UNIVERSITATEA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ȘI AFACERI SPECIALIZARE:ADMINISTRAREA AFACERILOR
LUCRARE DE LICENȚĂ
Coordonator știinţific Conf. Univ. Dr.Ionescu Vladimir Codrin Absolvent Blegu Iulia Adelina
București 2013
UNIVERSITATEA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ȘI AFACERI SPECIALIZARE:ADMINISTRAREA AFACERILOR
STRATEGII DE PARTENERIAT Studiu de caz:Sc Domo Retail Sa
Coordonator știinţific Conf. Univ. Dr.Ionescu Vladimir Codrin Absolvent Blegu Iulia Adelina
București 2013 2
Cuprins CAPITOLUL I.INTRODUCERE.......................................................................................5 1.1Managementul american-dinamica parteneriatelor.......................................................7 1.2Managementul japonez-dinamica parteneriatelor.........................................................9 CAPITOLUL II.RELAŢII DE PARTENERIAT................................................................14
2.1.Natura juridică a Acordului de Partemeriat.................................................................15 2.2.Încadrarea juridică a Acordului de Parteneriat............................................................15 CAPITOLUL III.ACORDUL DE PARTENERIAT..........................................................17 3.1.Principii ale Acordului de Parteneriat.........................................................................17
3.2.Condiții de validitate și elemente minime ale Acordului de Parteneriat.......................17 3.3.Drepturi și obligații.....................................................................................................18 3.4.Tranzacții financiare între parteneri............................................................................19 3.5.Înlocuirea partenerilor................................................................................................19 CAPITOLUL IV.DECONTAREA ÎNTRE PARTENERI.................................................20 4.1.Aspecte generale.........................................................................................................21 4.2.Obligaţia plăţii de TVA..............................................................................................21 4.3.Anexa 1:Solicitant/Beneficiar-Partener.......................................................................21 4.4.Anexa 2:Model de parteneriat....................................................................................22 CAPITOLUL V.Studiu de caz:SC DOMO RETAIL SA...................................................25 5.1.Istoria firmei...............................................................................................................25
5.2.Relațiile de parteneriat................................................................................................31 5.3.Viziunea firmei...........................................................................................................36 3
CAPITOLUL VI.CONCLUZII............................................................................................41 CAPITOLUL VII.BIBLIOGRAFIE.....................................................................................42
4
CAPITOLUL I.INTRODUCERE
De când există oameni pe această planetă ,s-au luptat să supraviețuiască..De-a lungul timpului,am aflat că bunăstarea rezultă din asocierea cu ceilalți,din descoperirea avantajelor comune și din formarea parteneriatelor.Această strategie a funcționat mii de ani,până în era industrială,când în societate s-a produs o schimbare fundamentală.Pe măsură ce,în epoca industrială,sectoarele de
activitate au devenit fragmentate,delimitate funcţional şi specializate,am început să căutăm să trecem de la asociere la căutarea posibilității de a reuși î n plan individual.Am neglijat importanța
relațiilor care pun mai mult accent pe ”noi” decât pe ”eu”,pe măsură ce munca nostră ne-a îndepărtat mai mult unii de alț ii. În mediul de afaceri din întreaga lume,suntem acum pe calea de a redescoperi această strategie
străveche a parteneriatului.Pe măsură ce societatea și economia globală depăsesc perioasa postindustrială,îndreptându-se către era informatică și a comunicării,liderii din domeniul afacerilor încep să devină conștienți de faptul că trebuie să se asocieze ca să supraviețuiască .Fiindcă nu există o singură sursă care să conțină toate informațiile necesare pentru a opera în climatul de afaceri atât de competitiv din prezent,parteneriatele au devenit vitale pentru succesul liderilor și al afacerilor.Însă
pentru ca această inteligență partenerială care a fost întreținută timp de atatea generații s-a pierdut aproape în totalitate,,avem nevoie să redescoperim și să ne dezvoltăm calitățile de parteneri. Eu mi-am ales această temă pentru că opinez că o companie,indiferent cât este de mare și indiferent de profilul pe care îl are,ajunge mai repede la succes dacă pune mai mult accent pe munca
cu oamenii,sursa inepuizabilă,dacă vede în pa p arteneriat un alt mijloc de a obține profit și în partener un aliat în afaceri,un amic.Cu mulţi ani în urmă schimbarea era mai lentă, iar stabilitatea reprezenta
mai degrabă o regulă decât o excepţie. În anii ’70, însă, lucrurile au început să se schimbe, la unele ţări mai repede, la altele mai greu; s-au schimbat reguli, legislaţii, tehnologia, competitorii la nivel global, forţa şi influenţa sindicatelor, dar mai ales cerințele şi nevoile consumatorilor. Presiunile pentru schimbarea modului în care organizaţiile funcţionau s-au accentuat. Și cum probabil era de
aşteptat, pe măsură ce secolul XXI se apropia, multe organizaţii au dispărut, ele nereuşind să se adapteze
noului
mediu
concurenţial
(foarte
turbulent
acum).
Orice organizaţie care vinde produse şi servicii suferă un declin economic şi profită de o ascensiune. Efectele negative ale unei economii în recesiune sunt: scăderea numărului de comenzi (reducerea
ărilor), reduceri de personal (şomaj) – ca intr ărilor), ca mijloc de a diminua costurile. S-ar putea spune că are loc o comunicare deficitară cu mediul extern. Organizaţia trebuie să găsească acea forţă de a-şi menţine poziţia pe piaţă.Prin urmare, elementele importante care pot face diferenţa între o organizaţie de succes şi o organizaţie pe cale de dispariţie, sunt comunicarea (atât cea internă, cât şi cea externă),negocierea,perteneriatul. Primele forme de parteneriat îşi au originea în Antichitate,coincizând într -o oarecare măsură
cu apariţia asigurărilor:comercianţii practicau forme de protecţie în vederea acoperirii pagubelor produse pe perioada transportului de mărfuri.În legislaţia maritimă a Rodhosului se prevedea că pierderile produse prin aruncarea peste bord a unei părti din bunuri pentru a se putea salva restul încărcăturii,să fie suportate de toţi proprietarii de mărfuri încărcate la bord.În Roma Antică existau parteneriate bazate pe solidaritate,care interveneau inte rveneau după producerea pagubelor.În anul 650 înainte de Christos,în Grecia Antică,Solon,unul din cei mai importanţi oameni ai Greciei,legislator şi poet,a obligat societăţile politice şi meşteşugăreşti să constituie un fond comun alimentat prin cotizaţii lunare,destinat să repare prejudiciile survenite în interiorul grupului.A creat practic un parteneriat între societăţi,parteneriat benefic pentru ambele părţi.În Bsbilon,Fenicia sau în alte ţări străvechi,membrii caravanelor se constituiau în parteneriate,suportând în comun pagubele din jafuri sau cele din timpul transporturilor.
Bergquist,Betwee şi Meuel arată în lucrarea „Construirea de relaţii strategice” că : „Parteneriatele sunt formate pentru a aduce eficienţă.Parteneriatele permit organizaţiilor să realizeze mai mult cu mai puţin.Aceste acorduri oferă posibilitatea realizării unor produse sau servicii de înaltă calitate la costuri mai mici decât ar fi posibil lucrând în izolare.Parteneriatele oferă flexibilitate.Structurile şi acordurile lor pot fi rapid modificate pentru a satisface nevoie şi condiţiile în schimbare.Parteneriatele oferă resurse sporite.Partenerii au acces mai uşor,mai convenabil la importante
resurse
specializate,precum
expertiză,spaţiu,tehnologie
şi
materiale
de
informare.Parteneriatele creează adesea pieţe extinse pentru organizaţiile participante,inclusiv un acces geografic mai mare la noi segmenate ale unei pieţi existente.Parteneriatele oferă o mare oportunitate şi pentru satisfacţia personală a participanţilor:implicare personală,control şi realizare profesională”.
6
1.1.Managementul American-dinamica perteneriatelor
„Un spirit neliniştit,nervos şi plin de energie...individualism dominant care lucrează atât pentru ceea ce este bun cât şi pentru ceea ce este rău...capacitatea inovaţională practică,lipsită de aspectul artistic rafinat”-F.Farmer. Managementul este unul dintre elementele de bază ale oricărei companii, inevitabil de abordat în orice analiză a unei întreprinderi întreprinderi din punct de vedere al administrării administrării eficiente. eficiente. Deoarece, lucru cunoscut, principala preocupare a oricărui investitor, antreprenor sau simplu visător de a pune bazele unei afaceri este reprezentată de factorii ce determină, contribuie sau influenţează direct
profitul.O simplă definiţie a cuvântului management spune că managementul reprezintă ansamblul activităților de organizare și conducere prin care se determină obiectivele unei firme/întreprinderi, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și se asamblează munca salariaților, utilizând mai multe tehnici și metode adecvate pentru realizarea scopurilor funcționării firmei/întreprinderii sau disciplină economică având drept scop studierea proceselor și relațiilor din cadrul firmei/întreprinderii, în vederea evidențierii regulilor (principiilor) generale care le guvernează și elaborarea de sisteme, metode, tehnici și modalități noi de conducere, menite să asigure creșterea competivității.1 Şi cum profitul,mărirea companiei şi transformarea ei într -una de top reprezintă principalele dorinţe ale antreperenorului,s-a ajuns la concluzia că modul de gestiune,strategiile folosite,parteneriatele,
deciziile luate sunt caracteristicile care duc firma la succes.Adică managementul. Managementul american este unul din cele mai copiate forme de managaement din lume,atât
pentru performanţele companiilor,cât şi pentru numeroasele cercetări făcute în mai multe domenii(medicină,cosmonautică,industria constructoare de maşini).Ţara tuturor posibilităţilor reprezintă pentru mulţi o speranţă,un trai mai bun,un viitor strălucit. Referindu-ne la stilul de management,SUA au un management participativ,esenţa acestui tip
constând în includerea părerilor tuturor angajaţilor în deciziile luate,management ce are la bază modelul anglo-saxon,bazat pe reuşita individuală pe termen scurt,observându-se o puternică tendinţă
autoritară.Managerii americani sunt responsabili de deciziile individuale,pun accent pe deosebirea dintre activităţile manageriale şi cele de execuţie,au dreptul de a aloca resurse,de a face recrutări şi de a concedia(în mod rapid),relaţiile din cadrul organizaţiei fiind de tipul „autoritate-
responsabilitate”.Comunicarea este precisă,simplă,clară. 1
Dex online http://dexonline.ro/
7
O formă specifică de management american esre managementul integrat al producţiei,care reuneşte trei abordări manageriale: 1.
