Estudio Caso

UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZÁN”

ESCUELA DE POST GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES SEMINARIO: ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS ECONÓMICOS FINANCIEROS NACIONALES ESTUDIO DE CASO ______________________ __________ ______________________ ____________________ ______________ ____

MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: EMPRESARIAL: DOE RUN PERÚ” DOCENTE DR. VÍCTOR CUADROS OJEDA INTEGRANTES JANETH L. TELLO CORNEJO PEDRO P. SAQUICORAY AVILA GIOVANNI H. VEGA MUCHA HUÁNUCO – PERÚ 2012 1

ESTRUCTURA DEL CASO

INTRODUCCIÓN I.

II. III.

DISEÑO DEL ESTUDIO 1.1. Objetivos 1.2. Estrategia de la investigación 1.3. Preguntas claves REALIZACIÓN DEL ESTUDIO 2.1. Recopilación de la información ANÁLISIS Y CONCLUSIONES 3.1. Análisis 3.2. Sistematización 3.3. Elaboración del caso

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BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

Al estudiar la vinculación entre el Medio Ambiente y la Responsabilidad Social Empresarial, en primer lugar contextualizamos el escenario dónde se hallan ambas variables de análisis: la naturaleza con sus recursos diversos, y la organización empresarial en este caso dedicada a la industria metalúrgica. En el caso que nos ocupa, la empresa DOE RUN PERU, ubicada en la ciudad de La Oroya, capital de la provincia de Yauli, departamento de Junín, ha tenido un desarrollo empresarial de décadas, con diferentes dueños y/o administradores. En sus actividades muy poco apostaron por la conservación del medio ambiente, tal como lo muestra el río Mantaro, río muerto pero en circulación y medio de más contaminación en la vida de los animales que beben sus aguas en forma directa, de los cultivos de sus riberas y de las personas que tiene como fuente de agua. Qué decir de la lluvia ácida que se muestra claramente en los cerros blanquecinos de sus alrededores y de la contaminación de la sangre de los niños y afecciones broncopulmonares de los adultos. La responsabilidad socia de esta empresa, deviene en tardía, porque luego de años de trabajo industrial, los paliativos son solo eso, maquillaje y no prevención y promoción del uso de los recursos que están a su servicio. Por eso nuestro interés de estudiar en forma exploratoria y descriptiva este fenómeno.

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I.

DISEÑO DEL ESTUDIO 1.1. Objetivo Analizar el programa de responsabilidad social empresarial aplicado por la DOE RUN en el complejo metalúrgico de La Oroya y el incumplimiento en el cuidad do el medio ambiente. 1.2.

Estrategia de la investigación Nuestra estrategia de investigación se inició con la exploración temática, arribando a establecer la relación entre el medio ambiente y la responsabilidad social empresarial de l empresa metalúrgica DOE RUN. Luego realizamos la revisión de las fuentes de información con entrevistas no estructuradas y nuestro propio conocimiento de la realidad por ser vecinos de la ciudad de La Oroya. En seguida sistematizamos todas las fuentes secundarias para confirmar nuestro objetivo general.

1.3.

Pregunta clave ¿El programa de responsabilidad social empresarial aplicado por la DOE RUN en el complejo metalúrgico de La Oroya ha cumplido satisfactoriamente con las exigencias del Programa de Adecuación del Medio Ambiente?

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II.

REALIZACIÓN DEL ESTUDIO 2.1.

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN La ciudad de La Oroya se encuentra ubicada en la sierra central del Perú a 3,700 msnm a una distancia de 175 km de Lima aproximadamente. Es una ciudad que se ha desarrollado sin criterios de planificación al lado del complejo metalúrgico del mismo nombre, por lo que su centro histórico está a escasos metros del Complejo. La ciudad, está enclavada en una cadena de montañas que son atravesadas por la Carretera Central y el Río Mantaro y por ello ha adquirido forma alargada y estrecha. Debido a su topografía, La Oroya está expuesta a inversiones de temperatura que origina que la contaminación atmosférica, cualquiera sea su fuente, cubra la ciudad y se mantenga por largos períodos de tiempo, en vez de dispersarse rápidamente entre las montañas. La Oroya es una ciudad densamente poblada en donde las casas, es- cuelas y negocios se interconectan entre sí. Tiene aproximadamente 30,000 habitantes, en su mayoría con bajos ingresos. Tiene, por otra parte, una gran dependencia económica del Complejo Metalúrgico, ya sea de manera directa o indirecta, siendo los servicios básicos escasos, la higiene de baja calidad y el acceso a servicios médicos limitado para la mayor parte de su población. El Complejo Metalúrgico, instalado en 1922 por la empresa estadounidense Cerro de Pasco Copper Corporation, posee principalmente tres circuitos metalúrgicos: el de Cobre, que opera desde 1922; el de Plomo, que opera desde 1928; y el de 5

zinc que opera desde 1952. Estos circuitos incluyen procesos de fundición y refinado de los metales de principal producción, así como algunos otros procesos para la producción de otros metales como son el cadmio, plata y oro, entre otros. El Complejo fue nacionalizado el 1° de enero de 1974 por el Gobierno Militar, pasando a ser propiedad de la Empresa Minera del Centro del Perú S.A. – CENTROMIN PERU S.A. – empresa que lo operó entre 1974 y 1997. Con posterioridad y dentro de la política de privatización del gobierno del exPresidente Fujimori, se priorizó la transferencia del Complejo, por lo que fue ampliamente ofrecido a inversionistas nacionales y extranjeros. Esta iniciativa tuvo, sin embargo, un primer intento fallido de privatización al no presentarse postores para la adquisición de todas las operaciones de CEN- TROMINPERU, las mismas que incluían el Complejo Metalúrgico, yacimientos y otras instalaciones. Frente a esto, el Gobierno decidió la privatización por unidades independientes de todas las operaciones de CENTRO- MIN-PERU, por lo que el Complejo, bajo su nuevo nombre de METALO- ROYA, fue ofrecido de manera individual. Por su parte, previo a su privatización y en cumplimiento de las exigencias ambientales que desde 1993 impuso el sector minero, CENTROMIN PERU S.A. presenta en agosto de 1996 su Programa de Adecuación y Manejo Ambiental – PAMA ante el Ministerio de Energía y Minas, el mismo que fue aprobado por esta autoridad. El PAMA, como se señalo anteriormente parte de este documento, fue establecido como un instrumento correctivo de gestión ambiental, orientado a facilitar a los 6

titulares mineros plazos de adecuación gradual a las nuevas exigencias ambientales. El PAMA presentado por CENTROMIN PERU, estableció una serie de compromisos a través de un programa de ejecución de varios sub proyectos, en los que se proponía alternativas de solución o mitigación a los que se consideraba los mayores problemas ambientales del Complejo, sin establecer para ello un plan adecuado a las necesidades de inversión en tecnología para la protección del ambiente. Perú país minero , es una frase que refleja la realidad de un país que genera casi el 50% de sus ingresos por exportaciones de esta actividad y que tiene empresas de tal magnitud que su solo funcionamiento representa más de un punto porcentual en el Producto Bruto Interno. En efecto, el Perú se ubica entre los primeros productores de oro, plata, zinc y otros metales a nivel latinoamericano y, en consecuencia, orienta sus políticas de incremento de las inversiones de manera decidida hacia esta actividad productiva. Final- mente para el Perú la minería significa, en buena medida, un asunto de “dinero en el bolsillo”, asunto por cierto nada despreciable si consideramos que casi la mitad de la población se encuentra en condición de pobreza. Perú, país sano y saludable , una frase también utilizada, pero para calificar la estabilidad macro-económica. Porque a los números fríos de la economía parece nunca afectarles ni la crisis asiática, ni la argentina, ni el efecto tequila y menos el vodka. Sin embargo, todo parece indicar que desde la perspectiva de la salud y salubridad difícilmente podremos 7

