Controle das Organizações

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INTRODUÇÃO O nosso trabalho fala sobre o controle organizacional que faz parte das funçõe fun çõess adm adminis inistra trativ tivas as des desenv envolv olvida idass por Fayol Fayol com comoo fun funçõ ções es bás básica icass da Administração na sua Teoria Clássica e as mesmas são: - Planeamento; - Organização; - Comandar; - Coordenar; - Controlar. Assim sendo na primeira parte abordamos sobre a definição de controle que é a fas fasee do proces processo so adm adminis inistra trativ tivoo qu quee me mede de e ava avalia lia o des desem empen penho, ho, e toma a acção correctiva quando necessária. Assim, o controle é um processo essencialmente regulatório. Ainda nesta parte abordamos também como poderá ser a eficácia dentro desse controle e também, a importância do fator humano no mesmo. No segunda parte falamos sobre os tipos de controle sendo que eles se dividem em 3, nomeadamente: nomeadamente: - Controle Estratégico: O controle estratégico também denominado controle organizacional é tratado a nível institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade ou seja aborda a empresa como um todo.

- Controle Tático: se refere aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo, divide a empresa por departamentos.

2 - Controle Operacional: é o subsistema de controle realizado ao nível da execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a exe xeccuç uçãão da dass ta tare refa fass e operaç eraçõe õess de dese sem mpen enhhad adas as pelo pes esssoal nã nãoo admi ad mini nist stra rativ tivoo da em empr pres esa, a, on onde de sã sãoo ef efec ectu tuad adas as a op oper eraç açõe õess ou tare tarefa fass estabelecidas pela empresa.

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CONTROLE DAS ORGANIZAÇÕES O controle assim como o Planeamento, a Organização e a Direção fazem de um ciclo iclo ab aber erto to do proc roces essso ad adm minis inistr trat ativ ivoo, toda todass es essa sass funç funçõe õess admi ad mini nist stra rativ tivas as es estã tãoo intim intimam amen ente te liga ligada dass en entre tre si: si: elas elas sã sãoo co corr rrel elat ativ ivas as e interagentes. O controle como função administrativa- é a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a acção correctiva quando necessária. Assim, o controle é um processo essencialmente regulatório. Chiavenato(1994). A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da fu funç nção ão ou área área es espe pecí cífifica ca em qu quee é ap aplilica cada da.. A pa pala lavr vraa co cont ntro role le po pode de se ser  r  entendida: 1. Com Comoo a fun função ção admini administr strativ ativaa que compõe compõe ou faz parte do process processoo administrativo, como o planeamento, organização e a direcção, e que a antecede. 2. Com Comoo os meios meios de regula regulaçã çãoo uti utiliz lizado adoss por um individ individuo uo ou emp empres resa, a, comoo certas com certas tarefa tarefass regula regulador doras as qu quee um con control troller ler apl aplica ica em uma empresa para acompanhar e delimitar o seu desempenho e orientar as decisões. 3. Co Como mo fu funç nção ão rest restri ritiv tivaa de um sist sistem emaa pa para ra ma mant nter er os pa part rtic icip ipan ante tess dent de ntro ro do doss pa padr drõe õess de dese seja jado doss e ev evititar ar qu qual alqu quer er de desv svio io.. É o ca caso so controle do controle de frequência e expediente do pessoal para evitar  possíveis abusos.

Assim, o controle pressupõe a existência de objectivos e de planos, pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execução está de acordo com aquilo que foi planeado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, e maior o período para qual o foram feitas, mais complexo será o controle.

4 A finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias, polit po litic icas as e dire direct ctri rize zess (elab (elabor orad adoo a níve nívell inst institu ituci cion onal) al),, do doss plan planos os tátic táticos os (elaborado a nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados ao nível operac ope racion ional) al) se aju ajuste stem m tan tanto to qua quanto nto pos possív sível el aos obj object ectivo ivoss previa previame mente nte esta es tabe bele leci cido dos. s. Os três três níve níveis is de con ontr trol olee se inte interl rlig igam am e se en entr trel elaç açam am intimamente, Chiavenato (1994).