Tehnologia de prelucrare:activităţile de producţie sunt realizate având la bază un fundament informatic solid.
2.
Gestiunea stocurilor în timp real:timpul de stocare şi aprovizionare sunt diminuate,iar costurile reduse.
3.
Managementul calităţii totale:activităţile şi elementele implicate sunt perfecţionate în mod continuu.
Într-o concluzie,managementul american are următoarele caracteristici: 1.
Pragmatism:mentalitatea „Time is money!”
2.
Flexibilitate
3.
Individualism
4.
Promovare strict pe bază de eficienţă
5.
Motivare financiară în cea mai mare parte
6.
Spirit de competiţie
7.
Abilităţi în procesul de negociere:comportament familiar,analizarea propunerilor din perspectiva rentabilităţii,insistenţă,folosesc rentabilităţii,insistenţă,folosesc votul majorităţii ca argument. În cazul parteneriatelor,SUA îşi manifestă un interes aparte,văd întotdeauna în partener o
şansă în plus de câştig,un aliat.Cel mai renumit parteneriat este parteneriatul gigant pentru dezvoltarea autovehiculelor alimentate cu hidrogen:Daimler,Ford şi Nissan.În timp ce unele
companii auto realizează alianţe şi parteneriate pentru a ieşi din criză,alţii fac acest lucru pentru dezvoltare, „development”,cuvânt foarte cunoscut de americani.Cei trei giganţi din industria auto au ca obiectiv realizarea în serie mare a acestor sisteme de propulsie bazate pe utilizarea
hidrogenului până în 2017,fapt ce pare mai mult decât posibil(100.000 unităţi).Cei trei vor investi sume egale în acest proiect,însă pentru e evita negocierile legate de discutarea unui contract,japonezii au decis să nu cumpere acţiuni ale joint-venture-ului semnat de Ford şi Daimler.Fiecare partener va avea propriile sale modele alimentate cu hidrogen,doar trenul de
propulsie urmând să fie comun.Thomas Weber,şeful Departamentului de Cercetare şi Dezvoltare de la Daimler: „Credem că nu am fost niciodată atât de aproape de a schimba lumea vehiculelor alimentate cu celule de combustibil cum suntem astăzi după ce am semnat acest parteneriat”. pa rteneriat”.2
2
http://www.automarket.ro
8
Unul din cele mai vechi parteneriate este cel înfiinţat în 1902,între Imperial Tobacco Company din Regatul Unit al Marii Britanii şi American Tobacoo din SUA,British -American
Tobacoo.Acest mare trust ocupă locul II în lume în industria tutunului,după Philip Morris,pe locul I în peste 50 de ţări(cu branduri precum Dunhill,Lucky Strike,Kent şi Pall Mall,în topul preferinţelor consumatorilor). SUA a încheiat de asemenea şi un parteneriat strategic cu ţara noastră,parteneriat lansat în 1997,o dată cu venirea preşedintelui american Bill Clinton la Bucureşti.După schimbul de scrisori între Bill Clinton,Madeleine Albright(secretarul de stat american) şi ministrul român de
externe Adrian Severin,Marc Grossman face o vizită la Bucureşti,vizită prin care sunt stabilite domeniile de interes ale parteneriatului.După 11 septembrie 2001,România acordă Statelor Unite un sprijin semnificativ împotriva terorismului,în 2005 a fost semnat Acordul privind activităţile
forţelor Statelor Unite pe teritoriul României(„Acordul de Acces”).În 2011 a fost adoptată Declaraţia Comună privind Parteneriatul Strategic pentru Secolul XXI,declaraţie prin care se stabilesc bazele relaţiei România-SUA:dialog
politic ,securitate ,ştiinţă ,tehnologie ,
cercetare,educaţie ,cultură,economie. SUA încheie de asemenea parteneriate cu Universităţi de prestigiu,atât din ţara noastră,cât şi din alte ţări. 1.2.Managementul japonez-dinamica parteneriatelor
Întreprinderea are,la fel ca fiinţa umană,un ciclu de viaţă format din următoarele patru etape:naştere/iniţiere(cifră de afaceri scazută,ritm lent de creştere,profituri mici,resurse asigurate prin forţe proprii,piaţă de desfacere limitată),dezvoltare(creştere rapidă a vânzărilor şi a profitului,atragerea unor noi clienţi,consolidarea relaţiilor cu personalul,nevoie de resurse financiare însemnate),maturitate(potenţial de creştere relativ scăzut,concurenţă puternică,cotăde piaţă constantă sau în scădere) şi declin(diminuarea profiturilor,reducerea cotei de piaţă,concurenţă acerbă,mare nevoie de resurse financiare)3. În primele decenii după cel de al Doilea Război Mondial,managementul american a reprezentat un adevărat mit,un mangement caracterizat prin eficienţă,prin implicare,prin
finalizarea activităţilor economice.Miracolul economic japonez a determinat însă,în special după1970,aducerea in prim-plan a managementului nipon. Japoniei s-a refăcut foarte rapid după 3
S. Toma,- „Economia şi gestiunea întreprinderii”,Ed.Universitară ,Bucureşti,2003. ,Bucureşti,2003.
9
război,iar factorii care au dus la acest lucru au fost:forţa de muncă ieftină,preocuparea pentru educaţie,exapansiunea exporturilor. În strânsă legătură cu starea specifică de dependență și întrajutorare care există între componenții organizației,”amae”,se manifestă pe verticala oricărei organizații o altă relație interpersonală specifică culturii japoneze,și anume oyabun-kobun(oya=tată,ko=copii).În esența,prin oyabun-kobun,se desemnează relațiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.Persoana situate mai sus in ierarhie,deci pe poziție
de șef,este oyabun,lui fiindu-i subordonați mai mulți kobuni,pe care îi tratează în mod egal,fara a face discriminare între ei.Tratamentul egal aplicat tuturor est e obligatoriu,altminteri își pierde
statutul de oyabun.Orice organizație este un ansamblu de astfel de relații ce-i conferă o pronunțată coeziune.Autoritatea este absolută şi respectată în compania niponă. Figura 1.-Relaţiile oyabun-kobun.
Oyabunul este mai în vârsta decat kobunul,a lucrat o perioada mai îndelungată în firmă și posedă o putere
Oyabunul acționează
Relațiile oyabun-
în avantajul
kobun au la bază
kobunului și se
ințelegere informală ,
manifestă ca prieten
funamentându-se pe
al acestuia
acte si simțăminte
relativă superioară
Caracteristicile relației oyabun -kobun
Kobunul,la modul ideal,simte gratitudine față de oyabun
10
Economia niponă are structură duală,marile grupuri economice denumite ZAIBATSU sau KAIRETSU coexistând cu un număr mare de firme mici.În prezent sunt şase mari grupuri:Mitsui,Mitsubitshi,Sumitomo,Fuji,Sonwa,Dai Schi Kongia.Majoritatea întreprinderilor sunt
însă mici sau mijlocii,ponderea lor fiind de 98% din totalul firmelor(între ele se manifestă numeroase elemente de management comune sau asemănătoare). Firma,în orice context,are în acelaşi timp mai multe dimensiuni :economică,
socială,tehnică,juridică.Specifică firmelor japoneze este prioritatea dimensiunii sociale(în acest exemplu,Japonia este una din ţările care pledează pentru bioetică:morală a ştiinţei în general şi a medicinei în particular,care interzice comercializarea corpului uman şi traficul de organe.)Pentru japonezul tipic,firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii,colegi cu care îşi petrece cea mai mare parte a timpului.Psihologic,majoritatea japonezilor au două familii:una acasă,cea clasică,iar cealaltă este colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei.Ambele au o importanţă esenţială şi formează un univers echilibrat în care li se deruleaza viaţa. Semnificative pentru firmele nipone sunt elementele prezentate de Richard Dare:prima caracteristică a firmei japoneze este că reprezintă o comunitate umană în cadrul căreia stakeholder -ul -ul principal îl constituie salariaţii.Abia după aceea firma devine o proprietate şi o afacere.În plus,tot specifică
organizaţiilor nipone este absenţa unei democraţii nete între manageri şi angajaţi,de tipul celei practicate în companiile europene sau americane. Una dintre cele mai cunoscute particularităţi ale managementului nipon este angajarea pe
viaţă a personalului,lucru ce îşi are originea în vechile obiceiuri feudale. Însă de acest privilegiu beneficiază numai o parte dintre salariaţi,cei care sunt capabili să lucreze până la sfârşitul vieţii,cei care aşteaptă câştiguri financiare numai prin munca proprie,cei care pot lucra în echipă,cei care văd în companie o a doua familie.Şi patronul însă se angajează să aibă grijă de salariaţi,pentru că dacă se întâmplă contrariul,compor tamentul tamentul lui este considerat negativ,ducând astfel la presiuni din partea sindicatelor şi scăderea devotamentului salariaţilor. Perosnalul nipon se împarte deci în tre categorii:permanent,adică oamenii de vârf ai companiei,semipermanent şi muncitori tempor ari. ari. .Fiind o ţară săracă în resurse,Japonia a învăţat să conteze pe resursa umană. Atunci când vorbim despre Japonia,gândul ne duce la Toyota,cea mai mare companie de
automobile înfiinţată în 1937 de către Kiishiro Toyoda(„Toyota Motor Co.”)Sistemul de producţie a început să atragă atenţia după 1973,când Japonia înregistrează creşteri în mod rapid,după sintagma: 11
„Dacă îl poţi produce,îl poţi şi vinde!”Fiind o companie mare,Toyota are încheiate mai multe parteneriate cu firme de subcontractare,printre care: 1.
părţi forjate şi motoare pentru maşinile hibride; hibride; Honsha Plant- părţi
2.
