Toma Toma de Humberto Serna en Monografías.com Disponible: http://www.monografias.com/trabajos55/gerenciaestrategica/gerencia estrategica!.shtml
Contenido I. CAMBIOS. LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA.. CONCEPTO CONCEPTO.. LA GERENCIA ESTRATÉGICA. FUNCIONES FUNCIONES.. II. QUE ES LA PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? ESTRATÉGICA? III. EL PROCESO PROCESO DE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ESTRATÉGICA . IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA V. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. LOS LOS EST ESTRA RAT TEGAS EGAS . DIRECC DIRECCION IONAMI AMIENT ENTO O ESTRAT ESTRATÉGICO ÉGICO • • •
"rincipios #orporati$os%alo #orporati$os%alores res %isi&n Misi&n
1. DIAGNÓ DIAGNÓSTI STICO CO ESTRA ESTRAT TÉGICO ÉGICO •
'n(lisis del entorno
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Modelo de las 5 )uer*as +scenarios
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'n(lisis interno
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Matri* D.,.).'. #adena de %alor
1. OPCION OPCIONES ES ESTRA ESTRAT TÉGICAS ÉGICAS • •
'lternati$as +strat-gicas +strategias ofensi$as
!. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA • •
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"roectos estrat-gicos +strategias +strategias +mpresariales +strategia #ompetiti$a +strategias #ompetiti$as en-ricas
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+strategia )uncional +strategia ,perati$a "lan ,perati$o "resupuesto estrat-gico Difusi&n +strat-gica
VI. E"ECUCIÓN ESTRATÉGICA VII. CONTROL CONTROL # # EVALUACIÓN EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA • •
0ndicadores de esti&n #ontrol de 0niciati$as
UNIDAD I$
CAMBIOS. ESTRATEGIA. LA GERENCIA ESTRATÉGICA.. FUNCIONES ESTRATÉGICA GESTIÓN # GERENCIA 1a planificaci&n estrat-gica es una herramienta2 3ue como toda ser( efecti$a en el sentido de 3uien la utilice 4gerente 4 gerente2 2 su gesti&n gesti&n a a futuro tendr( un comportamiento e6celente o deficiente:
+n este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar2 dirigir2 coordinar2 organi*ar controlar. +stas funciones no han desaparecido sino s e les han unido otras2 tal como se muestra muestra a a continuaci&n:
De igual forma la nue$a gerencia tambi-n ha desarrollado otras habilidades 3ue se le han sumado a las a e6istentes hasta la d-cada de los 7892 tales como: • • • • •
Mo$ili*ar las potencialidades a la participaci&n. )ormulaci&n de estrategias para lidiar la complejidad. erenciaci&n efecti$a de los recursos humanos. egociaci&n2 solucionador de conflictos. ,rientado hacia el mercadeo2 las $entas el cliente.
Se afirma 3ue los impulsores de los negocios son los clientes2 la competencia el cambio2 cambios profundos 3ue agreguen $alor 2 para mantenerse rentables2 donde las estrategias juegan un papel fundamental en ese proceso.
CAMBIO #ambio es el estado de lo 3ue e$oluciona o se modifica2 puede ser pro$ocado o sufrido se manifiesta en forma r(pida constante. Se encuentra en todas partes de la organi*aci&n cada $e* est( m(s presente. 1os cambios se est(n presentando: r(pidos2 profundos2 irre$ersibles $ol(tiles2 tales como: • • • • •
lobali*aci&n +con&mica 4#+2 Mercosur 2 #. 'ndina2 T1#2 etc. Transformaci&n "olítica 4;ol del +stado en la economía ;e$oluci&n Tecnol&gica +6igencias del consumidor #onciencia +col&gica
Tal como lo se
usca de la +6celencia2 los cambios 3ue han dado las empresas m(s e6itosas del mundo: • •
Sesgo hacia la acci&n #ercanía al consumidor
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'utonomía espíritu empresarial "roducti$idad a tra$-s de la gente +mpuje mediante $alores ?uedarse cerca del negocio 3ue se conoce mejor Dise
CAMBIOS EN EL ENTORNO 1os cambios en el entorno se pueden definir en tres (reas: +ntorno Socioecon&mico2 +ntorno Socio Tecnol&gico +ntorno Sociopolítico:
CAMBIOS EN LA ORGANI%ACIÓN 1os cambios en el entorno se pueden definir en cuatro (reas: ;ecursos2 +structuras2 "rocesos erencia:
L& E't(&te)i& De*ini+i,n 1a estrategia es un elemento estructurado por la combinaci&n de cuatro elementos2 3ue son: una meta o fines a alcan*ar@ un conjunto de acciones para la obtenci&n de resultados@ los caminos 4rutas modos en los 3ue ser(n utili*ados los recursos@ las t(cticas2 las formas en 3ue los recursos 3ue han sido empleados son realmente usados@ los recursos como tales 3ue est(n a nuestra disposici&n. +s decir2 se refiere al medio2 ata
E((o(e' de +on+e-to' de e't(&te)i&' •
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Atili*ar el concepto como mera forma de dar relie$e a cual3uier tipo de acci&n2 por ejemplo: hablar de plan estrat-gico cuando nos referimos a un mero plan de negocios2 como una $ía de engrandecer cual3uier acci&n como estrat-gica para dignificarla con$ertirla en algo de maor importancia. 0dentificar estrategia con planificaci&n. 1o cual se traduce en 3ue planificaci&n es un proceso refle6i$o met&dico la estrategia surge de un an(lisis o una idea 3ue se concreta en el correspondiente plan. +s decir2 lo correcto es identificar a la estrategia con la acci&n no con la planificaci&n. 'sociar el concepto estrategia con el -6ito a 3ue al e6aminar el -6ito2 en cual3uier (mbito2 se comprueba 3ue detr(s de cada caso suele haber una firme decisi&n de conseguirlo una estrategia potente coherente. +s decir2 la estrategia es la acci&n 3ue permiti& conseguirlo. +strategia es sin&nimo de finalidad2 aun3ue algunos autores incluen la determinaci&n de alcan*ar fines u objeti$os en la formulaci&n de la estrategia. 1o correcto es comprender 3ue la estrategia debe partir de los fines como
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presupuesto b(sico2 como un B$ehículoB para lograrlos cua formulaci&n2 intensidad alcance le $ienen dados. 1a estrategia como sin&nimo de resultados. +sto tambi-n es un error conceptual2 a 3ue la estrategia es un curso de acci&n 3ue puede o no conducir o no a la obtenci&n de los resultados esperados o imaginados.
;esaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones 3ue deben tomarse para lograr los resultados esperados2 puede establecerse 3ue el -6ito de ellas depender( de un buen dise
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de*ini+ione' de e't(&te)i&' :
1a estrategia es acci&n s&lo tiene sentido en un momento de tiempo en un conte6to determinado2 debido a 3ue: el proceso de su dise
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+l modelo o plan 3ue integra las principales metas2 políticas cadenas de acciones de una organi*aci&n dentro de una totalidad coherente. Games ?uinn
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An plan unificado amplio e integrado2 dise
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B1a estrategia se refiere a la combinaci&n de medios a emplear para alcan*ar los objeti$os2 en presencia de incertidumbre.B 'ntonio )ranc-s
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B1a determinaci&n de las metas objeti$os b(sicos de Blargo pla*oB en una empresa2 junto con la adopci&n de cursos de acci&n distribuci&n de los recursos necesarios para lograr estos prop&sitos. 'lfred #handler2 Har$ard Ani$ersit
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B1as estrategias son los medios por los cuales una organi*aci&n pretende lograr sus objeti$osB Mint*berg
No &/ 0n& de*ini+i,n 0nie('&23ente &+e-t&d& de E't(&te)i& Ge(en+i& E't(&t4)i+& "ara entender este concepto2 se debe comprender primero el reto al 3ue se enfrenta la gerencia empresarial2 el entorno actual en el 3ue se encuentra sumergido dentro del (mbito organi*acional. 'ctualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias 3ue contribuen a asegurar una posici&n competiti$a perdurable2 3ue e6ige centrar la atenci&n en las opciones del lidera*go en costos o la diferenciaci&n de entender 3ue las fuer*as econ&micas imperantes manifestadas en: • • • • • •
1a libertad mundial del comercio@ 1a fle6ibili*aci&n de los regímenes aplicados la in$ersi&n e6tranjera@ 1a primacía de las consideraciones econ&micas sobre las apreciaciones políticas@ +n el fomento de la libre empresa@ ;educci&n sistem(tica del inter$encionismo estatal@ )ormulaci&n de políticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de inter-s e inflaci&n.
