Mn28-Psicossociologia Do Trabalho

Mn028/2

01-09-2011

PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO

Manual destinado ao curso:

FORMAÇÃO CONTÍNUA: TSS

CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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ÍNDICE


GESTÃO DA MUDANÇA

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1. Introdução

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2. Conceito e causas da mudança

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2.1. Alteração da estrutura de poder e hábitos

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2.2. Causas da mudança

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2.2.1. A natureza da força de trabalho

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2.2.2. As novas tecnologias

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2.2.3. Os choques económicos

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2.2.4. A globalização e a concorrência

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2.3. Causas intrinsecas e extrinsecas da mudança 3. O processo da mudança

I

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3.1. Componentes essenciais da mudança nas empresas

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3.2. Resistência à mudança

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3.3. Resistência individual

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3.4. Resistência organizacional

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4. A implementação da mudança na empresa

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4.1. Pré-requisitos para a implementação da mudança

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4.2. Plano de ação para a mudança

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4.3. Construção e consolidação das equipas

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4.3.1. Gestão das reações à mudança

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4.4. Atingimento da visão do futuro 5. Modalidades de mudança empresarial

Página 23/I Página 24/I

5.1. Reestruturação empresarial

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5.2. Reengenharia de processo

Página 27/I

6. Síntese do capítulo


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MOTIVAÇÃO

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1. Dinheiro não é tudo

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LIDERANÇA

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MUDANÇA

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1. Mudança

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2. Motivação e satisfação do empregado

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3. Comunicação

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4. Conflito

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5. Liderança

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6. Conclusão

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A GESTÃO DO STRESS NAS ORGANIZAÇÕES

Página 1/V

1. Introdução

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2. Diferença entre desafio e stress

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3. Fontes, sintomas e custos do stress

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II

III

IV

V

VI

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3.1. Fontes de stress

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3.2. Sintomas e custos do stress

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4. Evidências da gestão do stress nas organizações

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5. Sintese do capítulo

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STRESS

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1. O stress

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1.1. O stress e o desafio da produtividade

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1.2. Ansiedade em dose certa

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1.3. Disfuncionamento do stress

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1.4. Causas do stress

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1.4.1. Fatores extraorganizacionais

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1.4.2. Fatores organizacionais

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1.5. Stress e estrutura organizacional

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Gestão da mudança

I – GESTÃO DA MUDANÇA 1. INTRODUÇÃO Na parte I, ao analisarmos os modelos organizacionais e a sua evolução, falámos, com algum detalhe, das caraterísticas da envolvente externa das organizações que, desde o último quartel do século XIX até ao final do século XX, fizeram evoluir as estruturas das empresas e a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho, de uma maneira irreversível. Vamos agora procurar entender as causas e as formas que essa mudança pode assumir, os seus intervenientes principais e o processo de mudança, bem como os seus perigos e oportunidades. Relativamente a esta última observação, há um apontamento curioso, que é o facto de, na língua chinesa, não existir um símbolo que signifique «mudança». O conceito é representado pelo conjunto de dois símbolos, o primeiro dos quais significa «perigo» e o segundo «oportunidade»; a mudança é, para os chineses e, arriscamo-nos a dizer, para a generalidade dos povos, um misto de ambas as coisas, consoante a perspetiva com que cada um a encara.

2. CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA 2.1. ALTERAÇÃO DA ESTRUTURA DE PODER E HÁBITOS Qualquer processo de mudança, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistência, seja individual seja organizacional, porque, como atrás sugerimos, vai representar uma alteração da estrutura de poder e dos hábitos da organização, e, portanto, terá que enfrentar a inércia e os interesses instalados. No entanto, a Empresa, como entidade viva que é, tem como objetivo fundamental assegurar a sua continuidade, ou seja, a sua sobrevivência. Para tanto, na sua permanente interação com o meio envolvente, tem de se certificar de que produz bens ou serviços que correspondam ao que pretendem os consumidores, em condições competitivas. Quando surge uma disfunção entre aquilo que a Empresa produz ou fornece e o que o mercado está disposto a absorver, entra-se numa zona de risco, devendo repensar a forma de atuação e, se necessário, mudar para sobreviver. A mudança pode, pois, ser definida como alteração da estrutura e da forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado.


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Gestão da mudança

2.2. CAUSAS DA MUDANÇA Chegados a este ponto, põe-se a questão de saber quais as principais causas da mudança. Os diferentes autores apresentam visões que são parcialmente coincidentes, e vamos concentrar-nos na que é proposta por Robbins e que comporta os seguintes fatores de mudança: 

A natureza da força de trabalho;



As novas tecnologias;



Os choques económicos;



A globalização e a concorrência.

2.2.1. A NATUREZA DA FORÇA DE TRABALHO A escala de valores que diferentes gerações adotaram perante o trabalho está em mudança. De uma forma geral, os trabalhadores com mais de 50 anos são leais aos seus patrões, os que estão na casa dos 40 são leais a si próprios e os mais jovens tendem a ser mais pragmáticos e a evidenciar lealdade para com os respetivos planos de carreira. Isto ocasiona, naturalmente, uma maior mobilidade da força de trabalho sobretudo entre os quadros, que não hesitam em mudar de empregador à procura de lugares mais aliciantes e que se integrem melhor na trajetória de carreira que idealizaram para eles próprios. Por outro lado, as novas gerações, ultrapassado o espectro da não sobrevivência (pelo desenvolvimento de mecanismos de segurança social), valorizam hoje sobretudo a flexibilidade, a satisfação e a realização profissionais, bem como o ambiente de trabalho. Para além disso, têm, em regra, uma visão de curto prazo, manifestando preferência por tarefas cujos resultados possam ser rapidamente medidos e avaliados. Para além destas linhas de tendência, ainda se poderia referir outras, como a ampliação dos fenómenos migratórios, as tendências demográficas nos países desenvolvidos, onde a queda da taxa de natalidade e a melhoria dos cuidados de saúde ocasionaram modificações profundas no perfil do mercado de trabalho, e ainda o acréscimo do trabalho feminino, com o conjunto de questões que levanta a compatibilização do trabalho e da família.

2.2.2. AS NOVAS TECNOLOGIAS Novas tecnologias como a informática, as telecomunicações, a robotização e a produção modular tiveram um impacto profundo nas organizações que as adotaram, na medida em que provocam alterações fundamentais nos níveis de aptidões dos empregados, nas atividades

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Gestão da mudança

quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações para dar resposta às necessidades mutantes dos consumidores. À medida que o ritmo da mudança aumenta, mais depressa as aptidões dos empregados se tornam obsoletas, exigindo um maior investimento na formação e na reconversão profissional dos trabalhadores. Uma outra consequência que já analisámos da introdução de novas tecnologias consiste na flexibilização dos cargos, que passam a ser polivalentes, adaptáveis e de conteúdo variável consoante as necessidades do negócio.

2.2.3. OS CHOQUES ECONÓMICOS Enquanto nos anos 50 e 60 o passado constituía uma boa base para previsão do futuro, atualmente isso deixou de ser verdade e vivemos hoje uma “era de descontinuidades”, em que os choques económicos das últimas décadas, se afetaram as economias em geral, foram particularmente severos para certas indústrias e certas empresas. Comecemos por falar dos choques petrolíferos de 1974 e 1979, que multiplicaram quase por dez o preço do barril do petróleo, afetaram fortemente as economias industriais cujo equilíbrio e expansão se baseavam na energia barata e abundante. Para além do impacto imediato que foi sentido, por exemplo, pela indústria automóvel ou de produção elétrica, o efeito em cascata teve grande impacto na indústria química, de plásticos, de borracha, etc., acabando por atingir todos os setores da economia. A este choque seguiu-se, na década de oitenta, o disparar da inflação nos países industrializados para níveis impensáveis, com todo o cortejo de distorções económicas e sociais que provocou e, em outubro de 1987, o crash da bolsa, com a queda vertiginosa das cotações, que teve um impacto devastador na atividade financeira e destruiu a capacidade de autofinanciamento de largos segmentos da indústria e dos serviços. Não restam dúvidas que outros choques económicos surgirão no futuro. O único problema é que não é possível prever em que setores eles se verificarão nem quando ocorrerão. Essa é a ironia de uma era de descontinuidade como a nossa: temos a certeza de que o dia de amanhã será diferente do de ontem, mas não sabemos como nem porquê.

2.2.4. A GLOBALIZAÇÃO E A CONCORRÊNCIA O último ponto que referiremos prende-se com as mudanças resultantes do aumento da concorrência.


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Gestão da mudança

A globalização da economia significa que a concorrência tanto nos pode surgir do Japão como do México ou da Alemanha, como simplesmente da fábrica que opera ao nosso lado. Mas também quer dizer que organizações maduras e bem estruturadas tanto têm de se defender dos seus concorrentes tradicionais, como de pequenas empresas que desenvolvem produtos ou serviços inovadores e os comercializam com espírito agressivo e surpreendente agilidade. As organizações de sucesso serão as que conseguirem dar uma resposta mais eficaz à concorrência ou antecipar-se-lhe de forma sustentada. 2.3. CAUSAS INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS DA MUDANÇA Analisadas as principais causas da mudança, torna-se mais fácil classificá-las em dois grandes grupos: as intrínsecas e as extrínsecas. As mudanças intrínsecas são as que decorrem da própria estrutura da empresa e das normas que regem a sua organização e prestação de trabalho. Quando se verifica que essa estrutura ou forma como funciona são um obstáculo à competitividade da empresa ou a arrastam para uma posição que põe em causa a sua continuidade ou sobrevivência, a mudança impõe-se por motivos intrínsecos. Será extrínseca a mudança que é imposta por alterações radicais do meio envolvente. É o caso dos choques económicos e poderemos ainda referir alterações legislativas restritivas, mudança de hábitos de consumo, aparecimento de produtos ou serviços sucedâneos mais atraentes, etc. Tanto num caso como no outro, a mudança pode ser espontânea ou provocada. Diz-se espontânea uma mudança que resulta de uma avaliação feita pelos gestores dos pontos fortes e fracos da empresa, e da adoção de uma estratégia de mudança de antecipação em relação ao mercado. A lógica desta mudança é a de alterar o portefólio de produtos, a forma de organização do trabalho, o relacionamento com os clientes, etc., por decisão e iniciativa dos gestores, e antes que a evolução do mercado, que se antevê, as tornem forçosas, num contexto menos favorável em que se perdeu a vantagem da antecipação. Uma outra vantagem da mudança espontânea tem que ver com a possibilidade de a planificar de uma forma cuidadosa e de a executar de acordo com um plano previamente estudado e calendarizado, em vez de ir a reboque dos acontecimentos, e por vezes, introduzir alterações súbitas e contraditórias que é difícil fazer aceitar pela organização, correndo-se, assim, o risco de ter depois de revogar, porque foram mal pensadas ou precipitadas.

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Gestão da mudança

No entanto, há que reconhecer que, na esmagadora maioria dos casos, as mudanças nas organizações são provocadas. A mudança provocada ocorre quando a situação desfavorável da empresa no mercado obriga os gestores a proceder a: 

Uma redefinição dos objetivos do negócio (Para quem existimos? Correspondemos às necessidades dos nossos clientes? Como nos diferenciamos da concorrência?);



Uma redistribuição dos meios disponíveis (pessoas, produtos, meios técnicos e financeiros…) em função da visão sobre o futuro negócio da empresa.

Essa situação desfavorável pode ter diferentes razões de ser: competitividade decrescente, perda de quota de mercado, queda de lucro, elevada rotação de pessoal, etc. Por norma, só quando os fatores de crise no seio da empresa são iniludíveis e não é possível prosseguir como dantes é que os gestores encaram a mudança. E, na maior parte dos casos, procuram atuar sobre os sintomas mais evidentes de mal-estar, sem cuidar de descortinar as suas razões profundas e as suas verdadeiras causas. Por vezes por falta de preparação para proceder a essa análise, outras vezes por não quererem mexer na estrutura de poder existente, que lhes traz benefício. Na generalidade dos casos, por falta de tempo de planificação e por serem pressionados para “fazer qualquer coisa” que salve a empresa ou inverta a linha de tendência desfavorável do negócio. Em qualquer destas situações, a mudança provocada é efetuada num prazo mais curto do que a espontânea, em condições estratégicas mais desfavoráveis e com menor envolvimento dos empregados. Intrínseca - as que decorrem na própria estrutura e das normas que regem a sua organização e prestação do trabalho. Extrínseca - as que são mais importantes por alterações radicais do meio envolvente.

3. O PROCESSO DE MUDANÇA Quer a mudança ocorra de forma planeada, quer seja imposta por forças exteriores que a empresa não controla e a obrigam a adaptar-se, o ponto de partida consiste sempre numa situação presente (status quo) que é insatisfatória e que cria um estado de frustração suficientemente forte para gerar uma massa crítica que faça desencadear a mudança (figura 1).


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Gestão da mudança

Essa insatisfação ativa e potenciadora de mudança está necessariamente ligada à existência de uma visão futura, que se afigura alcançável, embora com esforço, e se traduz num cenário muito mais positivo e desejável, e assegurará o sucesso continuado da empresa. O aspeto crítico da mudança consiste no processo de transição entre a situação presente e a visão futura, a qual não só exige uma liderança forte, como pressupõe um adequado controlo do rumo e do ritmo da mudança.

Figura 1 - Processo de mudança

Por um lado, é necessário manter o consenso de base sobre a necessidade de mudar e a “base social de apoio” em que ela assenta e, para tanto, não se deve abrandar o ritmo ao ponto de pôr em causa esse consenso e deixar vir ao de cima os desejos de segurança e de regresso ao estádio anterior; por outro lado, não é possível deixar “disparar” o processo a uma velocidade que não se consiga acompanhar, criando, com isso, o risco de deturpações ou distorções nos objetivos, que representem uma alteração de trajetória incontrolável. Há, pois, um equilíbrio delicado entre o ritmo ideal e os abrandamentos ou acelerações que ponham em causa a vontade de alcançar a visão de futuro partilhada pelos membros da organização. EXEMPLO A desintegração da União Soviética (URSS): um processo de mudança que se descontrolou. Quando, em 1989, Mikhail Gorbatchov introduziu a glasnost (transparência) no processo político da ex-URSS, não tinha a menor intenção de desmantelar o sistema soviético ou de desmembrar a URSS.

