CRM Ventas y Clientes

CRM: GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES

CONTENIDO

CAPÍTULO 1: GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES (CRM) 1 1.1 INTRODUCCIÓN AL CRM

1

1.2 DEFINICIÓN DE CRM

1

1.2.1 DEFINICIÓN DE CLIENTE PARA EL CRM

2

1.2.2 DEFINICIÓN DE RELACIÓN PARA CRM

7

1.2.3 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT) PARA CRM

8

1.2.4 EL CONCEPTO DE CRM

11

1.2.5 OBJETIVOS DE UN CRM

17

1.2.6 EL BENEFICIO DE UN CRM

20

1.2.7 EL CRM Y LA ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE

23

1.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS SOLUCIONES CRM

25

1.4 ASPECTOS DE LA TECNOLOGÍA CRM

28

1.4.1 TIPOS DE TECNOLOGÍA CRM 1.4.2 ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS CRM

28 35

1.5 DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL MERCADO

39

1.5.1 EL CRM DE QAD 1.5.2 PEOPLESOFT CRM 1.5.3 SOLUCIÓN CRM DE SAP CORPORATION

40 41 42

1.5.4 EL CRM DE ATENTO

43

1.5.5 CRM DE NORTEL NETWORKS

44

1.5.6 SOLUCIÓN CRM DE EPICOR

46

CAPÍTULO 2: E–BUSINESS Y LOS NEGOCIOS EN LÍNEA 47 2.1 INTRODUCCIÓN

47

2.2 DEFINICIONES

48

2.2.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA

49

2.2.2 DEFINICIÓN DE NEGOCIO

49

2.2.3 DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO

49

2.2.4 DEFINICIÓN DE PRODUCTO / SERVICIO

50

2.2.5 DEFINICIÓN DE MERCADO

50

2.2.6 DEFINICIÓN DE VALOR

51

2.2.7 DEFINICIÓN DE VALOR AGREGADO

51

2.2.8 DEFINICIÓN DE E – COMMERCE

52

2.2.9 DEFINICIÓN DE E-BUSINESS 2.2.10 DIFERENCIAS ENTRE E-COMMERCE Y E-BUSINESS 2.3 MODALIDADES DE E-BUSINESS 2.3.1 PORTAL GENÉRICO U HORIZONTAL 2.3.2 PORTAL TEMÁTICO O WEB TEMÁTICO 2.3.3 COMUNIDAD VIRTUAL 2.3.4 PROGRAMAS DE INCENTIVACIÓN

53 65 67 67 68 69 69

2.3.5 MERCADOS BUSINESS – TO CUSTOMER (B2C)

69

2.3.6 MERCADOS BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B)

70

2.3.7 E–GOVERMENT (B2G / C2G)

70

2.3.8 CUSTONER TO BUSINESS (C2B)

71

2.3.9 CUSTOMER TO CUSTOMER (C2C)

71

2.3.10 EMPLOYEE TO BUSINESS (E2B / B2E)

71

2.3.11 EMPLOYEE TO EMPLOYEE (E2E)

71

2.4 VALOR AGREGADO DEL E–BUSINESS

72

2.4.1 VENTAJAS PARA LA COMPAÑÍA

72

2.4.2 VENTAJAS PARA EL CONSUMIDOR

74

2.5 MITOS Y REALIDADES DEL E–BUSINESS Y LOS NEGOCIOS EN LÍNEA

75

2.5.1 LAS REGLAS BÁSICAS DEL E-BUSINESS

76

2.5.2 ALGUNOS MITOS Y REALIDADES COMUNES

77

CAPÍTULO 3: INTEGRACIÓN DE CRM Y E – BUSINESS 80 3.1 EL MODELO DE NEGOCIOS CENTRADO EN EL CLIENTE

81

3.2 LAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

83

3.2.1 DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO

83

3.2.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

84

3.2.3 DEFINICIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE

90

3.2.4 CASOS PRACTICOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS

91

3.3 EL E–CRM VISTO COMO EL NÚCLEO DE UN NEGOCIO EN LÍNEA

92

3.3.1 EL E-CRM

93

3.3.2 SEGMENTOS TRADICIONALES DEL MERCADO DE LOS CRM Y E-CRM

94

3.4 FACTORES A SER TOMADOS EN CUENTA EN LA INTEGRACIÓN DE CRM Y E-BUSINESS

99

3.5 LA EXPLOTACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES EN BENEFICIO DEL NEGOCIO

105

CAPÍTULO 4: MODELO Y HERRAMIENTAS PARA DESARROLLO DE SOLUCIONES CRM

112

4.1 MODELO DEL NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS CRM

112

4.1.1 DEFINIENDO UNA VISIÓN DE CRM 4.1.2 LAS ESTRATEGIAS DE CRM 4.1.3 EL VALOR DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE 4.1.4 LA COLABORACIÓN ORGANIZACIONAL 4.1.5 LOS PROCESOS DE CRM

116 118 122 122 123

4.1.6 LA INFORMACIÓN DEL CRM

123

4.1.7 LA TECNOLOGÍA CRM

124

4.1.8 LAS MÉTRICAS DEL CRM

124

4.2 EL MODELO DE DESARROLLO DE SOLUCIONES CRM

126

4.3 ESTUDIO DE LAS HERRAMIENTAS DISPONIBLES EN EL MERCADO

132

4.3.1 EL DATA MINING COMO HERRAMIENTA DE CRM 4.3.2 LAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS COMO HERRAMIENTAS DE CRM 4.4 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS A SER UTILIZADAS

134 139 145

CAPÍTULO 5: DESARROLLO DEL PROTOTIPO DE eCRM 147 5.1 SELECCIÓN DE UN CASO DE ESTUDIO 5.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5.2.1 DECLARACIÓN DE PROPÓSITOS

147 150 152

5.2.2 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA DE CLIENTES

153

5.2.3 CONFORMACIÓN DE LA PIRÁMIDE DE CLIENTES

154

5.2.4 MEDICIÓN DE PROMOCIONES 5.2.5 REPORTE DE HÁBITOS DE CONSUMO 5.3 ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

154 154 154

5.3.1 INTRODUCCIÓN

154

5.3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL

156

5.3.3 REQUISITOS ESPECÍFICOS

159

5.3.4 FUNCIONES 5.3.5 REQUISITOS DE RENDIMIENTO 5.3.6 RESTRICCIONES DE DISEÑO 5.3.7 ATRIBUTOS DEL SISTEMA DE SOFTWARE 5.4 DISEÑO DEL PROTOTIPO 5.4.1 IDENTIFICACIÓN DE ENTIDADES EXTERNAS 5.4.2 DIAGRAMA DE CONTEXTO 5.5 DISEÑO DE OBJETOS Y COMPONENTES DEL SISTEMA 5.5.1 DISEÑO DE LA BASE DE DATOS 5.5.2 DISEÑO DEL FRONT END DE LA APLICACIÓN 5.6 IMPLEMENTACIÓN 5.6.1 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBMÓDULO DE CONEXIONES

162 173 173 173 174 176 177 182 185 189 193 193

5.6.2 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBMÓDULO DE SEGURIDADES

195

5.6.3 IMPLEMENTACIÓN DEL BACK END DE LA APLICACIÓN

198

5.6.4 IMPLEMENTACIÓN DEL FRONT END DE LA APLICACIÓN

200

CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

202

6.1 CONCLUSIONES

202

6.2 RECOMENDACIONES

204

CAPÍTULO 7: BIBLIOGRAFÍA 205 7.1 LIBROS 7.2 PAPERS, REVISTAS Y PUBLICACIONES 7.3 SOFTWARE E INTERNET

ANEXO A: GLOSARIO DE TÉRMINOS

205 207 210

216

ANEXO B: GENERACIÓN DE CAB FILES

225

ANEXO C: CONTENIDO DEL CDROM

231

ANEXO D: MANUAL DE INSTALACIÓN

232

ANEXO E: MANUAL DE USUARIO

250

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1: Ciclo de Vida del cliente

8

Figura 1.2: Pirámide del CRM Figura 1.3: Descripción de un solución CRM ideal

13 14

Figura 1.4: Mapa de soluciones CRM

15

Figura 1.5: Crecimiento de la rentabilidad en el tiempo generada por los clientes Figura 1.6: Beneficios del CRM para la empresa

20 21

Figura 1.7: Las tres fases del CRM

23

Figura 1.8: Evolución de los sistemas CRM

26

Figura 1.9: Tipos de Tecnología CRM

29

Figura 1.10: Canales o Puntos de Contacto para CRM

31

Figura 1.11: Arquitectura de las soluciones CRM Figura 2.1: Arquitectura de las aplicaciones E–Business

36 56

Figura 2.2: El ambiente del e-business Figura 2.3: Modelos básicos para negocios electrónicos Figura 3.1: Los clientes vistos como el núcleo del negocio Figura 3.2: Segmentos tradicionales en el mercado de soluciones CRM

58 67 82 95

Figura 3.3: Marco virtual, a nivel de empresa, para la integración entre el E – Business y CRM

104

Figura 3.4: Segmentación de clientes por su valor

107

Figura 3.5: Valor y Métricas para el CRM

109

Figura 4.1: Ocho Bloques para la construcción de soluciones CRM Figura 4.2: Tarjeta de calificaciones de CRM Figura 4.3: El software de CRM: La empresa y su conexión con el

115 125

mercado Figura 4.4: Modelo de implementación de sistemas CRM. Figura 4.5: Integración de las Tecnologías de Soluciones CRM

127 128 133

Figura 4.6: Técnicas comunes para Data – Mining

138

Figura 4.7: Elementos básicos de una pirámide de clientes

141

Figura 4.8: Pirámide de clientes estándar

143

Figura 5.1: Formato de Pantalla

160

Figura 5.2: Interfaz preliminar pantalla de “Definición de Perfiles de Usuario”

163

Figura 5.3: Interfaz preliminar pantalla de “Ingreso de Datos de Usuarios”

164

Figura 5.4: Interfaz preliminar pantalla de “Segmentación Geográfica de Clientes”

167

Figura 5.5: Interfaz preliminar pantalla de “Conformación de la Pirámide de Clientes” Figura 5.6: Interfaz preliminar pantalla de “Medición de Promociones”

169 170

Figura 5.7: Interfaz preliminar pantalla de “Consulta de Información de Clientes” Figura 5.8: Ciclo de Vida en Espiral

172 175

Figura 5.9: Diagrama de Contexto para el Prototipo de Administración de Relaciones con Clientes Figura 5.10: DFD de Nivel 1 para Prototipo “CRM Explorer” Figura 5.11: DFD de Nivel 2: Módulo de CRM Analítico Figura 5.12: Arquitectura de la Solución Figura 5.13: Modelo Conceptual Base de Datos “crm_explorer” Figura 5.14: Estructura del Sitio Web de CRM Explorer

178 179 181 183 188 190

Figura 5.15: Pantalla de la Interfaz de Usuario de la Aplicación Central de CRM Explorer Figura 5.16: Estructura de las OCX componentes de la aplicación

191 192

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES (CRM) 1.1 INTRODUCCIÓN AL CRM El mundo actual es sumamente complejo y exigente; por esto, enmarcadas en los márgenes de exigencia, calidad y atención, que impone la denominada “nueva economía”, las empresas1 competitivas de hoy en día han comprendido y aprendido que el éxito hay que buscarlo en el manejo de una exitosa Relación con los Clientes, más allá de la rentabilidad por producto o líneas de producto del pasado. El éxito, y por ende la rentabilidad empresarial, vienen entonces de la mano con la interacción con el cliente, del conocimiento del cliente, de reconocer su valor actual y potencial, de saber qué productos le gustan, de escuchar sus quejas y sugerencias y saber cómo utilizarlas en beneficio de la compañía, en definitiva se trata de poder conocer y predecir el comportamiento actual y futuro de los clientes para garantizar su completa y plena satisfacción, para finalmente conseguir su lealtad hacia la empresa. En este contexto, las nuevas tecnologías son el vehículo que le permite a una empresa competir más eficazmente. Tener la información disponible, allí en donde se la necesite y en el momento en el que se la

necesite, se ha convertido en una variable estratégica para la competitividad. Esta variable afecta, entre otros parámetros, a la optimización de recursos, la satisfacción de los clientes, la optimización del tiempo, y la capacidad de adaptación al cambio. En un corto plazo, las compañías tendrán que aprender a medir la rentabilidad de cada cliente y deberán asignar a sus gerentes la administración de grupos de clientes, de modo que será cada vez más frecuente que sea la empresa quien lleve los productos al cliente y no el cliente el que se acerque directamente a adquirirlos.

1.2 DEFINICIÓN DE CRM Antes de expresar una definición del CRM como tal, se deben tener claros los conceptos involucrados con éste término, los mismos que son: ¨

Customer (Clientes)

¨

Relationship (Relaciones / Interacciones)

¨

Management (Administración / Manejo / Gestión / Gerencia 1)

1.2.1 DEFINICIÓN DE CLIENTE PARA EL CRM Puede pensarse en un cliente, como un “ente”2 que se involucra con una empresa por medio de la regular y periódica adquisición de bienes y/o servicios que ésta le proporciona. De este modo a la organización le interesa los ingresos que puede generarle su interacción con el cliente, y al cliente le interesa los servicios y la atención que recibe de parte de la empresa donde “habitualmente” los adquiere. De acuerdo con ésta definición el cliente de una organización puede ser un individuo, o una organización, o ambos. 1.2.1.1 Tipos de clientes En general el concepto de cliente puede tener más de un significado y es por esto que muchas empresas y organizaciones incluyen varios conceptos de cliente dentro de sus definiciones de negocio. Las siguientes definiciones corresponden a algunos “tipos de clientes” que suelen incluirse en iniciativas y estrategias empresariales enfocadas en el CRM: ¨

Agente.- Aunque los agentes no compran productos y servicios, sin embargo, controlan las relaciones de las

organizaciones y los consumidores finales que compran sus productos. En la industria de los seguros, a menudo se considera al agente como un tipo interesante e importante de cliente. Porque los agentes independientes son libres de vender los productos de cualquier compañía de seguros, cada compañía debe convencer a los agentes del valor de su producto en particular. Estas compañías deben poseer el atractivo suficiente para convencer a los agentes independientes de hacer negocios con ellas. En el caso de los “agentes cautivos” estos venden sólo un producto o grupo de productos pertenecientes a una compañía en particular, pero el mismo concepto también se aplica. ¨

Beneficiarios.- Los beneficiarios se encuentran en muchas industrias, tales como seguros, banca, e

inversión por nombrar algunos. Aunque no todas las compañías pueden colectar toda la información, que les gustaría tener, acerca de los beneficiarios, para guardarla en sus bases de datos de clientes, todos reconocen que cuando un beneficiario obtiene beneficios en un producto determinado, él tiene un potencial verdaderamente alto para volverse un cliente aprovechable para la empresa, de modo que a la mayoría de las organizaciones que tratan con beneficiarios les gustaría llevar hasta el máximo el valor de estas relaciones. ¨

Competidor / Asociado.- Las organizaciones están tomando un interés creciente en la competencia que

tienen en su sector al punto que pueden llegar a incluir a sus competidores en sus propias definiciones de “clientes” debido a que bajo ciertas condiciones un competidor puede llegar a convertirse en un cliente o en un

“asociado de negocios”. Por ejemplo, en la industria de las comunicaciones inalámbricas, las compañías con cobertura de satélite de banda ancha venden el uso de estos medios a sus competidores. Así, una compañía pequeña que no dispone de las comunicaciones reales se conecta con una compañía más grande y luego vende este servicio “directamente” a sus propios clientes. ¨

Empleado.- Un empleado es un cliente algo similar a un agente. La mayoría de compañías que desarrollan

una definición de cliente incluyen a sus propios empleados en esta definición. Se incluye a los empleados por varias razones. Primero, los empleados a menudo tienen la facilidad para comprar productos y servicios de la compañía, con un descuento preferencial. La mayoría de las compañías tienen interés en rastrear la rentabilidad que les proporcionan estos empleados. Están también interesadas en obtener la “comprensión de las características” (conocimiento del cliente) de los empleados que aprovechan los paquetes que les facilita la empresa, así como también conocer las características de aquellos empleados que no lo hacen. Además, los empleados pueden ser una fuente tremenda de información para generación y regeneración de campañas para desarrollo de productos, ventas y mercadeo. Segundo, e igualmente importante, las compañías tienen interés en rastrear las relaciones que los empleados tienen con el cliente externo. La habilidad que tienen los empleados para involucrarse con los clientes y obtener la reciprocidad de los mismos, debe estar directamente ligada a las estrategias de ventas y a las campañas de satisfacción de clientes. ¨

Garante: Un garante es un individuo u organización que somete u otorga una garantía para el reembolso de

un crédito, por ejemplo en el caso en que un banco presta dinero a una persona, el garante es quien se compromete a ayudar al deudor a responder por el dinero recibido. Las compañías suelen incluir un garante cuando el negocio que han emprendido con un determinado cliente involucra riesgos de tipo financiero. Aunque los garantes posean o no, productos y servicios de la organización, siempre se consideran como buenos prospectos para la misma. En el proceso de aceptar una garantía, una organización colecciona datos e información relevante sobre el garante. Se puede, entonces, usar esta información para perfilar a ese garante e identificar potenciales oportunidades de ventas. ¨

Prospecto.- Un prospecto es un tipo de cliente que surge cuando una organización rastrea y usa con

eficacia los nombres que obtuvo o compró de listas o de su propia información cruzada. Algunas tácticas de mercadeo incluyen el envío de cartas o correos electrónicos masivos hacia listas de potenciales consumidores de sus productos, para luego tratar de medir el grado de aceptación de sus productos y servicios entre estos posibles clientes, de modo que resulta bastante común el que una compañía maneje los conceptos de “clientes” y “prospectos”. ¨

Proveedor.- Un proveedor es un tipo de cliente que aumenta en importancia a medida que la tecnología

habilita a las compañías a proporcionar acceso electrónico a más información por medio de aparatos portátiles y por el Internet. La habilidad de un proveedor para encontrar y satisfacer, rápidamente, demandas cambiantes de las organizaciones y su propia capacidad de innovación pueden jugar un papel muy importante dentro del éxito de esas organizaciones y en la satisfacción de los clientes de las mismas. Muchas compañías reconocen la importancia de un afinamiento y puesta a punto de la cadena de suministros y por esto manejan muchos más estrechamente sus relaciones con sus proveedores importantes. 1.2.1.2 El ciclo de vida del cliente [CVC] El propósito del Ciclo de Vida del Cliente (CVC) consiste en “Definir las fases por las que un cliente atraviesa cuando evalúa, compra (o alquila), y usa los productos que ofrece una compañía o empresa. Su propósito es, también, definir el proceso de negocio apropiado que utiliza una compañía para mover a sus clientes a través del CVC. Los gerentes del negocio requieren una comprensión detallada de cada fase del CVC para poder organizar, identificar y manejar las interacciones con el cliente. Una mejor comprensión de esta posición del CVC puede, por ejemplo, habilitar al gerente de la cuenta a planear una interacción más apropiada con el cliente de forma que se

preserven las posibles ventas y en consecuencia se forjen las bases para consolidar una relación con el cliente” [1]. La figura 1.1 ilustra un Ciclo de Vida del Cliente genérico. Las fases que se muestran representan procesos típicos para clientes y compañías. Aunque estas fases pueden o no cambiar, es probable que el proceso de negocio difiera de compañía a compañía. Se grafica al Ciclo de Vida del Cliente como un círculo (o elipse) para representar el hecho de que éste es, efectivamente, un ciclo, e idealmente las empresas quieren mover a sus clientes a través del mismo, una y otra vez, con el fin de obtener los mejores réditos de estos. Cuando un cliente está considerando la compra de un producto o servicio, atraviesa por una serie de procesos o fases [1]: ¨

Identifica todo lo que tiene que llenar (formas, garantías, solicitudes, etc.) por un producto o servicio

disponible para la compra. ¨

Intenta desarrollar un conocimiento acerca de la organización, que le ofrece el producto o servicio, y que

podría satisfacer su necesidad. ¨

Considera cómo los productos y servicios ofrecidos por la organización satisfacen o no sus requerimientos.

¨

Evalúa los productos y servicios de la compañía contra otros (la competencia) para identificar el que mejor

satisface sus necesidades. ¨

Decide comprar el producto o servicio de la compañía, o en su defecto las adquiere a un competidor. A esta

fase se la conoce como el Momento del Cliente. Una vez que el cliente ha sobrepasado ésta fase y decide comprar el producto o servicio ofertado por la compañía, pasa a convertirse en un cliente real. En ese momento las fases en el CVC sufren una transición desde un enfoque basado en las decisiones de compra de los clientes, hacia un enfoque establecido en función de la satisfacción del cliente con los productos o servicios que ha adquirido. Toda organización cuenta con la habilidad para influenciar en el grado de satisfacción del cliente. Sin embargo, ésta influencia puede ser negativa o positiva, por ejemplo el cumplimiento inexacto o a destiempo de los pedidos sumado a un servicio pobre, puede dar por resultado la decisión del cliente de no comprarle más productos o servicios adicionales a la compañía. En cambio, los clientes satisfechos pueden volverse clientes de por vida, seguirán adquiriendo muchos productos y servicios, y al mismo tiempo sus comentarios y recomendaciones los convertirán en excelentes generadores de ganancias para la organización. Después delmomento del cliente en el CVC se incluyen los siguientes eventos: ¨

Adquisición del producto o servicio: Representa la entrega física del producto o servicio, y se constituye

en la primera interacción que el cliente tiene con la organización después de decidirse por la compra del bien ofertado. ¨

Uso de los productos y/o servicios: Se produce durante el ciclo de vida del producto, y a veces más allá

de éste. Por ejemplo, muchos productos requieren de la venta posterior de repuestos o suministros para continuar funcionando. ¨

Reentrada en el CVC: Representa la decisión positiva, por parte del cliente, de realizar negocios

adicionales con la organización. Los clientes satisfechos son quienes reeditan su experiencia con la compañía una y otra vez.

Figura 1.1: Ciclo de Vida del cliente La línea punteada de la Figura 1.1 ilustra los procesos de la organización para mover un cliente a través del CVC. Una vez que se determinan las conductas posibles del cliente cuando se mueve por el CVC, se pueden identificar las interacciones que la organización tiene con estos clientes. Si se trazan apropiadamente estas interacciones en el CVC, será más probable leer o interpretar adecuadamente una determinada situación y será más seguro que la acción que se toma se adelantará a las expectativas del cliente en la próxima fase del CVC [1]. El proceso del CVC cae en las siguientes categorías generales: ¨

Fase de Compromiso: Incluye los esfuerzos de la organización para garantizar la atención de un prospecto,

a éste se le proporciona información de la compañía y sus productos y /o servicios, y finalmente se lo compromete en un diálogo diseñado para moverlo dentro de las fases del CVC. ¨

Fase de Adquisición: El simple hecho de que los prospectos estén informados acerca de la organización no

garantiza que comprarán los productos o servicios. Se debe trabajar para educar a los prospectos sobre la compañía, y se debe mantener la atención de los prospectos para alimentar el interés en los productos e influenciar positivamente en su decisión de compra. ¨

Fase de Retención y Expansión: Después de que un prospecto compra sus productos o servicios y se

convierte en un cliente real, el verdadero trabajo apenas empieza. Muchas de las estrategias del negocio se diseñan para aumentar la satisfacción del cliente y se busca conducir al cliente en esta fase del CVC para ganar la lealtad del cliente.

¨

Fase de Conocimiento: El seguimiento constante de la conducta del cliente a través de todas las fases del

CVC le da a la organización información suficiente de los hábitos de consumo y datos personales del mismo, el procesamiento, refinamiento, estudio y análisis de ésta información generará lo que se conoce como “Conocimiento del Cliente”.

1.2.2 DEFINICIÓN DE RELACIÓN PARA CRM El término Relación, se puede definir como sigue: “Una relación es la conexión, interacción o correspondencia entre una cosa y otra”. Una relación entre una organización y sus clientes se establece cuando éstos empiezan a adquirir periódicamente los productos y/o servicios suministrados por la compañía. Desde este punto de vista una relación se construye y se sustenta a largo plazo, y el objetivo de la organización es “fidelizar”1 a sus clientes y el de los clientes obtener los mayores beneficios y servicios posibles de parte de la organización. Desde el punto de vista del CRM, enfocar las estrategias de una organización en el “Cliente”, requiere considerar diferentes tipos de relaciones. El tipo de relación más obvio es el que considera la interacción entre una organización y sus clientes. Esta relación existe cuando: ¨

Un cliente compra un producto o servicio de la organización.- La relación más básica es aquella en el

que un cliente posee o usa productos y servicios de la compañía. Algunas organizaciones encuentran difícil identificar exactamente quienes son los dueños de los productos que proveen, mientras que otras no pueden determinar el número de productos que posee un cliente en particular. ¨

Las organizaciones asignan a un empleado o agente para que administre la relación con el

cliente.- Ésta es una verdadera llave o conducto entre una organización y sus clientes. En este tipo de relación, la organización asigna a un empleado específico para manejar (administrar) a un cliente o grupo de clientes. Esta situación no limita, de ningún modo, al cliente para interactuar con otro empleado cuando se lo considere necesario o conveniente, y adicionalmente proporciona la disponibilidad de contar con un gerente de la relación dentro de la organización para que sea el quien coordine la mayor parte de las interacciones con el cliente.

1.2.3 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT) PARA CRM La idea de Administración indica de algún modo, la organización, la planificación, la dirección y el control de los procesos para cumplir con los objetivos y alcanzar las metas de la organización. Para el CRM la Administración es el “pegamento” que consolida los conceptos de Relación, Interacción y Colaboración y que en su conjunto proporciona una visión congruente y unificada del negocio, y a su vez implica la generación de “valor” 1 tanto para los clientes como para la organización. Aunque, para las organizaciones, empresas o negocios, la mayoría de las interacciones involucran el trato con los clientes y éstas merecen un justo manejo, no todas las interacciones, con el cliente, requieren ser administradas o manejadas. La misión crítica es identificar aquellas interacciones, dentro de la organización, que deben ser administradas y enfocadas en el cliente, para luego priorizarlas en función de la satisfacción del cliente y con el nivel de cambio requerido hacia la estrategia CRM de la empresa.

1.2.4 EL CONCEPTO DE CRM De acuerdo a la definición de Microsoft Corporation, la misión de los sistemas destinados al “Manejo, administración o gestión de la relación con los clientes”, –Customer Relationship Management (CRM por sus siglas en inglés)- es la de habilitar a las empresas con la tecnología necesaria para obtener las ventajas

competitivas necesarias para la optimización de los recursos de ventas y marketing, y que a la vez permitan una relación especializada, efectiva y satisfactoria con los clientes en referencia a los productos y servicios proporcionados, incrementando los ingresos y mejorando rentabilidad de los negocios. “Se puede pensar en un CRM como la conjunción de un ecosistema tecnológico, procedimientos internos y cobertura de los aspectos del ciclo de venta y de relación con el cliente. El ecosistema tecnológico debe contar con la integración y seguridad necesarias de tal manera de constituirse en una parte del Sistema Nervioso Digital; desde donde se puedan transformar los tres elementos fundamentales de una empresa: ¨

Relaciones con clientes y socios de negocio.

¨

Flujo de información y relaciones entre los empleados o personal interno de una empresa o manejo del

conocimiento. ¨

Procesos internos de negocios. Las aplicaciones CRM deben contar con integración o conexión con los

sistemas de planificación, análisis de datos y toma de decisiones de la empresa; así como con herramientas de flujo de trabajo, trabajo colaborativo y de gestión operativa. Los aspectos del ciclo de venta o de relación se ven reflejados en las etapas de preventa, la transacción propiamente dicha, el despacho o entrega y los servicios relacionados. Cada una de estas etapas es mensurable, cuantificable, predecible, repetible y debe ser definida claramente para que la tecnología pueda replicarla y soportarla, reforzando y haciendo posible su ejecución. Estos sistemas deben pues soportar browsers (navegadores) de capacidad flexible así como soportar dispositivos móviles tales como hand-helds y laptops, Palm pilots etc.” [23] Pero en realidad, un CRM es mucho más que un maravilloso conjunto de herramientas tecnológicas o inmensas bases de datos con información de nuestros clientes, sino que a más de todo aquello, el CRM debe encaminarse fundamentalmente hacia un cambio en la estructura empresarial y en el modo de pensar de los vendedores, de modo que los procesos y estrategias del negocio empiecen a “centrarse en el cliente” y no sólo en los “valores del mercado”, recordando siempre que la construcción de relaciones con los clientes es un proceso continuo y sostenido cuya finalidad es la de conseguir la lealtad de los clientes hacia la empresa para obtener mejores réditos de los mismos.

Figura 1.2: Pirámide del CRM Como lo expresa la figura 1.2 el CRM debe arrancar como una estrategia del negocio, con cambios en la organización y en los procesos de trabajo, para finalmente poder hacer uso de la tecnología de la información. Lo contrario no se aplica, una compañía no puede automatizarse si antes no ha emprendido una nueva estrategia de negocios. Idealmente, el CRM obtiene información de los clientes desde todos los canales1 posibles (puntos de ventas, internet, correo electrónico, llamadas telefónicas, bases de datos, etc.) y usa el conocimiento generado a partir de esos datos para administrar la relación con el cliente, tal como lo expresa la figura 1.3: [32]

Figura 1.3: Descripción de un solución CRM ideal La figura 1.3 describe la interacción del CRM con cada uno de los puntos de contacto de clientes con los clientes, su objetivo primordial es tener la certeza de que cada cliente reciba el nivel de atención apropiado para que ninguna oportunidad potencial de ventas se pierda. Por otro lado el CRM debe proporcionar a cada departamento de la empresa, la información que requiera para poder cubrir sus necesidades particulares. El objetivo primordial es lograr la fidelización del comportamiento de los clientes y fortalecer los lazos de relación con la compañía. CRM constituye un esfuerzo para modificar el comportamiento del cliente a largo plazo y para fortalecer el lazo entre el cliente y la compañía. Siendo el CRM un verdadero proceso persona a persona, nos lleva del objetivo tradicional de adquirir clientes nuevos a cualquier costo a la retención de clientes, de la compartición del mercado a la compartición de una cartera, y del desarrollo de transacciones a corto plazo a la obtención de un valor “de por vida” a favor del cliente. Finalmente el objetivo del CRM es maximizar el valor de la relación con el consumidor para su propio beneficio y el de la empresa. En general, las aplicaciones CRM se emplean para dar apoyo en tareas de mercadeo, ventas, comercio, procesos de servicio, como se muestra en el mapa de soluciones CRM en la figura 1.4: [3]

Figura 1.4: Mapa de soluciones CRM La figura 1.4 muestra, el universo de soluciones CRM y su integración con cada una de las áreas de la empresa, en todas las áreas se busca la mayor interacción posible con todos los tipos de usuarios que pueda tener la organización, así como la automatización de los procesos corporativos. “Los empleados de las empresas deben ser los primeros usuarios de las aplicaciones CRM. Las aplicaciones de negocio electrónico o CRM electrónico fueron introducidas para permitir a las empresas a operar con sus clientes por medio de aplicaciones de sitios web, tiendas de comercio electrónico, y autoservicio. Finalmente, empezando desde 1999, las aplicaciones PRM (Partner Relationship Manager) dieron en el blanco, diseñando un canal asociado de soporte y otros intermediarios entre unas empresas y sus clientes finales” [2]. Estas aplicaciones de soporte siguiendo el complicado proceso de negocios en el ciclo de vida de las relaciones entre clientes, se resumen en lo siguiente: ¨

Mercadeo: Búsqueda de prospectos y adquisición de nuevos clientes, empleando técnicas de minería de

datos, dirección de campaña, y dirección de distribución. ¨

Ventas: Cierre de negocios con un efectivo proceso de ventas, usando generación de propuestas,

herramientas de dirección de conocimiento, directores de contacto, además de la definición de estrategias para el soporte al equipo de ventas. ¨

Comercio electrónico: En la era de Internet, el proceso de ventas puede realizarse de una manera más

rápida, conveniente, y a un bajo costo.

¨

Servicio: Manejando un servicio de ventas por correo y emitiendo soporte con llamadas sofisticadas al

centro de aplicaciones o clientes basados en la web con productos de auto servicio. Como puede apreciarse, CRM es un concepto bastante complejo de definir y su significado puede variar para cada empresa, organización y / o persona. Sin embargo la mayor parte de empresas y consultoras coinciden en señalar que: “CRM es una estrategia de negocio que pretende asegurar que cada interacción con el cliente sea manejada de una manera apropiada, generando ventas de productos en todos los casos posibles, buscando obtener datos relevantes y consistentes sin importar el canal de comunicación que se haya utilizado” [24]. Por todo esto, se debe tomar en cuenta que: ¨

CRM es una estrategia enfocada en lograr una mayor diferenciación en el negocio de compra y venta de

productos y servicios. ¨

Implementar una estrategia CRM requiere cambios en la forma de pensar de la organización, esto es: cultura,

procesos del negocio, tecnología, estrategias de marketing, etc. ¨

La información generada por el CRM debe emplearse para desarrollar estrategias de ventas y servicios, de

tal modo, que sean únicas y apropiadas para cada cliente. ¨

Las estrategias de CRM deben ser ejecutadas y evaluadas consistentemente en todos los puntos de contacto

con los clientes. ¨

El CRM es una estrategia de negocio, no es una tecnología o un producto en sí mismo.

En resumen, CRM es una estrategia disciplinada de negocios para crear y sustentar provechosas y duraderas relaciones con clientes. Las iniciativas CRM, exitosas, comienzan con estrategias de negocios y se mantienen gracias a la filosofía de alinear las actividades de las compañías alrededor de las necesidades de sus clientes.

1.2.5 OBJETIVOS DE UN CRM El objetivo primordial de un CRM es identificar aquello que genera valor para el cliente, para luego proporcionárselo en el momento y lugar oportuno, y aunque cada cliente puede poseer un punto de vista diferente con respecto al valor, siempre existirán conceptos y apreciaciones comunes. En este contexto, las empresas deben satisfacer los conceptos de valor comunes para cada grupo de clientes y brindarles los servicios que verdaderamente requieran. El empleo de las nuevas tecnologías de la información acopladas a un CRM permite, entre otras cosas: ¨

Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus posibles comportamientos dándoles los servicios

que valoran y ofreciéndoles los productos que desean comprar. ¨

Tener una única visión del cliente en la organización, un único lenguaje, incrementando la eficacia de la

empresa, mejorando la atención al cliente y el ahorro de tiempo. ¨

Ahorrar dinero, diferenciando acciones de marketing para cada segmento de mercado.

¨

Conocer, a priori las probabilidades de éxito de una campaña en cada segmento, anticipando

comportamientos.