+stableci-ndose 3ue estos hechos condicionan la $ida empresarial2 se puede decir 3ue mantener una Vent&5& Co3-etiti&2 puede asegurarse solo si:
C. !. Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite@ . 1as acciones directi$as se encaminan a la utili*aci&n &ptima racional de los factores producti$os2 como formulas 3ue fomenta estructuras de costos 3ue coadu$an a la fijaci&n de precios calificados ra*onables por el mercado de consumidores. +stos aspectos $inculan estrechamente2 a la gerencia empresarial con las finan*as2 conlle$a a la concepci&n de 3ue la gesti&n gerencial debe estar encau*ada a retribuci&n apropiada del capital aportado mediante la obtenci&n de índices de rentabilidad el rendimiento $inculado tanto a las utilidades distribuidas como a la $alori*aci&n de la empresa en lo 3ue concierne al comportamiento del precio las acciones en el mercado burs(til. +sto nos permite definir 3ue los objeti$os de la gesti&n financiera deben cimentarse en decisiones 3ue contribuan a la sincroni*aci&n perfecta de los flujos monetarios2 en forma tal 3ue la integraci&n de los recaudos las disponibilidades iniciales de efecti$o2 permita el cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como re3uisito 3ue mantiene las buenas relaciones laborales2 comerciales financieras. 'dem(s deben permitir el uso eficiente de los recursos2 para e$itar las situaciones de la saturaci&n o la ausencia de los mismos 3ue puedan coartar las metas de rentabilidad. +stos objeti$os se reducen a la agregaci&n de $alor2 3ue se arma como el siguiente rompecabe*as2 uniendo los aspectos mencionados a continuaci&n:
+l ejercicio acertado del lidera*go2 es lo 3ue conlle$a a la erencia +mpresarial concebirse a tra$-s de un enfo3ue estrat-gico 3ue repercute en las empresas modernas consideradas como organi*aciones compuestas por sistemas subsistemas2 cua fuer*a motora es generada por los indi$iduos 3ue la manejan. 4 Teoría Moderna 'dministrati$a.
1a organi*aci&n empresarial moderna2 se define como un sistema abierto hacia ciertos objeti$os sus integrantes tienen un prop&sito2 los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: t-cnico2 estructural2 personal administrati$o. • • • •
T-cnico: las personas aplican conocimientos2 t-cnicas2 materiales e3uipos. +structural: indi$iduos trabajan juntos en acti$idades integradas. "ersonal: interrelaci&n social coordinada de los indi$iduos. 'dministrati$o: planificar2 organi*ar2 dirigir controlar el es fuer*o global.
F0n+ione' O-e(&+ion&2e' de 2& Ge(en+i& E't(&t4)i+& 1a gerencia orientada en un enfo3ue estrat-gico2 concierne a 3uienes encabe*an la gesti&n2 es decir2 a los gerentes2 directi$os2 líderes de los procesos. "or tanto2 es importante para toda la organi*aci&n las estrategias 3ue estos definan2 est-n referidas a decisiones direccionales b(sicas acciones importantes necesarias a reali*ar comprender para orientar la ruta hacia los fines 3ue deben alcan*ar como lograrlos. +stas rutas e$itaran las impro$isaciones 3ue generalmente conducen a malos resultados.
O(ient&+ione' E't(&t4)i+&' dent(o de 2& O()&ni6&+i,n 1. E't(&te)i&' de E7+e2en+i& O-e(&+ion&2 0 O-e(&ti&$ Se construe sobre la producci&n la +ntrega de "roductos Ser$icios. +sto 0mplica la comerciali*aci&n de categoría mundial2 la fabricaci&n procesos de distribuci&n.
. E't(&te)i& de Ce(+&n8& &2 C2iente$ Se construe con la creaci&n de productos ser$icios como un Btraje a medidaB para lograr la relaci&n sintonía cada $e* mas clara con el cliente. Mantener la lealtad rentabilidad del cliente a largo pla*o. +s decir2 mantener la cercanía al cliente2 no perder de $ista sus necesidades deseos.
9. E't(&te)i& de Lide(&6)o de2 P(od0+to :
Supone en producir productos siempre actuales Ftiles e implica la comerciali*aci&n. "or tanto2 se debe estar enfocado en el mercado tener una organi*aci&n (gil fle6ible.