Eficácia no Sistema de Controle Um sistema de controle produz informação sobre o desempenho de um tema, para que alguém possa tomar decisões. Para montar um sistema de contro con trole, le, é precis precisoo def definir inir proced procedime imento ntoss e as ferram ferrament entas as para para produç produção, ão, processamento e apresentação de informações. Assim para que um sistema de controle seja eficaz deve ter as seguintes características: 1. Foco Foco nos nos ponto pontoss estra estratég tégico icos; s; 2. Precisã isão; 3. Rapidez; 4. Ob Obje ject ctiv ivid idad ade; e; 5. Economia; ia; 6. Aceita Aceitação ção pel pelas as pes pessoa soas; s; 7. Ênfa Ênfase se na ex exec ecuç ução ão;;

Fator Humano no Processo de Controle Como acontece com todos outros princípios da administração, no final das contas tudo depende das pessoas. Sendo que são as pessoas que vão trabalhar  para que as funções administrativas andem em conformidade aos objectivos da organização, é necessária um controle sobre o desenvolvimento destes para ver  se os seus objectivos pessoais, assim como seus relacionamentos não venham a contrariar a actividade da organização. Para isso há que se criar tipos de controle

5 sobre as pessoas. Os tipos de controle sobre as pessoas estão divididos em 3 grupos a saber: 

Controle formal;



Controle social;



Controle técnico.

Controle formal 

O controle formal é a utilização da autoridade formal para induzir ou inibir  algum comportamento. O controle formal utiliza diversos mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planeamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por objectivos. Já pelo fato de existir um chef ch efee o co cont ntro role le é to toma mado do co como mo co cont ntro role le form formal al,, os ob obje ject ctiv ivos os sã sãoo pe peça çass fundamentais dos controles formais, estes podem referir-se a resultados finais do trabal trabalho ho (metas (metas de des desemp empen enho) ho) ou qua quanto nto a as aspec pectos tos do com compor portam tament entoo (pontualidade, frequência, boas maneiras).

Controle social 

Este Este tip tipoo de co cont ntro role le é ex exer erci cido do po porr um co conju njunt ntoo de pe pess ssoa oass so sobr bree qualquer um dos seus membros. O controle social também utiliza mecanismos de punições e recompensas para estimular ou inibir o comportamento humano. As punições variam desde a censura até a exclusão de alguém que não aceita a conformidade social.

Controle técnico

O controle técnico é exercido por sistemas e não por pessoas. Por  exemplo, os relógios, que dizem até quando trabalhar, ou as faixas de rodagem, que determinam em que direcção seguir. As maquinas e as linhas de montagem,

6 cuja velocidade definida a intensidade do trabalho humano. Os orçamentos que se estabelecem o limite dos dispêndios.

TIPOS DE CONTROLES DAS ORGANIZAÇÕES O controle está presente, em maior ou menor grau, e, quase todas as formas de acção empresarial. Os administradores passam boa parte do seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de métodos e processos, de máquinas e equipamentos, de matérias-primas, de produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais da empresa. Assim, os controles pode po dem m se serr clas classi sififica cado doss de ac acor ordo do co com m a su suaa atua atuaçã çãoo ne ness sses es três três níve níveis is organizacionais, isto é, de acordo com a sua esfera de aplicação em três amplas categorias: controle estratégico, controle tático e controle operacional.

Nível da Empresa

Tipo de Controle

Conteúdo

Tempo

Amplitude

Institucional

Estratégico

Genérico e sintético

Direccionado a longo prazo

Macro orientado. Aborda a empesa como uma totalidade, como um sistema.

Intermediário

Tático

Menos genérico e mais detalhado

Direccionado para médio prazo

Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou cada conjunto de recursos isoladamente

Operacional

Operacional

Detalhado e analítico

Direccionado para curto prazo

Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente

Controle estratégico O co contr ntrole ole est estrat ratégi égico co tam também bém de denom nomina inado do co contr ntrole ole organi organiza zacio cional nal é tratado a nível institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos

7 globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é de longo prazo. Sei conteúdo é geralmente genérico e sintético. Daí as três características básicas que identificam o controle estratégico da empresa: 1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional na empresa; 2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo; 3. Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo, é macro abrangente. Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difícil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipo tiposs de co cont ntro role les: s: fin finan ance ceir iros os,, co cont ntáb ábei eis, s, de prod produç ução ão,, de qu qual alid idad ade, e, de inventários, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem,

dentro

das

empresas,

de

tarefas

relacionadas

com

o

acompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas, comparandoas com normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ação corretiva deve ser tomada. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar  suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí surge a noção de controle.