¨

Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite desarrollar planes de fidelización

personalizados y desarrollar ventas cruzadas. ¨

Gestionar y desarrollar campañas proactivas eficientes de marketing.

Adicionalmente, el hecho de llegar a conocer a los clientes en profundidad, debe usarse para: ¨

Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas. Es bien sabido que las probabilidades de

vender a clientes ya existentes son mucho mayores que las de vender a un cliente nuevo, con lo que el costo comercial es mucho menor. La llamada venta cruzada consiste en aprovechar la relación con el cliente para ofrecerle un producto o servicio complementario al que ha comprado. ¨

Usar la información para dar un servicio excelente. Si conocemos bien las necesidades de nuestros

clientes tenemos oportunidades de ofrecerles un mejor servicio o un producto + servicio (concepto de producto ampliado). La gestión de los reclamos es otro aspecto muy importante a controlar para mantener un proceso de mejora continua. ¨

Introducir procesos reproducibles de ventas. Encontrar relaciones entre los clientes nos permite

realizar ofertas estandarizadas y lanzar campañas a segmentos determinados, con un costo comercial menor y una mayor probabilidad de éxito. ¨

Crear valor y fomentar la fidelización. Ofrecer al cliente algo

que valore y que no tenga la competencia es obtener una ventaja competitiva muy importante. Un ejemplo muy importante está en el canal de interacción Web, en el cual cada vez más las tiendas electrónicas se están convirtiendo en proveedores de utilidades para los clientes. ¨

Implementar soluciones proactivas. Si se detecta un problema en un producto a través de la información

que han proporcionado los clientes, es posible entonces resolver el problema en el resto antes de que se reproduzca, causando una impresión excelente. Sin embargo hay que recordar que no todos los conceptos de valor producirán un cambio en el comportamiento del cliente o fortalecerán su lealtad hacia la compañía, y adicionalmente no todos los valores serán prácticos o dignos de difundirse. Para citar un ejemplo, un cliente podría adquirir sus herramientas de trabajo en el “FERRISARIATO”, pero no su ropa de fiesta, ya que vender la ropa de fiesta de éste cliente puede impactar negativamente la imagen de “FERRISARIATO” ante otro sector más numeroso o importante de clientes.

1.2.6 EL BENEFICIO DE UN CRM “Inicialmente las empresas se ven obligadas a realizar inversiones para obtener clientes, a esto se lo conoce como el Costo de Adquisición, pero una vez que se han realizado ventas de los primeros productos empiezan a contar con cierta rentabilidad. A medida que transcurre el tiempo y la compañía gana experiencia con sus clientes, empieza a ser capaz de servirles con más eficiencia. Los clientes, al sentirse satisfechos darán buenas referencias de la institución a otros potenciales clientes y finalmente estarán dispuestos a pagar más por los servicios que están recibiendo, puesto que tienen la confianza de que serán bien atendidos”. [24]

Figura 1.5: Crecimiento de la rentabilidad en el tiempo generada por los clientes. Tal como lo expresa la figura 1.5, a medida que transcurre el tiempo, en la evolución de la relación con un cliente, las ganancias que éste retribuye hacia la compañía empiezan a crecer, un cliente satisfecho generalmente se convierte en un “vendedor o promotor más” de la compañía al transmitir su satisfacción dentro de su círculo de influencia y siempre estará dispuesto a pagar un poco más a cambio del servicio que recibe.

Figura 1.6: Beneficios del CRM para la empresa La figura 1.6 muestra los beneficios del CRM en todas las áreas de la empresa, demostrando cómo el CRM es la solución idónea para establecer estrategias encaminadas a obtener un mejor conocimiento del cliente. El estrecho conocimiento del cliente permite rentabilizar de mejor manera las acciones de ventas y marketing: ¨

Se conocen las características individuales de los clientes, con una visión holística o de 360 grados1.

¨

Se completa y actualiza la información sobre el cliente en cada contacto.

¨

La integración de las bases de datos permite ofrecer un servicio más personalizado al dotar a toda la

organización de acceso a información actualizada sobre los clientes. El cliente accede con mayor facilidad a la información:

¨

Existen diferentes canales de acceso (mail, web, telefonía, contacto personal), todos ellos integrados. El

cliente elige el canal más conveniente en un momento determinado. ¨

El cliente dispone de servicio y atención las 24 horas.

Se realizan ofertas personalizadas: ¨

La existencia de una base de datos actualizada e integrada, permite conocer mejor el mercado y ofertar

productos que se ajusten exactamente a los diferentes segmentos. ¨

Ayuda a detectar nuevas necesidades, generando nuevas oportunidades de negocios.

Se rentabiliza la inversión: ¨

Permite la diferenciación de los servicios y por tanto el aumento de ingresos y márgenes.

¨

Generalmente, la tecnología CRM, es de rápida implantación y fácil actualización.

1.2.7 EL CRM Y LA ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE La figura 1.7 muestra claramente las fases del CRM: adquisición, mejoramiento y retención [59]. Cada fase tiene un impacto diferente en la relación con el cliente y cada una puede vincular más de cerca de la compañía con la vida de sus clientes.

Figura 1.7: Las tres fases del CRM Como lo indica la figura 1.7, todas las fases de CRM están interrelacionadas. Pero llevar a cabo, con éxito, las tres fases es una propuesta por demás difícil. Las compañías con frecuencia tienen que decidir cuál de las tres dimensiones será su principal centro de atención. Sin olvidar que elegir una dimensión para dominarla no significa abandonar las otras dos. Simplemente quiere decir que la compañía está determinando una dimensión

de valor en la cuál basará su reputación y estrategias de mercadeo. Ésta decisión es importante ya que dicta la estrategia de la infraestructura tecnológica. ¨

La adquisición de nuevas relaciones: Una compañía puede adquirir nuevos clientes promoviendo un

liderazgo de producto / servicio que empuje las fronteras del desempeño respecto a la conveniencia y la innovación. La propuesta de valor para el cliente es la oferta de un producto superior, respaldado por un excelente servicio. ¨

Mejorar las perspectivas de obtención de ganancias con los clientes existentes

(Incrementar):Para mejorar la relación es necesario fomentar la excelencia en las promociones y en los programas de ventas cruzadas. Al hacer esto, la relación con el cliente se vuelve más profunda. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de mayor conveniencia a bajo costo. ¨

Retener a los buenos clientes por siempre: La retención se enfoca en lo adaptable que puede ser el

servicio, dar no lo que el mercado quiere, sino proporcionar lo que los clientes quieran. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de relación proactiva que debe trabajar de acuerdo a los intereses de los clientes, pero en función de obtener mejores réditos para la compañía. En la actualidad, las compañías líderes se enfocan mucho más en retener a sus mejores clientes que en atraer clientes nuevos. El razonamiento es simple, si la compañía quiere ganar más dinero lo más saludable es que se aferre a sus mejores clientes.

1.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS SOLUCIONES CRM Podemos considerar que el origen de los CRM puede: “Remontarse a los sistemas de automatización de la fuerza de ventas (o SFA en inglés – Sales Force Automation) que en su camino de crecimiento fueron agregando nuevas herramientas y metodologías para acercarse a un entorno de cuidado del cliente que pudiera ser accedido y utilizado por varios sectores de una organización. En su crecimiento ha recibido funcionalidades de seguimiento de despachos, status de pedidos y archivos históricos de comportamiento de compras, relacionados directamente con transacciones comerciales. Con el advenimiento de Internet como medio y como tecnología, éstos se van integrando directamente con comercio electrónico. El concepto de CRM se está así acoplando con la realidad de Internet para producir CRM con tecnología Web habilitada. Esta interacción con los sistemas CRM tradicionales está dando paso a nuevas alternativas, conocidas como eCRM o eBRM o e- Business Relationship Management. Los CRM’s han ido evolucionando desde sistemas de ventas con foco exclusivamente interno hacia sistemas con centro en la integración de socios, canales y clientes, al resto de la organización interna. Cuando esta integración entre las distintas entidades se realiza a través de WEB’s y de Internet, se ingresa al mundo del negocio electrónico”. [23] La figura 1.8 muestra la evolución de los sistemas CRM desde otra perspectiva. Luego de la segunda guerra mundial las naciones volcaron sus esfuerzos e iniciativas hacia el desarrollo del sector productivo e industrial, las empresas consideradas grandes y las transnacionales empezaron a buscar un posicionamiento efectivo en el mercado mundial, durante esa época, el objetivo central era captar el mayor número posible de clientes, esto sentó las bases para una gran competencia entre los vendedores “estrellas” de las grandes compañías, quienes poco a poco empezaron a percatarse acerca de las grandes ventajas que les proporcionaba la compilación de los datos de “sus clientes”, fue así como las empresas empezaron a acumular grandes bases de datos de clientes y a la vez en los albores de la década de los años 60 – 70 aparecen en el horizonte costosos esquemas de “programas de membresía y descuentos” que estaban íntimamente ligados con el área de ventas de las empresas.

Figura 1.8: Evolución de los sistemas CRM Estos programas además de ser los primeros intentos por automatizar los procesos de ventas, buscaban generar “la lealtad de los clientes hacia la compañía”, pero la experiencia terminó demostrando que resulta imposible “comprar” la lealtad de un cliente, los indicadores mostraron que los consumidores cambiaban con mucha frecuencia los lugares donde adquirían los productos que regularmente consumían o utilizaban. Es por esto que a mediados de los años 70 y 80 la aparición de los grandes centros comerciales y centros de consumo masivo marcó una verdadera revolución en los conceptos de marketing y nace lo que se conoce como “marketing con bases de datos centrado en la compañía” el mismo que engloba un conjunto de estrategias que buscan explotar y segmentar las grandes bases de datos de clientes, para obtener segmentos específicos hacia los cuales se pueda dirigir las campañas de mercadeo, así fue como surgieron términos como “segmentación de mercados”1, “marketing uno a uno”2, etc. Estas estrategias gozaron de un importante éxito inicial, sin embargo se mantenía el mismo problema de las estrategias que les antecedieron, seguía resultando muy difícil mantener una base fiable de clientes, además la mayor parte de las empresas no guardaba ninguna confidencialidad con respecto a la información de sus clientes y en muchos casos vendían o intercambiaban ésta información con otras compañías. Como resultado de lo anterior muchas empresas perdieron importantes porcentajes de clientes, quienes cada vez más concientes de lo importante que eran las compañías empezaron a demandar una mejor y mayor oferta de productos y servicios, esto provocó un cambio en el enfoque y visión empresarial, las organizaciones notaron que, para sobrevivir ante una competencia tan exigente, tenían que enfocar su atención en los clientes y en las

relaciones que mantenían con ellos, antes que en los propios procesos del negocio, de esto modo podrían generar los productos y servicios efectivos que realmente satisficieran a sus clientes esto en resumen marcó el nacimiento del concepto de CRM y motivo el desarrollo de mucha tecnología y estrategias alrededor de esta idea, el mismo que ha tenido un importante despegue desde mediados de los años 90 hasta la fecha. La tendencia actual en este tipo de sistema está marcada por la influencia de Internet y la integración con todos los procesos empresariales. Es mucha la expectativa generada alrededor de CRM y todo lo que involucra, sin embargo aún es muy pronto como para predecir todo lo que el CRM pueda producir en un futuro cercano, aunque las tendencias se inclinan hacia el nacimiento de sistemas que se orientarán hacia la gestión y soporte de todas las posibles “Relaciones” que una empresa pueda tener, esto es con clientes CRM, con visitantes VRM, con proveedores PRM, con otros negocios BRM, con los empleados ERM, etc.; estos sistemas se conocen simplemente como RM (Relationship Management), se espera que sistemas con estas características, capaces de englobar por completo el funcionamiento de una empresa y sus distintas formas de relacionamiento con su entorno, empiecen a ver la luz desde la segunda década del presente siglo.

1.4 ASPECTOS DE LA TECNOLOGÍA CRM 1.4.1 TIPOS DE TECNOLOGÍA CRM Básicamente, la tecnología inherente a la implantación de una estrategia CRM se centra en tres aspectos: ¨

Interacción con el cliente (CRM Operacional)

¨

Conocimiento del cliente (CRM Analítico)

¨

Difusión del conocimiento en la compañía (CRM Colaborativo)

Los aspectos, antes mencionados denotan los principales campos de acción de las soluciones CRM, las mismas que tratan de abarcar y aprovechar estos aspectos, en la mejor manera posible. Lo ideal es que una empresa trate de utilizar, en su conjunto, los 3 tipos de tecnologías CRM que existen, pero es posible que se presenten casos, en donde no sea posible hacerlo ó en donde ciertos aspectos tecnológicos simplemente no resultan aplicables, en estos casos es preferible limitar el alcance tecnológico y reforzar en la iniciativa CRM la parte administrativa y la colaboración organizacional para solventar dichas limitaciones.

Figura 1.9: Tipos de Tecnología CRM Como lo señala la figura 1.9, la arquitectura tecnológica, involucra un gran intercambio de información entre cada uno de los componentes involucrados en la tecnología de CRM. El “CRM Operacional” se constituye en el “rostro” que la compañía muestra a sus clientes, generalmente requiere de la automatización de la fuerza de ventas, la automatización del mercadeo empresarial, y de sitios “front-office” que cercan todo el entorno empresarial de forma simultánea. El segmento del “CRM Analítico” incluye data marts o depósitos de datos tales como almacenes de clientes que son usados por aplicaciones para aplicar algoritmos para seccionar los datos y presentar estos en forma usual para los usuarios. Finalmente tenemos, el segmento del “CRM Colaborativo”, el mismo que funciona a manera de arteria, buscando simplificar los canales de comunicaciones para que la información del cliente fluya adecuadamente a través de todos los estamentos de la institución. 1.4.1.1 CRM Operacional Este segmento de un CRM debe centrar su atención en todos los posibles puntos de contactos con el cliente. Las funciones típicas que los negocios buscan automatizar y que les permiten obtener datos valiosos y contactos con sus clientes son las siguientes: servicio automático a los clientes, órdenes de factura / anuncio, o automatización y dirección de ventas y mercadeo, etc; constituyen un espectro muy amplio de un portafolio de servicios moderno y actual. Este es tal vez el uso primario, que actualmente, las empresas buscan para el CRM. Una faceta importante del CRM Operacional es la posibilidad de su integración con las funciones de los recursos financieros y humanos de las aplicaciones de la planeación de recursos de la empresa (ERP) como lo hacen las soluciones de PeopleSoft, Oracle y SAP.

Cuando se emprende una estrategia CRM, el primer objetivo es crear un conjunto de productos y servicios que deben ser apropiados y relevantes para cada cliente individual y a la vez puedan ser ejecutados consistentemente en todos los puntos de contacto que utiliza el cliente para interactuar con la compañía, esto constituye la esencia del componente operacional de un CRM. La figura 1.10 muestra los puntos de contacto (canales), utilizados por las estrategias para CRM. Estos canales son tradicionales y no tradicionales, y pueden usarse por separado o en conjunto indistintamente, sin embargo, independientemente de cómo se empleen, el impacto del CRM debe producirse por igual en cada uno de ellos.

Figura 1.10: Canales o Puntos de Contacto para CRM Entre los canales tradicionales se puede mencionar: Call Centers, Agencias, Teléfono, Publicidad Tradicional (Televisión, Radio, Vallas publicitarios, Anuncios en los medios escritos). Del lado de los canales no tradicionales, se encuentra presente una gran influencia de Internet y de dispositivos de comunicaciones sin hilos y están generando una gran demanda de parte de los consumidores finales. Estos canales y dispositivos pueden ser computadores personales accesados vía Internet, beepers, e-mails, fax, teléfonos celulares, etc. Cuando se aplica la estrategia de CRM al manejo de puntos de contacto con el cliente surge el concepto de “Personalización Dinámica”. [24] 1.4.1.1.1 Personalización Dinámica Es la capacidad de customizar1 (personalizar) la presentación y el contenido de los productos y servicios ofrecidos por la organización a un segmento ó persona individual basado en sus preferencias e intereses. Esto se aplica a los diferentes programas ó dispositivos (canales) que interactúan con el cliente, por ejemplo: Internet. Incluso se aplica en los canales tradicionales donde el cliente no interactúa con el dispositivo sino que se encuentra físicamente con un funcionario de la organización como podría suceder en un centro de reclamos. Las aplicaciones destinadas a lograr este tipo de personalización de servicio, pueden ser orientadas a un determinado canal como Internet o pueden ser diseñadas de modo que su orientación abarque todos los canales de contacto con los clientes. La personalización es un tema muy importante, en particular cuando el cliente utiliza canales electrónicos para acceder a los recursos de la institución, donde no hay un contacto personal y el reto que se enfrenta es cómo

ofrecerle una interacción especial, para capturar su atención, garantizar su satisfacción y finalmente lograr construir una relación persistente. La tendencia en Personalización va hacia la “Toma de Decisiones en Tiempo Real”. Se trata de utilizar programas que puedan crear ofertas personalizadas de productos, a nivel individual, y en tiempo real, es decir programas que puedan tomar la decisión sobre qué producto ofrecer al cliente en tiempos menores a un segundo y que presenten estos resultados en los puntos de contacto. Estas aplicaciones harán uso en gran medida del CRM Analítico y se basarán en la exploración y explotación eficiente de bodegas de datos, mineo de datos, y en el empleo de programas especializados de toma de decisiones. “Cuando el cliente establece un contacto con la institución y solicita un producto o servicio, ya sea por propio interés ó por una sugerencia realizada por la institución, inmediatamente se inicia un proceso para atender y servir su requerimiento. Si bien resulta muy importante atender eficiente y personalizadamente este requerimiento, es en la ejecución del mismo y en la capacidad de darle seguimiento y de informar al cliente, donde las empresas deben buscar diferenciarse definitivamente de su competencia. Esto introduce el concepto de: Automatización del Flujo de Trabajo”. [24] 1.4.1.1.2 Automatización del Flujo de Trabajo “Los procesos son un conjunto de actividades que generan valor para el cliente. Es muy importante que si un cliente realiza un requerimiento a una agencia de la organización, pueda ver en Internet por ejemplo, cuál es el estado del mismo en un momento dado. Lo ideal es que, en cualquier momento, el cliente pueda llamar al Call Center, revisar en el sitio web de la compañía ó acercarse hasta cualesquiera de las agencias y recibir información sobre la situación actual de su solicitud. Así mismo el cliente debe tener la posibilidad de ser notificado por múltiples medios de la ocurrencia de uno o varios eventos que puedan suscitarse durante el proceso, como por ejemplo la aprobación final del mismo, la fecha de un pago ó cuando la organización requiera de documentación adicional para continuar con el trámite. Y por supuesto se debe poder capturar requerimientos en cualquier canal y completar los mismos y notificar al cliente utilizando cualquier medio de entrega” [24]. 1.4.1.2 CRM Analítico EL CRM Analítico puede definirse como una suite completa de aplicaciones analíticas que permiten conocer más sobre nuestros clientes, sus necesidades, y como servirlos mejor sin sacrificar nuestra rentabilidad. El CRM Analítico debe ofrecer una visión integral sobre el cliente, la misma que sirve de base a los métodos analíticos consistentes que permiten medir, predecir y optimizar las relaciones con los clientes. El objetivo principal del CRM Analítico se puede separar en 2 partes: ¨

Aplicar la información eficientemente para mejorar los procesos de planeamiento y los operacionales y así

incentivar la retención y adquisición de clientes. ¨

Mejorar el entendimiento de las necesidades del cliente durante la interacción diaria a través de los

diferentes puntos de contacto. El CRM Analítico se basa en la captura, depósito, procesamiento, interpretación, y reporte de datos de clientes a los usuarios. Algunas compañías proveedoras de soluciones de CRM, tienen desarrolladas aplicaciones que pueden capturar estos datos de clientes desde múltiples fuentes, los mismos que son almacenados en depósitos de datos de clientes (generalmente data marts o datawarehouse empresariales), y luego usan cientos de algoritmos para analizar e interpretar los datos necesitados. El valor de estas aplicaciones no reside sólo en los algoritmos y depósitos de datos, sino que realmente se centra en la habilidad para personalizar individualmente la respuesta de los datos usados.

El CRM Analítico nos debe permitir: [24] ¨

¿Conocer cuán rentable es nuestro cliente en este momento?

¨

¿Conocer cuán rentable puede ser en el futuro?

¨

¿Cómo segmentar a nuestros clientes?

¨

En base a las transacciones que realicen los clientes debemos:

·

Identificar dónde las realiza, con qué frecuencia, que tipo de transacciones

·

Detectar patrones de uso para proveer un servicio más eficiente y definir mejores estrategias de servicio

El CRM Analítico hace uso de un repositorio de datos, el mismo que se alimenta de información general sobre los clientes y las transacciones que realizan. El CRM Operacional colabora con el CRM Analítico en la captura de información adicional que se requiere, en especial en cuanto a conocer mejor al cliente. Igualmente se utilizan herramientas de mineo de datos que permiten identificar patrones ocultos en la relación entre los clientes y los productos y /o servicios que adquieren a la organización.

1.4.1.3 CRM Colaborativo Podría definirse como “el centro de comunicación”, la red de comunicación que provee el sendero neural al cliente y los dependientes de la compañía. Puede significar un portal, aplicaciones de dirección de relaciones asociadas (PRM), o un centro de interacción de clientes (CIC). Su meta es simplificar los canales de comunicación tales como la web o el correo electrónico, aplicaciones de voz, el centro de llamadas, etc buscando definir estrategias que se difundan y practiquen dentro del entorno de la empresa. En otras palabras, esto es alguna función CRM que provee un punto de interacción entre el cliente y el canal en si mismo.

1.4.2 ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS CRM Adicionalmente a los Tipos de Tecnología CRM que fueron analizados, existen los componentes que hacen esto posible. ¿En qué se diferencian? Para entenderlo, se debe visualizar al CRM Operacional, Analítico, y Colaborativo como modelos de autos, de manera que “los componentes de CRM” se verán como las cosas que se encuentran colocadas bajo la carrocería, como pueden ser el motor, el sistema de frenos y engranajes, etc. La unión de los componentes conforma la Arquitectura de los Sistemas CRM Entre los componentes deben constar: ¨

Un motor de base de datos eficiente que pueda manejar y procesar grandes volúmenes de información. La

base de datos del CRM debe centralizar la información de los clientes y proporcionar una visión única del cliente para cada uno de los departamentos de la empresa. ¨

Un conjunto de herramientas y procesos que permitan explotar adecuadamente éstos datos así como su

distribución e integración con todos los procesos del negocio ¨

Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y analizar la información que necesita el usuario

del CRM.

Figura 1.11: Arquitectura de las soluciones CRM La figura 1.11, muestra los principales componentes de la arquitectura de una solución CRM: ¨

CRM Engine: contiene el depósito de datos de los clientes.

¨

Back Office: conjunto de herramientas para análisis y extracción de datos.

¨

Aplicaciones de Integración empresarial (EIAs): proveen la interface entre el Back Office y el Front

Office a más de posibilitar la comunicación con sistemas externos. ¨

Front Office: Componente que provee la interface hacia los clientes y usuarios del sistema.

1.4.2.1 CRM Engine Puede ser definido como el depósito central de los datos de clientes (en inglés Customer Data Warehouse CDW), donde toda la información de los clientes es capturada y almacenada. El propósito final de este componente es el de proporcionar un único punto para individualizar la información de los clientes de manera que se unifique la perspectiva del cliente para todos los departamentos de la compañía que necesiten acceder a los datos de un cliente o segmento de clientes de una manera consistente y lógica. Entre la información que se almacena, puede incluirse datos básicos tales como nombres, direcciones, números telefónicos, y fecha de cumpleaños ó puede tratarse con información más sofisticada tales como el número de tiempo que el cliente “Juan Gutiérrez” estuvo conectado al sitio web de la compañía y qué páginas visitó, las acciones que hizo en las páginas a las que pudo acceder, incluyendo el equivalente de tiempo que le tomó arribar a la información que estaba buscando. Además se puede incluir el soporte helpdesk y adquirir la historia completa de las compras realizadas por “Juan Gutiérrez”. 1.4.2.2 Soluciones Front – Office

Se denomina así a la unificación de las aplicaciones que corren encima de los depósitos de datos de los clientes. Pueden ser la fuerza automática de ventas, el mercadeo automático, además de el servicio, soporte y aplicación de interacción de los clientes. La ventaja que tienen estas aplicaciones es que pueden analizar, y reportar de manera casi instantánea todo cuanto sucede en la interacción con el cliente, y el hecho de que proporcionan un fácil acceso a la información que generan se convierte en el “valor agregado” de las mismas. En ambientes tipo “cliente / servidor“, estos sistemas proveen a los empleados la información que necesitan para hacer una elección en base a un cliente determinado –en todo caso esto puede convertirse en una oportunidad de ventas cerrando o disolviendo una queja del cliente. La mayor aplicación específica, para este tipo de soluciones, provee un elemento de autoservicio para los clientes. Por ejemplo, cuando una persona ingresa a amazon.com con su número de identificación personal y contraseña, obtiene recomendaciones específicas que están basadas en algoritmos analíticos complejos que son capaces de interpretar sus preferencias, por lo que hacen que los clientes se sientan especiales y generalmente terminan adquiriendo algo de la lista de sugerencias, por lo cual este es sin duda un componente esencial para complementar un sistema CRM. 1.4.2.3 Aplicaciones de integración empresarial (EAIs) para CRM Esta es el componente de aplicaciones CRM que se ubican entre el “back office” y “front office”, adicionalmente permiten comunicaciones “CRM –to- CRM”. Una aplicación EAIs debe proveer el servicio de mensajería y mapeo de datos que permitan disparar comunicaciones hacia otros sistemas considerando el menor formateo posible de los datos que se intercambian. La potencialidad futura de estas aplicaciones es promisoria y algunas compañías como “Scribe System” están empezando a desarrollarlas a precios razonables, lo que a futuro permitirá la existencia de conectadores muy efectivos para la interacción multisistema como por ejemplo enlazar soluciones Siebel a SAP o a Oracle, con lo cual las posibilidades de adaptación y configuración se multiplicarían notoriamente. 1.4.2.4 CRM en el Back Office Las herramientas analíticas son las aplicaciones de back-office para CRM. Sencillamente son “back office” porque operan detrás de la escena y son utilidades completamente transparentes al cliente y el usuario. Sin embargo, son usadas para la personalización de la aplicación. Pueden emplearse para producir información basada en análisis de demografía, geografía, o para el análisis financiero del negocio. Generalmente están compuestas por un conjunto de herramientas OLAP y procesos basados en rutinas y algoritmos inteligentes que pueden automatizar un número importante de acciones por lo cual se constituyen en un elemento muy importante para el apoyo a la toma de decisiones.

1.5 DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL MERCADO Sin duda alguna, el CRM, se ha convertido en una de las herramientas tecnológicas que más importancia ha cobrado en los últimos tiempos, ya que las empresas están empeñadas en que la frase “El cliente es lo primero” se convierta en uno los paradigmas más fuertes y sustentados del entorno empresarial; éste convencimiento por parte de las empresas ha motivado el surgimiento de muchos sistemas que pretenden cumplir con este objetivo, tanto es así que la consultora internacional Gartner Group tiene registradas más de 500 empresas que ofrecen software para CRM, todas ellas enfocadas a satisfacer ciertas necesidades o conjuntos de requerimientos específicos relativos al servicio al cliente. Entre las soluciones CRM más destacadas se puede mencionar a QAD, Atento, PeopleSoft, SAP, Epicor , Oracle y Nortel Networks, entre otras.

Las siguientes secciones tienen por objetivo presentar una breve descripción de lo que ofrecen las principales empresas proveedoras de sistemas CRM en sus soluciones para éste tipo de demanda, no se establece ningún criterio de comparación entre las mismas, el objeto de colocarlas en éste documento es de carácter informativo. La información que se presentará a continuación está basada en el artículo “Soluciones CRM” publicado en la revista PC–Magazine [37] en Julio del 2001.

1.5.1 EL CRM DE QAD Para esta empresa un CRM es una estrategia de negocios encaminada a incrementar el nivel de servicio a clientes a través de un conocimiento profundo de los mismos y es importante además que el CRM vaya ligado a la estrategia de negocios de la empresa ya que es una herramienta orientada hacia obtener información de ventas y tendencias y a la definición de las estrategias de mercado y por otro lado también es importante que la solución CRM se encuentre ligada a toda la infraestructura de tecnológica con la que cuenta la empresa. Las soluciones CRM de QAD se encuentran estrechamente ligadas a su sistema ERP MFG / PRO lo que garantiza la integración de la información en todo el proceso de las misma. Estas soluciones brindan su apoyo en las siguientes áreas: ¨

Ventas: Permite información que sirve de base para conocer mejor al cliente, por ejemplo cuan rentable es,

los productos que suele comprar y cuáles no compra. Adicionalmente, tiene un componente inteligente que permite detectar oportunidades de ventas y tener conocimientos de prospectos y de clientes, permitiendo realizar mejores segmentaciones de mercado y por ende un mejor posicionamiento de la empresa a lo largo del ciclo de ventas. ¨

Configuradores de producto: Si la empresa lo requiere existe un módulo que permite a los vendedores

garantizar una correcta cotización y un tiempo de entrega adecuados a sus prospectos. ¨

Mercadotecnia: Otorga información de los clientes de la empresa, la cual es valiosa para generar

campañas de mercadotecnia, como por ejemplo telemarketing o correo directo, convirtiéndose en un inteligente generador de oportunidades. ¨

Área de servicio al cliente: Componente que se integra perfectamente con los servicios de post – venta ,

conocidos también como “Centros de Atención al cliente”, y permite agilitar todos los procesos, minimizando las posibilidades de descontentos de los clientes por llamadas o pedidos mal atendidos o atendidos a destiempo.

1.5.2 PEOPLESOFT CRM PeopleSoft es una empresa que se caracteriza por proveer soluciones de aplicaciones e-Business para la optimización de la relación con el cliente (CRM), optimización de recursos humanos, finanzas y la cadena de suministros, además de una amplia gama de soluciones para la industria. PeopleSoft CRM es una solución completa e integrada para CRM, optimización empresarial, inteligencia empresarial y comercio electrónico. La incursión de PeopleSoft en el mercado CRM empieza desde finales de 1999 y culmina a mediados del 2000 con la adquisición de “Vantive” empresa proveedora de soluciones CRM. PeopleSoft CRM está basado en Internet para las empresas que tienen el objetivo de aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes, y generar mayores ingresos y al mismo tiempo una mayor retención de los mismos. Aprovecha Internet para aumentar la efectividad de las ventas, la mercadotecnia, el centro telefónico, el servicio de campo, la ayuda de escritorio y la atención vía Internet.

Esta solución permite el uso de portales personalizados y basados en roles, con escalabilidad y desempeño para clientes y empleados. A través de un navegador estándar y teniendo acceso a Internet, los usuarios internos (empleados) o externos (empleados o clientes) pueden acceder, manejar y administrar información empresarial crítica a cualquier hora y en cualquier lugar. Los módulos que integran la solución CRM de PeopleSoft son los siguientes: ¨

Vantive eSales: Ofrece a los representantes y gerentes de ventas, así como a los diversos canales y/o

socios de negocio, herramientas para la administración y manejo de las ventas, esto mediante el empleo de un navegador Web que se conecta en forma directa al módulo Vantive Sales. ¨

Vantive eService: Permite a los usuarios – sean empleados o clientes – acceder a PeopleSoft CRM desde

cualquier lugar a través del Internet para resolver problemas, obtener información de productos, presentar casos y revisar el estado de los mismos. ¨

Vantive eFieldService: Permite a los técnicos de servicio de campo recibir y revisar sus tareas y

asignaciones, verificar los contratos de nivel de servicio y actualizar las órdenes de servicio desde cualquier lugar donde tengan acceso a Internet. ¨

Vantive eHelpDesk: Permite a los empleados a través de Internet revisar el estado de los problemas y la

información sobre activos, realizar búsquedas de información sobre productos y llevar a cabo consultas bajo parámetros existentes para resolver problemas.

1.5.3 SOLUCIÓN CRM DE SAP CORPORATION SAP ofrece una solución a la cual ha denominado “mySAP Customer Relationship Management” (mySAP CRM) y de acuerdo con ellos, ésta solución elimina las barreras existentes entre las compañías y sus clientes a lo largo de todas las fases de la relación, desde la contratación del cliente y la negociación de transacciones a través del cumplimiento de órdenes y aseguramiento de la satisfacción del cliente. MySAP CRM permite a las compañías establecer centros de interacción con el cliente, ofrecer funciones interactivas de autoservicio en la red (Internet), servicios administrativos, rango completo de los procesos de demanda, rastreo de información y solicitudes del cliente, así como una amplia variedad de aplicaciones y servicios hospedados a las empresas que buscan escenarios de colaboración para dar un valor agregado a sus clientes.

1.5.4 EL CRM DE ATENTO La empresa española “Atento” provee soluciones de subcontratación según las necesidades de los clientes en las áreas de Atención a Clientes a través de todos sus canales de contacto (telefónico, Internet, correo electrónico, fax, contacto directo y más) Instalar la solución completa CRM de Atento toma entre 2 a 12 semanas, lógicamente esto depende de qué módulos se van a instalar y al igual que otras soluciones CRM, los módulos se instalan de acuerdo a las necesidades de la empresa, y por ende el retorno de la inversión realizada también depende de la empresa y la implementación realizada. Los módulos que integran la solución CRM de Atento son los siguientes: ¨ ·

Investigación de Mercado: Que permite entre otras cosas: Diseño de Guiones

·

Estudios de satisfacción

·

Análisis de mercados

·

Estudios de opinión

·

Orientación de publicidad

¨

Ventas y Promoción

·

Diseño de Guiones

·

Concertación de visitas

·

Televentas

·

Marketing promocional

·

Apoyo logístico

¨

Servicio al Cliente / Atención de Reclamos: A través de éste componente se pueden atender:

·

Atención de consultas

·

Entrega de información

·

Atención / Seguimiento de reclamos

·

Help Desk

·

Soporte Postventa

·

Mesa Central

¨

Internet Contact Center: Componente que integra la aplicación con el mundo del Web

·

Apoyo e-commerce

·

Help Desk

·

Asistencia a navegantes ( Chat / Voice IP)

·

Respuesta a correos electrónicos

¨

Facturación y Cobranza: Módulo que permite realizar:

·

Análisis de cartera

·

Telecobranza

·

Facturación Inteligente

¨

FulFillment: Permite efectuar los procesos de:

·

Trámite de pedidos

·

Tracking

·

Almacenamiento

·

Logística / Distribución

¨

Fidelización: Módulo que basado en el análisis del comportamiento de los clientes, permite entre otras

cosas: ·

Diseño y administración de programas de lealtad

·

Análisis de resultados

·

Tracking de Comportamiento de clientes

¨

Data Base Marketing / Data Mining: Módulo encargado de administrar toda la información de las bases

de datos de la aplicación ·

Creación de bases de datos (Data Entry)

·

Administración de bases de datos

·

Actualización de bases de datos

·

Análisis y Depuración de bases de datos

·

Segmentación de listas para campañas

1.5.5 CRM DE NORTEL NETWORKS Esta empresa ofrece una solución integrada que cuenta con la capacidad de automatizar el proceso de captura, configuración y procesamiento de pedidos de servicio complejo. La solución CRM de Nortel Networks permite desplegar, soportar y analizar rápidamente Redes Privadas Virtuales (VPN), ópticas y de Internet Inalámbrica de próxima generación, así como otros servicios avanzados de red y permite a los proveedores de servicio correlacionar la métrica de red y las estadísticas CRM con el servicio de un cliente, proporcionando una sola vista de definiciones, compromisos y disponibilidad de servicios. También permite administrar todo el proceso de convenios de nivel de servicio (SLA) – desde la definición de nivel de servicio, negociación, evaluación y análisis, hasta los reportes al cliente. Los beneficios del conjunto CRM incluyen menores costos de operación mediante automatización de pedidos y disminución en caída de pedidos, mejor generación de ingresos y retención de clientes rentables, con servicios diferenciados vía herramientas de Análisis Lógico de Servicio, mayor lealtad de clientes mediante monitorización y evaluación de servicio de atención al cliente, para asegurar la entrega de servicios comprometidos y la resolución de problemas, así como menores costos de integración y tiempo más corto hasta la entrega de servicio, por medio de la integración de funciones de ventas administración y producción.