:. E't(&te)i& -&(& de*ini( t&(e&' de Ge'ti,n en 2o' nie2e' de 2& O()&ni6&+i,n$ Sir$e de hilo conductor de los prop&sitos generales de la misma e incluso2 con$irti-ndose en una referencia coherente e integradora de las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. +l objeti$o es: Desarrollo de las competencias centrales de la organi*aci&n la consolidaci&n de capacidades 3ue tiendan a crear una fortale*a para defenderse del entorno cambiante.
P(o-,'ito E't(&t4)i+o SegFn Hamel "rahalad2 consiste en: •
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Desarrollar una actitud competidora a todos los ni$eles a tra$-s de la B0nteligencia competiti$aB. +stablecer hitos claros re$isi&n de los mecanismos. )ormaci&n de "ersonal posibilitar contribuciones indi$iduales: se deben considerar las iniciati$as. Ser$ir de guía para la asignaci&n de recursos tangibles e intangibles.
E't(&te)i&' Ge(en+i&2e' •
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;eflejan el prop&sito de la organi*aci&n a largo pla*o indicando sus planes de acci&n prioridades. Selecciona los tipos de acti$idades en las 3ue desea posicionarse la forma en la 3ue actuar( en cada segmento del mercado. 0ntenta consolidar2 alcan*ar2 mejorar sostener una $entaja competiti$a bas(ndose en sus capacidades recursos en las amena*as oportunidades de su entorno. Sir$e de modelo orientaci&n para la toma de decisiones en todos los ni$eles de la organi*aci&n2 integrando sus acciones orient(ndolas hacía un objeti$o comFn. 'punta hacía el desarrollo de competencias habilidades 3ue fortale*can a la organi*aci&n frente a cambios en su entorno competiti$o sir$e de guía para la in$ersi&n en acti$os fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los prop&sitos organi*acionales.
Co3-o(t&3iento de 2&' E't(&te)i&' Di*e(en+i&+i,n Las estrategias se comportan diferentes de los demás; ya que de otra forma, la competencia se diferencia de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener Ventajas Competitivas que diferencian la relación de cada empresa con su entorno competitivo. o se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes competidores.
Co3-eten+i&
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. !e dice que para que se produ"ca aquella es necesario que e#ista una situación de competencia activa y un deseo de mantener o mejorar nuestra posición. La acción revolucionaria y resolutiva permitirá al competidor más $ábil aprovec$ar sus oportunidades y e#plotar el consecuente %#ito. Es decir, la competencia es una $erramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder seguir e#istiendo o mejorando la posición en el mercado. unca deberá perder de vista& los cambios bruscos que ocasionan %#itos o fracasos y las acciones del oponente, qui%n pudiera estar actuando de id%ntica forma. 'or tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
E'+en&(io Se relaciona con un juego de ajedre*2 donde cada jugador elabora un es3uema mental a la $ista del escenario 3ue se presenta 3ue inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales amena*as oportunidades e id-nticas fortale*as debilidades. +l plan de actuaci&n de cada competidor cuenta con sus e6periencias2 sobre la base de anteriores enfrentamientos2 con unas t-cnicas aprendidas 3ue se basa a su $e*2 con e6periencias ajenas 3ue se han formali*ado hasta constituir un cuerpo de doctrina sobre este juego.
Co3ent&(io'$ +n el juego de ajedre*2 como en el mundo de los negocios2 e6isten una serie de jugadas o acciones2 tanto ofensi$as como defensi$as2 3ue todo buen competidor conoce a las cuales sabe reaccionar enfrentarse. Tambi-n es conocido como una estrategia 4global a largo pla*o2 siempre $ence a una mera t(ctica 4parcial a corto pla*o. Ana jugada o mo$imiento original puede mejorar una posici&n o hacer desaparecer un peligro inminente2 pero sir$e de poco si no $a acompa
E5e3-2o$ Ana $entaja en producci&n2 $a perdiendo fuer*a el ciclo de $ida del producto $a transcurriendo da paso a un maor $alor de otros aspectos como2 el bajo costo. El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es& ganar la partida y obtener una posición competitiva favorable y sostenible(. )mbos se enfrentan a un universo de posibilidades dif*cilmente mesurables, y ante al que deben utili"ar su e#periencia, intuición, y una cierta dosis de riesgo.
