BAB II LANDASAN TEORI
2.1.
Value Added Product 1
Penamb Penambaha ahan n nilai nilai adalah adalah metode metode sistema sistematis tis untuk untuk mening meningkatk katkan an “nilai” “nilai” barang atau produk dan jasa dengan menggunakan pemeriksaan fungsi. Konsep ini secara tradisional berakar pada ilmu ekonomi makro, terutama yang berhubungan denga dengan n penghi penghitun tungan gan pendap pendapatan atan nasiona nasionall yang diukur diukur dengan dengan performance produktif dari ekonomi nasional yang biasanya dinamakan produk nasional atau produk domestik. Value added product adalah nilai yang ditambahkan pada suatu produk untuk meningkatkan harga jual produk tersebut di pasaran dimana nilai tersebut dapat dapat ditingk ditingkatk atkan an dengan dengan mening meningkat katkan kan fungsi fungsi atau mengur mengurang angii biaya biaya dalam dalam pembuatan produk tersebut. Nilai Nilai penamb penambahan ahan suatu suatu produk produk dapat dapat terjadi terjadi bila perangk perangkat at tambah tambahan an ditambahkan ke suatu produk atau jasa oleh perusahaan sebelum produk tersebut ditawarkan kepada konsumen. Alasan untuk mengembangkan nilai produk, yaitu: 1. Meningkatkan Meningkatkan penjualan penjualan dengan dengan menciptakan menciptakan keragaman keragaman produk. produk. 2. Menci Mencipta ptaka kan n profit profitab abili ilita tas. s. 3. Meman Memanfaat faatkan kan kelebiha kelebihan n produk produksi. si. 4. Menst Menstab abili ilitas taska kan n pend pendap apata atan. n. 5. Membe Memberika rikan n jalan jalan keluar keluar bagi bagi bakat bakat kreatif. kreatif. Pengem Pengemban bangan gan produ produk k diperlu diperlukan kan untuk untuk mencap mencapai ai keragam keragaman an produk produk.. Untuk mendapatkan produk yang terbaik ada beberapa cara yang dapat dilakukan sepe seperti rti,, berd berdisk iskus usii deng dengan an pela pelang ngga gan n send sendiri iri meng mengen enai ai produ produk k terse tersebu butt dan dan berdiskusi dengan pelanggan pesaing. Selama berdiskusi dengan pelanggan ada hal yang yang pali paling ng mend mendas asar ar yang yang perl perlu u dipa dipaha hami mi yait yaitu u tent tentan ang g baga bagaim iman anaa cara cara mengin menginden dentifi tifikas kasii kebutu kebutuhan han pelang pelanggan gan tujuan tujuannya nya adalah adalah untuk untuk memaha memahami mi keinginan produk yang pembeli inginkan dan kepuasan pembeli. 1
www.extension.org
II-1
II-2
Nilai produk adalah suatu konsep ekonomi politik selama 1860-an, dan digunakan dalam akutansi teori social Marxis untuk kapitalis ekonomi. Nilai tahunan moneter adalah kurang lebih sama dengan jumlah menjaring enam arus pendapatan yang dihasilkan oleh produksi: 1. Upah dan gaji karyawan. 2. Laba termasuk distribusikan dan belum dibagi keuntungan. 3. Bunga yang dibayarkan oleh perusahaan memproduksi dari pendapatan kotor saat ini. 4. Sewa yang dibayarkan oleh perusahaan memproduksi dari pendapatan kotor saat ini, termasuk sewa tanah. 5. Pajak pada produksi nilai baru, termasuk pajak penghasilan dan pajak tidak langsung pada produsen. Pada prinsipnya, nilai produk juga termasuk persediaan yang tidak terjual sebagai keluaran baru. Konsep Marx sesuai dengan konsep nilai tambah dalam rekening nasional, dengan beberapa perbedaan penting dan dengan ketentuan bahwa hal itu hanya berlaku untuk hasil bersih produksi kapitalis, bukan untuk penilaian produksi semua dalam masyarakat, bagian yang mungkin tentu saja tidak akan produksi komersial sama sekali. Persamaan baru nilai tambah dengan hasil bersih atau GPD (juga dikenal sebagai nilai tambah bruto) akan membuat tidak masuk akal bagi Marx, terutama karena hasil bersih termasuk penyusutan (konsumsi model tetap), belum termasuk berbagai property sewa dibayar dengan memproduksi usaha dari pendpatan kotor mereka(di tanah yang menyewakan asset sendiri tidak merupakan produksi) serta sebagai bagian dari bunga bersih ( dianggap sebagai pendapatan properti). Salah satu teori yang berhubungan dengan peningkatan nilai tambah produk atau jasa dikembangkan oleh Michael Porter yaitu teori value chain. Teori ini menggambarkan bahwa sebuah perusahaan adalah suatu rangkaian bentuk aktivitas dasar yang mempunyai fungsi menambah value bagi produk dan jasa yang dihasilkan. Akitivitas yang dilakukan oleh perusahaan terdiri dari :
II-3
1.