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Gestão da mudança

Subestimou, no entanto, o grau de insatisfação e frustração da população soviética com o sistema vigente, potenciado pelo facto de ser visível (nomeadamente, através dos canais de televisão via satélite) o fosso abissal entre o seu fraco nível de bem-estar e liberdade individual e o de que gozavam os povos seus vizinhos da Europa Ocidental. Esta insatisfação rapidamente cristalizou um forte desejo de mudança, influenciado pelos sistemas liberais e democráticos europeus, que colheu a liderança soviética de surpresa e obrigou Gorbatchov a optar entre uma repressão severa, que inviabilizaria a reforma política e económica que era considerada essencial para relançar a economia soviética e a reconverter, e um avanço gradual, que fosse ao encontro das aspirações da população. Gorbatchov optou pela segunda via, embora com intuitos reformistas, e à glasnot veio juntarse outro termo, a perestroika (reforma), apostando na reforma do sistema por dentro. No entanto, as forças da mudança, uma vez desencadeadas, relevaram-se impossíveis de controlar. E, no espaço de 2 anos, a um ritmo alucinante, caiu a “Cortina de Ferro”, desintegrando-se o bloco soviético, com a efetiva independência dos países da Europa de Leste e a reunificação alemã. Desintegrou-se o poder central da URSS, obrigando Gorbatchov a demitir-se e abrindo caminho à dissolução da URSS, hoje constituída por uma constelação de 15 estados independentes que entre si mantêm somente ténues laços de cooperação. O coração da ex-URSS, agora chamado Federação Russa, tem passado por sucessivas convulsões internas, na procura da “visão de futuro” a que aspira a sua população. E a desorganização política e económica que se instalou, criando uma generalizada descrença da população na capacidade reformadora do atual regime, fez surgir correntes nacionalistas, autoritárias e revivalistas do passado que, nas últimas eleições legislativas, ameaçaram seriamente constituir uma maioria e cujo propósito era o “regresso ao passado”. É um caso exemplar de como um processo de mudança que perde o rumo desejado e avança a um ritmo descontrolado pode, eventualmente, levar as populações a ansiarem por voltar a um passado que não desejam, mas que veem como “seguro e tranquilo” quando comparado com a quebra de bem-estar, a violência e a imprevisibilidade do futuro, em que a visão desejada parece cada vez mais distante. 3.1. COMPONENTES ESSENCIAIS DA MUDANÇA NAS EMPRESAS Normalmente apontam-se três componentes essenciais da mudança: 

A estrutura da empresa;



As tecnologias utilizadas;



As pessoas que constituem a organização.


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Gestão da mudança

As estruturas organizacionais não são imutáveis. As alterações da envolvente externa e a forma da organização do trabalho, internamente, exigem alterações de estrutura. Uma mudança da estrutura da empresa implica uma modificação das relações de poder, dos mecanismos de controlo e de coordenação, do perfil das funções e do número de níveis hierárquicos, com o consequente aumento da autonomia de cada função. A estrutura de uma organização carateriza-se pelo seu grau de complexidade, formalização e centralização, que os agentes de mudança podem alterar, no todo ou em parte. Podem, por exemplo, fundir-se responsabilidades de mais de um departamento, de forma a eliminar escalões hierárquicos, alargar o âmbito de atuação de cada gestor e tornar a organização

mais horizontal

e

menos

burocrática.

Poderá,

ainda,

aumentar-se

a

descentralização para obter maior rapidez no processo de tomada de decisão. Os agentes de mudança podem também introduzir alterações significativas no próprio desenho estrutural. Isso poderá implicar a migração de uma estrutura simples para uma estrutura em matriz, o redesenho de funções ou métodos de trabalho: por exemplo, a introdução de um sistema de recompensas que premeie o desempenho ou a participação nos lucros, como forma de aumentar a motivação. Um segundo vetor de mudança pode consistir na tecnologia utilizada no desenvolvimento do negócio da empresa. Hoje em dia, as alterações tecnológicas normalmente têm em vista a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos de trabalho: na automação ou na computorização. A introdução de novas tecnologias numa indústria é frequentemente provocada por inovação ou fatores concorrenciais. A automação consiste em traços gerais na substituição de pessoas por máquinas. Teve início com a Revolução Industrial e continua a ser uma das mais importantes opções hoje em dia. A computorização constitui a face mais visível da modificação tecnológica. Muitas organizações dispõem hoje de sistemas sofisticados de gestão de informação. Os modernos hipermercados, por exemplo, transformaram caixas registadoras em terminais de um sistema informático central, que faz uma atualização em contínuo de stocks e pode mesmo estar ligado às redes informáticas dos fornecedores gerando encomendas de reposição automaticamente, como sucede na cadeia americana WAL MART, por exemplo. Em Portugal, a cadeia de hipermercados CONTINENTE anunciou recentemente estar gradualmente a adotar, em colaboração com alguns dos seus principais fornecedores, um sistema semelhante.

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Gestão da mudança

Na modificação porventura mais visível dos últimos anos, o escritório da década de noventa conseguiu eliminar a maior parte de documentos que circulavam e automatizar uma série de operações, para além de permitir a quem lá trabalha que comunique entre si através de computadores ligados em rede, que difundem a informação espontaneamente e permitem a conclusão de transações de imediato. EXEMPLOS O caso da OTICON, empresa dinamarquesa produtora de próteses auditivas é, neste contexto, um bom exemplo. Lars Kolind, o seu presidente, decidiu no início dos anos 90 reestruturar a forma como a OTICON funcionava, uma empresa de matriz familiar, média dimensão e operando num mercado de alta tecnologia, e começou por revolucionar o modo de trabalhar na sede. Eliminou gabinetes, divisórias e postos de trabalho fixos. Cada empregado, a começar por ele próprio, sentava-se na secretária que estivesse disponível e só tinha direito a um arquivo pessoal que coubesse num bloco de gavetas com rodas, que arrumava ao final do dia. O escritório dispunha de um sistema informático em rede e não circulava nenhum documento. Todas as cartas, relatórios, encomendas, faturas, etc., que davam entrada na OTICON eram lidas por um manager, registadas em computador e fisicamente destruídas por um triturador de papel existente na sala de entrada. Escapavam os documentos necessários à escrita oficial da empresa, que eram ali arquivados. A comunicação verbal era estimulada por um layout aberto e sem quaisquer barreiras, e havia uma polivalência que permitia aproveitar as aptidões específicas de cada um. Assim, quando telefonava um cliente de Espanha, era atendido por alguém que falasse espanhol e que por acesso à rede informática lhe dizia em que ponto estava a sua encomenda, qual a data prevista de entrega, o preço e quaisquer outros dados. O poder de decisão dos empregados era total, e, se confrontados com questões que os ultrapassassem, convocavam instantaneamente reuniões informais com quem os pudesse ajudar e resolviam logo ali as questões. Kolind refere que esta nova filosofia de trabalho levou cerca de 2 anos a afinar e pôr a funcionar, mas atribui-lhe a virtude de ter permitido incrementar a rapidez, criatividade e inovação da empresa, para além de ter aumentado enormemente a motivação dos empregados, a sua satisfação com o trabalho e a produtividade. A CONTACTEL, empresa de paging a operar em Portugal, conta com 55 mil clientes e tem um quadro de 127 empregados, dos quais só 31 estão ligados à área administrativa.


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Gestão da mudança

Em 1994, tomou a decisão de digitalizar toda a informação disponível sobre cada cliente, bem como a documentação de suporte (faturas, cartas e contratos). O objetivo inicial deste projeto foi colocar toda a informação necessária ao alcance dos utilizadores, permitindo-lhes gerir por si próprios as relações com os clientes (reclamações, pedidos de informação, etc.) e, simultaneamente, dar-lhes uma maior autonomia de decisão e nível de responsabilidade. Outra importante consequência foi a eliminação quase completa da circulação de papel na empresa, porque a documentação, depois de digitalizada, era destruída, salvo no tocante aos documentos que legalmente tinham de ter suporte escrito. Neste momento, o arquivo eletrónico da CONTACTEL ocupa cerca de 14 gigabytes e levou 2 anos a estabilizar. Este processo de mudança deparou-se com várias resistências, sobretudo ao nível dos gestores da empresa. “A principal dificuldade a ultrapassar é habituar os utilizadores a não terem uma prova palpável de tarefa executada. Torna-se, assim, necessário educar as pessoas a não dependerem tanto do papel (…)” Os efeitos benéficos, no entanto, cedo se fizeram sentir. Para além do aumento da motivação e satisfação profissional dos empregados, já referidos, a transformação do arquivo da empresa de um espaço morto num “distribuidor de informação” permitiu alcançar enormes ganhos de produtividade. “Nos últimos 3 anos, o número de clientes da empresa triplicou. No entanto, a estrutura administrativa, em termos de recursos humanos, manteve-se sem alterações (…). E, apesar disso, a qualidade do serviço não se degradou”. A adoção do escritório eletrónico permitiu ainda, com um número inferior de empregados, dar uma resposta mais pronta e segura ao cliente. Para Pedro Simões, diretor administrativo e financeiro da CONTACTEL, o investimento de 26.062,66 € feito na área informática foi largamente compensado. Sem ele, a empresa precisaria hoje do dobro ou do triplo de trabalhadores. Falámos já das aspirações das novas gerações, para quem as formas tayloristas de trabalho se tornaram inaceitáveis e que aspiram a cargos em que possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, passíveis de lhes proporcionar tarefas variadas, estimulantes, capacidade de decisão e criatividade.

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Gestão da mudança

E das necessidades impostas às empresas de se voltarem para o exterior, para antecipar as alterações do mercado, mantendo, uma estrutura flexível, rápida na resposta e alinhada com os seus objetivos estratégicos. A conjugação destas duas vertentes conduz, necessariamente, à reinvenção da forma como as empresas funcionam, agora essencialmente baseadas na livre troca de informação, no trabalho em equipa e na polivalência. Por outro lado, exige a efetiva repartição de poder dentro da empresa, dando à hierarquia não tanto um papel decisor e autoritário, mas sobretudo um papel de coordenação e alocação dos recursos disponíveis, de acordo com as prioridades estratégicas. As mudanças implícitas nesta nova forma de funcionamento não são instantâneas, nem isentas de riscos ou resistências. Na verdade, é sabido que alterar atitudes e comportamentos é um processo gradual e por vezes traumático, sobretudo quando implica modificação dos centros de tomada de decisão, das formas de resolver problemas e dos canais de comunicação. Por último, mudar as pessoas, os seus comportamentos e atitudes e a forma como trabalham em conjunto é uma pré-condição indispensável em qualquer processo de mudança.

3.2. RESISTÊNCIA À MUDANÇA A resistência à mudança, por parte das organizações e das pessoas que as compõem, é um facto abundantemente documentado. Esta resistência é, por um lado, positiva, porque dá ao comportamento das organizações previsibilidade e estabilidade. Se não houvesse um certo grau de resistência à mudança, o comportamento organizacional tornava-se imprevisível e caótico. Por outro lado, a resistência à mudança pode ser uma fonte de conflito funcional e diminuir a capacidade de adaptação e o progresso organizacional. A resistência à mudança nem sempre se manifesta de forma aberta e reconhecível. Pode, muitas vezes, ser subterrânea e invisível, sabotando os planos de mudança, sem dar a cara e se manifestar. Essa resistência implícita pode traduzir-se em perda de lealdade à organização, desmotivação para o trabalho, aumento do número de erros e omissões e maior absentismo; as reações deste tipo tornam, muitas vezes, difícil estabelecer nexos de causalidade entre a origem da resistência e a reação. Pode, de início, provocar uma reação mínima, que se avoluma e manifesta só mesmo anos depois. Por vezes, a reação é violenta e totalmente desproporcionada mesmo a uma mudança pequena. Isso resulta de que essa reação é fruto de um acumular de tensões ao longo do tempo que, finalmente, explodem (a “gota de água que faz transbordar o copo”). CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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A gestão da resistência à mudança tem, pois, de ser feita de forma muito cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação, da participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização. Para efeitos de análise, vamos distinguir os fatores de resistência à mudança em individuais e organizacionais.

3.3. RESISTÊNCIA INDIVIDUAL A resistência individual à mudança, ou seja, a protagonizada pelos empregados da empresa, tem na raiz, em regra, uma das seguintes causas: O hábito − O ser humano é um animal de hábitos; para lidar com a complexidade da vida quotidiana, todos nós recorremos a comportamentos habituais ou respostas programadas. Quando confrontados com a mudança, a necessidade de alterar esses hábitos ou rotinas aparece como uma fonte de resistência. Uma mudança de local de um escritório, fábrica ou outra instalação de uma empresa vai provocar inúmeras alterações na rotina diária dos seus empregados, com modificações dos hábitos adquiridos. O trajeto até ao emprego pode passar a ser mais longo, implicar ter de apanhar mais que um transporte, alterar a rotina familiar, por exemplo, para deixar os filhos na escola. Pode ainda envolver maior incómodo, grandes esperas por meios de transporte, levantar mais cedo. E, no novo local de trabalho, ter de encontrar novos locais para a refeição, para efetuar operações bancárias ou tratar de outros assuntos pessoais. A segurança – Todas as pessoas têm a necessidade de se sentir seguras e a mudança constitui uma ameaça a essa segurança. A mudança pode criar nas pessoas o receio de não virem a ser capazes de desempenhar as novas tarefas com o mesmo nível de eficiência, especialmente se tiverem de operar com equipamentos novos e mais complexos (computadores, por exemplo) e o sistema de recompensas estiver ligado à produtividade. Fatores económicos – Em muitos casos, a mudança pode constituir uma ameaça à manutenção do posto de trabalho ou um fator que vai envolver a redução do salário e benefícios (por eliminar horas extra, trabalho por turnos, prémio de produtividade, etc.). Medo do desconhecido – A mudança representa ambiguidade e insegurança face ao que é conhecido. Os colaboradores de uma organização partilham essa aversão ao

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Gestão da mudança

desconhecido e à incerteza. Se uma secretária tiver de passar a usar um processador de texto em vez de uma máquina de escrever, pode ter receio de não ser capaz de trabalhar com esse equipamento e, por isso, desencadear uma atitude negativa em relação ao novo equipamento e comportar-se de forma imprevista e disfuncional em relação a ele. Informação seletiva – Todos nós filtramos a realidade através da nossa perceção. Por isso, todos os indivíduos têm tendência para processar a informação recebida, por forma a manter intactas as suas perceções, procurando ignorar a informação que ponha em causa o mundo que criaram. Diz-se, por isso, muitas vezes que “as pessoas ouvem só o que querem ouvir”. Daí que, postos perante uma situação de mudança, tentem ignorar ou minimizar os aspetos desta que põem em causa o seu mundo.

