INSTITUCION UNIVERSITARIA “POLITECNICIO “POLITECNICIO GRANCOLOMBIANO” GRANCOLOMBIANO”
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Matrices Grupo 8 Segunda Entrega Tutor: Javier Neira
Grupo:
Jorge Luis Villar Herrera 0821020245 Jhon Edison Álvarez Gaitán 1521982176 Natalia Lozano 1521980518 Sindy Paola Panche Montaño 1611980281 Darío Alberto Marín Flórez cód. 1521981280
Facultad de Ciencias Administrativas Económicas y Contables Administración de empresas Bogotá D.C Noviembre 2017
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II
Contenido INTRODUCCION………………………………………………………………………….……......1 MATRICES………………………………………………………………………………..………...3
1. Matriz de evaluación de factores externos MEFE…………………………………………….3 1.1 análisis matriz de evaluación de factores externos ................................. ............... .................................... .............................. ............ 4 2. Matriz de evaluación de factores internos MEFI ....................................................................... 5 2.1 análisis matriz de evaluación evaluación de factores internos ................................... ................. .................................... ........................... ......... 7 3. Matriz del perfil competitivo MPC .............................................................................................. 7 3.1 análisis de la matriz del perfil competitivo MPC ................................................................. 8 4. Matriz DOFA……………………………………………………………………………………..8
4.1 Análisis de la matriz DOFA ………………………………………………………………...10 5. Matriz SPACE…………………………………………………………………………………..10 5.1 análisis de la matriz SPACE ………………………………………………………………..13 6. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica MCPE …………………………………….14 6.1 Análisis de la matriz cuantitativa de d e la planeación estratégica ………………………….17 7. Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada ……………………………...18
CONCLUSION BIBLIOGRAFIA
Tablas Matriz de evaluación de factores externos MEFE ………………………………………………….4 Matriz de evaluación de factores internos MEFI …………………………………………………...6 Matriz del perfil competitivo MPC …………………………………………………………………7 Matriz SPACE……………………………………………………………………………………..10 Matriz cuantitativa de la planeación estratégica MCPE …………………………………………..14
Gráficos Figura 1. Matriz DOFA …………………………………………………………………………….9 Figura 2. Posición estratégica de acción ……………………………………………………………12
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Introducción Cuando nosotros miramos todos los tipos de empresas que existen en Colombia su tipología y las particulares de cada uno de los factores realmente no podemos diseñar estrategias totalmente exactas ,sino que toca entrar en detalle y aplicar matrices que quizás son la herramienta más útil en el diseño de estrategias; estrategias; son representaciones que resumen algunos de los factores, parámetros o características más importantes para poder tomar la decisión de seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los lo s objetivos perseguidos por la empresa tomando en cuenta todos los recursos ,circunstancias, entorno y capacidades de la empresa. Pero debemos saber exactamente cómo interpretarlas y estar seguros que tienen información completa, sin parcialidad y perfecta con el entorno porque si alguno de estos factores no es el correcto puede sesgar o dañar cual tipo de pronóstico y así influir en la decisión que tomaremos. También las matrices tiene muchas aplicaciones en la administración y todo esto depende de lo que deseo mejorar o analizar pero puedo intervenir gran cantidad de procesos dentro de cualquier índole de compañía como los costos, producción, comercial come rcial entre otros solo debemos enfocar nuestro objetivo y aplicar e stas. Adicionalmente no solo en el plano empresarial o corporativo son importantes también sirven para el plano personal y confeccionar, perfeccionar esquemas que simplifiquen y esquematicen situaciones reales y esto contribuyen en gran medida a crear destrezas de resolución de problemas.
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En este trabajo encontraremos el desarrollo de las matrices MEFE, MEFi, MPC, DOFA, SPACE, Cuantitava de planeación Estratégica ; en la compañía LEATHER STORE COLOMBIA donde nos permitirá analizar al detalle cada una de ellas dependiendo de la resultados que se obtuvieron para realizar el respectivo análisis y aplicación para con los hallazgos encontrados tomar decisiones de las estrategias estrategias a seguir para poder establecer establecer un presente y un futuro para la toma de decisiones y planes de acción.