Primary processes, yaitu suatu aktivitas proses yang berhubungan langsung dengan proses manufaktur atau penyediaan produk.
2.
Support processes, yaitu aktivitas proses yang dari waktu ke waktu memberikan dukungan terhadap perusahaan dan secara tidak langsung memberikan kontribusi kepada produk dan jasa yang dihasilkan. Primary processes terdiri dari :
1.
Inbound logistic (input) : masuknya material yang akan diproses (diterima, disimpan)
2.
Operations (manufacturing and testing ): material yang digunakan dalam kegiatan operasi yang lebih bernilai ditambahkan dalam pembuatan produk
3.
Outbound Logistic ( storage and distribution) : produk-produk perlu disiapkan untuk delivery (packaging,storing and shipping)
4.
Marketing and sales : mencoba untuk menjual produk untuk costumer, meningkatkan nilai produk dengan manghasilkan deman (permintaan) untuk produk-produk perusahaan (nilai dari item produk yang terjual lebih besar daripada yang terjual)
5.
Service : ditujukan untuk customer yang akan memberikan nilai, dan dari penambahan nilai ini, hasil primary processes diharapkan menghasilkan profit. Primary Processes didukung dengan support processes, meliputi :
1.
Infrastruktur perusahaan (accounting, finance, management )
2.
Manajemen sumber daya manusia
3.
Pengembangan teknologi ( Riset and Development )
4.
Procurement Dengan mengaplikasikan value chain dalam maka perusahaan dapat ikut
serta dalam strategi kompetitif untuk memberikan nilai yang terbaik pada produk atau jasa yang dihasilkan. Perbedaan antara harga jual dan biaya produksi dari suatu produk nilai tambah per unit. Menjumlahkan nilai tambah per unit atas seluruh unit yang dijual total nilai tambah. Total nilai tambah setara dengan pendapatan kurang pembelian luar (bahan dan jasa). Pertambahan nilai adalah bagian yang lebih tinggi dari pendapatan bagi perusahaan terintegrasi, misalnya, perusahaan manufaktur, dan
II-4
bagian bawah pendapatan bagi perusahaan yang kurang terintegrasi, misalnya, perusahaan ritel. Total nilai tambah yang sangat erat didekati oleh total biaya tenaga kerja (termasuk upah, gaji, dan tunjangan) ditambah kas laba usaha (didefinisikan sebagai laba usaha ditambah beban penyusutan, yakni, operasi laba sebelum penyusutan). Komponen pertama (jumlah tenaga kerja beban) adalah kembali kepada tenaga kerja dan komponen kedua (operating laba sebelum penyusutan) adalah pengembalian modal (termasuk barang modal, tanah, dan harta benda lainnya). Dalam hal ini dikenal konsep Economic Value Added (EVA). Konsep EVA membuat perusahaan lebih memfokuskan perhatian ke upaya penciptaan nilai perusahaan dan menilai kinerja keuangan perusahaan secara adil yang diukur dengan mempergunakan ukuran tertimbang (weighted ) dari struktur modal awal yang ada. Dengan penghitungan EVA diharapkan dapat memperoleh hasil perhitungan pada upaya penciptaan nilai perusahaan yang lebih realistis. Menurut Kiryanto(1997:125), nilai bisa diartikan “nilai guna, daya guna maupun benefits yang dinikmati oleh stakeholders”. Hal ini disebabkan karena EVA dihitung berdasarkan kepentingan kreditur dan terutama para pemegang saham dan bukan berdasar nilai buku yang bersifat historis. Karena seorang investor yang rasional tentu akan mendasarkan keputusannya pada data keuangan yang paling up to date, bukan pada data yang bersifat historis. Konsep EVA merupakan pendekatan baru dalam menilai kinerja perusahaan secara adil yang maksudnya konsep EVA memperhatikan sepenuhnya para penyandang dana dalam hai kepentingan, harapan dan derajat keadilan, yang diukur dengan mempergunakan ukuran tertimban (weighted) dan struktur modal awal yang ada. Sedangkan pengertian Economic Value Added menurut Widayanto (1993:115) adalah EVA dilandasi pada konsep bahwa dalam pengukuran laba suatu perusahaan kita harus dengan adil mempertimbangkan harapan setiap penyedia dana (kreditur dun pernegung saham). Derajat keadilan tersebut dinyatakan dengan ukuran tertimbang (weighted ) dari struktur modal yang ada. Untuk itulah perlu pemahaman mengenai
konsep
ongkos
modal
(cost
of
capital).