3.4. RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL Vamos agora abordar as causas de resistência organizacional à mudança, ou seja, de resistência oferecida pelas empresas ou organizações em si mesmas, e já não pelos seus empregados individualmente. As organizações são, por natureza, conservadoras e resistem ativamente à mudança. Basta olhar à nossa volta, para nos apercebermos desta realidade: as repartições públicas continuam a funcionar do mesmo modo, independentemente de ser alterado ou não a necessidade dos seus serviços, as próprias instituições de ensino, cuja missão é sensibilizar os espíritos e transmitir-lhes novos conceitos e ideias, utilizam ainda hoje basicamente as mesmas técnicas de ensino de há 20 anos. A generalidade das empresas também é altamente resistente à mudança. Robbins aponta seis causas principais de resistência organizacional: A inércia estrutural – As organizações têm mecanismos estruturais para garantir estabilidade; é o que se passa com os mecanismos de recrutamento, com os programas de formação e com os sistemas de recompensas, que, de forma conjugada, reforçam certas atitudes e comportamentos e procuram assegurar a integração das pessoas na cultura da empresa. Uma modificação dessa cultura ou de outros parâmetros funcionais irá esbarrar na resistência da própria estrutura, que tenta manter a estabilidade criada. O âmbito da mudança – Uma organização é composta por sistemas ou subsistemas relacionados e interdependentes. Se o processo de mudança se circunscrever a um ou poucos subsistemas da organização, o seu âmbito limitado tende a anular os efeitos da mudança, que são neutralizados pelos sistemas mais vastos e poderosos que se integram e que ficaram de fora do processo. CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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A inércia do grupo – Mesmo que alguns membros dos grupos aceitem modificações das suas responsabilidades, ditadas pela gestão, se o grupo, como tal, resistir a essas mudanças, a disponibilidade individual para as aceitar é neutralizada pela pressão do grupo. A ameaça aos conhecimentos técnicos (know-how) – A mudança pode pôr em causa os conhecimentos técnicos de membros da organização, que passam a estar numa situação de redundância ou que deixam de ter um papel determinante na condução do negócio. Essa obsolescência do know-how de membros da organização vai ditar uma resistência orgânica à adoção de novos métodos de trabalho. A ameaça à estrutura de poder existente – Já várias vezes referimos que uma empresa é uma estrutura de poder e que qualquer mudança que ponha em causa a repartição do poder no seu interior encontrará resistências individuais e institucionais. É o que se passa, por exemplo, com a introdução de sistemas de gestão participativa e com o empowerment dos empregados na base da organização, que são vistos como ameaças ao poder que dispõem os gestores de topo e intermédios. Ameaça à alocação de recursos – Como também já foi referido, os recursos de uma organização são escassos, por definição, e a sua alocação às diversas áreas de negócio é feita de acordo com uma estratégia de negócio, que define um conjunto de prioridades. Um processo de mudança organizacional que envolva uma alteração nas prioridades de negócio determinará que há setores que ganham mais recursos e outros que ficam mais limitados nas suas dotações. Daí que os setores potencialmente afetados resistam ao processo de mudança que os vai prejudicar.

4. A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA NA EMPRESA Perante as resistências individuais e institucionais que um processo de mudança desencadeia, parece claro que ele tem como pressuposto o conseguir neutralizar ou mesmo inverter os comportamentos e atitudes que se opõem à mudança. Para conseguir esse desiderato, alguns autores (Kanter, Robbins, Jick) apontam várias táticas, cuja utilização pode reduzir e ultrapassar essa resistência. Entre elas, assinalamos:  A Comunicação – A resistência pode ser reduzida através de ações de comunicação dirigidas aos empregados, explicitando o sentido e a lógica da mudança. Esta tática parte do princípio que a resistência radica na falta de comunicação ou numa comunicação deficiente. Se os empregados conhecerem os factos todos e quaisquer

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mal-entendidos forem esclarecidos, a resistência dissipar-se-á. A eficácia desta tática depende da existência de uma relação de confiança, respeito e credibilidade entre os gestores e os empregados e do facto de a resistência resultar, realmente, da falta de informação.  A Participação – É difícil as pessoas resistirem a um processo de mudança em que participaram. Partindo do princípio de que os empregados envolvidos dispõem dos conhecimentos necessários para dar um contributo válido à preparação da mudança, o seu envolvimento pode assumir grande importância, reduzindo a resistência, conseguindo a obtenção de compromissos e melhorando a qualidade da estratégia de mudança.  A Facilitação e o Apoio – Os condutores de um processo de mudança podem colocar à disposição dos empregados envolvidos um conjunto de meios para os auxiliar a ultrapassar a insegurança, o medo e o stress que o processo pode induzir. Desde o aconselhamento e a terapia até à reciclagem ou às dispensas de trabalho, para ajudar no reajustamento face às novas situações. Estas táticas, embora frequentemente eficazes na redução do nível individual de resistência, são normalmente dispendiosas e demoradas, o que limita o seu uso.  A Negociação – Se a resistência à mudança partir de um grupo organizado e poderoso, que tenha poder para a bloquear, pode ser necessário negociar com alguns indivíduos ou grupos certas adaptações ao processo de mudança, que salvaguardem os seus interesses específicos. Esta é uma tática de alto risco que não só pode pôr em causa o conteúdo e a validade da mudança, desvirtuando-a, como pode transmitir um sinal à organização de que contrariar a mudança é uma tática que compensa, por conduzir a cedências que salvaguardam os interesses do indivíduo ou do grupo.  A Coação – Esta é uma medida de último recurso e consiste em tentar vencer a resistência à mudança pela força ou pela ameaça do seu uso. Exemplos desta tática são despedimentos, “ameaças” de transferências, despromoções, eliminação de subsídios ou benefícios, avaliações de desempenho negativas, etc. O ponto mais negativo desta tática é que desacredita totalmente o processo de mudança que se pretende implementar e cria um espírito de desconfiança e revolta em relação a ele.

E, sem adesão e compromisso, um processo de mudança, já de si delicado e complexo, pode ter o seu sucesso comprometido.


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4.1. PRÉ-REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA Quais serão, então, os pré-requisitos para a implementação de um processo de mudança na empresa? Para além da caraterização da visão do futuro, da identificação dos fatores críticos de sucesso a alcançar e do plano de ação para os atingir, são ainda condições prévias para a realização da mudança com sucesso:  a comunicação da visão em fases sucessivas (sistema de cascata) a todos os empregados, para que possam analisar, aperfeiçoar e compreender com críticas e comentários;  a interiorização da razão de ser da mudança pelos intervenientes, a sua adesão e motivação para nela participar;  a disponibilização dos recursos (financeiros, materiais e humanos) necessários à implementação da mudança. EXEMPLO A PORTUGÁLIA, companhia de aviação privada, de capitais maioritariamente portugueses, iniciou a atividade em 1990 e só em 1995 apresentou, pela primeira vez, lucros. Em 1996 esses lucros cresceram 103% em relação ao ano anterior, fixando-se em 25 661 696 €. Isto resultou de um processo de mudança empreendido pela gestão da empresa, presidida por João Ribeiro da Fonseca, que sintetiza as razões de sucesso em dois fatores chave: credibilidade dos gestores e comunicação. Nas suas palavras, “uma empresa saudável é permanentemente jovem, criativa e arrisca. Este é o segredo de realizar e obter sucesso”. Para gerir a mudança é necessário ter a capacidade de transmitir e fazer interiorizar pelos empregados um objetivo comum. E o objetivo, para ser comum, tem que ser entendido de forma inteligente e ativa. Se a empresa não o entender, ele deixa de existir. Ao nível da comunicação, Ribeiro da Fonseca afirma que na Portugália “não há tabus, não se criam ilusões, fantasmas e a realidade da empresa é conhecida por todos. No dia a dia procuro que todos tenham acesso a informação tão atualizada quanto possível e transmitir às 550 pessoas da empresa que este é um processo em risco diariamente”. Ribeiro da Fonseca sintetiza o seu pensamento sobre mudança em seis máximas: 1. A mudança transcende-nos; 2. A empresa é uma abstração e realiza-se todos os dias; 3. Uma empresa de sucesso é permanentemente jovem;

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4. Não se podem criar ilusões, fantasmas ou tabus e a realidade económica da empresa deve ser conhecida por todos; 5. Saber delegar é a primeira responsabilidade de um líder; 6. Gerir a mudança é transmitir que a empresa é um objetivo comum a um conjunto de indivíduos. EXEMPLO Na SOMAGUE, empresa portuguesa de construção civil e obras públicas, o seu presidente, Diogo Vaz Guedes, começa a colher agora os frutos do processo de mudança iniciado há 3 anos. Cita, como exemplo, o facto de a taxa de sucesso ao nível de concursos ter subido de 4% para 15%. Afirma que “a empresa é um processo de melhoria contínua, onde a função mais importante de um gestor consiste em gerir recursos humanos, designadamente ter as pessoas certas no lugar certo e ser capaz de comunicar e motivar”. No processo de mudança, o fator determinante é a alteração de mentalidades. A história, cultura, valores, experiência podem constituir obstáculos muito difíceis de ultrapassar. Determinante também é a capacidade dos líderes de transmitirem a absoluta necessidade da mudança e a inevitabilidade da mesma. Segundo este gestor, a comunicação, motivação e alteração de mentalidades foram fatores decisivos para a reestruturação e reengenharia vivida na empresa nos últimos 3 anos. Outra fase complicada deste processo foi a passagem pelo vale do desespero, quando não se veem os resultados da mudança. “A fase mais difícil é convencer as pessoas de que este é o caminho certo e não vale a pena desistir. Os resultados vão aparecer e há que as manter motivadas. A partir do momento em que se tem convicção, é levar o processo até ao fim, se não se quiser acabar com uma organização muito pior do que estava no início, traumatizada.” “O importante é existir o envolvimento direto da organização, nunca imposto”. Vaz Guedes sintetiza assim os cinco passos fundamentais da mudança: 1. O mais importante é a mudança de mentalidades; 2. Cabe ao líder transmitir a inevitabilidade da mudança e envolver os quadros em todas as alterações; 3. O programa de comunicação resulta da investigação de falhas e identificação de ações prioritárias; 4. Argumentar para a mudança é convencer que as ideias vendidas são as corretas; 5. No vale do desespero é preciso motivar e nunca desistir.


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4.2. PLANO DE AÇÃO PARA A MUDANÇA A qualidade do plano de ação para a implementação da mudança depende do tempo disponível para a sua preparação, dos recursos mobilizáveis para o efeito e do prazo para executar. Por isso, tal como referimos anteriormente, quando a mudança é espontânea a qualidade do plano é normalmente superior, porque não existe a extrema pressão de ter de “fazer qualquer coisa” para evitar a bancarrota ou o fracasso. Numa primeira fase, a preparação do plano de ação cabe à gestão de topo e deve iniciar-se por uma análise objetiva e desapaixonada da situação atual da empresa e das alternativas realistas que se lhe colocam. Essa análise, que se popularizou com a sigla SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats), deve permitir a caraterização de caminhos de renovação e mudança, que permitam à empresa melhorar a sua situação atual e posicionar-se corretamente para competir, no médio prazo. Esses caminhos de renovação e mudança são a base da visão de futuro da empresa. A gestão de topo deve procurar sintetizar essa visão, numa frase curta, entendível por todos os empregados, mobilizadora e que aponte o sentido da mudança. Deve, de seguida, procurar listar os fatores críticos de sucesso que permitam alcançar essa visão. São estas as ações, comportamentos e estratégias que vão permitir que a empresa transite com segurança entre a situação atual e a visão do futuro. Para encontrar os fatores críticos de sucesso deverão investigar-se os pontos fortes e as oportunidades detetadas na análise SWOT e hierarquizá-los, por ordem de importância e de relevância para o atingimento da visão, utilizando uma análise de Pareto (20/80). Só os 20% das ações que representem 80% dos resultados potenciais devem ser considerados fatores críticos de sucesso. O ponto seguinte consiste em submeter os fatores críticos de sucesso a uma análise do campo de forças. A análise do campo de forças pretende enumerar as forças adjuvantes (positivas) e as forças contrárias (negativas) a cada um dos fatores críticos de sucesso, atribuindo a cada uma dessas forças um peso determinado, numa escala de 1 (fraca) a 10 (forte). No final do exercício, conduzido também pela gestão superior da empresa, constata-se se um determinado fator de mudança tem saldo positivo ou negativo. O saldo será positivo se o conjunto dos fatores favoráveis à sua implementação for superior à soma dos desfavoráveis; na situação inversa, o saldo será negativo.