1.5.6 SOLUCIÓN CRM DE EPICOR La empresa “Epicor Software Corporation” cuenta con una solución CRM denominada Clientele 7.0 la misma que permite a las empresas del mercado medio recolectar, efectuar seguimiento y compartir la información asociada a los clientes, además de administrar las actividades de marketing, ventas y servicio al cliente. Ello con la finalidad de incrementar la satisfacción del cliente, y al mismo tiempo, reducir los costos de ventas. Entre las aplicaciones más importantes con las que cuenta Clientele 7.0 se destacan las siguientes: ¨

Ventas y Marketing: Ayuda a localizar objetivos, capturar contactos altamente calificados y medir la

eficacia de las campañas de marketing en ventas. ¨

Asistencia al cliente: El conjunto de aplicaciones de asistencia al cliente ofrece una solución de servicio y

soporte al cliente que le ayuda a registrar, resolver y responder rápidamente a problemas y consultas del cliente. ¨

Conductor: Proporciona un modo de administrar toda la actividad de Clientele 7.0 de manera inmediata,

eficaz y precisa ¨

Mesa de Ayuda: Permite efectuar un servicio de “Mesa de Ayuda” (Help Desk) oportuno y experto.

¨

Conector: Diseñado para conectar sitios y usuarios remotos con facilidad, lo que resulta en acceso

instantáneo y completamente integrado a los mismos datos que se presentan en el sitio.

1 A lo largo del desarrollo del presente documento se manejarán indistintamente, como sinónimos, los términos: Empresa, Organización, Institución ó Compañía 1 A lo largo del desarrollo del presente documento se emplearán indistintamente, como sinónimos, cualquiera de éstos términos: Administración, Manejo, Gestión, ó Gerencia 2 De acuerdo al diccionario: “Aquello que existe, es o puede existir”

1 “Obtener lealtad, confianza, generar compromiso” 1 “Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer necesidades y proporcionar bienestar” 1 Desde el punto de vista del negocio un canal es cualquier medio que permita establecer algún tipo de comunicación o contacto con los clientes. 1 Desde el punto de vista del negocio, implica proveer a cada instancia de la organización de información actualizada y adecuada de los clientes, partiendo de un conjunto depurado y centralizado de los datos de los clientes. 1 Estrategia de mercadeo que busca identificar una porción de mercado, en el cual sea posible enfocar y aplicar una estrategia de ventas 2 Marketing personalizado o aplicado específicamente hacia un cliente o segmento de clientes en particular 1 Término derivado del inglés (americanismo) que denota la acción de personalizar o hacer único algo

CAPÍTULO 2 E–BUSINESS Y LOS NEGOCIOS EN LÍNEA

2.1 INTRODUCCIÓN En Internet, al igual que en el mercado internacional, se vende todo lo que una persona podría imaginar o desear, tanto es así que un artículo publicado en Mayo del 2000, en el sitio web de la consultora internacionalForrester Research, reseña lo siguiente: “Internet podría compararse con aquellas ciudades y puertos comerciales de las historias del pasado, como Bagdad o Fenicia y modernamente con ciudades como New York o Panamá, de economía libre y abierta, donde encontramos desde grandes y vistosos centros comerciales, hasta bazares organizados, subastas, pequeñas tiendas, vendedores ambulantes y ofertas individuales. Como muestra, algunos de los productos que se comercializan cotidianamente en la gran red mundial: ¨

Libros, Discos, Software, Ropa, Joyas, Juegos, Computadoras.

¨

Muebles, Casas, Títulos y Propiedades.

¨

Comida Rápida, Bebidas, Carne Gourmet Cruda.

¨

Flores, Perfumes.

¨

Viajes, Paquetes Turísticos, Reservaciones en grandes conciertos y eventos deportivos.

¨

Medicinas, Productos de Salud

¨

Café, Té y Cigarros

¨

Todo lo que se encuentra en los supermercados: Por ejemplo en Brasil, la cadena de Supermercados “Pan de

Azúcar” realiza hasta el 12% de sus ventas anuales por Internet ¨

Autos: Un porcentaje cercano al 2% de la producción de Estados Unidos se vende por Internet”. [55]

Para aprovechar las numerosas oportunidades de negocios y ventas que brinda la red, muchas compañías cuentan ahora, con servicios de correo electrónico y han desarrollado su propio sitio web, y quizás algunas de éstas ya han empezado a tener ventas a través del web, pero esto no necesariamente significa que dichas empresas estén dirigiendo verdaderos negocios electrónicos; de hecho convertirse en un negocio electrónico implica que las empresas deben replantear su nivel de organización (sean grandes o pequeñas) para determinar la forma en que la tecnología pueda marcar la diferencia.

Parecería una propuesta bastante sencilla el hecho de colocar un sitio en Internet y vender productos a través del mismo; pero incluso en medio de ésta aparente sencillez, la implementación de éste tipo de soluciones puede resultar un proceso arduo y complejo, ya que intervienen numerosas variantes de tipo tecnológico, legal y cultural que en muchas ocasiones terminan convirtiéndose en verdaderas limitantes para el desarrollo de este tipo de soluciones. “Las cifras del año 2000 indicaron un pésimo año para el e–business, tanto que un porcentaje cercano al 60% de los negocios electrónicos con menos de tres años de presencia en el mercado tuvieron que cerrar sus puertas, por malos resultados, sin embargo y a pesar de los limitantes tanto económicos como tecnológicos, las proyecciones a mediano plazo (dentro de 5 a 7 años) auguran buenos resultados para éste tipo de negocios y aquellas empresas que logren sobreponerse a los inconvenientes y se posicionen efectivamente serán las que dominen este nuevo y floreciente mercado”. [38]

2.2 DEFINICIONES Los siguientes conceptos, definen a algunos de los términos de mayor relevancia en el ámbito del e-business.

2.2.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA

El término empresa puede definirse como una unidad integrada tanto por el capital y el trabajo como factores de la producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios. Las empresas pueden ser públicas, privadas, multinacionales, sociedades anónimas, etc.

2.2.2 DEFINICIÓN DE NEGOCIO

Un Negocio es todo lo que es objeto de una ocupación lucrativa o de interés [66]. El negocio es la razón de ser de una empresa. Por ejemplo en las empresas dedicadas a la producción de autos, su negocio es evidentemente la venta y comercialización, a precios rentables, de sus productos, es decir los autos. Cuando se menciona la expresión “precios rentables”, se trata de ejemplificar que la razón de ser una empresa productora de vehículos, como la Toyota por ejemplo, es la de lograr la mayor difusión posible de su producto estableciendo un margen aceptable de ganancias y utilidades que le permitan ser competitiva, para mantener su posición dentro del segmento de mercado al que pertenecen.

2.2.3 DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO

“Un Modelo de Negocio es el método que una empresa utiliza para ser rentable como una combinación determinada de fuentes de ingreso, y de costos orientados hacia el público objetivo al que quiere servir”. [68] Dentro del Modelo de Negocio deben estar considerados tanto las estrategias de producción de la empresa, las políticas internas de la organización, los estudios de mercado, que deben realizar con cierta frecuencia, más las

campañas de marketing y el uso o no de determinadas tecnologías o tendencias tecnológicas. Es decir que el Modelo de Negocio de una empresa debe estar íntimamente relacionado con la propia estructura organizacional en todos sus niveles de jerarquía.

2.2.4 DEFINICIÓN DE PRODUCTO / SERVICIO

Un producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Según esto, los productos físicos son, en realidad, vehículos1 que proporcionan servicio. Los servicios son administrados por otros vehículos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas.

2.2.5 DEFINICIÓN DE MERCADO

“Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo”. [65] Entre los conceptos relacionados a la definición de mercado se pueden mencionar los siguientes: ¨

Mercado total: Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.

¨

Tamaño del mercado: Es el número de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en

particular. ¨

Mercado potencial: Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés en una

determinada oferta del mercado. ¨

Mercado disponible: Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta de

mercado específica. ¨

Mercado disponible calificado: Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y

cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular. ¨

Mercado meta: Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidió servir. Recuerde que la

empresa debe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organización tiene un conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie limitada de necesidades. Una decisión fundamental es seleccionar el mercado meta.

2.2.6 DEFINICIÓN DE VALOR

El término valor se define como el grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. La diferencia conceptual con el término Precio está en que el Valor marca o determina qué tan importante es o puede llegar a ser un determinado producto o servicio para una persona u organización, mientras que elPrecio simplemente indica la cantidad en unidades monetarias que la persona u organización desembolsa, al proveedor del bien, para poder obtenerlo.

2.2.7 DEFINICIÓN DE VALOR AGREGADO

El valor agregado es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. También se lo puede definir como el conjunto de funcionalidades o facilidades con las que cuenta un producto, las mismas que le permiten cumplir por sobre las expectativas la finalidad para la cual fue creado o diseñado. Este es sin duda uno de los argumentos que más pesa a la hora de comprar un determinado bien o servicio, debido a que los clientes aprecian significativamente todo aquello que se les proporcione como valor y calidad adicionales para el producto que están adquiriendo o que planean adquirir.

2.2.8 DEFINICIÓN DE E – COMMERCE

“El Comercio Electrónico (e – commerce) es, básicamente, el uso de medios electrónicos, para realizar la totalidad de actividades involucradas en la gestión de negocios: ofrecer y demandar productos y/o servicios, buscar socios y tecnologías, hacer las negociaciones con su contraparte, seleccionar el transporte y los seguros que más le convengan, realizar los trámites bancarios, pagar, cobrar, comunicarse con los vendedores de su empresa, recoger los pedidos; es decir todas aquellas operaciones que requiere el comercio”. [4] El Comercio Electrónico, a través de Internet, implica la utilización de esta red como medio para facilitar el intercambio de bienes y servicios. La forma más avanzada es aquella en la que un cliente: visualiza, selecciona y formaliza la adquisición de productos o servicios cuya descripción está disponible en un servidor conectado a Internet. Las empresas pueden colocar el catálogo completo de sus productos o servicios en Internet, y dar acceso abierto a sus potenciales clientes a una enorme vidriera virtual, así como también, renovar estos productos, dialogar con sus clientes y por lo tanto ajustarse a sus necesidades. La utilización de la red Internet como un canal comercial debe obedecer a un planteamiento estratégico y de negocios de la organización. Para algunas empresas será el medio prioritario de desarrollo de su actividad. Para otras será un canal complementario. Es un canal en el que la tecnología tiene un papel importante pero no puede ser ésta la que condicione de forma exclusiva las decisiones a tomar. En la actualidad, existe una gran cantidad de empresas que se dedican a esta actividad, quizás el caso más conocido sea el de “Amazon.com” el cual es un sitio web que inicialmente se diseñó para la venta y distribución de libros a través de la World Wide Web y en donde actualmente un usuario cualquiera puede adquirir artículos de casi cualquier tipo, los mismos que llegan a vuelta de correo, prácticamente a cualquier lugar del mundo, después de la respectiva confirmación de la venta.

2.2.9 DEFINICIÓN DE E-BUSINESS

Se define al E–Business como cualquier actividad empresarial que se efectúa a través de Internet, no sólo de compra y venta, sino también dando servicio a los clientes y/o colaborando con socios comerciales. Desde el punto de vista del negocio, E–Business (Negocio Electrónico) es el proceso que están utilizando las empresas para hacer negocios usando redes (Internet). Ocurre cuando se conectan los sistemas informáticos de

una compañía a sus clientes, empleados, distribuidores o proveedores, y todos se entrelazan a través de la Internet, Intranets o Extranets Las dos definiciones anteriores muestran que resulta difícil dar una definición completamente apropiada para eleBusiness. “Definiciones incompletas, sólo para bienes (producción, promoción, venta y distribución de productos a través de redes de telecomunicaciones), sólo para servicios (intercambio de información a través de transacciones electrónicas) o sólo desde el punto de vista empresarial (uso de las tecnologías de la información para realizar negocios entre compradores, vendedores y socios con el fin de mejorar el servicio al cliente, reducir costos y finalmente, aumentar el valor de los accionistas) nos conducen a dar una definición más integradora y general tal y como la siguiente: e-business es la aplicación de las tecnologías de la información para facilitar la compraventa de productos, servicios e información a través de redes públicas basadas en estándares de comunicaciones. Tiene que existir en uno de los extremos de la relación comercial un programa de ordenador y en el otro extremo o bien otro programa de ordenador, o una persona utilizando un ordenador o una persona con los medios necesarios para acceder a la red”. [67] El paradigma del e-business, comprende la combinación del Internet con los sistemas de información tradicionales de una organización (Web + Tecnología de Información) y permite potenciar los procesos vitales de negocios que constituyen la base y esencia de una empresa. Las aplicaciones basadas en los conceptos de ebusiness se caracterizan por ser interactivas, con alta intensidad de transacciones, y porque permiten un relanzamiento de los negocios hacia nuevos mercados. El E-business utiliza el web tanto como un medio como un elemento de marketing para el comercio. La diferencia fundamental entre el web y cualquier otro medio electrónico (fax, teléfono, etc.) es que va más allá de facilitar la comunicación pues permite la interacción entre los usuarios, compradores y vendedores en un entorno que no es fijo, ni es físico siquiera, sino que es creado por la confluencia de redes estándares, navegadores web, software, contenidos y personas. Por ello, las barreras físicas de tiempo y distancia existentes entre los proveedores y sus clientes se ven reducidas al mínimo. Sin estas barreras, el comprador y el vendedor se enfrentan el uno con el otro directamente a través de una conexión electrónica. No hay que desplazarse a la tienda física, no hay vendedor, no hay que rellenar datos y no hay una cajera a la salida. En lugar de todo eso hay un sitio web. Por tanto, e-Business representa un cambio en la forma de interactuar entre el comprador y el vendedor. Para el comprador, significa que los costes de buscar o cambiar de proveedor son mínimos. Para el vendedor, el riesgo de no atraer la atención del comprador y perderlo es muy elevado. En este nuevo entorno, la mayor parte de la responsabilidad de decidir cómo se hace una operación de compraventa se ha traspasado de los vendedores a los compradores.

2.2.9.1 La arquitectura de las aplicaciones de e-business

Los modelos de e-business deben basarse en las capacidades de proceso de la empresa, que a su vez están integrados en las aplicaciones. Las empresas podrán alcanzar los niveles de rendimiento que exige la economía mundial sólo si se concentran en los procesos de principio a fin y en las aplicaciones de negocios. Es importante un diagrama explícito de las diversas aplicaciones multifuncionales y de cómo se integran para formar la columna vertebral de la empresa. Sin un diagrama así, los directivos no pueden tener una idea clara de qué pasos deben dar y qué posiciones tomar. “La arquitectura de una solución de e-business debe implementarse en toda la empresa tanto vertical como horizontalmente, es decir que implica el relacionamiento de accionistas, empleados, socios, proveedores y

clientes. La solución e-business debe estar íntimamente ligada con las aplicaciones de planeación empresarial (ERP’s por sus siglas en inglés), con las herramientas de administración de las relaciones con clientes (CRM’s) así como con herramientas de gestión del conocimiento, estos aspectos deben implantarse en todos los departamentos empresariales. La arquitectura de un e-business debe ser clara y concisa de tal modo que su interacción e integración con el proceso operacional de la empresa, pueda llevarse a cabo, de principio a fin, sin que esto origine conflictos irresolubles con el modelo de negocios de la compañía”. [4] La figura 2.1 [4] muestra cómo los diversos grupos de aplicaciones se integran para conformar el futuro modelo de la empresa del siglo XXI. Este diagrama es útil porque ayuda a los directivos a identificar oportunidades a corto, mediano y largo plazos, con base en estrategias de negocios predefinidas. Sobre todo, ayuda a los directivos a tener una visión completa de las cosas, para poder establecer prioridades. La figura 2.1 también muestra la premisa en la que se basa el modelo del e-business: las compañías funcionan apoyadas en grupos de aplicaciones interdependientes. Si un grupo de éstas no funciona bien, todo el sistema de entrega de valor al cliente se ve afectado.

Figura 2.1: Arquitectura de las aplicaciones E–Business 2.2.9.2 Características de los negocios electrónicos

Entre las características de los negocios electrónicos, se pueden mencionar las siguientes: ¨

Su aplicación, hoy en día, está al alcance de micros, pequeñas y medianas empresas.

¨

Están íntimamente ligados al plan de negocios de la empresa y son dirigidos desde los niveles más altos de

la organización. ¨

Su implantación requiere cambios en la cultura organizacional, ya que el abandono de viejos paradigmas en

la forma de hacer negocios y la innovación en la búsqueda de oportunidades es asunto de todos los días.

¨

Tienen efectos drásticos en los indicadores de desempeño de los procesos de negocio, principalmente en los

relacionados con el tiempo y costo de ejercicios. ¨

La recuperación de la inversión puede realizarse en periodos más cortos que de otras tecnologías de

información. ¨

Pueden utilizar la infraestructura informática existente.

¨

Son aplicaciones que se mueven dentro y fuera de la organización, mediante la integración horizontal.

¨

Existe una amplia gama de herramientas y proveedores disponibles para su desarrollo e implantación.

¨

Requiere de una alta y constante innovación por parte del personal técnico.

La figura 2.2 [35] muestra un entorno de e-business ideal, con todas las características descritas anteriormente, y en donde se han aplicado todos y cada uno de los elementos de la arquitectura de un e-business descritos

anteriormente en la figura 2.1, además nos da luces acerca de los aspectos que deben ser considerados cuando la empresa emprende una estrategia de este tipo. Entre estos aspectos resaltan: ¨

El soporte para los clientes

¨

Atención electrónica

¨

Las redes de afiliados / sindicalización

¨

La administración de contenidos, documentos y correo electrónico

¨

Las herramientas de personalización

2.2.9.2.1 El e-business y el soporte para los clientes Cuando un potencial comprador visita por primera vez un sitio web, es bastante probable que algo del aspecto del mismo lo confunda y no sepa como proceder a la hora de registrarse o realizar una compra. Para estos casos muchos sitios implementan el soporte vía correo electrónico o publican una sección de “preguntas más frecuentes”, sin embargo para la mayor parte de los visitantes a los sitios web’s, éste tipo de soporte les resulta más que antinatural y buscan o exigen una ayuda un poco más personal, y debido a que un buen porcentaje de sitios no dispone de este tipo de soporte terminan perdiendo a ese cliente. Por esto las compañías están buscando alternativas y mejorando sus sitios con algunas características de soporte que permiten comunicaciones en tiempo real con los clientes. Las herramientas disponibles abarcan tecnologías como: chat de texto, envío de páginas, voz sobre IP (VoIP, Voice Over IP), la visualización compartida, devolución automática de llamadas, entre otras varias. La tendencia es utilizar varias de estas tecnologías en forma combinada para aprovechar al máximo sus características más notables.

2.2.9.2.2 El e-business y la atención electrónica Gracias a la tecnología actual, inaugurar una tienda en línea resulta relativamente sencillo, sin embargo el reto de crear una tienda que pueda resultar exitosa es una historia totalmente diferente. Está demostrado que ofrecer productos que llamen la atención en un sitio visualmente atractivo no garantiza para nada el éxito de un negocio electrónico. Crear una tienda electrónica, sin duda, abarca mucho más que el hecho de agregar un carrito de compras al sitio y publicar el catálogo de los productos que se ofrecen. Los clientes dan por hecho que todos los servicios que reciben en las tiendas tradicionales deben reproducirse en la tienda en línea. En este contexto, los negocios en línea deben preocuparse de aspectos como: ¨

Envío de productos

¨

Facturación / dinero electrónico

¨

Servicio de garantía y atención de devoluciones

2.2.9.2.2.1 Envío de productos Para un negocio en línea, el hecho de lograr que un cliente realice el pedido de los productos que desea adquirir es apenas el inicio. Luego de tener el pedido, la compañía necesita suplirlo con una entrega. La forma en la que la compañía maneje este proceso será un factor determinante para su éxito o fracaso futuro, no se debe olvidar que el producto siempre debe llegar a tiempo. Esto es algo que beneficiará a la compañía y le otorgará prestigio, reconocimiento y reputación. Un ejemplo notable es Amazon.com quienes pueden surtir productos casi a cualquier lugar del mundo, con tiempos de entrega bastante óptimos.

2.2.9.2.2.2 Facturación / Dinero electrónico El manejo de la facturación resulta un aspecto complicado en cualquier tipo de negocio. Cualquier tipo de procesamiento que involucre una tarjeta de crédito requiere de un sistema de comunicación con el emisor de la

tarjeta para validar los datos y procesar efectivamente los pagos. Actualmente existen muchas herramientas que realizan este tipo de requerimientos, algunas de las cuales son gratuitas y pueden adaptarse fácilmente a casi cualquier sitio web. La tendencia actual, en este aspecto, es la presentación y el pago electrónico de facturas (EBPP, Electronic Bill Presentment and Payment). Los sistemas basados en EBPP brindan a los sitios la capacidad de aceptar transacciones, con tarjetas de crédito, seguras y permiten la presentación y cobro de facturas a través de Internet.

2.2.9.2.2.3 Servicio de garantía y atención de devoluciones En los negocios tradicionales, la compra de determinados artículos incluye la opción de ampliar la garantía. Esto es sencillo de manejar en este tipo de negocios, pero se complica cuando el esquema quiere implantarse desde el web. La solución más simple se da en el momento mismo de la adquisición, algunos sistemas incluyen esto directamente en el carrito de compras del sitio, de manera que en el instante de la compra el cliente puede decidir entre inscribirse o no en un servicio de garantía extendida para el producto que acaba de adquirir. Además es necesario tener presente que aunque la empresa no lo desee, siempre va a necesitar definir una estrategia para manejar las devoluciones de productos. A medida que aumenta el volumen de ventas es bastante probable que aumenten las posibilidades de que se produzcan devoluciones de artículos por parte de los clientes. Por esta razón es importante la presencia de locales afiliados o distribuidores regionales que cuenten con las facilidades necesarias para atender eficientemente estas eventualidades.

2.2.9.2.3 El e-business y las redes de afiliados / sindicalización Es bastante frecuente que los sitios de negocios en línea no reciban el flujo de visitas y compras adecuado para sobrevivir y subsistir en el web. Esta problemática se centra en dos aspectos. Los negocios en el webnecesitan que sus sitios sean atractivos, pero la mayor parte de ellos no cuenta con los recursos necesarios para lograr producir suficiente contenido actualizado que pueda atraer a los visitantes. A la vez, un gran número de comerciantes y productores de contenido en el web necesitan formas de dar a conocer su mercancía y contenido, para atraer a más clientes potenciales. En ambos casos la existencia de los visitantes es un factor esencial ya que sin ellos estos sitios pasarían a la historia sin haber dejado el menor rastro. La mejor manera de enfrentar los retos descritos en el párrafo anterior está en la conformación de relaciones simbióticas a través de la sindicalización y las redes de afiliados. Mientras la sindicalización conecta sitios que necesitan contenido, con los proveedores de éste, las redes de afiliados conectan a los sitios que necesitan ingresos adicionales, con negocios que desean mejorar sus ventas o incrementar el volumen de su tráfico en línea. Por esto es bastante común encontrar enlaces hacia sitios como Amazon.com desde los web’s de otras compañías, estos son ejemplos notables de afiliación.

2.2.9.2.4 El e-business y la administración de contenido, documentos y correo electrónico La información “oculta” en documentos de textos, hojas de cálculo, páginas web e incluso en el correo electrónico, recibe el nombre de activos suaves del conocimiento. Su importancia radica en la variedad y riqueza de contenido informativo y de soluciones que pueda generar para la empresa. Actualmente existe una gran variedad de soluciones destinadas a administrar y aprovechar la información almacenada en esos tipos de archivos. Los más establecidos son los denominados sistemas para la administración de documentos, los mismos que han tenido un éxito muy importante en la industria farmacéutica y de seguros, donde se requiere de procesos para la creación masiva de documentos. Los sistemas de administración de documentos constan de dos o tres etapas, entre las que se encuentran la conservación de la integridad de los documentos y la clasificación de los mismos, de este modo se simplifican las tareas de búsqueda que realizan los usuarios. Por lo general, la primera etapa consiste en la implementación de

un servidor de archivos que contenga tanto a los documentos como su información de clasificación. La segunda etapa consiste en el software cliente para tener acceso al sistema. La tercera etapa se relaciona con la lógica de negocios que está detrás de la forma en que los documentos se crean y se envían a las personas adecuadas para su edición y posterior aprobación. El mundo cambiante del web, abrió las puertas para el desarrollo de las llamadas herramientas para edición y administración de contenidos. Estas herramientas incluyen programas de procesamiento de texto y herramientas de autoría para Web y se caracterizan porque no piden a los usuarios que programen o sepan algo del lenguaje HTML. Otro importante y gran almacén de datos, información y conocimientos es el correo electrónico. Cuando se considera el extenso volumen de correo que fluye diariamente, a través de una organización, se puede tener una idea de la riqueza de información que puede contener.

2.2.9.2.5 El e-business y la personalización El público de un sitio web es potencialmente vasto y diverso, y es bastante probable que los negocios en línea no tengan éxito si ofrecen la misma clase de experiencia a todos sus usuarios. En este contexto Jeff Bezos de Amazon.com expresó: “si su sitio atrae a un millón de visitantes, deberá ofrecer un millón de periódicos locales y un millón de tiendas de la esquina”. Un obstáculo de este tipo requiere de un mecanismo de personalización y, quizá, de una herramienta de análisis electrónico. Las herramientas de análisis electrónico ayudan a entender quién visita el sitio y de qué manera lo utiliza, además pueden transmitir esta información a un mecanismo de personalización, que personalice el sitio al instante, de modo que ofrezca el aspecto, contenido y productos acordes a los gustos particulares de cada visitante.

2.2.9.2.5.1 El análisis electrónico Los mecanismos de análisis electrónico proporcionan información que ayudan a actualizar y mejorar el sitio web de una compañía. Estos mecanismos recopilan información específica acerca de las personas que visitan el sitio de una empresa, pues observan a que páginas entran y qué artículos compran, después analizan los datos y generan informes que explican la efectividad del sitio, o sus carencias.

2.2.9.2.5.2 Personalización basada en reglas Una forma de utilizar la información que proporciona una herramienta analítica es instalar un mecanismo de personalización basado en reglas. Los mecanismos basados en reglas personalizan el contenido de una página sin determinar los hábitos o intereses personales de un usuario, sino consultando una serie de reglas que definen los diseñadores del sitio. Por ejemplo, una regla podría ser que el sitio muestre el producto B, a cualquier cliente que compre el producto A, pues están relacionados de alguna manera; sin embargo estos mecanismos tiene dos desventajas. En primer lugar requieren de mantenimiento constante, las reglas deben establecerse en forma dinámica. En segundo lugar, se ocupan más de las necesidades del sitio web que de las preferencias de los clientes.

2.2.9.2.5.3 Filtrado por colaboración Existe un tipo de personalización más extensa a través del filtrado por colaboración, que determina las preferencias del usuario, identifica grupos de individuos con preferencias similares y ofrece el contenido adicional que disfrutan los miembros de esos grupos.

En un principio, este tipo de mecanismo recopila la información de manera muy similar a una herramienta analítica, pero en un nivel más sencillo. Cuando una persona visita su sitio, el mecanismo se informa sobre el usuario en el instante y lleva un registro detallado de lo que aprendió para utilizarlo en el futuro. En términos más sencillos es llevar un registro de todos los clic efectuados por el usuario. Siempre que los usuarios entran al sitio, el mecanismo aprende más y, con el tiempo, desarrolla una representación bastante precisa de los hábitos y gustos de cada uno. Cuando un usuario regresa al sitio, el mecanismo compara su perfil con todos los demás perfiles que ha recopilado e identifica un grupo de individuos con hábitos y gustos similares.

2.2.10 DIFERENCIAS ENTRE E-COMMERCE Y E-BUSINESS

Usualmente los términos e-commerce y e-business se utilizan como sinónimos, sin embargo son diferentes y es importante que las empresas conozcan estas diferencias. En un seminario referente a Pymes celebrado el15 de Noviembre del 2001 en el Hotel Lafayette en la ciudad de Buenos Aires, Mario Argüero gerente de desarrollo de negocios de la empresa Entrepids presentó un diccionario de Internet donde resaltó esta diferenciación. De acuerdo con Argüero [74] estas diferencias consisten en: ¨

El e-commerce cubre los procesos por los cuales se llega a los consumidores, proveedores y socios de

negocio, incluyendo actividades como ventas, marketing, toma de órdenes de pedido, entrega, servicios al consumidor, y administración de lealtad del consumidor. ¨

El e-business incluye al e-commerce, pero también cubre procesos internos como producción, administración

de inventario, desarrollo de productos, administración de riesgo, finanzas, desarrollo de estrategias, administración del conocimiento y recursos humanos. La estrategia de e-commerce es más estrecha, está más orientada a las ventas y es más simple que otras iniciativas: ¨

Sirve para analizar como usar Internet para mejorar áreas como ventas, marketing, compras y objetivos de

servicio al consumidor. ¨

Puede hacer foco en las ventas y las órdenes tomadas sobre Internet, y puede servir para realizar

mediciones acerca del crecimiento o decrecimiento de la curva de ganancias. Las estrategias de e-business tienen un alcance mayor, son más desafiantes, ofrecen más recompensas y probablemente requieren de fuertes cambios estructurales dentro de la organización: ¨

Implican el rediseño total de los negocios, cambiando y revisando todos los procesos en la compañía para

capturar las eficiencias que pueden proveer el uso de la tecnología en redes. ¨

Las estrategias de e-business incluyen oportunidades de obtener ganancias, pero el foco principal está en los

costos y la eficiencia en las operaciones. ¨

Las estrategias de e-business implican una cuarta categoría de integración: a través de la empresa, con una

integración funcional profunda entre nuevas aplicaciones y procesos de negocios rediseñados, y horizontalmente a través de una integración mayor de aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning) o CRM (Customer Relationship Management)

2.3 MODALIDADES DE E-BUSINESS “Puesto que los negocios son de diferentes formas y tamaños, no existe un sólo conjunto de tecnologías que sea aplicable para todos los negocios electrónicos. Por tanto resulta muy complejo dar una clasificación a los mismos ya que, dependiendo del contexto en el que se lo analice, un mismo negocio electrónico podría caer en varias categorías diferentes” [28]. El siguiente gráfico resume los “Modelos de Negocios” básicos que se están empleando en Internet:

Figura 2.3: Modelos básicos para negocios electrónicos Los modelos de negocios que se describen a continuación parten de los modelos básicos establecidos en la figura 2.3:

2.3.1 PORTAL GENÉRICO U HORIZONTAL

Un Portal Horizontal puede definirse como aquel Web Site donde el usuario común, también llamado “internauta”, empieza habitualmente su navegación por la red, leyendo los titulares del día, consultando el correo electrónico, de modo que el portal pretende ser el epicentro de la experiencia del internauta en la red. Su objetivo es ser aquel lugar en la red desde el cual el usuario inicia su navegación y al que vuelve cuando se encuentra perdido.

Por lo general, sus modelos de negocio se basan en la publicidad y en los patrocinios, obtienen ingresos mediante banners, sponsorships, links, etc. Están dirigidos a las audiencias y por ello buscan la mayor convergencia posible de servicios dirigidos al público más diverso. Como ejemplos de este tipo de portales se puede mencionar a: Yahoo!, Altavista, MSN, Terra, etc.

2.3.2 PORTAL TEMÁTICO O WEB TEMÁTICO

Responde al mismo concepto que el del portal genérico, pero sus páginas tratan una temática más o menos concreta dirigida a una audiencia determinada. El hecho de tener una menor audiencia determina que el volumen de negocio es menor que el de los portales horizontales pero a cambio de eso, el conocimiento de sus usuarios es mucho mayor. En este tipo de portales se puede realizar una mayor y mejor segmentación de la publicidad que se incluyen en las páginas del sitio y las posibilidades para emprender iniciativas de comercio electrónico resultan más elevadas. Como ejemplos típicos de éste tipo portales se puede citar a: Marketingdirecto.com, Armasdeventa.com, GestiondelConocimiento.com, Servifutbol.com. etc.

2.3.3 COMUNIDAD VIRTUAL

Por comunidad virtual se entiende aquel website que sirva de punto de inicio, de encuentro y de guía en el que los usuarios de Internet puedan encontrar, agrupados, un conjunto de servicios y soluciones que les facilite la utilización de los recursos disponibles en Internet y un lugar en el que pueden comunicarse, intercambiar información, dudas y conocimiento con otros profesionales del mismo sector o área de conocimiento. Pueden citarse los siguientes ejemplos: Ictnet.es, SourceForge.net, BarraPunto.com

2.3.4 PROGRAMAS DE INCENTIVACIÓN

Los modelos basados en programas de incentivación compensan económicamente a sus usuarios por realizar determinadas actividades en Internet. Existen diferentes modalidades: cupones, tarjetas de crédito, pago por lectura de y reenvío de e-mails, por opinar, etc. Estos programas nacieron en Internet gracias a la iniciativa de Cybergold que acercó anunciantes interesados en tales programas y a usuarios interesados en obtener descuentos en la compra de productos y servicios. Algunos ejemplos son: Netcentives, Mypoints, CoolSavings, MyCoupons, Money for Mail, E-centives, ConSuPermiso.com, etc

2.3.5 MERCADOS BUSINESS – TO CUSTOMER (B2C)

Los mercados B2C son intermediarios que operan en la red para alinear la oferta del mercado con la demanda de soluciones que desee el consumidor. Los mercados B2C consiguen crear valor por la reducción de los costes de búsqueda y de transferencia entre agentes del mercado, por la creación de estándares y por la clara mejora en hacer coincidir ofertantes y demandantes. Se refieren a las empresas que venden sus productos o servicios a través de Internet. Por ejemplo la venta de libros y discos. Ejemplos: Expedia, Fondos.com, etc.