acuñarla, porque el Perú forma parte de aquellos países con más alta tasa de mortalidad y morbilidad infantil de la región, porque enfermedades como la Hepatitis B y C, el Dengue, la Malaria, los males bronquiales, las enfermedades de la piel y muchos otros, parecieran no querer ceder a las tímidas campañas que uno de los Ministerios más pobres, el Ministerio de Salud, emprende eventualmente. Por encima de ello está el dogma Perú, país que debe crecer (“económicamente”, es el término escondido de esta frase), el cual tiene al Ministerio de Economía como jefe de la iglesia y al Ministerio de Energía y Minas como su más representativo apóstol. No es por ello casual que la adecuación ambiental de un sector como el minero tenga por objeto ajustarse a números muy precisos, los Límites Máximos Permisibles, cuya determinación además, elaborada por el apóstol, no se orienta a la protección de la salud, sino a permitir que las exigencias ambientales sean graduales; que su incumplimiento no genere cierre de empresas porque no podemos darnos ese lujo; que no asustemos al inversionista porque el bolsillo es profundo pero el dinero escaso; y porque, entendámoslo de una vez por todas, “estamos en un mundo globalizado”, tendencia que, casualidades de la vida, tampoco se orienta a la salud o a la sostenibilidad, sino que convierte al planeta en un “planeta mercado. Entonces, cual Divina Comedia de Dante Alighieri, la macroeconomía goza de los círculos superiores del Paraíso, de la tranquilidad que otorga el estar bien en un mundo 8

globalizado y, mejor aún, respaldada por la actividad minera por su aporte al cumplimiento de la meta. Por su lado, el purgatorio, aquel estadio de limpieza o de adecuación ambiental, está ocupado por diversas empresas que gozan de la certeza que en el enfoque de crecimiento planteado por el círculo superior, irán hacia el paraíso y nunca caerán al infierno. Pero es justamente en este último estadio y en el círculo más bajo del mismo, en el que se encuentran sufrientes poblaciones y ciudades. La Oroya es una de ellas. La Oroya pareciera estar pagando su condición de impía, de una población que en el contexto actual debió exigir desarrollo minero antes que salud, que debió concentrarse en la meta de crecimiento de la economía del país antes de reclamar mejores condiciones de vida. Es que La Oroya, localidad situada en los Andes Centrales, a muy poca distancia de la ciudad de Lima y punto intermedio entre la selva central y la costa peruana, es un fiel reflejo de este tercer círculo de Dante. Su población reside alrededor de una fundición de metales que tiene casi ochenta años. Los niños mayores de diez años superan hasta en tres veces los niveles de plomo en sangre recomendados por la Organización Mundial para la Salud y ello ha sido determinado por el Ministerio de Salud, el ministerio pobre, sin que el apóstol – Ministerio de Energía y Minas – o jefe de iglesia –Ministerio de Economía – se inmuten siquiera ante tal dramático dato. Las condiciones de calidad de aire, agua y suelo generan serias afecciones a la salud de los pobladores y son poco propicias para el desarrollo humano, lo que constituye a su vez un lastre en el esfuerzo de estos pobladores en combatir la pobreza en la que viven. 9

Esta información pone sobre el tapete la contradicción que en el Perú existe entre adecuación ambiental y salud de las personas. Doe Run exige tiempo y la conclusión al 2006 de su Programa de Adecuación y Manejo Ambiental – PAMA; la población exige la adopción de medidas urgentes porque su salud no puede verse aún más deteriorada. Finalmente el PAMA nunca fue creado como una amnistía para incumplir un deber primordial de las empresas: no poner en riesgo la salud de los pobladores.

2.2.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO BASE PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE EN EL PERÚ En los últimos ocho años, el Perú ha mostrado un crecimiento sostenido del PBI con tasas anuales superiores al 5%, llegando al 9% en el 2007, además, se han firmado Tratados Comerciales con países como Estados Unidos de Norteamérica que permitirán un desarrollo sustancial de la industria y de los servicios locales. La minería ha sido uno de los principales motores de este crecimiento, siendo su contribución del 6% al PBI y el 62% de las exportaciones totales. Las grandes empresas mineras son mayoritariamente de propiedad extranjera o de consorcios de capitales mixtos. El resto de empresas (medianas y pequeñas) corresponden a capitales peruanos.

2.3. FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES 10

Debido a la globalización y a los mercados competitivos, algunas empresas mineras han asumido los estándares socio-ambientales establecidos en otras latitudes, están aplicando buenas prácticas corporativas y están promoviendo acciones con diversas partes interesadas (stakeholders ). No obstante, a pesar de este comportamiento responsable de algunas mineras a favor del desarrollo sostenible, en los últimos años, se han hecho más visibles los conflictos entre las comunidades y las compañías mineras, en algunos casos, porque la comunidad percibe a la empresa minera como el sustituto del Estado, generándose un exceso de expectativas sobre su rol en dicho entorno, en otros, debido a que los impactos ambientales y sociales que produce la extracción minera afecta a la población y la respuesta de la empresa no ha sido adecuada ni oportuna. En ambas situaciones, los conflictos suscitados impiden un adecuado clima de negocios en la zona de influencia y por tanto, frena los proyectos de desarrollo sostenible en la comunidad. La actividad minera de las empresas transnacionales es relevante por su impacto ambiental y social en las comunidades campesinas donde operan y se han generado conflictos sociales y ambientales (Jenkins, 2004), de allí la importancia de abordar el vínculo de la comunidad con la empresa minera. Donde se muestre la visión dinámica de una empresa minera que logre articular eficientemente con la comunidad de la zona de influencia, capacitando a los pobladores quienes decidirán autónomamente su propio destino y 11

de esta manera, permitiendo la promoción de proyectos adecuados para el distrito con una visión de largo plazo y garantizando su continuidad en el tiempo. La tendencia mundial actual se caracteriza por presentar un entorno global competitivo, búsqueda de calidad en productos y servicios que tengan precios razonables, información disponible y oportuna, además una preocupación creciente por temas relacionados a la salud, a la cultura así como a los aspectos ambientales y sociales. En algunas industrias y servicios de Perú, se observan avances sustanciales en materia de responsabilidad social empresarial (RSE), no obstante, en general, aún existen cuellos de botella en la producción y comercialización, también está la falta de cumplimiento de algunos indicadores de RSE tales como la jornada laboral de ocho horas, el pago de horas extras, la salud ocupacional y la seguridad industrial. Se aprecia un mayor cuidado ambiental aunque aún hay un largo camino por recorrer en este campo. Las empresas se están vinculando con la comunidad, si bien todavía predominan las intervenciones filantrópicas y de corte temporal. Por otro lado, al momento de decidir la compra de un producto, una porción reducida de la población peruana fija como parámetros para su adquisición los aspectos socioambientales de sus proveedores. Por el lado corporativo, el avance en RSE es más notorio pues algunas empresas 12

están requiriendo la homologación de sus proveedores, es decir, que tengan buenas prácticas ambientales, de salud ocupacional y de seguridad industrial. En general, han sido las exigencias de los mercados internacionales las que han promovido que las empresas peruanas se orienten a mejorar sus procesos internos para satisfacer las necesidades de sus clientes, a la vez, están siendo cada vez más competitivas. La definición que señala Perú 2021, organización líder en RSE, es la siguiente: “La RSE ayudará a la empresa a tomar conciencia de su rol en el desarrollo de nuestro país, reconociéndose como agente de cambio para mejorar la calidad de vida y la competitividad de su entorno”.