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MATRICES Es de advertir que la administración estratégica es u na herramienta indispensable en la evaluación de oportunidades, amenazas, amen azas, fortalezas y debilidades, las cuales permiten a la gerencia evaluar decisiones y tomar acciones correctivas por medio de la ejecución de nuevas estrategias realizando los procesos de evaluación y control necesarios, siendo el gran logro la búsqueda del rendimiento a largo plazo de una compañía. Se conoce que el diagnostico estratégico permite determinar y evaluar la situación actual de la compañía, debido a que evidencia competencias distintivas de la empresa, capacidades y recursos específicos. A continuación se muestra una reseña de d e matrices que se utilizaran parta el desarrollo del diagnóstico estratégico.
Perfiles y matrices (análisis externo) Para el desarrollo de la investigación se utilizaron los perfiles y matrices que permitieron realizar el análisis externo de la compañía los cuales se desarrollaron desarrollaron a continuación.
1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) A continuación se presenta la matriz matriz de evaluación de factores externos (MEFE) la cual permite sintetizar y valorar la información obtenida de las oportunidades y amenaza identificadas como factores críticos que determinan el éxito de la compañía en el sector en el que se desenvuelve, lo anterior teniendo en cuenta un peso o importancia según la relevancia de cada factor, otorgando una calificación estimada siendo uno (1) el peor panorama, y cuatro (4) el mejor panorama.
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Tabla 1 Matriz de evaluación de factores externos LEATHER STORE COLOMBIA.
Oportunidades 1. Inversión de nuevos socios. 2. Expansión locativa. 3. Alianzas con otras empresas para conquistar nuevos mercados. 4. tendencia de consumo cambiante. 5. la feria EICE para industria de calzado y marroquinería. 6. Diseño de nuevos productos. 7. Globalización de la información. 8. crecimiento del sector.
Amenazas 1. Aumento de la competencia. 2. Incremento del desempleo. 3. No hay diversificación del negocio 4. Existen productos sustitutos (tela, plástico). 5. Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos. 6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislación de desechos industriales. 7. la crisis económica de Venezuela. 8. reformas tributarias. TOTAL
Peso
Calificación
Total ponderado
0,09 0,08 0,07
4 4 4
0,36 0,32 0,28
0,07 0,03
3 3
0,21 0,09
0,07 0,07 0,08
3 4 4
0,21 0,28 0,32
Calificación
Total ponderado
0,07 0,08 0,04 0,06
1 1 2 1
0,07 0,08 0,08 0,06
0,05
1
0,05
0,03
2
0,06
0,06 0,05
1 1
0,06 0,05
Peso
1
2,58
Fuente. Grupo investigador Nota. 1 (uno) es el peor panorama, 4 (cuatro) es el mejor panorama Se tuvieron en cuenta los perfiles y matrices desarrollados en el análisis externo ya que brindan la información más importante de los factores y herramientas básicas del proceso.
1.1 Análisis Matriz de Evaluación de Factores Externos El promedio ponderado es 2,58 para la empresa LEATHER STORE COLOMBIA, Según el resultado arrojado por la matriz MEFE, significa que se encuentra en una situación externa favorable para la compañía y que sus oportunidades están siendo aprovechadas de forma positiva como lo es las oportunidades de alianzas estratégicas,
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diversificación de productos y la prestación del servicio, la cual hace que esta compañía tenga un fuerte posicionamiento en el mercado el cual no ha sido aprovechado debido a la falta de un plan estratégico estructurado.
2. Matriz de Evaluación de Factores Internos ( MEFI) Se presenta el desarrollo de un instrumento denominado matriz de evaluación de factores internos, el cual determina y evalúa las fortalezas, debilidades y resume las más importantes, de esta manera ofrece un panorama para la empresa a analizar
Perfiles y matrices (análisis interno) Para el desarrollo de la investigación se utilizaron los perfiles y matrices que permitieron realizar el análisis interno de la compañía los cuales se se desarrollaron a continuación.
Para el desarrollo de las siguientes matrices se realizó una encueta dirigida a los clientes y funcionarios de la compañía, así como una entrevista a los directivos de la organización, también se realizaron lecturas e investigaciones a sector que se desempeña la compañía y por ultima visitas a las instalaciones de esta.