2.3.6 MERCADOS BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B)

Los mercados verticales Business – To – Business se diferencian del anterior porque el tipo de actores que acercan son empresas. Por ejemplo: una empresa que realiza pedidos de materia prima a sus proveedores por Internet. Ejemplos: PlasticsNet.com, Neoforma.com, MetalSite.com, Zapanet.com, MultiStock.com, Legazpi.com, etc.

2.3.7 E–GOVERMENT (B2G / C2G)

En éste tipo de negocio por Internet surge el concepto de la relación entre el gobierno y ciudadanos, que más que negocios propiamente dicho, se dedica a algún tipo de transacción o trámite legal por Internet. En este caso las entidades Administradoras Públicas actúan como agentes reguladoras y promotoras del Comercio Electrónico y como usuarias del mismo, por ejemplo en los procesos de contratación pública o de compras administrativas. Para denominar estos conceptos se utiliza Gobierno en lugar de una empresa y ciudadano en lugar de consumidor, siendo que al concepto genérico se le conoce como e–Goverment. Como ejemplo puede citarse el sitio web del Servicio de Rentas Internas (SRI) del Ecuador.

2.3.8 CUSTONER TO BUSINESS (C2B)

Las partes que hacen también son un consumidor y una empresa pero a diferencia del anterior aquí es el consumidor el que ofrece a las empresas un precio a un producto servicio. Ej. Una persona que a través de Internet ofrece una cierta cantidad de dinero por un bien y, si es el caso, alguna empresa se lo vende al precio solicitado.

2.3.9 CUSTOMER TO CUSTOMER (C2C)

Conocido por las subastas por Internet, donde el consumidor ofrece a otro, sin mediar una empresa en la transacción, productos y servicios, pagando, de ser requerida, una comisión por la venta.

2.3.10 EMPLOYEE TO BUSINESS (E2B / B2E)

Este modelo permite que los empleados puedan ofrecer a la organización servicios complementarios a su relación laboral. También se da cuando es la organización quien otorga beneficios adicionales a sus empleados, como por ejemplo la publicación de cursos en la Intranet corporativa. Otro ejemplo puede ser tener un servicio de referencias en el que un empleado pueda presentar a un amigo o antiguo compañero de otra empresa como posible candidato a ocupar un determinado puesto.

2.3.11 EMPLOYEE TO EMPLOYEE (E2E)

En este caso los empleados podrían disponer de la Intranet de la propia empresa para establecer un mercado en el que los miembros de la organización podrían hacer todo tipo de transacciones. Pueden ser comunidades de prácticas en torno a un tema concreto, tablones de anuncios, o incluso grupos de compra.

2.4 VALOR AGREGADO DEL E–BUSINESS El empleo de un sistema de e–Business proporciona notables ventajas tanto para la empresa como para el consumidor, las mismas que son adicionales a aquellas que se consiguen en los negocios normales (sin acceso web) y que se constituyen en el verdadero valor agregado del e–Business

2.4.1 VENTAJAS PARA LA COMPAÑÍA

Cuando una compañía emprende una estrategia de E–Business adquiere las siguientes ventajas: ¨

Expansión de público: Ahora la tienda (empresa), puede llegar a todo el territorio nacional e incluso

alcanzar el público internacional. ¨

Expansión de horario: La tienda permanece abierta 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año,

sin necesidad de personal adicional o pago de horas extraordinarias. ¨

Menores precios: Los menores costos permiten ofrecen precios más bajos, que son a la vez una condición

necesaria en el agresivo mercado en línea, donde la competencia incluye, en buena parte de los casos, al mundo entero. ¨

Capital e inventario mínimo: El costo de establecer una tienda en línea es reducido comparado con el

costo de abrir un nuevo establecimiento o intentar llegar por otros medios al público que la tienda virtual puede alcanzar. ¨

Proceso de órdenes ágil y automatizado: Por definición, las ordenes son recibidas, procesadas y

almacenadas por un sistema computarizado que puede producir reportes detallados y compartir sus informaciones con los sistemas existentes de ventas, inventario, despachos y contabilidad. ¨

Menores costos de servicio y atención: Pueden automatizarse buena parte de los servicios de atención

al cliente, como registro de usuarios, recepción de reclamaciones, sugerencias, solicitudes de servicio, consultas, etc.

¨

Medición de visitas y efectividad de campañas: Podemos saber específicamente cuántas personas

visitan nuestra tienda, cuáles departamentos son los más visitados, de qué país nos visitan, a cuáles horas y si vienen de otra página o siguiendo un anuncio en particular. ¨

Capacidad de llegar a público especializado: La construcción de un departamento o sección

especializada en nuestra tienda general tiene un costo reducido una vez establecida la tienda. Y si nuestra tienda va dirigida a un público especializado, podemos llegar a un número mayor del mismo al expandir los horizontes geográficos. ¨

Reducción de costos de transporte, almacenamiento y distribución: Como no necesitamos inventario

para mostrar, podemos reducir los montos y volúmenes de las órdenes de compra, incluso despachando los productos directamente desde la fábrica o desde el mayorista sin tener que realizar pedidos por adelantado y almacenarlos o desplegarlos en nuestros escaparates. ¨

Registro e identificación del cliente: Al vender, podemos solicitar informaciones adicionales del cliente

para registrarlas en una base de datos que podemos usar para seguimiento, mejor servicio y soporte, promociones relacionadas a su perfil, telemercadeo, etc. ¨

Mayor y más directa comunicación con el consumidor: Conociendo el perfil y los datos relevantes de

cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para hacerle llegar ofertas de su interés, premios, etc. y recibir respuesta directa de cada uno de ellos a través de la red.

2.4.2 VENTAJAS PARA EL CONSUMIDOR

Para el consumidor común, la interacción con negocios que cuentan con un E-Business, le proporciona los siguientes beneficios: ¨

Más opciones para comparar y escoger: Cada día son más las tiendas en línea ofreciendo una gama

cada vez más amplia de productos y servicios. Y como las tiendas en línea exhiben un catálogo y no un ejemplar físico del producto, están en capacidad de mostrar la línea completa de productos y todos los modelos o variantes para que el cliente pueda escoger. ¨

Menos tiempo para buscar y comparar: El consumidor puede consultar simultáneamente los precios y

modelos ofrecidos por varias tiendas y está en mayor libertad de escoger los que mejor se ajusten a su presupuesto y necesidades. ¨

Menores precios: La competencia entre las tiendas en línea es agresiva, fuerte, y despiadada, con

márgenes de beneficios bastante bajos y en algunos casos prácticamente inexistentes (las compañías de Internet aplican éste tipo de estrategias con el fin de construir una base amplia y consistente de clientes), lo cual se traduce en precios bajos y por ende muy accesibles para el consumidor. ¨

Libertad de horario y geográfica: El cliente puede comprar a cualquier hora, cualquier día, desde su

casa, desde un cafenet, o desde su lugar de trabajo. También puede realizar compras desde la casa de un amigo o familiar o consultar las compras con otra persona a distancia mientras intercambia opiniones por ICQ, MSN (o cualquier otro software de mensajería instantánea), sistemas de chat, correo electrónico, fax o teléfono. Al mismo tiempo, Internet hace posible también adquirir productos extranjeros localizados en cualquier tienda, en cualquier parte del mundo. Es decir que, el consumidor no se encuentra limitado solamente a las tiendas locales y a los productos importados por éstas en su país de residencia.

¨

Cero filas y cero congestionamiento de tráfico: Obviando las molestias que puede causar un acceso

lento a Internet o una conexión difícil, el cliente está libre del tráfico vehicular y de las grandes colas en los establecimientos de consumo, además cuenta con la comodidad de su hogar y la libertad para realizar otras tareas mientras realiza sus compras.

2.5 MITOS Y REALIDADES DEL E–BUSINESS Y LOS NEGOCIOS EN LÍNEA Emprender una estrategia de e-business, se trata de algo más que emplear la tecnología por simple amor a la tecnología, sino que es un tema que debe ser enfocado hacia la estrategia del negocio. No se trata de reinventar el negocio, el objetivo principal, es hacer más eficientes los procesos actuales de negocios para mejorar la productividad operativa, lo cual a su vez elevará el valor que se le entrega al cliente y por consecuencia aportará una ventaja competitiva sustancial a la organización. Es por esto que la transformación no sólo está ocurriendo en la industria de Tecnología de Información (TI), sino que la banca, la industria manufacturera, los negocios de venta al detalle, el sector salud y en general el mundo no comercial también están cambiando y ahora se percatan que todo lo que hicieron para crear, desarrollar y mantener vigencia en los negocios no es suficiente para ganar en el mercado, cuando constantemente están surgiendo nuevas organizaciones, competidores y liderazgo de negocios apalancándose en los nuevos modelos de la economía de redes. El éxito o fracaso de estas nuevas organizaciones residirá en cómo, estratégicamente, logren alinear sus objetivos de negocios y puedan descubrir nuevos mercados con ayuda de las tecnologías de Internet.

2.5.1 LAS REGLAS BÁSICAS DEL E-BUSINESS

¨

Todo es cuestión de relaciones: La mejor solución de negocios es aquella que ayuda a mejorar las

relaciones con clientes, empleados y proveedores. ¨

Se debe cuidar el tamaño del negocio: Las compañías consideradas grandes y que pueden contar con

una gran infraestructura de negocios preestablecida son las que tienen mayores probabilidades de éxito en el web, sin embargo las empresas pequeñas, adecuadamente enfocadas a nichos de mercado específicos, también pueden llegar a ser grandes ganadoras, pero su camino es más difícil. ¨

Velocidad en la solución: Es más apreciado encontrar una solución rápida y eficaz, a la búsqueda de la

“solución perfecta”, ya que definitivamente la clave es contar con una solución que funcione. ¨

La integración está ante todo: La solución ideal para un negocio electrónico debe funcionar en todo el

negocio y no sólo en uno o varios departamentos. ¨

No todo se reduce a la tecnología: Sin duda contar con sistemas de última generación y con tecnología

de punta es importante, pero se debe recordar que su sola existencia y disponibilidad no garantizan el éxito de ninguna iniciativa sino están debidamente sustentados por políticas y métodos empresariales adecuados que permitan extraerles el mayor provecho posible. ¨

Los socios deben ser bien elegidos: Cuando se selecciona una solución electrónica para un negocio, es

de gran utilidad asegurarse que el proveedor pueda convertirse en un socio en el que se pueda confiar.

¨

La seguridad y la privacidad son una prioridad: Todo negocio electrónico debe asegurarse que cuando

realiza transacciones con sus clientes, la información de los clientes y del negocio en si deben continuar siendo información privada. ¨

Las soluciones para negocios electrónicos deben ser flexibles: Las quejas y sugerencias de

empleados, proveedores y clientes pueden ser indicadores de cambios necesarios en la solución del negocio, por esto las soluciones para negocios electrónicos deben contar con la virtud de ser escalables y fácilmente adaptables a los cambios.

2.5.2 ALGUNOS MITOS Y REALIDADES COMUNES

Algunos de los mitos más frecuentes dentro de la temática del e-business ¨

Mito I : Basta con crear un website, para que los consumidores visiten mi negocio, adquieran mis productos

y servicios, y pueda obtener ganancias haciendo el menor sacrificio. Realidad: Las cosas no son tan simples como parecen, no existe ninguna magia en los negocios en Internet. En realidad los factores que llevan a los negocios electrónicos al éxito, son básicamente los mismos que en los negocios tradicionales. Algunos de éstos son: 1.

Un buen plan de negocios y una buena estrategia de marketing.

2.

Un excelente servicio al cliente.

3.

Dar razones a los consumidores para que le compren a Ud. y no a la competencia.

Obviamente esto no significa que no existen ventajas en los negocios en Internet, por el contrario generalmente resulta más fácil mantener un negocio funcionando y operando en la red ya que demanda menores costos operativos y de mantenimiento. Además la presencia en la web permite expandir las posibilidades de un negocio tradicional. ¨

Mito II : Hacer negocios en Internet resulta una pérdida de tiempo. Nadie está haciendo dinero o

desarrollando éste tipo de negocios. Realidad: Actualmente muchas empresas se benefician de la red. Internet ofrece algunas oportunidades únicas. 1.

Acceso instantáneo a los productos y servicios de la empresa.

2.

Posibilidades de aumentar y mejorar el servicio al cliente, mediante formularios en línea, foros de discusión

y grupos de noticias. 3.

Los negocios electrónicos tienen la capacidad de volverse altamente adaptables a las necesidades y

exigencias de los clientes. 4.

Pueden implementarse servicios que no son posibles en un negocio tradicional.

5.

Atención 24 horas, 7 días a la semana en cualquier lugar del planeta, con total comodidad para el

comprador.

¨

Mito III : Si creo un sitio en Internet contaré con acceso instantáneo a millones de potenciales clientes en

todo el mundo. ¨

Mito IV : Si creo un sitio en Internet nadie me visitará. Sólo los sitios con grandes presupuestos cuentan con

alto tráfico. Realidad: Definitivamente construir un sitio y esperar que los clientes vengan por si solos es una política que de ninguna manera funciona en la web. Por otro lado, con algo de trabajo, se puede dirigir una cantidad moderada de tráfico hacia su sitio, de hecho existen varias maneras y estrategias para lograrlo.

1 En el contexto de la frase: “Medios, maneras o formas de proporcionar algo”

CAPÍTULO 3 INTEGRACIÓN DE CRM Y E – BUSINESS Los sistemas de gestión de relaciones con el cliente (CRM) están tomando una relevancia creciente en el ámbito del comercio electrónico como un medio para consolidar, definitivamente, los negocios basados en Internet. La integración de ambos mundos conforma lo que se conoce como Electronic CRM (e-CRM). “Luego de una etapa de crecimiento explosivo de la generación de empresas en Internet, se está pasando a otra en la que se observa un porcentaje de desaparición que empieza a ser preocupante. En la primera etapa ó fase de crecimiento, el objetivo de los negocios electrónicos se limitaba a captar el mayor número posible de visitas y encaminarlas hacia el sitio web de la compañía, para poder obtener clientes y potenciales clientes, como punto de partida para la generación de beneficios a medio y largo plazo. Sin embargo, nunca se planificó el aspecto de cómo retener a esos clientes. Es decir, el objetivo fundamental se reducía a conseguir el mayor número posible de visitas al sitio Web, pero la experiencia y varios estudios terminaron demostrando que un número significativo de esas visitas no generaba ninguna transacción comercial y que, incluso cuando sí se producían, en muchos casos el servicio de atención al cliente en la fase postventa resultaba (en la mayoría de sitios web’s comerciales aún resulta así), tan deficiente que no se volvían a repetir las visitas. Por ello, en la nueva situación que ahora se presenta, y al igual que ocurre en los negocios convencionales, es tan importante captar clientes como lograr retener a los que ya se tiene. En consecuencia, la industria de los negocios electrónicos está buscando sistemas CRM eficaces que gestionen las interacciones con el cliente en diferentes puntos de contacto, es decir, en diferentes puntos de la frontera o interfaz empresa –cliente”. [71]

3.1 EL MODELO DE NEGOCIOS CENTRADO EN EL CLIENTE La principal implicación de considerar al cliente como el centro del negocio es que la gestión de las relaciones con los clientes se convierte en la actividad principal y la razón de ser del negocio. Funcionalmente, significa que todos los procesos clásicos (marketing, ventas y atención al cliente) que tienen que ver directamente con el cliente deben ser ampliados para incluir ingeniería, producción y distribución, de manera que el flujo de la información concerniente a los clientes logre fluir transparentemente a través de cada uno de los estamentos de la institución. Esto también demanda que los clientes puedan

contar con mayor y mejor acceso a la información de los productos y/o servicios que les proporciona la compañía, las empresas deben ser capaces de ejecutar campañas de ventas personalizadas a la medida de determinados segmentos de clientes, ó completamente únicas, para el caso de clientes especiales e importantes. Para lograr establecer mejores relaciones con los clientes las compañías deben desarrollar estrategias de negocio de vanguardia para su atención personalizada, y construir, a partir de tal conocimiento, relaciones altamente rentables y duraderas. Sin duda alguna, las áreas cubiertas por el CRM deben envolver al núcleo mismo de la organización y a la vez deben estar en completa interacción con todos los departamentos de la empresa. Gráficamente este modo de concebir el negocio podría expresarse como una serie de círculos concéntricos, donde el núcleo estaría constituido por los clientes, las estrategias de CRM serían el círculo envolvente del siguiente nivel, y las demás porciones de la empresa se ubicarían en un círculo exterior. En este modelo todas las interacciones con el cliente estarían enfocadas hacia el círculo o núcleo central y todos los círculos concéntricos intercambiarían dinámicamente la información y procesos relevantes de los clientes.

Figura 3.1: Los clientes vistos como el núcleo del negocio La figura 3.1 muestra un esquema de negocio centrado en el cliente con el modelo de círculos concéntricos descritos en párrafos anteriores, cada área de la empresa organiza sus procesos en torno a los clientes, con el fin de generar interacciones más efectivas con ellos. Los clientes deben obtener un mejor acceso a la información de los productos y servicios ofertados por la compañía. En este contexto, los clientes deben ser vistos como el epicentro del negocio, alrededor de ellos, las estrategias de CRM ayudan a redefinir los procesos del negocio para centrarlos en el cliente, de este modo se genera una mejor relación con los clientes. Buscando establecer mejores relaciones con los clientes, las compañías deben desarrollar estrategias de negocio de vanguardia para su atención personalizada, y construir a partir de tal conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas. Los clientes son el activo más importante de las empresas. En consecuencia, las organizaciones reconocen el valor de administrar la relación con los clientes, específicamente al aplicar algunos recursos de administración para mejorar la experiencia del cliente y maximizar el potencial de ganancias de ese activo. Las empresas obtienen información de sus clientes o usuarios desde diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las estrategias empresariales desde este conocimiento. Accediendo a los datos del CRM se pueden desarrollar, comercialmente, campañas de marketing directo realmente eficientes.

A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los clientes, con un alto grado de diferenciación e individualización entre ellos, que derivará en la detección de nuevas oportunidades de marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y servicios a sus necesidades puntuales. “Como estrategia de negocio, el CRM contribuye a optimizar el valor del cliente a largo plazo; mantener altos niveles de retención; aumentar la adquisición y el crecimiento de los clientes; mejorar los beneficios sobre el activo; crear lealtad; aumentar el valor del cliente, así como el margen de beneficios, la rentabilidad y la participación de la cartera de clientes”. [70]

3.2 LAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 3.2.1 DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO El conocimiento puede definirse como aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en dos grupos: uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepción, el razonamiento o la intuición. En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el conocimiento es la capacidad de relación o asociación entre estos. David B. Harris en su libro “Creating a Knowledge Centric Information Technology Enviroment” [12], presenta la siguiente definición que ayuda a comprender de mejor manera el concepto de conocimiento: “El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten eninformación. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. Finalmente elconocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia”

3.2.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO Puede definirse a la Administración del Conocimiento (Knowledge Management o KM por las siglas en inglés), como un proceso que involucra un componente tanto cultural como tecnológico, donde se dan los elementos necesarios para propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos. El arte de “compartir conocimientos” (teoría del conocimiento compartido) se está convirtiendo en un elemento insustituible en la empresa que requiere de una buena gestión. Es decir, se trata de mostrar la rentabilidad que implica compartir conocimientos y que ayuden al crecimiento sostenido de la compañía. La creación de sistemas de gestión del conocimiento es un proceso que consiste básicamente en identificar los datos clave que hay que capturar, organizar y, por supuesto, mantener y cuidar dicha organización en el tiempo para, finalmente, ayudar a los usuarios a buscar la información. Todo este proceso basado en lasIntranets Corporativas se ha convertido en una prioridad (dentro del mundo informático); el principio se reduce a la generación de una interfaz, que sea cada vez más sencilla e intuitiva, que facilite la comunicación entre las aplicaciones y los usuarios que las manejan. De momento este tipo de interfaz ya se ha estandarizado y no es otro que el basado en navegadores o browsers. La Administración del Conocimiento involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea deAdministración indica de algún modo la organización, la planificación, la dirección y el control de procesos para conformar o disponer de ciertos objetivos. De otro lado, al hablar de Conocimiento se pone de manifiesto que una organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y emite una respuesta al exterior, basada en dicha información y englobada en el total de información almacenada procurando un resultado. La Administración del Conocimiento requiere de la existencia de los denominados Gerentes del Conocimiento. Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser administrado eficientemente hasta que algún grupo en la empresa tenga clara la responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. 3.2.2.1 Objetivos y Actividades de la Administración del Conocimiento

“Las siguientes líneas comprenden una serie de objetivos y actividades que deberían cumplirse dentro del marco de la Administración del Conocimiento de una empresa: Objetivos: ¨

Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

¨

Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.

¨

Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

¨

Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

Actividades: ¨

Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la

organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. ¨

Asegurar la disponibilidad del conocimiento en aquellos sitios donde sea más útil para apoyar la toma de decisiones.

¨

Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo,

aprendizaje a partir de casos históricos etc.) ¨

Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.

¨

Asegurarse que el nuevo conocimiento se encuentre disponible para aquellas personas en la organización que realizan

actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas). ¨

Asegurarse que toda persona, en la organización, conozca dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la Administración del Conocimiento tenga éxito se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Es decir se debe de armonizar las acciones de la Gerencia del Conocimiento con los siguientes componentes de la organización: ¨

Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de

“comunidades con intereses afines”, por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose en sí mismos una fuente y deposito de conocimiento. ¨

Administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento,

retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo. ¨

Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer cambios

radicales como para mantener el mejoramiento continuo. ¨

Aplicación de tecnología: se deben tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de

datos orientadas a objetos y con características multimedias, inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento. Es necesario recalcar que los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la Administración del Conocimiento. Sin embargo pueden considerarse suficientes para llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la Administración Empresarial”. [62] 3.2.2.2 Nociones acerca de la administración del conocimiento

Las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento, estas son: ¨

Mejorar continuamente procesos y productos.

¨

Aprender a explotar el éxito.

¨

Aprender a innovar.

Asociado a la gestión del conocimiento, el problema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a la información y producir información de factores estáticos y/o dinámicos. Un sistema de gestión del conocimiento, en un sentido general, supone que una organización se dote de tres funcionalidades estratégicas distintas, pero reunidas en una sola y misma aplicación informática: 1.

Reutilización o realimentación del valor añadido que la organización genera y adquiere, y que representa el capital intelectual de la misma, al servicio de la resolución de nuevos problemas, incrementando de esta manera el valor añadido de los servicios producidos y el rendimiento de dicha actividad.

2.

Investigación y análisis al servicio de las personas, que en la organización son los productores de valor añadido y/o son responsables de tomar decisiones críticas, sobre la base de una adecuada disposición de información diversa (datos, papel, textos electrónicos, etc.), y una rápida respuesta.

3.

Acceso unificado a todas y cada una de las capas de información tejidas sobre la estructura organizacional.

En la práctica, el individuo en la organización se enfrenta a todo el conocimiento o a una porción especializada del mismo, por eso la gestión del conocimiento organizacional debe ser también un instrumento de investigación. El soporte de un sistema de gestión del conocimiento lo constituye la información documental que a diario es generada en las organizaciones. De manera que sí la misma se maneja en forma automatizada se podrá mantener más accesible y más segura, por lo tanto mas viva. Este objetivo justifica por sí mismo la incorporación de unos métodos y unas aplicaciones informáticas apropiadas. En la consideración entre el manejo de información producida en la organización y la integración de esa información a nuevo conocimiento se deben considerar dos alternativas válidas. La primera es la posibilidad de introducir un sistema de gestión documental el cual soluciona la gestión de los archivos que internamente se mantienen, transformando operaciones manuales en automatizadas y generando documentos electrónicos y soportes en papel en los casos requeridos. La segunda opción está referida al manejo integrado e independiente de los sistemas de información ya existentes el cual introduce el concepto de sistemas de gestión del conocimiento, sin que ello signifique mayores costos o mayores complicaciones tecnológicas. Esta posibilidad incorpora la presencia de una capa superior a la estructura informática de la red existente, el mismo que es independiente de los sistemas de información operativos. Los sistemas de gestión del conocimiento deben orientarse a minimizar la energía consumida y maximizar la energía producida para la adquisición y producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen valor a la organización. La ecuación del conocimiento en las organizaciones plantea que en un momento dado cuando la realización de los procesos organizacionales envuelve la utilización del conocimiento, se consume una determinada cantidad de energía en recursos (humanos y materiales). Al plantearse en otro momento un proceso análogo pueden ocurrir dos cosas: reproducir el mismo consumo energético o minimizar dicho consumo, disponiendo de un sistema de gestión del conocimiento que permita utilizar el conocimiento producido y acumulado. En resumen, un sistema de gestión del conocimiento permite la reutilización de la información almacenada en la organización y su incorporación en los procesos funcionales y operacionales integrando los sistemas de información existentes y permitiendo la durabilidad de la información y el conocimiento.

3.2.3 DEFINICIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE Business Intelligence puede ser definido como el conjunto de herramientas, técnicas, métodos y estrategias que permiten tomar las mejores decisiones de negocio en menos tiempo. Un sistema basado en Business Intelligence debe automatizar ciertas tareas y decisiones de nivel básico y medio, basado en las reglas o definiciones del negocio. En la actualidad se están desarrollando la mayoría de estos sistemas con el objetivo de conocer mejor a los clientes, con el fin de obtener mayores ventas, rentabilizar las operaciones y/o realizar un servicio excelente. Quizás uno de los pasos más avanzados de Business Intelligence

es el data mining1, que consiste en obtener información válida, útil, comprensible y desconocida, a partir de los datos, previamente almacenados en un repositorio de información. Las implementaciones de Business Intelligence pueden ir desde la generación de informes a partir de las bases de datos operacionales hasta la construcción de un datawarehouse completo, pasando por la explotación de una copia de las bases de datos operacionales o la construcción de un pequeño datawarehouse “ad hoc” llamado datamart.

3.2.4 CASOS PRACTICOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS Llegar al saber, mediante una buena Gestión del Conocimiento se ha convertido en un importante baluarte para la empresas modernas que han visto en la información empresarial un alto valor intangible, lo que convertirá a la compañías en organizaciones altamente competitivas. En esta línea, vemos que la Gestión del Conocimiento se está relacionado íntimamente con herramientas informáticas como el GROUP-WARE, WORKFLOW, Intranet e Internet. Como ejemplos de lo anteriormente citado pueden mencionarse los siguientes: “La compañía British Petroleum (BP) ha sabido aplicar y utilizar las herramientas para una buena gestión de su entorno. Cuando BP construye una plataforma petrolífera debe combinar los conocimientos de sus propios expertos con los de una amplia comunidad de subcontratistas. BP utiliza un sistema de gestión de proyectos que permite a cada una de las partes presentar informes de progreso, identificar cuellos de botella y resolver rápidamente problemas importantes como retrasos causados por condiciones atmosféricas adversas, etc. La colaboración en tiempo real mejora notablemente el valor de los conocimientos compartidos por todos los participantes en el proyecto, ya que genera una mayor confianza y permite que se transfieran mejor algunos contenidos y alcanzar un consenso con mayor rapidez. Para ERNST & YOUNG, la Gestión del Conocimiento es un valor que va tomando mucha fuerza entre el personal de esta firma. Una de las obligaciones que se precie en Ernst & Young es compartir información con el resto de la organización. Para ello, se ha creado el CBK (Center for Business Knowledge) que es nada menos el lugar en la intranet del grupo donde los consultores de cualquier país pueden acceder para conocer las últimas novedades en materia de gestión. Por último la intranet del consorcio eléctrico español Unión Fenosa tendrá dentro de poco una nueva utilidad para su plantilla. Se pretende incorporar un nuevo sistema con el que cada empleado podrá conocer cuales son sus competencias profesionales, que necesita para mejorar su puesto, y que mecanismos formativos tienen a su disposición para conseguirlo. Este es uno de los proyectos que se engloban en la llamada “Fábrica de Contenidos”, donde un grupo de expertos de Unión Fenosa identifican los conocimientos del grupo y buscan las formulas para desarrollar los cursos de formación que mejor desarrollen las capacidades de cada persona”. [64]

3.3 EL E–CRM VISTO COMO EL NÚCLEO DE UN NEGOCIO EN LÍNEA Internet está transformando la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes. Para tener éxito y conseguir clientes leales, las empresas deben estar dispuestas a convertirse en socios activos de sus clientes. Las estrategias de atención al cliente en el comercio tradicional se están integrando velozmente con el comercio online. La versión de CRM para la nueva tecnología, o eCRM, combina las acciones tradicionales de CRM con las aplicaciones de e-Business. Sumar a Internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y compartir información sobre el cliente es fundamental. Esta tecnología interactiva se convertirá en una herramienta esencial de los negocios y se espera que en los próximos años la mayor parte de los contactos con los clientes se realicen a través de Internet, y el eCRM puede dar soporte a la implantación y expansión a las transacciones B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de definir modelos de comportamiento basados en el análisis de navegación del usuario, que podrán ayudar a las empresas a reorientar oportunamente su estrategia de negocios.

3.3.1 EL E-CRM El acrónimo “eCRM” corresponde a las siglas en inglés de “Electronic Customer Relationship Management” y cuya traducción a nuestro idioma corresponde a “Administración Electrónica de Relaciones con Clientes”. Puede ser definido como un proceso empresarial integrado mediante el uso de la tecnología de Internet que implica una serie de actividades relacionadas al desarrollo y retención del cliente a través del aumento de su lealtad y satisfacción con los productos y servicios que la empresa provee, lo que conlleva a un incremento de las ventas. En términos más simples, eCRM permite a las compañías llevar a cabo una comunicación interactiva, personalizada y relevante con los clientes en dos tipos de canales: ¨

Tradicionales: Puntos de Ventas, Call Centers, etc.

¨

Electrónicos: Internet, E-mail, Portales, Tiendas Virtuales, etc.

Es decir, se trata de una mezcla híbrida de tecnología y recursos humanos para crear una sinergia que verdaderamente logre entablar una comunicación eficaz con los clientes. Permite tener una visión más amplia en cuanto a las preferencias de los consumidores de cómo y cuándo comunicarse con la empresa. Naturalmente eCRM significa algo diferente para cada compañía. Algunas lo adoptan a través de la administración de contactos tradicional más el software de automatización de la fuerza de ventas. Otras compañías consideran al eCRM como la extensión natural de sus centrales telefónicas y centros de reclamos. Pero en un sistema ideal, la información histórica, como las preferencias de compra de los clientes, o la información circunstancial como los volúmenes de contratos y compras con clientes, podría originar un sinnúmero de pantallas de datos y acciones. Y finalmente aquellas compañías que cuentan con sistemas corporativos de planeación de recursos empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning) ven al eCRM como una parte natural de la administración asistida por computadora. Llegar a la implementación de un eCRM no es un proceso fácil, ya que lograr un conocimiento profundo de las actividades del consumidor tiene una finalidad común, optimizar el valor entre la empresa y los principales activos de ésta – es decir los clientes. Evolucionar hacia este concepto requiere cambios en los procesos de negocio y dentro de la organización, de aplicaciones específicas y de una arquitectura tecnológica para soportar el proceso de eCRM

3.3.2 SEGMENTOS TRADICIONALES DEL MERCADO DE LOS CRM Y E-CRM Los segmentos tradicionales del mercado de CRM y eCRM incluyen: [23] ¨

Automatización de fuerza de ventas.

¨

Centros de llamadas para atención a clientes.

¨

Centros de llamadas para telemarketing / televenta.

¨

Automatización de procesos de marketing y Ventas.

¨

Logística de servicios.

¨

Autogestión de clientes

La figura 3.2 esquematiza los segmentos donde, tradicionalmente, las soluciones CRM tienen su principal ámbito de acción. Algunos de éstos segmentos [23] se describen en las siguientes secciones.

Figura 3.2: Segmentos tradicionales en el mercado de soluciones CRM 3.3.2.1 CRM y la automatización de la fuerza de ventas Las soluciones SFA (Sales Force Automotion) tienen el potencial de incrementar la eficiencia operativa del costo directo sobre las ventas y las campañas de marketing, de modo que se espera que este tipo de soluciones permitan entre otras cosas: ¨

Organizar y entregar información actualizada del cliente a representantes de ventas remotos o distantes.

¨

Organizar y entregar información interna de productos tal como disponibilidad, precios etc. a toda la fuerza de ventas.

¨

Organizar y entregar información del mercado y de la competencia a la fuerza de ventas.

¨

Coordinar actividades de equipo de trabajo en el área de ventas.