Kamingo Plant-motoare;
3.
Shimoyama Plant:motoare,schimbătoare de viteză,convertoare;
4.
Miyoshi Plant:părţi forjate;
5.
Hirose Plant:părţi şi componente electronice;
6.
Myochi Plant:şasiuri.
De asemenea,uzinele din cadrul companiei sunt: 1.
Motomachi Plant:Crown,Estima;
2.
Takaoka Plant:Corolla,Ractis,Vitz;
3.
Tsutsumi Plant:Camrz,Premio,Prius(prima maşină hibrid,1997);
4.
Tahara Plant:Land Cruiser.4
Un alt parteneriat semnat semnat de Toyota este cel cu BMW Group,colaborare prin care îşi propun să dezvolte bateriile litiu-ion,acţiune premergătoare progr amului amului de automobile ecologice.Prin acest parteneriat,cele două mari nume din industria automobilelor urmăresc să îşi crească
performanţele,să avanseze. Japonia a semnat un parteneriat şi cu Statele Unite,parteneriat public-privat pentru reconstrucţia post-cutremur.Semnarea acestuia vine în urma cutremurului de la începutul lunii martie 2011,când un cutremur cu magnitudinea de nouă si valuri tsunami au devastat nord-estul
Japoniei,provocând pagube umane şi materiale.Indexul bursi din Tokio a crescut atunci cu 4,36% datorită reluării producţiei şi declaraţiei unuia dintre cei mai bogaţi oameni din lume,investitorul american Warren Buffett: „Deşi va dura o vreme până ce se va reconstitui ce a fost distrus,aceasta nu va schimba viitorul economic al Japoniei”,adăugând că: „Dacă aş avea acţiuni japoneze,mai mult
ca sigur că nu le-aş vinde din cauza celor petrecute în ultimele zile.Dimpotrivă,aş cumpăra şi altele.” Şi Rusia a semnat un tratat de pace şi un parteneriat activ cu Japonia,în planurile parteneriatul ui intrând şi proiectele din domeniul infracstructurii,transportului,medicinii şi agriculturii. La începutul acestui an,s-a semnat un parteneriat între Sharp Corp(producător japonez de
televizoare)şi Lenovo Group Ltd(brand chinez de Pc-uri).A fost nevoie de acest acord din cauza dificultăţilor financiare prin care trece Sharp.5
4
S.Toma-„Bazele economiei întreprinderii”,Ed. ASE,Bucureşti,2007. ASE,Bucureşti,2007. www.capital.ro
5
12
Analizând situaţia acestor două ţări,putem cu uşurinţă să spunem că parteneriatele apar din cel puţin două motive:voluntariat(negociere,planuri comune sau apropiate ca ţintă,libera alegere a partenerului de afaceri,nevoia de extindere) şi necesitate(nevoia de parteneri mai puternici pe plan financiar,obligaţia faţă de angajaţi,situaţiile limită care pot să apară în orice moment).6
6
Gh.Văduva-„Dinamica parteneriatelor”,Ed.Universităţii parteneriatelor”,Ed.Universităţii Naţionale de Apărare,Bucureşti,2004 Apărare,Bucureşti,2004
13
CAPITOLUL II.RELAŢII DE PARTENERIAT
”Cine vrea să îi câștige pe alții,trebuie să își pună inima la bătaie”,asta zice Adolph Kolping ,directorul companiei Kolping România.Se pot scrie foarte multe cărți despre parteneriate,cărți în care pot fi înșirate aspectele positive și negative ale acestora,însă un lucru este cert,și anume că alături de acești oameni avem șansa să ne formăm,să creștem în topul companiilor de succes și să ne extindem,de ce nu,domeniul de activitate.În cadrul parteneriatelor,scopurile trebuie să fie clare,formularea activităților fiind făcută printr -o comunicare directă,concise.Comunicarea are,deci,un rol important.
Liderul unui parteneriat este responsabil cu asigurarea implementării proiectului și a respectării tuturor prevederilor din contracte.Alegerea partenerilor se face după domeniul de activitate a firmei,după principiile morale ale partenerilor,după ceea ce se așteaptă să aducă un parteneriat cu respectivul aliat.În cazul depunerii unui proiect în parteneriat,partenerii trebuie să fie organizații relevante pentru domeniul proiectului propus,naționale sau transnaționale. Partenerii
trebuie
să
fie
organizații
similare
categoriilor
de
Solicitanți/Beneficiari(ONG,Societate Comercială,Instituție Publică) pentru respectiva cerere de propuneri de proiecte sau să demonstreze că obiectul de activitate a instituției pe care o reprezintă cuprinde și activitățile din cadrul proiectului pentru care au rol de parteneri.Iar procedura de d e stabilire a parteneriatelor este considerate împlinită dacă: a)autoritățile fac cunoscută intenția de a stabili un parteneriat cu o entitate în vederea implementarii unui proiect,menționând totodată principalele activități ale proiectului și condițiile minime pe care trebuie să le indeplinească partenerii. b)liderul face dovada că partenerii au fost selectați dintre organizațiile care au domenii de activitate
în concordanță cu obiectivele proiectului. Implicarea partenerilor în proiect trebuie să fie activă în cel putin două din următoarele faze:pregătirea proiectului,implementare proiectului,expertiza,resursele umane necesare pentru implementarea proiectului,finanțarea proiectului.În cazul depunerii unei cereri de finanțare în parteneriat,raporturile dintre Solicitant/Beneficiar și parteneri vor fi guvernate de contractual încheiat între aceștia(Acordul de Parteneriat),care va cuprinde totalitatea drepturilor și obligațiilor
părților.Acordul este completat,semnat și ștampilat atât de partenerul principal,cât și de partenerii implicate în proiect și depus împreuna cu toate declarațiile f inale. inale. 14
2.1.Natura juridică a Acordului de Parteneriat Având în vedere posibilitatea posibilitatea calificării acordului de parteneriat dintre Solicitant/Beneficiar și partener într-una din formele de contracte reglementate de prevederile Codului Civil si elația de parteneriat urmează astfel prevederile din Dreptul Comercial.Părțile își asumă Comercial,r elația drepturi și obligații,echivalentul prestației fiin un folos patrimonial. Totuși calificarea juridică nu este o treabă simplă.Contractul are aspecte asemănătoare unui contract de asociere,pentru că părțile au un interes comun,nu se poate încadra într -un -un tip clar de contract,fiind considerat atipic și împrumută anumite trăsături ale contractului de antrepriză,însă nu îl putem cataloga astfel pe deplin.Acordul de parteneriat înglobează de fapt două acte juridice:o convenție
privind cooperarea părților în atingerea scopului comun și o convenție de prestări servicii.Însa convenția privind cooperarea înclină balanța în defavoarea prestării serviciilor. 2.2.Încadrarea juridică a Acordului de parteneriat Acordul de parteneriat reprezintă în fapt un contract comercial.Având în vedere că părțile
acestui acord au calitatea de comercianți,actele încheiate de aceștia sunt calificate ca fiind acte comericale. De cele mai multe ori,această convenţie nu are o reglementare proprie,ci urmează regulile generale ale contractelor sinalagmatice,cu titlu oneros sau cele specifice domeniilor de activitate a
partenerilor:transporturi,comunicaţii,retail,consultanţă,turism. partenerilor:transporturi,comunicaţii,re tail,consultanţă,turism.Parteneriatul este deci o relaţie între două sau mai multe persoane,care prin încheierea sa duce la drepturi şi obligaţii.Convenţiile semnate au putere de lege pentru parteneri şi sunt respectate întocmai.Părţile semnatare sunt pe poziţii egale în ceea ce priveşte drepturile şi obligaţiile,tocmai pentru că actul semnat este un act juridic comercial.
Pentru o definire cât mai exactă a regimului aplicabil actelor de parteneriat,este necesar să fie facută deosebirea dintre asociaţiile şi fundaţiile care sunt declarate de utilitate publică şi cele care nu sunt.De exemplu,contractele încheiate de un ONG nedeclarat de utilitate publică şi un partener privat,sunt supuse legislaţiei civile.Actul juridic reprezintă o manifestare intenţionată de voinţă pentru a da naştere,a modifica sau încheia un act juridic.Contractele(acte juridica bilaterale) se formează prin acordul de voinţă comun al părţilor,aşa cum şi încetează(„mutus consensus”, „mutus 15
disensus”) şi sunt guvernate de principiul consensualismului(contractele sunt valabile prin simpla manifestare a părţilor,nefiind necesară o formă scrisă a acestora).Există şi excepţii:clauzele pot fi liber negociate de către părţi,dar nu şi contractele de adeziune,în care condiţiile sunt impuse de una din părţi(de obicei partenerul principal),cealaltă putând să accepte sau să refuze. În cazul asociaţiilor şi fundaţiilor recunoscute ca fiind de utilitate publică(orice activitate care se
desfăşoară în domenii de interes public sau în domeniul unor colectivităţi),actele juridice îmbracă forma contractului administrativ,inclusiv cele încheiate de autorităţile publice care au ca activitate
punerea în valoare a bunurilor proprietate publică,prestarea serviciilor publice.
16
CAPITOLUL III.ACORDUL DE PARTENERIAT 3.1.Principii ale acordului de parteneriat
În cazul în care sunt încheiate contracte între persoane juridice române şi persoane juridice străine sau persoane fizice nerezidente,persoanle juridice din ţara noastră au obligaţia să înregistreze aceste contracte în termen de treizeci de zile de la încheiere la Administraşia Financiară în raza
căreia acţionează persoana juridică,dacă activitatea celei de a doua parte are un anumit grad de permanenţă. Atunci când se semnează un acord de parteneriat,există o serie de principii care trebuie să fie respectate de toţi membrii.Acestea sunt: 1.