3.1.1. O controle visa a duas finalidades principais

a) Co Corr rreç eção ão de fa falh lhas as ou erro erross ex exis iste tent ntes es:: o co cont ntro role le se serv rvee pa para ra detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. b) Preven Prevençã çãoo de nov novas as falhas falhas ou erros: erros: ao corrigir corrigir as falhas falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-los no futuro.

8 O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.

Os controles organizacionais servem para: a. Padr Padron oniz izar ar o de dese semp mpen enho ho,, po porr me meio io de insp inspeç eçõe ões, s, su supe perv rvis isão ão,, procedimentos escritos ou programas de produção. b. Padr Padron oniz izar ar a qu qual alid idad adee de prod produt utos os e se serv rviç iços os ofer oferec ecid idos os pe pela la empre em presa, sa, me media diante nte treina treinamen mento to de pes pessoa soal,l, ins inspeç peções ões,, con contro trole le estatístico de qualidade e sistemas de incentivos. c. Prot Proteg eger er os be bens ns orga organi niza zacciona ionais is de ab abus usos os,, de desp sper erdí díci cios os ou roubos, por meio de exigência de registos escritos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades. d. Lim Limita itarr a quantida quantidade de de aut autori oridad dadee que está está sendo exe exerci rcida da pelas pelas várias posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. e. Avalia Avaliarr e dirigi dirigirr o des desem empen penho ho das pessoa pessoas, s, por meio de sistema sistemass de avaliação do desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância e registros incluindo informação sobre produção por empregado ou perdas com refugo por empregado etc. f. Me Meio ioss prev preven entitivo voss pa para ra o at atin ingi gime ment ntoo do doss ob objet jetiv ivos os da em empr pres esa, a, pela articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comp co mpor orta tame ment ntoo do doss indi indiví vídu duos os pa para ra o alca alcanc ncee do doss resu resultltad ados os desejados.

9 3.1.2. Fases do controle

1. Estabelecimento de padrões de desempenho Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer. Existe Existem m vários vários tip tipos os de pad padrõe rõess uti utiliz lizado adoss para para av avali aliar ar e co contr ntrola olarr os diferentes recursos da empresa, a saber: a. Padrõe Padrõess de quantida quantidade: de: como como núm número ero de em empre pregad gados, os, volume volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc. b. Padrões Padrões de qualidade qualidade:: como pa padrões drões de de qualidade qualidade para para a produção, produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc. c. Padr Padrõe õess de te temp mpo: o: co como mo pe perm rman anên ênci ciaa mé médi diaa do em empr preg egad adoo na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. d. Padrõe Padrõess de custo: custo: com comoo custo custo de est estoca ocagem gem das maté matéria rias-p s-prim rimas, as, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.

2. Avaliação do desempenho Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a

10 respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.

3. Comparação do desempenho com o padrão A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas loca localiz lizar ar os erro erross ou de desv svio ios, s, ma mass ta tamb mbém ém pe perm rmititir ir a pred prediç ição ão de ou outr tros os resultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas compar com paraçõ ações, es, permit permitee loc localiz alizar ar pos possív síveis eis difi dificul culdad dades es ou mos mostra trarr ten tendên dência ciass significativas para o futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.

4. AÇÃO AÇÃO CORR CORRET ETIV IVA A O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto ‘as correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle.

Tipos de controles estratégicos

Da mes esm ma fo form rmaa como ex exis iste te um umaa hiera ierarq rquuia nas ativ ativid idaade dess de planeamento, é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. O importante é que, à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando

11 mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles são mais vagos e amplos à medida que se sobe na escala hierárquica da empresa. Existem vários tipos de controle estratégico, a saber: 1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA No nível institucional, são desenhados e utilizados sistema de controle para med edir ir o de dese semp mpen enho ho glob global al da em empr pres esa. a. Em algu alguns ns ca caso sos, s, torn tornam am-s -see necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades – departamentos ou divisões – da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritários.

2. RELATÓRIOS CONTÁVEIS O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatórios contáveis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em reação aos seus objetivos.