UNIDAD II$ ;QUE ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA De*ini+i,n Es el proceso de refle#ión aplicado a la actual misión de la organi"ación y a las actuales condiciones del medio en que %sta opera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros. +$erett 'dams. "ara comprender el concepto de "lanificaci&n +strat-gica2 se debe definir primero lo 3ue significa la "2&ni*i+&+i,n +o3o F0n+i,n Ad3ini't(&ti&2 la cual se e6pone a continuaci&n:
P2&ni*i+&+i,n +o3o F0n+i,n Ad3ini't(&ti& ,bedece a orientaciones temporales 3ue pueden o no fa$orecer a las estrategias. +stas orientaciones son cuatro2 definidas a continuaci&n: ;eacti$ista2 0nacti$ista2 "reacti$ista2 0nteracti$ista.
O(ient&+i,n Re&+tii't&$ •
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o les satisfacen las cosas tal como est(n2 ni el modo en 3ue ocurre@ tienden a entrar al futuro de cara al pasado2 por lo 3ue tienen una $isi&n m(s clara del lugar de donde $inieron 3ue del lugar hacia el cual se dirigen "refieren tratar con personas $alores en $e* de hechos eficiencia. Sus e$aluaciones juicios est(n enrai*ados en la moralidad2 no en la ciencia. Se sienten m(s tran3uilos pensando cualitati$amente 3ue cuantitati$amente. +n las organi*aciones reacti$istas se planifica de abajo hacia arriba. 1a planificaci&n reacti$ista trata los problemas separadamente2 no sistem(ticamente2 por lo 3ue pasa por alto las propiedades esenciales del todo muchas de las propiedades importantes de las partes indi$iduales.
O(ient&+i,n In&+tii't&$ • • •
1os inacti$istas est(n satisfechos con las cosas tal como est(n. Sus objeti$os son la sobre$i$encia la estabilidad. 1as organi*aciones inacti$istas tienden a con$ertirse en instituciones de medio autocr(tico fines democr(ticos. +stas organi*aciones se desempe
O(ient&+i,n P(e&+tii't&$ •
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#reen 3ue el futuro ser( mejor 3ue el presente 3ue el pasado2 por lo tanto2 buscan acelerar el cambio2 para e6plotar las oportunidades 3ue traiga. #reen en el desarrollo tecnol&gico2 pues consideran 3ue har( el futuro mu diferente del pasado2 por tanto conceden poca importancia a la e6periencia. Solo confían en el e6perimento. 1as empresas interacti$istas tienen como principal objeti$o el crecimiento.
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1a planificaci&n preacti$ista consiste en predecir el futuro prepararse para -l. 1a preparaci&n consiste en dar los pasos necesarios para minimi*ar o e$itar las amena*as del futuro e6plotar las oportunidades futuras. +ste tipo de planificaci&n se hace de arriba hacia abajo.
O(ient&+i,n Inte(&+tii't&$ •
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#onsideran al pasado2 al presente al futuro como aspectos diferentes2 pero inseparables2 de la problem(tica para la cual se planifica@ se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. +sta creencia se debe a 3ue si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problem(tica2 el desarrollo ser( obstruido. "iensan 3ue el futuro esta sujeto a la creaci&n2 por lo 3ue consideran a la planificaci&n como B...el dise
Ti-o' / Po'i+ione' de P2&ni*i+&+i,n +6isten cuatro posiciones en la planificaci&n organi*acional: ,perati$a2 t(ctica2 estrat-gica normati$a:
P2&ni*i+&+i,n O-e(&ti& #onsiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. +s a corto pla*o 4Ca
E5e3-2o$ "lanificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior.
P2&ni*i+&+i,n T<+ti+& Se eligen los m-todos las metas para objeti$os fijados por una autoridad superior. Tiende a darse a mediano pla*o 4! a 5 a
E5e3-2o$ ,bjeti$o empresarial de obtener supremacía de $entas en los pr&6imos 5 a
P2&ni*i+&+i,n No(3&ti&
;e3uiere la elecci&n e6plícita de los medios2 objeti$os2 metas e ideales. #ubre un período indefinido. o tiene hori*onte fijo. +l papel de los ideales es cla$e. 1os interacti$istas reali*an este tipo de planificaci&n.
P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& #onsiste en seleccionar los medios2 objeti$os metas. 1os ideales son impuestos por una autoridad superior. +s a largo pla*o: maor a 5 a
Ot(&' de*ini+ione' de P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& El proceso de determinar los mayores objetivos de una organi"ación y las pol*ticas que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para lograr estos objetivos. Steiner El proceso de decidir qu% se va a $acer, cómo se $ará, qui%n y cuando lo $ará mediante la implantación de los planes estrat%gicos, tácticos y operativos. 'guirre ,. Es un medio para intentar una transición ordenada $acia el futuro. )demás es integradora, pues ella re+ne la totalidad de las funciones operacionales organi"ación, control, presupuesto, etc.(, ayudando a la dirección a coordinarlas y aprovec$arlas conjuntamente. %alencia G. Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organi"acionales, define estrategias y. pol*tica para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y as* obtener los resultados.