Durata acordului să acopere cel puţin perioada de implementare a proiectului;
2.
Acordul de parteneriat trebuie completat în limba română,semnat şi ştampilat de ambele părţi;
3.
Legea aplicabilă acordului este legea din România;
4.
Acordul însoţeşte cererea de finanţare,detaliile acesteia fiin legate direct de obiectul parteneriatului;
5.
Aplicanţii pot acţiona individual sau împreună cu organizaţiile partenere,iar contribuţia proprie se realizează sub formă financiară;
6.
Achiziţii se pot face atât de partenerul principal,cât şi de cel secundar;
7.
Partenerii participă în realizarea şi implemntarea proiectului,iar costurile se împart;
8.
Partenerii au opţiunea de a subcontracta,iar subcontractorii nu sunt consideraţi nici parteneri,nici asociaţi.
3.2.Condiţii de validitate şi elemente minime ale Acordului de Parteneriat
Atunci când se doreşte intrarea într -un parteneriat,ideal ar fii să se urmeze câţiva paşi:după ce s-a găsit potenţialul partener,partener a cărui viziune să fie o completare,se stabilesc ideile,se
gândesc mişcările,se unesc forţe,se creează planul financiar ce trebuie urmat,se stabilesc rolurile partenerilor,se
ţin
şedinţe.Condiţiile
esenţiale
pentru
validitatea
acordului
sunt:
consimţământul(părţile semnează cu intenţie),capacitatea(părţile îşi pot asuma drepturi şi
17
obligaţii),obiectul(posibil,determinat,licit,moral) şi cauza(scopul părţilor ).Nerespectarea ).Nerespectarea acestor condiţii duce la nulitatea acordului de parteneriat. pa rteneriat. Pentru ca un acord de parteneriat să fie complet valid,pe lângă condiţiile esenţiale,trebuie să
conţină şi următoarele titluri: 1.
Părţile:
2.
Obiectul;
3.
Roluri şi responsabilităţi în implementarea proiectului;
4.
Durata contractului;
5.
Drepturi şi obligaţii ale partenerilo r;
6.
Proprietatea;
7.
Dispoziţii finale.
Acordul de parteneriat trebuie să respecte în totaliate legile ţării,să aibă un scop bine definit,creeze,nu să distugă companii. 3.3.Drepturi şi obligaţii În cazul parteneriatelor,drepturile şi obligaţiile se împart în funcţie de parteneri Drepturi şi obligaţii ale partenerului principal: 1.
Partenerul principal semnează cererea şi contractul de finanţare;
2.
Consultă ceilalţi parteneri cu regularitate ,informându-i despre mersul afacerii;
3.
Înainte de o modificare a proiectului,se cer toate părerile;
4.
Costurile sunt eligibile;
5.
Să colaboreze,să susţină proiectul prin achiziţionarea de echipamente,prin activităţi de informare,publicitate şi training;
6.
Să asigure managementul de proiect;
7.
Să îndeplinească obiectivele;
8.
Să respecte termenele de derulare a proiectului.
Drepturi şi obligaţii ale celorlalţi parteneri: 1.
Să colaboreze şi să susţină derularea proiectului prin expertiză şi resurse umane;
2.
Să respecte termenele;
3.
Să îndeplinească obiectivle; 18
4.
Să ţină evidenţa contabilă a proiectului;
5.
Să păstreze toate documentele originale privind activităţile şi cheltuielile proiectului. 3.4.Tranzacţii între parteneri Ţinând cont că partenerii au drepturi şi obligaţii asemănătoare,fluxurile financiare
care pot să apară sunt: 1. Acordarea prefinanţării; 2. Rambursarea cheltuielior partener-partener; 3. Rambursarea sumelor plătite necorespunzător. 3.5.Înlocuirea partenerilor
În cazul în care unul din parteneri se retrage,celălalt îl poate înlocui cu un alt partener care să îndeplinească criteriile pe care le îndeplinea şi fostul partener.Cotracul se reziliază astfel de drept,urmându-se a se semna un altul.
19
CAPITOLUL IV.DECONTAREA ÎNTRE PARTENERI
tax area tranzacţiilor 4.1.Aspecte generale ale procesului de decontare şi taxarea Privind procesul de decontare,acesta se face pe bază de factură,însoţită de alte documente:contractul de prestări servicii,raportul de activitate,lista de prezenţă. Facturile emise de către partenerii naţionali trebuie să cuprindă:activitatea proiectului şi linia de buget corespunzătoare activităţii7,iar facturile emise de către partenerii internaţionali cuprind pe lângă activitatea proiectului şi linia de buget a activităţii şi informaţiile privind legislaţia ţării respective.Partenerii vor primi decontarea costurilor,în limita sumelor stabilite în contract,iar plăţile
vor fi făcute în lei sau altă monedă stabilită de comun acord. Pentru a putea spune care dintre parteneri trebuie să plătească taxa pe valoare adăugată,trebuie iniţial stabilită încadrarea juridică a fiecăruia apoi analizate operaţiunile desfăşurate.Nu se poate însă generaliza,ţinând cont că parteneriatele nu sunt toate la fel.Câteva reguli de care trebuie să se ţină cont atunci când se face verificarea dacă tranzacţiile intră sau nu la plata taxei: 1. Operaţiunea se realizează pe teritoriul României; 2. Operaţiunea se consideră a fi cu plată; 3. Partenerii sunt persoane impozabile care desfăşoare şi o altă activitate economică de sine
stătătoare pe lângă cea din cadrul parteneriatului. p arteneriatului.8 Dacă aceste condiţii sunt îndeplinite,vorbim de operaţiuni impozabile.În acelaşi timp,Codul Fiscal are şi excepţii de la regulă:pentru învăţământ şi închiriere,nu se plăteşte TVA:instituţiile publice şi organizaţiile fără scop patrimonial nu sunt impozabile,atâta timp cât c ât activităţile sunt non-economice. 4.2.O bligaţia plăţii TVA-ului
Dacă încercăm să concluzionăm ce am spus mai sus,realizăm uşor că organizaţiile din ţara noatră se împart în două:care plătesc TVA şi care nu plătesc aceasta taxă şi totul pleacă de la servicii şi activităţile întreprinse de companie.Potrivit Codului Fiscal,persoana impozabilă care beneficiază de servicii de consultanţă,inginerie,avocatură,contabilitate,este obligată la plata taxei.Taxa se plăteşte de asemenea şi de companiile care: 1. Au în România un sediu central,o sucursală,o fabrică,un atelier de producţie sau un
depozit(excepţie fac şantierele de construcţii); 7
Codul Fiscal,Art.155,Alineat 5. Codul Fiscal,Art.126,Art.127.
8
20
2. Sunt conduse de o persoană care poate să angajeze personal; 3. Au persoane speciale pentru relaţiile cu furnizorii şi clienţii:comenzi ferme,achiziţii speciale; 4. Au ca obiect de activitate livrarea de bunuri şi/sau prestarea de servicii.
În cazul neplătitorilor de TVA,se pot afla atât companii,cât şi întreprinderi familiale sau individuale,din mai multe domenii de activitate.
Se pot înscrie la neplata taxei cei ce au o cifră de afaceri mai mică de 35.000euro,din orice domeniu de activitate;
Dacă întreprinderea se formează în timpul anului calendaristic,plafonul de 35.000 euro se determină proporţional cu perioada rămasă până la l a sfârşitul anului;
După ce cifra de afaceri depăşeşte plafonul,întreprinderea trebuie să se înregistreze la plata taxei în maxim zece zile;
Dacă întreprinderea devine plătitoare de TVA,nu poate redeveni neplătitoare,chiar dacă Cifra de afaceri scade sub plafon;
ev ită colaborările. Un dezavantaj al celor scutiţi de plată este faptul că cei care plătesc evită
Anexa1. a) Solicitant/Beneficiar-Societate Comercială,Partener -Societate Comercială; b) Solicitant/Beneficiar-Societate Comercială,Partener -ONG; -ONG; c) Solicitant/Beneficiar-Societate Comercială,Partener -Instituţie Publică; d) Solicitant/Beneficiar-ONG,Partener.Societate Comercială; e) Solicitant/Beneficiar-ONG,Partener-ONG; f) Solicitant/Beneficiar-ONG,Partener-Instituţie Publică; g) Solicitant/Beneficiar-Instituţie Publică,Partener -Societate Comercială; h) Solicitant/Beneficiar-Instituţie Publică,Partener -ONG; -ONG; i) Solicitant/Beneficiar-Instituţie Publică,Partener -Instituţie Publică;
21
Anexa2. Model Acord de parteneriat.
Număr înregistrare................(la partenerul principal) Art.1 Părţile – .....,cu sediul în.....,codul TVA.....,codul fiscal.....(partener principal) – .....,cu sediul în.....,codul TVA sau codul fiscal.....(partener1) – .....,cu sediul în.....,cod fiscal.....(partener2) au convenit următoarele: 1.1.Prin semnarea prezentului Acord de Parteneriat,părţile îşi exprimă acordul de asociere în
vederea implementării proiectului..... 2.1.Obiectul acestui parteneriat îl reprezintă stabilirea responsabilităţilor fiecărui partenerîn vederea implementării proiectului.....,numărul.....,care este depus în cadrul cererii de propuneri de proiecte..... 3.1.Toţi partenrii trebuie să contribuie la realizarea proiectului şi să îşi asume rolul lor în cadrul
proiectului,aşa cum este definit în cadrulacestui Acord. 3.2.Părţile trebuie să se consulte în mod regulat şi să se informeze asupra tuturor aspectelor. 3.3.Toţi partenerii trebuie să implementeze activităţile cu respectarea standardelor profesionale şi de etică cele mai înalte. 4.1.Durata acordului este de..... luni de la data începerii proiectului.