Perú 2021 reconoce a la empresa como el ente promotor para fomentar las buenas prácticas de responsabilidad social pues desde su quehacer cotidiano interactúa con empresas proveedoras, con los clientes, con el medio ambiente, con el gobierno, con los trabajadores y sus familias. Por su parte, ETHOS, la organización brasilera que lidera el campo de la RSE en Sudamérica, define a la responsabilidad social empresarial como “una forma de conducir negocios de tal manera que la empresa se convierte en socio corresponsable para el desarrollo social”.

Este concepto es más específico que el anterior pues 13

indica que la corresponsabilidad del desarrollo social recae en las empresas, y por tanto, su comportamiento, se debe ajustar a los requerimientos de la sociedad en primer lugar, en términos de sostenibilidad económica, seguido del cuidado del medio ambiente y de una adecuada relación con la comunidad. En el Perú, se observan compañías mineras que están trabajando de modo consistente en programas de RSE 1 que han incorporado en sus respectivos planeamientos estratégicos la atención de sus diferentes stakeholders (comunidad, trabajadores, clientes, proveedores, gobierno). Aunque años atrás se concentraron en programas filantrópicos y sin conexión entre sí, hoy día se aprecian compañías mineras con programas de RSE coherentes y se han generado fuertes lazos de cooperación con su entorno próximo. Se destaca el trabajo conjunto con la comunidad, los gobiernos locales y regionales, que permite acometer proyectos de largo plazo en el área de influencia. Las empresas han comprendido que la definición de las necesidades, las prioridades y los programas debe ser realizado en conjunto con la sociedad a fin que se logren resultados positivos (Paladino, 2006). 1

Fuente: Perú 2021 (2008) IV Premio Perú 2021 a la Responsabilidad Social y Desarrollo ostensible: Recopilación de casos y documento de discusión . Lima 14

La relación de las compañías mineras con la comunidad ha sido principalmente en infraestructura, salud y educación (Young 2007) básicamente porque el Estado no llega a esas zonas alejadas y es la empresa la encargada de dar esa respuesta social, sin embargo, su aporte es mucho mayor cuando trabaja en conjunto con la población en su área de influencia.

2.3.1 Compañía Minera Poderosa S.A. (CMPSA) 2, Como ejemplo de RSE tenemos el caso a la que tiene un programa que se denomina “ Gobernabilidad como marco para el desarrollo sostenible de distrito de Pataz 3 ”, que fomenta la gobernabilidad del Citado distrito (área de influencia de la mina) mediante la dotación de capacidades al Gobiernos local y a sus pobladores, promoviendo la participación activa de la población en las decisiones concernientes a su ciudad, de tal modo, que sean gestores de su desarrollo a partir de su propia visión. Durante más de 28 años, CMPSA ha construido una relación con la comunidad y con sus autoridades basadas en la confianza, el respeto, la transparencia, la ética y la solidaridad. A partir de las experiencias vividas durante todo este tiempo, CMPSA logró identificar los aspectos que dificultaban una adecuada comunicación con la población, de un lado, se apreciaba una escasa organización al interior de cada centro poblado, de otro 2 3

Fuente: Memoria Compañía Minera Poderosa S.A. (2006) Fuente: Entrevista a profundidad a Funcionaria de CMPSA, Lic. Jimena Sologuren (2007) 15

lado, se observaba una débil articulación de los planes estratégicos y operativos de los centros poblados y de éstos con el correspondiente al Gobierno local, lo cual tornaba ineficiente el trabajo que planeaba desarrollar la empresa en dicha área. Para cambiar esta situación, CMPSA, convocó, en primer lugar a las autoridades de la Municipalidad de Pataz para explicarles el proyecto y comprometer su participación activa, la cual era vital para desarrollar este cometido. Una vez sellada esta alianza CMPSA-Municipalidad de Pataz, se ejecutó en el año 2006, el proyecto “Fortalecimiento de la organización comunitaria en el

Distrito de Pataz: Implementación de los Comités de Desarrollo Comunal – CODECOs) y luego en el año 2007, el proyecto “Promoción del Desarrollo Humano

Sostenible del Distrito de Pataz”. En conjunto CMPSA y la Municipalidad de Pataz convocó a las autoridades y representantes de las organizaciones más importantes de cada caserío procedentes de diversos sectores tales como salud, educación, comités de productores, entre otros, de este modo, se logró una nueva alianza estratégica, esta vez con los líderes comunales para que participen del proyecto y lo “hagan suyo”, generando de esta manera,

un clima propicio para la difusión de este programa. Estos líderes comunales fueron las primeras personas

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elegibles para formar parte de la junta directiva de cada CODECO en cada caserío. Habiendo sentado las bases de las alianzas estratégicas, en cada caserío, se inició un proceso de sensibilización y capacitación en la función de los CODECOs. Son los propios pobladores los que pueden recomendar a líderes sociales para que sean candidatos para conformar los CODECOs. Los pobladores se encargan de elegir democráticamente a las personas que representarán a su comunidad como miembros de la junta directiva de los CODECOs. Se destaca el hecho que los miembros de la junta directiva de los CODECOs juramentan y son reconocidos mediante una resolución municipal, de este modo, se legitimiza a esta organización comunal. En su primer año, el programa logró articular y sensibilizar a los actores sociales sobre las actividades que deben ser impulsadas por ellos mismos, se aumentó el grado de empoderamiento comunal, se incrementó el liderazgo comunal apreciándose una mayor participación de las mujeres y los jóvenes en la toma de decisiones relacionados al desarrollo económico de su comunidad. El programa contempla la participación de los jóvenes de las instituciones educativas involucrándolos en los trabajos de promoción de la salud, educación y desarrollo económico. 17

Los principales resultados de este programa son los siguientes: a) Se cuenta con un Comité Interinstitucional Distrital de Pataz, encargado de vigilar la Gestión Municipal. Este comité está vinculado con trece (13) centros poblados, posibilitando la articulación apropiada de los respectivos planes estratégicos y Operativos. b) Cada caserío cuenta con un CODECO (Comité de Desarrollo Comunal) que permite el empoderamiento ciudadano y la participación equitativa, configurándose en un espacio de concertación y diálogo. c) Cada caserío (en total 13) cuenta con un Plan de Desarrollo Local Concertado en la propia comunidad y articulado con el Plan de Desarrollo Distrital, permitiendo la maximización de los recursos. d) La participación del 100% de las comunidades en la elaboración del Presupuesto Participativo para el 2007 de la Municipalidad Distrital de Pataz con un enfoque concertado. e) En el Presupuesto participativo, se pactó que la Municipalidad Distrital de Pataz realice un aporte para co-financiar con CMPSA la segunda etapa del proyecto. f) En el año 2006, se firmó el Primer Acuerdo Distrital de Lucha Contra la Pobreza y la Promoción del Desarrollo Sostenible participando y suscribiendo el acta los seis candidatos a las elecciones Municipales 2006. 18

Los beneficiarios de este programa son, en primer lugar, la Municipalidad Distrital de Pataz, que dispone de un know how de estrategias de concertación interinstitucional y está capacitado en el tema de presupuesto participativo. En segundo lugar, está la población del distrito de Pataz (5,000 habitantes), el programa ha fomentado la inclusión, la participación en la toma de decisiones, la mejora de las habilidades sociales que permitirán que se trabaje en equipo de manera armoniosa y coordinada. Finalmente, están las organizaciones de base (comunales). 2.4. EMPODERAMIENTO La sostenibilidad del proyecto está garantizada con la conformación del Comité Interinstitucional Distrital que se convertirá en una instancia que fomente los procesos de concertación al interior de los caseríos y del distrito. Como se ha involucrado a los jóvenes en este proceso de cambio, ellos se están formando para tomar la posta cuando les corresponda. En suma, en un futuro cercano, el proyecto podrá continuar independientemente de la guía y el aporte económico de CMPSA, dependerá de los mismos pobladores la continuación de este programa que les ha permitido generar un espacio de permanente diálogo y de concertación. Como se puede observar, a partir del Programa de Gobernabilidad implementado en el distrito de Pataz, los pobladores han logrado una visión consensuada de su desarrollo, con orientación hacia un objetivo común que está