3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma visão resumida da posição de lucro ou de perda da empresa em um determinado período de tempo. Comparando os demonstrativos dos períodos anteriores, pode-se verificar  certas variações e detectar algumas áreas que necessitam de maior atenção por  parte da administração. Como a sobrevivência do negócio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padrão para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divisões mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicável a

12 departamentos ou divisões da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir  para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padrão para medir o seu desempenho.

4.

CONTROLE

PELA

ANÁLISE

DO

RETORNO

SOBRE

O

INVESTIMENTO (RSI) Com a análise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentáveis, bem como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros.

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Controle tático Nesta parte iremos falar do controle que é efetuado ao nível intermédio das empresas. É o controle tático, também denominado controle departamental ou controle gerencial. De um modo geral, o controle tático se refere aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Em outros termos, seu conteúdo não é tão abrangente como o controle estratégico. É direccionado para o mé médi dioo pa para ra e ab abor orda da ge gera ralm lmen ente te ca cada da un unid idad adee da em empr pres esaa co como mo um departamento o cada conjunto de recursos tomados isoladamente, Chiavenato (1994). Umaa ve Um vezz qu quee os ob obje ject ctiv ivos os da em empr pres esaa sã sãoo es esta tabe bele leci cido doss a níve nívell institu ins titucio ciona nal,l, ela elabor borado adoss os pla planos nos no nív nível el int interm ermédi édio, o, reunid reunidos os os recurs recursos os necess nec essári ários os e bai baixad xadas as as ins instru truçõe çõess

e proced procedime imento ntos, s, o ex execu ecutiv tivoo precis precisaa

assegu assegurar rar que o des desemp empen enho ho da exe execu cução ção corres correspon ponda da aos pla planos nos.. Neste Neste sentid sen tido, o, o sen sentid tidoo no nív nível el int interm ermédi édioo precis precisoo de desen senvol volver ver um proces processo so de controle que envolve as quatro fases seguintes: a. Estabe Estabelec lecime imento nto de padr padrões ões;; b. Avalia Avaliação ção dos result resultado ados; s; c. Comp Comparaçã araçãoo dos dos result resultados ados com os padrões; padrões; d. Acção Acção correctiv correctivaa quando quando ocorre ocorre desvios desvios ou ou variâncias variâncias..

Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difícil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipo tiposs de co cont ntro role les: s: fin finan ance ceir iros os,, co cont ntáb ábei eis, s, de prod produç ução ão,, de qu qual alid idad ade, e, de inventários, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem,

dentro

das

empresas,

de

tarefas

relacionadas

com

o

acompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas, comparando-

14 as com normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ação corretiva deve ser tomada. Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas são processados pelos diversos subsistemas e transformados em saídas ou resultados (produtos ou serviços) que retornam ao meio ambiente. A eficiência do sistema consiste em manter uma relação viável de entradas / saídas. O sistema perde eficiência quan qu ando do se seus us insu insumo moss ou en entr trad adas as ta tard rdam am a ch cheg egar ar,, po porr qu qual alqu quer er mo motitivo vo,, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e saídas, isto é, o sistema que acumula insumos por receio de retard retardas as sua suass ope operaç raçõe õess por fal falta ta del deles, es, tam também bém perde perde efi eficiê ciênci ncia, a, poi poiss tem excesso de recursos não utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer  sistema produtivo. Da mesma maneira, o sistema cujas saídas não atendem às necessidades do meio ambiente perde eficácia. E quando suas saídas são maiores de que dema de mand ndaa do me meio io am ambi bien ente te,, elas elas te tend ndem em a fica ficarr retid retidas as de dent ntro ro do sist sistem emaa aguardando o momento de serem liberadas. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar  suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí surge a noção de controle.

O controle visa a duas finalidades principais: a.

Correção de falhas ou erros exist istentes: o controle ser serve para detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.

b.

Prev Preven ençã çãoo de nov novas as fal falha hass ou ou erro erros: s: ao ao corr corrig igir ir as as falh falhas as ou ou erro erross existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-los no futuro.

15 O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Fases do controle

1. Estabelec Estabelecimen imento to de ppadrõ adrões es de dese desempe mpenho nho Os padrõe drõess de cont ntro role le de depe pend ndem em diret iretam amen ente te do doss obje bjetiv tivos, especificações e resultados previstos resultantes do processo de planeamento. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Um padrão pode servir como um resultado esperado em função do planeamento. 2.

