CASO:
CATERPILLAR
Caterpillar Tractor Co. (todas las cifras son en dólares americanos)
Era la tarde del 20 de octubre de 1981, y el estado de ánimo en la sede central de Caterpillar Tractor Co. (Cat) en Peoria (Illinois) era positivo. positivo. Varios informes preliminares apuntaban que Cat, el principal fabricante mundial de equipos de movimiento de tierras, obtendría los mejores resultados resultados financieros de su historia. Se proyectaba que las ventas para 1981 alcanzarían los 9.200 millones de dólares, superando así el record anterior de 8.600 millones conseguidos en 1980; se esperaba asimismo que los beneficios ascendieran a unos 580 millones de dólares, lo que suponía un salto considerable sobre los 565 millones del ejercicio anterior. anterior. Lee Morgan, presidente del consejo de administración y director ejecutivo de Caterpillar, había convocado una reunión de la alta dirección para revisar estos resultados preliminares y valorar la estrategia competitiva de Caterpillar para los próximos años. Morgan quería conocer las medidas necesarias para garantizar la continuidad de los impresionantes resultados de la empresa. El sector mu ndial de equipos de movim iento de tierras en 1981 1981
Los usuarios
Los sectores de la construcción y la minería eran los principales usuarios de EMT; más del 60% del mercado correspondía correspondía al primero, y casi un 30% al último. último. La silvicultura ocupaba el porcentaje restante. El término sector de la construcción generalmente incluía obras relacionadas con edificios, presas, aeropuertos, carreteras, instalaciones de tratamiento de residuos, etc. Estados Unidos se atribuía casi el 50% de los gastos mundiales en construcciones nuevas, cifra que se situaba en torno a los 230.000 millones de dólares en 1980. Se creía que los gastos de reparación y mantenimiento alcanzaban otros 75.000 millones de dólares en todo el mundo. En los Estados Unidos, el costo de EMT como porcentaje del valor del contrato oscilaba entre un 2% para las obras de construcción “ligeras” (residenciales) y un 8% en el caso de obras de construcción “pesadas” (carreteras y tratamiento de aguas). El sector de la construcción en los Estados Unidos estaba pasando por una profunda recesión desde 1979. El departamento de Comercio había clasificado el sector sector como “deprimido”, al registrar éste un descenso del 12% del total de horas trabajadas por obreros del sector, y un índice medio de paro, teniendo en cuenta factores estacionales, del 16% a finales de 1981. El Anexo 2 contiene datos relativos al sector. La finalización de la red interestatal de autopistas, a finales de los años sesenta, había producido una importante contracción del mercado de construcción de carreteras.
Tabla 1 Gastos Gastos mun diales de const rucc ión (1981 (1981))
Porcentaje
Proyecció n de tasa de crecimiento real anual (1982 – 1986)
Estados Unidos
50.0
1
Canadá
3.5
2
Latinoamérica
7.5
3
Europa
5.0
4
Oriente Medio
7.5
5
Asia y Australia
26.5
6
Región
Total
100.0
para sus propias constructoras”. Muchas de las constructoras norteamericanas consideraban que las empresas extranjeras recibían apoyo financiero y diplomático de sus respectivos gobiernos a la hora de licitar por un contrato, y un trato fiscal favorable con respecto a los ingresos ganados en países extranjeros. extranjeros. El Gobierno de Corea del Sur había establecido un fondo de unos 500 millones de dólares destinado a la financiación de obras de construcción en el extranjero, con el fin de “ayudar a financiar el desarrollo de nuevos mercados y tecnología”. tecnología”. Del mismo modo, el gobierno indio coordinaba los esfuerzos de las empresas indias para recoger datos sobre condiciones laborales en el extranjero y crear fondos para “joint ventures”. ventures”. La tabla 2 presenta el éxito asiático en el Oriente Medio durante los últimos años.