%alencia G. -Es un proceso mediante el cual una organi"ación define su visión de largo pla"o y las estrategias para alcan"arlas a partir del análisis de sus fortale"as, debilidades, oportunidades y amena"as...- Humberto Serna -La 'lanificación estrat%gica es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estrat%gicos, o l*neas maestra, de la empresa u organi"ación, y se los desarrolla en gu*as detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes.- 'ntonio )ranc-s
Fi2o'o*8& de 2& P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& +s una actitud2 una manera de $i$ir. Sir$e como un catali*ador 3ue impulsa alguna 3ue otra acti$idad en la organi*aci&n. ;e3uiere dedicaci&n con base en la obser$aci&n del futuro una determinaci&n para planificar constante sistem(ticamente. ;epresenta un proceso mental2 un ejercicio intelectual2 m(s 3ue una serie de procesos2 estructuras2 procedimientos o t-cnicas prescritas.
E't(0+t0(& Fo(3&2 de 2& P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+&
O=5etio' de 2& P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& C. Diferencia positi$a2 en la medida de lo posible2 no imitable mantenible respecto a los dem(s competidores. #onseguir una $entaja competiti$a: 'daptaci&n al medio ambiente. 0dentificaci&n de opciones para apro$echar oportunidades / reducir riesgos. Atili*aci&n optima de los recursos. o
!. . E. 5.
L. 1ograr 3ue la gesti&n estrat-gica abandone la rigide* de los planes corporati$os una maor fle6ibilidad: •
1a preparaci&n adaptaci&n al cambio deben ser considerados como un elemento cla$e en unos entornos cada $e* m(s difíciles2 turbulentos cambiantes.
#omentario: De nada $ale $entajas mu importantes 3ue no pueden ser mantenidas en el tiempo o 3ue difícilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. C. !. 1a planificaci&n estrat-gica se diferencia de la simple planificaci&n: •
+le$a el ni$el en el cual se formul&2 pasando de una planificaci&n departamental reali*ada por los empleados2 a una planificaci&n 3ue in$olucra a los directi$os el Top Managament2 en el dise
C. #onsecuci&n de metas. !. 'gregaci&n de $alor a la empresa.
I3-o(t&n+i& de 2& P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& Definiendo la misi&n de las empresas en t-rminos específicos2 le es m(s b(sico imprimirles direcci&n prop&sitos2 por tanto2 estas funcionan mejor a los cambios ambientales. +ntre los aspectos 3ue hacen importante la "lanificaci&n +strat-gica se encuentran: • • • •
'celeraci&n del cambio tecnol&gico. 1a creciente complejidad de la acti$idad gerencial. #reciente complejidad del ambiente e6terno. An inter$alo maor entre sus resultados futuros.
A+to(e' >0e G&(&nti6&n 2& E7+e2en+i& de 0n P(o+e'o de P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& • •
•
•
•
1idera*go apoo total de la alta direcci&n. 1a unidad de planificaci&n corporati$a establece guías claras dirige el proceso2 a fin de mejorar la posici&n competiti$a de la empresa o de las unidades de negocios. +l desarrollo de las estrategias se reali*a en las unidades funcionales o en las unidades de negocio2 debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competiti$idad. Se contemplan mFltiples escenarios2 así como el desarrollo de planes de contingencia. 1a e$aluaci&n de planes estrat-gicos agrega $alor asegura el compromiso de todos los participantes.
• •
1os planes estrat-gicos son la base de los planes operati$os concretos. +l monitoreo continuo de los planes operati$os alimenta el proceso de planificaci&n estrat-gica.
C&(&+te(8'ti+&' de 2& P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& C&(&+te(8'ti+&'
De'+(i-+i,n
P2&ni*i+& 2& di(e++i,n '0-e(io(
S&lo -sta tiene acceso a la informaci&n necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un compromiso de la direcci&n superior2 para 3ue se genere un compromiso en los ni$eles inferiores.