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enmarcado en un Plan de Desarrollo Local Concertado en los caseríos y el distrito de Pataz. Este programa ha permitido el fortalecimiento de las capacidades para promover instancias de concertación interinstitucional y se está relacionando adecuadamente con actores locales (Gobierno local, ONG, empresas privadas). La participación del pueblo en la elaboración del presupuesto participativo, garantiza, hasta cierto punto, la adecuada asignación de los recursos con miras a satisfacer las necesidades prioritarias de la población, dejando de lado, los pedidos superfluos que no contribuyen con el bienestar colectivo. Se destaca la participación activa y el compromiso de la población, que incluye a sus líderes que están colaborando con este propósito. (Véanse figuras 1 y 2). CMPSA ha mejorado su imagen en la zona, el programa ha contribuido con el fortalecimiento de las relaciones entre la empresa, las diversas instituciones locales y la comunidad, se destaca el hecho que CMPSA ha llegado a lugares muy lejanos en los cuales la presencia del Estado es mínima o nula. Participación de la comunidad y encuentro de Líderes Jóvenes en la Asociación para el Desarrollo Intercultural (ADEI)

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Fuente: Compañía Minera Poderosa S.A Como se puede observar, la comunidad ahora tiene una nueva visión, enmarcada en un Plan de Desarrollo Local Concertado. Se ha generado la participación activa, el compromiso y la visión de largo plazo de la población y de sus líderes. Además, se han fortalecido las relaciones interinstitucionales y se ha mejorado la imagen de la empresa. Como se señaló anteriormente, este programa resultó ganador del Primer Puesto Empresa Grande de premio de RSE promovido por PERU 2021 y las lecciones aprendidas de este proceso deberán servir como pauta para otras compañías interesadas en trabajar sobre este tema.

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III.

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES 3.1.

ANÁLISIS: EL MODELO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DE DOE RUN PERÚ EN LA OROYA, CRÍTICA DEL MODELO

En este capítulo vamos a discutir el modelo que la empresa Doe Run ha venido desarrollando hasta antes de su cierre de dos años. Esto quiere decir que las acciones que la entidad ha puesto en práctica, no se condicen con la realidad de la población metalúrgica directa y la población en general de La Oroya. A pesar de sus informes no han podido resolver el gran problema ecológico y social de la contaminación, por no haber puesto en práctica el Programa de Adecuación y Manejo ambiental (PAMA). La población de niños con altos índices de plomo en la sangre, el río Mantaro literalmente “muerto”, los pastos, tierras, aire, ganado

y la población en un radio de 100 Km. A la redonda se hallan contaminados y afectados por los efectos de la metalurgia de la planta. 3.1.1. Antecedentes A la luz de sus propios documentos, la empresa señala que: “Doe Run Perú (DRP), desde el inicio de sus operaciones

en octubre de 1997, puso en práctica políticas de gestión que favorecieron diversas acciones orientadas al bienestar de sus trabajadores y familias, la protección del ambiente y la relación armoniosa con las comunidades de su entorno, que configuran lo que actualmente se conoce como Responsabilidad Social Corporativa. DRP fue pionera en la ejecución de acciones de Responsabilidad Social en el Perú, particularmente en el 22

sector minero, adecuadas a sus zonas de influencia en las regiones Junín y Huancavelica.” 4

Pero la realidad se impone ante el deseo “corporativo”, puesto

que inclusive cuando se sostienen en una referencia de Theodore Newton Vail, (1913): “El futuro inmediato va a ser un periodo muy crítico…el sentir popular es de gran desconfianza

hacia todos los servicios. Esto es el resultado del comportamiento de las empres as en el pasado… el pueblo está tomando conciencia que es quien manda… que los servicios dependen de su consentimiento para poder operar…”

El contexto dejado hasta la fecha es más bien un reclamo constante respecto de lo que dicen; pero no tiene resultados positivos. No en vano las investigaciones medio ambientales califican a La Oroya como la ciudad más contaminada de América Latina. Podrá haber comparaciones, pero nuestro escepticismo y conocimiento directo del lugar afectado no están de acuerdo con las informaciones que la empresa ofrece. De otro lado dicen los de la empresa Doe Run que: “Las acciones de Responsabilidad Social de DRP ,

que responden a un enfoque corporativo de gestión hoy ampliamente extendido en el sector empresarial reconocen que el desarrollo de una empresa, para ser sostenible debe contribuir al desarrollo de su entorno, aunque sin remplazar las responsabilidades del Estado. 4

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En tal sentido, dichas acciones no son secundarias, ni tampoco tienen un carácter solo de corto plazo. Los logros de la gestión empresarial de DRP no se limitan a lo económico-financiero, que la han llevado a colocarse en condiciones operativas normales entre las seis mayores empresas exportadoras del Perú. Los logros también expresan una gestión socialmente responsable en beneficio de sus trabajadores, del medio ambiente y las comunidades de su entorno ”5 . En términos semánticos podría ser válido esta aseveración pero en la vida real, la situación no solo se vive por la cuestión de obligación de responder a los requerimientos de la población, sino por ver que el recurso que se explota y el escenario donde se encuentra requieren tratamiento a futuro, lo que en otras palabras se denomina reposición de activos. Asimismo señalan que de acuerdo al último Informe de Desarrollo Humano del PNUD, Yauli - La Oroya es la 20ª provincia con mayor Desarrollo Humano de nuestro país, en comparación con el 40º lugar que ocupaba el año 2000. “Gracias a su política de Responsabilidad Social, DRP puede decir con satisfacción que ha contribuido a ello” (Sic).

El equipo de trabajo más adelante señalará que todo esto es buena intención, con logros estadísticos sí; pero finalmente la realidad no admite informes sino constataciones. 3.2. SISTEMATIZACIÓN: EL MODELO DE RSC DE DOE RUN PERÚ

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A continuación consignamos el prototipo de modelo de la empresa, el cual discutimos posteriormente. “El modelo de RSC de DRP está basado en la transferencia de

las experiencias exitosas de gestión de nuestra empresa minero-metalúrgica a las comunidades de nuestra zona de influencia, para el mejor manejo de sus recursos en la gestión de su desarrollo, dentro de un proceso de interacción permanente y dinámica, con la participación de múltiples actores del Estado y Sociedad Civil. El modelo se sustenta en dos conceptos fundamentales: a) El concepto de Desarrollo Sostenible, entendido como la satisfacción de las necesidades presentes, sin comprometer la capacidad para que las futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades, el mismo que plantea el equilibrio entre un adecuado manejo ambiental, bienestar social con mejor calidad de vida y en un panorama económico viable en el largo plazo. Este concepto fue establecido en el Informe Brundtland de Naciones Unidas en 1987. b) El concepto del rol promotor y dinamizador de la empresa, por el cual DRP participa en el desarrollo de la comunidad, entendido como un proceso liderado por la propia Comunidad y al que contribuyen diversos actores del Estado y de la Sociedad Civil. Este proceso se sustenta en el diálogo y entendimiento con respeto mutuo. El modelo de RSC de DRP asume el desarrollo de las comunidades como un proceso de mejora continua, autosostenible en el largo plazo, para mejorar la calidad de 25