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Este teste permite, à partida, identificar as mudanças cuja implementação encontrará potencialmente ambiente mais desfavorável e, portanto, em relação às quais haverá que aprofundar uma estratégia para ultrapassar as resistências que se anteveem. Outra ferramenta extremamente útil e comummente utilizada para selecionar e priorizar os fatores críticos de sucesso a utilizar no processo de mudança consiste numa análise custobenefício, conhecida como ROI (return on investment), ou rendibilidade do investimento feito. Consiste numa matriz em que numa das coordenadas se gradua o investimento requerido para implementação de um determinado fator de mudança (custo) e noutra o impacto que a sua implementação terá na empresa (o benefício).

Figura 2 – Análise custo-benefício

O agrupamento destes fatores de mudança na matriz conduz, naturalmente, a selecionar aqueles que com baixo ou médio investimento tragam um elevado ou médio benefício. Este tipo de análise, a que, neste contexto, se chama também acid test, tem que ver essencialmente com a alocação de recursos para implementar a mudança com sucesso e é pré-condição para que esta consiga concretizar-se; no entanto, há que utilizar esses recursos, muitas vezes escassos, de uma forma racional e rentável. Chegados a este ponto, e ainda antes de partilhar as suas conclusões com os restantes empregados da empresa, a gestão deverá concretizar o plano de ação, determinando: 

quais as ações a empreender para concretizar cada um dos fatores críticos de sucesso selecionados;



quem é responsável pela sua execução;



quando deverá estar concluída;



quais os controlos de implementação a estabelecer.


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Esta atividade, embora possa a vir a ser posteriormente aperfeiçoada e modificada, em função do feedback recebido, ajuda a ancorar o processo de mudança na realidade. Passa-se aqui das afirmações programáticas para a adoção de medidas concretas. O estabelecimento deste programa calendarizado ajuda ainda a detetar lacunas nos talentos disponíveis na empresa, para levar a cabo a mudança e, por conseguinte, a necessidade de treinar ou reconverter pessoal, de recrutar pessoas com novas aptidões ou dispensar outras que não dão garantia de contribuir para o desenvolvimento do processo. O passo seguinte na implementação do processo de mudança consiste na sua comunicação e debate com os empregados, por forma a obter o apoio ativo para a mesma. Essa comunicação deve ser feita de forma faseada e recorrendo a um sistema de cascata. Quer isto dizer que é contraproducente comunicar um plano de ação deste tipo de forma anárquica ou descontrolada, porque isso só provocará reações de medo e insegurança, que poderão pôr em causa o seu desenvolvimento. O método usado consiste em comunicar, sequencialmente, a cada escalão hierárquico, explicando e analisando a razão de ser, as vantagens da forma de implementação escolhida e submetendo todo o plano a debate, recolhendo as sugestões e recomendações que o possam aperfeiçoar e incorporando-as no plano. Ao assegurar-se um elevado grau de participação dissipa-se, simultaneamente, a resistência que se poderia opor ao processo. No final desta ronda de comunicação e debate conjunto, cujo único inconveniente é o investimento em tempo que exige da gestão de topo, deve-se consolidar e validar todos os contributos recebidos. Desse segundo exercício surgirá o plano de ação revisto, que deverá ser também comunicado, juntamente com o calendário das ações programadas. 4.3. CONSTRUÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DAS EQUIPAS Os modelos organizacionais modernos assentam, como já vimos, no trabalho em equipa, com permanente permuta de conhecimentos e sinergias resultantes do seu caráter pluridisciplinar ou complementar. A implementação da mudança também deverá, na generalidade dos casos, ser obra de equipas, responsáveis por ações específicas e investidas do poder e autonomia necessários para os levar a cabo (empowerment).

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Para manter a clareza e a operacionalidade do processo, a constituição das equipas deve obedecer a certos requisitos de base, tais como:  A definição prévia da sua área de ação;  A listagem de quais as valências que deverão estar presentes para assegurar o seu sucesso;  A caraterização de qual o seu grau de autonomia e capacidade de decisão;  A nomeação da interface na gestão de topo da empresa, para as decisões que ultrapassem a sua capacidade/poderes atribuídos;  O plano de ação a desenvolver, com prazos, resultados esperados e mecanismos de controlo de execução. É essencial que, no desenvolvimento de um plano de ação, se definam prazos e resultados esperados, para assegurar que o mesmo não perde velocidade nem é adulterado do seu direcionamento. Por outro lado, para que esses objetivos intermédios sejam controlados, é indispensável estabelecer mecanismos de avaliação e controlo, em fases predefinidas do processo, ou, em alternativa, com uma periodicidade previamente escolhida. Essa avaliação e controlo devem ser conduzidos por elementos exteriores à equipa e as conclusões apresentadas e debatidas com ela. A consolidação e a institucionalização das equipas que intervêm no processo de mudança envolvem vários fatores:  O estabelecimento de um sistema de recompensas individuais que privilegie os objetivos de grupo;  O reconhecimento público do trabalho das equipas com sucesso;  Um comportamento da gestão superior de apoio a esse sistema de trabalho, não o desautorizando ou ultrapassando;  O reforço permanente dos comportamentos inerentes ao trabalho em equipa (por exemplo, sensibilidade, persuasão, cooperação, comunicação, etc.). Desta forma conseguir-se á manter ou mesmo reforçar o empenho e o contributo das equipas para a prossecução do plano de mudança gizado.

4.3.1. GESTÃO DAS REAÇÕES À MUDANÇA Outro aspeto crucial para o sucesso do plano de ação para a mudança organizacional está na forma como a empresa é capaz de gerir as reações à mudança.


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Já abordamos anteriormente o tipo de reações individuais e organizacionais que a mudança desencadeia e será útil referir que a mesma implica, na generalidade dos casos, uma alteração significativa do contributo individual que se espera para o desenvolvimento do negócio da empresa, bem como de quais os padrões de avaliação desse contributo e as condições para o seu sucesso. Normalmente, a mudança exige alterações comportamentais e de relacionamento, tanto no interior da empresa como na interface com clientes externos. Essas alterações, ocorrendo em simultâneo (ou quase), requerem ajustamentos individuais fortes que, em regra, provocam insegurança e stress nas pessoas envolvidas. Para minorar e superar essas reações, há que delinear, desde o início, uma estratégia, que é fundamental para o sucesso do processo de mudança, e que normalmente consiste em:  ações de comunicação e partilha da visão futura, sua necessidade e pertinência;  ações de sensibilização para procurar a adesão das pessoas e o seu contributo para enriquecer os planos de ação sectoriais necessários à concretização da mudança;  garantia de aproveitamento dos meios humanos disponíveis, reciclando e treinando os que disso carecem, no novo enquadramento organizacional;  gestão, de forma humana e decente, dos casos de pessoas que tenham de ser afastadas, por não serem enquadráveis no novo modelo. 4.4. ATINGIMENTO DA VISÃO DO FUTURO O processo de mudança organizacional, argumentam alguns, nunca está concluído, porque a visão vai permanentemente evoluindo. Não partilhando desta opinião, somos de parecer que uma organização carece de estabilidade entre ciclos de mudança. E que, embora as fases de estabilidade, no mundo em que vivemos, sejam curtas e desemboquem em novas mudanças, são vitais para dar às pessoas uma sensação de atingimento de objetivos e de sucesso, que lhes permita interiorizar e consolidar um processo de mudança antes de iniciar outro. Devemos, portanto, considerar atingidos os resultados pretendidos pelo plano de mudança quando os objetivos pré-estabelecidos forem alcançados e da sua concretização resultar a melhoria esperada da situação da empresa. Se o resultado final do processo não se traduzir nessa melhoria de situação, ou o plano foi mal concebido ou mal executado, ou as alterações da envolvente exterior inviabilizam a melhoria da posição competitiva da empresa. Em qualquer destes casos, não se deve dar por encerrado o processo de mudança, só porque se cumpriu o calendário de ações programadas. Pág. 22/I



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Há que voltar ao princípio, envolver novamente os interessados e repensar as ações indispensáveis para alcançar os objetivos. E, eventualmente, repensar a própria visão futura e o papel que se pretende atribuir à empresa. Importa ter sempre presente que um processo de mudança tem um horizonte plurianual, pelo que deve ser impulsionado e dinamizado durante todo o seu percurso, recorrendo, se necessário, a facilitadores. Para produzir resultados tem de ser direcionado e controlado, fase a fase, através da fixação de objetivos intermédios que serão avaliados e controlados. Não é realista pensar que um processo do qual se espera um grande impacto sobre a organização, a sua estratégia, a estrutura e os objetivos, e sobre as pessoas, os seus métodos de trabalho, o posicionamento hierárquico e perfil de aptidões, possa concretizar-se e consolidar-se num prazo curto. Ocorre aqui referir que, em conferência recente, Roy Williams, o estratega de processo de mudança iniciado pela British Petroleum (BP) no início da década de oitenta, declarou que os primeiros resultados do processo empreendido só se fizeram sentir sete anos depois.

5. MODALIDADES DE MUDANÇA EMPRESARIAL Na segunda metade da década de oitenta, uma série de novos termos começou a surgir no léxico dos gestores – downsizing, rightsizing, reengineering, restructuring, retrenchment e mais alguns outros, que, no fundo, queriam significar a mesma coisa: como simplificar e aligeirar a organização, tornando-a mais competitiva e progressiva no mercado, reduzindo a estrutura de custos fixos (overhead) e, sobretudo, o número de empregados. Este enfoque no peso dos custos de pessoal na estrutura e na necessidade de os aligeirar, quer aumentando a produtividade, quer reduzindo os efetivos, foi surgindo sobretudo por pressões concorrenciais que se fizeram sentir com maior acuidade no relacionamento dos EUA com a Europa, o Japão e os países da bacia do Pacífico. E se essa preocupação era saudável e justificada, é menos positivo verificar que, a certo ponto do percurso, transformou-se em verdadeira moda, levando a que as empresas que não estavam em reestruturação se interrogassem sobre se não deveriam fazê-lo (dado que a concorrência o fazia), independentemente do mérito intrínseco do projeto em termos de negócio. É importante dizer-se que o downsizing não é uma panaceia universal e que, como sugestivamente o colocou a revista Time, num artigo recente, “Downsizing can become dumbsizing” o que poderia traduzir-se por algo como “downsizing pode tornar-se um erro”.


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Os recursos humanos são a variável estratégica que permitirá a uma organização ganhar vantagens competitivas permanentes a longo prazo, pelo que o seu afastamento na fase baixa do ciclo de negócio pode traduzir-se em prescindir de capacidades e talentos indispensáveis para a recuperação. Há, pois, que fazer uma análise racional e fria de qual a estrutura existente, do seu peso relativo e da possibilidade de aligeiramento, onde modificar e porquê, quem dispensar e como. E, essencialmente, não desumanizar este processo. Se é necessário dispensar pessoas, que isso seja feito com dignidade, porque, em última análise, a forma como as que saem forem tratadas terá um extraordinário impacto nas que ficam. Vamos concentrar a nossa atenção nas duas modalidades de mudança atualmente mais frequentes, que são a reestruturação (downsizing) e a reengenharia, tentando descrever, em traços gerais, o modo como são implementadas. 5.1. REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL O ponto de partida da reestruturação é a análise da situação atual da empresa (SWOT) e a formulação de uma visão de futuro. Tratando-se de downsizing, existe um pressuposto de partida de que a empresa deverá reduzir a sua dimensão ou o seu âmbito de atuação e a decisão sobre a estratégia correta a adotar passa por uma caraterização de quais são:  as competências essenciais da empresa (vantagens competitivas);  as atividades periféricas e não estratégicas que deverão ser descontinuadas;  as novas tecnologias ou novas formas de abordagem do mercado;  as novas dimensões da estrutura como consequência dessa inflexão estratégica. Quer isto dizer que o redimensionamento ou redução de efetivos não deverá surgir como o ponto de partida do exercício, mas como o ponto de chegada, caso se conclua que é essencial. Na análise da atividade da empresa, com vista à sua recentragem no negócio nuclear ou nas áreas de vantagem competitiva, deverão analisar-se com objetividade quais são as tarefas que a empresa:  deve continuar a executar;  deve iniciar, a partir da reestruturação;  deve deixar de desempenhar, por não trazerem valor acrescentado.

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E será como consequência desta análise, que corresponde ao conteúdo funcional decorrente da visão futura, que se deverão definir os recursos necessários para a concretizar, com êxito. Esses recursos terão natureza material (bens, equipamentos), financeira (capital próprio, crédito) e humana (número e perfil de aptidão dos empregados). Só após essa definição se poderá iniciar o downsizing, devendo este processo ser adequadamente comunicado e partilhado para reduzir o nível de resistência. Ao proceder à redução de efetivos é essencial assegurar que a essa diminuição corresponde um real decréscimo das tarefas a realizar, sob pena de se despedirem empregados permanentes para substituir por temporários, ou por mão de obra contratada. Caso isto suceda – e a experiência mostra que existe um risco real de acontecer – perde-se a vantagem que o downsizing poderia aportar, designadamente a redução da estrutura de custos. Por último, ao negociar esses despedimentos, a preocupação do gestor deve centrar-se no impacto que esta ação terá na população que continua a trabalhar na empresa. Há que evitar, tanto quanto possível, que prevaleça um ambiente de insegurança ou medo do futuro, pelo que é aconselhável que o downsizing seja rigorosamente definido, à partida, no seu âmbito e extensão e executado rapidamente de uma só vez. Por outro lado, é essencial que a negociação para a saída dos elementos redundantes seja feita com dignidade e oferecendo compensações adequadas, para consolidar uma imagem de equilíbrio e de justiça da gestão. Em resumo: o downsizing é um passo intermédio doloroso e necessário para atingir a visão futura definida para a empresa. Por isso, quanto mais rapidamente for executado, melhor. EXEMPLO A FÁBRICA DE CHOCOLATES REGINA tinha uma forte imagem de marca no mercado português, tendo chegado a ser líder de mercado, nos anos setenta, com uma quota próxima dos 60%. A década de oitenta alterou profundamente as caraterísticas do mercado, com a entrada de grandes multinacionais que conseguiram colocar os seus produtos a preços imbatíveis, alicerçados em forte campanhas de comunicação e com as quais lhe foi muito difícil competir. Embora a REGINA não reduzisse significativamente a quantidade de produtos vendidos, a sua penetração no mercado foi declinando gradualmente e entrou em grandes dificuldades, que culminaram com a sua paralisação, entre junho e dezembro de 1995. Com o apoio dos credores, empreendeu numa reestruturação profunda, não só renovando o seu portefólio de produtos, como reduzindo o número de postos de trabalho “ao ritmo possível”.