Avaliação do desempenho

O controle tático se baseia fundamentalmente nas informações obtidas no acom ac ompa panh nham amen ento to da ex exec ecuç ução ão do doss plan planos os de ação ou da op oper eraç ação ão do doss programas previamente estabelecidos. Seu objetivo é avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padrões, a fim de garantir o alcance dos objetivos traçados. Constitui o meio adequado de influir nas decisões para corrigir a atividade planejada ou a operação programada e possibilitar o ajus justam tamen ento to da at ativ iviida dade de ou da operaç eraçãão em rela relaçã çãoo aos objeti jetivo vos. s. 3.

Comparação do desempenho com o padrão

A comparação é geralmente uma atividade especializada de assessoria (sta (staff ff)) po porr en envo volv lver er es espe peci cial aliz izaç ação ão.. Aliá Aliás, s, bo boaa pa part rtee da dass ativ ativid idad ades es de planeamento e de controle é geralmente um encargo de assessoria e não de linha. Muitos dos componentes da comparação envolvem alguma especialização técnica e os seus resultados são transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatórios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sist sistem emaa de inf infor orma maçã çãoo ge gere renc ncia iall (SIG (SIG), ), os ge geren rente tess de linh linhaa av aval alia iam m o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decisões necessários para sua adequada condução.  A AÇÃO CORRETIVA

A maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades após certificar-se se os diversos padrões estão sendo observados.

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3.2.2. Tipos de controles táticos 1. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO O orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa é produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. A grand randee van anta tage gem m do proc proceesso sso orç orçam ameentári tárioo é qu quee ele lev leva a administração a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros. Os orçamentos são frequentemente empregados para comunicar os planos às várias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de orça orçame ment ntoo ab abra rang ngen ente te,, no qu qual al os vá vári rios os orça orçame ment ntos os sã sãoo rela relacciona ionado doss quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de orçamentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como orçamentos de vendas, de produção e de despesas gerais.

2. ORÇAMENTO-PROGRAM ORÇAMENTO-PROGRAMA A O orçamento-programa requer a identificação das missões e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produção, até sua entrega e utilização. Toda Todavi via, a, o orça orçame ment ntoo-pr prog ogra rama ma te tem m su suas as lim limitaç itaçõe ões. s. Ele Ele ex exig igee a implem imp lement entaçã açãoo de uma sistem sistemáti ática ca adm admini inistr straçã açãoo progra programát mática ica em tod todos os os níveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decisões se fundamentam em análise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que não são previstos no orçamento-programa. orçamento-programa.

3. CONTABILIDADE DE CUSTOS

17 Trata de informações sobre acumulação e análise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, subconjuntos, compo com ponen nentes tes,, projet projetos os ou dep depart artame amento ntos, s, A con contab tabilid ilidade ade de custos custos uti utiliza liza geralmente as seguintes classificações de custos: a. Custos fixos: são os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da empresa. b. Custos variáveis: são os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da empresa.

A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilíbrio", isto é, o ponto em que não há prejuízo nem lucro.

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CONTROLE OPERACIONAL O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao nível da execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e as operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas. Enqu Enquan anto to o níve nívell inst institituc ucio iona nall es esta tabe bele lece ce os ob obje jetitivo voss e o níve nívell intermediár iário elab labora os plan lanos e os meios de controle em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meio de controle em term termos os espe peccífic íficos os co com m rela relaçção a cada tare tarefa fa ou ope pera raçção, tom tomad adas as isoladamente.

Controle Como Um Processo Cibernético Cibernética é uma tentativa de compreender a comunicação e o controle de máquinas, seres vivos e grupos sociais através de analogias com as máquinas cibernéticas. Wiener, ao criar a cibernética concebeu-a como a ciência da comunicação e do controle no animal e na máquina. Para ele, a comunicação que é a transferência de informações ou de energias e o controle existem em qualquer  sistema vivo ou mecânico. Controle administrativo é basicamente um processo cibernético; aliais, o mesmo processo encontrado em sistemas físicos, biológicos e sociais. Todos os sistemas cibernéticos (dotados de homeostasia e de autoregulação) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informações que revela erros ou desvios no alcance dos objectivos e efetua correcções. Os

19 sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informações que são confrontadas com algum padrão de desempenho, Chiavenato (1994). O controle tem recebido enorme atenção por parte de especialistas de diferentes campos de actividade, pois ele é vital para uma enorme quantidade de coisas. Muito embora os mecanismo de controle sejam bastante diferentes em cada área, o processo de controle é basicamente o mesmo. Por essa razão, a cibernética passou a estudar o controle como um processo universal.