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Tabla 2 Matriz de evaluación de factores internos LEATHER STORE COLOMBIA
Fortalezas 1. El portafolio del producto es complejo y competitivo. 2. Buena calidad de los productos. 3. Conocimiento del negocio. 4. experiencia comercial. 5. El equipo humano de la organización es altamente calificado. 6. Logística de transporte y entrega del producto. 7. Disponibilidad de canales de distribución. 8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad.
Debilidades 1. La empresa LEATHER STORE COLOMBIA adolecede una planeación estratégica. estratégica. 2. No tiene una política de ventas definida. 3. No existe objetivos a corto y largo plazo. 4. No se evidencia el planteamiento de una visión y misión estructurada. 5. Carece de una planeación financiera. 6. No posee una metodología y sistemas proyección de presupuestos de ventas. 7. Parámetros para evaluar el desempeño de la empresa. 8. No manejan indicadores de productividad. productividad. TOTAL
Peso
Calificación
Total ponderado
0,08
4
0,32
0,07 0,08 0,07 0,05
4 4 4 4
0,28 0,32 0,28 0,20
0,07
4
0,28
0,07
4
0,28
0,08
4
0,32
Calificación
Total ponderado
0,07
1
0,07
0,05
1
0,05
0,05
1
0,05
0,04
1
0,04
0,06
1
0,06
0,04
2
0,08
0,06
1
0,06
0,06
2
0,12
Peso
1
Fuente. Grupo investigador Nota. 1 (uno) es el peor panorama, 4 (cuatro) es el mejor panorama.
2,81
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2.1 Análisis Matriz de Evaluación de Factores Internos El promedio ponderado en 2,81 para la empresa LEATHER STORE COLOMBIA, según el resultado arrojado por la matriz MEFI, significa que se encuentra en una situación interna favorable para la empresa y que sus fortalezas están siendo aprovechadas. Es prudente indicar que la empresa no tiene un plan de mercadeo, ni una planeación estratégica que le permita alcanzar sus metas, el cual cu al es un cimiento fundamental para la empresa, pues la falta de estos elementos no le permite a la empresa definir su negocio, nego cio, ni tener una visión a largo largo plazo, las cuales serían alcanzables con las estrategias que brinda brinda la planeación.
3. Matriz del Perfil Competitivo MPC Tabla Matriz de Perfil Competitivo – Competitivo – MPC MPC
Factores
Calificación
Total Ponderado
0,1
4
0,4
0,07
3
0,21
0,08
4
0,32
0,07
1
0,07
0,08
2
0,16
0,1
1
0,1
0,07
4
0,28
0,09
1
0,09
0,08
3
0,24
0,07
1
0,07
0,06
1
0,06
0,06
3
0,18
0,07
3
0,21
Peso
Calidad del producto Innovación en los productos Portafolio de Productos Lealtad y satisfacción del cliente Calidad Atención al Cliente Planeación y dirección Experiencia Comercial Uso de planes estratégicos Estrategias de publicidad y mercadeo Evaluación de mercado y competidores Participación mercado nacional Conocimiento de la competencia Velocidad de respuesta a los cambios del mercado
TOTAL Fuente. Grupo Investigador Nota. 1 (Uno) es el peor panorama, 4 (cuatro) es el mejor panorama.
1
2,39
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8
3.1 Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo – MPC MPC La empresa LEATHER STORE COLOMBIA, en su perfil competitivo tiene un 2.39, esta situación es poco favorable, no obstante una de las fortalezas representativas como lo es el portafolio de productos, tiene el reconocimiento de sus clientes, así mismo la estrategia comercial unida a la innovación de productos permite establecer estrategias para la atracción de clientes potenciales; por otra otra parte se debe mejorar las las fortalezas las cuales tuvieron un nivel bajo como lo son las estrategias de publicidad y mercadeo, el conocimiento de los competidores y la velocidad de respuesta. La empresa no ha realizado una evaluación completa del mercado y de sus competidores, estos factores son debilidades de alto impacto, ya que este desconocimiento afecta su participación en el mercado, se deben mejorar las estrategias comerciales, se deben establecer ideas que permitan mantener manten er a los clientes y así bloquear la entrada de nuevos competidores, así se obtendrá una mayor participación en el mercado.