T(&t& +on +0e'tione' =<'i+&'
Da respuesta a interrogantes tales como: JD&nde estamos en donde deberíamos estarK@ J?ui-nes son nuestros clientes 3ui-nes deben serloK
O*(e+e 0n 3&(+o -&(& 2& -2&ni*i+&+i,n )rente a tales decisiones2 un gerente debe preguntarse J#u(les det&22&d& / -&(& alternati$as estar(n m(s acordes con nuestra de+i'ione' )e(en+i&2e' estrategiaK +otidi&n&'. Se t(&t& de 0n& -2&ni*i+&+i,n de 2&()o &2+&n+e.
0mplica un tiempo m(s largo 3ue otros tipos de planificaci&n.
An&2i6& e2 ento(no$ &3=iente inte(no / e7te(no de 2& e3-(e'&.
+6terno: para pre$enir amena*as apro$echar oportunidades. 0nterno: contemplar debilidades fortale*as.
Con'e+0en+i&' de 2& F&2t& de P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& C. !. +6ceso de situaciones impre$istas. . 0ne6istencia de una media para controlar el $erdadero -6ito o fracaso de una administraci&n. E. )alta de guía de acci&n clara precisa peligrosa $isi&n a corto pla*o. 5. )alta de criterios para decidir nue$as in$ersiones gastos a reali*ar de control. L. Desperdicios 3ue repercuten en p-rdidas econ&micas mFltiples.
E5e3-2o$ 1a incapacidad para detectar e6plotar determinadas oportunidades 4desperdicio de oportunidades2 le restar( potencial al desarrollo fortalecimiento financiero de la
empresa 4desperdicio de dinero2 lo 3ue e6igir( m(s tiempo para resol$er las situaciones conflicti$as 4desperdicio de tiempo.
Lo >0e no e' P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& Steine(@ No e' P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+&
;Po( >04?
'cci&n 0ntuiti$a para decidir. Tomar decisiones futuras.
1as decisiones se toman en el momento. Se planifica a futuro sobre sucesos posibles las decisiones depender(n de cada caso.
"ronosticar las $entas de un producto2 para despu-s determinar 3u- medidas tomar en relaci&n con factores tales como: compras2 instalaciones2 fuer*a laboral.
%a m(s all( de pron&sticos actuales de productos mercados presente. )ormula preguntas b(sicas como: JTenemos el negocio o empresa adecuadaK J#u(les son nuestros objeti$os b(sicosK J#u(ndo ser(n obsoletos nuestros productosK
"rogramaci&n del futuro2 ni el desarrollo Se hablarían de estrategias rígidas@ destacando de una serie de planes 3ue sir$an de 3ue "lanificaci&n estrat-gica es fle6ible se molde para usarlos diariamente sin adapta al entorno cambiante. cambiarlos en el futuro lejano. An esfuer*o para sustituir el criterio lineamientos de los erentes.
Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes estrat-gicos en la organi*aci&n.
ada m(s un conjunto de planes funcionales o e6trapolaci&n de los presupuestos actuales.
+s la aplicaci&n del enfo3ue sistem(tico para guiar a la empresa durante un tiempo a tra$-s de su medio ambiente2 para lograr los objeti$os fijados.
Simple aplicaci&n de T-cnicas #uantitati$as para la planificaci&n de negocios de empresa
+6ige creati$idad2 an(lisis2 honestidad . un e6amen de conciencia 3ue no se puede alejar del an(lisis cuantitati$o.
+limina el riesgo
'uda a e$aluar los riesgos 3ue se deben asumir2 a 3ue logran una maor comprensi&n de los par(metros utili*ados en su toma de decisiones.
Ge(en+i& E't(&t4)i+& / P2&ni*i+&+i,n E't(&t4)i+& erencia +strat-gica es un proceso donde la organi*aci&n planifica con claridad lo 3ue desea lograr utili*a estrategias para disminuir o anular la incertidumbre2 a tra$-s de la incorporaci&n de mucha creati$idad e inno$aci&n2 respondiendo r(pidamente2 con
opciones fle6ibles a los problemas 3ue impactan la empresa2 todo con el fin de tener -6ito crear el futuro agregar $alor. 1a gerencia estrat-gica tiene dos pilares fundamentales: la planificaci&n estrat-gica 4lo pre$isible la respuesta estrat-gica 4lo inesperado2 tal como se e6pone en la figura siguiente:
+6isten claras diferencias ente planificaci&n estrat-gica gerencia estrat-gica:
