días). Mediante este control se podrá tener información sobre la cantidad de materia prima que se necesita para los días posteriores.  Cada determinado tiempo (un mes aproximadamente) el restaurante “Museo de

las Fuentes” llevará a cabo una encuesta a los clientes para tener conocimiento de sus puntos débiles y fuertes sobre el servicio, presentación de los platos, variedad, precios, instalaciones y preferencias. La información que se obtenga de la encuesta será utilizada para mejorar aquellos puntos débiles y reforzar sus puntos fuertes, generando valor al servicio y platos de comida.

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

El restaurante “Museo de las Fuentes”, para la apertura de un nuevo local, utilizará la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT), en el cual se empleará una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad, de la siguiente manera:  Tiempo optimista  Tiempo pesimista  Tiempo más probable. El PERT facilitará al restaurante la respuesta a muchas preguntas como; ¿Cuándo concluirá el proyecto?, ¿Cuáles son las actividades críticas y no críticas del proyecto?, ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto a una fecha específica? etc. Identificación de las actividades El restaurante “Museo de las Fuentes” ha identificado 9 actividades que deben de realizarse para terminar el proyecto, es decir, poner en marcha otro restaurante. Las actividades que se tendrán en cuenta para la realización del nuevo proyecto serán las siguientes:  Al empezar el proyecto se pondrán en marcha 2 actividades de forma simultánea, que serán: La elección del nuevo local (A) y la creación de un plan de financiación para poder llevar a cabo el proyecto (B).  Una vez terminada la actividad (B), se determinaran los requerimientos de personal (C) para tener conocimiento del número de empleados que se van a necesitar, así como la planeación de personal tanto interna como externa.  Cuando se termine la planificación de los requerimientos del personal (C) y la elección del local (A), se proseguirá a diseñar el local (D).  Para proseguir con la reforma interior del local (F) es necesario que la planificación de los requerimientos del personal (C) esté terminado.  Al finalizar el diseño del local, se podrá tener conocimiento de lo que se necesita para montar el local (maquinas, mesas, cubiertos, manteles, cocina, ect).  El restaurante nuevo necesita personas que enseñen a los nuevos integrantes, por lo tanto, se elegirá a personal antiguo para que enseñe a los nuevos empleados, (G) una vez que hayan terminado con la actividad (F).

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 Terminada la reforma interna del local (F) se prosigue con la contratación de los nuevos empleados (H).  Por último, será necesario que las actividades; contratar nuevos empleados (H), compras para el nuevo local (E) y elegir personal antiguo para enseñar al nuevo (G) estén terminadas para que se pueda proseguir con la enseñanza al nuevo personal (I). Tabla de actividades Actividad

Descripción

Precedentes

Elegir el local Crear plan de financiación Determinar los requerimientos de personal Diseñar el local Comprar lo necesario para montar el local Reformar el interior del local Elegir personal antiguo para el nuevo local Contratar nuevos empleados Enseñar al personal nuevo

A B C D E F G H I

B A,C D C F F H,E,G

Red de proyecto AEN

D

E

G

A Inicio

I

F

Fin

B C

H

Una vez terminado de dibujar la red del proyecto, se mostrará todas las actividades y sus relaciones de precedencia con el tiempo planeado para el inicio y su terminación. El restaurante “Museo de las Fuentes” estima el tiempo requerido para cada actividad en días, con duraciones optimistas, probables y pesimistas, tal como se muestra en la siguiente tabla.

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Administración del proyecto del nuevo restaurante

Actividad

Descripción

Precedentes

A B C D E F G H I

Elegir el local Crear plan de financiación Determinar requerimientos de personal Diseñar el local Comprar lo necesario para montar el local Reformar el interior del local Elegir personal antiguo para el nuevo local Contratar nuevos empleados Enseñar al personal nuevo

B A,C D C F F H,E,G

Duración optimista t(a) 2 3 1 2 5 6 1 5 10

Tiempo en días Duración Duración probable pesimista t(m) t(b) 4 6 4 5 2 3 3 4 7 9 8 10 2 3 7 9 15 20

Tiempo Desviación esperado típica 𝝁𝒊 𝝈 4 0,67 4 0,33 2 0,33 3 0,33 7 0,67 8 0,67 2 0,33 7 0,67 15 1,67 52

La tabla indica que el tiempo total que se necesita para completar las 9 actividades que pongan en marcha el nuevo restaurante es de 52 días. No obstante, al poder realizarse varias actividades al mismo tiempo, la duración total del proyecto podría ser menor a 52 días. Para saber cuánto tiempo tardará el proyecto, realizamos el análisis de ruta crítica. Formulas utilizadas para el cálculo del tiempo esperado (𝝁) y la desviación típica (𝝈):

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐞𝐬𝐩𝐞𝐫𝐚𝐝𝐨 (𝛍) =

𝐭 𝐚 + 𝟒𝐱𝐭 𝐦 + 𝐭 𝐛 𝟔

𝑽𝒂𝒓𝒊𝒂𝒏𝒛𝒂 (𝝈𝟐 ) =

(𝑡𝑏 − 𝑡𝑎 )2 36

𝑫𝒆𝒔𝒗𝒊𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒕í𝒑𝒊𝒄𝒂 (𝝈) =

𝜎2

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Análisis de la ruta crítica del nuevo proyecto

A

D

0

4

6

Inicio I

0

9 3

4

7

E

11

14

14

16 2

21

19

21

H= 5

H= 5

Final

H= 5

F

0 0

0

16 7

11 14

H= 7

9

G

6

0

14 8

6 B

21

4

0

4

36

21

6

4

36

H

2

4

36

15

C

4

36 0

36

14 H= 0

0

36

I

H= 0

6

14

21 7

H= 0

H= 0

14

21 H= 0 Página | 41


Para aplicar el método PERT, lo que se va a calcular es la probabilidad de cumplimiento de todo el proyecto utilizando el denominado Teorema Central del Límite. Por simplificar, el TCL, nos dice que la duración del proyecto va seguir una campana de Gauss (Distribución Normal (𝜇; 𝜎)) cuyo tiempo esperado y varianza serán la suma de los tiempos esperados y varianzas de las duraciones de las actividades que conforman la ruta crítica. El tiempo esperado, varianza y desviación típica de la ruta crítica del proyecto es la siguiente: Formula

Resultado

Ruta crítica

B,C,F,H,I

𝝁 = ∑𝜇𝑖

= 4 + 2 + 8 + 7 + 15 = 𝟑𝟔 días

𝝈𝟐 = ∑𝜎 2 𝑖 𝝈=

𝜎2

= 0,332 + 0,332 + 0,672 + +0,672 + 1,672 = 𝟓 = 5 = 𝟐, 𝟐𝟒 días

Desviación típica = 2,24

36 días (Tiempo de terminación) esperada Esta curva normal implica que existe un 50% de posibilidad de que el tiempo de conclusión del proyecto del restaurante sea menor que 36 días y otro 50% de que exceda estos 36 días.

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Probabilidad de terminar el proyecto El dueño del restaurante “Museo de las Fuentes” desea conocer la probabilidad de que su proyecto termine en el tiempo de entrega de 39 días o antes. Solución: Para ello, utilizaremos la ecuación normal estándar que puede aplicarse de la siguiente manera: Formula: 𝒙 = Fecha de entrega

(𝑥 − 𝜇) 𝒁=∅ 𝜎

𝒁=∅

𝝁 = Fecha de terminación esperada 𝝈 = Desviación típica

(39 − 36) = ∅(1,34) 2,24

Al consultar la tabla normal tipificada vamos a saber la probabilidad de cumplimiento de este proyecto para un plazo de 39 días. Por lo tanto, al buscar en la tabla el valor de 1,34 encontramos que su probabilidad es de 0.9099 (90,99%) lo cual es suficientemente alto. Esto nos quiere decir, que existe una probabilidad del 90,99% de que el nuevo restaurante pueda estar listo en los 36 días. Z= 1,34

Probabilidad (T≤16 semanas) del 90,99%

36 días

39 días

Tiempo

El área que se localiza a la izquierda de la semana 39 (90.99%) representa la probabilidad de que el proyecto del nuevo restaurante se termine en 36 o menos días.