5.1.Drepturi şi obligaţii ale partenerului principal: a) ..... b) ..... c) ..... 22
5.2.Drepturi şi obligaţii ale celorlalţi parteneri: a) ..... b) ..... c) .....
6.1.Responsabilităţile partenerilor sunt descrise în tabelul de mai jos şi corespund cererii de finanţare: Organizaţia
Roluri şi responsabilităţi
Partener principal Partener 1 Partener 2
Notă:Se vor scrie rolurile şi responsabilităţile responsabilităţile fiecărui partener pe durata contractului. 6.2.Partenerii au dreptul de a subcontracta activităţi în cadrul proiectului. 7.1.Partenerii sunt de acord să asigure contribuţia la acest proiect aşa cum se precizează în cererea de finanţare. Organizaţia
Contribuţia la proiect-în lei
Partener principal Partener 1 Partener 2 Total
8.1.Fiecare partener,pe baza activităţilor desfăşurate şi în raport cu timpul alocat,va emite o factură
decont către partenerul principal în termen de.....de la..... . 9.1.Părţile convin să păstreze confidente orice informaţie legată de proiect. 10.1.Orice comunicare între parteneri se face în scris.
10.2.Orice document scris trebuie înregistrat atât la trimitere,cât şi la primire. 11.1.Prezentului acord i se aplică legea din România. 23
11.2.Pe durata acordului,părţile vor avea dreptul să convină în scris asupra oricărei modificări aduse contractului.
Prezentul acord a fost semnat astăzi.....,în câte un exemplar original pentru fiecare partener în parte.
Semnături: Partener principal
Numele
şi
funcţia Semnătura
Data şi locul
persoanelor autorizate
să semneze Partener 1
Numele
şi
funcţia Semnătura
Data şi locul
persoanelor autorizate
să semneze Partener 2
Numele
şi
funcţia Semnătura
persoanelor autorizate
să semneze
24
Data şi locul
CAPITOLUL V.SC DOMO RETAIL SA 5.1.Istoricul firmei SC Domo Retail SA este o societate pe acţiuni,care a avut la început ca obiect de activitate
importul şi distribuţia unor mărci internaţionale de electrocasnice,dar care s -a extins apoi,ocupânduse şi de vânzarea produselor electrocasnice,electronice,IT şi telecomunicaţii.Asfel,a lasat şi promovat pe piaţa din ţara noastră branduri ca Electrolux,Bosch,este principalul distribuitor al mărcilor
Freewind,Europastyle,Elta
şi
şi-a
dezvoltat
şi
o
serie
de
branduri
proprii,Westwood,Technolux şi Expert Digital-calitate la un preţ redus. Unul din cele mai bune magazine,cel care înregistrează cifrele cele mai mari Domo 148 din Băneasa,al cărui spaţiu redă accesibilitate şi care oferă un „chef” de a cumpăra,originalitate şi un sentiment plăcut de „acasă”(denumirea firmei vine din latinescul domus,-us-casă,în cazul ablativ şi înseamnă chiar „pentru acasa”.De asemenea,mascotele firmei sunt:Do,un căţeluş şi Mo,o pisicuţă,animale care stau pe lânga om.)Designul locaţiei,culorile(alb,albastru,verde),atitudinea personalului susţin ideea de armonie şi confort,idei promovate de Domo,iar în ultimul timp,produsele îşi fac mai uşor drum către consumator,indiferect că vorbim de produse mici,electrocasnice mari,produse IT sau gadgeturi de ultimă generaţie. Compania s-a înfiinţat în decembrie 1994,sub conducerea lui Lorand Szarvadi,aşa cum am
mai spus,prin import şi distribuţie:Electrolux -Zanussi,Bosch-Siemens.Primul pas în retail a fost făcut de abia doi ani mai târziu,în luna octombrie,prin deschiderea primului magazin în Târgu Secuiesc,iar în decembrie deja se deschidea al doliea,la Braşov.Denumirea de „Domo” este „găsită”
de abia în 1997,iar cele patru mahazine care se deschiseseră preiau această denumire.În 2003,se deschide primul magazin de electronice şi electrocasnice cu o suprafaţă mai mare de 1500mp în Militari Shopping Center,iar în aprilie 2004 deja se deschide magazinul cu numărul 100 şi se lansează conceptul „DOMOLAND”,pentru magazinele cu suprafeţe foarte mari.În 2008 deja se cunoaşte o îmbunătăţire a sistemul de vânzări e-shop,în 2009,deşi an de criză,se deschid alte 9 magazine,iar în 2010 se deschide Băneasa Shopping City,un magazin care pune mai mult accent pe enterteiment:jocuri,filme,console,muzică şi care se transformă în 2013 în SC Digistore SRL,o platformă mai mult,bazată pe activitatea online. În prezent,Domo este al doliea mare retailer pe piaţă(după Media Galaxy),are 125 magazine(Domo şi Techomarket=hypermarket tehnic) în care lucrează peste 1300 de oameni în 69 de oraşe,iar suprafeţele lor sunt între 300-3500mp,suprafaţa totală de vânzare este de 44000mp,şase depozite cu 25
o suprafaţă totală de depozitare de 16000mp la Târgu Secuiesc(DepI),Bucureşti(Dep18),Cluj Napoca(Dep17),Constanţa,Timişoara,Craiova,parc propriu pentru transport format din peste 150 15 0 de de maşini şi peste 3000 de article,provenite de la 60 de branduri. În cadrul firmei,există un compartiment special de marketing,care îşi are sediul în Bucureşti-Pipera şi care este „dirijat” de Robert Geangoş,dar care nu se ocupă şi de acordarea de reduceri,oferte promoţionale.Pentru asta,se apelează la departamentul de IT.Tot departamentul de IT este cel care
setează preţuri pentru anumiţi clienţi ai firmei(reduceri ce depăşesc 5%) sau pentru angajaţi(discountul pentru angajaţi nu are un procentaj fix,ci variază în funcţie de adaosul comer cial cial al produsului,ajungând chiar la 20%).
Referitor la aprovizionare,aceasta se face fie direct la furnizor de către magazinul care are nevoie de produse,fie se comandă in sistem,iar aceasta comandă este prelucrată de departamentul de aprovizionări,urmând ca produsele să ajungă în cel ce l mai scurt timp posibil. Sediul companiei este în oraşul Târgu Secuiesc,judeţul Covasna,strada Abatorului,numărul 17,cod poştal 525400.Codul Unic de Înregistrare este RO6529672,iar numărul de la Registrul Comerţului este J14/958/1994.Domo devinde plătitoare de TVA de la începutul anului 1995,în 2003 devine plătitoare de impozit pe profit şi plăteşte asigurări pentru şomaj şi de sănătate,în 2007 angajaţii contribuie la Fondul de garantare pentru creanţele sociale şi plăteşte contribuţia pentru concedii.În 2010,cifra de afaceri este de 701.019.798 lei,numărul angajaţilor este 1575,iar capitalul social subscris şi vărsat este 13.235.000lei. Personalul este format din oameni capabili,care pun interesul clientului pe primul loc,iar
nevoile acestuia primează întotdeauna.Se pune foarte mare accent,şi asta nu neapărat la nivel de magazin,pe abordare,mergând după principiul:orice client abordat,e un client câştigat.Se încearcă de cele mai multe ori fidelizarea clientului,fie prin acordarea unui card VIP,card ce oferă o reducere de
10% la orice achiziţie(pentru produsele care nu se află deja într -o altă campanie),fie prin acordarea unui DomoCard:la fiecare produs cumpărat,clientul primeşte pe card un anumit număr de puncte,puncte ce pot fi folosite pentru achiziţionarea unui alt produs,de obicei marcă proprie Domo:Westwood,Technolux.
Pentru angajaţi nu se impune o limită de vârstă,dar în general,sunt persoane tinere,dinamice,care pun suflet în ceea ce fac,cărora fac, cărora le plac discuţiile cu clienţii şi care vor să capete experienţă în acest domeniu:nu este niciun secret că salariile sunt mai mari la competitori(Media GalaxyAltex,Flanco,Emag),dar majoritatea oamenilor sunt formaţi în Domo prin traininguri,diferite platforme online cu paşii p aşii ce trebuie repectaţi în procesul de vânzare,prin şedinţe cu reprezentanţi ai 26
anumitor mărci.La angajare nu se ţine cont de experienţă în domeniu,tocmai pentru că se pune problema instruirii oamenilor în spiritul Domo.