Tabla 2 Contratos de const ruc ción d e Oriente Medio Medio adjudi cados a empresas de dist intas nacion alidades Porcentaje País País o regi ón de ori gen
1. Oriente Medio
1979 1979
16.52
1980
27.38
cercanos. A veces, se trasladaba a otra obra de la misma misma constructora o consorcio. Esto era práctica común en Oriente Oriente Medio. El valor de los equipos se amortizaba durante períodos variables, que podían ir de 1 a 5 años. En Oriente Medio, el costo costo de equipos de construcción podía variar entre el 5 y el 50% del valor de una obra, según la proporción de trabajo de construcción en dicha obra. En todo el mundo, las constructoras operaban bajo graves limitaciones de costo y tiempo. La programación eficaz del uso de la maquinaria, y la minimización del tiempo de inactividad, eran considerados aspectos vitales para el éxito de la constructora; algunas constructoras utilizaban sistemas informáticos para programar el cambio cambio de piezas. En los Estados Unidos, los altos costos de capital y energía habían obligado a algunas constructoras a utilizar sus equipos durante más tiempo y alquilar, en lugar de comprar, los equipos adicionales que pudieran necesitar. En el caso de las grandes constructoras, las decisiones de compra de maquinaria solían tomarse por un comité formado por altos cargos directivos y personal técnico, mientras que en las empresas más pequeñas solía tomar esta decisión un grupo reducido de altos ejecutivos. De una encuesta realizada a finales de la década de los setenta, setenta, se desprendía que la reputación del fabricante, el rendimiento de las máquinas y la capacidad del distribuidor constituían los criterios más importantes a la hora de tomar la decisión, seguidos de cerca por los aspectos de precio y disponibilidad de piezas de recambio. Los compradores acudían a una variedad de fuentes de información para ayudarles a determinar la maquinaria que debían comprar. En la encuesta, las fuentes más mencionadas eran los anuncios de fabricantes / distribuidores en revistas
al 77% de su capacidad instalada en 1981. Pero la minería minería a cielo abierto tenía numerosos inconvenientes ecológicos, al igual que la explotación de otros minerales para fines energéticos, como el uranio y la arena petrolífera. Seis minerales no combustibles – hierro, cobre, aluminio, cinc, níquel y plomo – representaban casi las tres cuartas partes del valor total de la producción mundial de minerales en 1976. Desde finales de la década de los setenta, la explotación explotación de estos minerales había pasado a estar bajo control estatal en casi todos los países en vías de desarrollo. Las expropiaciones de las instalaciones de empresas mineras extranjeras habían provocado una búsqueda por parte de éstas de países políticamente estables, como Canadá Canadá o Australia, para explotar nuevas minas. minas. Las empresas estatales, alentadas por los elevados precios de los minerales a principios de los años setenta, también habían emprendido importantes proyectos de expansión y creación de nueva capacidad de producción. Pero la demanda de algunos minerales minerales estaba cayendo debido al uso de materiales alternativos (especialmente el cobre) y a los esfuerzos de reciclaje de ciertos materiales, como el aluminio. Era difícil llegar a una proyección firme sobre la inversión prevista en la industria minera, puesto que no sólo implicaba el costo de las actividades de apertura y extracción, sino que también se tenían que tener en cuenta los gastos necesarios para construir amplias instalaciones de infraestructura, incluyendo, incluyendo, en algunos casos, pueblos, ferrocarriles y puertos. Un estudio de las Naciones Unidas sobre los gastos incurridos en la apertura de nuevas minas había concluido que, entre 1978 y 1990, se gastarían unos 12.000 millones de dólares (de 1977) anuales en los países desarrollados y en vías de desarrollo; la cifra
como públicos, recalcaban su relación con el distribuidor y/o la reputación de éste como factor de gran importancia en sus decisiones de compra. Los pro veedores veedores
El sector de equipos de movimiento de tierras tuvo sus orígenes a finales del siglo XIX, con el desarrollo de máquinas a vapor para la excavación, carga y transporte de materiales de construcción e industriales. Los equipos para la construcción surgieron como un derivado del tractor para fines agrícolas y, con la excepción de Caterpillar, la mayoría de los principales fabricantes mundiales de EMT también eran líderes en el mercado de maquinaria agrícola. La fabricación de EMT no suponía un alto nivel tecnológico, sino una atención constante hacia la mejora de productos existentes para hacerlos más eficientes en el consumo de combustible, más cómodos o más apropiados para tareas concretas. En 1981, los fabricantes norteamericanos de equipos de construcción gastaron 432 millones de dólares en I + D, frente a 406 millones de dólares en 1980, mientras que las ventas habían permanecido casi iguales – 17.000 millones de dólares – para ambos años. En comparación, la industria automovilística invertía un 4.9% de sus ventas en I + D, y los fabricantes de maquinaria pesada un 2.3% de sus ventas. Los componentes pesados – motores, ejes, transmisiones y componentes hidráulicos -, cuya fabricación era intensiva en capital y enormemente sensible a economías de escala, representaban aproximadamente las dos terceras partes del costo total de los equipos de