 As principais consequências da cibernética na administração

Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular do homem passou para a máquina. Porém com a automação provocada pela Cibernética, muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para a máquina. A Cibernética está levando a uma substituição do cérebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com co m gran grande de va vant ntag agem em.. As prin princcipai ipaiss co cons nseq equê uênc ncia iass da Cibe Cibern rnét étic icaa na administração são duas: a automação e a informática.  Automação

Ultram Ultrameca ecaniz nizaçã ação, o, su supra pranac nacion ionali alizaç zação, ão, proces processam sament entos os con contín tínuos uos e controle automático nas indústrias, indústrias, nos comércios e nos serviços bancários. Com a autom automação ação surgiram surgiram as fábricas fábricas autog autogerida eridas: s: algum algumas as indústrias indústrias quím químicas, icas, como as refinarias de pet petról róleo, eo, aprese apresenta ntam m um umaa au autom tomaçã açãoo qua quase se tot total. al. O mesmo ocorre em organização cujas atividades ou operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as centrais elétricas, ferrovias, metrôs. Os autómatos, em cibernética, são máquinas ou engenhos que contém dispositivos capazes de tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações.

Informática

Tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos, associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir a informática

20 com computadores, computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Na realidade, a informática é a parte da cibernética que trata da relação entre coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes de inform inf ormaç ação, ão, trata trata ain ainda, da, da forma forma de ma manip nipula ularr esses esses su supor portes tes,, em ve vezz de manipular as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da teoria e dos mét étod odos os qu quee fo forn rnec ecem em as regr regras as pa para ra o trat tratam amen ento to da info inform rmaç ação ão.. O processamento de informação levou ao surgimento do computador eletrônico, eletrônico, o qual deu início a era da informática. É uma ferramenta a disposição das empresas e pessoas, mas sua não utilização ou seu desconhecimento pode ser a diferença entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.

Tendência: Cibernética e um novo paradigma de gestão de organizações A abstração que nos permite distinguir uma empresa como um sistema, também permite que administradores, gestores e colaboradores possam refletir  sobre sua organização como um sistema cibernético que se adapta ao meio a partir de um processo de perceber o mesmo e o meio ambiente e retroalimentar  seus processos e decisões a partir desta percepção. Para que um sistema se adapte ao meio, é necessário que o mesmo mude sua estrutura dinamicamente a cada momento. Isto é possível através de um proc proces esso so recu recurs rsiv ivoo de ag agir ir,, pe perc rceb eber er o me meio io e o resu resulta ltado do de su suas as aç açõe õess (feedback), re-projetar as ações e agir novamente. Nesse contexto, a cibernética surge como uma ciência que valoriza a percepção de cada ser humano que compõe o sistema e o retroalimenta com o seuu po se pont ntoo de vist vistaa e en ente tend ndim imen ento to do qu quee oc ocor orre re no me meio io-n -nic icho ho on onde de a organização se acopla. Uma organização pode ampliar sua percepção do meio em que se insere, se ampliar e validar a comunicação informal que ocorre entre os membros que compõe este sistema, aumentando assim a consensualidade e a coordenação

21 entre os mesmos, fazendo com que a percepção de um ente do sistema possa ser vista e ganhar potência dentro da rede de conversações da organização.

Fases do controle operacional  1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES Os padrões representam a base fundamental do controle operacional. Um padr pa drão ão é um umaa no norm rmaa ou crit critér ério io qu quee se serv rvee de ba base se pa para ra a av aval alia iaçã çãoo ou comparação de alguma coisa. O padrão é o ponto de referência para aquilo que será feito.

2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Consis Cons iste te em av aval alia iarr o de dese semp mpen enho ho po porr me meio io de ac acom ompa panh nham amen ento to e monitorização daquilo que está sendo executado.

3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação, isto é, se há falha ou erro em relação ao desempenho desejado.