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Essa redução foi, segundo os responsáveis da REGINA, uma condição de sobrevivência, por não poder manter-se com o número de trabalhadores que tinha. Para atingir esse objetivo, recorreu sobretudo às rescisões amigáveis, tendo o quadro de pessoal sido reduzido de 380 pessoas em 1994 para 205 em finais de 1996, perspetivando-se mais reduções. Para 1997 a redução deveria ainda abranger duas a três dezenas de postos de trabalho, não se tendo chegado a um número definitivo “por razões de tranquilidade da empresa e dos próprios funcionários”. 5.2. REENGENHARIA DE PROCESSOS Esta metodologia de mudança alcançou notoriedade e atenção mundiais com o lançamento do livro de Hammer e Campy. Estes autores são muito claros na definição do alcance da reengenharia, afirmando que ela “significa o abandono de processos enraizados e um olhar renovado sobre o trabalho necessário para criar os produtos ou serviços da empresa e oferecer valor ao consumidor”. Significa formular a seguinte pergunta: “Se eu voltasse a criar esta empresa hoje, com o que agora sei e com a tecnologia disponível, como a estruturaria?” A reengenharia implica regressar ao princípio e inventar uma forma melhor de executar o trabalho. Não se trata, portanto, de implementar medidas ou políticas parcelares ou reformistas, mas de reinventar a empresa. A definição de reengenharia proposta por Hammer e Champy é esclarecedora: “É o repensar fundamental e o redesenhar radical dos processos de negócio, para alcançar melhorias dramáticas de desempenho, em áreas críticas como custos, qualidade, serviço e velocidade”. A definição contém quatro ideias-chave:  Fundamental;  Radical;  Dramático;  Processo. A primeira ideia-chave – repensar fundamental – implica que os gestores envolvidos no processo devem repensar as questões básicas acerca da sua empresa e da forma como funciona: Por que fazemos o que fazemos? E porque o fazemos da maneira que o fazemos? Isto significa que, na análise, não há pressupostos ou dados adquiridos.

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A reengenharia serve para determinar o que a empresa deve fazer, e depois como deve fazêlo. Uma ferramenta útil para permitir alcançar esse objetivo é a análise base zero, que surgiu como metodologia de trabalho na área financeira onde, em vez de construírem orçamentos com base nos do ano anterior e se acrescentar um quantitativo incremental (normalmente, uma percentagem), se passou a ter de justificar, anualmente, todas as quantias que se queria despender, explicitando a sua razão de ser, o retorno esperado e o valor intrínseco para o negócio. Desta forma tornou-se possível questionar práticas do passado e tarefas que se mantinham por pura rotina e que tinham deixado de acrescentar valor ao negócio. Transpondo a análise base zero para as tarefas ou atividades executadas na empresa, torna-se mais fácil detetar as que devem ser abandonadas, as que devem ser reformuladas e as que devem ser mantidas ou incrementadas. A segunda palavra-chave na definição é radical. Proceder ao redesenho radical de processos significa não ficar pelas alterações superficiais, mas ir à raiz desses processos e redefini-los. Não se tem em vista melhorias marginais ou incrementais, mas atingir avanços qualitativos importantes no desempenho da empresa. O termo dramático está intimamente ligado ao antecedente.

Por último, referimos o termo processo, usado na definição de reengenharia. Este é, sem dúvida, o mais revolucionário de todos, uma vez que implica uma forma diferente de encarar e analisar o negócio da empresa. Na esteira de Adam Smith e Taylor, a gestão repartiu o trabalho a desenvolver numa série de tarefas, confiadas a um conjunto de pessoas diferentes. A visão trazida pela reengenharia, não sendo, em bom rigor, a antítese desta, assenta em pressupostos diferentes. Um processo de negócio é definido como o conjunto de atividades que recebe uma ou várias entradas (inputs) e que cria uma saída (output) com valor para o cliente. Exemplo dum processo é a satisfação de encomendas dos clientes, que tem um input, a encomenda, e resulta num output, a entrega dos produtos encomendados. E é essa entrega dos produtos encomendados que representa o valor acrescentado criado por este processo.


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As tarefas individuais contidas neste processo são importantes, mas nenhuma delas tem qualquer valor se o processo em si não funcionar. A novidade trazida pela reengenharia está em olhar para a organização como um grupo de processos transfuncionais, e não como uma estrutura hierárquica e funcional. O que se propõe é, pura e simplesmente, o fim do paradigma da especialização funcional, que vê a empresa como um sistema baseado numa sequência de atividades funcionais. A reengenharia do negócio é um processo que questiona esses pressupostos tradicionais da gestão. A visão da reengenharia analisa a empresa como uma organização constituída por 3 a 5 processos centrais, cada um deles consistindo num grupo de atividades relacionadas, de decisões, de fluxos de materiais, de informação que, em conjunto, determinam a posição competitiva da empresa. Como afirmam R. Kaplan e L. Murdock, “cortando radicalmente com o pensamento tradicional sobre as organizações, os processos centrais atravessam as áreas funcionais, geográficas, divisionais e mesmo as próprias fronteiras da empresa” (McKinsey Quarterly) (figura 3).

Figura 3 – Processos centrais versus sistema funcional

O poder da reengenharia de processos reside justamente na capacidade de captar as relações interfuncionais e as ligações de esforços, visando um determinado conjunto de objetivos estratégicos: a visão de futuro.

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A reengenharia leva a organização a funcionar com uma lógica diferente, enfocada na satisfação dos clientes, na qual, em vez de existir um grupo de funções, cada uma visando objetivos próprios e muitas vezes contraditórios, se integram atividades em redor de um número reduzido de “processos centrais”, destinados a atingir um ou mais objetivos competitivos globais. A reengenharia dos processos negociais acarreta, como atrás se referiu, modificações fundamentais no funcionamento da empresa. Essas modificações incidem, principalmente, segundo Hammer e Champy:  nos cargos e estruturas;  no estilo de gestão e nos sistemas de medição de desempenho;  na cultura de empresa (valores e crenças). As ligações existentes entre estas diferentes áreas são essenciais para a compreensão do modelo. Os processos determinam a forma como o trabalho neles integrado é desempenhado e, por conseguinte, a natureza e o conteúdo dos postos de trabalho e a forma como as pessoas que os desempenham são enquadradas e organizadas. A fragmentação de processos a que conduziu a divisão de trabalho levou à criação de cargos restritos e especializados e a estruturas baseadas em áreas funcionais. Os processos integrados originam cargos pluridisciplinares, que se agrupam melhor em equipas de reengenharia. Como consequência disso, as pessoas que integram essas equipas pluridisciplinares devem ser enquadradas hierarquicamente e recompensadas de forma ajustada à autonomia de que carecem e à complexidade do trabalho que desempenham. Por seu lado, o sistema de gestão e os esquemas de recompensas ajudam a moldar os valores e as crenças partilhadas pelos empregados ou, se preferirmos, a cultura da empresa – que é o último aspeto referido. Por valores e crenças queremos significar os assuntos e problemas que os membros da organização consideram importantes e aos quais dedicam significativa atenção. Por fim, esses valores e crenças devem ser congruentes e apoiar o desenvolvimento dos processos de negócio.


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Gestão da mudança

6. SÍNTESE DO CAPÍTULO O processo de mudança, para ser conduzido com sucesso, tem antes de ser maduramente pensado, quanto aos objetivos a atingir e ao direcionamento a seguir, partilhado pela gestão de topo com os quadros e outros responsáveis da empresa, para obter deles o feedback indispensável ao seu aperfeiçoamento e executado com grande disciplina organizacional. Para eliminar as naturais resistências à mudança, para além dos mecanismos de participação e envolvimento acima referidos, é fundamental comunicar os seus objetivos e razão de ser exaustivamente, procurando obter o alinhamento dos empregados e o seu compromisso com a via escolhida. A mudança implica, frequentemente, alterações na forma de organização do trabalho na empresa, a procura de novos perfis de competências e a dispensa de pessoas cujas aptidões se tornam desnecessárias. Este aspeto deve ser cuidadosamente planeado, tendo em vista, não só a gestão da saída das pessoas redundantes com dignidade e humanidade, mas a preservação da motivação e compromisso dos que ficam na empresa. Por outro lado, se envolver downsizing, haverá que acautelar que há tarefas que são realmente eliminadas ou contratadas a terceiros e que os diferentes passos do plano de mudança são concretizados, para impedir que, tempos depois, se anulem os seus benefícios. Recentemente, a par do downsizing, tem ganho grande adesão a reengenharia de processos, que envolve o repensar radical da forma como a empresa funciona e o abandono da lógica funcional em benefício da adoção de processos centrais, que agrupam um conjunto de atividades com valor acrescentado para os clientes.

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Motivação

II – MOTIVAÇÃO 1. DINHEIRO NÃO É TUDO Apesar de não ser considerada como técnica de gestão em geral e da gestão de recursos humanos em particular, a motivação foi sempre uma das grandes preocupações do sistema empresarial. Atrair e manter empregados altamente motivados é uma das formas de melhorar o desempenho. Embora esta preocupação não seja extensível ao sistema de administração pública, a reinvenção como movimento emergente do New Public Management, não de forma explícita mas sim implícita, alerta para a importância deste fator. Um sem número de teorias da motivação procuram explicar as forças que influenciam o comportamento do trabalhador, mas nenhuma delas explica em definitivo. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, existem alguns fatores que formam uma motivação e satisfação mais altas, porém a sua ausência não é fortemente negativa. Estes fatores são conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatórios, porque tendem a motivar e a satisfazer. Dão ao empregado um gerador automático. Proporcionam impulsos internos em direção a um melhor desempenho. Um outro conjunto de fatores causa insatisfação nos empregados quando não se acham presentes, embora a sua presença não produza forte motivação. São os chamados fatores de manutenção, fatores de higiene ou insatisfatórios. Como exemplo teremos os benefícios extras. Os empregados podem sentir-se bastante infelizes quando têm falta deles, mas a sua presença não é fortemente motivadora. Há necessidade dos benefícios extra a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfação), mas por si só não são fortes motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direção. Os fatores motivacionais ocorrem, principalmente, em conexão direta com o cargo, de modo que o desempenho do trabalho se torna autocompensador. Por outro lado, os fatores de manutenção ocorrem principalmente no ambiente envolvente do cargo. A função do departamento de pessoal será de tentar gerar um certo equilíbrio entre estes dois tipos de fatores.


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Motivação

A título de exemplo, podemos apresentar como fatores de motivação e de manutenção os seguintes: a) Fatores motivacionais:  O próprio trabalho;  Realização;  Possibilidade de crescimento;  Progresso;  Reconhecimento. b) Fatores de manutenção:  Estatuto;  Relacionamento com a supervisão;  Relacionamento com os pares;  Relacionamento com os subordinados;  Supervisão técnica;  Política e administração da empresa;  Segurança do emprego;  Condições de trabalho;  Ordenado. A controvérsia recai precisamente sobre este último fator: será o ordenado um fator de manutenção ou de motivação? As empresas mais perspicazes começaram a repensar as suas formas para atrair talentos. Há as que fizeram de tudo para agradar aos seus quadros, desde lavar-lhes a roupa até à construção de ginásios ou escolas. Amarrar os trabalhadores à empresa com ordenados excecionalmente elevados ou pacotes de reforma atraentes parece já não ser a maneira certa de manter as pessoas. A fórmula utilizada por um número cada vez maior de empresas para atrair e motivar talento humano consiste na criação de um ambiente no qual os trabalhadores sintam que não são meros fatores de produção, mas elementos de uma empresa que os respeita e se dispõe a fazer tudo para enriquecer as suas vidas. Algumas pesquisas efetuadas demonstram, por exemplo, que os trabalhadores interessam-se por tratamentos médicos alternativos, que não estão incluídos na maioria dos seguros de saúde das empresas.

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Motivação

Conhecer as prioridades e os interesses pessoais dos funcionários poderá soar a conselhos dados por livros de gestão, o que, até certo ponto, é verdade. Até recentemente manter e motivar empregados era considerado, principalmente, uma questão de dinheiro e de constante ascensão hierárquica na empresa. Mas, nas duas últimas décadas, algumas dezenas de milhões de mulheres ingressaram no mercado de trabalho, apesar de muitas delas lutarem para conjugar o emprego com a vida familiar. É também mais frequente os homens tentarem chegar a acordo com os patrões no sentido de ordenados e cargos perderem importância para recompensas menos tangíveis, como mais tempo para passar com a família. Quando essas recompensas não existem, a tendência é no sentido da procura de alternativas noutros lugares. O dinheiro continua a ser um instrumento poderoso para conquistar empregados e maximizar a sua produtividade, mas não é suficiente por si só. As empresas inteligentes procuram seduzir os seus funcionários com recompensas não monetárias que facilitem a vida diária. Levar as roupas sujas para serem lavadas, secas e engomadas na empresa; permitir que os funcionários levem os cães para o trabalho; deixar os empregados trabalhar em casa pelo menos parte da semana, via novas tecnologias; ter um serviço que garanta que haverá alguém em casa do funcionário para receber o empregado da empresa de televisão por cabo ou um serviço que providencie alguém para trazer o carro da oficina, são alguns dos exemplos no sentido de facilitar a vida diária. Outra grande atração é o trabalho em tempo flexível. Patrocinar a construção de escolas nos locais de trabalho é uma forma de encorajar os pais a visitarem os filhos na hora de almoço e depois das aulas. Se, por qualquer razão, abandonarem a empresa, os filhos podem concluir o semestre na escola, mas depois devem pedir transferência para outra. Não se pode, porém, dizer que as empresas estão a fazer tudo isto porque querem, mas sim porque não têm escolha. É por puro egoísmo que garantem mais facilidades e liberdade aos trabalhadores, o que acaba por ser vantajoso para a empresa. As empresas que estão em melhores condições de atrair os melhores funcionários são aquelas que olham para além do dinheiro. Examinam os vínculos psicológicos criados entre empregados e patrões, refletindo se querem que eles trabalhem a contragosto, sentindo-se escravizados, ou de forma enérgica e criativa, como parte integrante de uma equipa.


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Motivação

Na primeira metade da década as pessoas sentiam-se armadilhadas nos seus empregos; agora que a economia recuperou, querem fugir a cargas pesadas de trabalho e à inerente pressão. Para substituir a atitude dominante “nós versus eles” dos funcionários pelo espírito de nós, os incentivos motivacionais que antigamente eram reservados, principalmente, para gestores, têm vindo a ser oferecidos a outros empregados. O dinheiro não deixou de constituir motivação. Mas a tendência das empresas é recorrer a uma combinação mais inteligente de ordenado, bónus, opções, compensações, ações da empresa e outros incentivos, para estruturar um pacote financeiro total que seja mais adequado às necessidades do funcionário. O que leva as empresas inteligentes a procurar novas formas de motivação é o facto de não se poder pressupor que as pessoas estabeleçam o trabalho como prioridade máxima nas suas vidas. As empresas precisam de valorizar e legitimar os interesses dos seus funcionários fora da empresa, tanto no sentido humano como no sentido comercial. O que é a Motivação? Convém não esquecer que a MOTIVAÇÃO É A MOLA REAL DO FUNCIONAMENTO DAS PESSOAS e que ela se liga estritamente, por um lado, à COMUNICAÇÃO e, por outro, à FORMAÇÃO. MAS, AFINAL, O QUE É A MOTIVAÇÃO? Motivação refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta um comportamento habitualmente dirigido ao cumprimento da necessidade de forma ativa. Poderá dizer-se que estar motivado é sentir energia para vencer obstáculos para satisfação de necessidade ou diminuir os obstáculos sem alteração de energia. Portanto: MOTIVAÇÃO = ENERGIA

Mas que ENERGIA? A que é capaz de atingir um objetivo através de um obstáculo. Sendo assim:

QUANTO MAIOR FOR A ENERGIA (MOTIVAÇÃO), MAIOR SERÁ O OBSTÁCULO CAPAZ DE VENCER

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Motivação

Se aumentar a energia e, ao mesmo tempo, aumentarem os obstáculos, poder-se-á criar um Aumento de TENSÃO-ANSIEDADE e, a curto ou médio prazo, UM CONFLITO. Se aumentar muito a energia e os obstáculos forem diminuindo demasiado, poderá surgir uma DESMOTIVAÇÃO. AS NECESSIDADES HUMANAS TODA A AÇÃO É DIRIGIDA A UMA META e a meta é, precisamente, a satisfação de necessidades. Sendo assim, importará saber quais são essas necessidades em determinado momento, de modo a identificar o motor da ação humana – isto é, o MOTIVADOR. MOTIVADOR é algo que tem o poder de criar no indivíduo um estímulo que o leva a organizar o seu procedimento para satisfazer necessidades pessoais. Assim, em esquema: P/ SATISFAZER

FAZ

NECESSIDADES MOTIVADOR

AGIR

(TENSÃO)

HUMANAS (TENSÃO ALIVIADA)

Em relação a MOTIVADORES poderemos considerar:

Motivadores intrínsecos: − Fisiológicos − Psicológicos − Intelectuais − Sociais Motivadores extrínsecos: − Dinheiro − Segurança no trabalho − Oportunidade de progredir − Tipos de trabalho − Chefe CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-08-2011

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Motivação

− Louvor − Repreensão − Condições de Trabalho − Etc. As necessidades humanas podem agrupar-se em: NECESSIDADES BÁSICAS (fisiológicas): − Alimento − Bebida − Abrigo − Sono − Calor − Ar − Sexo Estas necessidades relacionam-se com a preservação da vida e a reprodução da espécie. São satisfeitas com os alimentos que se come, a água que se bebe e as atividades das nossas funções biológicas. NECESSIDADES SECUNDÁRIAS (psicológicas, intelectuais, sociais): − Segurança − Tranquilidade − Participação − Reconhecimento e satisfação do amor-próprio − Realização A segurança e a tranquilidade dizem respeito, em essência, à manutenção do bem estar já conquistado. O facto de vivermos numa sociedade política e economicamente estável, de termos as nossas poupanças, um emprego garantido, seguro, etc., faz com que sintamos maior segurança. A participação é importante porque, com base no pressuposto de que o indivíduo se sinta bastante seguro em relação à vida e ao emprego, deverá ter grande ensejo de ser admitido como membro de um grupo respeitado.

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Motivação

Grupos a que as pessoas geralmente pertencem: − Família − Comunidade religiosa − Associações comerciais − Sindicatos − Clubes sociais − Etc. O reconhecimento e satisfação do amor-próprio é relevante, porque todos nós gostamos de merecer consideração por parte dos outros pelas nossas realizações – quer sejam grandes ou pequenas. Trata-se de uma necessidade geral, representando, cada vez mais, um papel importante. A realização parece ser a mais elevada de todas as necessidades e é a mais egocêntrica de todas que dizem respeito ao nosso modo de agir no meio em que vivemos e nas nossas relações com os outros. A necessidade de realizar-se ou ter oportunidade de crescer é puramente pessoal, é o nosso desejo de conseguirmos algo superior, independentemente de quaisquer influências externas. A única razão para querermos melhorar é a satisfação de progredirmos.


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Motivação

SUBSISTEMAS DA PESSOA E NECESSIDADES VALORES

NECESSIDADE DE AUTORREALIZAÇÃO

Combinação dos

Autonomia

vários subsistemas

Vida pessoal Necessidade de responder com êxito a desafios significativos Autoconfiança Equilíbrio emocional Ter objetivos pessoais e atingi-los

SUBSISTEMA

NECESSIDADE DE SABER

COGNITIVO

Curiosidade Desejo de explorar novas possibilidades de informação, de ter novas ideias Experiências NECESSIDADE DE RECONHECIMENTO

SUBSISTEMAS SÓCIO-AFETIVOS (aspirações, desejos,

Receber prestígio, ser considerado Estatuto social

interesses) Ver o seu valor reconhecido NECESSIDADE DE PERTENÇA

SUBSISTEMAS “SOCIAIS” SOCIO-

Ser aceite

AFETIVOS Ser objeto de amizade (gostos, atrações) Ver o seu afeto aceite SUBSISTEMA SÓCIO-AFETIVO

NECESSIDADE DE SEGURANÇA Libertação do medo provocado por ameaças do exterior (físicas, psicológicas,

(interesses)

sociais)

CORPO

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS Necessidades orientadas para a manutenção do subsistema biológico: comer, respirar, dormir, fazer sexo, bem-estar físico

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Motivação

DINÂMICA DAS NECESSIDADES

OBJETO FÍSICO (porta fechada) PRESENTE (Chefe) CAUSAS DA FRUSTRAÇÃO PESSOA AUSENTE (normas éticas) SITUAÇÃO (fazer um exame, falar em público)

1.º PRINCÍPIO DA DOMINÂNCIA Enquanto uma necessidade básica não estiver satisfeita, as outras, em geral, não exercem grande influência no comportamento do indivíduo. 2.º PRINCÍPIO DA EMERGÊNCIA O homem é um animal insatisfeito, isto é, quando consegue satisfazer urna necessidade logo outra se revela. Partindo deste princípio, Maslow estabeleceu uma PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES NECESSIDADES FISIOLÓGICAS As já indicadas – alimento, bebida, calor, sexo, sono, etc. NECESSIDADES DE SEGURANÇA − Física – contra acidentes e doenças − Económica – regularidade de emprego e rendimentos satisfatórios − Psicológica – contra os componentes arbitrários dos outros, contra um meio hostil


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Motivação

NECESSIDADES SOCIAIS − De pertença a grupos − De aceitação pelos outros membros − De participação nas atividades do grupo de que faz parte − De dar e receber afeto. NECESSIDADES DO “EGO” − Autoconfiança − Autonomia − Competência − Reputação entre os outros: respeito, reconhecimento e apreciação pelos outros NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO − Atingir aquilo de que se é capaz − Continuar a desenvolver-se − Ser criador TEORIA DA MOTIVAÇÃO DE HERZBERG Frederick Herzberg, nascido em 1923, psicólogo e consultor americano, formulou a teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento dos indivíduos em situação de trabalho. Ele considerou que existem fatores distintos a ter em conta na satisfação do desempenho da função: − Fatores higiénicos ou insatisfacientes − Fatores motivacionais ou satisfacientes FATORES HIGIÉNICOS - São fatores extrínsecos, que se localizam no ambiente que rodeia os indivíduos. São os seguintes: − Salário; − Benefícios sociais; − Tipo de chefia; − Condições físicas e ambientais de trabalho; − Políticas de empresa; − Clima que reina entre as pessoas no seio da empresa; − Relação com os colegas.

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Motivação

Estes fatores são fatores de contexto. Tradicionalmente, eram somente estes fatores que eram tidos em conta na motivação dos funcionários. Para aumentar a produção aumentavam-se os prémios de produtividade, favorecia-se a liderança democrática e estimulava-se políticas empresariais abertas. Herzberg mostrou que, uma vez estes fatores melhorados, apenas se evita a insatisfação, mas não se cria a satisfação. Estes são os fatores periféricos e extrínsecos aos indivíduos; são profiláticos e preventivos. FATORES MOTIVACIONAIS - São fatores intrínsecos, porque estão sob o controlo do indivíduo. Estes fatores envolvem: − Sentimentos de crescimento individual; − Reconhecimento profissional. Estes dois aspetos correspondem a necessidades de autorrealização. Produzem satisfação e aumentam a produtividade para níveis de excelência, o que significa que as atividades desenvolvidas pelo sujeito são desafiadoras e estimulantes. Segundo Herzberg, o efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento é muito mais estável e profundo do que qualquer outro dos fatores anteriormente mencionados. Quando os fatores motivacionais são ótimos, provocam uma satisfação nos indivíduos e quando são precários, evitam a satisfação. Os fatores higiénicos poderão evitar que o trabalhador se queixe, mas não farão com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficiência. É possível promover a satisfação no trabalho: − enriquecendo a tarefa; − ampliando a responsabilidade do trabalhador; − apresentando desafios. EM RESUMO... A teoria dos dois fatores considera que: 1. A satisfação no trabalho depende de fatores motivadores, intrínsecos ao indivíduo; 2. A satisfação do trabalho é uma consequência do facto de o sujeito exercer atividades desafiadoras e estimulantes; 3. A não satisfação no trabalho depende do ambiente, da relação com os colegas e do contexto geral do trabalho.


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Motivação

Os dois fatores como dois contínuos:

Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional dos indivíduos são totalmente distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para o autor, o enriquecimento da tarefa, sendo fundamental, comporta efeitos desejáveis porque aumenta a motivação, a produtividade e reduz o absentismo.

COMPARAÇÃO ENTRE AS TEORIAS DE MOTIVAÇAO DE MASLOW E HERZBERG

As conclusões de Herzberg coincidem, em parte, com a teoria de Maslow, porque afirmam que os níveis mais baixos das necessidades humanas têm pouco efeito motivacional, quando o padrão de vida é elevado. Porém, Maslow afirma, ao contrário de Herzberg, que qualquer necessidade pode ser motivadora do comportamento, se for relativamente insatisfeita.

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Motivação

TEORIA DE MCGREGOR

Teoria X e Y A teoria de McGregor considera que o tipo de motivação que predomina numa determinada empresa ou instituição depende dos princípios e das conceções que existem acerca da natureza humana. Teoria X A teoria X anda associada à crença de que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, e que, mais do que assumir responsabilidades, deseja segurança. O dinheiro constitui a grande motivação das pessoas, assim como os benefícios paralelos e a ameaça de punição. Os chefes que aceitam esta teoria controlam e supervisionam, porque consideram os subordinados imaturos, irresponsáveis e indignos de confiança. Teoria Y A teoria Y considera que as pessoas não são, de facto, irresponsáveis e preguiçosas, mas poderão, se devidamente motivadas, corresponder aos objetivos da empresa onde trabalham, satisfazendo as suas próprias necessidades. Nesta perspetiva, a função essencial de um chefe é desencadear o potencial criativo e de desempenho do individuo. Em muitas situações, nomeadamente empresariais, as pessoas são tratadas de acordo com a teoria X. Segundo esta perspetiva, as relações interpessoais que se desenvolvem no seio da empresa são fracas e superficiais. Neste tipo de relações as pessoas não se exprimem, não são autênticas nem sinceras. A competência interpessoal não se desenvolve e surgem os conflitos e as desconfianças. De acordo com os pressupostos da teoria Y, desenvolvem-se relações interpessoais de confiança e autenticidade entre as pessoas, aumenta a cooperação intergrupal e a competência interpessoal. É neste ambiente que as pessoas têm oportunidade de desenvolver ao máximo as suas potencialidades.