Tabla 3 Estruct ura de costos d e una explanadora de tamaño tamaño grande (Equivalente a Cat D – 6) Porcentaje de costo
Mano de obra
35.0
Componentes y subconjuntos
12.4
Gastos generales
18.0
Montaje
4.6
Compra de materiales y componentes
49.6
Gastos generales
15.4 100.0
Fuente: Boston Consulting Consulting Group Group
grande o pequeña de un producto de Cat. El Anexo 4 refleja la posición de los principales principales competidores en diversos segmentos de productos. International Harvester (IH) era una importante empresa norteamericana con productos
básicos en tres sectores: sectores: camiones para grandes cargas, maquinaria agrícola y equipos de construcción. En el sector de camiones para grandes cargas (45% de las ventas en 1980) se enfrentaba a una fuerte competencia por parte de empresas como General Motors y Ford, fabricantes de bajo costo en un sector en el que la competencia se basaba casi siempre en el precio. En el sector maduro y cíclico cíclico de la maquinaria agrícola, la competencia se centraba centraba en la necesidad necesidad de tener tener una eficaz red de distribución. IH ocupaba el segundo puesto en el mercado norteamericano, con una participación del 30%, comparado con el 36% de John Deere. En 1980, el 40% de las ventas de IH procedían del sector agrario. En el sector de equipos de construcción, IH competía frente frente a frente con Cat. Tenía un fuerte fuerte sistema de distribución, con 70 distribuidores y 200 puntos de venta en todo el mundo, pero su implantación era especialmente sólida en Asia y en los países países del bloque socialista. Ocupaba el segundo puesto puesto en cuanto a amplitud amplitud de su línea de productos, por detrás detrás de Cat. IH producía algunos componentes, como motores, piezas fundidas, fiadores y cojinetes, pero compraba un 50 – 70% de sus piezas. En 1980, las ventas de EMT de IH ascendían a 750 millones de dólares (el 12% del total). Los resultados de IH en años recientes habían sido bastante mediocres, y se rumoreaba que la empresa se encontraba acosada por dificultades financieras. J. I. Case era una empresa independiente que fabricaba maquinaria agrícola antes de su
adquisición, en 1970, por Tenneco. Desde entonces se había diversificado, diversificado, alejándose
de las operaciones de fabricación especialmente de motores, transmisiones y componentes fabricados según diseños diseños y especificaciones de John Deere. Tenía plantas de montaje y/o fabricación en varios países, incluyendo Francia, Alemania, Brasil, Sudáfrica, Australia y España, aunque sólo las instalaciones francesas se dedicaban a fabricar equipos de construcción. John Deere invertía invertía importantes sumas en I + D destinándole el 4.4% de sus ventas en 1981. John Deere había sido pionero en varias áreas de producción, como en la fabricación de doble transmisión hidráulica para vehículos sobre orugas y microordenadores para controlar ciertas funciones de transmisión. Estaba incorporando técnicas técnicas de CAD / CAM para reducir aún más sus costos de fabricación. Komatsu era el principal fabricante japonés de equipos de construcción, y ocupaba el
segundo puesto a escala mundial de las empresas de equipos de movimiento de tierras. La empresa controlaba el 60% del mercado japonés, pero venía detrás de Caterpillar, ya a mucha distancia, a escala mundial. Hasta finales de los años sesenta, Komatsu había sido un pequeño fabricante japonés de EMT con una línea limitada de productos de baja calidad. A mediados de la década, década, cuando Caterpillar anunció una “joint venture” con con Mitsubishi, la dirección de Komatsu emprendió una revitalización de la empresa, que desarrolló su tecnología a través de contratos de licencia con Cummins (motores diesel), International Harvester (palas mecánicas con ruedas de gran diámetro) y Bucyrus-Erie (diseños de excavadoras). Beneficiándose de su ventaja ventaja en costos de mano de obra con respecto a la competencia norteamericana y europea, y del “boom” de la construcción japonesa de la posguerra, Komatsu no sólo sobrevivió, sino que prosperó durante la siguiente década. Cuando la demanda nacional se moderó a mediados mediados de los setenta, setenta, la
dinero. Tenía planes de convertir convertir a la empresa en un competidor en todas todas las líneas de productos, y consideraba que su empresa “alcanzaría el segundo puesto en el sector, después de Caterpillar”. A principios de 1981, IBH compró Terex Corporation, una filial de General Motors dedicada a la fabricación de una amplia gama de equipos de movimiento de tierras. Esta adquisición dió a IBH IBH una muy muy necesitada base de marketing marketing y fabricación en los Estados Unidos. Unidos. En los 6 meses siguientes a la adquisición, IBH había había logrado sacar a Terex de su crisis. IBH había integrado varias redes de distribución (unos 600 distribuidores en todo el mundo) y tenía dificultades a la hora de gestionar inventarios de piezas de recanbio y mantener un nivel de servicio alto. Por otra parte, IBH fabricaba muy pocos componentes propios, y sus recursos propios sólo sumaban 70 millones de dólares. Además de estas grandes empresas, algunos de los competidores más pequeños a escala nacional eran muy fuertes en ciertos países. Por ejemplo, J. C. Bamford Bamford tenía el 40% del mercado británico. Tenía previsto incrementar sus ventas en el extranjero, aprovechando la caída de la libra esterlina. Caterpillar Tractor Co.
