Capitulo 14 Conflicto y Negociación Definición de Conflicto Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa. Abarca incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, comportamiento, etc.
Transiciones en las ideas sobre los conflictos •
•
•
La teoría Tradicional: La primera teoría de los conflictos suponía que todos eran malos. Se consid considera eraban ban negat negativo ivoss y servía servíann como como sinóni sinónimo moss de violen violencia cia,, destr destrucc ucción ión e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. or definición los conflictos eran da!inos y había que evitarlos. "ntre #$%& y #$'& los conflictos se calificaban como result resultad ados os disfu disfunci nciona onales les produc producto to de la mala mala comuni comunicac cación ión,, falta falta de franq franquez uezaa y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. empleados. La teoría de las relaciones humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. (omo los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia) no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempe!o del grupo. La postura de las relaciones humanas domino la teoría de los conflictos desde finales de la d*cada de los '& hasta mediados de la de los +&. La teoría interaccionista: interaccionista: Así como las teoría de la relaciones humanas acepta los conflictos, esta teoría los alienta con el argumento de de que un grupo armonioso, armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovación. or tanto es que incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, apenas suficiente para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico. -omando como base la teoria interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.
Conflictos Funcionales o Disfuncionales Disfuncionales La teoría interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. as bien algunos conflictos sustentan las metas del grupo y me/oran su desempe!o0 conflictos funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempe!o del grupo, los disfuncionales que son formas destructivas de conflictos. 12u* distinguen a los conflictos funcionales de los disfuncionales3 "s el tipo de conflicto, por e/emplo) Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas de traba/o. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. interpersonales. Los conflictos por los procesos se relacionan por por la forma de hacer los los traba/os. "n los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales, porque resulta resulta de las fricciones fricciones y las hostilidades hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos
aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensión mutua, lo que obstaculiza la realización del traba/o. or otro lado, los conflictos por los procesos de ba/a intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales, ya que presentan un efecto positivo constante en el desempe!o del grupo porque estimula la discusión de las ideas que estimulas al grupo a desempe!arse me/or.
l !"#C$# DL C#NFL%CT# tapa 1: #posición o incompatibilidad potencial: La primera etapa del proceso de conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que sur/a un conflicto. 4o conducen forzosamente a *l, pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. "n aras de la simplicidad, de estas condiciones se han condensado en tres categorías generales) comunicación, estructura y personales.
C#&'N%C(C%)N: 5epresenta las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. "n investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras, /ergas, intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son barreras para la comunicación y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultados de diferencias en la capacitación, percepción selectiva e información inadecuada sobre los dems. -ambi*n se ha revelado un resultado curioso) el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicación. Al parecer un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, luego del cual es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. "l filtrado que ocurre a medida que la información pasa a trav*s de los miembros y la divergencia de las comunicaciones abre oportunidades potenciales para que sur/an conflictos.
$T"'T'"(: (on el t*rmino estructura comprendemos variables como el tama!o del grupo, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros, límites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilo de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. "n las investigaciones se indica que el tama!o y la especialización act6an como fuerzas que estimulan los conflictos. (uanto mayor sea el grupo y mas especializada sus actividades, mayor la posibilidad de que sur/an conflictos. "l potencial de los conflictos se da cuando los miembros son /óvenes y la rotación es elevada. (uanto mayor sea la ambig7edad en la definición de quien tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que sur/an conflictos. "sta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. (uando los grupos siguen fines distintos, alguno de los cuales son contradictorios, hay mayores probabilidades de que sur/an conflictos. Adems hay indicios de que un liderazgo estricto aumenta la posibilidad de que sur/an conflictos, depender excesivamente de la participación tambi*n estimula conflictos, porque la participación fomenta las diferencias. -ambi*n se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembros gana a expensas de otro.
*("%(+L$ !"$#N(L$: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las características de personalidad que dan cuanta de idiosincrasias y diferencias personales. Las
diferencias de los sistemas de valores dan la me/or explicación de temas como pre/uicios, desacuerdos sobre la contribución particular al grupo y la recompensa que se merece uno a la evaluación de si este libro es bueno.
tapa ,: C#-N%C%#N . !"$#N(L%/(C%#N Aquí se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. "stas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuanta del conflicto. 8na o ms de las partes debes saber que se dan las condiciones. Sin embargo el hecho que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. "n otras palabras 9A puede darse cuenta que tiene un desacuerdo fuerte con :, pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizs no tenga ninguna mella en el afecto que siente por :.; "s en el plano de lo sentido en que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. -eniendo en cuenta < puntos. "n primer lugar la etapa < es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto, es la etapa del proceso donde las partes deciden sobre que versa su conflicto. "ste acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por se!alar la clase de resultado que lo arreglaría. "n segundo lugar es que las emociones cumplen una función muy importante en la conformación de nuestras percepciones. or e/emplo las emociones negativas conducen a perdida de la confianza e interpretación desfavorable del comportamiento de la otra parte. "n cambio los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situación y a concebir soluciones ms novedosas.
T(!( 0: %NTNC%#N$ Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. "stas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. 1or qu* separar las intenciones en una etapa aparte3 orque uno tiende a inferir las intenciones de los otros para saber como responder a su comportamiento. uchos de los conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra intención equivocada. 8n estudio trató de identificar las principales intenciones de mane/o de conflictos. Se parte de dos dimensiones) cooperación=el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de otra>y egoísmo=el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses> y se identifican ? intenciones) competir( egoísta y no cooperador>, colaborar =egoísta y cooperador>, evadir =no egoísta y no cooperador>, ceder = no egoísta y cooperador> y llegar a un acuerdo. (ompetir) deseo de satisfacer los deseos propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto. (olaborar) situación en que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos. "vasión) deseo de ale/arse o suprimir los conflictos. (eder) disposición de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos.
Llegar a un acuerdo) situación en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder algo.
T(!( 4: Conducta (uando la gente en situaciones conflictivas, se centra en la etapa '. "sta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. "stas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus i ntenciones. ero estas conductas tienen una condición de estimulo independientes a las intenciones. (omo resultado de falta de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales. @ama de intensidades de conflictos) conflicto aniquilatorio - esfuerzos patentes por destruir al otro - agresiones físicas - amenazas y ultimtum - ataques verbales - cuestionamientos o criticas a los dems - desacuerdos o malos entendidos menores - sin conflictos -odos los conflictos se encuentran en esta gama de conflictos, la intensidad de esta se acent6a cuando se asciende por ella hasta que se hace muy destructiva =huelgas, reyertas y guerras>. "n general conflictos superiores son disfuncionales y los menores son funcionales y para que un conflicto disfuncional no se intensifique aparece el mane/o de conflictos. -*cnicas para resolver conflictos) - Solución de problemas) /untar a las partes identificar el problema y resolverlo. - etas de orden superior) fi/ar una meta en com6n que no se pueda alcanzar sin la suma de las partes. - Aplicación de recursos) cuando un conflicto es por escasez de recursos , lo me/or es ampliarse - "vasión ) apartarse de los conflictos. - Allanamiento) restar importancia a las diferencias - Arreglo) cada parte cede algo. - andato) la administración recurre a su autoridad. - odificar la variable humana) aplicar t*cnicas que modifiquen actitudes y comportamientos que causan los conflictos. - odificar las variables estructurales) cambio en el dise!o de los puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación etc. -*cnicas de estimulación de conflictos) - (omunicación) expedir mensa/es ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. - -raer gente de afuera) incorporar gente con valores y actitudes distintas del grupo. - 5eestructurar la organización) alterar reglas o normas. - 4ombrar un abogado del diablo) designar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros.
T(!( : "esultados "esultados funcionales: 8n conflicto es constructivo cuando me/ora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el inter*s y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomentar un ambiente de autoevaluación y cambio. Los conflictos ponen en tela de /uicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio. "n las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre los miembros de grupos y organizaciones aumenta la creatividad, me/ora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas.
"esultados disfuncionales: La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven lazos comunes y al final destruyen el grupo. "ntre las consecuencias menos deseables estn que retardan la comunicación, se reduce la cohesión de grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. "n casos extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. 1(ómo crear conflictos funcionales3 8n ingrediente com6n de las organizaciones que crean conflictos funcionales con *xito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos.
N-#C%(C%#N Befinición) roceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambios entre ellos.
strategias de negociación: •
•
4egociación distributiva) 4egociación con la que se pretende dividir una cantidad fi/a de recursos0 situación de ganar o perder= e/m) regatear por un precio>.Su característica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero0 es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. "n la negociación distributiva cada uno tiene un ob/etivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia, que marca el mínimo resultado aceptable y por deba/o del cual suspenderían las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. La región entre estos dos puntos compone el margen de aspiración de cada uno. Siempre que se superpongan los mrgenes de aspiración de A y :, habr un margen de negociación en el que se puede satisfacer las necesidades de ambos. 4egociación integradora) 4egociación que busca uno o mas acuerdos que lleven a una situación en la que todos ganen. "n terminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociación integradora a la distributiva. 1or qu*3 orque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboración en el futuro. Cincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de
negociaciones con la sensación que alcanzaron una victoria, mientras que con la negociación distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que traba/ar /untas continuamente.