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa EVA merupakan suatu alat analisis
II-5
finansial untuk menilai profitabilitas yang realistis dari operasi perusahaan dan EVA mempergunakan biaya modal dalam perhitungannya. Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi, yang penekanannya pada penambahan nilai produk selama proses di dalam perusahaan. John K. Shank dan Vijay Govindarajan mengatakan bahwa dari sudut pandang perspektif strategis konsep value added memiliki dua kelemahan, yaitu: 1.
Terlalu lamban dimulai ( It start too late) dan
2.
Terlalu cepat diakhiri ( It stops too soon)
Analisis value added mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analisisnya terlalu lambat dimulai, yaitu analisisnya baru dimulai saat bahan baku dibeli dari pemasok dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku sehingga perusahaan dapat kehilangan kesempatan untuk memanfaatkan hubungan dengan pemasok. Value added terlalu cepat diakhiri karena value added menghentikan analisis biaya pada saat penjualan serta penanganan setelah itu. Akibatnya, perusahaan dapat kehilangan semua peluang untuk memanfaatkan keterkaitan dengan pelanggan perusahaan.
2.2.
Brainstorming 2
Metode pembangkitkan ide yang paling dikenal luas adalah brainstorming . Brainstorming merupakan sebuah metode yang digunakan untuk membangkitkan sejumlah besar ide-ide yang kebanyakan dari ide-ide tersebut dibuang. Tetapi mungkin ada beberapa ide yang telah dikenali sebagai suatu kemajuan yang berharga dan akan dipilih. Brainstorming ini biasanya terbentuk dari suatu kelompok yang terdiri dari 4-8 orang. Kelompok yang dipilih untuk sebuah brainstorming atau pengumpulan ideide, harus terdiri dari beragam spesifikasi. Anggota kelompok bukan hanya harus ahli atau dikenali oleh pimpinannya dalam suatu permasalahan, tetapi harus mencakup berbagai keahlian meskipun mereka orang awam. Jika mereka memiliki 2
Ginting,Rosnani.2009. Perancangan Produk . (Halaman 51-54)
II-6
beberapa rasa kejiwaan yang dekat terhadap suatu permasalahan, mereka dapat ikut sebagai kelompok brainstorming. Kelompok brainstorming tidak bersifat hirarki walaupun seorang dibutuhkan untuk mengambil kepemimpinan organisasi. Peranan seorang pemimpin pada suatu kelompok brainstorming adalah untuk memastikan formasi metode itu diikuti dan tidak hanya sekedar dibicarakan dimeja diskusi. Tugas utama yang penting adalah untuk memformulasikan pernyataan masalah yang digunakan sebagai point awal. Misalnya jika masalah terlalu menyimpang maka ide-ide dari rapat itu dapat dibatasi, atau mungkin bila masalah yang dihadapi samar-samar maka dapat digunakan untuk menyamakan ide yang samar tersebut dan mungkin merupakan hal yang tidak praktis. Brainstorming bertujuan untuk menstimulasikan sekolompok orang untuk menghasilkan sejumlah besar gagasan dengan cepat. Orang terlibat langsung dan tidak homogen mengenai persoalan aturan,yaitu : 1. Kelompok haruslah bersifat non-hirarkial 2. Pemimpin kelompok bersifat sebagai fasilitator 3. Kelompok diharapkan menghasilkan sebanyak-banyaknya jumlah gagasan 4. Tidak dibenarkan memberikan kritik terhadap gagasan 5. Gagasan kelihatan ‘aneh’ tetap diterima 6. Usahakan semua gagasan dinyatakan secara singkat 7. Suasana selama brainstorming berlangsung relaks dan bebas 8. Kegiatan brainstorming sebaiknya dilakukan dalam waktu tidak lebih dari 20-30 menit. Adapun kegiatan-kegiatan yang dilakukan selama brainstorming yaitu : 1. Membentuk kelompok dan menetapkan pimpinan 2. Menginformasikan aturan-aturan dalam brainstorming 3. Pemimpin kelompok melontarkan pernyataan permasalahan awal 4. Masing-masing anggota diberi waktu tenang beberapa menit untuk menggali gagasannya 5. Setiap anggota diminta menuliskan gagasannya pada kartu-kartu tersendiri 6. Antar anggota kelompok saling bertukar kartu satu sama lain
II-7
7.