vida de las generaciones presentes y futuras. Para su participación en el proceso, DRP busca afianzar permanentemente la relación ESTADO-COMUNIDADEMPRESA. POLÍTICAS: Los conceptos mencionados han sido puestos en práctica con políticas tales como: - Política del Buen Vecino, para el mantenimiento de relaciones armoniosas y transparentes, basadas en la confianza y credibilidad, para que las relaciones con las comunidades del entorno sean de largo plazo y de beneficio mutuo. - Política de trabajar con consentimiento público, que sustente la licencia social de la comunidad a las operaciones de la empresa. - Política de priorización a los proveedores locales, para fomentar el desarrollo económico del entorno de la empresa. - Política de “La Comunidad propone, la empresa participa”, remarca la participación de la empresa junto con otros actores dentro de un proceso liderado por la comunidad. ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIÓN DE DRP : El involucramiento de DRP en la promoción del Desarrollo Sostenible de las comunidades de su entorno tiene dos ejes principales: a. El desarrollo de capacidades organizativas y técnicas de las comunidades para que conduzcan por sí misma su propio proceso de desarrollo y que éste sea autosostenible en el largo plazo. 26

b. La promoción de iniciativas económico - productivas y sociales para dinamizar el proceso de desarrollo, en base al aprovechamiento de los recursos de las comunidades y destinadas al mejoramiento de su calidad de vida y bienestar social. El modelo de RSC de DRP ha aportado de manera efectiva al desarrollo de las comunidades contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de su población actual y de las futuras generaciones. Todo esto le permite decir a la empresa metalúrgica DOE RUN las siguientes conclusiones: • La gestión de DRP la llevó a colocarse como sexta emp resa exportadora del país, colocando sus productos en 4 continentes y facturando más de US$ 1,500 millones anuales. De ellos, US$ 500 millones fueron valor agregado productivo, generado a favor del sector minero del país, debido al procesamiento y transformación de concentrados en el CMLO. • Como empresa socialmente responsable, los resultados

económicos financieros de DRP han estado acompañados de importantes logros en la promoción del bienestar de sus trabajadores, del aporte al desarrollo sostenible de las comunidades de su entorno y de una efectiva contribución para la solución de los problemas ambientales de La Oroya que tienen más de 80 años de antigüedad. • DRP constituye la principal fuente de trabajo de la Región Central, con más de 3,500 trabajadores, de los cuales el 85% se encuentra en planilla, desempeñándose en óptimas 27

condiciones laborales y salariales, muy superiores a los promedios nacionales y, especialmente, del sector minero. • DRP ha hecho e invertido más que cualquier organismo del sector público o privado en la protección del medio ambiente de La Oroya, superando con creces sus compromisos contractuales con el Estado al momento de adquirir el CMLO. • La promoción de DRP del desarrollo de L a Oroya responde al enfoque de Desarrollo Sostenible. Se entiende el desarrollo como un proceso de mejora continua en el que “La Oroya sea mejor el día de mañana de lo que es el día de hoy”. Por ello, no solo se centra en los múltiples

proyectos económicos y sociales ejecutados. También cubre el desarrollo de capacidades de diversos segmentos de la población, incluidos los jóvenes, con lo cual se garantiza la continuidad de la gestión del desarrollo, teniendo como protagonistas a sus propios pobladores. • Entre los años 1998 al 2010, DRP ha invertido casi US$ 30 millones en programas de RSC en La Oroya, sin considerar Cobriza (Huancavelica). Sin embargo, el aporte de DRP al desarrollo de La Oroya también incluye la adquisición de bienes y servicios a proveedores locales (energía, combustible, transporte, etc.) que en el periodo del 2006 al 2010 sobrepasaron los US$ 135 millones, así como la generación de múltiples actividades dinamizadas por las operaciones del CMLO (restaurantes, hoteles, grifos, comercio, bancos, transporte público, etc.). • Sin duda, el aporte de DRP ha contribuido a situar a La

Oroya, de acuerdo al PNUD, como la 20ª provincia con mayor Índice de Desarrollo Humano entre las 194 provincias del país. 28

El modelo de RSC de DRP es un prototipo de éxito en la promoción del desarrollo productivo de las comunidades rurales en nuestro país. El modelo de RSC de DRP es coherente con las exigencias de la norma ISO 26000 y además se adecua al marco de la elaboración de memorias del Global Report Initiative (GRI), que tiene como propósito valorar el desempeño de Responsabilidad Social en materia de sostenibilidad con respecto a leyes, normas, códigos, pautas de desempeño responsable, etc. • El modelo responde a una política corporativa de la empresa que compromete, desde su más alta dirección, la participación de todos sus integrantes. A su vez, la aplicación del modelo también implica la participación permanente de las comunidades en la gestión técnica y administrativa de sus recursos a través de sus organizaciones, que es la manera más eficaz de liderar sus procesos de desarrollo y de empoderarse, es decir, hacer suyas cada iniciativa económica o social destinada a mejorar su calidad de vida y alcanzar el bienestar de sus poblaciones presentes y venideras. •

• El pilar fundamental del modelo es la relación armoniosa de

la empresa con las comunidades que, basada en la credibilidad y confianza, se desenvuelva en beneficio mutuo y en el largo plazo. Dichos elementos se han convertido en sustento principal de la relación Empresa – Comunidad. Para muchos, la credibilidad y confianza que DRP ha desarrollado con las comunidades ha sido más importante que la disponibilidad de recursos de la empresa para contribuir en el desarrollo comunal. • Por eso, la valoración que la población y comunidades de La Oroya otorgan a su relación con DRP se ha expresado no 29

solo en la Licencia Social para operar el Complejo Metalúrgico, sino que también las ha convertido en las principales defensoras de su reinicio y continuidad operativa. • El carácter pionero del modelo de RSC de DRP ha venido

poniendo en práctica lo que, a su vez, Theodore Newton Vail predijo visionariamente en 1913 respecto a las relaciones Empresa-Comunidad, en el sentido de que las empresas no podrán actuar libremente sin contar con el Consentimiento Público. Es decir, que las comunidades y la sociedad en general participarán en la definición de la viabilidad de un proyecto o una industria, siempre y cuando sea adecuado para la sociedad y contribuya a la mejora de la calidad de todos.6 Así dicho, la población estaría sin problemas de salud, nutrición, contaminación y consecuentemente el medio ambiente no tendría nada que reclamar a la empresa y mucho menos a la ejecución del PAMA. Lo cual no es cierto para el equipo que conoce in situ la realidad de la población de La Oroya. Por eso vamos a desarrollar consideraciones observadas y analizadas por el equipo y por otros especialistas. Así tenemos que Simón Rodríguez (2011)7 nos indica literalmente y que dicho sea de paso nosotros compartimos su trabajo:

6 7

www.doerun.com.pe www.actualidadambiental.pe 30

“Lo qué se esconde detrás del caso Doe Run Perú Doe

Run Perú se propone incumplir sus obligaciones. Se trataría de un plan fríamente calculado por su propietario, Ira Rennert, conocido por sus oscuros manejos, quiebra de empresas y bonos basura. Doe Run debe al Estado 760 millones de soles en impuestos y pretende pagarlos en 700 años según acaba de dar a conocer, Pedro Sánchez Gamarra, titular del Ministerio de Energía y Minas del Perú e implicado en malos manejos y defraudaciones al Estado desde el gobierno de Fujimori. Es el mismo Pedro Sánchez Gamarra implicado en las ventas y recompras dolosas de las empresas eléctricas del Perú. El mismo Pedro Sánchez Gamarra que fue director ejecutivo de la Comisión de Protección de la Inversión Privada, que promovió las privatizaciones de las principales empresas de electricidad del país. El mismo Pedro Sánchez Gamarra que privatizó el estratégico sector energético de la nación, estratégico sector que ningún país que se precie de ser mínimamente desarrollado, desprotege y menos deja en manos del extranjero, por elementales consideraciones geopolíticas. El propietario de Doe Run, el millonario norteamericano Ira Rennert pretende la intervención estatal para no pagar deudas que sobrepasan los US$1.100 millones y pretende de paso, cobrar el seguro que protege a las transnacionales de la injerencia estatal. 31

SUBE ALAN GARCÍA Y DOE RUN IMPLEMENTA LA POLITICA DEL “PERRO MUERTO”

En el 2008, Doe Run decidió aplicar la política del perro muerto. Doe Run es una empresa que facturaba US$1.400 millones al año, que recibía US$300 millones en utilidades y que era la única metalúrgica que refinaba diez metales en el Perú, hasta ese 2008. LOS UNO Y MIL COMPROMISOS INCUMPLIDOS DE DOE RUN Nadie sabe con exactitud cuántas veces su presidente- títere, Juan Carlos Huyhua, se comprometió a pagar deudas, se comprometió a cumplir obligaciones ambientales y se comprometió a reanudar operaciones. Incluso, se dice que Doe Run se comprometió a pagar en marzo del 2009 ante el entonces ministro de Economía de Alan García, Luis Carranza, y un grupo de mineros. Compromiso que incumplió. Todo esto evidentemente no es aciaga coincidencia, todo esto contó con el contubernio monstruoso de altos funcionarios del Estado Peruano y del Ministerio de Energía y Minas del Perú. Evidentemente en estos chanchullos y en esta permisividad corrieron los sobres de dinero y las palmaditas en las espaldas. Tanto Alan García como su incondicional Pedro Sánchez Gamarra tienen mucho que declarar y lo deberán hacer cuando sean citados por los tribunales …citación por los tribunales …que por

supuesto tendrá que esperar a otro administrador de los bienes del Perú, a otro funcionario sentado en el sillón de Pizarro … a otro presidente de la república.

32

Ira Rennert ha tenido decenas de acuerdos bajo la mesa por el caso Doe Run Perú, Ira Rennert es un mafioso internacionalmente conocido por sus oscuros manejos, quiebra de empresas y bonos basura … y quien pacta con un mafioso termina salpicado y en desencuentros de mafiosos … por lo que tanto Alan

García como su incondicional Pedro Sánchez Gamarra, tendrán

mucho

que

declarar

…

el

Organismo

Supervisor de la Inversión en energía y minería OSINERMIN … deberá concurrir en este caso y ello contribuirá a hacer salir a flote la verdad del pantanal de malos manejos y corruptelas de Doe Run Perú

TERROR DE ESPANTO Para la ex directora de Minería María Chappuis y el consultor Jorge Manco Zaconetti, detrás del perro muerto se esconde el plan de su dueño, Ira Rennert, para librarse de sus obligaciones y se esconde también el plan de NO PAGAR las indemnizaciones hasta por US$500 millones en juicios por daños a la salud de la población y los trabajadores de La Oroya. Con estos antecedentes, no habría querido pagar a sus acreedores ni honrar sus compromisos adoptados con trabajadores, autoridades de Junín y La Oroya, Ministerio de Energía y Minas y hasta con la Comisión de Energía del Congreso. En el colmo de la manipulación dolosa, en mayo de 2010, Doe Run estableció más condiciones: que se modifique el contrato de 1997 para que el Estado asuma la responsabilidad de Doe Run en las denuncias 33

por daños ambientales, para que el Estado peruano no le apliquen estándares ambientales, para que el Estado peruano le fraccione su deuda tributaria y para que el Estado peruano le condonen todas sus multas. Evidentemente todas estas exigencias lesivas extremas no se hacen de buenas a primeras, se hacen sobre antecedentes mil de malos manejos con el Estado.”

Esto demuestra que las conclusiones de la empresa en el documento parafraseado por nosotros en esta investigacióncaso, son engañosas y cargadas de “filantropía” ante una

irresponsabilidad empresarial para con la población y con el Estado Peruano. Pero aquí no queda la cosa, tenemos otra fuente 8 que nos dice lo siguiente: “El Ministerio del Ambiente sancionó a la minera por no

acreditar un proyecto en La Oroya ni reiniciar las operaciones del complejo metalúrgico

(FUENTE: Archivo / El Comercio). 8

ARCHIVO DEL DIARIO EL COMERCIO. Jueves 31 de marzo de 2011 34

FOTOGRAFÍA QUE DEMUESTRA LA CONTAMINACIÓN DEL AMBIENTE ALEDAÑO A LA CIUDAD DE LA OROYA Y EN UN RADIO DE CIEN KILÓMETROS A LA REDONDA. Los cerros aparentemente blancos son producto de la contaminación de la lluvia ácida que por años viene castigando a la naturaleza como a la población. (Equipo de investigación) El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA ) , dependiente del Ministerio del Ambiente, multó a la empresa minera Doe Run Perú con 2.000 Unidades Impositivas Tributarias (UIT), equivalentes a 7,1 millones de nuevos soles, debido a que incumplió con sus compromisos asumidos anteriormente. Cabe recordar que Doe Run Perú paralizó en junio del 2009 su operación en la fundición, luego de que un grupo de bancos cortara sus líneas de crédito tras una crisis financiera que la llevó al borde de la quiebra. Hasta el año pasado, la empresa debía 110 millones de dólares a sus proveedores mineros y tiene inversiones pendientes con el Estado por 150 millones para la culminación del Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA). Sin embargo, hasta la fecha la empresa no ha mostrado ningún interés por mejorar la situación del complejo metalúrgico y de los trabajadores. LAS CAUSAS

De acuerdo con la resolución de la Dirección de Fiscalización, Sanción y Aplicación de Incentivos de la OEFA, la sanción a Doe Run es por no haber cumplido con acreditar el financiamiento y la culminación del 35

proyecto Planta de Ácido Sulfúrico y Modificación del Circuito de Cobre del Complejo Metalúrgico de La Oroya, ubicado en Junín. Asimismo, por no reiniciar las operaciones del Complejo Metalúrgico de La Oroya, dentro del plazo de diez meses establecido legalmente. El presidente del OEFA, Walter García, recordó que las normas dadas para que se cumplan estos objetivos constituyeron una serie de obligaciones a cargo de Doe Run, sujetas a plazos preestablecidos, para efectos de conseguir los fondos requeridos para culminar la planta de ácido sulfúrico, así como reiniciar las operaciones del complejo metalúrgico de La Oroya. “En este contexto, y luego de la verificación del incumplimiento de

estas dos obligaciones, el OEFA inició el respectivo procedimiento sancionador contra la empresa minera”, sostuvo.”

Además, la cosa no solo es compromiso de la empresa, sino que también que compromete al estado peruano a través del Ministerio de Energía y Minas, Ministerio de Agricultura y Ministerio del Ambiente, por sus silencios y permisibilidades en contra el propio Estado y de la población. Por ello tenemos finalmente un trabajo de consultoría que nos permite concluir en la verdadera situación de la empresa metalúrgica Doe Run Perú.

36

3.3. EL ESTUDIO DE CASO “CASO DOE RUN: SIN PLANEAMIENTO NI ESTRATEGIA ”9

Han pasado más de 15 años desde que se inició la privatización fragmentada de Centromín Perú, el complejo minero metalúrgico más importante del país, que operaba integrado entre unidades mineras, plantas de energía eléctrica, red de ferrocarriles, y lo más importante, las unidades de fundición y refino de La Oroya que producen 11 metales y 9 subproductos, es decir, este complejo constituye lo más avanzado en lo referente al valor agregado minero, situado estratégicamente en el centro del Perú. Las unidades de fundición y refino de La Oroya gracias a las políticas privatizadoras de los años noventa fueron transferidas a Doe Run Perú del grupo Renco en los Estados Unidos de Norteamérica, y desde inicios del presente año en razón del desplome de la Bolsa de Wall Street, y la profunda depresión de la economía americana -que como señalara el 9

Por Jorge Manco Zaconetti (Investigador UNMSM y www.mancozaconetti.com y también en: http://kuraka.blogspot.com/

Consultor)

en: 37

profesor norteamericano de la New School de New York Anwar Shaikh en su reciente visita a la Facultad de Ciencias Económicas de la UNMSM “esta crisis durará largo tiempo, quizá una década” -

prácticamente está al borde del colapso, operando a menos del 30% de su capacidad, carente de crédito, sin proveedores confiables y se ha convertido en un grave problema económico y social para el gobierno, las empresas, sus trabajadores y autoridades regionales. Así, realizando un análisis de largo y corto plazo, de las “causas causales” y coyunturales que explicarían la crítica

situación de La Oroya, podríamos señalar que la causa estructural de la crisis e inviabilidad presente de La Oroya, se debe a la falta de planeamiento estratégico en la privatización efectuada, que inspirada en las políticas neoliberales de los noventa, sostenían que las fuerzas del mercado absorbían los des equilibrios automáticamente y que el mejor regulador era el libre mercado. Por ello, sería interesante consultar a los entes que auspiciaron la privatización fraccionada de Centromín Perú S.A. como el First Boston/ Macroinvest de la consultora Macroconsult, a los miembros y expertos de los comités de privatización (Cepris), que ocupan hoy altos cargos de responsabilidad pública y privada, sobre la presente situación que fue advertida por muchos críticos entre los cuales me ubico de un cuestionable proceso. Así, en el famoso Libro Blanco General de la Privatización Anexo 8 Resumen Ejecutivo Privatización Fraccionada, en el punto 3.3 referido a la Estrategia para la Privatización, la consultora señala que: “Sobre las Economías Internas: 38

Perciben que no existe sinergia que justifique la integración vertical de las minas y La Oroya, con excepción de la que pueda considerarse dependiente entre La Oroya y Cobriza. Así mismo, perciben que no existe sinergia que justifique la integración vertical de las centrales hidroeléctricas y las operaciones minero-energéticas.” De nuestra parte, nos reafirmamos que esta privatización fragmentada de Centromín Perú nunca debió ejecutarse en el marco de la decisión de privatizar a cómo de lugar los diversos activos y empresas rentables que tenía el estado peruano. Por ello, como dice el bolero “recordar es volver a vivir”, de allí que es importante hacer un “remember” s obre

lo que fue la frustrada venta integrada de Centromín Perú del 10 de mayo del 1994, cuando el patriarca de la minería peruana, Alberto Benavides de la Quintana, opinaba contra la privatización fragmentada que algunos inversionistas y consultoras auspiciaban, él decía: “En mi opinión, venderlas por separado hubiera sido como quitar el motor para vender el automóvil”

(Revista Caretas 12 de mayo 1994). De allí, que frente al avisado fracaso de la venta integrada de Centromín Perú, se optó por la venta fraccionada de sus unidades, el camino más expeditivo para deshacerse de valiosos activos estatales para valorizar el capital privado. Lo cierto es que Centromín Perú como empresa estatal operaba hasta 1995 de manera integrada con sus unidades mineras de Andaychagua, San Cristóbal, Cerro de Pasco que fueron transferidas a favor de la Mra. Volcan a fines de la década de los noventa al igual que las unidades de Casapalca (Mra. Yaulicocha) y Morococha; también fueron privatizados sus 39

diversos proyectos mineros como Antamina, Toromocho respectivamente; su participación en Mra. Buenaventura y Mra. Tintaya, y actualmente solamente la unidad de Cobriza está bajo responsabilidad de Doe Run Perú SRL, empresa que asumió el complejo minero metalúrgico de La Oroya en 1997. Por ello, desde 1998 las operaciones de las fundiciones y refinería de La Oroya hasta ahora dependen mayormente para sus operaciones de la producción de concentrados provenientes de terceros, con excepción de la unidad de Cobriza dado que ésta solamente le provee el 25% de sus requerimientos de concentrados cobre. En tal sentido, Doe Run Oroya no es propiamente una empresa minera, es un complejo industrial de transformación, donde se han realizado en los tres últimos años (2006/2008) importantes inversiones ambientales gracias a los compromisos asumidos en el marco de la Resolución Ministerial 257/2006-MEM-DGM, firmada con el Ministerio de Energía y Minas y que obligó a Doe Run a la suscripción de un fideicomiso, que aseguraba la inversión ambiental, que se ha cumplido de manera significativa, faltando la planta de captación de dióxido de azufre del Circuito de Cobre que representaría según fuentes empresariales más de 140 millones de dólares, que evidentemente por la crisis internacional debieran ser reprogramadas. DOE RUN PERÚ: INVERSIONES Y CRISIS Este debiera ser el punto de partida para entender y analizar el complejo problema que ha paralizado prácticamente por casi 40

cuatro meses las operaciones de Doe Run Perú, cuestión que se ha convertido en un “dolor de cabeza” para el gobierno, una preocupación para la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía, un problema para las empresas proveedoras, una angustia para los trabajadores y evidentemente un potencial conflicto en la región central por la importancia que tiene La Oroya en relación al efecto multiplicador en el empleo, ingresos, comercio, etc. Sin embargo, debemos reconocer que la empresa Doe Run Perú ha realizado significativas inversiones como lo expone el siguiente cuadro, donde básicamente las utilidades netas obtenidas en los últimos años han financiado los compromisos de inversión ambiental. En tal sentido, la fuente autorizada es Osinergmin. Por ello, el cuadro respectivo presenta las inversiones en un período largo para deslindar “el grano de la paja” y adoptar las decisiones correctas al margen de los

fundamentalismos. Se debe suponer que las inversiones debieran financiarse con las utilidades no distribuidas a los accionistas más los flujos de depreciación y amortización. Por tanto, resulta evidente que el grueso de las inversiones sobre todo ambientales se ha realizado con recursos propios. Por ello, si se estima que las utilidades netas del año anterior financian las inversiones del año siguiente, podemos percibir que las inversiones del 2008 se financian con los excedentes utilidad neta y depreciaciones del año anterior que fueron superiores a los 225 millones de dólares. Resultan evidentes los problemas para financiar las inversiones en el 2009 con las menores utilidades del 2008 que resultaron menores a los US $ 11.3 millones de dólares. 41

Esta situación debió ser prevista y advertida por el organismo regulador Osinergmin el 15 de diciembre del 2008, fecha supuesta para supervisar según la Resolución Ministerial mencionada los avances y el financiamiento de las inversiones, y para evitar llegar a esta situación límite, donde resulta evidente la falta de recursos frescos para cumplir con los compromisos ambientales, en particular la Planta de Ácido Sulfúrico del Circuito de Cobre que está en un avance de casi el 50%.

Doe Run Perú: Recursos Internos e Inversiones Millones de dólares Depreciación Utilidad y Inversiones Neta amortización 1997 -0.11 0.15 123.10 1998 32.40 6.81 14.79 1999 -13.18 19.41 28.66 2000 -23.77 20.99 37.03 2001 -27.85 20.79 17.15 2002 -28.10 21.85 21.99 2003 -14.91 22.62 16.53 2004 31.90 22.96 31.74 2005 47.90 19.79 52.16 2006 120.18 28.15 44.83 2007 183.54 41.73 56.59 2008 11.30 32.88 143.20

Fuente: Memorias del BCRP / Memoria de Doe Run Perú / Evaluación de la Solicitud de Prórroga Excepcional de plazos para cumplimiento del PAMA / MEM / OSINERGMIN

42

Agrava esta situación el conocimiento de los propios reportes financieros expuestos en la Memoria de la Empresa al cierre del año 2008, y en las Notas a los Estados Financieros donde se muestran una serie de cuentas que reconocen los mayores compromisos y endeudamientos de la empresa, esto se realiza en el rubro “Cuentas por pagar a relacionada” por 156

millones de dólares con su matriz Doe Run Resources. Es decir, la principal deuda es con su matriz de allí, que el gobierno ha publicado un decreto de urgencia Nº 061-2009 publicado el 28 de mayo, donde se decreta que los acreedores considerados vinculados o relacionados con el deudor no podrán solicitar la insolvencia de la empresa ni votar en la junta de acreedores en el caso de una intervención del Indecopi a pedido de parte de alguno de los acreedores. Se debe recordar que en el marco de un acuerdo entre privados, una “solución de mercado” lo denominaba el ministro

de economía y finanzas Luis Carranza, por medio de la cual mediante un rescate financiero de Doe Run Perú logrado el 2 de abril, donde un grupo de productores mineros les facilitaba dos líneas de crédito por 175 millones de dólares, una en relación a la venta a crédito de concentrados de cobre, zinc, plomo por un valor de 100 millones de dólares y un respaldo crediticio ante los bancos Paribas, Standard Bank, Crédito de Perú, por un valor de 75 millones de dólares. Como contrapartida, Doe Run Perú se comprometía a una capitalización de deuda que mantiene con su matriz por un valor de 156 millones de dólares, es decir, asumía el compromiso de un fortalecimiento patrimonial con un aumento del capital social suscrito y pagado, aspecto que no se concreta hasta ahora de forma abierta y transparente, pero 43

donde los más altos voceros empresariales de Doe Run han mostrado su conformidad y disposición. Al igual que disponer el 100% de las acciones como garantía ante el Estado, como una muestra de la decisión de cumplir y garantizar la inversión ambiental que está faltando y que se encuentra en un avance de casi 50%. Por ello, la Sociedad Nacional de Minería Petróleo y Energía en su comunicado institucional del 19 de mayo del presente afirmaba que “expresa su preocupación porque Doe Run no

estaría demostrando voluntad de dar cabal cumplimiento a los compromisos asumidos para el rescate financiero del Complejo Metalúrgico de La Oroya, la principal actividad productiva de la zona, poniendo en grave riesgo el empleo de sus trabajadores y el oportuno cumplimiento del PAMA”. Nota

de prensa de la SNMPE del 19 mayo de 2009. En el mismo sentido los Profesionales de Doe Run Perú expresan en un comunicado institucional publicado el 27 de mayo que: “En La Oroya se han terminado satisfactoriamente 8 de los 9

proyectos PAMA, combinando tecnología propia, nacional y extranjera para dar solución al complicado problema ambiental que data desde 1922. Sólo falta completar el 48% del último proyecto Planta de Ácido Sulfúrico de Cobre, lo cual es complejo y requiere de inversión significativa. En Cobriza, los 4 proyectos PAMA se completaron al 100% en el 2004 y han solucionado un problema ambiental de más de 45 años. Los proyectos ejecutados en La Oroya y en Cobriza han mejorado el medio ambiente y están preservando la salud de los trabajadores y población en las zonas de influencia.” 44

“Por lo expuesto, solicitamos al gobierno p eruano

su participación como facilitador y promotor del empleo para que RECONSIDERE EL PLAZO DE INCUMPLIMIENTO DEL ÚLTIMO PROYECTO PAMA PENDIENTE. Este pedido se sustenta en el hecho de que la crisis financiera mundial ha afectado desfavorablemente a DRP por ser un negocio de márgenes, generando una situación de fuerza mayor que está contemplada en el artículo 11 del D.S. 046-2004-EM”. Publicado en La República, 27 de mayo de 2009-página 8.

Las cosas no pueden ser más evidentes y de por si son demostrativas.

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CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO

1. El deterioro de la calidad del aire en La Oroya puede deberse al incremento de la producción, cambio de los procesos productivos o alteraciones en el contenido de metales pesados de los concentrados procesados en la fundición. También se puede sostener que la calidad de aire podría estar siendo afectada por alteraciones de los patrones climáticos. Podría incluso argumentarse que este deterioro no es tal, sino que es resultado de modificaciones en las prácticas de monitoreo que ella realiza en comparación con las realizadas por Centromin Perú. Sin embargo, aún sin considerar la razón por la cual se han presentado estos aumentos significativos, los niveles de contaminación atmosférica de 1998 a 2001, en general, fueron mucho más altos que aquellos considerados al momento de aprobarse el PAMA de 1996. A la luz de esta evidencia, debería reconsiderarse el PAMA aprobado para implementar a la brevedad un programa de mejoras ambientales en el área, así como la instalación de equipos y sistemas para controlar la contaminación. 2. Existen muchas debilidades en el actual programa de monitoreo ambiental de la calidad del aire del complejo metalúrgico de La Oroya, así como en la vigilancia de este programa por parte de las autoridades del MEM y del Ministerio de Salud. Una de las principales preocupaciones es la ausencia aparente de un programa establecido para el control de la calidad de los datos. También es preocupante que únicamente cinco estaciones de monitoreo hayan sido utilizadas sin haberse confirmado que la ubicación de cada una de éstas sea la ideal. Además, desde septiembre de 1999 los informes trimestrales no han reportado el monitoreo de calidad de aire para el cadmio, lo cual es necesario dado el aumento enorme de contaminación. 46

3. Los proyectos de RSE que se acometen en una comunidad para ser exitosos deberán ser consensuados (empresa-gobierno-comunidad), de este modo se garantiza su sostenibilidad. 4. Los pobladores deberán capacitarse en temas de liderazgo, de presupuesto participativo, entre otros, de esta manera, tendrán las bases teóricas suficientes para participar en los procesos colectivos de selección de proyectos. 5. La empresa deberá colaborar más intensamente con la comunidad, al inicio de los proyectos de RSE, posteriormente, con el empoderamiento de la población deberá dejar que la propia población tome sus propias decisiones. 6. El proyecto de Gobernabilidad ha permitido afianzar la imagen de la compañía minera, a la vez, se ha fomentado un clima de negocios apropiado que permitirá el desarrollo sostenible de la zona de influencia. 7. La agenda pendiente que enfrenta el Perú en materia de RSE es la siguiente: a) Si bien hoy día hay una mejor comprensión al interior de las empresas y organizaciones del real alcance de la RSE, en general, en el Perú aún hay empresas que se orientan a la filantropía y es necesario trabajar en el desarrollo de propuestas de RSE consistentes e integrales, que partan del Planeamiento Estratégico. b) Se requiere una mayor difusión de las mejores prácticas de RSE para que se efectúen benchmarking y se repliquen las mejores experiencias en otros lugares.

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8. El equipo colige que la responsabilidad social empresarial debe ser más seria y con la participación de la población asentada en las explotaciones mineras, metalúrgicas. 9. Ante el agravamiento de la crisis internacional, que en los Estados Unidos de Norteamérica significa una grave depresión, la primera depresión del siglo XXI que no fue prevista en el 2004 ni en los acuerdos del 2006, más la falta de planeamiento estratégico en la privatización de Centromín, donde muchos de sus proveedores actuales se valorizaron con los activos y yacimientos de la minera estatal, gracias a un cuestionable proceso; se hace necesaria una ampliación del plazo para el cumplimiento del PAMA, siempre y cuando el 100% de las acciones de la empresa sean retenidas por el Estado, lo cual servirá como garantía ante un futuro e indeseable incumplimiento, al mismo tiempo que la capitalización de la deuda con su matriz. 10. En el mismo sentido, el Osinergmin debiera disponer de “controller” financieros y productivos en el campo, para verificar in situ el cumplimiento del último PAMA, y en el manejo de las finanzas. Es más, se hace necesario verificar los valores reales de las inversiones faltantes con la mayor transparencia, pues según datos preliminares eran de 75 millones de dólares que por arte de magia se incrementaron a 150 millones de dólares.

11. Lo cierto y evidente, es que la prórroga debiera hacerse como reconocimiento al principio de la realidad ante la profundidad de la crisis internacional del capitalismo mundial, al margen de cualquier fundamentalismo liberal que nos ha conducido a esta realidad, sumada a las “malas prácticas” de una empresa de pésimos antecedentes del

grupo Renco Group. 48

Estudio Caso

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