!"#C$# D N-#C%(C%#N
!reparación y planeación: 2ue quiere obtener de la negociación3 1(ules son las metas de 8B3 Adems se puede preparar tambi*n una evaluación de las que cree que son las metas de la otra parte en la negociación. 2ue es probable que pida3 1 que tan firme esta en su posición3 Si uno anticipa la postura del oponente, esta me/or equipado para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posición. (omo parte de su estrategia, debe determinar la me/or alternativa para un acuerdo negociado = AA4>, tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo. Definición de las reglas b2sicas: 1 quien va a negociar3 1 en donde3 12u* plazos se fi/aran3 "n esta fase las partes tambi*n intercambian sus propuestas y demandas iniciales. (claración y 3ustificación: Bespu*s de declarar las posturas iniciales, usted y la otra parte explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y /ustificaran sus demandas originales. "sta parte no tiene que ser de confrontación, sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro. "ste es el momento en el que usted podría dar a la otra parte cualquier documentación que respalde su postura. Negociación y resolución de problemas: La esencia del proceso de negociación, es aquí donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. Conclusión e implantación: La ultima fase del proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlos en vigor y supervisarlo. -ambien hay que acordar los detalles en un contrato formal. Sin embargo, en la mayoria de los casos la conclusión del proceso de negociación no es nada mas que un apretón de manos.
Temas de la negociación
Función de las características de personalidad ) "n las evaluaciones entre personalidad
y negociación se encuentra que las características de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociación ni en sus resultados. Diferencias de genero en las negociaciones ) 1hombres y mu/eres negocian de manera distinta31 influye el genero en las negociaciones3 La primera pregunta es negativa y la segunda es un sí condicionado. 8n esteriotipo muy difundido es que las mu/eres en las negociaciones cooperan ms y son mas gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. 4o obstante, se sabe que los hombres negocian me/ores resultados que las mu/eres, si bien la diferencia es peque!a. Se ha postulado que esta diferencia se debería a que los hombres y las mu/eres conceden valores distintos a los resultados; es posible que a las mu/eres unos dólares mas o una oficina me/or no resulte tan atrayente como mantener una buena relación entre persona.;
#.
<.
%.
'.
Las pruebas indican que las actitudes de las mu/eres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mu/eres que tienen puestos gerenciales se sienten menos confiadas al anticipar una negociación y se sienten menos satisfechas al terminar el proceso, aunque su desempe!o y sus resultados sean equivalentes a los de los hombres. Diferencias culturales en las negociaciones: Aunque no haya una relación directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociación, los antecedentes culturales son importantes) los estilos de negociación varían claramente con las culturas nacionales. A los Dranceses les gustan los conflictos, a los chinos alargan las negociaciones, pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan, en todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afn por ser queridos. "l contexto cultural de la negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparación para una negociación, el *nfasis relativo en el traba/o o en las relaciones personales, las tcticas seguidas y hasta el lugar en el cual se celebren las negociaciones. Negociaciones con terceros: Ecasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. "n tales casos, acuden a un tercero que los ayuda a encontrar una solución. "ste tercero cumple cuatro funciones bsicas) mediador: -ercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos, persuasión y sugerencia de alternativas. La situación es la clave de si la mediación tendr *xito pues las partes en conflicto deben estar motivas para negociar y resolver sus problemas, adems sus problemas no pueden ser tan i ntensos. or ultimo las impresión que causa la mediación es importante) para que funcione debe ser neutral y no impositiva. arbitro: tercero en un acuerdo que tiene la facultad de dictar un acuerdo. La gran venta/a del arbitra/e sobre la mediación es que siempre termina en un acuerdo, que tenga o no un acuerdo negativo depende de cuan duro parezca el arbitro. conciliador ) tercero confiable que e/erce un vinculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. "s difícil comparar su eficacia con la mediación porque se superponen en buena medida. "n la prctica, los conciliadores son ms que meros conductos de comunicación. -ambi*n se ocupan de acopiar hechos, interpretar mensa/es y convencer a las partes de desarrollar acuerdos. consultor ) tercero imparcial con destreza de mane/o de conflictos que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el anlisis. A diferencia de las funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que me/ora las relaciones entre la partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. "n lugar de proponer soluciones específicas, pretende ayudar a las partes para que aprendan a entender y a traba/ar entre ellas. or tanto, este m*todo tiene un ob/etivo a largo plazo) formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.