Ca magazin Domo este împărţit în mai multe raioane:SDA(Small Domestic Apliances),raionul unde se găsesc electrocasnice mici,MDA sau raionul de ALBE(Medium Domestic Apliances),unde sunt electrocasnicele mari,BG sau raionul de NEGRE(Brown goods),
unde sunt televizoarele şi tot ce ţine de audio şi video,raionul de IT-foto,video,laptopuri,periferice şi cel de Comunicaţii,unde sunt telefoanele,care până nu demult era inclus în raionul de IT. Referitor la structura magazinului,acesta este condus de un şef -de-magazin,urmat -de-magazin,urmat de adjunct,de managerii raioanelor pe care le-am menţionat mai sus şi de consultanţii de vânzări.Casierele şi
consultanţii de la bancul de probe/biroul de relaţii cu clienţii sunt persoanele care ajută compania să crească:o casieră bună,rapidă,care nu face clientul să stea la o coadă foarte mare,ajută la imaginea companiei:rapiditate,flexibilitate,mobilitate,uşurinţă.Până acum câteva luni,în cazul unui retur la o sumă foarte mare sau pentru recepţii locale,magazinul lua legătura cu directorul zonal care acorda parola(totul se face pe bază de parola dată de sediu);acum însă parolele sunt date de casiera şef de la
magazinul din Băneasa,Maftei Maria Eugenia. Pentru a satisface cât mai bine nevoile clienţilor,Domo le pune la dispoziţie oferte promoţionale din două în două săptămâni,cu r educeri educeri la peste 100 de produse.Sunt chiar oferte prin care se acordă reduceri la toată gama brandului.În plus,de fiecare dată când,la un alt competitor , preţurile produselor vârf de gamă g amă sunt mai mici,Domo oferă aliniere de preţuri;clientul alege astfel locul de unde să îşi ahiziţioneze produsele,în funcţie de cum a fost tratat:servicii de bună calitate,
pregătirea consultanţilor,cunoaşterea produselor.În plus,la achiziţiile online,clienţii beneficiază de preţuri mai mici în anumite zile,pentru a se încuraja şi dezvolta partea de online. „I have only one reason to wake up in the morning:my clients”,asta spunea într-una din şedinţe Dimiter Mirceev,Senior Adviser la Domo.Încă o dată se observă importanţa dată clienţilor.Dragoş
Dinu,noul CEO al reţelei Domo,spunea de asemenea că „Am venit la Domo pentru că am vrut să am din nou de-a face cu retailul.Businessul de retail IT este puţin diferit de cel farma,dar diferenţa vine
din profitul clienţilor.” 9Din nou este vorba despre clienţi,motorul c lienţi,motorul care activează Domo. În catalogul curent,reduceri sunt la cel puţin 1/3 din produsele din magazine:Philips,Bosch, Whirlpool,Electrolux(incorporabil),modele de tv Samsung,LG,Sony,tablete Eboda.Şi la orice achiziţie de 200lei,clientul primeşte un tichet de carburant de 10lei ce poate fi folosit la Petrom şi OMV(pentru persoană fizică) sau un voucher de 10lei(persoană juridică). 9
www.wall-street.ro
27
28
Oraşele în care se găsesc magazine Domo
29
Principlale branduri promovate de Domo.
30
5.2.Relaţii de parteneriat Ca orice companie care se respectă,şi Domo are foarte mulţi parteneri.În sens larg,această
noţiune,de parteneriat,se referă la munca de asociaţie,la practicarea unor proiecte în comun,la dezvoltarea unei afaceri din care să nu beneficieze numai o parte.Parteneriatul presupune o existenţă la acelaşi nivel,cei implicaţi fiind la fel de valoroşi,având aceleaşi drepturi şi dând şi primind simultan.Iar ca elemente importante trebuie să enumerăm solidaritatea,comunicarea şi spiritualitatea. Anumite succese şi eşecur i,anumite i,anumite conflicte ce pot avea loc în fiecare zi sunt motivele pentru care se apelează de cele mai multe ori la parteneriat. În cazul firmei pe care o analizez,parteneriatele analizez, parteneriatele îmbracă mai multe forme. Furnizorii.
Fiecare furnizor al companiei,este un aliat important,un partener de nădejde,unul din factorii care
fac compania să funcţioneze în parametri normali.Cel mai normal mi se pare să încerc să fac o delimitare a furnizorilor,în funcţie de raion şi am specificat mai sus cum sunt împărţite magazinele Domo. Pentru raionul de Brown Goods,unul din cei mai importanţi furnizori este Samsung,iar pricipalele electronice furnizate sunt LED TV-uri,LCD TV-uri,plasme,sisteme audio,docking station.Acesta
este unul din cei care încurajează consultanţii spre vânzar ea ea produselor Samsung printr-un sistem de premiere,fie cu tichete cadou,fie prin produse.Un alt furnizor este Sony,care Son y,care dă magazinului m agazinului aceeaşi gamă de produse,cu foarte mici diferenţe(în general,între două produse ce au caracteristici asemănătoare,produsele Samsung au preţ mai bun).Tot furnizori sunt şi Sun Audio,care aprovizionează magazinele cu produse car-audio şi sisteme de sunet pentru casă,iar principalul brand este Pioneer,Data Soft,care aduc tot sisteme de sunet pentru casă,însă principalele brandur i aici sunt Yamaha,Bose,Harman Kardon şi Falcon Electronics,cei care se ocupă cu echipamente auto:sisteme de navigaţie,detectoare de radar,staţii emisie-recepţie,iar ca branduri:Cobra,Navon, Beltronics.În lunga listă de furnizori,se află şi Rosal,iar ca br and and Eboda. Pentru raionul de IT,printre furnizori se numără:Despec-consumabile pentru imprimantele HP, World Com-telefoane moblie Nokia,Samsung,HTC;Asesoft-laptopuri Nokia,Samsung,HTC ;Asesoft-laptopuri Toshiba,HP,Dell,imprimante HP,Epson,Cannon;Apcom-Apple(telefoane
mobile,notebook-uri,tablete
şi
accesorii
pentru
ele),Azbis-laptopuri Asus;RHS Company-laptopuri;Profi Way-soluţii de curăţare,Hama-cabluri de
alimentare şi conectare.Iar pentru produsele la care nu am specificat furnizorul,înseamnă că acestea 31
vin direct din depozit,iar de comanda lor se ocupă departamentul de aprovizionare de la sediu;pentru
celelalte produse,comenzile se fac de managerul de raion,în funcţie de vânzările din ultimele luni. Pentru raionul de SDA,în cazul produselor Philips(produse care ocupă locuri fruntaşe în topul preferinţelor clienţilor),se trimit comenzi către depozit şi sunt livrate când depozitul este alimentat şi încărcate în mod direct în sistem,neavând un furnizor direct pentru ele.Furnizori direcţi sunt Groupe Seb-cei care aduc produse Rowenta,Tefal,Moulinex şi Krups,Interrbrands-cei care livrează numai produse Braun,indiferent de categorie,Vassilias-de la care Domo ia produsele Kenwood şi Rhonson, Swiss Coffe-de unde se primesc cele mai bune espresoare automate de uz casnic-Jura,Electrolux România,brand care curpinde ţi produsele Zanussi-aspiratoare,mixere,fiare de călcat,Dyson-
aspiratoare.Pentru celelalte produse,se procedează ca în cazul produselor Philips:comenzi către departamentul de aprovizionare de la sediu. Pentru raionul de MDA,comenzi la furnizori se fac în cazul produselor mai scumpe,produse care
ajung în magazine la cerinţa expres a clientului,cu un avans încasat înainte.În această categorie intra BSH România-de unde vin produsele Bosch,Electrolux România,Miele România(Miele-brand în
produsele care se află în magazine sunt totalitate german,cu produse fabricate doar în Germania)- produsele doar demo,Franke România-furnizorul italian de electrocasnice pentru bucătărie.Există însă şi
furnizori ale căror produse sunt mai accesibile:Arctic România-produse Arctic,Beko,Grundig, Gorenje România,Whirlpool România-electrocasnice şi accesorii.Pentru celelalte branduri,se
aşteaptă alimentarea depozitelor şi apoi se trimit comenzile direct către ele. La raionul de Accesorii,comanda la furnizor este singura cale prin care produsele ajung în magazin.În cazul filmelor,indiferent de categorie sau dacă este DVD sau Blu Ray,se fac comenzi la
Provideo,Odeon,Proptiki,Empire sau Disney,în cazul animaţiilor.La jocuri,printr furnizorii cei mai importanţi se numără Besto Srl şi VictorMedia.Tot de raionul de Accessorii,ţin şi băuturile care sunt la vânzare-CocaCola,Dorna,Fanta,Cappi,Burn,Nestea,iar furnizorul este HBC România,iar toate bateriile ajung cu ajutorul furnizorului Interrbrands. Interrbrands.
Casele de marcat sunt cele care se ocupă cu comenzile către Cumpăna,dar strict pentru angajaţi:se fac comenzi cam o dată pe săptămână. Furnizorii pe care i-am enumerat mai sus practică cel puţin o dată pe an o politică de premiere a magazinelor care vând cele mai multe produse dintr-un brand anume,premiere fie prin
tichete,fie direct prin produse.Raioanele cele mai avantajate sunt BG pentru că de cele mai multe ori se suprapun perioadele:Lg,Samsung,Sony,Sharp şi pentru că produsele sunt mai scumpe,SDA 32
pentru că se vinde mult cantitativ şi MDA pentru că produsul vândut este bonusat pe măsură.În acest fel,au de câştigat atât furnizorii,cât şi consultanţii,fiind premiaţi în plus pentru eforturile depuse.
Băncile.
În cazul încasărilor,se acceptă numerar,orice card de debit,anumite carduri de credit şi tichete cadou Cadhoc şi Sodexo.În plus,există direct în magazine ofiţeri de credite de la anumite bănci,care pot efectua credite fără a fi nevoie de un card de credit propri zis:Euroline-American Express,Cetelem, Garanti.Pentru posesorii de carduri BRD Platinum,Domo oferă o reducere de 3% la orice
achiziţie(cu condiţia ca niciun produs achiziţionat să nu facă parte din vreo campanie promoţională). Pentru cei care au card de fidelitate la benzinăriile Mol şi la farmaciile Sensiblu,Domo oferă o reducere de 3% la achiziţie,pentru posesorii de carduri de debit City Bank Clasic tot 3% şi pentru
City Bank Gold 5%,iar pentru toţi angajaţii băncii Garanti-10%. Card Avantaj
Pentru achiziţiile cu un card de credit emis de Credit Europe Bank,clientul va achita în 6 rate fără dobână,numărul acestora fiind diferit în timp:de la 12 la 18,de la 18 la 10,de la 10 la 6.Aceste carduri sunt de mai multe tipuri10: 1. Card Avantaj MasterCard Standard:bonus pentru orice tranzacţie efectuată în România sau în străinătate,posibilitatea de a fi folosit cu dublu rol:credit sau debit,posesorii de card
beneficiază de asistenţă telefonică:sunt anunţaţi atunci când sunt retraşi bani din cont,posibilitatea de a schimba codul PIN direct de la bancomat. 2. Card Avantaj Visa Classic:bonus de 0,3% din valoarea tranzacţiei,2,33% dobânda lunară
pentru retragerile de numerar de la bancomate,0% dobână pentru orice tranzacţie în magazinele care acceptă acest card de credit. 3. Card Avantaj MasterCard Gold:card de credit creat special pentru clienţii importanţi,cu o
limită de card mai generoasă,cu acelaşi bonus de 0,3% la orice achiziţie dar cu acces gratuit în salonul „Business Lounge” din cadrul aeroportului aeropo rtului din Cluj-Napoca. 4. Card Avantaj Visa Gold:posesorii acestui tip de card se bucură de beneficiile de care se
bucură şi posesorii de MasterCard Gold. 5. Card Avantaj MasterCard Platinum:printre asigurările oferite de acest tip de card,se numără
asigurare şi asistenţă medicala şi juridică,programe medicale de consultanţă,trasport în cazul 10
www.crediteurope.ro
33
urgenţelor,asigurare în cazul pierderii bagajelor sau întârzierii zborului,limită de credit ce poate să ajungă la 135.000 de lei,acces în peste p este 500 de saloane VIP sau „Business Lounge” genţă,eliberare de din peste 90 de aeroporturi din programul Priority Pass,înlocuire de ur genţă,eliberare numerar în mod rapid. 6. Card Avantaj Visa Platinum:pe lângă facilităţile date de cardul MasterCard Platinum,cei care
deţin acest card au şi posibilitatea de a mai solicita alte 5 carduri de credit. Companiile care acceptă acest tip de card sunt din diverse domenii:electronice şi electrocasnice, mobilă,haine,hypermarketuri.11 Bonus Card Garanti.