Berikan waku istirahat sejenak agar masing-masing anggota memiliki kesempatan untuk berefleksi dan mencari gagasan-gagasannya baru mengacu pada gagasan rekannya kemudian dituliskan dalam bentuk kartu yang baru. Brainstorming merupakan metode untuk menghsilkan sejumlah besar ide,
dimana sebagian ide tersebut dapat dibuang. Hal tersebut secara normal dipimpin sebagai group kecil sekitar 4-8 orang. Tugas utama pimpinannya adalah untuk memformulasikan pernyataan masalah yang digunakan sebagai point permulaan. Jika masalah dinyatakan terlalu sempit, batasan ide dari session bias jadi terbatas. Sebagai tanggapan terhadap pernyataan masalah, pada awalnya anggota kelompok diminta untuk menghabiskan beberapa menit dalam keheninganmenuliskan ide pertama yang masuk ke pemikiran mereka. Akan lebih baik apabila tiap anggota memilki kartu-kartu catatan kecil untuk menuliskan ide-ide yang timbul dalam pemikiran mereka, dimana ide tersebut harus diekspresikan dengan ringkas dan ditulis di tiap kartu. Yang berikutnya dan yang utama, bagian session untuk setiap anggota kelompok untuk membacakan satu dari ide mereka. Peraturan yang paling penting disini adalah “tidak diperbolehkan adanya kecaman” dari anggota lain kelompok tersebut. Tanggapan biasa terhadap
ide yang tidak konvensional, seperti “itu
bodoh” atau “itu tidak akan berhasil” akan membunuh spontanitas dan kreativitas. Pada tahap ini kemungkinan yang terjadi atau ide yang sebaliknya tidaklah penting beserta evaluasi dan seleksi akan datang belakangan. Yang harus dilakukan tiap anggota kelompok dalam menjawab setiap ide orang adalah mencoba untuk membangunnya, membawanya setahap lebih maju untuk
menggunakannya
sebagai
stimulus untuk
ide-ide
yang lain atau
menggabungkannya dengan ide-ide mereka. Untuk alasan itu, harus ada rangkuman yang singkat setelah tiap ide dibacakan, membiarkan sejenak waktu untuk refleksi pemikiran dan untuk menuliskan ide-ide baru yang lebih jauh. Namun session kelompok seharusnya tidak lebih dari 20-30 menit, atau seharusnya diselesaikan saat tidak ada lagi ide yang datang. Pemimpin kemudian mengumpulkan semua kartu dan menghabiskan waktu yang terpisah untuk mengevaluasi ide-ide tersebut.
II-8
Bantuan yang berguna untuk evaluasi ini adalah mengklasifikasi ide-ide yang lebih jauh atau menandakan tipe utama dari satu atau dua ide baru dihasilkan dari session pengilhaman maka hal itu sangat bermanfaat.
Flow Process Chart 3
2.3.