¨

Proveer a la fuerza de ventas con reportes actualizados de status, con los cuales tomar decisiones de reasignación de

recursos en función de oportunidades y prioridades. ¨

Permitir la evaluación del rendimiento de ofertas y campañas y rastrear el rendimiento de ventas por territorios,

representantes de ventas, así como líneas de productos. Una definición general de un sistema SFA es la de la aplicación de la tecnología a los procesos de venta y a varias áreas de las organizaciones globales de ventas en diferentes estadios de automatización de la fuerza de ventas. Una automatización de esta función comienza con la dotación de una PC o dispositivo de procesamiento a la fuerza de ventas. Los elementos básicos son un dispositivo inteligente (PC o HandHeld) con módem para cada vendedor, correo electrónico, acceso remoto a la red de la empresa, un software CRM de determinada funcionalidad que permita contar con capacidades de consulta y procesamiento móviles, consistencia de los datos consultados, accesibilidad del resto de la organización a los nuevos datos ingresados por el

vendedor móvil cuando esté de viaje o en su oficina. La capacidad de replicación para usuarios desconectados de la red y la estandarización de la aplicación de tal manera que sea la mismasolución con la misma interfaz de usuario final tanto en su versión móvil como en su versión de escritorio son dos características importantes tanto para la empresa que implementa el CRM como para el fabricante de la misma. 3.3.2.2 CRM y los centros de llamada o centros de atención al cliente “Este tipo de soluciones deben mantener registro de los problemas notificados al centro de llamadas, direccionarlos al representante de soporte disponible, ayudar en la resolución del problema, notificar de la resolución del mismo a las varias partes involucradas, llevar estadísticas y generar reportes para una mejora continua en procesos de soporte”. [43] 3.3.2.3 CRM y Televentas / Telemarketing Estas aplicaciones automatizan las actividades diarias de los centros de llamada, incrementan la eficiencia y mejoran la productividad de las llamadas entrantes y salientes. Los representantes de televentas pueden tomar la decisión de vender a prospectos poco representativos o en su defecto rastrear prospectos para mejorar la posibilidad de decisión en el corto plazo. Al incrementarse la eficiencia de los call centers, los representantes de ventas directas recibirán prospectos mejor calificados y en mayores cantidades incrementando a su vez las probabilidades de venta debido a la correcta definición de oportunidad. La fuerza de televentas es así utilizada por las empresas como un medio de mayor penetración o de obtención de mas oportunidades incrementales en el mercado y también como un medio de lograr un ciclo de venta más eficiente y de menor costo. Este tipo de soluciones provee soporte para varios guiones de llamadas y guías para las personas de televentas que permitan la generación de prospectos y su calificación con una serie de preguntas y respuestas. Otra de las características de estas soluciones es el acceso a las listas referenciales de precios que permiten la entrega de cotizaciones en línea, de forma rápida, fácil y personalizada. 3.3.2.4 CRM y la automatización de actividades de marketing y ventas Las empresas requieren de la posibilidad de analizar la información existente, realizar perfiles de clientes y minería de datos para identificar y segmentar. Una vez que se ha detectado la base de cliente rentables, la empresa necesita focalizarse1 en entender las características de ese segmento. Las soluciones de automatización de marketing tienen el objetivo de organizar el proceso de creación de campañas y construir campañas de marketing o mailing directo con bases de datos altamente perfiladas. Los sistemas de administración de campañas de marketing agregan inteligencia al sistema de DataMining / DataWarehousing, haciendo uso de los datos seleccionados en función de perfiles específicos, realizados sobre la base de patrones deducidos de las bases de ventas y marketing, dentro del proceso de creación y gestión de campañas. 3.3.2.5 CRM y la logística de servicios Es un tipo de solución complementaria a las soluciones de centros de llamada de soporte técnico que se dirige a la coordinación de las actividades de personal técnico remoto o fuera de oficina que debe acudir a las instalaciones del cliente para solucionar un problema o proveer un servicio general. Únicamente cuando un problema no puede ser resuelto por el centro de llamadas de soporte, un ingeniero o técnico de campo es enviado al sitio del cliente. Se trata de un tipo de solución sumamente focalizada a este tipo de problemática vertical por estar dirigida hacia aquellas empresas o industria con producción de objetos sujetos a roturas o fallas como puede ser el ejemplo de equipamiento de electromedicina, computadoras, equipo industrial etc. que requiere de reparaciones rápidas. 3.3.2.6 CRM y la autogestión de clientes Un CRM puede contar con una base de conocimientos accesible por el usuario, una lista de preguntas y respuestas más frecuentes obviamente mucho más sofisticada y completa, que incluya un motor de búsqueda poderoso con capacidad de ejecutar consultas realmente complejas. Estas herramientas suelen tener un efecto rápido en la reducción de costos del centro de llamadas, constituyendo un excelente complemento al call center. Un ejemplo de una base de conocimientos compleja y eficiente es el sitio web de Microsoft (http://www.microsoft.com) en el cual el usuario puede buscar información en temas simples

y complejos, realizando búsquedas por rangos, desde información simple hasta detallada y puntual sobre temas complejos. También pueden contar con la posibilidad de dialogar en línea con un especialista o persona de soporte, vía Internet. Los sistemas de autogestión pueden complementarse utilizando servicios automáticos de gestión de correo electrónico, provistos por algunos sistemas CRM. Estos gestores proveen un servicio de respuesta al cliente a través del envió automático de correo electrónico que incluye el ruteo y seguimiento de e –mails y formularios de Web. Estas respuestas electrónicas son generadas rápidamente por el sistema, y contienen información acerca de la consulta realizada, información de productos, servicios, estado de procesos etc. Las consultas más complejas son derivadas rápidamente a otra instancia de resolución como por ejemplo el Call Center mismo.

3.4 FACTORES A SER TOMADOS EN CUENTA EN LA INTEGRACIÓN DE CRM Y EBUSINESS Para realizar con éxito una integración entre el e-business y las estrategias de CRM, es necesario entender el funcionamiento inherente al entorno del e-business de modo que se puedan identificar plenamente a los clientes, asociados y competidores del negocio en línea para emprender las estrategias de negocio que puedan ser efectivas en éste ambiente. Los avances en las tecnologías de la información generaron un nuevo tipo de cliente, mucho más consciente de su importancia, con un mejor nivel de educación, y que es exigente y a la vez intolerante a la pérdida de tiempo o a las promesas incumplidas. En este contexto, mantener a los clientes online en un entorno donde pueden cambiarse a la competencia con sólo un “click” del mouse es el principal desafío de las empresas de e-Business. Un porcentaje significativo de las empresas online fracasan por enfocarse más hacia los problemas tecnológicos que a satisfacer las expectativas de sus clientes. La conservación de los clientes online implica algo más que la oferta de buenos productos. Estos clientes tienden a ser sofisticados, esperan una alta calidad del servicio y tienden a ser intolerantes hacia las deficiencias en el servicio. “El e – Business debe preocuparse por la satisfacción de las necesidades del cliente y de brindar beneficios y calidad en todas sus transacciones. Con el fin de conservar a sus clientes, las empresas de e-Business deben tomar en consideración lo siguiente: ¨

La empresa debe colocar a los clientes en el primer lugar: El tradicional modelo comercial, basado en la oferta de

productos ha demostrado no ser sustentable en la economía digital en evolución. Es necesario la consolidación de un modelo comercial centrado en el cliente para poder atraerlos y conservarlos y las empresas necesitan reorganizarse en torno a este propósito. Una empresa centrada en el cliente genera la satisfacción de los mismos y por ende una mejor valoración de sus propios productos. En un mercado cada vez más orientado a los productos básicos, donde los costos críticos son bajos y las expectativas del cliente son altas, la satisfacción de los clientes es fundamental para la supervivencia de la empresa. El grado de satisfacción del cliente es de real importancia. ¨

Se deben integrar los sistemas tecnológicos El nuevo enfoque centrado en el cliente requiere de una completa

reorganización de los procesos empresariales que, en un principio, fueron diseñados basados en las líneas de productos, más que en la conveniencia del cliente. Las empresas, con malos servicios, se arriesgan a perder a sus clientes. Los grupos de ventas, marketing y de servicio al cliente generalmente cuentan con sistemas separados que entorpecen la distribución de información entre estos grupos, lo que resulta en datos de clientes incompletos y plagados de inconsistencias. Es posible que una orden de venta recibida a través de la Internet tenga que interactuar con una aplicación de comercio Web, un sistema de administración de inventario, una aplicación de depósito y de embarque y un sistema de contabilidad y posiblemente estos sistemas no interactúen automáticamente entre ellos. Es necesario que se integren los sistemas de manera que los empleados, clientes y socios utilicen los mismos datos actualizados de clientes, lo que es una tarea difícil que requiere de una rigurosa planificación estratégica, inversión y abastecimiento de la administración superior. Actualmente se encuentran disponibles muchas herramientas de aplicación, productos y servicios para facilitar este proceso, pero la integración sigue siendo una tarea de enormes proporciones que requiere un alto nivel de experiencia en programación y conocimiento de sistemas. ¨

La tecnología debe permitir la creación de vínculos con los almacenes de datos: Los esfuerzos de integración

deben ampliarse para incluir proyectos de depósitos de datos. Una vez que los procesos de integración online se hayan desarrollado por completo, estos procesos se podrán incorporar a los sistemas de explotación de datos y toma de decisiones. Al tener un conjunto de datos específicos sobre las tendencias históricas y patrones de clientes, las organizaciones podrán moldear las estrategias de ventas mediante la creación de programas que atraigan nuevos clientes a través de un marketing de objetivos y compromisos, también será posible una mejor personalización y la adopción de medidas preventivas para conservar a los clientes en riesgo.

¨

Es necesario rediseñar los procesos de los servicios administrativos: La creación de interfaces de los servicios de

atención los clientes para la solicitud de pedidos en la Web es relativamente fácil hoy en día, pero el desafío de integración para el desarrollo futuro de los e-Business dependerá de la relación de éstos con los procesos de servicios de administración. Las empresas deben invertir en el rediseño de procesos y de sistemas de cumplimiento de pedidos de servicios administrativos, especialmente las empresas que venden bienes materiales. A medida que más empresas vendan productos por la Web, el cumplimiento eficaz y rápido de los pedidos, junto con procesos de atención al cliente, se convertirán en un factor diferencial crucial para las organizaciones exitosas por ejemplo, las empresas que quieran vender bienes hechos a la medida del cliente en forma masiva por medio de la Web necesitarán implementar cambios radicales en sus procesos de adquisición, fabricación y distribución. Los competidores no imitan estos cambios con facilidad y constituyen una ventaja competitiva sustentable. ¨

La organización debe concentrar la mira en el cliente: Las empresas de e-Business deben adoptar estrategias para

desarrollar un enfoque centrado hacia el cliente. Los servicios enfocados hacia el cliente requieren que las estrategias de la organización comiencen con la experiencia del cliente; por ejemplo, aunque una gran parte de la experiencia del cliente en la industria aérea ocurre en los aeropuertos y los aviones, existen muchas oportunidades de influir en la experiencia de venta a través de la Web. Un caso notable es el de United Airlines que ha implementado la venta de pasajes, subastas de asientos y programas de lealtad online con el fin de mejorar las relaciones con sus clientes. Adicionalmente y como apoyo a estos servicios, crearon un comité directivo que se concentra en las actividades de los clientes basadas en la Web. El comité directivo puede ayudar a integrar los aspectos tecnológicos, tendencias industriales y cambios en la infraestructura de negocios, basados en la evolución de la presencia online que ha mantenido United Airlines. El caso expuesto demuestra que las empresas necesitan organizar sus e-Business en torno a la conservación y servicio a sus clientes ya que, de no cambiar sus estructuras comerciales, para lograr una mayor satisfacción de las necesidades de sus clientes, éstos buscarán un competidor que sí lo haga. ¨

Es importante recurrir al empleo de fuentes externas cuando sea necesario: Las organizaciones pueden recurrir a

fuentes externas para abordar de mejor forma las actividades del cliente o hacer uso de la experiencia de alguno de sus socios que ha desarrollado capacidades más fuertes en esa área. Como primer paso, un e-Business debe determinar su nivel de competencia y el grado de importancia estratégica de las actividades de sus clientes. Las empresas que han desarrollado fuertes funciones dentro del ámbito de las relaciones con sus clientes, pero que aún no las han dominado completamente, pueden recurrir a fuentes externas para concentrarse más a la meta de sus objetivos. Las organizaciones con un bajo nivel de experiencia en servicio al cliente y cuyas ventajas competitivas no se basan en el dominio de esta actividad deben comenzar la evaluación de socios potenciales que puedan brindar o asistirles en dichos servicios. Las organizaciones que recurren con éxito a fuentes externas pueden concentrarse en sus capacidades centrales. Esto permitirá servir a los clientes de forma más rápida, económica y con mayor éxito”. [25] La figura 3.3 muestra el marco de integración entre E-business y CRM, la estrategia CRM se introduce a lo largo y ancho de todo el proceso del negocio, dando origen al concepto de eCRM. Cuando el eCRM se constituye como en el núcleo del negocio, todos los procesos se centran en el cliente y en las relaciones que se sostienen con el mismo. Se pueden construir servicios efectivamente personalizados que permiten responder en tiempo real a los requerimientos del cliente desde cualquier punto de contacto y basados en la experiencia adquirida en el manejo de la relación con el cliente.

Figura 3.3: Marco virtual, a nivel de empresa, para la integración entre el E – Business y CRM El esquema anterior también muestra que eCRM: 1. 2.

Trasciende a ventas, marketing, mercadotecnia y servicios dentro de la organización. Hace uso de procesos y herramientas que coordinan la comunicación de los diferentes sistemas que son utilizados por el cliente, a lo largo de la organización.

3.

Provee métricas para monitorear en forma rápida las estrategias de comunicación de los clientes (en tiempo, calidad y costo).

3.5 LA EXPLOTACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES EN BENEFICIO DEL NEGOCIO Los negocios actuales funcionan a un ritmo vertiginoso durante 7 días a la semana, 24 horas al día, en éste entorno, los clientes modernos y los consumidores esperan tener acceso a la información cuando la necesiten y en el lugar en que la necesiten. La respuesta del lado empresarial para solventar las exigentes demandas actuales, viene de mano de los Sistemas de Administración de Relaciones con los Clientes (CRM, Customer Relationship Management). El desarrollo de un CRM significa escuchar a los clientes y desarrollar sistemas que consideren sus necesidades comerciales, personales o de estilo de vida. Las empresas que no satisfagan esta necesidad perderán ante los competidores que tengan mayor capacidad de respuesta. Un sistema CRM con capacidad de respuesta depende de una gran comprensión de las necesidades de los clientes. Por lo tanto, antes de desarrollar un nuevo software y de implementar nuevos procesos, la primera tarea es formularse, y formular a los

clientes, algunas interrogantes que tienen una importancia sumamente clave, a la hora de forjar un verdadero conocimiento de los clientes. ¨

¿Qué información desea el cliente? En el caso de las empresas de e-Business, estas deben esforzarse en proporcionar a

sus clientes una personalización y capacidad de autoservicio. ¨

¿Cómo desea el cliente recibir la información? HTML no es la “panacea universal” de la entrega de información

comercial. Los clientes exigirán cada vez más los datos en una diversidad de formatos que incluyen hojas de cálculo, XML, base de datos, documentos de textos, entre otros. ¨

¿Dónde desea el cliente recibir la información? Las empresas actuales no pueden suponer que sus clientes van a tener

acceso a la información desde una sola plataforma. Puede que algunos estén frente a una computadora con Windows o que otros deseen recuperar sus datos desde un teléfono celular o desde un asistente digital personal. Los sistemas para proporcionar información deben ser capaces de manejar en forma inteligente un amplio rango de plataformas y de conexiones. ¨

¿Cuándo desea el cliente la información? Los clientes desean la información cuando ésta se hace pertinente, no cuando

tienen la oportunidad de visitar un sitio web o de llamar a un número de servicio al cliente. Los procesos puestos en marcha por eventos se aseguran de que los clientes puedan reaccionar a un precio o programar un cambio en el momento en que éste se produzca. Los sistemas de CRM con capacidad de respuesta le entregan a los clientes la información que desean, en el momento, el lugar y la forma en que la desean. Para ilustrar lo anterior, supongamos el caso de una línea aérea, los clientes no desean simplemente hacer reservas y comprar boletos online. También desean estar informados de factores clave que puedan afectar sus planes de viaje actuales y futuros. Una línea aérea, con un sistema CRM eficiente, abordaría estos asuntos permitiendo que los clientes seleccionaran su propio método de contacto, en caso de que el vuelo programado esté retrasado (algunos pueden elegir un teléfono celular, otros mediante un buscapersonas, por ejemplo). Esa misma línea aérea puede llevar su sistema de CRM incluso más allá al notificar a los hoteles o a las compañías de arriendo de automóviles acerca del retraso. Un sistema como el descrito en el ejemplo anterior, proporciona información relevante de los clientes. El procesamiento continuo y sostenido de dicha información, se transforma poco a poco, y con el transcurso del tiempo, en el conocimiento que la empresa tiene acerca de sus clientes. Cuando éste conocimiento empieza a ser analizado, pueden enfocarse estrategias del negocio hacia sectores o grupos específicos de clientes. Este proceso se conoce como segmentación de clientes por su valor. Cuando la empresa logra definir segmentos de clientes, aprende cuán importante es cada cliente para sus objetivos a mediano y largo plazo.

Figura 3.4: Segmentación de clientes por su valor La figura 3.4 nos muestra como el conocimiento de los clientes se emplea para enfocar los esfuerzos empresariales hacia segmentos definidos de clientes. La segmentación ayuda a identificar los costos de servicio, el valor real y estratégico que tiene cada grupo de clientes para la empresa. En base a estos criterios, se podría decidir, por ejemplo, no invertir en campañas orientadas hacia los segmentos de clientes cuya valoración sea inferior al costo de servicio que reciben. Así mismo, este conocimiento sirve para que la empresa genere productos y servicios que reciban una valoración superior de parte de sus clientes. Sin embargo, es necesario recordar que ninguna empresa, en su carrera por liderar en el mercado, puede distinguirse simultáneamente, por la superioridad de sus productos, su eficiencia operacional y la relación con sus clientes ( a menos que la empresa posea recursos ilimitados ), por lo tanto “es necesario que las empresas hagan ciertas concesiones en sus metas y formulaciones de objetivos para encontrar el punto de equilibrio, en el cual puedan obtener el máximo provecho posible del conocimiento de sus clientes y del manejo de la relación con los mismos”. [33] En este contexto pueden mencionarse algunas máximas notables, con respecto al valor del conocimiento del cliente: [60] ¨

Incrementar un 10 a 15% la retención de clientes, puede duplicar la rentabilidad.

¨

Cuesta 10 veces más vender a un cliente nuevo que mantener uno existente.

¨

El 45% de los clientes cambian de proveedor por problemas de servicio.

La figura 3.5 muestra como la concepción de métricas y valor de un producto, se encuentran íntimamente ligados con el manejo de las relaciones con los clientes, el grado de eficiencia operacional y las características propias del producto y servicio, como se expresó en párrafos anteriores, es imposible que una empresa logre maximizar, al mismo tiempo todos estos aspectos, de ahí que surge un punto de equilibrio, establecido por la concesión de recursos, a partir del cual se pueden diseñar y enfocar

estrategias, en las cuales el conocimiento del cliente es un componente fundamental que debe ser aprovechado para obtener réditos para el negocio.

Figura 3.5: Valor y Métricas para el CRM La forma de utilizar el conocimiento del cliente, en beneficio de la empresa, debe de estar enfocada a lograr los mayores resultados de carteras específicas de clientes, para lo cual se les debe proporcionar aplicaciones y servicios que consigan la rentabilidad de los clientes. Para lograr esto se debería analizar la información de los sistemas CRM para: ¨

Generar mensajes relevantes para cada cliente.

¨

Utilizar métodos avanzados de DataWarehousing, reconocimiento de patrones de comportamiento y técnicas matemáticas

avanzadas de análisis y de optimización. ¨

Identificar el posicionamiento de la empresa dentro del mercado en el que participa y las proyecciones futuras que debería

esperar. ¨

Analizar el comportamiento de los clientes, para conocer exactamente que desea, con el objetivo de poder ofertarle el

producto o servicio más adecuado para su perfil. ¨

Extraer los datos de los repositorios de datos (datawarehouse, data marts, y aplicar sobre ellos transformaciones

matemáticas que permitan descubrir comportamientos nuevos, los mismos que deben emplearse como soporte a la toma de decisiones. ¨

Establecer mecanismos que permitan clasificar clientes nuevos, dentro del segmento de mercado adecuado.

¨

Integrar los nuevos elementos, las métricas y el conocimiento de los clientes, adquirido en el transcurso de la interacción

con ellos, con las herramientas OLAP, con el fin de contar con un mejor grado de entendimiento de la información. Lo anterior lleva a sugerir que es necesario “incluir una metodología que dé seguimiento a las medidas y al impacto de las iniciativas desde una perspectiva operacional que incluya el valor del cliente. Una métrica que utiliza los avances más recientes en la teoría financiera corporativa también tendría que ser incorporada en un conjunto práctico de herramientas y técnicas de implementación de la metodología. Dicha metodología deberá proporcionar un lenguaje común para el equipo administrativo de la empresa, que permita evaluar las iniciativas del eCRM durante las etapas de planeación, así como durante su implementación y posterior desarrollo.

Las compañías tienen necesidad de una metodología que evalúe, asigne prioridades, seleccione, y haga un seguimiento de las iniciativas y su contribución al valor agregado para los distintos segmentos de clientes de toda la empresa. Una compañía con un presupuesto limitado para las iniciativas de eCRM o con un marco de tiempo estrecho para lograr ciertos resultados (por ejemplo, la velocidad con que se incrementan los beneficios del cliente) podría utilizar dicha metodología como una herramienta para toma de decisiones que le permita identificar estos proyectos con un retorno mayor en una menor cantidad de tiempo. Del mismo modo, dicha metodología deberá ser lo suficientemente flexible para que pueda ser utilizada como una herramienta de planeación de los escenarios que permita reorganizar las prioridades del portafolio de iniciativas. Además, esta herramienta financiera deberá lograr el valor en tiempo de una iniciativa o portafolio de eCRM. Esta metodología podría, entonces, ayudar a las compañías a calcular el impacto que tendría el aplazamiento de una decisión para ejecutar sus iniciativas de eCRM. Como resultado, una compañía podría calcular el balance final relacionado con la ejecución inmediata de una iniciativa, en vez de aplazar la implementación por un periodo de tiempo. En efecto, dicha métrica lograría el retorno de las iniciativas de eCRM al traducir las métricas de operación y rendimiento concentradas en el cliente, de las iniciativas de eCRM a métricas financieras cuantificables que permitan medir la contribución de éstas al valor incremental del cliente. Sería esencial para la métrica, aislar los indicadores clave de eCRM de manera que una compañía pueda hacer un seguimiento de los indicadores que proporcionan el mayor valor incremental. La interrelación entre las distintas métricas operativas utilizadas para medir el progreso de los proyectos deberían ser comparadas con las mediciones tradicionales de evaluación financiera. Los principales indicadores de la métrica deberían incluir la rentabilidad de los clientes, la probabilidad de retener a estos clientes, así como al costo de retenerlos”. [54]

1 Mineo de datos: Técnica para explotar eficientemente la información de una base de datos. 1 En el contexto, sinónimo de centrarse

CAPÍTULO 4 MODELO Y HERRAMIENTAS PARA DESARROLLO DE SOLUCIONES CRM 4.1 MODELO DEL NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS CRM En lineamientos generales, establecer un modelo para una implementación de CRM no difiere en demasía de otro tipo de estrategias para implementar cualquier solución de negocio que involucre una solución informática. Es decir los aspectos básicos se basan en determinar el funcionamiento actual del proceso del negocio, en establecer el equipo adecuado de trabajo y en asignar los recursos necesarios para el proyecto, para, en función de los mismos poder seleccionar la solución más adecuada para la compañía. Ubicado en este contexto la multinacional Microsoft Corporation, división Argentina, en su documento ”Potenciando las Relaciones con los clientes“ [23], publicado en octubre del año 2000, esboza una secuencia de pasos para emprender una iniciativa de CRM, los mismos que se presentan a continuación:

¨

Definir el plan de negocios:

Antes de pensar en las soluciones de CRM se deben establecer e

identificar los objetivos específicos de negocio que se quieren alcanzar con el nuevo sistema, como podrían ser el incrementar el nivel de satisfacción del cliente, acortar ciclos de venta, mejorar la retención de clientes, etc.

¨

Formar un equipo de trabajo adecuado para manejar el proyecto: Tanto el soporte como compromiso

de la organización son cruciales para cualquier tipo de implementación exitosa. Por esto se debe establecer y consolidar un equipo que ejecute el proyecto. El representante de cada departamento que utilizará alguna funcionalidad del sistema debería ser parte del equipo. El equipo podría incluir por ejemplo, un vicepresidente de ventas, un gerente de informática, un usuario de finanzas y un administrador de la base de datos. ¨

Evaluar el proceso de ventas: Toda organización debe destinar el tiempo necesario para planificar y

conocer sus procesos de negocio antes de evaluar las distintas alternativas de solución. Para ejecutar el análisis del flujo de trabajo, los miembros de la organización deben reunirse para saber cómo definir adecuadamente el proceso de ventas. En este proceso debe comprometerse personal clave de ventas para decidir cuál es la mejor práctica. Lo ideal es examinar todo el proceso a fin de eliminar aquellos pasos que resulten innecesarios. ¨

Definir y establecer los requerimientos del proyecto: Los ejecutores y participantes de un proyecto de

CRM deben estar al tanto de la forma en que opera la empresa, para poder definir cuáles son las funciones requeridas desde las perspectivas del negocio y del personal de ventas. Esto se consigue mediante preguntas a los usuarios finales referentes a qué les sirve de ayuda y qué utilizarían o desearían en el sistema. Existen dos grupos principales de usuarios: de control de gestión y operativos o de ventas. Los gerentes estarán interesados en características para pronóstico y generación de informes mientras que el personal de ventas querrá elaborar cotizaciones y propuestas precisas en forma inmediata así como generar catálogos y perfiles de clientes. De igual manera se debe otorgar una prioridad alta a las necesidades críticas de infraestructura de TI1 como, por ejemplo, las especificaciones de hardware. A su vez también es muy necesario e importante determinar si se requiere el acceso a sistemas MRP (Manufacturing Resource Planning) ó ERP (Enterprise Resource Planning), financieros, de inventario ó a cualquier otro tipo de sistemas heredados. De modo que siempre se torna indispensable definir cómo debería tener lugar el proceso de integración con la nueva tecnología. Al mismo tiempo se deben identificar los requerimientos internos de soporte tales como un administrador y personal de mesa de ayuda y de capacitación para establecer si se necesitará contratar personal adicional. ¨

Seleccionar el proveedor adecuado: Los proveedores deben entender los problemas específicos que la

organización trata de resolver. Es necesario que los ejecutores del proyecto de CRM, del lado de la empresa, conozcan la solución que puede ofrecer cada proveedor y pregunten la mejor manera en que éstas pueden utilizarse. Lo ideal es obtener la mayor cantidad posible de información y mejor aún si ésta se proporciona por escrito, incluyendo cronogramas, plazos de entrega, etc. De igual manera resulta de mucha utilidad entrevistar a varios clientes, de proveedores de soluciones CRM, para conocer su experiencia, costos y proceso de implementación. ¨

Desarrollar una solución a medida:

El diseño de la solución ajustada a la organización debe ser un

desarrollo conjunto entre el cliente y el proveedor de la solución. A fin de concentrar el enfoque sólo en lo que se necesita de inmediato de manera que se agregue funcionalidad al producto en forma gradual. Es necesario que se asigne prioridad de lanzamiento según grupos de usuarios y se defina un grupo de usuarios piloto. ¨

Definir un plan adecuado de capacitación: La compañía debe proporcionar un entrenamiento básico

para las personas que usan los dispositivos por primera vez. Los representantes de ventas deben ser capacitados para que se ayuden recíprocamente a fin de asegurar la aceptación de los usuarios. También se deberá capacitar al personal de mesa de ayuda y administrativo. Todas las fases esbozadas por Microsoft Corporation, para la implementación de soluciones CRM, pueden extenderse al modelo de ocho bloques definido por Gartner Group [32], estos bloques se presentan en la figura 4.1 y son los siguientes: 1.

Visión de CRM

2.

Estrategias de CRM

3.

Valor de la experiencia del cliente

4.

Colaboración Organizacional

5.

Procesos de CRM

6.

Información de CRM

7.

Tecnología CRM

8.

Métricas CRM

Figura 4.1: Ocho Bloques para la construcción de soluciones CRM El desarrollo, exploración y explotación consistente de cada uno de los bloques representados en la figura 4.1 proporciona un valioso y genérico modelo para llevar a cabo una implementación exitosa de CRM, donde los dos primeros bloques estarán bajo la directa supervisión y control de los mandos directivos empresariales, mientras que los restantes deberían ser manejados por un equipo multidisciplinario y multidepartamental que abarque a todas aquellas áreas de la empresa donde la estrategia de CRM tenga alguna incidencia importante.

4.1.1 DEFINIENDO UNA VISIÓN DE CRM Al igual que en todo proyecto empresarial, para emprender una estrategia de CRM las empresas deben tener definida una visión de sí mismas y del proyecto en sí, para contar con un norte hacia el cual dirigir todas y cada una de las iniciativas que se emprendan. Una visión en el Manejo de la Relación con el Cliente (CRM) involucra la imagen que la empresa quiere proyectar hacia sus clientes. No se pueden construir relaciones sin esta perspectiva de la compañía. Sin una visión de CRM,

los clientes no tienen una imagen clara de lo que la empresa ofrece con respecto a la competencia, o carecen de una idea de lo que deben esperar cuando tratan con la compañía. Sin una visión los empleados no sabrán lo que tienen que entregar, y la colaboración dentro de la organización será difícil y costosa. La visión de CRM debidamente promocionada debe motivar a los empleados, y a la vez genera la lealtad del cliente hacia la compañía. Las siguientes pautas brindan nociones para definir una visión de CRM: 1.

Empezar con una proposición de negocios.

2.

Determinar y rescatar los valores importantes de la marca.

3.

Planificar la interacción con el cliente.

4.

Asegurar la dirección.

4.1.1.1 Empezar con una proposición de negocios Una visión de CRM comienza con la comprensión de la demanda del mercado, así como del posicionamiento en el mercado de la empresa y de sus competidores. Esto significa que la compañía deberá crear una proposición de negocios centrada en un grupo específico de clientes a los que se aplicarán métricas para evaluar, en ese punto, la posición de la empresa con respecto a sus competidores. La meta final de esta proposición es la de llevar a la empresa hacia una situación de ventaja sobre su inmediata competencia. 4.1.1.2 Determinar y rescatar los valores importantes de la marca. Muchas empresas tienen declaraciones acerca de su misión y conceptos de marca, pero frecuentemente parecen indiferentes a ellos, ó los pasan por alto a la hora de definir sus enfoques y estrategias de negocios. Una visión de CRM, por contraste, debe constituirse en el núcleo de la empresa. Comienza con una proposición de negocios competitiva, y el siguiente paso consiste en describir lo que eso significará en cuanto a valor, adquisición, retención y rescate de clientes, estableciendo un juego de competitividad y diferenciación de los valores importantes de la marca. Estos valores se derivan, de los atributos importantes que buscan los clientes y se escoge a un proveedor adecuado para satisfacer sus requerimientos, por ejemplo: innovación, independencia, calidad, especialización y soporte. 4.1.1.3 Planificar la interacción con el cliente Diseñar cada fase de la interacción del cliente con la compañía es una clara demostración de la madurez del CRM de una empresa. En este punto entran en juego muchas definiciones de las reglas internas de la compañía y de los procesos de negocios tanto para ventas como para adquisiciones, devoluciones o soporte. La estrategia adoptada por muchas empresas consiste en definir una serie de bosquejos o relatos esbozando todos y cada uno de los eventos esperados en cada fase de una interacción con un posible cliente para poder contar con un universo de reglas y acciones a seguir en el momento en que éstos se susciten en la experiencia real. 4.1.1.4 Asegurar la dirección La responsabilidad para crear la visión de CRM está en manos de los mandos medios y altos de la empresa, basados en su conocimiento del mercado y de los clientes. El ambiente más fecundo para crear la visión es aquel en el que los directivos entienden lo que significa CRM, así como los beneficios que puede entregar en cuanto a rentabilidad, y al mismo tiempo son lo suficientemente receptivos a ideas nuevas y maneras de funcionamiento.

También es vital la información que se tiene referente a lo que los clientes realmente quieren y al conocimiento de primera mano de lo que éstos experimentan corrientemente. Desde luego, la visión CRM debe ser conocida y aceptada por empleados, socios comerciales, proveedores y clientes, por lo cual será muy beneficioso contar con una definición significativa y específica de CRM aplicada a la empresa en particular.

4.1.2 LAS ESTRATEGIAS DE CRM Una estrategia de Administración de Relaciones de Clientes deberá estar diseñada para incrementar los ingresos y rentabilidad al atraer nuevos clientes, haciendo crecer los negocios con éstos, incrementando la satisfacción y lealtad del cliente, creando procesos eficientes de negocios y utilizando tecnologías de menor costo. La meta principal de un CRM no se enfoca necesariamente en reducir los costos del negocio. Las soluciones de CRM mejoran los esfuerzos de ventas y mercadotecnia, y permiten a las organizaciones proporcionar un servicio superior a los clientes. Los nuevos clientes se ganan y los ya existentes se retienen y se busca que compren productos y / o servicios en una mayor cantidad. Los clientes finales se benefician al recibir un mejor servicio y obtener los productos y servicios que desean, cuando lo desean. Una empresa que no cuenta con una estrategia de CRM está en una desventaja competitiva. Las principales estrategias son: ¨

Personalizar la relación entre la empresa y los clientes, lo que incrementa la satisfacción del cliente y permite

establecer relaciones más duraderas. ¨

Ofrecer a la empresa soluciones globales que integren la tecnología y los procesos necesarios para

transformar los diferentes programas de servicio en un objetivo único centrado en el cliente. ¨

Empleo de tecnologías e-business para ampliar las vías en las que se puede tener contacto con el cliente.

¨

Integrar la información sobre los clientes que posee cada departamento en una única base de conocimientos

centralizada. Esto permite que cualquier trabajador que esté autorizado acceda a la información global de cada cliente, desde cualquier momento y lugar. Las tácticas empleadas, en estos momentos, para llevar a cabo éstas estrategias, inciden en el contacto entre compañía y cliente para aumentar la información sobre este último y mejorar el servicio. Algunas tácticas se explican a continuación: 1.

Unificar la estrategia CRM con la estrategia de la empresa: Las estrategias de CRM comienzan con la asignación de necesidades de la empresa y el diseño de sistemas específicos de CRM. Cuando una compañía crea una estrategia de CRM, reconoce que la empresa se integra en una serie de negocios unidos mediante sinergias, y cuyos productos pueden ser ofertados mediante diferentes soluciones. Una primera opción es la asignación de personal específico para cada uno de los grandes clientes de la empresa. Estos ejecutivos son los responsables de establecer relaciones integrales muy cercanas con los ejecutivos de las empresas clientes, y de penetrar en las actividades de sus clientes para generar nuevas oportunidades de venta.

2.

Mejorar los datos del cliente: Las estrategias de CRM requieren que las compañías tengan informes comprensibles de las interacciones con los clientes, así como de sus preferencias para los productos existentes o futuros. Hoy podemos mejorar nuestras bases de datos gracias a las nuevas tecnologías, incorporando a la información de los clientes aspectos de su estilo de vida. Este apoyo de las nuevas técnicas incorpora a los centros telefónicos, el correo electrónico, el apartado de preguntas más frecuentes del sitio web (FAQ’s) de la compañía, el fax y especialmente agentes de inteligencia de segmentación en un “Centro

de Servicios”. Es necesario consolidar las bases de datos para identificar a los clientes más importantes de modo que sea posible diseñar servicios y soluciones a la medida de los mismos. La mejora del conocimiento de los clientes incrementa el valor del propio cliente para la empresa, mejorando su respuesta de cara a futuros lanzamientos comerciales. 3.

Segmentación de clientes: Segmentar significa dividir o particionar un conjunto de elementos en función de un criterio determinado. Cuando se habla de segmentación de clientes, ésta generalmente suele llevarse a cabo considerando aspectos tan diversos como la ubicación geográfica, el nivel de ingresos, el monto de consumos ó por medio de un criterio un poco más elaborado que agrupe uno ó más de los aspectos ya mencionados. La finalidad de realizar una “segmentación de clientes” es la de identificar, por medio de esta acción, un conjunto de hábitos de consumo que puedan ser considerados como un patrón de medición del comportamiento del cliente promedio. Sin embargo hay que notar que segmentos demográficos similares no necesariamente implican comportamientos o hábitos de compra iguales. En consecuencia, es necesario avanzar en una segmentación psicográfica que considere aspectos e indicadores de venta como la edad, preferencias y gustos, composición familiar y modelos históricos de compra. El desarrollo de segmentos psicográficos de clientes puede realizarse mediante grupos de enfoque e investigaciones cualitativas de observación no participante. A través de ellos se observarán segmentos específicos de clientes orientados hacia la compra de determinado producto o servicio.

4.

Personalizar las relaciones con el cliente: La meta final en la evolución de toda solución CRM es la de contar con la habilidad suficiente para comunicarnos en forma personalizada (one to one) con el cliente. La personalización incrementa la confianza entre la empresa y su cliente de forma que se establecen relaciones de larga duración. Mediante la utilización de herramientas avanzadas de CRM, un cliente podrá encontrar fácilmente el producto o servicio de una compañía con la cual se encuentra plenamente identificado.

5.

Revaluar y recalibrar la estrategia CRM: La mejor forma de implementar estrategias de CRM es mediante el aprendizaje continuo. No debemos olvidar la evaluación en forma permanente de los objetivos que estamos alcanzando gracias a nuestra nueva estrategia, observar los movimientos de nuestra competencia realizados en este sentido, y al finalizar el proceso volver a recordar, una vez más, que el cliente y su satisfacción ha de ser nuestra única obsesión.

4.1.3 EL VALOR DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Lo que un cliente experimenta cuando interactúa directamente con una organización juega un papel determinante a la hora en que, éste, forja su propia percepción sobre la empresa. Cualquier cliente siempre será capaz de percibir el valor adicional que la empresa le proporciona. De hecho, si un cliente se siente satisfecho con el trato proporcionado la empresa ganará su confianza y a largo plazo garantizará su lealtad, e incluso es posible que éste cliente transmita su experiencia positiva dentro de su propio ámbito de influencia (familia, amigos, compañeros de trabajo), logrando así atraer potenciales nuevos clientes para el negocio. Por el contrario, si el cliente experimenta malos tratos y / o servicios deficientes, ésta situación tendrá el efecto opuesto, porque las malas noticias viajan más rápido y van más allá que las buenas noticias; lo cual, evidentemente, daña la habilidad y posibilidades de la empresa para crear nuevas relaciones con futuros prospectos y de paso deteriora las relaciones que ya mantiene con sus clientes actuales. Todo lo anterior sirve para señalar que indudablemente ninguna herramienta o estrategia puede simular, con un cien por ciento de efectividad, aquello que verdaderamente ocurre entre una empresa y sus clientes. Es por esto que se necesitan definir enfoques destinados a mantener vigentes, por el mayor tiempo posible, el ciclo de vida de cada uno de los clientes y a crear experiencias y situaciones que sean agradables para los mismos.

4.1.4 LA COLABORACIÓN ORGANIZACIONAL

El término colaboración organizacional destaca muchas facetas del cliente interno de la empresa (directivos, socios, empleados, proveedores) y lo que ellos necesitan entregar y proporcionar para mejorar la experiencia con el cliente externo (ó simplemente cliente). Como una parte crítica de un programa de CRM, se necesita la definición de estructuras organizacionales cambiantes, movidas por campañas de incentivos, compensación, y mejoramiento de habilidades que la empresa debe cultivar entre sus miembros. En definitiva el manejo, adaptación y aceptación de situaciones de cambio continuas es un punto por demás importante.

4.1.5 LOS PROCESOS DE CRM El surgimiento del CRM ha llevado a las empresas hacia un enfoque basado en los procesos importantes que se relacionan con el cliente que busca extraer de todas las fuentes empresariales los mejores beneficios para la empresa en función de proporcionarle al cliente mayores ventajas y mejores réditos. Este proceso generalmente se aplica como una reingeniería empresarial enfocada en el cliente. Las empresas frecuentemente no se percatan que un funcionamiento fragmentado y procesos de atención malos, provocan, muy a menudo, que el cliente obtenga una experiencia poco satisfactoria y terminan recibiendo menos valor de este cliente, que el esperado por la empresa. Un proceso de reingeniería exitoso debe crear procesos que le permitan a la empresa ser competitiva, generar diferenciación de su competencia y que contribuyan a originar, en el cliente, el deseo de nuevas interaccionas con la empresa, las que evidentemente se traducirían en nuevas adquisiciones y en la difusión de la buena imagen de la empresa.

4.1.6 LA INFORMACIÓN DEL CRM La capacidad de acceder, manejar y procesar todo el contenido relevante del cliente, incluyendo la integración perfecta de los datos (estructurados y no estructurados) del cliente, es un requerimiento clave para cualquier aplicación CRM actual. Por ejemplo, los agentes de servicio al cliente necesitan tener acceso a diversos datos estructurados, como la información del cliente y del producto, a datos no estructurados, incluyendo faxes, mensajes de voz, imágenes de aplicaciones ó reportes de crédito. Sin una visión holística, ó de 360 grados, del cliente y sin la capacidad de comprender sus deseos, el servicio seguirá siendo mediocre en el mejor de los casos. Un CRM exitoso requiere de un flujo constante de información del cliente alrededor de la organización y de la firme integración entre sistemas operacionales y analíticos. Tener la información correcta en el momento justo, es fundamental para una estrategia de CRM exitosa, ya que proporciona un discernimiento e identificación única del cliente y dirige eficazmente la interacción con el cliente por el cauce más idóneo. Para cumplir con éste cometido, los CRM se apoyan en herramientas de gestión del conocimiento y minería de datos, las mismas que constituyen un valioso soporte para el acceso eficiente a la información y para la toma de decisiones efectivas.

4.1.7 LA TECNOLOGÍA CRM Para algunos amantes de la Tecnología, el CRM se reduce únicamente a novedosas herramientas tecnológicas que son capaces de efectuar complicadas mediciones acerca del comportamiento de los clientes. Sin embargo, es importante recordar que aunque las tecnologías CRM son un elemento indispensable para cualquier estrategia moderna de negocios, no son más que un pedazo importante de la misma. El CRM, en su concepto más puro, se encuentra más íntimamente ligado con las estrategias de negocio y con cambios en la cultura y conceptos empresariales que con los aspectos tecnológicos. Los aspectos más relevantes de la tecnología CRM se encuentran descritos en la sección 1.4.

4.1.8 LAS MÉTRICAS DEL CRM

Los siete bloques anteriores sirven para la ejecución y construcción de la iniciativa de CRM, mientras que el octavo sirve para proporcionar métricas para calibrar el éxito del desarrollo del CRM. Las empresas deben plantearse objetivos mensurables y proporcionar los indicadores adecuados para el monitoreo y mejoramiento continuo de todo el proceso. Cada empresa tendrá un juego único de métricas aplicable a su situación. Cuando se implementa una solución CRM, es útil contar con una tarjeta de calificaciones, como la expuesta en la figura 4.2 [4], para ayudar a determinar si la empresa está en el camino correcto a la administración de las relaciones.

Figura 4.2: Tarjeta de calificaciones de CRM La figura 4.2 muestra una tarjeta de calificaciones, que puede emplearse, para aplicaciones CRM, aunque ésta tarjeta está en un nivel muy alto, muestra la importancia de la medición tanto en el nivel organizacional como en el nivel de proyectos. Desde éste punto de vista, una solución CRM técnicamente perfecta debería enmarcarse, por completo, en la columna del extremo derecho de la figura 4.2, mientras más se aproxime a las características descritas en dicha columna, para cada uno de los items de la figura 4.2, mucho mejor y más completa será la solución. Probablemente, la tarjeta descrita en la figura 4.2 no pueda aplicarse en todos los tipos de empresas, sin embargo proporciona una buena aproximación y una útil guía a seguir a la hora de buscar un método que pueda emplearse para evaluar una solución CRM.

4.2 EL MODELO DE DESARROLLO DE SOLUCIONES CRM

Las secciones anteriores mostraron un modelo de implementación de iniciativas CRM desde el punto de vista de la empresa, en esta sección y en la siguiente se intentarán mirar esos aspectos desde el punto de vista tecnológico y funcional, con el ánimo de exponer una estrategia genérica para este tipo de implementaciones. De acuerdo con el Prof. Marcelo Podmoguilnye [26], un CRM básicamente intenta ofrecer dos cosas al cliente: ¨

Una empresa eficiente con bajos precios: multiplicidad de contactos, utilizar el canal más adecuado en cada

gestión, mejorar la calidad de la atención, completar el ciclo de la relación (antes transacción), control de eficiencia. ¨

Servicios personalizados: visión única del cliente, identificar demandas y anticiparse a sus inquietudes

La figura 4.3 [26] expresa que la funcionalidad básica de un CRM está cubierta por el módulo de atención al cliente, denominado front-office, generalmente constituido por los submódulos de marketing, ventas y de servicio al cliente. Las tecnologías de soporte al contacto con el cliente son inherentes a los puntos de interacción con el mismo. El back-office está constituido por el conjunto de sistemas internos de la empresa. El almacenamiento y procesos de los datos tiene lugar en el sistema de gestión de datos operativos (compuesto por las bases de datos relacionales que guardan la lógica y reglas del negocio) y en datawarehouses especializados en captar los aspectos más relevantes de las interacciones del cliente con la compañía.

Figura 4.3: El software de CRM: La empresa y su conexión con el mercado

Para definir una estrategia de implementación, deben tenerse en cuenta variados aspectos. Los riesgos asociados a diversas estrategias son muy diferentes y esto suele relacionarse con los recursos con que dispone la empresa para ponerse de cara a la integración con CRM. Un modelo de implementación, podría tener las características que se grafican en la Figura 4.4 [26]

Figura 4.4: Modelo de implementación de sistemas CRM. El Prof. Marcelo Podmoguilnye [26] expuso este modelo en su ponencia “El modelo de Negocios CRM” en la Universidad de Buenos Aires en mayo del 2002, los detalles inherentes al mismo se muestran en las líneas siguientes: Etapa I : Análisis

En esta primera etapa, se define el alcance del proyecto y se determinan los requerimientos funcionales y técnicos del sistema. Las actividades a realizar son: ¨

Determinación del ámbito y el alcance del proyecto.

¨

Definición de los servicios y los procesos operativos asociados.

¨

Definición de los canales de relación a implementar.

¨

Definición del modelo de procesos y datos.

¨

Definición de las interfaces con el resto de sistemas.

¨

Identificación de la plataforma tecnológica.

¨

Dimensionamiento del sistema.

¨

Definición de la metodología del proyecto.

¨

Identificación del producto CRM adecuado a requerimientos funcionales y técnicos.

¨

Definición de la estrategia de implantación.

Etapa II : Diseño de la estrategia

Definidos los requisitos se aborda el Diseño de la Solución en el que se deberían estudiar los siguientes aspectos: ¨

Diseño de los procesos operativos para cada canal.

¨

Diseño de los procesos de intercambio de información entre canales.

¨

Diseño de los procesos de intercambio de información con otras áreas y sistemas.

¨

Diseño de los procesos de carga de datos.

¨

Diseño de la plataforma tecnológica y arquitectura de comunicaciones.

¨

Diseño del Plan de Comunicación.

Etapa III: Construcción del modelo. Una vez diseñada la solución CRM su construcción se puede llevar a cabo de dos maneras: ¨

Realizar un desarrollo a medida.

¨

Adquirir alguna de las soluciones existentes en el mercado (producto

CRM).

En la mayoría de los casos resultará más conveniente decidirse por la parametrización de una solución existente en el mercado, debido a que, en este caso, el tiempo de implantación es mucho más reducido, se necesita de un menor esfuerzo de desarrollo, su puesta en producción es más rápida y se adapta igualmente a la operativa del negocio y adicionalmente, dependiendo del proveedor escogido, existen muchos casos de implantaciones exitosas a las cuales se puede hacer referencia ó pedir asesoría. Etapa IV: Implantación del modelo

Por último, durante la fase de Implantación, se considera la realización de la parametrización y desarrollo del sistema y de las acciones encaminadas a la implementación de: ¨

La Reingeniería de procesos diseñada sobre la base de las soluciones tecnológicas implantadas.

¨

La orientación al cliente.

¨

La vocación de servicio.

¨

El aumento de la “cadena de valor” actuando sobre los eslabones entre departamentos.

¨

La ruptura de los monopolios de información departamentales.

·

El Plan de Comunicación, en el que se informa a los usuarios de las ventajas que aporta la nueva filosofía y

estrategia de negocio que se va a implementar, facilitando la aceptación del sistema a todos los niveles organizativos. ·

El Plan de Formación, en el que se definen los requisitos de formación en función de los diferentes perfiles

de usuario, se establece la agenda de formación, la generación de los manuales, la difusión de las sesiones y la evaluación de la calidad de la formación. Esto permite el óptimo funcionamiento y aprovechamiento de las capacidades del sistema así como su correcta utilización. ·

El Plan de Carga, en el que se definen los datos y la estrategia a seguir en la realización de las cargas

iniciales y periódicas de datos en el sistema. ¨

Incorporación progresiva de funcionalidad y canales adicionales en función de las nuevas necesidades que

surjan dentro del ámbito empresarial. ¨

Establecimiento de un entorno para pruebas y mantenimiento del sistema.

Este modelo es de tipo tentativo y constituye un punto de partida ordenado para encarar implementaciones CRM.

4.3 ESTUDIO DE LAS HERRAMIENTAS DISPONIBLES EN EL MERCADO A nivel de software existen muchas herramientas que son productos para CRM como lo son: SIEBEL, VANTIVE REMEDY, ORACLE, CINCOM, PIVOTAL, COMPIERE1 etc.; las mismas que están disponibles comercialmente y que cuentan con diversas soluciones para distintos tipos de empresas. Sin embargo en esta sección no se tratarán las herramientas de software que son CRM ya que algunas de éstas ya fueron descritas en la sección 1.5, de éste documento, ahora se estudiarán las principales herramientas que permiten construir sistemas CRM eficientes y robustos, y a que a su vez son los elementos que se encuentran dentro de los componentes de una solución CRM . Algunas de éstas herramientas son: ¨

Motores de bases de datos.

¨

Herramientas para Datawarehouse y Data Mining.

¨

Servidores web’s y de aplicaciones.

¨

Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y analizar la información que necesita el usuario

del CRM. ¨

Herramientas y técnicas estadísticas

Operacionalmente, el comportamiento conjunto de estas herramientas se describe en la figura 4.5, la misma que muestra una arquitectura que integra los distintos tipos de tecnología CRM así como su interoperatibilidad con las directivas organizacionales.

Figura 4.5: Integración de las Tecnologías de Soluciones CRM Una arquitectura sólida facilita la construcción, conexión, extensión, integración y despliegue de soluciones dotadas de flexibilidad. La extensión del comercio electrónico significa que la mayoría de las soluciones requieren diferentes tipos de funcionalidad en conjunto con múltiples capacidades. De las herramientas mencionadas, se expondrán con más detalle, las siguientes: ¨

Herramientas para Minería de Datos

¨

Técnicas estadísticas

Aunque el título de la sección reza “Estudio de las Herramientas disponibles en el mercado”, este breve estudio estará orientado básicamente hacia las técnicas que usan estas herramientas, antes que a las herramientas en sí, el motivo de este enfoque se debe a que existe una considerable bibliografía y manuales, que generalmente, acompañan a las mismas, por lo cual resultaría redundante detallar dicha información en este documento.

4.3.1 EL DATA MINING COMO HERRAMIENTA DE CRM El Data Mining, puede definirse como la extracción de la información oculta y predecible desde grandes bases de datos, se trata de un poderoso conjunto de técnicas con un gran potencial para ayudar a las compañías a concentrarse en la información más importante de sus Bases de Información (Datawarehouse). Las herramientas de Data Mining son capaces de predecir futuras tendencias y comportamientos, permitiendo a los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la información (knowledgedriven). Los análisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto así, van más allá de los eventos pasados provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de decisión. Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta información casi no están dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas. Muchas compañías recolectan y refinan cantidades masivas de datos. Las técnicas de Data Mining pueden ser implementadas rápidamente en plataformas ya existentes de software y hardware para acrecentar el valor de las fuentes de información existentes y pueden ser integradas con nuevos productos y sistemas pues son traídas en línea (on-line). Una vez que las herramientas de Data Mining sean implementadas en arquitecturas cliente servidor de alto desempeño o de procesamiento paralelo, pueden analizar bases de datos masivas para brindar respuesta a preguntas tales como, “¿Cuáles clientes tienen más probabilidad de responder al próximo mailing promocional, y por qué? y presentar los resultados en formas de tablas, con gráficos, reportes, texto, hipertexto, etc. 4.3.1.1 Los Fundamentos del Data Mining Las técnicas de Data Mining son el resultado de un largo proceso de investigación y desarrollo de productos. Esta evolución comenzó cuando los datos de negocios fueron almacenados por primera vez en computadoras, y luego continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más recientemente con tecnologías generadas para permitir a los usuarios navegar a través de los datos en tiempo real. El Data Mining toma este proceso de evolución más allá del acceso y navegación retrospectiva de los datos, hacia la entrega de información prospectiva y proactiva. Data Mining está listo para su aplicación en la comunidad de negocios porque está soportado por tres tecnologías que ya están suficientemente maduras: ¨

Recolección masiva de datos.

¨

Potentes computadoras con multiprocesadores.

¨

Algoritmos de Data Mining.

En la evolución desde los datos de negocios a información de negocios, cada nuevo paso se basa en el previo. Por ejemplo, el acceso a datos dinámicos es crítico para las aplicaciones de navegación de datos (drill through applications), y la habilidad para almacenar grandes bases de datos es crítica para Data Mining. Los algoritmos de Data Mining utilizan técnicas que han existido, por lo menos, desde hace unos 15 años, pero que sólo han sido implementadas recientemente, como herramientas maduras, confiables, entendibles y que consistentemente obtienen un mejor desempeño y resultados, que los métodos estadísticos clásicos.

Los componentes esenciales de la tecnología de Data Mining han estado bajo desarrollo por décadas, en áreas de investigación como estadísticas, inteligencia artificial y aprendizaje de máquinas. La madurez actual de estas técnicas, junto con los motores de bases de datos relacionales, de alto rendimiento, ha logrado, que estas tecnologías sean prácticas para los entornos de Datawarehouse actuales. 4.3.1.2 El Alcance del Data Mining La terminología de Data Mining deriva de las similitudes entre buscar información de negocios, valiosa, en grandes bases de datos –por ejemplo: encontrar información de la venta de un producto entre grandes montones de gigabytes almacenados- y minar una montaña para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores. Dadas bases de datos de suficiente tamaño y calidad, la tecnología de Data Mining puede generar nuevas oportunidades de negocios al proveer estas capacidades: ¨

Predicción automatizada de tendencias y comportamientos. Data Mining automatiza el proceso de

encontrar información predecible en grandes bases de datos. Preguntas que tradicionalmente requerían un intenso análisis manual, ahora pueden ser contestadas directa y rápidamente desde los datos. Un típico ejemplo de problema predecible es el marketing apuntado a objetivos (targeted marketing). Data Mining usa datos en “mailing promocionales”1 anteriores para identificar posibles objetivos para maximizar los resultados de la inversión en futuros mailing. Otros problemas predecibles incluyen pronósticos de problemas financieros futuros y otras formas de incumplimiento, e identificar segmentos de población que probablemente respondan similarmente a eventos dados. ¨

Descubrimiento automatizado de modelos previamente desconocidos. Las herramientas de Data

Mining barren las bases de datos e identifican modelos previamente escondidos en un sólo paso. Otros problemas de descubrimiento de modelos incluye detectar transacciones fraudulentas de tarjetas de créditos e identificar datos anormales que pueden representar errores de tipeado en la carga de datos. 4.3.1.3 Las Técnicas de Data Mining Las técnicas de Data Mining pueden redituar los beneficios de automatización en las plataformas de hardware y software existentes y pueden ser implementadas en sistemas nuevos a medida que las plataformas existentes se actualicen y que nuevos productos sean desarrollados. Cuando las herramientas de Data Mining son implementadas en sistemas de procesamiento paralelo de alto rendimiento, pueden analizar bases de datos masivas en minutos. Un procesamiento más rápido posibilita a los usuarios a experimentar con más modelos y simulaciones para lograr entender datos complejos. La alta velocidad de proceso hace que sea práctico para los usuarios analizar inmensas cantidades de datos. Partir de grandes bases de datos, a su vez, produce mejores predicciones. Las bases de datos pueden ser grandes tanto en profundidad como en ancho: ¨

Más columnas. Los analistas muchas veces deben limitar el número de variables a examinar cuando

realizan análisis manuales debido a limitaciones de tiempo. Sin embargo, variables que son descartadas porque parecen sin importancia pueden proveer información acerca de modelos desconocidos. Un Data Mining de alto rendimiento permite a los usuarios explorar toda la base de datos, sin preseleccionar un subconjunto de variables. ¨

Más filas. Muestras mayores producen errores de estimación y desvíos menos representativos, y a la vez

permiten a los usuarios hacer inferencias acerca de pequeños pero importantes segmentos de población.

Figura 4.6: Técnicas comunes para Data – Mining A continuación se describen brevemente, las técnicas de Data Mining mostradas en la figura 4.6: ¨

Redes neuronales artificiales: Se tratan de modelos predecibles no – lineales que tienen la capacidad de

aprender a través del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal biológica. ¨

Árboles de decisión: Las estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de decisiones. Estas

decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos. Métodos específicos de árboles de decisión incluyen Árboles de Clasificación y Regresión (CART: Classification And Regression Tree) y Detección de Interacción Automática de Chi Cuadrado (CHAI: Chi Square Automatic Interaction Detection). ¨

Algoritmos genéticos: Son técnicas de optimización que usan procesos tales como combinaciones

genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los conceptos de evolución. ¨

Método del vecino más cercano: Es una técnica que clasifica cada registro en un conjunto de datos

basado en una combinación de las clases de los k registro (s) más similares, al registro escogido, en un conjunto de datos históricos (donde k > 1). Algunas veces se llama la técnica del vecino k-ésimo más cercano. ¨

Regla de inducción: Se fundamenta en la extracción de reglas if – then de datos basados en significado

estadístico.

4.3.2 LAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS COMO HERRAMIENTAS DE CRM La estadística está ligada con los métodos científicos en la toma, organización, recopilación, presentación y análisis de datos, tanto para la deducción de conclusiones como para tomar decisiones razonables de acuerdo con tales análisis. En el ámbito del CRM las herramientas de un CRM Analítico están fundamentadas en los principios de la estadística administrativa y descriptiva tanto para el análisis y representación de datos, como para el soporte a la toma de decisiones de una organización.

A continuación se exponen los fundamentos sobre los que descansa una de las mejores herramientas para el análisis de información en un CRM Analítico: “Las Pirámides de Clientes”. 4.3.2.1 Una aplicación de la estadística para CRM: Las Pirámides de Clientes Jay y Adam Curry en su libro “CRM: ¿Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con los clientes?” otorgan la siguiente definición para las pirámides de clientes “Una pirámide de clientes es una herramienta útil que ayuda a una empresa a visualizar, analizar y mejorar el comportamiento y la rentabilidad de sus clientes”. [5] Mediante ésta técnica se divide a todos los clientes de la empresa (universo), en varias partes o segmentos, para mostrar el total de ganancias en unidades monetarias que aportó cada segmento en un periodo específico, así como el porcentaje representativo de cada segmento en el universo total del negocio. Antes de aplicar la técnica de las pirámides de clientes, los gerentes deben tener bien claro, cuál es realmente su negocio y quiénes son sus clientes, con el fin de que la segmentación de los clientes se oriente eficientemente para poder explotar de mejor manera los resultados que arrojará el empleo de la pirámide. De hecho, las pirámides de clientes, pueden emplearse para sustituir a los gráficos mensuales de ventas, debido a que ilustran lo que está pasando de verdad en el mundo real, reflejando de manera más fiel el comportamiento de los clientes.

Figura 4.7: Elementos básicos de una pirámide de clientes Cada uno de los elementos básicos de una pirámide de clientes se explican a continuación: ¨

Clientes Activos: Personas o empresas que han adquirido bienes o servicios a la empresa en período dado,

como por ejemplo los últimos 12 meses.

¨

Clientes Inactivos: Personas o empresas que han comprado bienes o servicios a la empresa en el pasado,

pero no dentro del período dado. Representan una fuente importante de ingresos potenciales, así como una valiosa fuente de información para evitar que los actuales clientes activos terminen por convertirse en clientes inactivos. ¨

Clientes Potenciales: Personas o empresas con las cuales la organización mantiene algún tipo de relación,

pero que aún no han adquirido ningún tipo de bien o servicio de los ofertados por la empresa. Como ejemplos de Clientes Potenciales pueden citarse a las personas que han solicitado un folleto; empresas que le han pedido una oferta; contactos realizados durante una feria comercial o una junta de negocios, etc. ¨

Clientes Probables: Personas o empresas a las que la organización podría proporcionarles sus productos y

servicios, pero con las cuales todavía no tiene ningún tipo de relación. Normalmente, se busca comenzar una relación con los Clientes Probables para clasificarlos como Clientes Potenciales, con la meta de a más largo plazo convertirlos en Clientes Activos. ¨

Resto del Mundo: Personas o empresas que simplemente no tienen ninguna necesidad o deseo de comprar

los productos o servicios ofertados por la organización. Probablemente la organización nunca obtendrá dinero de este grupo, sin embargo es importante visualizarlo para poder medir la cantidad de tiempo y recursos que la empresa gasta tratando de comunicarse con personas y empresas que no le proporcionarán ningún tipo de negocio. El valor de la pirámide de clientes aumenta cuando se segmentan a los clientes activos en categorías de comportamiento, como por ejemplo los ingresos por ventas. En este contexto Jay y Adam Curry, en su obra CRM – “Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con los clientes” [5], recomiendan la siguiente pirámide estándar para la mayoría de empresas, formada agrupando a los clientes en cuatro categorías de ingresos por muestra, tal como se muestra a continuación en la figura 4.8:

Figura 4.8: Pirámide de clientes estándar (basada en ingresos por ventas) Para conformar la pirámide mostrada en la figura 4.8, es necesario hacer una lista de clientes en la que figuren los ingresos por ventas de un período dado, normalmente, el último año fiscal. Estos datos se pueden obtener

desde el departamento de contabilidad de la empresa. Luego es necesario ordenar la lista de clientes de mayor a menor, comenzando con el cliente más grande en términos de ventas y acabando con el cliente más pequeño. El resultado final es lo que se conoce como una “Clasificación de clientes en función de ingresos por ventas”. En términos generales la conformación de una “pirámide de clientes” es un proceso bastante simple, basta con recurrir a la ayuda de una un programa de exploración de datos ó a una hoja electrónica elemental para obtener el agrupamiento y ordenamiento adecuado de los clientes. Una vez que se tiene esta clasificación, es necesario proceder a segmentar la lista de clientes en cuatro categorías como se sugiere a continuación: ¨

Clientes Superiores: El 1% más alto de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización

cuenta con 1000 clientes activos, entonces los clientes superiores serían los 10 primeros clientes de la lista. ¨

Clientes Grandes: El siguiente 4% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización tiene

1000 clientes activos, los clientes grandes serían entonces los siguientes 40 clientes de la lista. ¨

Clientes Medios: El siguiente 15% de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización tiene

1000 clientes activos, entonces los clientes medios serías los siguientes 150 clientes de la lista. ¨

Clientes Pequeños: El 80% restante de los clientes activos según cifras de ventas. Si la organización tiene

1000 clientes activos, sus clientes pequeños serían los restantes 800 clientes de la lista. Para complementar la pirámide es conveniente incluir también a: ¨

Los clientes inactivos, cuyos registros se podrán recuperar desde la información contable de la empresa.

¨

Los clientes potenciales, cuya información deberá provenir desde el departamento de ventas.

¨

Los clientes probables, de quienes se puede conocer por medio del departamento de marketing.

Finalmente con este análisis y con una adecuada segmentación es posible identificar los tres distintos sectores de clientes rentables para un CRM que son: ¨

Los que por mucho son más rentables.

¨

Los que proporcionan buenas ganancias y podrían convertirse en clientes estrella.

¨

Los que son rentables pero sólo de modo marginal.

4.4 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS A SER UTILIZADAS Las secciones anteriores sirvieron para exponer un modelo y estudiar un pequeño conjunto de técnicas para la construcción de una solución CRM, en esta sección se presentarán las herramientas con las que se desarrollará el prototipo CRM propuesto como proyecto de titulación: ¨

Microsoft SQL Server 2000: Se selecciona a ésta base de datos debido a su potencia, flexibilidad y a la

gran disponibilidad de ejemplos y documentación en línea. Se buscará aprovechar las características de esta base de datos para el análisis y exploración de datos. Adicionalmente Microsoft SQL Server 2000 proporciona una serie de base de datos de ejemplos a partir de las cuales se puede desarrollar aplicaciones demostrativas como la propuesta en este desarrollo.

¨

Visual Basic 6.0: Aunque en la sección destinada al estudio de herramientas no se presentó ninguna

herramienta para el desarrollo de front end, se empleará Visual Basic ya que es una potente herramienta visual que permite una rápida implementación de prototipos y porque cuenta con numerosa documentación y una gran facilidad para integrarse con casi cualquier base de datos. Adicionalmente Visual Basic puede emplearse para el desarrollo de soluciones Web, gracias a la utilización de las tecnologías ActiveX y COM. ¨

Visual Interdev 6.0: Se selecciona esta herramienta debido a su gran potencialidad y funcionalidad para el

diseño, desarrollo y mantenimiento de sitios webs, además de su fácil integración con el DBMS SQL Server 2000.

¨

Pirámide de clientes: En las secciones anteriores se presentó un conjunto de técnicas estadísticas básicas,

pero útiles para el análisis de datos e información, así como para el soporte a la toma de decisiones, en el desarrollo del prototipo se implementarán estás técnicas como un ejemplo demostrativo de la potencialidad de los sistemas CRM para ser usados en los entornos empresariales modernos.

1 Acrónimo para Tecnología de Información 1 Esta solución tiene una licencia OPEN SOURCE, y puede descargarse gratuitamente de http://www.sourceforge.net 1 Técnica mediante la cual se usan las facilidades del correo electrónico como herramienta para llevar a cabo campañas promocionales de marketing

CAPÍTULO 5 DESARROLLO DEL PROTOTIPO DE eCRM

En el capítulo anterior se describió un modelo para la implementación de soluciones CRM, y adicionalmente se describieron algunas de las técnicas empleadas en la constitución del componente analítico de un eCRM, ahora se planteará un caso hipotético y se construirá un prototipo para mostrar las funcionalidades básicas de un eCRM Analítico.

5.1 SELECCIÓN DE UN CASO DE ESTUDIO

Las siguientes líneas son parte del artículo “Un análisis de las alternativas de implantación de soluciones CRM” [48] publicado recientemente en la revista electrónica e-Contact1, en el mismo que se exponen algunas consideraciones previas a la implementación de una solución de eCRM:

“El desarrollo de una solución eCRM implica una serie de retos. Las principales áreas que una compañía debe analizar son los desafíos de negocios, las consideraciones tecnológicas, los problemas operativos, las implicaciones financieras y el tiempo respecto al mercado.

Desde el punto de vista financiero, el costo para una solución eCRM es abrumador. Una manera de darse una idea del orden de la inversión consiste en tomar en cuenta diferentes categorías de inversión. Las categorías de inversión que se requieren para crear, operar y mantener una solución eCRM son:

1. 2.

Hardware y software de producción. Gastos de mano de obra – los gastos del personal operativo para respaldar, modificar y actualizar el uso de la solución tecnológica por parte de la empresa.

3.

Hardware y software de pruebas y preparación.

4.

Gastos de mantenimiento (ambientes de producción y de prueba).

5.

Gastos de investigación y desarrollo en tecnología de información (para evaluar nuevas tecnologías de administración del servicio al cliente y su impacto en las necesidades actuales o potenciales del negocio).

La mayoría de las empresas que cuentan con un entorno maduro de servicio y atención al cliente han invertido en las categorías uno, dos y cuatro, antes mencionadas. Pero estas inversiones se han destinado primordialmente a los aspectos de infraestructura de voz y gestión de contactos de los centros de contacto (y están orientadas principalmente al Centro de Contacto). Su tecnología se está volviendo obsoleta y empiezan a experimentar dificultades para agregar e integrar las propuestas de Internet y autoservicio que se requieren hoy en día, así como las tecnologías de “middleware” para administrar sus canales de contacto.

Un número aún menor de empresas ha invertido en la categoría tres, la infraestructura necesaria para probar, preparar y lanzar nuevas versiones de sus soluciones de gestión de clientes. Esto se traduce en una preparación y lanzamiento deficientes de nuevas tecnologías, y en interrupciones de la operación del negocio cuando se introduce un nuevo producto o se actualiza algún componente. Por su parte, la inversión actual en la categoría cinco se limita por lo general a asistir a alguna exposición o leer publicaciones especializadas. Por desgracia, estas medidas no bastan para preparar a una empresa para entender de qué manera las últimas tendencias afectan sus inversiones existentes o en dónde resulta más conveniente introducir nuevos productos y tecnologías.

Con respecto a los tiempos, las empresas esperan obtener resultados y un indicador de las inversiones realizadas en su solución eCRM. Los resultados de negocios van en función directa de la ventaja que les brinda su solución eCRM, es decir, la información acerca del comportamiento de los clientes y el impacto que tienen sus recursos y programas de servicio al cliente en sus canales de contacto críticos.

La implantación de soluciones eCRM multicanal puede llevarse de 12 a 15 meses, o incluso más. Cuando se toman en cuenta las iniciativas clave necesarias (como, por ejemplo, los requerimientos y la estrategia de negocios, el “business case”, el diseño de la experiencia que se va a ofrecer al cliente, solicitudes de propuesta de producto y adquisición y desarrollo de una funcionalidad de preparación y pruebas, integración con sistemas heredados, pruebas exhaustivas, capacitación y lanzamiento) la solución se lleva demasiado tiempo desde la óptica de los patrocinadores clave en la empresa. La industria proveedora debe hacer frente a esta problemática y ofrecer soluciones y técnicas para implantar la arquitectura eCRM que se requiere, así como sus mejoras subsecuentes, a fin de proveer más pronto los indicadores y beneficios de negocios esperados.

Por ejemplo, muchas empresas maduras están tratando de incursionar en nuevos mercados o regiones geográficas en los que no cuentan con una masa crítica de clientes. Estas compañías no pueden darse el lujo de esperar de 12 a 15 meses o más para desarrollar una infraestructura propia con las tecnologías integradas clave indispensables para competir. Quizá una solución temporal que les permitiera crecer rápidamente, adquirir clientes, aprender y medir el comportamiento sería un buen primer paso hacia el desarrollo de una arquitectura eCRM óptima”.

El artículo anteriormente mencionado sirve para dejar en claro que realizar una aplicación que ponga en práctica todos los conceptos y funcionalidades propias de una solución eCRM requeriría de la definición de un sistema con características muy amplias que tomaría tiempos de desarrollo muy prolongados y con costos que resultarían excesivamente onerosos; adicionalmente también se necesitaría de una empresa dispuesta a esperar estos tiempos y a financiar los costos involucrados en el desarrollo del proyecto. De tal modo que resultó imposible reunir esos prerrequisitos y es por esto que para poder alcanzar los objetivos propuestos para el presente trabajo, la aplicación desarrollada se limita a un prototipo evolutivo en el cual se implementaron algunas de las características y funcionalidades más notables que pueden encontrarse en un CRM Analítico.

Para el desarrollo del prototipo se utilizaron los datos de la base de datos de ejemplo “FoodMart”, la misma que se incluye en la distribución estándar de Microsoft SQL Server 2000. La base de datos FoodMartrepresenta a la compañía ficticia FoodMart, Inc., una cadena de supermercados sólo para miembros que utiliza las prácticas de membresía para reducir sus gastos generales operativos, y proporcionar artículos de calidad a los miembros a precios substancialmente más bajos que aquellos que se encuentran normalmente en establecimientos convencionales al mayoreo o menudeo.

Como la mayoría de las grandes empresas, FoodMart se enfrenta a una variedad de retos que tienen relación con la administración de sus datos. Para manejar el negocio diariamente, FoodMart debe monitorear el inventario en sus almacenes, así como las existencias y ventas de sus tiendas. De este modo FoodMart se ha percatado de que, para ellos, es una prioridad contar con la capacidad de reunir datos de toda la compañía, analizarlos e identificar las tendencias que permitan a la cadena reaccionar rápidamente ante las demandas cambiantes de sus consumidores en cada región, con el fin de que estas acciones se conviertan en una ventaja competitiva importante ante su competencia más inmediata.

5.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los accionistas de FoodMart Inc, concientes de que el futuro de su empresa, radica en la conservación y consolidación de las relaciones con sus clientes actuales, han optado por emprender una estrategia de CRM que les permita obtener el máximo beneficio posible de la información que actualmente almacenan de cada transacción o intento de negociación que realizan con sus clientes, para esto, como fase inicial, han planteado la construcción de un módulo de CRM Analítico el mismo que funcionará como fuente primaria para el soporte a la toma de decisiones del sector gerencial.

La alimentación de datos para el módulo CRM provendrá de la información acumulada de las ventas y de la información de los clientes de FoodMart, de modo que partiendo del análisis de CRM le permitirá a la gerencia de ésta empresa conocer la siguiente información:

¨

Reporte de densidad poblacional de los clientes: Los accionistas podrán conocer la forma en la que se encuentran

distribuidos sus clientes en las diferentes ciudades donde tienen sucursales. De esta forma podrán conocer en que ciudades cuentan con mayor número de clientes y en función de esto podrán determinar cuáles son las ciudades donde los clientes son más rentables y en que ciudades necesitarían abrir o cerrar sucursales, según sea el caso.

¨

Reporte de resultados de promociones: La información de las ventas le permitirá mostrar al módulo de CRM, los resultados

alcanzados, en términos de éxito o fracaso monetario, por cada una de las promociones emprendidas por la compañía en un periodo determinado.

¨

Pirámide de clientes: Los accionistas podrán conocer quienes son los mejores clientes para la organización y además

tendrán la conformación y distribución exacta de los mismos en la pirámide, a partir de esto podrán conocer cuáles fueron los niveles de consumo de un cliente para un periodo determinado.

¨

Reporte de hábitos de consumo: Gracias al análisis de la información de ventas, los accionistas podrán conocer detalles

relevantes de las compras de sus clientes y a partir de estos se podrían establecer los patrones de consumo seguidos por un cliente o grupo de clientes en particular.

5.2.1 DECLARACIÓN DE PROPÓSITOS

Descripción General: El Sistema de Administración de Relaciones con Clientes tiene como finalidad primordial ayudar a la organización en el manejo de las relaciones comerciales y personales que mantiene con sus clientes, buscando la eficiencia y la excelencia en todos y cada uno de los procesos que conlleva la difícil y a veces tediosa labor de edificar y mantener contactos sustentables y rentables con los clientes de la empresa; es por esto que implementará un prototipo de CRM Analítico para brindar a los mandos administrativos y a los ejecutivos la posibilidad de tener la información adecuada para la toma de decisiones acertadas con respecto a los procesos de atención dirigidos a sus clientes, el éxito o fracaso de una determinada campaña de promoción, conocerán también cuáles son las ciudades que concentran el mayor número de clientes o que generan mayores ingresos, así como podrán disponer de información referente a aquellos productos que cuentan con mayor aceptación del público. En términos generales deberá existir una persona conocida como administrador del sistema quien tendría entre sus funciones el registro de nuevos datos, la actualización y mantenimiento del sistema, el manejo de contraseñas y claves, entre otros, de manera que se constituirá en el responsable directo del buen uso de todos los conceptos de seguridad que se implementen en el sistema. Responsabilidades:

El alcance inicial se limita a construir un módulo de CRM analítico que funcione dentro de la Intranet de la compañía de tal modo que facilite el acceso a la información de los clientes para realizar las siguientes acciones:

¨

Segmentación geográfica de clientes.

¨

Elaboración de una pirámide de clientes.

¨

Medición de promociones.

¨

Reporte de hábitos de consumo de los clientes.

El prototipo implementado permitirá obtener esta información y la presentará en los formatos adecuados, dejando las decisiones finales para los expertos en marketing de la compañía quienes deberán utilizar estos datos para sus definiciones y estrategias de mercado.

Exclusiones:

Las acciones que no se contemplan en el presente desarrollo son las siguientes:

¨

El alcance de esta implementación se limita al componente analítico del CRM, la parte operacional o de contacto con los

clientes no será desarrollada.

¨

El CRM implementado es una herramienta orientada a dar soporte para la toma de decisiones.

5.2.2 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA DE CLIENTES

A los empresarios de FoodMart Inc, les interesa conocer la densidad poblacional de sus clientes, relativa a cada una de las sedes de la compañía con el fin de poder determinar aquellos sitios donde es factible abrir nuevas dependencias para fortificar su presencia en el mercado.

Para lograr esta segmentación, el CRM Analítico explorará la información de clientes y obtendrá el conjunto de ciudades en donde ellos realizan sus compras para luego cruzar esta información con los datos de compras de los clientes. El resultado final será un reporte donde se ordenen las ciudades por número de clientes y por montos de compras de los mismos.

5.2.3 CONFORMACIÓN DE LA PIRÁMIDE DE CLIENTES

Los accionistas de FoodMart Inc concordaron en que es necesario recurrir a la elaboración de una Pirámide de Clientes lo que les permitirá contar con una herramienta con la cual podrán clasificar a sus clientes y a la vez determinar cuáles de éstos son los más rentables con el fin de enfocar hacia ellos las nuevas estrategias de mercadeo que se establezcan en el futuro.

5.2.4 MEDICIÓN DE PROMOCIONES

La información de las ventas de productos le permitirá mostrar al módulo de CRM, los resultados alcanzados, en términos de éxito o fracaso monetario, por cada una de las promociones emprendidas por la compañía en un periodo determinado. De esta forma los accionistas y gerentes de la organización podrán tener una mejor noción acerca de los productos y campañas publicitarias que han tenido un mayor impacto en las ventas.

5.2.5 REPORTE DE HÁBITOS DE CONSUMO

Gracias al análisis de la información de ventas, los accionistas podrán conocer en un mejor detalle, los hábitos de consumo de sus clientes en periodo determinado, como por ejemplo, en que tienda o supermercado hicieron sus compras, qué productos compraron y en qué cantidad lo hicieron o incluso cuál es el día de la semana que prefieren para realizar sus compras.

5.3 ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

5.3.1 INTRODUCCIÓN

En esta sección se describirá la especificación de requisitos del proyecto prototipo de “eCRM – Analítico”, intentando seguir la norma IEEE 830 [18] en todos los apartados en los que sea posible. Se pretende ofrecer una definición completa y global de la funcionalidad de operación que se va a tener disponible en el prototipo, a fin de que acepte dicha funcionalidad como requisitos de usuario o de que introduzca todas la modificaciones que considere necesarias para la versión especificada.

5.3.1.1 Alcance

Esta especificación de requisitos está dirigida al usuario del sistema, a partir de ahora referido como el usuario, que estaría directamente involucrado en la implantación del sistema, a las personas que potencialmente puedan ser usuarios del sistema y el equipo de desarrollo de dicho sistema

5.3.1.2 Ámbito El producto final creado según los requisitos especificados en este documento será el prototipo de eCRM de ahora en adelante llamado “CRM Explorer”.

El prototipo “CRM Explorer” estará básicamente compuesto de dos partes con funcionalidades distintas. Estas funcionalidades serán: ¨

Configuración del sistema

¨

Módulo de CRM Analítico.

5.3.1.2.1 Configuración del sistema ¨

Añadir o eliminar datos de usuarios: El administrador del prototipo podrá ingresar ó eliminar la información de los usuarios

del sistema por medio de la interfaz del mismo.

¨

Definir perfiles de usuario: El nivel de información que el prototipo presentará al usuario está definido por el perfil que éste

tenga para el sistema, para este prototipo se definen dos perfiles: Administrador y Gerente .

5.3.1.2.2 CRM Analítico ¨

Cargar datos externos: CRM Explorer deberá contar con procesos para cargar datos externos provenientes de la información

de ventas y clientes de la organización. ¨

Segmentación geográfica de clientes: El usuario de CRM Explorer podrá contar con información acerca de la densidad

poblacional y distribución de los clientes en las diferentes ciudades donde opera la organización. ¨

Conformación de la pirámide de clientes: CRM Explorer podrá emplear la información de ventas para poder segmentar a los

clientes en función del volumen de compras realizado por cada uno de ellos en un período determinado, para esto se elaborará la “Pirámide de Clientes” de la organización. ¨

Medición de promociones: CRM Explorer permitirá determinar cuáles de todas las promociones de productos obtuvieron

ingresos mayores a los generados por los gastos de publicidad y difusión de las mismas. ¨

Reporte de hábitos de consumo: CRM Explorer permitirá conocer cuál fue el comportamiento de un cliente, con respecto a

sus consumos, en un período determinado.

5.3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL

5.3.2.1 Perspectiva del producto Debido al contexto en el que se usará el prototipo, éste deberá tener un fácil y rápido uso, y poseer una interfaz de usuario sencilla. Este producto deberá ser independiente y autocontenido.

5.3.2.2 Características de los usuarios

Los usuarios no deben tener ningún conocimiento avanzado, tan solo deberán conocer los distintos parámetros de configuración necesarios para realizar la segmentación y clasificación de los clientes.

5.3.2.3 Limitaciones generales

Los requisitos de hardware y software mínimos e indispensables para el correcto funcionamiento del sistema se definen a continuación:

5.3.2.3.1 Requerimientos de Hardware

Servidor ¨

Procesador: Pentium IV o Superior.

¨

Memoria RAM: 128 MB o más.

¨

2 GB de espacio libre en disco duro.

¨

Tarjeta de red.

¨

Mouse.

Clientes ¨

Procesador: Pentium III o Superior.

¨

Memoria RAM: 64 MB o más.

¨

Tarjeta de red.

¨

Mouse.

5.3.2.3.2 Requerimientos de Software

Servidor ¨

Sistema Operativo: Windows NT 4.0 ó Superior.

¨

Browser: Internet Explorer 5.0 ó superior.

¨

Herramientas de desarrollo: Visual Basic 6.0, Visual Interdev 6.0.

¨

Servidor Web: Internet Information Server 4.0 ó superior.

¨

Base de Datos: Microsoft SQL Server 2000.

Clientes ¨

Sistema Operativo: Windows 98 ó superior.

¨

Browser: Internet Explorer 5.0 ó superior.

5.3.2.4 Suposiciones y dependencias

Se han establecido las siguientes suposiciones: ¨

El usuario está familiarizado con el funcionamiento de un sistema de ventanas común y con el uso de navegadores de

internet (browsers). ¨

Los equipos en los que se vaya a ejecutar la aplicación, deben cumplir los requisitos antes indicados, para garantizar una

ejecución correcta de la misma.

5.3.2.5 Operaciones

El usuario podrá efectuar las siguientes operaciones:

¨

Segmentación geográfica de clientes.

¨

Conformación de la pirámide de clientes.

¨

Medición de promociones.

¨

Reporte de hábitos de consumo de clientes.

La descripción de cada una de estas operaciones ya fue expuesta en la sección 5.2 del presente documento.

5.3.3 REQUISITOS ESPECÍFICOS

5.3.3.1 Interfaces Externas 5.3.3.1.1 Interfaces con el usuario

La interfaz con el usuario consistirá en un conjunto de ventanas con botones, listas y campos de texto. Esta deberá ser construida específicamente para el prototipo propuesto y será visualizada desde un navegador de Internet.

5.3.3.1.2 Interfaces de hardware

El prototipo a construirse no maneja interfaces de hardware, únicamente le es indispensable que los equipos en donde se ejecute cumplan con lo señalado en la sección 5.3.2 5.3.3.1.3 Interfaces de Software

El prototipo se comunica con una base de datos propia (SQL Server) desde donde tomará toda la información que se presente al usuario. Adicionalmente en el caso de existir otras bases de datos como por ejemplo una base de datos de ventas o clientes, es necesario construir mecanismos para importar esa información hacia la base de datos propia del prototipo.

5.3.3.2 Fuentes de entrada

Las fuentes de entrada para el prototipo serán el teclado y el ratón.

5.3.3.3 Destino de la salida

De forma general la salida de información se presentará por pantalla.

5.3.3.4 Rangos Válidos Las entradas estarán controladas por el prototipo de tal forma que no existan valores fuera de rango.

5.3.3.5 Restricciones Temporales

No existen restricciones de este tipo.

5.3.3.6 Relaciones con otras entradas / salidas

Las entradas provocarán la pantalla de salida correspondiente. Las modificaciones en el perfil de un usuario afectarán a las sucesivas consultas que éste puede realizar sobre el prototipo.

5.3.3.7 Formato de pantalla

El usuario visualizará la interfaz del prototipo corriendo sobre un navegador o browser, todas las pantallas que se construyan tendrán la siguiente estructura:

Figura 5.1: Formato de Pantalla La Figura 5.1 muestra el esquema general de la interfaz de CRM Explorer, la misma que está compuesta de las siguientes partes: ¨

Barra del navegador: Tal como se ha expresado en secciones anteriores, para poder visualizar la interfaz del prototipo es

necesario contar con un navegador, en el mismo en que se deberá escribir la URL donde se encuentre publicado el sitio web desde donde atenderá el prototipo, por ejemplo : http://MiServidorWeb/PrototipoCRM/CRM.html.

¨

Área de Títulos: Mostrará información descriptiva acerca del prototipo

¨

Botones de Conexión / Desconexión: Se utilizarán para autentificar a los usuarios del prototipo.

¨

Área de Menú: En esta se formará un menú de lista desplegable que se construirá dependiendo del perfil que tenga el

usuario que se conecte al sistema. ¨

Área de mensajes: Se desplegará información de interés para el usuario.

¨

Área de navegación: Cada vez que se haga “click” sobre un ítem del menú se desplegará en ésta área una página HTML

con la información solicitada.

5.3.3.8 Formato de los datos

Todos los datos se introducirán en cajas de texto, por lo que tendrán un formato de texto plano.

5.3.3.9 Formato de las órdenes

Sobre la interfaz del prototipo se han utilizado los siguientes elementos:

¨

Botones, que representan una operación, bien sea para consultar, insertar o eliminar un elemento ó bien sea para cerrar la

ventana actual o acceder a otra ventana.

¨

Cuadros de Lista, que representan una selección de distintas opciones. Se utilizarán también para selecciones múltiples.

¨

Radio Buttons, que representan una operación de selección excluyente (uno u otro).

5.3.3.10 Mensajes Finales

Cuando se produzca un error en las consultas, por ejemplo el hecho de que no exista el registro o la información está corrupta, se informará al usuario. También se le informará cuando ha insertado información en un formato incorrecto en algún formulario, para así poder controlar la entrada de los campos que son propensos a errores.

5.3.4 FUNCIONES

En esta sección se detallarán las funciones implementadas en el prototipo de CRM Analítico. Estas funciones son las siguientes:

5.3.4.1 Definir roles de usuario Esta funcionalidad permite definir los perfiles o roles existentes para los distintos usuarios del prototipo. Los roles predeterminados son: ¨

Gerente

¨

Administrador

5.3.4.1.1 Interfaz preliminar

Figura 5.2: Interfaz preliminar pantalla de “Definición de Perfiles de Usuario” 5.3.4.1.2 Validación de las entradas La figura 5.2 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Definición de Perfiles de Usuario”. Las entradas para esta pantalla son dos campos de texto, donde se permite el ingreso de caracteres alfanuméricos, una vez que se presione el botón “Aceptar” se le ordena al sistema que procese la información a ser ingresada 5.3.4.1.3 Secuencia de las operaciones ¨

Llenar los campos de texto

¨

Presionar el botón “Aceptar”

5.3.4.1.4 Secuencia de las salidas Una vez ingresados los datos, el sistema presenta una ventana con un mensaje indicando si la información se ingresó o no.

5.3.4.2 Ingresar datos de usuarios Se definió una pantalla para el ingreso de la información personal de los usuarios del prototipo. 5.3.4.2.1 Interfaz preliminar

Figura 5.3: Interfaz preliminar pantalla de “Ingreso de Datos de Usuarios”

5.3.4.2.2 Validación de las entradas

La figura 5.3 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Ingreso de Datos de Usuario”. En esta pantalla cada campo es validado en su longitud y tipo de dato antes de ser enviado y procesado. 5.3.4.2.3 Secuencia de las operaciones ¨

Llenar los campos de texto

¨

Presionar el botón “Aceptar”

5.3.4.2.4 Secuencia de las salidas Una vez ingresados los datos, el sistema presenta una ventana con un mensaje indicando si la información se ingresó o no.

5.3.4.3 Cargar datos externos Esta funcionalidad permite importar la información presente en las bases de datos relacionales de la compañía. 5.3.4.3.1 Interfaz preliminar

Se utilizará la herramienta “Enterprise Manager” de Microsoft SQL Server 2000, para importar la información presente en la base de datos FoodMart, la misma que viene en formato de Microsoft Access 2000. Después se ejecutarán algunos procedimientos almacenados que se encargarán de transportar esa información hasta la base de datos predestinada para el efecto.

5.3.4.3.2 Validación de las entradas

El proceso de importación de datos del “Enterprise Manager” se encargará de validar que la correcta carga de la información. 5.3.4.3.3 Secuencia de las operaciones

¨

Expandir el “Enterprise Manager”

¨

Seleccionar Tareas -> Importar

¨

Seguir paso a paso las instrucciones dadas por el asistente

5.3.4.3.4 Secuencia de las salidas

Al final de este proceso la herramienta muestra una pantalla donde se resumen las tablas que se cargaron en la base de datos

5.3.4.4 Segmentación geográfica de clientes Esta funcionalidad permite determinar la distribución geográfica de los clientes de FoodMart en todas las ciudades donde existen dependencias de la compañía. Esta distribución se hace en base a dos criterios: ¨

Número de Clientes: Permite ordenar a las ciudades en función del número de clientes que realizan sus compras en cada

una de ellas.

¨

Volumen de Ventas: Permite ordenar a las ciudades en función del volumen de las compras realizadas por los clientes en

cada una de ellas, en un periodo determinado.

5.3.4.4.1 Interfaz preliminar

Figura 5.4: Interfaz preliminar pantalla de “Segmentación Geográfica de Clientes” 5.3.4.4.2 Validación de las entradas La figura 5.4 muestra la interfaz preliminar de la pantalla para “Segmentación Geográfica de Clientes”. Las entradas para esta pantalla están dadas por la selección que haga el usuario en el criterio de búsqueda (Número de clientes o volumen de compras), seguidas luego de la acción de presionar el botón “Buscar”. 5.3.4.4.3 Secuencia de las operaciones

¨

Seleccionar la opción o criterio de búsqueda

¨

Elegir la pestaña con la cual se va a trabajar

¨

Hacer click en el botón “Buscar”

5.3.4.4.4 Secuencia de las salidas La información producto de la consulta se desplegará en el área correspondiente a la hoja Excel incrustada dentro de la pantalla.

5.3.4.5 Conformación de la Pirámide de Clientes Esta funcionalidad permite obtener la segmentación de los clientes de FoodMart utilizando el criterio del volumen de compras efectuado por cada cliente en un período determinado. En ésta segmentación se ha utilizado el criterio de “Pirámide de Clientes” por considerarlo el más apropiado, para poder agrupar a toda la cartera de clientes de FoodMart en los siguientes 4 grupos: ¨

Clientes Superiores: El 1% con mayor participación en las compras.

¨

Clientes Grandes: El 4% siguiente en función del total adquirido.

¨

Clientes Medianos: El 15% siguiente.

¨

Clientes Pequeños: El 80% restante.

La pantalla cuenta con 3 viñetas, y desde un combo desplegable se podrá seleccionar un período o año fiscal para obtener los datos consolidados para la conformación de la respectiva “Pirámide de Clientes”.

5.3.4.5.1 Interfaz preliminar

Figura 5.5: Interfaz preliminar pantalla de “Conformación de la Pirámide de Clientes” 5.3.4.5.2 Validación de las entradas La figura 5.5 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Conformación de la Pirámide de Clientes”. Las entradas para esta pantalla están dadas por la selección que haga el usuario en el criterio de búsqueda seguidas luego de la acción de presionar el botón “Buscar”.

5.3.4.5.3 Secuencia de las operaciones

¨

Elegir la pestaña con la cual se va a trabajar

¨

Seleccionar el criterio de búsqueda

¨

Hacer click en el botón “Buscar”

5.3.4.5.4 Secuencia de las salidas

La información producto de la consulta se desplegará en el área correspondiente a la hoja Excel incrustada dentro de la pantalla.

5.3.4.6 Medición de Promociones

Esta funcionalidad permite comparar los gastos efectuados en una promoción versus los ingresos provenientes de la misma, para un período determinado.

5.3.4.6.1 Interfaz preliminar

Figura 5.6: Interfaz preliminar pantalla de “Medición de Promociones” 5.3.4.6.2 Validación de las entradas

La figura 5.6 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Medición de Promociones”. Las entradas para esta pantalla están dadas por la selección que haga el usuario para escoger el año indicado en el combo desplegable ubicado en la parte superior derecha de la pantalla.

5.3.4.6.3 Secuencia de las operaciones

¨

Hacer click sobre el combo desplegable ubicado en parte superior derecha de la pantalla.

¨

Visualizar la información en la hoja Excel.

5.3.4.6.4 Secuencia de las salidas

La información producto de la consulta se desplegará en el área correspondiente a la hoja Excel incrustada dentro de la pantalla.

5.3.4.7 Consultar información y hábitos de consumo de los clientes Esta funcionalidad permite consultar la siguiente información de los clientes de FoodMart: ¨

Información personal.

¨

Información de tipo económico como por ejemplo su rango de ingresos anuales.

¨

El detalle de los consumos realizados por un cliente en particular durante un periodo determinado.

5.3.4.7.1 Interfaz preliminar

Figura 5.7: Interfaz preliminar pantalla de “Consulta de Información de Clientes” 5.3.4.7.2 Validación de las entradas

La figura 5.7 muestra la interfaz preliminar que tendrá la pantalla para “Consulta de Información de Clientes”.Cuando se carga ésta pantalla, el combo desplegable se llena con los nombres de todos los clientes, de tal modo, que la única entrada de datos que proporciona el cliente es la de escoger el cliente cuyos datos quiere consultar 5.3.4.7.3 Secuencia de las operaciones ¨

Escoger el cliente

¨

Seleccionar la pestaña

¨

Visualizar la información

5.3.4.7.4 Secuencia de las salidas

De acuerdo con la pestaña seleccionada por el usuario se presenta la información correspondiente.

5.3.5 REQUISITOS DE RENDIMIENTO

5.3.5.1 Número máximo de usuarios simultáneos

El número máximo de usuarios está definido por el número máximo de conexiones configurado para la base de datos, en una base de datos SQL Server el valor por defecto es 0, es decir un número ilimitado de conexiones.

5.3.5.2 Cantidad y tipo de información que se maneja

Para éste prototipo su fuente básica de información será la base de datos FoodMart la misma que cuenta con 10281 registros de clientes y cerca de 300000 registros de compras de clientes para los años 1997 y 1998.

5.3.6 RESTRICCIONES DE DISEÑO

Este prototipo partirá de cero por lo que no estará sujeto a antiguos estándares o regulaciones de otros sistemas.

5.3.7 ATRIBUTOS DEL SISTEMA DE SOFTWARE

5.3.7.1 Fiabilidad

Las operaciones de consulta y análisis de información deben ser consistentes para garantizarle al usuario la fiabilidad de las mismas.

5.3.7.2 Disponibilidad

El prototipo deberá estar disponible siempre que los servicios tanto del servidor de la base de datos como del servidor web estén levantados y corriendo.

5.3.7.3 Seguridad

La seguridad se maneja en dos niveles: ¨

A nivel de encriptación de información de usuarios, se emplea encriptación de passwords para garantizar que sólo sea el

usuario el único que conozca el valor exacto de su clave

¨

A nivel de perfiles, en el prototipo se definieron perfiles de usuarios para determinar las pantallas a las que tendría acceso

un usuario de acuerdo con el perfil que se le haya otorgado.

5.3.7.4 Portabilidad

El prototipo será desarrollado con las siguientes herramientas: Visual Interdev 6.0 para las páginas HTML que utiliza, Visual Basic 6.0 para elaborar un conjunto de componentes ActiveX necesarios para su funcionamiento y con Microsoft SQL Server 2000 para las bases de datos a las que accede, por lo que su portabilidad se reduce a entornos en donde la plataforma de software sea enteramente Microsoft y la plataforma de hardware sea compatible con el software que se necesita para su ejecución.

5.4 DISEÑO DEL PROTOTIPO

Para el desarrollo del proyecto CRM Explorer se ha seguido un ciclo de vida en espiral [6], por tanto el diseño ha sido refinado en cada iteración de este. El ciclo de vida utilizado se indica en la figura 5.8:

Figura 5.8: Ciclo de Vida en Espiral

El prototipo fue depurado durante el ciclo de vida, y en cada iteración se le ha añadido nuevas funcionalidades. Las herramientas de programación que se han usado para crear la aplicación son: Visual Interdev 6.0 para las páginas HTML que utiliza, Visual Basic 6.0 para elaborar un conjunto de componentes Actives necesarios para su funcionamiento y con Microsoft SQL Server 2000 para la bases de datos a las que accede.

5.4.1 IDENTIFICACIÓN DE ENTIDADES EXTERNAS

Las entidades externas con las que interactúa CRM Explorer son: ¨

Gerentes: Los accionistas de la organización, se conectan a la aplicación para obtener informes relativos al éxito o fracaso

de las promociones, así como todos los reportes generados por el CRM Analítico.

¨

Ventas: La aplicación necesita acceder a todos los detalles de las ventas realizadas a los clientes de FoodMart.

¨

Empleados: Eventualmente diferentes empleados de la organización podrían conectarse a la aplicación para solicitar o

actualizar la información de los clientes.

¨

Administrador del sistema: Será el encargado de mantener actualizados los catálogos y datos generales de la aplicación.

¨

Clientes: La aplicación necesita alimentarse con los datos de los clientes de la organización para poder generar los reportes

requeridos por los gerentes. ¨

Productos: La aplicación necesita alimentarse con los datos del catálogo de productos de la organización para contar con la

información necesaria para elaborar algunos de los reportes que genera, como por ejemplo el reporte de hábitos de consumos de clientes. ¨

Promociones: La información de las diferentes campañas promocionales de marketing deberá estar disponible para que la

aplicación pueda medir el resultado de cada una ellas en un período determinado.

5.4.2 DIAGRAMA DE CONTEXTO

Para el diseño de la aplicación se elaboró el correspondiente diagrama de contexto que indica las interacciones del sistema con cada de las entidades externas. Como se puede observar, existen siete entidades externas, que serán:

¨

Los gerentes de la organización quienes usan la aplicación para obtener datos consistentes acerca de los clientes y las

interacciones que mantienen con la empresa.

¨

Los empleados quienes requieren datos de los clientes y eventualmente pueden actualizar la información o datos de los

clientes.

¨

Los clientes quienes por medio de las interacciones que mantienen con la empresa proporcionan datos relevantes de si

mismos.

¨

El departamento de ventas que proporcionará los datos de las adquisiciones realizadas por los clientes.

¨

El administrador del sistema que será el encargado de interactuar con la aplicación para mantener actualizada la

información de los catálogos y demás datos necesarios para el correcto funcionamiento de la aplicación.

¨

El catálogo de productos, al que será necesario acceder para la elaboración de los reportes de la aplicación.

¨

La información de las promociones de marketing llevadas a cabo por la organización, la misma que cruzada con los datos de

ventas servirá para poder medir cuáles fueron las campañas promocionales que resultaron éxitosas económicamente para la organización.

La figura 5.10 muestra el DFD de Nivel 1, elaborado para comprender mejor el funcionamiento interno del sistema de CRM, que expone la funcionalidad del prototipo a nivel de subsistemas y la interacción de las entidades externas con los módulos del sistema.

En el gráfico también pueden observarse los componentes Operacional, Analítico y Colaborativo que constituyen a un CRM, así como las interacciones existentes entre cada uno de ellos.

Así tendríamos que:

¨

El CRM Operacional se encargaría de la interacción directa entre el prototipo de CRM y los clientes de la organización, proporcionándoles

información de productos y/o servicios, y receptaría de los mismos sus datos personales, las quejas o sugerencias y hasta podría encargarse de atender sus requermientos de compras.

¨

EL CRM Colaborativo actuaría como un nexo entre la aplicación de CRM y los demás aplicativos corporativos, receptando, actualizando y

transmitiendo la información de los clientes hacia cada uno de los posibles destinatarios dentro de la organización.

¨

Finalmente el CRM Analítico es el verdadero núcleo de la aplicación de CRM, puesto que recibiría y analizaría la información de ventas,

productos, clientes, promociones, etc y por medio de un análisis cruzado de estos datos podría elaborar estadísticas referentes a: Segmentación de clientes, Éxito de Promociones, Estándares de atención, Hábitos de Consumo de clientes, etc.

Entranto en detalles, es necesario que el DFD de Nivel 1 sea explosionado para cada uno de los módulos de la aplicación, sin embargo por restricciones de tiempo y diseño se explotará únicamente el componente de CRM Analítico como se muestra a continuación:

La

figura 5.11 muestra la explosión del DFD de Nivel 1, en el primer DFD de Nivel construido para el Módulo de CRM Analítico, en la figura se detallan las principales funcionalidades que deberá tener el prototipo a implementarse.

No se muestran DFD’s para los módulos CRM Operacional y CRM Colaborativo, puesto que estos módulos no serán desarrollados, en detalle, para el presente alcance de éste trabajo.

5.5 DISEÑO DE OBJETOS Y COMPONENTES DEL SISTEMA

Para el correcto desarrollo de la solución propuesta, es necesario establecer el diseño arquitectónico de la misma en función de los módulos o subsistemas determinados en el punto 5.4.2.

El diseño arquitectónico debe proporcionar una mejor orientación con respecto a la manera en la que se comportará el prototipo de CRM Explorer una vez construido. “Su objetivo primario es desarrollar una estructura de programa modular y representar las relaciones de control entre los módulos. Además, el diseño arquitectónico combina la estructura del programa y las estructuras de datos” [6].

La figura 5.12 muestra las interacciones entre cada uno de los módulos y los componentes de los mismos a nivel macro.

Figura 5.12: Arquitectura de la Solución

La figura 5.12 muestra los diferentes módulos que van a componer al prototipo CRM Explorer, en ella pueden verse los componentes que tendrá el mismo. A nivel macro estos componentes son:

¨

Bases de datos transaccionales: Se asume la existencia previa de BDD’s transaccionales que contienen, por ejemplo, la

información de ventas y de clientes de la organización.

¨

Programas de Extracción, conversión y carga de información: Dadas las características del prototipo estos

programas serán básicamente un conjunto de procedimientos almacenados que se encargarán de formatear la información, que existe previamente, para poder cargarla sin mayor problema hacia la estructura de datos definida expresamente para el prototipo de CRM.

¨

BDD de CRM: Es necesario establecer una estructura de datos propia para ser usada por el prototipo, de tal modo que las

consultas y operaciones de los usuarios sean realizadas directamente sobre estas estructuras.

¨

Programas de Análisis y Minería de Datos: Fundamentalmente se recurrirá al empleo de procedimientos almacenados

que permitirán realizar el análisis y minería de datos de la información presente en la base de datos del CRM, y serán los encargados de transmitir estos resultados hacia el Front End de la aplicación.

¨

Manejador de Conexiones a la BDD: Se construirá una aplicación “dll” que se usará para manejar las conexiones a la

base de datos disparadas desde el Front End, en cierta forma establece un primer nivel de seguridad puesto que ninguno de los componentes de la aplicación podrá conectarse a la base sin hacer uso de la dll de conexión.

¨

Autentificador de Usuarios y Seguridades: Se definirá una estructura jerárquica de perfiles de usuario para poder

establecer el menú que debe tener cada usuario una vez que se logee al sistema. Adicionalmente se empleará una dll para encriptar y validar la información de passwords y logines de los usuarios de la aplicación. ¨

Front End Empresarial: Para presentar la información a los usuarios del prototipo se construirá un web site dentro de la

Intranet corporativa de tal modo que será posible acceder a la aplicación utilizando un navegador de internet.

5.5.1 DISEÑO DE LA BASE DE DATOS

Para el diseño de la BDD de CRM Explorer se utilizó la herramienta PowerDesigner, la misma que además del modelamiento de los datos, permite la generación del correspondiente script de instalación de la BDD.

Las tablas que componen a la BDD de CRM Explorer son las siguientes

¨

CRM_CALENDARIO: Guarda un calendario día a día para poder cruzar la información de compras y obtener la fecha y día

exacto en el que fueron realizadas las mismas.