Con sede en Peoria, Illinois, Caterpillar Tractor Co. era una multinacional que diseñaba, fabricaba y comercializaba productos en dos categorías principales: 1) equipos de movimiento de tierras, equipos de construcción y maquinaria de manipulación de materiales, así como sus piezas y componentes, y 2) motores para máquinas de movimiento de tierras y construcción, camiones para transporte de mercancías,
pérdidas sólo un año: en 1932, en el punto culminante culminante de la Gran Depresión. Cat era muy consciente de sus puntos fuertes. Como dijo uno de sus directivos en una entrevista: entrevista: “Los puntos fuertes de nuestra dirección constituyen un enorme obstáculo para la competencia..... simplemente, conocemos nuestro negocio y trabajamos más duro que los demás”.
Marketing Cat aprovechó al máximo la oportunidad que se presentó durante la posguerra, estableciendo distribuidores independientes para mantener y reparar las máquinas que se habían dejado en Europa y Asia. Estos distribuidores pronto pronto se convirtieron en unidades autosuficientes y constituyeron el nexo más fuerte entre Cat y sus clientes en el extranjero. En 1981, la empresa contaba con 129 distribuidores independientes en el extranjero, que comercializaban su línea completa, y tenía 605 delegaciones en todo el mundo, cada una de ellas capaz de prestar servicio servicio y suministrar piezas de recambio. recambio. En los Estados Unidos había 87 distribuidores y 284 delegaciones. Los recursos propios combinados de los distribuidores casi igualaban los de la propia Caterpillar (véase Anexo 8). Caterpillar había creado fuertes lazos con sus distribuidores al fortalecerles como “empresarios”. Les dió ánimos para establecer negocios secundarios, como la reconstrucción de piezas. piezas. Por ejemplo, uno de los distribuidores norteamericanos había incorporado una cadena de producción para reconstruir motores de Cat, así como un
años, ningún distribuidor de Cat había quebrado. De hecho, algunas de las principales concesionarias en el extranjero eran propiedad de otras multinacionales, como General Electric (en Colombia y Venezuela) y Unilever (en África). África). Aunque no se disponía de datos fiables, se creía que los distribuidores recibían un margen del 25% sobre el precio de venta de las máquinas de Caterpillar, y sus márgenes de venta de piezas de recambio eran considerablemente superiores. Caterpillar recurría ampliamente a la publicidad de sus productos en revistas especializadas como Engineering News Record. Sus anuncios se centraban principalmente en un solo producto, a menudo una nueva incorporación. Fabricación
La segunda vertiente de la estrategia de Cat era su énfasis en la excelencia en sus operaciones de fabricación. Todos sus productos eran similares, independientemente independientemente del lugar en que se se fabricaban. Cat había invertido invertido grandes cantidades de dinero en unas pocas instalaciones ultramodernas de fabricación de componentes a gran escala – muchas de ellas cerca de Peoria – con el fin de atender a la demanda mundial. La empresa empleaba estas instalaciones centralizadas para proveer las plantas de montaje situadas en el extranjero, donde se añadían piezas o componentes para satisfacer las necesidades locales. Estas plantas no sólo evitaban evitaban el alto costo de transportar transportar los productos acabados, sino que también ayudaban a la empresa a satisfacer las exigencias de inversiones por los gobiernos locales.
compromiso de Caterpillar con los sistemas flexibles de fabricación. Los equipos obsoletos estaban siendo reemplazados por equipo s modernos de control electrónico.
Tabla 4 Programa de inversio nes de capital de Caterpillar Caterpillar (En (En mi llo nes de dólares)
Inversiones Inversiones de c apit ap it al
Inmovilizado Inmovilizado Br ut o
Inversiones de capital como porcentaje de inmovilizado bruto (fi n d e ejer ci ci o p rev io )
1981 (Est.)
713.2
5.454.3
15.0
1980
749.2
4.750.8
17.8
1979
675.9
4.209.7
18.6
1978
543.4
3.637.0
17.2
Añ o
sindicato United Auto Workers (UAW) dió lugar a una huelga excepcionalmente enconada, en la que 40.000 trabajadores de Peoria abandonaron sus puestos de trabajo durante 11 semanas, y otras plantas norteamericanas tuvieron que cerrar sus puertas durante 7 semanas. semanas. En 1980, la empresa despidió a 5.600 trabajadores, trabajadores, hecho que deterioró aún más las relaciones entre entre los trabajadores y la dirección. Muchos observadores consideraban que las relaciones laborales constituían el talón de Aquiles de Cat. En unos recientes comunicados a la prensa norteamericana, norteamericana, Cat esgrimió en su defensa el hecho de que sus trabajadores cobraban un promedio de 20 dólares por hora, comparado con los 11 dólares por hora que Komatsu Komatsu pagaba a sus empleados. Puesto que los costos de mano de obra representaban casi las dos terceras partes del valor añadido de Caterpillar, la dirección consideraba la contención de costos como una necesidad imperiosa. Véase la Tabla 5 para una comparación de las estructuras estructuras de valor añadido.
Tabla 5 Estruct ura de valor valor añadido p ara Caterpill Caterpill ar y Komatsu (En (En por centaje)
Costos de mano de obra
Caterpil Caterpil lar
Komats u a.
66.4
50.2
producción constantes. Su enfoque es concentrar el volumen volumen para poder automatizar y reducir los costos de mano de obra”.
También criticaba el sistema de producción de Cat, afirmando que “sufría un retraso de 5 años con respecto a los sistemas de producción empleados en el Japón, dando lugar a gastos generales y costos de montaje muy altos”. Expansión Expansión en el extranjero
La alta dirección de Cat había desarrollado una visión global de su negocio. Inicialmente se vendieron muy pocas máquinas en Europa y Asia, y los distribuidores extranjeros dependían del consumo de piezas de recambio por parte de las empresas de construcción norteamericanas que transportaban las máquinas de obra por todo el mundo. Al adoptar una estrategia internacional, Cat Cat cimentaba su relación con sus distribuidores y se aseguraba que éstos, al igual que sus distribuidores nacionales, dedicarían una atención primaria a los productos de Cat, que representaban más de la mitad de las ventas de un distribuidor extranjero típico. típico. En los Estados Unidos y Canadá, esta proporción era del 80%. Durante los años cincuenta y sesenta, Cat inició una serie de operaciones en el Reino Unido, Europa, Brasil, Canadá, México y Australia. La empresa estableció instalaciones de fabricación a mediados de los años cincuenta cincuenta en el Reino Unido, Francia y Canadá. A principios de los sesenta, añadió las instalaciones de Brasil, Bélgica y Australia. Australia. La “joint venture” mexicana se estableció a finales de los años sesenta. sesenta. Si bien algunas de estas
Las operaciones de marketing internacional de Caterpillar veían el mundo dividido en tres partes. La operación norteamericana atendía la demanda en América América del Norte y Sur, junto con las instalaciones brasileñas, mexicanas y canadienses. Las instalaciones europeas cubrían Europa, Oriente Medio y África. El Lejano Oriente recibía sus sus productos de Japón, Australia e India, aunque el enorme mercado australiano era cubierto en gran parte por las operaciones estadounidenses. estadounidenses. Pese a estas opciones regionales, muchas de las máquinas grandes y una serie de componentes clave, como las transmisiones, procedían exclusivamente de los Estados Unidos. Esta división del mundo dió lugar a cierta fricción entre Mitsubishi y Caterpillar. Por ejemplo, en los años setenta, un distribuidor independiente en la provincia canadiense de la Columbia Británica importó máquinas de Mitsubishi-Caterpillar y empezó a comercializarlas a un precio más bajo, sin que por ello dejara de obtener beneficios. El distribuidor habitual de Caterpillar para la región se quejó a Peoria, y la dirección de Caterpillar indicó a la empresa japonesa que se abstuviera de vender directamente a Norteamérica. Una situación similar prevalecía en Australia. Al parecer, este enfoque de suministro era motivo de gran satisfacción para Komatsu, puesto que le permitía vender a menor precio que Caterpillar. Los esfuerzos comerciales internacionales de la empresa eran coordinados por los directores de ventas en Peoria, que se mantenían en contacto con los representantes de Cat, quienes a su vez trataban con los distribuidores. Se intentaba mantener una política política constante de precios y distribuidores en todo el mundo. mundo. Según analistas del sector, Cat mantenía precios altos en los Estados Unidos, pero ofrecía precios relativamente más
“Para nosotros, la participación en el mercado no es un objetivo; sí lo es fabricar productos sofisticados, duraderos y fiables, así como prestar un b uen servicio posventa”.
A base de constantes adaptaciones, los ingenieros de Caterpillar habían creado 120 máquinas distintas para casi otros tantos segmentos de mercado. Precios
Los precios de los productos de Caterpillar solían superar los del modelo más similar de la competencia en un 10-20%, pero la dirección consideraba que la calidad de sus productos y la excelencia de su servicio justificaba esta diferencia. Intentaba evitar precios excesivos, por lo que no incorporaba ciertos gastos, como los costos de puesta en marcha de una nueva planta, a la hora de calcular sus precios. precios. Esto había supuesto una reducción de los márgenes de beneficio en los últimos años, en los que se había llevado lle vado a cabo una importante expansión de la capacidad capacidad de producción. Al emplear una política de precios uniformes en dólares, los distribuidores eran facturados en dólares, independientemente de su país e independientemente independientemente del origen de las máquinas. Los precios, a menudo se fijaban según el costo de fabricación en los Estados Unidos; por ello, la empresa tenía que reducir precios en períodos en que el dólar estaba fuerte. En el sector de EMT se consideraba que los verdaderos beneficios procedían de las piezas de recambio. Un gran tractor oruga empleado para perforar la roca en explotaciones de mineral de hierro, gastaba piezas que podían alcanzar el valor del equipo original en menos de 2 años. Caterpillar nunca había revelado la proporción de
directamente al principal fabricante de motores, Cummins, consolidando en cambio su posición de liderazgo en “huecos” el mercado tradicional, y ampliando su línea “todo terreno” con motores más potentes que podía comercializar a través de su red de distribución. En 1981, Cat seguía suministrando el 35%-40% de las necesidades de Ford, y se rumoreaba que estaba desarrollando una máquina de menor consumo. A diferencia de Clark Equipment y Massey-Ferguson, que habían buscado crecer a través de adquisiciones, Cat había comprado pocos negocios. En 1965, compró Towmotor Towmotor para obtener una cabeza de puente en el creciente sector de carretillas elevadoras, que empleaba tecnología similar a la de los EMT. EMT. No realizó otra adquisición hasta más de 15 años después, con la compra de Solar Turbines. Como afirmaba Morgan: “La mayoría de las empresas consideran la diversificación como una proliferación de productos en muchas líneas distintas, pero se equivocan. Al tractor no le importa si trabaja en la agricultura, la prospección petrolífera o la construcción de carreteras, y eso es la esencia de la diversificación… estar presente p resente en muchos sectores de la economía”.
Política fi nanciera
Caterpillar era una empresa conservadora en términos financieros, con una larga tradición de bajas relaciones de pago de dividendos, empleando los beneficios retenidos para financiación, y recurriendo recurriendo muy poco al endeudamiento. Desde siempre, había disfrutado de una buena clasificación clasificación crediticia. La empresa utilizaba el método LIFO (último en entrar, primero en salir) de gestión de stocks, y trataba sus costes de I + D como gastos
los empleados de Caterpillar en la filial comercial de Ginebra vivía en un barrio al que se denominaba localmente “Village Caterpillar”. En el Japón, todos los empleados norteamericanos de la empresa vivían en su complejo residencial de Tokio, tomando el mismo autobús para ir al trabajo. Esta sensación de “clan” se se veía reforzada por la discreción con la cual la empresa solía llevar a cabo sus actividades. Se negaba habitualmente a facilitar información a la prensa, salvo en aquellos casos en que lo consideraba absolutamente absolutamente necesario. El mismo trato era acordado a analistas de valores, e incluso a la asociación del sector, la Asociación de fabricantes del sector de la construcción (CIMA). La empresa también recomendaba a sus distribuidores que no se incorporaran a la Asociación de distribuidores de equipos. Una característica importante de las operaciones de Caterpillar era su dominio de la economía de Illinois en general, y de Peoria, en particular. Cat contaba con 33.500 empleados en octubre de 1981, más del 20% de la población activa de la región. La segunda empresa en importancia de Peoria sólo tenía 2.000 trabajadores trabajadores en plantilla. La zona ocupaba el tercer puesto en el ranking de renta per cápita del estado, gracias a los altos sueldos pagados por por Caterpillar. La empresa era muy consciente y estaba orgullosa de su contribución a la comunidad comunidad local. Los altos directivos, a menudo menudo reiteraban el compromiso de la empresa con la ciudad de Peoria. En 1981, la empresa estaba construyendo un centro de formación de sus empleados en un barrio céntrico de Peoria, así como un enorme anexo en su centro de distribución mundial de piezas de recambio, situado en la localidad cercana de Morton. La empresa se había resistido a reducir su plantilla local a los niveles actuales, desde un máximo de 36.000 empleados, en 1979.
Otro aspecto del estilo de dirección de Cat había sido su constante disposición a contemplar la trayectoria de la empresa desde una óptica a largo plazo, gastando hoy para conseguir un crecimiento en el futuro. Según Morgan: “….en nuestro negocio, los los plazos de entrega son largos. El desarrollo y lanzamiento de un producto nuevo tarda 10 años o más. Para nosotros, la planificación a corto corto plazo implica, como mínimo, un esfuerzo de 5 años”.
Para favorecer este enfoque a largo plazo, la empresa mantenía una estructura directiva sencilla que fomentaba la comunicación informal informal y relajada. Según Morgan: “En el fondo de nuestro proceso organizativo está la posibilidad de que cualquier persona entre en mi despacho…. Procuramos que la burocracia no se nos escape de las manos”.
Típicamente, las decisiones de la alta dirección dirección se tomaban tomaban mediante consenso. consenso. Por ejemplo, el desarrollo de productos era supervisado por un departamento de control de productos compuesto por representantes de fabricación, marketing e ingeniería, que evaluaban la competencia potencial y pronosticaban los volúmenes de ventas durante los siguientes 5 años. La decisión final recaía sobre un comité compuesto compuesto por el presidente, algunos directivos de su oficina y varios vicepresidentes. “La gente empieza a lanzar ideas en una serie de reuniones”, afirmaba afirmaba Morgan. “Supuestamente, me toca a mí mí tomar la decisión, pero tengo muy en cuenta el consenso”. Con el tiempo, la empresa había renunciado a establecer la planificación operativa como
los años ochenta. Esto amenazaba con echar por tierra los planes de desarrollo masivo de países como Nigeria y México. A finales de 1981, la crisis de la deuda mundial también tenía gran eco en la prensa económica. Muchos países importantes en vías de desarrollo, como México, Brasil, Argentina, Nigeria y Corea del Sur, estaban afrontando una grave crisis de liquidez. Al parecer, la banca internacional era reacia a aumentar su riesgo, ya importante, para con los países subdesarrollados. Los países industrializados en recesión también habían propuesto reducción en las ayudas a los países en vías de desarrollo. Los precios de una gran variedad de mercancías de las que dependían muchos países subdesarrollados estaban sufriendo caídas importantes. La única región donde existía cierto optimismo era la comprendida por el Lejano Oriente y Australia. Los países de la ASEAN –Singapur, Malasia, Indonesia, Filipinas y Tailandiahabían registrado un crecimiento impresionante a lo largo de los últimos 5 años, y se esperaba que esta tendencia continuara. continuara. En Corea del Sur, Taiwan Taiwan y Japón, la situación también era bastante positiva. positiva. Pese a haber sufrido sufrido un revés momentáneo a causa de la recesión mundial, se esperaba que el “boom” australiano, de la mano de los minerales, continuara durante la década de los ochenta. En 1981, el sector sector norteamericano de EMT trabajaba a un 60% de su su capacidad. Los índices de utilización de la capacidad durante los últimos años se habían situado en torno al 65%. En 1980, el sector había empleado a unas 190.000 personas; según todos los indicios, a finales de 1981 esta cifra se vería reducida a unos 152.000 empleados.
An A n exo ex o 1 Ventas del sector norteamericano, incluyendo exportaciones (Unidades) 1977
Tractores - Oruga - Ruedas Palas mecánicas - Oruga - Ruedas - Con pala Camiones volquete - Descarga parte trasera - Descarga parte inferior
1978
Total 1979
1980
1981 a
1977
1978
Exportación 1979 1980
1981 a
19,847 2,798
22,058 6,013
19,468 4,962
16,446 6,895
15,785 4,254
1,591
8,850 2,285
6,902 2,289
7,063 1,381
7,466 1,733
6,146 14,331 21,011
7,040 18,214 23,401
6,321 21,628 29,409
4,455 17,103 23,837
3,286 13,168 16,915
3,626 3,431
1,270 3,352 3,645
1,117 3,213 5,364
1,211 5,710 6,633
1,422 4,645 4,678
2,816
2,330
2,486
1,877
1,930
1,007
816
1,051
1,163
1,190
60
2,775
n.d.
3,187
2,855
n.d.
388
n.d.
n.d.
n.d.