Pentru orice achizişie cu acest tip de card,Domo pune la dispoziţia clienţilor un număr de 4,18 sau 21 de rate fără dobândă.În afară de acest tip de card,banca mai emite şi Bonus Gold,Bonus Platinum, Bonus Suplimentar şi Băneasa Bonus Card,carduri ce aduc mai multe facilităţi.12 Card de credit BCR.
Posesorii acestui tip de card beneficiază 12 rate fără dobândă,însă sunt valabile şi tranzacţiile de 6 rate.PowerCard-ul Gold Mastercard sau Visa oferă clienţilor şi acces gratuit în Business Lounge
Otopeni şi bineînţeles Cluj-Napoca.13Pe lângă acest tip de parteneriat cu Banca Comercială, mai există unul:cel prin care Domo s-a „înţeles” cu Banca mai sus-numită,ca în fiecare lună,pe data de 11 să fie alimentate conturile angajaţilor cu salarul cuvenit:majoritatea angajaţilor optează pentru primirea plăţii cuvenite pe card,iar banca responsabilă este Banca Comercială Română. Card de credit Raiffeisen Bank. Pentru acest tip de card,sunt valabile tranzacţiile de 2-12 rate fără dobândă şi numărul acestora oscilând în timp:de la 18 la 12. Card de credit Transilvania.
Domo pune la dispoziţia clienţilor care au acest card un număr de 12 rate fără dobândă,iar pentru plata integrală,se acordă ca bunus 1% din valoarea tranzacţiei.Banca Transilvania emite de altfel şi
cardul MasterCard Forte,Visa Gold şi Visa Platinum,cu mai multe beneficii de care şă aibă parte clienţii. Card Euroline,Amex,Visa Bancpost. Pentru toate achiziţiile,se pot efectua tranzacţii în 6 rate fără dobândă,sau 7-24 rate cu dobândă,
dobândă stabilită de bancă. 11
www.cardavantaj.ro www.bonuscard.ro 13 www.bcr.ro 12
34
Card de credit BRD Finance.
Produsele se pot achiziţiona în 6 sau în 12 rate fără dobândă,indiferent de natura lor. Pentru toate aceste tipur i de carduri,Domo a încheiat parteneriate cu băncile emitente,parteneriate
consolidate prin încredere,prin numărul tot mai mare de oameni care apelează la serviciile unui card de credit,prin cererea pe piaţă din partea consumatorilor privind necesitatea plăţii în rate la anumite achiziţii,prin dorinţa de a creşte financiar. Alţi parteneri.
În afară de cei pe care i-am enumerat mai sus,din luna decembrie a anului trecut,Domo a implementat un nou proiect pentru parteneri.Prin intermediul acestui proiect,angajaţii partenerilor
beneficiază de un discount de 3% la achiziţia produselor,discount ce se acordă şi la achiziţia direct în magazin şi la achiziţia online.Pentru a putea beneficia de discount,angajaţii trebuie să se înregistreze pe o secţiune dedicată partenerilor a site-ului,vor primi un cod,iar acel cod,după ce va fi comunicat la casa de marcat,va face posibilă reducerea. Partenerii din acest program sunt: 1. Medlife:una din cele mai bune companii pe piaţa serviciilor medicale private,care prin profesionalism,dăruire şi mult efort a făcut oamenii să accepte un preţ mai ridicat pentru o
viaţă fără griji din punct de vedere medical; medic al; 2. DTZ:una dintre cele mai bune companii de consultanţă imobiliară-servicii impecabile şi succes pe termen lung;14 3. Abbot:o companie medicală; 4. UPC:unul din cei mai mari operatori de cablu,internet şi telefonie din ţara noastră,
caracterizată prin importanţa dată raportului calitate- preţ; preţ; 5. Fan courier:liderul pieţei de curierat din România; 6. Lind Strom; 7. Continental; 8. Green Wee; 9. JTI; 10. Romtelecom.
Acordurile de parteneriat încheiate între Domo şi companiile de mai sus sunt acorduri care funcţionează în ambele sensuri:reduceri în magazinele Domo pentru ei şi reduceri pentru Domo în 14
www.dtz.com
35
cadrul companiilor.Diferenţa este că de reduceri la Medlife,de exemplu,nu se bucură toţi angajaţii Domo,ci numai cei de la sediu,cei care ocupă funcţii mai importante. S-au încheiat de asemenea,de curând,parteneriate cu posturile tv ProTv şi AcasăTv şi cu postul de radio KissFm,pentru a fi publicate spoturile privind campaniile,reducerile şi referitor la ce găseşte
clientul când intră în magazin. De pază se ocupă compania Randory,companie ce pune la dispoziţia magazinelor oameni pregăţiţi, vigilenţi,capabili să „apere ” produsele. De mai bine de un an,Domo a încheiat şi un parteneriat cu compania BNP Paribas Cardif,o
companie activă în în 36 de ţări,care oferă clienţilor Domo posibilitatea extinderii perioadei de garanţie a produselor,prin plată:pe un an sau pe doi.Există şi aici reguli ce trebuie respectate: odusele să fie achiziţionate din reţeaua de magazine Domo; 1. Pr odusele 2. Garanţia legală a produsului să fie de 24 de luni; 3. Produsul trebuie să fie folosit pentru uz casnic,nu industrial; 4. Pentru a se putea face o garanţie extinsă,preţul produsului trebuie să fie cuprins între 249,98999,90 de lei; 5. Produsul să facă parte din categoria de produse asigurabile.
Un alt parteneriat este şi cel încheiat cu firmele care asigură montarea aerelor condiţionate:clientul cumpără produsul,plăteşte şi instalarea(329,90 lei în 5-7 zile sau 489,90 lei în 48 de ore),iar unul din cei prezenţi la biroul de relaţii cu clienţii face şi programarea pentru instalare:Top Ind Services Srl,Master Heat. 5.3.Viziunea firmei.
Pe termen scurt şi mediu,Domo îşi propune să îşi consolideze actuala poziţie,de secund,pe piaţa electronicelor şi electrocasnicelor,aşa cum am mai spus,după Media Galaxy,însă pe termen lung se doreşte ocuparea poziţiei de lider,detaşându-se complet.Şi se lucrează pentru a se ajunge la asta:fiecare român să aibă cel puţin un produs cumpărat din lanţul magazinelor Domo.Se găsesc întotdeauna metode prin care relaţia cu clientul este îmbunătăţită în mod continuu,prin branduri noi, produse şi servicii de calitate,tehnologie,deschiderea de magazine „aproape de casă”,încât să
răspundă pe deplin şi relevant consumatorilor finali,prin posibilitatea dată clienţilor să îşi adigure tot ce este mai important,în materie de produse,într-un cămin.
Printre valorile companiei se numără: 36
1. Seriozitatea:orice comandă,indiferent de cuantumul ei,este tratată cu aceeaşi importanţă,se
doreşte ca întotdeauna cerinţele clientului să fie puse pe primul loc,iar ceea ce se promite,aia se face! 2. Corectitudinea:magazinele Domo sunt caracterizate prin integritate,etică,moralitate şi încredere. 3. Ambiţia:personalul
magazinelor
urmăreşte
succesul
prin
optimism,muncă
şi
îndrăzneală:nimic nu se primeşte gratis. 4. Perseverenţa:angajaţii sunt implicaţi în ceea ce fac,muncesc cu responsabilitate.
recunos cută ca fiind cea mai m ai 5. Performanţa:prin exigenţe ridicate,compania vrea să fie în top şi recunoscută bună. 6. Loialitatea:angajaţii
încearcă
fidelizarea
clienţilor
pe
cât
posibil,prin
seriozitate,corectitudine,ambiţie,perseverenţă,performanţă. În cele peste 100 de magazine deschise pe tot teritoriul ţării,sunt respectate toate valorile de mai sus,iar angajaţii urmăresc întotdeauna să avanseze pe plan profesional. Studiul meu de caz a fost făcut pe toate magazinele în general,dar pe unul singur,în particular.Este vorba despre Domo 148 Băneasa,unul din cele mai bune magazine ale companiei,cel care aduce si cele mai multe avantaje.Acest magazin este condus de Varabev Sorin în funcţia de şef de magazin,urmat de Coman Ionuţ pe post de adjunct,iar după ei,cel care poate lua decizii în lipsa celor numiţi este Ştefan Marius,managerul de raion de pe BG. Magazinul este împărţit în parter -unde sunt toate electrocasnicele şi etaj-It,BG,Accesorii.Ţinând cont că magazinul se situează în clădirea Mobexpert-ului şi nu în incinta propriu-zisă a mall-ului,se respectă programul lui:de luni până sâmbătă de la 10:00 la 21:00,iar duminica de la 10:00 la 20:00.Angajaţii lucrează în ture,o tură de la 10:00 la 16:00,o tură de la 15:00 la 21:00. În acest magazin nu se face foarte bine delimitarea între consultant şi manager de raion,pentru că toţi ştiu să îşi facă treaba foarte bine,sunt toţi responsabili privind gestiunea pe care o au,ştiu să facă comenzi atunci când este cazul(de regulă,în acest magazin,toţi managerii de raion sau în caz de concediu,cei care ţin locul,trimit comenzi către şeful de magazin,acesta centralizează şi trimite mai departe,la departamantul specializat). În complexul mall-ului Băneasa se află şi cel mai mare competitor,Media Galaxy,care are ca
avantaj,singurul de altfel,o poziţionare mai bună:exact la intrare;dar cum am spus mai sus,se doreşte depăşirea în cifre a acestei companii şi se munceşte din greu pentru a se ajunge la asta.