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Motivação

CONSIDERAÇÕES FINAIS

− Todos nós temos necessidades e nos esforçamos por satisfazê-las. − As necessidades formam uma espécie de hierarquia e devemos levar em conta que as de caráter mais elevado pouco ou nada influem enquanto as de natureza mais material não são atendidas. − As necessidades não influem em todas as pessoas com a mesma força. Embora, por exemplo, todos nós precisemos de reconhecimento, as minhas necessidades em geral neste aspeto podem ser muito mais prementes do que as de outra pessoa. Tudo isto tem origem no facto de se ter antecedentes muito variados. Cada um provém de um ambiente cultural, social, económico e intelectual diferente. Cada qual poderá ter adquirido a sua experiência na vida em contacto com pessoas cujos costumes ou caráter eram diversos – assim corno ter aspirações completamente diferentes, isto é, querer da vida algo que não interessa aos demais. Por conseguinte, não admira que seja tão variável o poder das nossas necessidades, nem que variem os fatores que influem nos nossos esforços para satisfação das nossas necessidades. − As nossas necessidades íntimas variam de dia para dia, de uma época para outra, ou de um ano para outro. Por exemplo, quanto mais velhos ficamos, mais a nossa necessidade de segurança nos vai dominando e é possível que menos intensas vão ficando as nossas aspirações no que se refere a realizarmo-nos e a progredirmos. − Podem-se elaborar longas listas de motivadores e incentivos que podem condicionar o nosso comportamento. − As motivações estão relacionadas com necessidades insatisfeitas, motivo pelo qual devemos compreender quão improvável é a existência de duas pessoas que reajam do mesmo modo a determinado incentivo ou motivador. − Um motivador ou incentivo pode ser para a satisfação de mais que uma necessidade; por exemplo, o dinheiro pode satisfazer as nossas necessidades de segurança, de respeito e ainda proporcionar-nos recursos para adquirir conhecimentos que nos façam progredir. − Em comparação, motivadores ou incentivos diversos podem satisfazer uma mesma necessidade. Por exemplo, dinheiro, elogios e promoção, combinados, podem atender à nossa necessidade de reconhecimento.

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Liderança

III – LIDERANÇA NOÇÕES DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA 

Liderança é a qualidade que capacita um indivíduo A a conseguir que um indivíduo B

faça aquilo que o indivíduo A deseja ou quer. 

Liderança é uma situação que ocorre quando um indivíduo A persuade um indivíduo B

a que este faça aquilo que o indivíduo A deseja ou quer. 

Liderança é um processo pelo qual um indivíduo A e um indivíduo B chegam a um

acordo acerca daquilo que deve ser feito. Então, o indivíduo A organiza a situação de maneira a que o B consiga executar determinada tarefa.

Então, o LÍDER é: 

aquele que se destaca do grupo;



aquele que influência os outros no grupo. A LIDERANÇA É A FUNÇÃO EXERCIDA PELO LÍDER O LÍDER LIDERA, LIDERAR É LIDERANÇA


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Liderança

A liderança é definida como a habilidade de exercer influência interpessoal por meio da comunicação para a execução de um objetivo. A LIDERANÇA PRESSUPÕE: 

Um líder, sendo uma função do indivíduo, pois é na qualidade do indivíduo;



Um grupo, sendo uma função de grupo, pois não há líderes sem liderados;



Uma situação, sendo uma função de situação, pois as qualidades e habilidades

exigidas de um grupo são determinadas pela situação em que deve agir como líder; a situação envolve a estrutura das relações interpessoais do grupo, as caraterísticas do grupo e as caraterísticas do meio. Tem de haver flexibilidade no conceito de líder, pois é necessário compreender a personalidade do indivíduo, a dinâmica do grupo e o sistema psicossocial da organização inteira. Isto é, os líderes bem sucedidos são aqueles que conseguem adaptar o seu comportamento às solicitações de uma situação específica. PAPÉIS DA LIDERANÇA 

Gera modelagem do comportamento



Gera estabilidade  Progresso  Coesão

A liderança é indispensável para que o grupo consiga: 

O seu objetivo (modelagem);



Uma unidade (estabilidade).

FUNÇÕES DO LÍDER: − Função instrumental (envolve produção); − Função de progresso (locomoção); − Função de coesão (cooperação e interação); − Função de regulação (clima interior, relação sócio-afetiva).

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Liderança

LIDERANÇA: Do ponto de vista pessoal, é uma habilidade: 

Confia nos outros



Reduz tensões



Concilia interesses

Do ponto de vista institucional, é um modelo de poder: 

Poder coesivo

LIDERANÇA e COMUNICAÇÃO (habilidade): A comunicação é o elemento-chave do processo dinâmico, através do qual o líder molda o comportamento do grupo. O líder consegue-o através da retórica que conduzirá à persuasão, pois em todo o processo de comunicação é necessário utilizar uma linguagem adequada, estando neste ponto inserida a habilidade pessoal. Retórica é uma comunicação através da qual se emitem mensagens que operam alterações ou mudanças de atitudes no recetor, de acordo com o objetivo.

ESTILOS DE LIDERANÇA (Experiência na Universidade de Iowa, Lippitt e White sob a orientação de Lewin – Determinação da influência do estilo de liderança sobre o comportamento do grupo). LIDERANÇA AUTORITÁRIA (ou autocrática) 

Todos os procedimentos são determinados pelo líder.



Os procedimentos e técnicas utilizados são estabelecidos à medida que o trabalho se

desenvolve, tornando assim incertas e desconhecidas as futuras atividades e os objetivos a alcançar. 

Os membros de cada grupo são escolhidos pelo líder.



O líder mantém-se afastado e distante do grupo, embora sem hostilidade.



O líder elogia e critica os subordinados de maneira estritamente pessoal.


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Liderança

LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE 

Os procedimentos ficam à mercê das decisões individuais ou grupais, sem intervenção

do líder. 

Há completa liberdade de atuação;



Há total desconhecimento do líder quanto ao desenvolvimento de procedimentos e

tarefas. 

Todo o material de trabalho é fornecido pelo líder. Entretanto, não toma parte nas

discussões sobre o trabalho, apenas informando ou esclarecendo quando solicitado. 

O líder nada comenta acerca das atividades do grupo. Não elogia nem critica, a não ser

quando solicitado para tal.

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Liderança

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA (ou participativa) 

Todos os procedimentos são decididos após análise no grupo, sob a orientação do

líder. 

Os objetivos são transmitidos previamente ao grupo. O líder apresenta alternativas de

escolha e de ação e o grupo escolhe as que lhe parecerem mais adequadas. 

O grupo escolhe os companheiros de trabalho; também a distribuição de tarefas

pertence ao grupo. 

As críticas e elogios feitos pelo líder são objetivos e impessoais baseando-se

estritamente em factos e não em pessoas.

COMPORTAMENTOS NOS DIFERENTES TIPOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA AUTORITÁRIA (ou autocrática) 

Gera tensão, frustração e agressividade;



O grupo não se mostra espontâneo, não tem iniciativa, nem há formação de grupos de

amizade; 

O trabalho só se desenvolve na presença do líder; quando sai, as atividades param e o

grupo expande-se em sentimentos reprimidos, chegando mesmo a explosões de indisciplina e agressividade.


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Liderança

LIDERANÇA LAISSEZ-FAIRE 

A atividade apresenta-se intensa, mas a produção medíocre;



Os trabalhos desenvolvem-se ao acaso, com oscilações e perdendo-se muito tempo

em discussões mais voltadas para motivos pessoais do que para os interesses do grupo; 

Os líderes podem despertar simpatia, mas não muito respeito; existe um forte

individualismo agressivo. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA (ou participativa) 

Gera amizade e relacionamento cordial entre o grupo;



O líder e os subordinados desenvolvem uma comunicação espontânea, franca e

cordial; 

O trabalho revela um ritmo suave e seguro, sem qualquer alteração quando o líder se

ausenta; 

O grupo demonstra um elevado sentido das responsabilidades e uma elevada

integração grupal.

MODELO SITUACIONAL DE LIDERANÇA (P. Hersey e K. Blanchard) Esta teoria fundamenta-se na quantidade de diretrizes (comportamento de tarefa) e na quantidade de apoio sócio-emotivo (comportamento de relacionamento) que um gestor deve dispensar ao colaborador ou ao grupo, tendo em conta a situação e o “nível de maturidade”.

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Liderança

COMPORTAMENTO DE TAREFA E COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO Comportamento de tarefa (task behavior) – comunicação num só sentido, em que o líder incorre ao explicar a cada um dos seus subordinados o que deve fazer, quando, onde e como devem ser executadas as tarefas. Comportamento de relacionamento – carateriza-se pelo tipo de comunicação nos dois sentidos que o líder desenvolve, dando apoio sócio-emotivo, “gratificação psicológica” e facilitando os comportamentos. A teoria Situacional de Liderança baseia-se na interação criada entre (1) a quantidade de diretrizes (comportamento de tarefa) que o líder emite, (2) a quantidade de apoio sócio-emotivo (comportamento de relacionamento) que o líder fornece e (3) o nível de “maturidade” que os colaboradores desenvolvem numa tarefa específica, função ou objetivo que o gestor pretende atingir ou desenvolver mediante o seu colaborador ou grupo de colaboradores.


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Liderança

NÍVEL DE MATURIDADE Na Teoria Situacional de Liderança, maturidade é definida como a capacidade para estabelecer objetivos elevados mas atingíveis (motivação para o êxito), a vontade e a capacidade de responsabilização, a formação e/ou experiência de um individuo ou grupo. CONCEITO BÁSICO Segundo a Teoria Situacional de Liderança, à medida que o nível de maturidade de um colaborador aumenta, em termos de realização de uma tarefa específica, o líder deverá começar a reduzir o comportamento de tarefa e aumentar o comportamento de relacionamento. E isto deverá verificar-se até que o indivíduo ou grupo atinja um nível moderado de maturidade. À medida que o colaborador começa a dirigir-se para um nível de maturidade acima da média, torna-se desejável que o líder diminua não só o seu comportamento de tarefa como o seu comportamento de relacionamento. Nesse momento, o colaborador está amadurecido não só em termos de realização de tarefa, mas igualmente do ponto de vista psicológico.

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Liderança

ESTILO DO LÍDER/MATURIDADE DO(S) COLABORADOR(ES) Os estilos de liderança devem ser utilizados na medida em que o colaborador evolui da imaturidade para a maturidade. O estilo adequado do líder para os diversos níveis de maturidade de colaborador é dado por uma função curvilínea dos quatro quadrantes.

NÍVEL DE MATURIDADE

ESTILO APROPRIADO

M1

E1

Maturidade baixa

Determinar

Pessoas que não têm capacidade nem

Comportamento de tarefa alto e de

disposição ou são inseguras

relacionamento baixo

M2

E2

Maturidade entre baixa e moderada

Persuadir

Pessoas que não têm capacidade, mas têm



relacionamento alto

M3

E3

Maturidade entre moderada e alta

Compartilhar

Pessoas que têm capacidade, mas não têm



relacionamento alto

M4

E4

Maturidade alta

Delegar

Pessoas capazes (competentes) e dispostas

Comportamento de tarefa baixo e de

(seguras)

relacionamento baixo

Designação dos quatro estilos da Teoria Situacional de Liderança:

Comportamento de tarefa alto/Comportamento de relacionamento baixo (S1): é designado por “dizer”, porque este estilo se carateriza pela comunicação num só sentido, no qual o líder define os papéis dos seus colaboradores e lhes diz o quê, como, quando e onde fazer as suas tarefas.


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Liderança

Comportamento de tarefa alto/ Comportamento de relacionamento alto (S2): é designado por “vender”, porque neste estilo a maior parte das diretrizes é ainda emitida pelo líder. Ele utiliza também a comunicação nos dois sentidos e o apoio sócio-emotivo para conseguir que os colaboradores “cumpram” psicologicamente as decisões que devem ser tomadas. Comportamento de relacionamento alto/ Comportamento de tarefa baixo (S3): é designado por “participar”, porque com este estilo o líder e os colaboradores partilham a tomada de decisão mediante a comunicação em dois sentidos e um comportamento mais facilitador, já que os colaboradores têm capacidade e conhecimento para realizar a tarefa. Comportamento de relacionamento baixo/ Comportamento de tarefa baixo (S4): é designado por “delegar”, porque este estilo deixa os colaboradores “seguirem o próprio caminho”. O líder delega, já que os colaboradores têm uma maturidade elevada, estão preparados para se responsabilizarem pelo controlo do próprio comportamento. Determinar – comunicação num só sentido. − O líder define os papéis dos colaboradores; − Diz o quê, como, quando e onde executar as suas tarefas. Persuadir – comunicação nos dois sentidos e o apoio sócio-emotivo para que os subordinados executem as tarefas definidas e decididas pelo líder. Compartilhar – o líder e os colaboradores partilham a decisão mediante a comunicação nos dois sentidos e possuem um comportamento mais acessível, pois os colaboradores têm capacidade e conhecimento das tarefas a realizar. Delegar – os colaboradores têm maturidade elevada e, por isso, estão preparados para se responsabilizarem pelo controlo do próprio comportamento.

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Liderança

INTERPRETAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DO LÍDER E A SUA ADAPTABILIDADE

ESTILOS BÁSICOS

EFICAZES

INEFICAZES Visto como alguém que

Quadrante 1 Diretivo - Comp. de relac. baixo e comp. de tarefa alto

Visto como tendo métodos

impõe métodos aos outros;

bem definidos para atingir os

às vezes visto como

objetivos, que são úteis aos

desagradável e interessado

subordinados

só em resultados a curto prazo

Visto como alguém que Quadrante 2 Persuadindo - Comp. de relac. alto e comp. de tarefa alto

satisfaz as necessidades do grupo estabelecendo objetivos e organizando o trabalho, mas paralelamente oferecendo um alto nível de apoio sócio-emocional

Visto como alguém que usa mais estruturação do que o necessário para o grupo e que muitas vezes não parece sincero nas relações interpessoais Visto como interessado

Visto como alguém que tem

principalmente em harmonia;

confiança implícita nas

às vezes visto como não

pessoas e que está

disposto a cumprir a tarefa se

Participando - Comp. de

interessado principalmente

esta implicar o risco de

relac. alto e comp. de tarefa

em facilitar a consecução dos

romper um relacionamento

baixo

objetivos.

ou perder a imagem de uma

Quadrante 3

“pessoa boa” Visto como alguém que Quadrante 4

delega adequadamente nos

Visto como alguém que

subordinados as decisões

oferece pouca estruturação

Delegando - Comp. de relac.

sobre como fazer o trabalho e

ou apoio sócio-emocional

baixo e comp. de tarefa

oferece pouco apoio sócio-

quando isso é necessário aos

baixo

emocional quando o grupo

membros do grupo

precisa muito disso.