4. Matriz DOFA ( Debilidades , Oportunidades, Fortalezas, Amenazas) Se presenta el desarrollo de la matriz DOFA, la cual sirve como instrumento metodológico para la formulación de estrategias mediante el cruce de las variables identificadas, en las cuales se establecen estrategias (FO) o estrategias de crecimiento, estrategias (DO) las cuales son estrategias de supervivencia, estrategias (FA) para eliminar amenazas mediante el aprovechamiento de las fortalezas y estrategias (DA) para enfrentar una situación de difícil superación.
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F i gur a 1. Mat M atrr i z DOF A (D ebilid bili dade ades, Opor Opor tunidad tunidades, F ortale ortaleza zas, s, Am A menazas nazas)) Fuente. Elaboración propia
9
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4.1 Análisis de la Matriz DOFA Es indispensable el desarrollo de estrategias en los puntos de más alto impacto, ya que son elementos claves en el desarrollo del plan estratégico de la empresa, no obstante es necesario aclarar que el alto impacto en las debilidades y amenazas pueden poner en riesgo el funcionamiento de la empresa y es necesario crear un plan de acción basado en las estrategias planteadas en el cruce de información d el DOFA, que permitan maximizar y aprovechar las fortalezas y oportunidades. Es importante aplicar todas las estrategias planteadas ya que la falta de planeación y manejo de algunos aspectos la pone en una notable desventaja ante sus competidores directos en el mercado.
5. Matriz SPACE Tabla Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Gestión – Gestión – SPACE SPACE
Dimensión Interna Fuerza financiera (FF)
Dimensión Externa Calificación
Estabilidad del Ambiente (EA)
Calificación
Planeación financiera
1
Reformas Tributarias
-1
Control financiero (Indicadores) Metodología y sistemas proyección de presupuestos de ventas
5
TLC
-1
1
-4
Rentabilidad
2
Elección de Presidente Incremento responsabilidad pública de los políticos
Liquidez
2
Situación del país
-4
-2
Capacidad de respuesta al cambio de factores económicos
4
Rentabilidad por producto
3
Incremento del índice de desempleo Tendencia de consumo cambiantes
Definición de políticas de precio
1
Estratificación
-5
Habilidad de Competir por precios
1
Política salarial
-4
-1 -5
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11
Posición financiera de la empresa dentro del sector Estabilidad y control de costos y gastos
6
Rotación de Inventarios
4
PROMEDIO Ventaja Competitiva (VC)
1
2,58 Calificación
Proceso de redistribución de la presencia de balance social Incremento índice de delincuencia
PROMEDIO Fuerza de la Industria (FI)
-2 -1
-2,73 Calificación
Calidad del producto
-6
Crecimiento de la industria
3
Innovación en los productos
-5
Uso de los recursos
4
Portafolio de Productos
-6
5
Lealtad y satisfacción del cliente
-2
Flexibilidad de la producción Entrada de nuevos competidores
3
Calidad Atención al Cliente
-3
Experiencia Comercial
6
Planeación y dirección
-1
4
Experiencia Comercial
-6
Productos sustitutos Desarrollo de nuevos productos
Uso de planes estratégicos
-1
Productividad
5
Estrategias de publicidad y mercadeo Evaluación de mercado y competidores
-4
Calidad en los procesos
6
Participación mercado nacional
-1
Conocimiento de la competencia Velocidad respuesta a cambios del mercado
-4
PROMEDIO
3
-1
-4
-3,38
Fuente. Grupo Investigador Nota. FF. 1 es el peor panorama, +6 es el mejor panorama. EA. (-)1 es el mejor panorama, panorama, (-)6 es el peor panorama panorama FI. 1 es el peor panorama, + 6 es el mejor panorama. VC. (-)1 es el mejor mejor panorama, (-)6 es el peor panorama panorama
PROMEDIO
4,33
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Posición estratégica de Acción
F i gur a 2. Posici P osición ón estratégi stratégi ca de acción Fuente. Grupo investigador Nota.