Flow Process Chart adalah suatu diagram yang menunujukkan urutanurutan dari operasi, pemeriksaan, transportasi, menunggu dan penyimpanan yang terjadi selama suatu proses berlangsung, serta memuat informasi-informasi yang diperlukan untuk analisa yang seperti waktu yang dibutuhkan dan jarak perpidahan. Pada prinsipnya Peta Aliran Proses ( Flow Process Chart) hampir sama dengan Peta Proses Operasi (Operation Process Chart). Perbedaannya adalah dalam penggunaan simbol-simbol ASME dimana Peta Aliran Proses semua simbol akan digambarka dengan jelas untuk menggambarkan proses kerja awal sampai akhir, sedangkan Peta Proses Operasi hanya menggunakan sebagian simbol-simbol ASME tersebut, namun pada Peta Aliran Proses aktivitas merakit tidak terlihat, sedangkan Peta Proses Operasi kegiatan merakit sangat jelas terlihat. Peta Aliran Proses pada dasarnya terbagi menjadi dua tipe, yaitu: 1. Peta aliran proses tipe bahan 2.
Peta aliran proses tipe orang. Peta aliran proses tipe bahan adalah suatu peta yang menggambarkan
kejadian yang dialami bahan dalam suatu proses atau prosedur operasi. Untuk peta aliran proses tipe bahan lebih disukai peta yang menggambarkan tiap komponen satu per satu karena hal ini lebih sederhana dan proses tapenganalisaannya lebih mudah dilakukan. Contoh penggunaan peta ini misalnya pada saat menggambarkan aliran yang dialami bahan saat pengepakan, pengiriman, dan penerimaan barang. Peta aliran tipe orang adalah suatu peta yang menggambarkan suatu proses dalam bentuk aktivitas-aktivitas manusianya. Peta ini merupakan gambar simbolis yang sistematis dari suatu metode kerja yang dialami oleh seseorang atau sekelompok orang ketika pekerjaannya membutuhkan untuk bergerak atau berpindah tempat. 3
Sutalaksana, Iftikar Z.2006. Teknik Perancangan Sistem Kerja. (Halaman :28-29)
II-9
Kegunaan dari peta aliran proses operasi ini antara lain: 1. Untuk mengetahui aliran bahan atau aktivitas orang mulai dari awal proses sampai prosedur terakhir. 2. Mengeliminir operasi-operasi yang tidak perlu. 3. Mengeliminir aktivitas handling yang tidak efisien. 4. Mengurangi jarak perpindahan operator atau bahan. 5. Memberikan informasi mengenai waktu penyelesaian suatu proses. 6. Untuk mengetahui jumlah kegiatan yang dialami bahan atau jumlah aktivitas dari seorang operator. 7. Alat untuk melakukan perbaikan-perbaikan proses atau metode kerja. Ada beberapa prinsip yang bisa digunakan untuk membuat suatu peta aliran proses yang lengkap, yaitu: 1.
Pada bagian atas dituliskan Peta Aliran Proses, yang diikuti dengan pencatatan beberapa identifikasi nomor/nama komponen yang dipetakan, nomor gambar, cara sekarang atau yang diusulkan, tanggal pembuatan dana nama pembuat peta. Semua informasi ini dicatat disebelah kanan atas kertas.
2.
Disebelah kiri atas kertas, berdampingan dengan informasi yang dicatat pada bagian kanan, dicatat mengenai ringkasan yang memuat, jumlah total dan waktu total dari setiap kegiatan yang terjadi dan juga mengenai total jarak yang dialami bahan atau orang selama proses atau prosedur berlangsung.
3.
Setelah bagian atas selesai dengan lengkap, kemudian dibagian badan diuraikan proses yang terjadi lengkap beserta lambang-lambang dan informasiinformasi mengenai jarak perpindahan, jumlah yang dilayani,waktu yang dibutuhkan dan kecepatan produksi (jika mungkin) juga ditambahkan dengan kolom analisa, catatan dan tindakan yang diambil berdasarkan analisa tersebut.
2.4.
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi peniaian terhadap faktor kekuatan
II-10
( strength) dan kelemahan (weakness). Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang (opportunity) dan tantangan (threaths). Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT , yaitu: 1.
Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT Pendekatan kualitatif matriks SWOT dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.