Excavadoras de cable
4,898
5,012
4,075
2,571
2,403
1,211
1,187
1,253
1,156
1,317
Explanadoras
6,117
7,372
7,165
7,165
5,947
2,606
2,537
2,183
3,074
3,062
Excavadoras - Oruga - Ruedas - Cable
4,207 855 214
5,007 995 127
5,084 645 165
3,562 410 82
2,338 460 60
783 145 46
790 150 46
1,167 n.d 31
857 66 62
722 69 30
a.: Estimaciones n.d.: No disponible Fuente: Bureau of Census; CIMA, Outlook, Outlook, 1984.
23
An A n exo ex o 2 Indicadores Indicadores de n uevas uevas co nstrucc iones en Estados Unidos
Añ o
Valo r tot t ot al Ac tu al Con st ant e (miles de (miles de millones millones de dól ares) de dólares)
Como porc entaje de PNB PNB Ac tu al Con st ant e
Valor per cáp ita it a con stante (dólares (dólares de 1972) 1972)
Indice de co ns tr uc ci ón 1972 = 100
1970
94 94,9
107,0
9,7
9, 9
52 2
88,6
1971
11 110,0
11 116,0
10,3
10,3
56 0
94,8
1972
12 124,1
12 123,9
10,6
10,4
59 3
100,0
1973
13 137,9
12 126,9
10,6
10,1
60 3
108,7
1974
138,5
109,1
9,8
8, 7
515
1 2 6, 9
An A n exo ex o 3 Partic Partic ipacion es en en el mercado de los p rinc ipales fabricantes de EMT EMT (En porcentaje) 1971
Caterpillar a Komatsu J. I. Case Fiat-Allis b Deere International Harvester Clark Total IBH c Ventas totales (en millones de dólares d) Variación anual Aumento de precios Crecimiento real e
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
56,0 10,3 6,7 4, 4,3 5,8 11 5,9 100,0
55,0 10,9 6,9 4,0 6,2 10,0 6,0 100,0
53,0 11,6 8,9 3,8 6,3 10,1 6,3 100,0
53,0 9,0 8,3 7,3 6,1 9,7 6,6 100,0
54,4 9,2 7,2 7,7 4,7 10,0 6,8 100,0
56,1 11,3 7,4 6,3 5,2 7,6 6,1 100,0
53,6 11,8 8,5 6,5 6,6 7,2 5,8 100,0
51,9 14,3 9,4 6,1 6,7 6,6 5,0 100,0
50,0 14,8 10,5 5,8 7,1 7,1 4,7 100,0
53,3 15,2 10,3 5,7 6,6 5,1 3,8 100,0
-
-
-
-
0,5
0,5
0,6
0,7
1,4
4,2
4,063 4 -
4,954 21,3 5 16
6,190 24,9 12 13
7,651 23,6 10 13
8,840 15,5 18 -3
8,773 -0,8 6 -7
10,130 15,5 8 7
12,841 26,8 9 18
14,027 9,2 11 -2
14,916 6,3 12 -6
a. Incluye ventas del del "joint venture" Caterpillar Caterpillar - Mitsubishi, Mitsubishi, netas de ventas ventas a y de Caterpillar. Caterpillar. b. Allis - Chalmers, sólo antes de 1974. c. IBH - Holding AG: creada en 1975, creciendo creciendo mediante la adquisición de 10 fabricantes fabricantes europeos hasta 1980. En 1980, IBH compró Hymac Hymac (Reino Unido)
y Hanomag (Alemania). (Alemania). En 1981, IBH compró compró Terex a General Motors. d. Excluyendo IBH. e. Estimaciones de Wertheim & Cot, Inc. Nota: Las cifras correspondientes correspondientes a Massey-Ferguson Limited Limited no han sido incluidas. MF tenía menos del 2% del mercado mercado en 1980 y, en años anteriores, esta cifra rara vez superaba el 3,5%. Fuente: Wertheim & co., Inc.
25
An A n exo ex o 4 Posición de los competidores en en los distintos segmentos de productos Cat
Komats u
J.L.
Int'I.
Case a
Harv.
xxx
Retropalas c
Fiat -
x
Deere
xx
IBH b
Alli s
Clark
xx
x
xxx
xx
xx
- Oruga más de 90 CV
xxx
xx
x
xx
x
x
xx
- Oruga, menos de 90 CV
xx
xx
xx
xx
xxx
x
x
- Con ruedas e
xxx
x
x
xx
x
x
x
xx
Motoniveladoras
xxx
x
x
x
Retroexcavadoras d
xx
Tractores
Palas cargadoras
xx
xx x
x
xx
x
x