Resultados (FF) 2,58 (FI) 4,33 (EA) -2,73 (VC) -3,38 VC + FI Eje X = 0,95 EA + FF Eje y = 0,08
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5.1 Análisis Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Gestión – SPACE SPACE Esta matriz permite determinar la situación estratégica para la empresa, después de evaluar la fuerza financiera, la capacidad compe titiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza industrial, de acuerdo a estos factores la empresa se encuentra en el cuadrante de perfil competitivo; cuenta con ventajas competitivas en una industria con crecimiento constante, por esta razón se considera considera importante implementar estrategias estrategias competitivas que le permitan permitan a la compañía crear una posición, mantenerse y superar sus competidores en la industria Las herramientas a utilizar se deben enfocar en la diferenciación de sus productos de acuerdo con calidad, diseño, precio y el servicio posventa que pueda prestar la empresa.
6. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica
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Tabla. Matriz cuantitativa cuantitativa de planificación planificación estratégica estratégica MCPE
Alternativas Estrategicas E strate strategia gi a .1
Factores Claves O Factores Factores Criticos Para El Éxito Peso Oportunidades
Establecer estrategias que permitan atraer clientes potenciales FO
CA
1. Inversión de nuevos socios. 2. Expansión locativa. 3. Alianzas con otras empresas para conquistar nuevos mercados. 4. tendencia de consumo cambiante. 5. la feria EICE para industria de calzado y marroquinería. marroquinería. 6. Diseño de nuevos productos. 7. Globalización Globalizaci ón de la información. 8. crecimiento del sector.
Total
CA
TCA
0,09 0,08 0,07
4 4 4
0,036 0,032 0,028
2 4 3
0,18 0,32 0,21
0,07 0,03 0,07 0,07 0,08
3 3 3 4 4
0,021 0,09 0,021 0,028 0,032
2 2 3 4 4
0,14 0,06 0,21 0,28 0,32
CA
2,07 TCA
CA
1
Amenazas 1. Aumento de la competencia. 2. Incremento del desempleo. 3. No hay diversificación diversific ación del negocio 4. Existen productos sustitutos (tela, plástico). 5. Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos. 6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislación de desechos industriales. industriales. 7. la crisis económica de Venezuela.
TCA
E strate strategia gi a .2 Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los mismos, para minimizar el impacto del aumento de la competencia, y los productos sustitutos existentes FA
1,72 TCA
0,07 0,08 0,04 0,06 0,05
1 1 2 1 1
0,07 0,08 0,08 0,06 0,05
4 3 4 3 3
0,28 0,24 0,16 0,18 0,15
0,03
2
0,06
2
0,06
0,06
1
0,06
1
0,06
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8. reformas tributarias
0,05
Total
15
1
1
0,05
1
0,51
0,05
1,18
Fortalezas 1. El portafolio del producto es complejo y competitivo. 2. Buena calidad de los productos. 3. Conocimiento del negocio. 4. experiencia comercial. 5. El equipo humano de la organización es altamente calificado. 6. Logística de transporte y entrega del producto. 7. Disponibilidad de canales de distribución. 8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad rentabilid ad
Debilidades
Total
1. La empresa LEATHER STORE COLOMBIA COLOMBIA adolece de una planeación estratégica. 2. No tiene una política de ventas definida. 3. No existe objetivos a corto y largo plazo. 4. No se evidencia el planteamiento de una visión y misión estructurada. 5. Carece de una planeación financiera. 6. No posee una metodología y sistemas proyección de presupuestos de ventas. 7. Parámetros para evaluar el desempeño de la empresa. 8. No manejan indicadores de productivida d.