EKSTERNAL INTERNAL STRENGTH WEAKNESS
OPPORTUNITY
TREATHS
Comparative Advantage Mobilization Divestmein/ Investment Damage Control Gambar 2.1. Matriks SWOT Kearns
Keterangan Gambar 2.1. yaitu: a. Sel A: Comparative Advantages Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.
b. Sel B: Mobilization Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang. c. Sel C: Divestment/ Investment Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan
II-11
karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi). d. Sel D: Damage Control Sel ini merupaka kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Da mage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan. Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu: i. Strengths (Kekuatan) Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau komsep bisnis itu sendiri. ii. Weakness (Kelemahan) Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau komsep bisnis itu sendiri. iii. Opportunities (Peluang) Merupakan kondisi peluang berkembang dimasa mendatang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. Misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar. iv. Threats (Ancaman) Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. 2.
Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
II-12
Data SWOT
kualitatif dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui
perhitungan analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.
2.5.
Teori Produk Jam Pasir4
Jam pasir adalah perangkat untuk pengatur waktu. Terdiri dari dua tabung gelas yang terhunbung dengan sebuah tabung sempit .Salah satu tabung biasanya diisi dengan pasir yang mengalir melalui tabung sempit ke tabung dibawahnya dengan laju yang teratur. Ketika pasir telah mengisi penuh tabung bawah, alat ini bisa di balik sehingga dapat digunakan kembali sebagai pengatur waktu. Jam pasir merupakan nama umum yang mengacu pada gelas pasir, dimana jam pasir ini digunakan untuk menghitung waktu selama satu jam. Tetesan pasir dari sebuah lubang kecil pada mangkuk atau tempat lainnya secara jelas dapat digunakan untuk mengukur waktu seperti halnya dengan tetesan air yang teratur. Karena itu tidaklah mengherankan, jam pasir sudah di pergukan selama berabad-abad. Sebuah jam pasir yang sudah sangat tua sudah sangat tua terdapat di majelis rendah di Westminster yang mengukur waktu dua menit untuk membunyikan bel guna memanggil anggota-anggota majelis itu untuk memungut suara. Pasir mudah di peroleh hampir di semua tempat dan berbeda dengan air, pasr tidak membeku dalam udara dingin. Gelas-gelas pasir pengukir waktu yang kira-kira 1.200 tahun yang lalu mulai di gunakan, sangat sedikit mengalami perubahan bentuk. Untuk menjaga agar pasir tetap sempurna keringnya, pasir itu di letakkan dalam sebuah tempat dari kaca yang rapat tak tembus oleh air, yamg menyempit pada bagian tengahnya Tempat pasir itu dipasang didalam suatu rak yang dapat dibalik- balikan. Atau tempat pasir saja yang dibolk- balikkan letaknya, sehingga pasir mengalir turun terus-menerus Adapun gambar jam pasir dapat dilihat pada Gambar 2.3.
4
http://www. terselubung.blogspot.com/2009/10/jam-pasir-story.html
II-13
Gambar 2.3. Jam Pasir
2.6.
Pengembangan Model Penyusunan Strategi Untuk Meningkatkan Daya Saing Jurusan Desain Produk Politeknik Negeri Samarinda
2.6.1. Pendahuluan
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan
dan
fungsi
dapat
yang
memungkinkan organisasi
mencapai keberhasilan dari
proses
mengevaluasikeputusan mencapai
lintas
tujuannya. Untuk
manajemen strategis organisasi
dapat
dilakukan melalui perencanaan strategis dengan melaksanakan penyusunan dan pengembangan strategi. Dyson (2004) dalam penelitiannya di Universitas Warwick membuat model strategi the strategy generation process. Melalui model ini, penggunaan analisis SWOT diperlukan dengan menekankan resources dan competence based planning yang merupakan faktor internal dalam menghasilkan strategi SWOT. Kelemahan dari penelitian Dyson lebih menekankan dominasi resources dan competence based planning (internal) organisasi dalam menyusun analisis
II-14
SWOT. Selain
itu pada penentuan
alternatif-alternatifpengembangan
strategi
tidak dijelaskan secara detail prosesnya. Evaluasi dan test strategi untuk diterima atau tidaknya sebagai strategi baru (evaluate and
test for adoption or
rejection) juga tidak dijelaskan secara rinci. Penelitian yang sama mengenai penyusunan strategi di perguruan tinggi yang dilakukan Saxe
et
al (2004a)
tahapan utama penyusunan strategi
dilakukan (three
dengan membuat model tiga
phase
of
strategic
planning ).
Kelemahan dari penelitian Saxe adalah lebih menekankan pentingnya faktor peluang opportunity based dalam penyusunan strategi. Selain itu model tiga tahapan utama penyusunan strategi (three phase of strategic planning ) dari fase penyusunan strategi hanya dijelaskan secara umum tanpa menjelaskan secara detail mengenai proses penyusunan strategi di dalam setiap tahapannya. Dengan demikian maka penelitian selanjutnya adalah mengembangkan model strategi the strategy generation process dari penelitian Dyson (2004) dan mengabungkannya dalam model strategi three phase of strategic planning dari penelitian Saxe et al (2004). Model strategi ini akan diimplementasikan untuk membantu proses penyusunan strategi di Jurusan Desain Produk Politeknik Negeri Samarinda. Jurusan Desain Produk Politeknik Negeri jurusan yang
menghasilkan
lulusan
Samarinda (Polnes)
D3
yang
siap
merupakan
pakai bagi
dunia
kerja/industri desain produk.
2.6.2. Metodologi Penelitian
Adapun metodologi penelitian adalah sebagai berikut: 1.
Identifikasi Model-Model Penyusunan Strategi di Perguruan Tinggi Pada Penelitian Sebelumnya. Pada langkah
ini dilakukan proses penelusuran
literatur dari penelitian yang pernah melakukan pengembangan model dalam penyusunan strategi di perguruan tinggi. Dalam langkah identifikasi model penelitian sebelumnya ini akan dikaji mengenai perbedaan antara model-model strategi yang diterapkan di perguruan tinggi yang ada. 2.
Analisis Kelemahan Model Dari Penelitian Sebelumnya
II-15
Kegiatan yang dilakukan pada langkah ini adalah melakukan analisis mengenai kelemahan model dari model strategi perguruan tinggi dari Saxe et al (2004) dan Dyson (2004) seperti tampak pada gambar 1 dan gambar 2, untuk dikembangkan dan disesuaikan dengan permasalahan yang dihadapi. Analisis kelemahan model dari penelitian sebelumnya ini untuk mencari kelemahan penting dari model yang ada. Kelemahan dari model tersebut antara lain lebih mendominasikan salah satu faktor ingkungan dalam merumuskan strategi. Selain
itu
penjelasan
dari
tahapan
model tidak
dijelaskan secara jelas pada model yang ada.
Gambar 2.4. Tiga Fase Penyusunan Strategi
Gambar 2.5. Model the Strategy Generation Process
3.
Pengembangan Model Strategi Baru Pengembangan model ini dikembangkan dari penelitian sebelumnya yang masih berkaitan dengan
permasalahan dan tujuan dari penelitian ini.
II-16
Pengembangan
yang dilakukan
dengan
mengembangkan
dan
menggabungkan model strategi Saxe et al (2004a) dan Dyson (2004). 4.
Penerapan Model Langkah
ini
merupakan
aplikasi
dikembangkan untuk diterapkan
model strategi
di
Jurusan
baru
yang
sudah
Desain Produk Politeknik
Negeri Samarinda. 5.
Validasi Model Validasi adalah proses permintaan persetujuan atau pengesahan terhadap kesesuaian model yang dibuat dengan kebutuhan sesuai dengan dunia nyata. Untuk mendapatkan pengakuan kesesuaian tersebut, validasi perlu dilakukan dengan melibatkan pihak yang ahli sesuai dengan bidang-bidang terkait ataupun melalui pihak yang menggunakan model tersebut. Pada tahun 2007 lalu desain produk telah memiliki beberapa strategi
inisiatif pada saat bersetatus program studi yang berada di bawah Jurusan Teknik Sipil, adapun strategi yang diterapkan Program memenuhi kebutuhan industri atau instansi terkait, menciptakan kegiatan-kegiatan intern program studi yang melibatkan staf dan mahasiswa dengan menggunakan fasilitas yang ada Peningkatan dinamika akademik
dan
produktivitas
ilmiah
dalam bentuk
publikasi karya ilmiah dosen di berbagai media baik internal maupun eksternal Politeknik Negeri Samarinda. Meningkatkan kualitas lulusan, meningkatkan kinerja staf pengajar. Hasil dari matriks analisis SWOT akan memberikan beberapa alternatif usulan strategi inisiatif yang sesuai dengan kondisi lingkungan untuk saat
ini.