¨

CRM_CATALOGO: Se emplea para almacenar los diferentes catálogos empleados en la aplicación. Por ejemplo, para el

catálogo “Sexo”, se guardarían los valores: “M-Masculino” y “F-Femenino” .

¨

CRM_CIUDAD: La información de las ciudades, donde la organización mantiene dependencias es almacenada en esta tabla.

¨

CRM_CLIENTE: Los datos de cada uno de los clientes de la organización son guardados en esta tabla para su posterior

consulta y uso por parte del prototipo.

¨

CRM_COMPRAS_CLIENTES: El resumen de las compras realizadas por los clientes en un periodo determinado se lo obtiene

de la información de ventas y se lo coloca en esta tabla para que este a disposición de los usuarios del prototipo.

¨

CRM_DEPARTAMENTO: Se emplea para guardar un listado de los departamentos de la organización que interactuarán con

el prototipo.

¨

CRM_HABITOS_CONSUMO: El resumen del comportamiento del cliente con respecto a sus hábitos de consumo se

trasporta a esta tabla para su posterior visualización en el prototipo.

¨

CRM_LOCAL: Se emplea para almacenar el listado de las dependencias o locales de la organización en cada una de las

ciudades.

¨

CRM_LOGGER: Se utiliza para llevar un control de los usuarios que se conectan a la aplicación.

¨

CRM_MEDICION_PROMOCION: Sirve para cruzar los datos de las campañas promocionales de marketing versus la

información de ventas y establecer así cuáles fueron las promociones que obtuvieron un éxito o fracaso dependiendo de la aceptación de los clientes hacia el producto promocionado.

¨

CRM_MENU: El listado de menús disponibles para los usuarios del prototipo se obtiene de esta tabla.

¨

CRM_PANTALLA: Se emplea para establecer a que pantallas tendrán acceso los usuarios en función del rol que tengan

para el sistema.

¨

CRM_PIRÁMIDE: El resultado de la conformación de la pirámide de clientes de la organización es consultado desde esta

tabla.

¨

CRM_PRODUCTO: Se emplea para mantener un catálogo de los productos ofertados por la organización.

¨

CRM_PROMOCION: Se emplea para mantener disponible la información de las campañas promocionales de marketing.

¨

CRM_REGION: Las regiones geográficas donde la organización tiene presencia física son consultadas desde esta tabla.

¨

CRM_ROL: El listado de roles o perfiles que tendrán los usuarios es almacenado en esta tabla.

¨

CRM_SEGMENTO_GEOGRAFICO: Una vez realizada la segmentación geográfica de los clientes, los resultados son

almacenados en esta tabla.

¨

CRM_TABLA: Se emplea para mantener el listado de las tablas de catálogos de la aplicación.

¨

CRM_USR_TAREAS: Se emplea para informarle al usuario de sus tareas pendientes en el sistema.

¨

CRM_USUARIO: Los datos de los usuarios de la aplicación se guardan en esta tabla.

A continuación en la figura 5.13 se muestra el modelo conceptual de CRM Explorer, en el diagrama pueden observarse todas las tablas que conformarán a la base de datos de la aplicación.

5.5.2

DISEÑO DEL FRONT END DE LA APLICACIÓN

CRM Explorer se implementará para que funcione dentro de la Intranet corporativa de la compañía ficticia FoodMart, de tal modo que el front end de la aplicación estará constituido por un conjunto de páginas webs y ocx’s, los mismos que deberán soportar la lógica de funcionamiento determinada para el prototipo.

La estructura prevista para cada una de las páginas de la aplicación es la siguiente:

<META NAME=”GENERATOR” Content=”Microsoft Visual Studio 6.0″> ********************************************************************************************************* Cuerpo de la página ********************************************************************************************************* Llamada a objeto contenedor del ocx Fin llamada a objeto contenedor del ocx ********************************************************************************************************

La estructura del sitio web que se construirá para la aplicación es la siguiente:

Figura 5.14: Estructura del Sitio Web de CRM Explorer

Donde:

¨

Directorio Base: Es el directorio que deberá crearse en el servidor web para la publicación del sitio web de la aplicación.

Como se trabajará en un ambiente Microsoft, este directorio base debe crearse dentro del directorio “Inetpub/wwwroot”, para el caso específico de este desarrollo, este directorio se llamará “TesisCRM”.

¨

Images: Es el directorio donde se ubicarán las imágenes utilizadas en las páginas HTML de la aplicación.

¨

OCX: En este directorio se construirá una carpeta por cada OCX necesaria para el funcionamiento de la aplicación.

Se construirá una aplicación central o esqueleto, la misma que tendrá la lógica de conexiones y validaciones de usuario contra la base de datos, y desde la cual se implementarán llamadas a cada una de las funcionalidades dispuestas para la aplicación.

La figura 5.15 muestra la Interfaz de Usuario que tendrá está aplicación central.

Figura 5.15: Pantalla de la Interfaz de Usuario de la Aplicación Central de CRM Explorer

Cada una de las OCX, que componen a la aplicación, contará con la siguiente estructura:

Figura 5.16: Estructura de las OCX componentes de la aplicación

Como puede observarse en la figura 5.16 cada una de las OCX, componentes de la aplicación, tendrá las siguientes partes:

¨

Páginas de propiedades: El archivo ProPage.pag expondrá un conjunto de propiedades configurables para cada uno de

los objetos.

¨

Controles de Usuarios: Para una OCX el “User Control” es la interfaz que expone el objeto cuando es invocado por una

aplicación externa, generalmente una OCX toma el mismo nombre de su “User Control”. ¨

Módulos: Las OCX de la aplicación tendrán dos módulos con funciones y variables globales. El primero “modVariables.bas”

tendrá un conjunto de variables y funciones globales comunes para todos los componentes del control. El segundo módulo de

nombre “modSubMain.bas” implementará funciones que permitan marcar al control como “seguro” para permitir su ejecución y funcionamiento en el navegador o browser de Internet. ¨

Formularios: Algunos de los controles contarán con uno o varios formularios adicionales, dependiendo de la funcionalidad

que se implemente en ellos.

5.6 IMPLEMENTACIÓN

Tal como se lo indicó en secciones anteriores, el alcance de éste desarrollo se limitará a la construcción del componente analítico del CRM, las subsecciones siguientes mostrarán la manera como fueron implementados las distintas partes del prototipo de CRM Analítico.

5.6.1 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBMÓDULO DE CONEXIONES

Para manejar las conexiones a la BDD se desarrolló una dll, la misma que es instanciada desde el evento “Iniciatilize” en cada uno de los componentes que hacen parte de la aplicación. Esta dll fue desarrollada utilizando Visual Basic 6.0 y su codificación se presenta a continuación:

Archivo: SQLConexion.dll Función Conexión (Conexión): Se encarga de establecer la conexión entre el objeto y la base de datos. Recibe como parámetros los siguientes argumentos: 

Nombre del Servidor



Login de Usuario de la base de datos



Password de Usuario de la base de datos



Nombre de la base de datos a la que se conectará la aplicación

Public Function Conexion(ByVal Con_Server As String, ByVal Con_User As String, ByVal Con_Password As String, ByVal Con_Base As String) As ADODB.Connection

On Error GoTo LocalErrorHandler Dim Con_Conexion As String Con_Conexion = “DRIVER={SQL Server};” Con_Server = “SERVER=” & Con_Server & “;” Con_User = “UID=” & Con_User & “;” Con_Password = “PWD=” & Con_Password & “;” Con_Base = “DATABASE=” & Con_Base Con_Conexion = Con_Conexion & Con_Server & Con_User & Con_Password & Con_Base Set SQL_Conexion = New ADODB.Connection SQL_Conexion.ConnectionString = Con_Conexion

SQL_Conexion.ConnectionTimeout = 30 SQL_Conexion.Open Con_Error = Err.Number Conex_Status = Con_Status Set Conexion = SQL_Conexion LocalErrorHandler: Con_Error = Err.Number Conex_Status = Con_Status Exit Function End Function Función Desconexión (Desconexion): Se encarga de dar por finalizada la conexión entre el objeto y la base de datos. No requiere parámetros.

Public Function Desconexion() As Integer SQL_Conexion.Close Desconexion = 0 End Function Función Estatus (Con_Status): Se encarga de devolver el estatus o estado actual de la conexión entre el objeto y la base de datos. No requiere parámetros.

Public Function Con_Status() As Long Con_Status = Con_Error End Function Función Validar Conexión (Val_Conexión): Se encarga de validar que los datos de conexión sean correctos. Emplea los mismos parámetros indicados en la función Conexión. Public Function Val_Conexion(ByVal Con_Server As String, ByVal Con_User As String, ByVal Con_Password As String, ByVal Con_Base As String) As Long On Error GoTo LocalErrorHandler Dim Con_Conexion As String Con_Conexion = “DRIVER={SQL Server};” Con_Server = “SERVER=” & Con_Server & “;” Con_User = “UID=” & Con_User & “;” Con_Password = “PWD=” & Con_Password & “;” Con_Base = “DATABASE=” & Con_Base Con_Conexion = Con_Conexion & Con_Server & Con_User & Con_Password & Con_Base Set SQL_Conexion = New ADODB.Connection SQL_Conexion.ConnectionString = Con_Conexion

SQL_Conexion.ConnectionTimeout = 30 SQL_Conexion.Open Con_Error = Err.Number Conex_Status = Con_Status SQL_Conexion.Close Val_Conexion = 0 LocalErrorHandler: Con_Error = Err.Number Conex_Status = Con_Status Val_Conexion = Con_Status Exit Function End Function 5.6.2 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBMÓDULO DE SEGURIDADES

La seguridad para el prototipo CRM Explorer se manejará a dos niveles:

¨

Nivel de Personalización de Menú de Usuarios: Cada usuario del sistema contará con un login, un password y un perfil

de usuario, de tal modo que el menú que le presente la aplicación se forma dinámicamente en función del rol del usuario en el sistema, con esto se garantiza que los distintos usuarios tengan acceso únicamente a la información que le corresponda de acuerdo con sus funciones.

¨

Encriptación de información: Para el almacenamiento de información crítica como logines y passwords de usuarios se

emplea una “dll” para que ésta información se almacene encriptada en la base de datos.

5.6.2.1 Nivel de Personalización de Menú de Usuarios:

El prototipo CRM Explorer emplea la tabla “crm_pantalla” para construir un menú de usuarios personalizado en función del login o rol del usuario en el sistema.

Tabla: crm_pantalla

pan_i ro_i pan_cod_inter d d no pan_menu

pan_nombre

pan_path

1

1

1

2

1

2

3

1

3

4

1

4

5

1

5

6 7 8 9

1 1 1 1

6 1 2 3

Administració n… Administració n… Administració n… Administració n… Administració n… Administració n… CRM… CRM… CRM…

10

1

4

CRM…

11

1

5

CRM…

Administrar Base de Datos

BDDAdmin.htm

Ingreso de Usuarios

Usuarios.htm

Ingreso de Clientes

Clientes.htm

Ingreso de Productos

Productos.htm Departamentos. htm Promociones.ht m DatCliente.htm Piramide.htm Promocion.htm Segmentacion. htm CRMAnalitico.ht m

Ingreso de Departamentos Ingreso de Promociones Datos de Clientes Pirámide de Clientes Medición de Promociones Segmentación Geográfica DataMining – Cubo de Información

Donde: ¨

pan_id : Se emplea para notar el secuencial o identificador de la pantalla.

¨

ro_id: Se emplea para indicar el ID del rol que tendrá acceso a esa pantalla. En la tabla anterior pueden verse todos las pantallas a las que

tendrá acceso un usuario cuyo ID de rol sea 1.

¨

pan_cod_interno: Cada submenú cuenta con un secuencial interno para indicar el número de pantallas que le pertenecen. Por ejemplo,

en la tabla anterior puede verse que para el menú “CRM…” se tendrán 5 pantallas.

¨

pan_menu: Nombre del menú que aparecerá en la pantalla principal del usuario.

¨

pan_nombre: Nombre de la opción de menú que aparecerá en el menú desplegable del usuario.

¨

pan_path: Nombre o ubicación del archivo físico que contiene al “ocx” donde se visualizará la pantalla.

5.6.2.2 Encriptación de información

Para encriptar la información de logines y passwords CRM Explorer emplea la dll pública “Cast.dll” tomada del sitio web http://www.paipai.net. Esta dll, escrita en el lenguaje Visual Basic, provee un conjunto de rutinas para encriptar y

desencriptar información, en los anexos que acompañan al presente trabajo se incluirá la documentación técnica donde se muestra el uso de esta dll.

Como clave de entrada para encriptar o desencriptar información, se empleará combinadamente el ID y el login del usuario. La forma de uso de la dll es la siguiente:

1) En el objeto central o esqueleto de la aplicación se incluye la siguiente declaración: Set Crypto = CreateObject(“cast.cipher”) Esto crea una nueva instancia de dll 2) Se realiza una consulta a la BDD para traer los datos del usuario:

Cad_Conex = “select usr_nombre, usr_apellido, usr_id, usr_login,usr_clave,ro_id from crm_usuario”

Cad_Conex = Cad_Conex + ” where usr_login = ‘” & Cad_User & “‘”

3) Se forma la clave para encriptar / desencriptar la información con los datos recuperados de la consulta:

Key = Trim(rst.Fields(3)) + Trim(rst.Fields(2)) PassCripto = Trim(rst.Fields(4)) PassCripto = Crypto.cast128decode(Key, PassCripto)

4) Los datos desencriptados, recuperados de la BDD, son comparados con la información ingresada por el usuario para validar que sean correctos y permitir o no el ingreso al sistema:

If lg_login = Cad_User And PassCripto = Cad_Pwd Then lbldata.Caption = “Validado Ok” cn_estatus = 1 ‘Conectado lg_rol = LTrim(RTrim(rst(5))) cn_login = rst(2) ‘id del login Else lbldata.Caption = “Error en conexión” cn_estatus = 0 ‘No conectado Cad_Welcome = “Bienvenido: “ MsgBox “Usuario o Clave Incorrecto: No es posible establecer comunicación con el servidor” End If

5.6.3 IMPLEMENTACIÓN DEL BACK END DE LA APLICACIÓN

Como se mostró en la figura 5.12, el Back End está constituido básicamente por elementos como procedimientos almacenados y disparadores (triggers) que son empleados para la carga de información y para efectuar el análisis y minería de los datos para preparar su presentación hacia los usuarios del prototipo.

5.6.3.1 Programas de extracción y carga de información Se implementaron los siguientes procedimientos almacenados para la carga de datos en la base de datos del CRM:

¨

sp_carga_cliente.sp: Este procedimiento almacenado se encarga de formatear los datos de los clientes para poder cargar

esta información a la base de datos del CRM. Los datos son tomados desde la base de datos de ejemplo FoodMart y son transportadas hacia la tabla crm_cliente ubicada en la base de datos “crm_explorer”.

¨

sp_carga_compras_cliente.sp: Este procedimiento almacenado barre las tablas “‘FoodMart..sales_fact_1997’” y

“’FoodMart..sales_fact_1998’” de la base de datos “FoodMart” y luego carga esta información en la tabla “crm_explorer..crm_compras_clientes” de la base de datos “crm_explorer”. ¨

sp_carga_promocion.sp: Este procedimiento almacenado se emplea para cargar la información de las diferentes

promociones de productos de la empresa ficticia FoodMart. ¨

sp_carga_producto.sp: Este procedimiento almacenado se emplea para cargar la información de los diferentes productos

de la empresa ficticia FoodMart

5.6.3.2 Programas de análisis y minería de datos Se implementaron los siguientes procedimientos almacenados para el análisis y minería de datos en la base de datos del CRM: ¨

sp_medicion_promocion.sp: Este procedimiento almacenado se encarga de verificar los gastos realizados en cada una de

las distintas promociones y compara este valor versus los ingresos generados por las compras de los clientes que tengan relación con una promoción en particular para poder determinar, en términos simples, si la promoción fue un éxito o un fracaso. ¨

sp_habitos_consumo.sp: Este procedimiento almacenado se emplea para obtener un breve resumen de los hábitos de

consumo de los clientes de la organización, como por ejemplo su local y día de la semana favorito para realizar sus compras.

¨

sp_segmentacion_geografica.sp: Este procedimiento almacenado se emplea para obtener un resumen de la densidad o

distribución poblacional de los clientes de la organización.

¨

sp_piramide_cliente.sp: Este procedimiento almacenado se emplea para elaborar la “Pirámide de Clientes” de la empresa

FoodMart. Los clientes son clasificados en la pirámide en función de los ingresos que generan para la organización.

5.6.4 IMPLEMENTACIÓN DEL FRONT END DE LA APLICACIÓN

Cada componente de la interfaz ha sido implementado como una OCX independiente y a continuación se listan cada una de ellas:

¨

CRMExplorer.ocx: Contine la Interfaz Central de la Aplicación y las funciones para la construcción del menú personalizado

del usuario.

¨

prjSegGeografica.ocx: Contiene las funciones para consultar la información de la Segmentación Geográfica de los

Clientes de FoodMart.

¨

PrjPiramideClientes.ocx: Permite desplegar la información de la clasificación de la Pirámide de Clientes de FoodMart.

¨

prjPromo.ocx: Permite obtener los datos de los resultados de ventas generados por las promociones de FoodMart en un

período determinado.

¨

RelCliente.ocx: Permite consultar la información de los clientes de FoodMart.

¨

prjRol.ocx:

¨

prjUsuario.ocx: Permite ingresar los datos de cada uno de los usuarios de la aplicación.

¨

prjPantalla.ocx: Permite ingresar la información de cada una de las pantallas que tendrán disponibles los usuarios del

Permite definir los perfiles o roles que tendrán los usuarios de la aplicación.

prototipo.

¨

prjDepartamento.ocx: Permite ingresar la información de los departamentos de la organización que tendrán acceso a la

aplicación.

1 Dirección electrónica: http://www.imt.com.mx/

CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 CONCLUSIONES ¨

Es necesario resaltar que aunque una empresa emprenda una estrategia de CRM, esto no le garantiza que

de inmediato ó incluso a largo plazo empiece a obtener mayores réditos de sus clientes, para que esto suceda, el CRM requiere ser parte de la cultura organizacional y por supuesto se necesita de la aceptación de los clientes involucrados en el proceso.

¨

El concepto de CRM comprende la metodología, disciplina y tecnología que tiene por objeto automatizar y

mejorar los procesos de negocio asociados a la gestión de la relación de la empresa con el cliente, principalmente en las áreas de venta, marketing, servicios de atención al cliente y soporte, con el fin de incrementar los beneficios de la empresa mediante la optimización, personalización y diferenciación de la relación con el cliente. ¨

Las empresas deben comprender la importancia de capturar toda la información posible referente a sus

clientes tales como sus datos personales, nivel socioeconómico, necesidades, quejas y consultas ya que estos datos debidamente manejados se constituyen en una ventaja competitiva determinante a la hora de consolidar su segmento de mercado. ¨

La tecnología inherente a las soluciones CRM se centra en tres aspectos básicos:

·

La interacción con el cliente conocida como “CRM Operacional”

·

El conocimiento del cliente llamado también “CRM Analítico”

·

La difusión del conocimiento del cliente ó “CRM Colaborativo”

¨

Desde el punto de vista tecnológico, los componentes esenciales de una solución de CRM son los siguientes:

·

Un motor de base de datos eficiente que pueda manejar y procesar grandes volúmenes de información.

·

Un conjunto de herramientas y procesos que permitan explotar adecuadamente éstos datos así como su

distribución e integración con todos los procesos del negocio. ·

Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y analizar la información que necesita el

usuario del CRM.

¨

El presente desarrollo se limita a un CRM Analítico, sin embargo a lo largo del presente documento se

describieron los demás tipos de tecnología CRM, por esto este documento puede ser utilizado como base para desarrollar módulos de CRM Colaboracional, CRM Analítico ó incluso puede servir de cimiento para el desarrollo de un proyecto de software más ambicioso que involucre conjuntamente a todos éstos aspectos ya mencionados. ¨

La utilidad del prototipo de CRM Analítico implementado como parte del presente Proyecto de Titulación está

centrada en constituirse en una herramienta para soporte a la toma de decisiones a nivel gerencial. ¨

Para el prototipo desarrollado no se contó con una empresa donde se pudiese implementar y probar el

funcionamiento de la herramienta, sin embargo esto no descalifica la validez del trabajo debido a que en su construcción se empleó un conjunto de técnicas básicas de estadística, las mismas que ya han sido probadas y por ende se puede confiar en los resultados que proporcionan. ¨

En el ámbito ecuatoriano, el desarrollo e implementación de soluciones CRM es apenas incipiente, las

empresas por ahora están empezando a invertir en soluciones destinadas a Call Centers, Web Sites, ERP’s, etc., es decir en la parte en la que tiene su campo de acción el CRM Operacional pero aún hace falta mucha inversión en soluciones que integren, consoliden y distribuyan (CRM Analítico y CRM Colaborativo) la información de los clientes a todos los estamentos de la organización en donde se la necesite, para explotar el conocimiento obtenido en beneficio de las empresas. ¨

Es necesario mencionar que aunque en general el consumidor ecuatoriano no tiene una cultura de servicio, y

que, el ambiente competitivo en la mayoría de las industrias nacionales es muy precario todavía, aquellas empresas que brinden a sus clientes facilidades y niveles de servicio que no se conocen en el medio, lograrán registrar resultados satisfactorios, generando patrimonio para sí mismas al mismo tiempo que serán capaces de ampliar sus capacidades y su alcance dentro del mercado.

6.2 RECOMENDACIONES

¨

El prototipo desarrollado se limita a proveer la información básica de un CRM Analítico para soporte a la toma

de decisiones a nivel básico y medio. Un futuro trabajo podría extender el desarrollo para mejorar las cualidades analíticas de la herramienta. ¨

El prototipo implementado está diseñado para funcionar dentro de una intranet corporativa, para que el

mismo funcione en Internet es necesario rediseñar los componentes del sistema y agregarle un componente de encriptación para cuidar de la integridad y seguridad de los datos. ¨

Es necesario promover la importancia del CRM y resaltar el hecho de que es necesario esquematizar un

proceso organizacional integral y no limitarse solamente a la adquisición o desarrollo de herramientas informáticas.

CAPÍTULO 7 BIBLIOGRAFÍA 7.1 LIBROS 1.

IMHOFF CLAUDIA, LOFTIS LISA, GEIGER JONATHAN

Building the Customer – Centric Enterprise, Data Warehousing Techniques for Supporting Customer Relationship Management Editorial Wiley. 1era. Edición, Estados Unidos, 2001 2.

GREENBERG PAUL

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NEWELL FREDERICK

ClienteLeal.Com: “Cómo manejar las relaciones con los clientes en la nueva era del comercio electrónico” Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición en español, México, 2001 4.

KALAKOTA RAVI, ROBINSON MARCIA

Del e-Commerce al e-Business: “El siguiente paso” Editorial Addison Wesley. 1era. Edición en español, México, 2001 5.

CURRY JAY, CURRY ADAM

CRM – Customer Relationship Management: “Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con los clientes” Editorial Ediciones Gestión 2000, SA. 1era. Edición en español, España, 2002 6.

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Ingeniería del Software, Un Enfoque Práctico Editorial Mc Graw Hill. 4ta. Edición en español, Madrid España, 1999 7.

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Aprenda XML Ya Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición en Español, Madrid España, 2000 10.

BOBROWSKI STEVE

Oracle 8i para Windows NT, Edición de Aprendizaje Editorial Osborne / Mc Graw Hill. 1era. Edición en Español, Madrid España, 2000

11.

MICROSOFT CORPORATION

Microsoft OLE DB 1.1, Programmer´s Reference and Software Development Kit Editorial Microsoft Press. 1era. Edición, Washington Estados Unidos, 1997 12.

HARRIS DAVID

Creating a Knowledge Centric Information Technology Environment Editorial Harris Training & Consulting Services Inc. 1era. Edición, USA, 1996 13.

BANICK STEVE, MORRISON MICHAEL

Visual InterDev 6.0 – Edición Especial Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. 1era. Edición en español, México, 1999 14.

RIORDAN REBECCA

Aprenda Programación en Microsoft SQL Server 2000 Ya Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición en Español, Madrid España, 2001 15.

KAZMIER LEONARD J.

Estadística Aplicada a la Administración y la Economía Editorial Mc Graw Hill – Serie Schaum. 2da. Edición, México, 1982 16.

AYRES FRANK

Matemáticas Financieras Editorial Mc Graw Hill – Serie Schaum. 2da. Edición, Bogotá – Colombia, 1981 17.

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Estadística Editorial Mc Graw Hill – Serie Schaum. 2da. Edición, México, 1980 18.

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HANKE JOHN E., REITSH ARTHUR

Pronósticos en los negocios Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. 2da. Edición en español, México, 1996

7.2 PAPERS, REVISTAS Y PUBLICACIONES 21.

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CRM - Customer Relationship Management “Un Conductor para la integración de las Nuevas Tecnologías de la Información, la Comunicación y el Conocimiento en las Organizaciones Empresariales” Grupo TURHORECA. Marzo 2002 22.

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Herramientas de Gestión del Conocimiento http://www.gestiondelconocimiento.com. Año 2001 23.

MICROSOFT CORPORATION

Potenciando las Relaciones con los clientes http://www.microsoft.com/argentina/soluciones/download/r-microsoftCRM.pdf

Año 2000 24.

MACOSA S.A.

COBIS News: CRM en Instituciones Financieras http://www.macosa.com Septiembre 2000 25.

INTEL CORPORATION

Conservación de los clientes en un e – business http://www.intel.com/espanol/ebusiness Año 2000 26.

PODMOGUILNYE MARCELO, VALVERDE GABRIELA

El modelo de negocios CRM (Customer Relationship Management) IAPUCO XXIV CONGRESO: Ponencia Universidad de Buenos Aires – Argentina Mayo 2002 27.

CYBER DIALOGUE

Building Customer Relationships Throught Analytical CRM http://www.cyberdialogue.com Año 2001

28.

ROBOTIKER

Modelos de Comercio Electrónico http://www.robotiker.com Año 2000 29.

AGUILAR VICTOR

Introducción al Datawarehouse Escuela Politécnica Nacional Año 2000 30.

AGUILAR VICTOR

Arquitectura del Datawarehouse Escuela Politécnica Nacional Año 2000 31.

AGUILAR VICTOR

Diseño del Datawarehouse Escuela Politécnica Nacional Año 2000 32.

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Eight Building Blocks of CRM Gartner Group http://www.gartner.com Año 2001 33.

DUARTE EDUARDO

Customer Relationship Management Gartner Group http://www.gartner.com Año 2001

34.

PC MAGAZINE

Negocios B2B Julio 2000 35.

PC MAGAZINE

e – Business y su esencia Agosto 2000 36.

PC MAGAZINE

Negocios On – Line: Pasos y Claves para triunfar Octubre 2000 37.

PC MAGAZINE

Soluciones CRM Julio 2001 38.

PC MAGAZINE

Reportaje especial sobre e – business: Qué salió bien, qué salió mal Septiembre 2001 39.

JACKSON CHARLES

Process to Product: Creating Tools for Kwnoledge Management Conferencia Internacional de Kwnoledge Management Lisboa, Portugal, 2000

7.3 SOFTWARE E INTERNET 40.

SAP Business One – Demo CD

SAP Corporation http://www.sap.com

41.

MSDN Library, Visual Studio 6.0

MICROSOFT DEVELOPERS NETWORK 42.

MSDN Tech Net

MICROSOFT Corporation http://www.microsoft.com 43.

Microsoft SQL Server 2000

LIBROS EN PANTALLA MICROSOFT Corporation 44.

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Oracle 8 Documentation, Oracle Documentation Library http://www.oracle.com 46.

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Un análisis de las alternativas de implantación de soluciones CRM http://www.econtact.com 49.

TOBAR MARURI XAVIER

¿Se aplican al Ecuador los conceptos del CRM? http://www.plusprojects.com 50.

PACHANO SEBASTIAN

Balanced Scorecard: Dejar de lado el control financiero tradicional http://www.plusprojects.com 51.

NAVARRO EDUARDO

¿Por qué fracasa un proyecto de CRM? http://www.baquia.com 52.

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Modelamiento Multidimensional http://www.inf.udec.cl/revista/edicion3-2/cwolff1.htm 53.

TERRA INFORMÁRTICA - TI MAGAZINE

CRM y Comercio Electrónico http://www.terra.com 54.

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Desarrollo de una metodología para medir el valor del cliente http://www.imt.com.mx/revista/numero22/numero22.htm 55.

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Estudios sobre e-business y e-commerce http://www.forrester.com 56.

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3 fases del CRM http://www.hipermarketing.com 60.

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La necesidad de una Ingeniería e – Business http://www.obarris.cl/paper/paper.htm 73.

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Estudio sobre preferencias de clientes http://www.pwcglobal.com 74.

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Cómo seleccionar teleoperadores para call center La demanda de teleoperadores no decae sino que parece acrecentarse, la oferta sobreabunda y cada vez se requieren más habilidades y aptitudes para cubrir la función. La selección del equipo de teleoperación debe ser muy cuidadosa, porque el teleoperador es la “cara” de la organización. La selección comprende dos instancias de evaluación: 1.- La de las cualidades básicas para el telemarketing. 2.- La de las cualidades propias para el tipo de campaña/programa a desarrollar. No serán idénticas las especificaciones para la selección de un teleoperador que recibirá llamados de quejas de consumidores, que las de otro que deberá realizar llamados de venta de un servicio técnico. La selección inicial ideal debería ser telefónica, de nada sirve solicitar un CV por email o correo si aún no sé cómo es la voz de ese posible teleoperador. Lo mejor es publicar un aviso en el que la primera instancia de contacto sea la llamada telefónica del interesado, esto nos ahorra tiempo futuro. Además, nos dice mucho del candidato, nos dice si puede tener un coloquio en términos agradables con alguien desconocido (nosotros), si es tolerante ante las preguntas de indagación que le hacemos, si escucha, si nos interrumpe o es ansioso, si puede desarrollar una respuesta coherente y bien expresada lingüísticamente en forma espontánea. Hasta podemos saber si masca chicle o fuma. Escúchelo muy bien. Una guía básica para tener en cuenta a la hora de seleccionar un teleoperador, es la que sigue: a) Realice una primera selección telefónica, en el mismo llamado en el que el candidato solicita la entrevista. Indague sobre su experiencia, habilidades, éxitos, hobbies, preferencias laborales. Haga preguntas inesperadas o hipotéticas para observar su capacidad de reacción. Un teleoperador se enfrenta todo el tiempo a este tipo de situaciones. Lo más importante es que usted tenga en claro que patrón de respuestas y actitudes aceptables espera. b) En la segunda instancia personal evalúe los siguientes ítems:



Dicción, tono y ritmo de la voz. Esa es la herramienta primaria del teleoperador. Alguien puede tener muchas cualidades apropiadas, pero si su voz no es audible al teléfono, o tartamudea o suena con una disfonía permanente, no podrá realizar el trabajo como corresponde, esas disfunciones irritarían al interlocutor.



Capacidad de escuchar y comprender. Estoy segura de que le habrá pasado alguna vez llamar a algún centro de atención, presentarse y que luego el operador le diga “¿Cómo me dijo que es su nombre?”. Ese teleoperador no escuchó. Saber escuchar es el primer paso para comprender y luego negociar.



Lenguaje y riqueza de vocabulario. Un operador debe adaptarse a targets muy diversos, es fundamental que tenga la habilidad de comunicarse con un ama de casa, un niño, el presidente de una multinacional, un ingeniero, un jubilado, o quien sea.



Capacidad de persuasión, de abstracción y de verbalización descriptiva. El operador siempre estará del otro lado del teléfono, el interlocutor no puede verlo, no puede adivinar sus apoyos gestuales. Su herramienta principal es la voz y los argumentos que esgrima. La mayoría de los call centers profesionales trabajan con guiones, pero algunas veces el teleoperador se enfrenta a situaciones que escapan a las previstas en el mejor script. Sin estas cualidades... estaría perdido.



Generación de confianza y habilidad para el cierre. Una persona dubitativa, que no es clara o que nunca llega a concretar el objetivo del llamado, no podrá desarrollar con éxito su tarea.



Postura calma en situaciones difíciles. Un teleoperador se enfrenta a diario a situaciones críticas con gente irritante, mal educada, nerviosa, mal intencionada, desesperada, angustiada, etc. Poseer esta cualidad es fundamental, debe mantener la calma para bajar el nivel de agresividad o incomprensión del interlocutor y, así, poder mantener un diálogo productivo y amable.



Ausencia de muletillas. Usted coincidirá conmigo en que es francamente molesto escuchar todo el tiempo bárbaro, aha, ok, genial, buenísimo, etc. del otro lado del teléfono, sobre todo cuando la muletilla además de reiterativa es inoportuna, como ese teleoperador que ante la respuesta “No... el Sr. Manuel falleció hace un año”, dijo “Bárbaro” y... lógicamente, la viuda ya no lo dejó continuar con el llamado.



Tolerancia ante la frustración. Esta cualidad es especialmente necesaria en un televendedor, que escucha 99 “no” y, con suerte, un “sí” en su jornada laboral.



Flexibilidad. En una misma conversación telefónica ocurren “picos” emocionales, se puede pasar de un no inicial con cierta hostilidad, al preciado sí final que cierra la compra, y en el medio podemos encontrarnos con dudas, angustias, alegrías. El operador no puede perder el control de llamado aún en ese devenir.



Manejo de límites. En un llamado suele ocurrir que existe la tentación de traspasar los límites de lo permitido, a qué me refiero, por ejemplo a las situaciones en las que el teleoperador se ve tentado a prometer más de lo que está autorizado, con tal de vender su producto o agradar a su interlocutor.



Vocación de servicio. La buena disposición al trabajo, al contacto interpersonal, la actitud positiva, relajada y alegre, segura, la predisposición a la ayuda, la paciencia, la constancia, la disciplina y la estabilidad emocional, son elementos constitutivos de una personalidad preparada para asumir un rol adecuado en el relacionamiento con clientes o posibles clientes.

Luego de esto, sólo resta evaluar las habilidades y aptitudes específicas para el producto o servicio que se brindará. Como señalé al inicio, por ejemplo, un operador de mesa de ayuda de un servidor de internet, no realizará la misma tarea que otro operador que se dedicará a atender consultas de madres de bebés. Son distintos perfiles actitudinales. No olvide que la selección deberá tener en cuenta las habilidades de manejo de aplicativos informáticos, donde se registrará la tarea desarrollada a diario. Finalmente, cuando seleccione a un teleoperador, aunque sea mentalmente, hágalo como si tuviera los ojos cerrados, escúchelo, siéntalo como si estuviese del otro lado del teléfono. Usted no necesita verlo para que realice su tarea con precisión. Un discapacitado motriz puede ser un excelente teleoperador. Derribe sus prejuicios.

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