37
Tot în mall se află şi Digistore,care până anul trecut a fost Domo Băneasa Shopping City;acest magazin se ocupă mai mult de vânzările online,cele in store având ponderea mai mică.
Pentru a se vedea mai clar valoarea reală a companiei,am făcut şi o analiză Swot a acesteia,urmărind îndeaproape magazinele din Băneasa şi cel din Afi Palace Cotroceni. Ca puncte tari: 1. Abordarea imediată a clienţilor:într -o -o companie de acest gen,este primul lucru care contează:
niciun client să nu plece neabordat; 2. Servicii de consultanţă de cea mai bună calitate:în acest scop,Domo ţine traininguri,face
platforme online pentru îmbunătăţirea continuă a cunoştinţelor angajaţilor săi,pentru a fi la curent cu toate noutăţile tehnologiei; 3. Transport gratuit al produselor la domiciliu:magazinele din Bucureşti asigură transport
gratuit în interiorul oraşului şi în localităţile din apropiere; 4. Comenzile online sunt preluate şi rezolvate cu maximă r apiditate; apiditate;
d e preţuri mai mici; 5. În cazul unei comenzi online,clienţii beneficiază de 6. Campanii promoţionale avantajoase; 7. Posibilităţile multiple de plată:debit,credit,sau tichete cadou(Sodexo şi Cadhoc); 8. Existenţa parteneriatului cu BNP Paribas Cadrif,prin care clientul poate cumpăra garanţie
pentru produsele achiziţionate din magazinele Domo; back,prin care clientul primeşte o reducere de 100 de lei,dacă la 9. Existenţa unui sistem de buy- back,prin achiziţionare unui produs aduce un altul vechi în schimb(doar la anumite categorii de produse este valabilă această campnaie); 10. Experienţa pe aceasta piaţă; Ca puncte slabe: 1. Preţurile sunt,de obicei,mai mari decât la competitorul principal:în acest sens,o dată la o
anumită perioadă de timp de fac alinieri de preţuri; 2. Existenţa unui sistem de gestiune puţin mai complicat decât la competitorul principal;
38
3. Existenţa unor campanii promoţionale care obligă practic clientul să folosească voucherele
primite pentru a ahiziţiona un produs al aceluiaşi brand; 4. În cazul în care clientul este nemulţumit de calitatea produsului ales,banii nu se returnează
imediat,ci trebuie completată o cerere de retur în 31 de zile,care poate fi acceptată sau nu; 5. Poziţionarea:de cele mai multe ori,magazinele nu sunt poziţionate în zone de trafic; 6. Imposibilitatea de a avea un stoc comun:fiecare magazin vede doar stocul lui şi stocurile pe
depozitul direct:dar se lucrează la implementarea acestui sistem; 7. Salarii mai mici decât la competitori.
Ca oportunităţi: 1. Tehnologia mereu în schimbare şi în avansare,fapt care duce la posibilitatea clientului de a
profit pentru magazinele Domo(ultima tehnologie apărutăinvesti în produse scumpe- profit televizoarele 4K); 2. Nevoia oamenilor de electrocasnice şi electronice; 3. Cererea pe piaţă a produselor scumpe; 4. Posibilitatea deschiderii altor magazine,în alte oraşe; 5. Investitorii străini,care pot aduce un suflu nou companiei; 6. Dezvoltarea şi mai mare a companiei.
Ca ameninţări: 1. Concurenţa acerbă:în Bucureşti,pe lângă Domo şi Media Galaxy sunt şi Emag,Flanco,Altex; 2. Posibilitatea ivirii unei noi crize economice în orice moment; 3. Angajaţii pot pleca în altă parte,pe un salariu mai bun; 4. Numărul de reclamaţii privind returul în 31 de zile; 5. Apariţia pe piaţă a unor site-uri care se ocupă numai cu vânzările online,iar preţurile sunt mai mici:Ideall Tech;
munce ască în străinătate. 6. Plecarea a tot mai mulţi oameni să muncească Compania prezentată de mine face parte din cele mai bune companii de retail de electronice,electrocasnice,IT şi telecom de pe piaţa din România,tocmai pentru că punctele tari sunt îmbunătăţite în mod continuu,la punctele slabe se lucrează,oportunităţile sunt fructificate pe cât de mult este posibil,iar ameninţările sunt privite cu optimism. Este una din cele mai bune 39
companii şi pentru că pune accent pe oameni,pe valoarea reală a acestora,mergând pe sloganul
„Hai să câştigăm împreună!”.Este vorba practic despre o negociere între conducere şi angajaţi,iar dacă negocierea este stăpânită în totalitate,rezultatele sunt pozitive la ambele părţi. Atunci când se negociază bine,poţi să influenţezi partenerul fără ca el să simtă asta,poţi să -l orientezi,să-l manipulezi fără consecinţe negative apoi.Iar oamenii de afaceri,oamenii razonabili înteleg că nu pot ajunge la succes dacă îşi impun voinţa,ci dacă îşi fac înţelese aşteptările,dacă se comunică,dacă ascultă. În lumea afacerilor contemporane,negocierea şi negociatorul au un rol vital în dezvoltarea afacerii.Niciodată până acum nu au fost tranzacţii atât de multe şi atât de mari(valoric vorbind). Negocierea este un talent,un „lucru” cu care ne naştem sau nu,dar şi o abilitate dobândită prin multă muncă,mult studiu. Încercând să concluzionez tot ce am spus despre reţeaua de magazine Domo,sunt obligată practic să repet ceva ce am mai spus:una din cele mai bune companii de retail,care este conştinentă de valoare reală a omului,care pune pe primul loc etica,moralitatea nu nevoia de a face bani,care ştie să încheie parteneriate prin care să fie câştiguri de ambele părţi,care lucrează încontinuu pentru îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii sau pentru fidelizarea acestora. Compania investeşte foarte mult în imagine prin spoturi publicitare sau reclame la radio şi aşteaptă deci de la angajaţi efort şi muncă maxime pentru ca toată investiţia să nu fie în zadar.Toate astea conduc clar la atingerea mult doritei poziţii de lider pe piaţa de retail.
40
CAPITOLUL VI.CONCLUZIA
Concluzionând tot ce am spus mai sus,reiese cu uşurinţă importanţa parteneriatului, importanţă pe care însă unii o acordă mai mult sau mai puţin.Această activitate este unul din modurile prin care companiile pot să evolueze,să facă mai mult profit,să atingă mai repede culmea succesului.
Este vorba practic despre încrederea în cei din jur,în cei care au aceleaşi interesuri,în cei care au acelaşi domeniu de activitate,în cei care c are vor acelaşi lucru de la viaţă,iar esenţial este să se stabilească o imagine clară a celorlalţi înainte de a începe semnarea acordului de parteneriat.Iar pentru această claritate,trebuie ţinut cont de anumite puncte cheie:analiza precisă a situaţiei,fără speculaţii,fără răspunsuri vagi,iar deciziile sunt luate de toate părţile implicate.Este de apreciat totuşi opinia celorlalţi parteneri,care poate sau nu să fie diferită de opinia partenerului principal,opinie care se poate dovedi a fi cea mai bună soluţie. Am vorbit mai sus şi de managementul unora din cele mai bune ţări ale lumii,un management care se aproprie de perfecţiune,cel puţin pentru un studiu nu atât de amănunţit.Aceste două mari ţări,SUA şi Japonia,sunt cele care conduc practic lumea:visul american şi precizia japoneză.Deşi diferite d iferite din multe punct p unct de vedere,au şi lucruri în comun:dorinţa comun:d orinţa de a triumfa,de a fi cei mai buni în lume,de a avea succes pe plan mondial.Dar şi ele,în măreţia şi puterea lor economică,au realizat că parteneriatul este un puternic mod de a învinge:precizia japoneză încheie parteneriate cu precizia bavareză,americanii bavareză, americanii au încă din 1902 un parteneriat cu englezii în industria tutunului.Aceste două ţări sunt un exemplu demn de urmat,după parerea mea:deşi războaie,crize finaciare,calamităţi naturale,atentate,au găsit mereu puterea de a reveni pe plan politic,financiar,
economic,social. „Time is money” se împleteşte cu graţie cu „No life,no power”.
41
CAPITOLUL VII.BIBLIOGRAFIE: 1. Kiksi, Rozalia. Asigurări şi reasigurări. Suceava,2007,p.4-8; 2. Văcărel, Ion. Asigurări şi reasigurări.Bucureşti,Ed.Expert,2002,p.4-6; 3. Popescu, Dan.Comunicare managerială.Strategii şi tehnici de negociere.Bucureşti,2003;
.Bucureşti,Ed.Universităţii Naţionale de 4. Văduva, Gheorghe. Dinamica Dinamica parteneriatelor .Bucureşti,Ed.Universităţii Apărare,2004,p.6-17; 5. www.domo.ro 6. www.fonduri-ue.ro 7. www.fonduri-structurale.ro 8. www.fwd.aisec.ro 9. Ursachi, Ioan. Management. Management.Bucureşti,Ed.ASE,2001;
42