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Ahora el Dueño del restaurante “Museo de las Fuentes” desea saber específicamente los días exactos en el que el nuevo restaurante, pueda estar listo con una probabilidad del 99% de terminar el proyecto. Solución: Primero vamos a calcular el valor de Z correspondiente al 99%. Consultando la tabla normal identificamos que el valor de Z =2,33. Es decir, que la fecha de entrega debe tener 2,33 desviaciones típicas por arriba de la media del tiempo de determinación del proyecto. Para poder resolverlo podemos utilizar la ecuación normal estándar y despejamos fecha de entrega:

𝒁=∅

(𝑥−𝜇 ) 𝜎

X= 𝝈𝑥(𝒁) + 𝝁

𝒙=? 𝝁 = 36 𝝈 = 2,24 𝒁 = 2,33 𝑭𝒆𝒄𝒉𝒂 𝒅𝒆 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒈𝒂 𝒙 = (2.33𝑥2,24) +36 = 41,42 días Si el dueño del restaurante logra acordar una nueva fecha de entrega de 41,42 días o más tendrá una certeza de un 99% de terminar a tiempo el proyecto.

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RESTAURANTE MUSEO DE LAS FUENTES GESTIÓN DE INVENTARIOS

El restaurante “Museo de las Fuentes”, tiene bien controlado su inventario, ya que es lo primordial para ellos. Es decir, una insuficiencia de materias primas podría ocasionarles pérdidas significativas. Por ello, en el almacén del restaurante se tienen provisiones como; 20 cajas de agua, unas 15 de gaseosas, otras de coca-cola, cerveza (barril), fanta naranja, limón y otros productos alimenticios como; conservas, atún, mayonesa, pastas, servilletas, arroz, etc. Es decir, con el almacén se podría aguantar como 15 o 20 días aproximadamente, pero el agua es semanal. Por otro lado, para el restaurante es importante que el almacén este bien estructurado y organizado, de tal manera que se pueda llevar un buen control del inventario y de esa forma sea más fácil su gestión, y no se generen pérdidas de tiempo e ineficiencia. El acceso al almacén del restaurante está gestionado por una persona, en este caso, el cocinero que esté a cargo en ese turno. De esta manera, todos los productos alimenticios utilizados para la elaboración de las comidas llevan un control y una correcta rotación para que se puedan conservar mejor y no se estropeen los alimentos. Por último el cocinero de turno, tiene que tener conocimiento y registro de la cantidad y el estado de las materias primas que se encuentra en el almacén (todos los días). Mediante este control se el restaurante tiene información sobre la cantidad de materia prima que se necesita para los días posteriores.

CONCLUSIÓN

Como conclusión final a la que arribo respecto a este trabajo, es que nos ayuda a comprender el alcance y uso eficaz de las diferentes técnicas y conocimientos aprendidos a lo largo de este cuatrimestre y puesto en práctica en este trabajo, mediante la empresa de restauración “Museo de las Fuentes”. Respecto al restaurante “Museo de las Fuentes”, se puede decir que es un negocio que ya lleva mucho tiempo abierto y hasta ahora no tiene problemas, mantiene su clientela, obtiene beneficios positivos, pero no va más allá. Es decir, no intenta crecer, ni abrir otro restaurante en otro lugar de la ciudad y hacerse más conocido para ganar más clientes y generar más ventas.

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ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN DE UN RESTAURANTE

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