0,08 0,07 0,08 0,07 0,05
4 4 4 4 4
0,032 0,028 0,032 0,028 0,020
4 4 4 4 4
0,32 0,28 0,32 0,28 0,20
0,07 0,07 0,08
4 4 4
0,028 0,028 0,032
4 4 4
0,28 0,28 0,32
1
2,28
2,28
0,07
1
0,07
1
0,07
0,05 0,05 0,04
1 1 1
0,05 0,05 0,04
1 1 1
0,05 0,05 0,04
0,06 0,04
1 2
0,06 0,08
1 2
0,06 0,08
0,06 0,06
1 2
0,06 0,012
1 2
0,06 0,12
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8. reformas tributarias
0,05
Total
15
1
1
0,05
1
0,51
0,05
1,18
Fortalezas 1. El portafolio del producto es complejo y competitivo. 2. Buena calidad de los productos. 3. Conocimiento del negocio. 4. experiencia comercial. 5. El equipo humano de la organización es altamente calificado. 6. Logística de transporte y entrega del producto. 7. Disponibilidad de canales de distribución. 8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad rentabilid ad
Debilidades
Total
1. La empresa LEATHER STORE COLOMBIA COLOMBIA adolece de una planeación estratégica. 2. No tiene una política de ventas definida. 3. No existe objetivos a corto y largo plazo. 4. No se evidencia el planteamiento de una visión y misión estructurada. 5. Carece de una planeación financiera. 6. No posee una metodología y sistemas proyección de presupuestos de ventas. 7. Parámetros para evaluar el desempeño de la empresa. 8. No manejan indicadores de productivida d.
Total
0,08 0,07 0,08 0,07 0,05
4 4 4 4 4
0,032 0,028 0,032 0,028 0,020
4 4 4 4 4
0,32 0,28 0,32 0,28 0,20
0,07 0,07 0,08
4 4 4
0,028 0,028 0,032
4 4 4
0,28 0,28 0,32
1
2,28
2,28
0,07
1
0,07
1
0,07
0,05 0,05 0,04
1 1 1
0,05 0,05 0,04
1 1 1
0,05 0,05 0,04
0,06 0,04
1 2
0,06 0,08
1 2
0,06 0,08
0,06 0,06
1 2
0,06 0,012
1 2
0,06 0,12
1
0,53
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Fuente: David, David, Fred R. (2003:217). Conceptos de Aministracion Estrategcia. 9”. Edicion. Editorial Prentice Hall Mexico. Calificacion del atractivo: TCA – Total Total de calificaciones del atractivo Nota. CA – Calificacion Calificacion del atractivo: 1 – no no aceptable: 2 – Posiblemente Posiblemente aceptable: 3 – Probablemente Probablemente aceptable: 4 – la la mas aceptable
0,53
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Fuente: David, David, Fred R. (2003:217). Conceptos de Aministracion Estrategcia. 9”. Edicion. Editorial Prentice Hall Mexico. Calificacion del atractivo: TCA – Total Total de calificaciones del atractivo Nota. CA – Calificacion Calificacion del atractivo: 1 – no no aceptable: 2 – Posiblemente Posiblemente aceptable: 3 – Probablemente Probablemente aceptable: 4 – la la mas aceptable
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6.1Análisis Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica De acuerdo al analisis de la matriz cuantitativa de planificacion estrategica, evidenciamos que el portafolio de productos le permite a la empresa Leather mantener una rentabilidad positiva con un calificativo atractivo de 2,28 generandole una fortaleza importante y fluidez de caja a la misma. Si analizamos la tabla , el aumento de la competencia y la falta de diversificacion del
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6.1Análisis Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica De acuerdo al analisis de la matriz cuantitativa de planificacion estrategica, evidenciamos que el portafolio de productos le permite a la empresa Leather mantener una rentabilidad positiva con un calificativo atractivo de 2,28 generandole una fortaleza importante y fluidez de caja a la misma. Si analizamos la tabla , el aumento de la competencia y la falta de diversificacion del negocio podrian en un mediano plazo generarle debilidades a la empresa por tal motivo, las medidas que se deben tomar con respecto a esta amenaza deben generar unas ventajas competitivas las cuales le daran a la empresa reconocimiento en el mercado. Podemos deducir que la empresa se mantiene y asi mismo logra mantenerse en el mercado ya que se encuentra manejando alianzas con otras empresas para conquistar nuevos mercados, y esto a su vez le genera a la empresa una expansion locativa por la inversion de estos socios; según el calificativo la empresa se encuentra en nivel de oportunidades del 2,07 de la mano con las fortalezas con un nivel de 2,28. Los resultados arrojados por la matriz determinan que las estrategias seleccionadas estan enfocadas en incrementar el reconocimiento de la empresa en el mercado que permitan posicionarla y atraer clientes potenciales, aprovechando el portafolio de productos que posee y minimizando las amenazas generadas por el aumento de la competencia.
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7. Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada. De acuerdo al análisis del diagnóstico d iagnóstico estratégico y teniendo en cuenta los factores internos y externos identificados en la matriz DOFA, se procede a enunciar las estrategias identificadas, las cuales determinan los planes de acción y encaminan a la consecución de los objetivos y el planteamiento del horizonte estratégico de la empresa. Las estrategias son:
Establecer estrategias que permitan atraer clientes potenciales F4, O5 .
Establecer mecanismos que permitan la obtención d e información para el diseño de nuevos productos F7, O6.
Determinar tendencias del sector, mediante el análisis d e la información F5, O7.
Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una mayor participación en el mercado y un mayor reconocimiento F1, F2, F3, F4, F5, O8.
Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras de la organización y plantear un mapa de ruta para la compañía F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3.
Diversificar el portafolio de productos con el fin de aprovechar el crecimiento del mercado a nivel local y nacional, para que de esta forma tenga una mayor.
Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los mismos, para minimizar el impacto del aumento de la competencia, y los productos sustitutos existentes F1, F2, A1, A4, A5.
Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la creación nuevas líneas de producto y en la búsqueda de nichos de mercado F5, A3.
Crear políticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la competencia a través de productos sustitutos F6, F7, A4, A5.
Aumentar la participación en el mercado nacional para minimizar la posible crisis con países vecinos que acceden a los productos de la empresa F1, F2, F3, F4, A7.
Preparar un plan estratégico, para mitigar el impacto de la competencia y la crisis económica interna F1, F2, F3, F4, F5. F6, A1, A3, A4, A5, A7.
Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto, y maximizar los beneficios de la posible reforma tributaria F5, A8.
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Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a corto plazo y permita una expansión acorde con la compañía D1, D3, O2.
Diseñar un plan financiero para medir la conveniencia de inversión de posibles socios D5, O1.
Diseñar un plan de marketing para determinar presupuestos y proyecciones de ventas, además así establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias D6, O5.
Elaborar indicadores que permitan medir desempeño D7, O7.
Diseñar la misión y de esta manera marcar un camino con el fin de aprovechar las oportunidades que brinda el sector D4, O8.
Elaborar indicadores que permitan medir el desempeño y productividad de la compañía D7, O8.
Diseñar la visión para determinar el rumbo de la compañía y así definir las posibles po sibles alianzas o caminos que quiera tomar la empresa D4, O1, O2.
Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las oportunidades que brinda el sector D4, O8.
Diseñar un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias de los productos y establecer una política de ventas D2, A1, A2, A4, A5.
Diseñar un plan estratégico para modelar estrategias que permitan superar la crisis económica D1, A7.
Diseñar el plan financiero que permita identificar y planificar las posibles amenazas o virtudes financieras que pueda ofrecer el gobierno a través de las reformas tributarias D5, A8.
De acuerdo a la evaluación realizada anteriormente sobresalen y se fundamentan tres factores administrativos mercadeo y financieros.
Ad A dminist ini strat ratii vos
Diseñar la misión estructurada para marcar un camino y así aprovechar las oportunidades que brinda el sector.
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Diseñar la visión para determinar el rumbo de la compañía y así definir las posibles alianzas y caminos que quiera tomar la empresa
Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a corto plazo y permita una expansión acorde a la compañía.
Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las oportunidades que brinda el sector.
D e mer mercade cadeo o
Establecer mecanismos que permitan la obtención de información para la creación de nuevos productos.
Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una mayor participación en el mercado y un mayor reconocimiento.
Diseñar un plan de mercadeo para determinar presupuestos y proyecciones de ventas, además así establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias.
F i nanc nancii er os
Desarrollar un plan financiero que permita determinar las necesidades financieras de la organización y plantear un mapa de ruta para la compañía.
Diseñar un plan financiero que permita medir la conveniencia de inversión de posibles socios.