4. AÇÃO CORRETIVA Con onsi sist stee em co corr rrig igir ir o de dese sem mpen enhho para ad adeequ quáá-lo lo ao pad adrrão esta es tabe belec lecid ido, o, é a fu funç nção ão bá bási sica ca do co cont ntro role le pe pela la qu qual al as prov provid idên ênci cias as sã sãoo tomadas para eliminar as variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ação corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ou operação, visa colocar as coisas em ordem.

 Ação disciplinar 

A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ação positiva toma a

22 fo form rmaa de en enco cora raja jame ment nto, o, reco recomp mpen ensa sas, s, elog elogio ios, s, trein treinam amen ento to ad adic icio iona nall ou orientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos, admoestações e até mesmo desligamentos da empresa.

A ação disciplinar deve possuir as seguintes características:

a. Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida. b. Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente buscar  punir pun ir uma det determ ermina inada da pes pesso soaa ou grupos grupos cul culpad pados, os, ma mass ape apenas nas corrig corrigir ir a situação. c. Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com a discrepância que efetuou. d. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. e. De Deve ve se serr limi limita tada da ao prop propós ósitito: o: ap após ós toma tomada da a aç ação ão disc discip iplin linar ar,, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso.

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CONCLUSÕES Sobre o controle das organizações concluímos que: - É de extrema importância para a organização; - É feita em todos os níveis organizacionais; - Serve para avaliar se as acções da empresa estão de acordo com a sua missão; - Estuda os níveis de desempenho dos colaboradores; colaboradores;

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BIBLIOGRAFIA 

http://www.coladaweb.com/administracao/controle



http://www.pt.wikipedia.org/wiki/Cibern%C3%A9tica

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRÁFICAS •

CHIAVENATO, Idalberto. "Introdução à Teoria Geral da Administração", 4ª Edição, Ed. Makron Books.

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Índice INTRODUÇÃO.......................................................................................... .................................................................................................. ................ ........ 1 CONTROLE DAS ORGANIZAÇÕES........................................................................3 Eficácia no Sistema de Controle.......................................................... .................................................................. ................ ..........4 Fator Humano no Processo de Controle .............................................................. ...............................................................4. Controle formal........................................................................ formal................................................................................ ................ ................ ............5 Controle social................................................................................ social........................................................................................ ................ ........... ... 5 Controle técnico .................................................................................... ............................................................................................ ............ .... 5 TIPOS DE CONTROLES DAS ORGANIZA ORGANIZAÇÕES ÇÕES...... ............ ............ ............ ........... ......... ........ ........ ........ ........ ........ 6 Controle estratégico ............................................................................ .................................................................... ................ ................ ..........6 3.1.1. O controle visa a duas finalidades principais....................... ............................... ................ ........... ... 7 3.1.2. Fases do controle ................................................................... ........................................................... ................ ................ ........ 9 Tipos de controles estratégicos ................................................................ ........................................................ .............. ...... 10 Controle tático.......................................................................... .................................................................................. ................. ................. ............ 13 Fases do controle .......................................................................... .................................................................. ................ ................ ..........15 A AÇÃO CORRETIVA .................................................................... ............................................................ ................ ................ ........ 15 A maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimen prosseguimentos tos das atividades após certificar-se se os diversos padrões estão sendo observados. ............................................................................................................ ................................................................................................... ................. ............. ..... 15 3.2.2. Tipos de controles controles táticos ........................................................... .................................................................... ......... 16 CONTROLE OPERACIONAL ............................................................. ..................................................... ................. ............... ...... 18 Controle Como Um Processo Cibernético ....................................... ............................................... ................. ...........18 As principais principai s consequências da cibernética ciberné tica na administração administr ação..... ......... ........ ........ ........ ........ 19 Automação.............................................................................................. ....................................................................................................... ......... 19 Informática................................................................................. .......................................................................................... ................. ............. ..... 19 Tendência:: Cibernética Tendência Cibernét ica e um novo paradigma de gestão de organizações org anizações .... ....... ...20 20 Fases do controle operacional ........................................................................21 21

27 Ação disciplinar ...............................................................................................21 BIBLIOGRAFIA................................................................................. .......................................................................................... ................. ............. ..... 24 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................... ....................................................... ................ ................ ........ 25