GESTIÓN DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL
ESTUDIO CASO SEARS
Alcibíades Aldana Mendoza Bogotá, D.C.
UNIVERSIDAD NACIONAL NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA DISTANCIA - UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN.
Junio 01 de 2012
Estudio del caso Sears: ¿Puede Sears reinventarse a sí misma?, y responder las 5 preguntas siguientes: 1. Evalúe a Sears utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor. Para evaluar el caso Sears es necesario conocer las condiciones por las que empezó la tienda pues, por la época, el conocimiento de l a naturaleza y el papel de la actividad de mercadeo se centraba en los problemas y oportunidades asociados con la producción. Parte de estos fundamentos en Sears prevalecieron hasta cuando se presentan los grandes cambios por el desarrollo urbanístico, el perfil socioeconómico de la población y por el desarrollo de nuevas tecnologías de información. Si bien a finales del siglo XIX Sears evidenció ser una tienda con proyección exitosa y viable fue debido a la visión de comercializar productos de Richard Warren Sears, Estadunidense nacido el 7 de diciembre de 1863 pues, el hecho de haber nacido en una granja y haber laborado en estaciones de trenes le permitió conocer las necesidades de los trabajadores rurales y como despachar mercancías a lugares incluso remotos. Su primer producto fueron los relojes; su uso por esa época era muy importante, dado que al crearse las zonas horarias y de cara al crecimiento de la red ferroviaria, las personas necesitaban estar a tiempo. Publicó su primer catálogo de productos –sólo relojes- en 1883 y fue tan exitoso, que para 1897 ya ofrecía almohadas, bicicletas, ropa para damas y caballeros, ropa de cama, etcétera. En 1925, se crea en Chicago la primera tienda con la política de lograr la satisfacción de los clientes o devolverles su dinero. Durante la segunda guerra mundial Sears estableció más tiendas en los shopping malls suburbanos y se mantuvo como la principal cadena hasta los 80, cuando los cambios en el perfil socioeconómico de la población más la acelerada urbanización que vivió el país, modificó los hábitos de consumo en favor de otras empresas (9). Por otra parte, durante la primera parte del siglo XX se inicia el desarrollo de la investigación de mercados, simultaneo con el surgimiento del concepto de mercadeo. A través de este período, la filosofía gerencial que guiaba las organizaciones fue cambiando gradualmente la orientación al consumidor que existe hoy. Por lo tanto, Sears fue una tienda posicionada a pulso desde su aparición por cuenta de su fundador, la visión del Sr. Sears para los negocios y la sensibilidad para entender las necesidades de sus clientes, revolucionaron los hábitos de consumo de la población, por lo que otras grandes cadenas de tiendas deben su éxito al trabajo desarrollado por este personaje. El Sr. Sears fue pionero en la ejecución de estrategias, mucho antes de que la administración moderna precisara su verdadero valor y contexto, a saber:
Estrategia de nicho: Publicó su primer catálogo de productos –sólo relojes- en 1883, evolucionado después al catálogo del libro grande.
Estrategia de efectividad operacional: Despachar mercancías a lugares incluso remotos, vía férrea.
Estrategia innovadora: Desde 1897 ofrecía almohadas, bicicletas, ropa para damas y caballeros, ropa de cama, etcétera.
Estrategia de orientación al cliente: En 1897 prestaba el servicio de atención al cliente: reparar los relojes cuando fuera requerido; programa que fue extendido mediante contratos de mantenimiento a otros electrodomésticos y después mediante el servicio a domicilio.
Las anteriores prácticas mantuvieron a Sears como la principal cadena hasta los 80. Sin embargo, las estrategias ejecutadas por el señor Martínez a partir de 1992 le dio un nuevo aire y despegue el innovar y culturalizar en toda la organización los sistemas de información y la gestión la información como un componente estratégico y táctico. En la cadena de valor se observa que la tienda Sears le apostó a modernizar su tecnología y este paso le permitió agregar valor a su servicio y por ende a obtener ventajas competitivas en el mercado, ofreciendo un servicio superior. En efecto, para hacer más eficiente, atractiva y cómodas las tiendas llevó todas las transacciones más cerca del piso de ventas y centralizó las oficinas generales, cajas de pago,, atención a clientes y funciones de crédito de cada tienda. Las mercancías se trasladan de los proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo, reduciendo los inventarios y los costos de existencias. El uso de los sistemas de información estratégicos como el POS, SPRS, WEB e INTERNET, permitieron que todos los miembros de la organización tener acceso a la información y gestionar la misma. Dicho adelanto cubrió a sus proveedores y clientes.
2. ¿A qué factores de administración, organización y tecnología se debió el pobre desempeño de Sears? Durante la década de los 80’s incursionó en otros negocios para ofrecer al consumidor de clase media servicios de tipo bancario, de inversión, y de bienes raíces, propiamente estaba modificando el alcance de su visión estratégica organizacional y elevando los costos de operación.
Entrando la década de los 90, se materializa la crisis de Sears, la diversificación alejo a Sears de su negocio central perdiendo terreno constantemente frente a cadenas de descuento (Wal-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation); la pérdida el 25 de enero de 1993 de su canal de venta insignia: Catálogo de libro grande; no remodeló las tiendas, cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50.000 empleos; no vinculó mercancías de bajo precio; no recortó costos de operación, no pudo competir con las tiendas departamentales de modas, se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (Tarjeta de crédito), Coldwell Banker (bienes raíces) y Allstate Insurance (Seguros); no hubo re-ingeniería en su extenso proceso de logística, y los más importante ausencia de la investigación de mercados. La ausencia de una re-ingeniería en su estructura organizacional y en sus procesos aunado a una política conservadora tradicional de mercadeo que data desde los inicios del siglo XX no le permitió evolucionar conforme al desarrollo urbanístico, el perfil del consumidor, nuevas tecnologías de información y la competencia. Tratándose de ser una de las primeras compañías de los Estados Unidos, le favoreció históricamente durante su desarrollo de la actividad económica, para permanecer y sobrevivir, ganar la fidelización de sus clientes. El mantener en forma descentralizada sus oficinas generales (cada unidad funcional o línea de negocias defendía sus propios intereses), el de tener dos (2) tipos de personal (atención al cliente y gestión de rembolsos y devoluciones), el proceso de logística, el haber incursionado en los servicios bancarios, particularmente con la tarjeta de crédito Sears, producto que atrajo demasiados clientes de alto riesgo, los sistemas que no eran de lo más moderno, el negocio de servicio a domicilio hacían que los costos de operación fueran muy elevados. Sears no fue innovador esperó mucho tiempo para remodelar sus tiendas, reacomodar sus exhibidores de mercancía, no mantuvieron al día las tendencias del mercado y vinculación de mercancías, no podía competir con las tiendas departamentales de moda, no podían ofrecer precios mínimos en sus productos o competir con las tiendas de descuento como Wal-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation. La organización procesaba su información en un ambiente de flujo de documentos físicos o papeleo lo que implicaba demoras. No contaba con adecuados canales de como obtener información de lo que pasaba en su entorno. En Tecnología, Sears adoptó procedimientos contables y funciones administrativas muy conservadoras de la época que evaluaban el desempeño al interior de la organización
pese, a que su alta dirección contaba con 18 sistemas distintos que a menudo contenían información de precios contradictoria y redundante, en sí los sistemas no eran los más modernos. En el control de cartera morosa de las tarjetas de crédito Sears los sistemas subinformaron los retrasos incipientes incurriendo en pérdidas por cartera irrecuperable y demandas por parte de los tarjetahabientes por una inadecuada gestión de cobro.
3. Evalúe la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la dirección de Martínez. Con la entrada del señor Arthur C. Martínez en Septiembre de 1992, Sears pretendía regresar a su negocio central y recuperar su liderazgo en las ventas al detalle. En efecto el Sr. Martínez, un convencido de que la información juega un rol principal como recurso y como estructura de la organización ésta se debe adquirir, transformar y distribuir con el propósito de mejorar todos y cada uno de los procesos que realiza la organización en función del logro del objetivo básico empresarial de crecer y permanecer, ordenó combinar su media docena de bases de datos de clientes para conocer sus clientes reales e intervenir eficientemente. Como resultado:
Dejó de vender de todo.
Se concentró en seis (6) tipos de mercancías centrales: Ropa para caballeros, damas y niños; artículos para el hogar; artículos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para el consumidor.
Reacomodó sus exhibidores de mercancía de modo que se parezcan tiendas departamentales de mayor categoría.
Se concentró en vender ropa para dama y cosméticos de más alto precio (segmento más rentable de las ventas).
Ofrecer mercancía especial en cada tienda adaptada a los clientes locales.
Relevó a los administradores y dependientes de tarea administrativas para que puedan dedicar más tiempo a vender.
Se concentró en ofrecer un servicio superior.
Inició un programa de renovación de tiendas de cinco años.
Llevó todas las transacciones más cerca del piso de ventas.
Centralizó oficinas generales, cajas de pago, atención a clientes y funciones de crédito de cada tienda.
a los de
A ¿Qué nivel de estrategia está implementando Sears? Dado, los acontecimientos anteriormente enunciados se observa que el señor Martínez implementó los siguientes niveles de estrategias:
A.1 Estrategia a nivel corporativo: En esta estrategia Sears buscó en qué negocios debía participar y cuál era la combinación de éstos más propicia para la compañía. Se establecen o identifican las siguientes unidades estratégicas de negocio.
Ventas al detalle: Si bien, Sears incursionó durante los años 80’ en operaciones de tipo bancario, de inversión y de bienes raíces, en 1992 volvió a concentrarse en las ventas al detalle y como se indicó anteriormente se centró principalmente en seis (6) tipos de mercancías centrales: Ropa para caballeros, damas y niños; artículos para el hogar; artículos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para el consumidor. Este negocio es claramente una relación directa al consumidor, para lo cual ha identificado segmentos del mercado objetivos como el de mujeres entre 25 y 55 años, cuyas familias tenían ingresos anuales promedio de USD 40.000, y compraban todo tipo de artículos.
Servicio a domicilio: Reformó el proceso de contacto para el negocio de servicio a domicilio que ofrece servicios de reparación de mercancías y servicios adicionales como control de plagas, cruzándola con el historial transaccional de la base de datos de clientes de Sears.
Tarjeta de crédito: Adopto su tarjeta de crédito Sears y en 1993 comenzó a cortejar agresivamente a nuevos clientes para su tarjeta de crédito, duplicando su tasa de emisión de tarjetas nuevas a más de seis millones anuales, pese al alto riesgo crediticio que este producto conlleva.
La suma e integración de las estrategias de las unidades de los negocios antes citadas forman la estrategia a nivel corporativo.
A.2 Estrategia de negocios: Sears afianzó sus negocios de ventas al detalle, crédito Sears y servicio a domicilio pero, cada una de ellas debió personalizar o desarrollar su propia estrategia definiendo los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiere llegar, etc. La compañía consolidó información acerca de 90 millones de hogares, 31 millones de usuarios de tarjetas Sears y datos relacionados, y efectúa marketing con la base de datos.
La estrategia de cada unidad de negocio es en sí autónoma, más no se puede considerar independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada negocio tiene su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a los negocios tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor.
A.3 Estrategia funcional: Como toda organización Sears cuenta con departamentos funcionales tradicionales como tales como operaciones, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo (Tecnología), y finanzas éstas que también tienen sus estrategias y son transversales apoyan la estrategia a nivel de negocios.
A.5 Estrategia Operacional: Las acciones que el señor Martinez sobre la mayor parte de la planta administrativa a donde modificó a sus empleados las funciones tareas administrativas y de preparación de informes para que se dedicaran mayor tiempo a vender; Cambios en los procesos de logística en donde determinó que la mercancía ahora se traslada de los proveedores a las tiendas en la mitad de tiempo que solía tardare, reduciendo los inventarios y los costos por existencias.
B ¿Qué aspectos de Administración, organización y tecnología está abordando esa estrategia?. B.1 Aspecto Administrativo: Relevó a las personas de las áreas funcionales transversales de tareas administrativas y de preparación de informes para que se dedicaran más tiempo a vender. A partir, de 1996 la compensación de cada empleado incluye un factor por atención a clientes. Eliminó los mostradores de atención a clientes. El personal de ventas está autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo que elimina la necesidad de tener dos (2) tipos de personal. Centralizó oficinas generales, que tenían autonomía propia. Al igual que las cajas de pago, atención a clientes y funciones de de crédito de cada tienda. Reacomodó sus exhibidores de mercancías para que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categoría. Instaló para el servicio a domicilio un número, sin cargo, por llamada con atención 24 horas y consolidó a los representantes de servicios en cinco (5) centros, que pasan las llamadas a 92 oficinas regionales. Renovó tiendas en un programa de cinco (5) años y con un costo de USD4.000 millones, para hacerlas más eficientes, atractivas y cómodas.
B.2 Aspecto Organización: La compañía puede ver compensado el esfuerzo del Sr. Martínez en que las ganancias se han recuperado respecto a sus desalentadores niveles de 1992. La estrategia corporativa de desligar de su negocio central los servicios de Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crédito), Coldwell Banker (bienes y raíces) y Allstate Insurance (seguros); el cierre inicial de 113 de sus tiendas y la eliminación de 50.000 empleos le permitió regresar a su negocio central, ventas al detalle. El proceso de logística mejoró su productividad, reduciendo los inventarios y los costos de existencia y por ende aumentado los espacios que no son de ventas para usarlos para otros propósitos para generar ingresos.
B.3 Aspecto Tecnología: Para el Sr. Martínez fue crucial para el éxito de rescatar a Sears contar con el proceso de respaldo el desarrollo de la tecnología. Las herramientas existentes no eran las más adecuadas a pesar de las grandes inversiones que la compañía hacía a su estructura informática. La renovación de la tecnología como son los terminales de puntos de venta (POS, del inglés Point-of-sale); la instalación de cajeros automáticos, en los que los clientes pueden disponer de efectivo con su tarjeta de crédito; la instalación de quioscos telefónicos en toda la red de ventas al detalle de Sears; el sistema estratégico de informes de desempeño (SPRS), para consultas estadísticas y desempeño de la mercancía, y vinculación a proveedores para que puedan verificar las ventas de sus productos y prestar servicio de inventarios justo a tiempo; el Call center para el servicio a domicilio Sears, la creación de un sitio WEB para promover las ventas y permitir a los clientes adquirir ciertas categorías de productos electrónicamente; el uso de internet para permitir a los proveedores verificar la situación de sus facturas, fueron claves y las que le condujeron a tomar decisiones acertadas.
4. ¿Qué tanto éxito ha tenido la nueva estrategia de Sears? A ¿Qué rol desempeñan los sistemas de información en esa estrategia? Los sistemas de información se constituyen en el activo más apreciado de la organización, contribuyen a los objetivos estratégicos con el propósito de mejorar todos y cada uno de los procesos que la compañía realiza en función del logro del objetivo básico empresarial de crecer y permanecer.
5. Explique en qué grado han conferido los sistemas de información una ventaja Competitiva a Sears.
La modelación dada por parte del Sr. Martínez producto de la implementación de los sistemas de información cambió los procesos internos, redujo costos, fortaleció la red de distribución y optimizó su proceso de logística, acercó a sus clientes y proveedores mediante los enlaces electrónicos permitiendo a la organización lograr una ventaja competitiva para aumentar su competitividad: ofreciendo un servicio superior.
BIBLIOGRAFIA DE LA HOZ PINZON, Gerardo Augusto, Modulo: Gestión de Información empresarial, Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, Bogotá 2009. 1) http://sistemasdeinformacion.bligoo.com.mx/sistema-de-informacion-estrategico 2) http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/ 3) http://investor.metlife.com/media_files/irol/12/121171/ar_2006/SP/docs/MetLifeataGla nce.html 4) http://investor.metlife.com/media_files/irol/12/121171/ar_2006/EN/images/2006%20A nnual%20Review.SP.pdf 5) http://www.infraestructura.org.co/memoriaseventos/feriafinanciera4/JAVIER%20DIAZ %20FAJARDO-GRUPO%20AVAL.pdf 6) http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/customers/pdf/bavaria.pdf 7) http://servicios.iesa.edu.ve/portal/CasosEstudios/Duncan.pdf 8) http://dcb.fi-c.unam.mx/Eventos/Foro3/Memorias/Ponencia_02.pdf
9) http://www.etcetera.com.mx/articulo.php?articulo=2474