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Conclusiones Encontramos En la aplicación de todas las matrices a la compañía leather store store Colombia hallazgos positivos positivos y negativos donde podemos decir que tenemos grandes oportunidades donde debemos establecer estrategias que ayuden a mantener y seguir con una buena tendencia sin caer en un comodidad empresarial que pueda perder todo lo ganado, por lo contrario cuando una compañía se encuentra en una posición favorable es donde debe establecer acciones que contribuyan a mantenerse , permanecer estable y creciendo. Encontramos que promedio ponderado en 2,81 para la empresa LEATHER STORE COLOMBIA, según el resultado arrojado por la matriz MEFI, Esto significa que se encuentra en una situación interna favorable para la empresa y que sus fortalezas están siendo aprovechadas. Es prudente indicar que la empresa no tiene un plan de mercadeo, ni una planeación estratégica que le permita alcanzar sus metas, el cual es un cimiento fundamental para la empresa, pues la falta de d e estos elementos no le permite a la empresa definir su negocio, ni tener una visión a largo plazo, las cuales serían alcanzables alcan zables con las estrategias que brinda la planeación.
La empresa LEATHER STORE COLOMBIA, en su perfil competitivo tiene un 2.39, esta situación es poco favorable, no obstante una de las fortalezas representativas como lo es el portafolio de productos, tiene el recono cimiento de sus clientes, así mismo la estrategia comercial unida a la innovación de productos permite establecer estrategias para la atracción de clientes potenciales; por otra parte se debe mejorar las fortalezas las cuales
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tuvieron un nivel bajo como lo son las estrategias de publicidad y mercadeo, el conocimiento de los competidores y la velocidad de respuesta.
La empresa no ha realizado una evaluación completa del mercado y de sus competidores, estos factores son debilidades de alto impacto, ya que este desconocimiento afecta su participación en el mercado, se deben mejorar las estrategias comerciales, se deben establecer ideas que permitan mantener manten er a los clientes y así bloquear la entrada de nuevos competidores, así se obtendrá una mayor participación en el mercado.
Esta matriz permite determinar la situación estratégica para la empresa, después de evaluar la fuerza financiera, la capacidad competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza industrial, de acuerdo a estos factores la empresa emp resa se encuentra en el cuadrante de perfil competitivo; cuenta con ventajas competitivas en una industria con crecimiento constante, por esta razón se considera importante implementar estrategias competitivas que le permitan a la compañía crear una u na posición, mantenerse y superar sus competidores co mpetidores en la industria.
Las herramientas a utilizar se deben enfocar en la diferenciación de sus productos de acuerdo con calidad, diseño, precio y el servicio posventa que pueda prestar la empresa.
La empresa Leather Store en su perfil competitivo tiene un 2.39, esta situación es poco favorable, no obstante una de las fortalezas representativas como lo es el portafolio de productos, tiene el reconocimiento de sus clientes, así mismo la estrategia estrategia comercial unida a la innovación de productos permite establecer establecer estrategias para la atracción de clientes potenciales; por otra parte se debe mejorar las fortalezas las cuales tuvieron un nivel bajo
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como lo son las estrategias de publicidad y mercadeo, el conocimiento de los competidores y la velocidad de respuesta. La empresa no ha realizado una evaluación co mpleta del mercado y de sus competidores, estos factores son debilidades de alto impacto, ya que este desconocimiento afecta su participación en el mercado, se deben mejorar las estrategias estrategias comerciales, se deben establecer ideas que permitan mantener a los clientes y así bloquear la entrada de nuevos competidores, así se obtendrá una mayor participación en el mercado.
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Bibliografía .Portafolio, (2017). Mejora el panorama económico para el 2017. [Online] Available at: http://www.portafolio.co/economia-colombiana-mejoraria-para-2017-502643 http://www.portafolio.co/economia-colombiana-mejoraria-para2017-502643 [Accessed 29 Mar. 2017]. .Bogotá, cómo va el sector? Recuperado el 05 de septiembre de 2016, del sitio web de la asociación colombiana de industrias del cuero, el calzado y sus manufacturas. . http://normasapa.net/2017-edicion-6/ .http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/gabrielrodriguez_practadministrativa/matrices_de_ diagnstico.html . http://admindeempresas.blogspot.com.co/2011/04/las-matrices-de-analisisestrategico.html . http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/per http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/perspectivas-de-la-industriaspectivas-de-la-industriadel-cuero-y-el-calzado-en-colombia/242008
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