Strategi-strategi alternatif
dari SWOT
yang
dihasilkan
akan
diselaraskan / dihubungkan dengan strategi yang sedang dijalankan (current strategy) organisasi saat ini. Hasilnya adalah strategi lama
termuat dalam
strategi SWOT. Strategi SWOT sendiri memiliki 6 strategi inisiatif yang tidak termuat
dalam
strategi yang
dijalankan
kemudain akan dijadikan strategi baru bagi meningkatkan melakukan
jumlah
promosi
anggaran berkelanjutan
saat
ini (current
Jurusan
Desain
melalui peningkatan untuk menarik
strategy) yang Produk
jumlah
calon
yaitu
mahasiswa,
mahasiswa
yang
berkualitas memperkenalkan rencana pembukaan program D1 desain produk.
II-17
(melakukan evaluasi bantuan
diri
jurusan
biaya pendidikan
bagi
menuju staf
proses akreditasi, mengusulkan
pengajar
ke pemerintah, melakukan
sosialisasi Jurusan Desain Produk ke masyarakat, pemerintah dan industri untuk mengurangi pergerakan masuknya pesaing baru. mengamati kemungkinan masuknya pesaing baru yang memenuhi syarat akreditasi dan UU No.14 Tahun 2005 dan No. 17 tahun 2003.
II-18
Gambar 2.6. Analisis akhir Software SWOT Analyzer 2.6.3. Validasi Model Validasi perlu
dilakukan
untuk mendapatkan
masukan
yang
komprehensif dan obyektif dari model yang telah dibuat. Dari pengembangan model yang telah dilakukan, terdapat beberapa masukkan dari pihak pengguna model tersebut. Pihak tersebut adalah Ketua Jurusan Desain Produk Politeknik Negeri Samarinda. Hal penting yang diperoleh dari proses validasi melalui pengguna model tersebut adalah : 1.
Kemudahan dalam penerapan model untuk membantu perumusan strategi.
2.
Kesesuaian
hasil
dari
penggunaan model
yang
didapatkan
dalam
menentukan strategi usulan yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang ada. 3.
Fleksibilitas untuk memungkinkan pengembangan model yang ada jika dibutuhkan.
4.
Proses matching stage dapat dilakukan dengan menggunakan metode lain selain menggunakan metode analisa SWOT. Tabel 2.1. Perbandingan Model Strategi Baru dan Sebelumnya
Proses validasi model dilakukan dengan melibatkan pihak pengguna model strategi dengan tujuan untuk persetujuan atau pengesahan terhadap
II-19
kesesuaian model yang dibuat dengan kebutuhan sesuai dengan dunia nyata. Selain itu pada tabel terlihat jelas perbedaan / pengembangan yang dilakukan. Tabel tersebut menjelaskan kelebihan model strategi baru terhadap model strategi lama. Dari kelebihan model yang telah dikembangkan dalam penelitian ini, tidak tertutup kemungkinan untuk dapat dikembangkan menjadi lebih baik lagi. Adapun beberapa usulan
pengembangan
yang
dapat dilakukan pada model
strategi berikutnya adalah : 1.
Proses matching stage dapat dilakukan dengan menggunakan metode lain selain menggunakan metode analisa SWOT.
2.
Mempersingkat langkah-langkah dalam tahap strategy development and implementation.
3.
Mengembangkan langkah-langkah pada tahap evaluasi.
2.6.4. Kesimpulan
Adapun Kesimpulan dari penelitian tersebut, adalah : 1. Pengembangan model strategi dari penelitian Dyson (2004) dan Saxe et al merupakan pengembangan strategi yang dapat diformulasikan dengan menggunakan analisa SWOT. 2. Hasil formulasi strategi memberikan usulan strategi inisiatif untuk dapat diimplementasikan di Jurusan Desain Produk Politeknik Negeri Samarinda bersama dengan strategi yang sudah dijalankan sebelumnya.