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IV – MUDANÇA INTRODUÇÃO “O livro fascinava-o, ou, mais exatamente, dava-lhe nova tranquilidade. De certo modo, nada lhe dizia de novo, mas isso fazia parte do seu atrativo. Dizia o que ele diria se lhe fosse possível pôr em ordem os seus pensamentos.” George Orwell

“Se existe algo que é comum à atividade de qualquer gestor, seja qual for o seu ramo de atividade ou o seu nível na organização, é lidar com pessoas. Gerir é coordenar recursos, dos quais os humanos são, talvez, os que produzem os resultados mais imprevisíveis. Para se alcançar sucesso como quadro de organização ou empresário é necessário algo mais do que visão estratégica... É preciso saber tirar proveito dos recursos humanos. Quem produz excelência são as pessoas. Quer queiramos quer não, todas as grandes (e pequenas) obras, ideias, produtos, nascem de pessoas que, no seu ato de criar, tornam possível a constante transformação do mundo. Imagine a sua empresa (ou a sua secção ou direção) como um sistema que é influenciado por dois tipos de variáveis: as variáveis controláveis (vc) e as variáveis não controláveis (vnc). Assim, uma das formas de definir o comportamento desse sistema é fazê-lo em função desses dois tipos de variáveis, ou seja: Comportamento = f (vnc, vc) Conhecer esta função é a chave do sucesso de qualquer gestor!” Fernando Neves de Almeida

1. MUDANÇA “É preciso considerar que não há coisa mais difícil de executar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigosa de manipular do que iniciar urna nova ordem de coisas.” Niccolò Machiavelli Visto que uma organização é um sistema complexo, no qual todas as partes se afetam mutuamente, uma importante mudança em qualquer ponta da organização geralmente afeta


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as outras partes constituintes dessa organização. Vejamos como, por exemplo, diversas alterações influenciam o departamento de pessoal, área que iremos privilegiar ao longo do nosso trabalho: − Mudança de produção: afeta o desempenho, descrições de cargo, motivação, condições de trabalho e queixas formais; − Novo computador de escritório: afeta o desempenho, transferências de empregados, descrições de cargo, emprego, salário e qualidade de vida no trabalho; − Crescimento da empresa: afeta o planeamento de carreira, emprego, desenvolvimento do empregado, promoções, salário e condições de trabalho. Antes de a mudança ser empreendida, os gestores precisam de reconhecer as permutas envolvidas. De particular interesse são os custos e outros efeitos da mudança sobre o sistema organizacional. Se analisarmos os efeitos sobre o pessoal chegaremos à conclusão que o departamento de pessoal também precisará de reduzir as barreiras à mudança, como a seguir veremos.

CUSTOS E BENEFÍCIOS O objetivo de mudanças do departamento de pessoal é administrar a mudança de forma a aumentar os seus benefícios e reduzir os seus custos. Esta abordagem deverá ser mais proativa do que reativa, a fim de ser feita uma contribuição positiva para a situação. Se uma mudança produz mais resultados desfavoráveis do que favoráveis, então provavelmente a mudança é indesejável e não deverá ser implantada. É provável que todas as mudanças impliquem alguns custos. Por exemplo, o novo procedimento pode implicar a inconveniência de aprender novas práticas, pode perturbar o trabalho ou pode reduzir temporariamente a motivação. Estas condições são custos e precisam de ser consideradas juntamente com os benefícios potenciais do novo procedimento. O objetivo do departamento de pessoal é aumentar os benefícios potenciais, ao mesmo tempo que reduz os custos, de modo a que sejam aumentados os benefícios líquidos humanos e organizacionais. Uma dificuldade na introdução da mudança é que diferentes pessoas são afetadas por ela de maneiras diferentes. Algumas podem usufruir de benefícios, ao passo que outras poderão ser sujeitas a prejuízos. Nestes casos, o departamento de pessoal trabalha especialmente para assistir os que serão negativamente afetados. Na maioria dos casos, a mudança não pode

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evitar os custos, mas talvez possa encorajar benefícios compensatórios numa área relacionada, como as condições de trabalho. Noutros casos, proporciona a formação indispensável para ajudar os empregados a ajustarem-se à mudança com o mínimo de perturbação possível. Também atua a nível da comunicação, para ajudar os empregados a compreender o benefício líquido que a organização obterá. Por exemplo, a introdução de um novo procedimento exigido por lei afetou diferentes pessoas de diferentes maneiras, como a seguir se vê: − Empregados do setor onde foi feita a mudança. Um custo a longo prazo, porque passaram a executar mais trabalho sem benefícios adicionais, havendo assim um declínio temporário na satisfação com o cargo; − Empregados da contabilidade. Um benefício de menor importância, porque passaram a executar um pouco menos de trabalho; − Outros empregados. Não houve efeito; − Encarregado do setor onde foi feita a mudança. Um custo temporário, de problemas adicionais durante o período de mudança; − Administração. Custo temporário de menor importância para planear e implantar a mudança; − Departamento de pessoal. Custos a médio prazo provocados pela análise e avaliação de cargos com novas obrigações e aconselhamento de encarregados sobre problemas de satisfação com cargos causados pela mudança. Na situação que acabámos de ver, não existe um ganho nítido de 100% para a organização. Pelo contrário, há uma série de custos e benefícios que têm de ser estudados para cada caso. Isto implica interrelacionamento entre os vários departamentos na procura da solução mais apropriada. CUSTOS PSÍQUICOS DA MUDANÇA As pessoas submetidas à mudança, em geral, também são sujeitas a custos psíquicos, como a tensão, o esforço e a ansiedade, que afetam o seu intimo durante um determinado período da mudança. É óbvio que uma mudança indesejável e perturbadora pode produzir tensão. Mas, do mesmo modo, uma mudança desejável, como uma promoção, também pode provocar uma situação de stress. Uma promoção pode exigir que uma pessoa aprenda novas aptidões, que desenvolva novos contactos, que forme novas amizades, fatores que poderão ser motivadores de stress.


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CUSTOS DE MUDANÇAS GEOGRÁFICAS As funções e as transferências tendem a ter custos específicos altos quando implicam que os empregados se mudem para outros locais. Estas mudanças envolvem a família e, por isso, enfrentar a situação pode ser mais difícil. Os filhos talvez não desejem afastar-se dos amigos e de ambientes com os quais estão familiarizados. O cônjuge pode ter um emprego e não desejar abandoná-lo. As empresas que solicitam aos empregados que se mudem constataram que precisam de ter políticas de pessoal bem pensadas que reduzam os custos psíquicos envolvidos, políticas essas aplicadas de acordo com a situação para que possam ser consideradas as necessidades individuais de cada um. EFEITOS SOBRE A MUDANÇA A mudança é influenciada parcialmente pelo ambiente em que a organização opera. O governo, os clientes, os sindicatos, as comunidades e outros iniciam mudanças nas organizações. Por exemplo, se a política de um sindicato favorece muito os fatores de antiguidade para promoção, haverá pressões para mudar as políticas do pessoal nesta direção. As políticas de pessoal de cada empresa e seus problemas dependem do ambiente externo em que a firma atua. Os ambientes estáveis significam menos mudança. As firmas dinâmicas encontram mais mudança. A maioria destas empresas dinâmicas apresenta os seguintes problemas de recursos humanos: − Necessidade de tomar decisões rápidas; − Cargos em constante mudança; − Grandes exigências de recrutamento e emprego; − Maior necessidade de formação; − Tensão de mudança frequente, geralmente imprevista; − Tensão sobre os recursos de pessoal. BARREIRAS À MUDANÇA Barreiras à mudança são fatores ambientais que interferem na aceitação e implantação da mudança. Entre eles encontram-se custos económicos, dificuldades de financiamento, problemas com nova tecnologia e falta de recursos. Contudo, normalmente a barreira mais difícil e a que mais preocupação causa ao departamento de pessoal é a frequente oposição do empregado à mudança. A isto se dá o nome de resistência à mudança e ela poderá ser de 3 tipos diferentes:

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− Lógica. Com base em raciocínio racional, relativamente ao tempo e ao esforço necessários para o ajustamento à mudança, incluindo novas obrigações do cargo que precisam de ser aprendidas. Estes são custos verdadeiros suportados pelos empregados e que, de forma resumida, podemos apresentar da seguinte forma: * Tempo necessário para o ajustamento; * Esforço extra para reaprender; * Possíveis condições menos desejáveis, como degradação de aptidões; * Custos de mudança; * Diferente avaliação da mudança; − Psicológica. Com base em emoções, sentimentos e atitudes, refere-se às atitudes e sentimentos dos empregados individualmente em relação à mudança. Eles temem o desconhecido, desconfiam da liderança da administração ou julgam que a sua segurança está ameaçada. Estes custos podem ser apresentados da seguinte forma: * Medo do desconhecido; * Baixa tolerância à mudança; * Desgosto em relação à gerência ou outro iniciador de mudança; * Falta de confiança nos outros; * Necessidade de segurança; desejo de status quo; − Sociológica. Com base em interesses e valores grupais, existem coalizões políticas, valores opostos dos sindicatos e até valores comunitários diferentes. Os valores sociais são forças poderosas no ambiente e, por isso, precisam de ser cuidadosamente considerados pelos especialistas de pessoal. Poderemos, assim, apresentar estes custos da seguinte forma: * Coalizões políticas; * Valores grupais opostos; * Perspetiva estreita, provinciana; * Interesses supostamente adquiridos; * Desejo de conservar as amizades existentes. POSSÍVEIS BENEFÍCIOS DA RESISTÊNCIA DO EMPREGADO A resistência interfere nos esforços da administração para implementar a mudança e, por conseguinte, geralmente é considerada como indesejável. Por outro lado, tem alguns possíveis benefícios. Por exemplo, a resistência pode encorajar a administração a reexaminar as suas propostas de mudança, para que esteja mais certa da sua adequação.


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Desta maneira, os empregados operam como uma verificação e equilíbrio, a fim de assegurar que a administração planeia e implanta apropriadamente uma mudança. Nem todas as mudanças são benéficas. A longo prazo, algumas têm resultados indesejáveis e, se a resistência razoável do empregado fizer a administração efetuar uma triagem mais cuidadosa das mudanças propostas, então os empregados desencorajam decisões administrativas descuidadas. A resistência também pode identificar áreas específicas de problemas onde é provável que uma mudança encontre dificuldades. Nesse caso, a administração toma providências antes que o problema se tome sério. Ao mesmo tempo, ela pode sentir-se encorajada a fazer um melhor trabalho de comunicação da mudança, uma abordagem que no final deve levar à melhor aceitação. A resistência também dá à administração a informação sobre a intensidade das emoções do empregado a respeito de um assunto, proporciona alívio emocional para os sentimentos acumulados e pode encorajar os empregados a pensarem e a falarem mais sobre a mudança para que passem a conhecê-la melhor. Quando os administradores recorrem aos serviços do departamento de pessoal, as barreiras à mudança podem ser diminuídas e esta pode ser implementada com maior integração do pessoal. IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA O departamento de pessoal ajuda na mudança aumentado as forças que a apoiam e reduzindo as que a ela se opõem. Tanto o número como o vigor e resistência das forças que se opõem podem ser influenciados pelo departamento de pessoal como atrás ficou dito. Por exemplo, mais retroinformação a respeito da qualidade de trabalho seria uma força de apoio, assim como maior orgulho no trabalho deve refletir melhor qualidade. Na mesma situação, as forças de resistência podem ser reduzidas, diminuindo-se os altos níveis de ruído que interferem no trabalho. Como acabámos de ver, somente depois de um certo tempo, quando forem restaurados o trabalho de equipa e a eficiência, isto é, ultrapassada a resistência, é que a mudança tem a probabilidade de produzir os resultados favoráveis que haviam sido visados. PRÁTICAS QUE APOIAM A MUDANÇA O planeamento cuidadoso é fundamental para o sucesso de uma mudança. Por isso, o departamento de pessoal deverá envolver-se nesse planeamento logo desde o início. Muitas vezes, quando outros departamentos iniciam a mudança eles tendem a planear independentemente e introduzir o departamento de pessoal somente quando os planos estão

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bem adiantados. O resultado é que muitos fatores humanos são omitidos e a mudança tem de ser atrasada enquanto esses são reconsiderados. Noutros casos, a mudança é introduzida apressadamente sem que se pense o suficiente nas pessoas, redundando assim essa mudança num fracasso. Para a consecução dos objetivos visados pela mudança, o gestor deverá deitar mão aos seguintes três aspetos: − Participação. Pelas mesmas razões que o departamento de pessoal precisa de estar envolvido na mudança, os empregados também precisarão de se envolver. A participação é a prática-chave do departamento de pessoal que encoraja os empregados a discutir, comunicar, fazer sugestões e interessar-se pela mudança. Muitas vezes a participação funciona através de comissões e grupos de trabalho. Ela encoraja o compromisso, em lugar do mero cumprimento da mudança. O compromisso implica motivação para apoiar uma mudança e trabalhar para garantir que ela funciona efetivamente. É essencial que os empregados participem numa mudança antes e não depois de esta ocorrer. Quando os empregados se envolvem desde o início, eles sentem-se cheios de surpresas e julgam desejadas as suas ideias. A administração procura envolver os que apoiam a mudança e os que se opõem a ela, porque o envolvimento tende a reduzir a oposição. − Comunicação. A comunicação encoraja o entendimento. É improvável que os empregados deem o seu apoio a qualquer mudança que não compreendam. O departamento de pessoal precisa de garantir que os gerentes, chefes de setor e departamentos e especialistas de pessoal estabeleçam uma comunicação total a respeito de qualquer mudança eminente. A comunicação será alvo de uma reflexão mais profunda noutra parte deste trabalho. − Recompensas suplementares. Uma outra maneira de conseguir o apoio do empregado para a mudança é a certeza de que há recompensas suficientes para todos na mudança. É natural que os empregados perguntem: “Que é que eu ganho com isso?” Se virem que uma mudança lhes causa apenas prejuízos e não lhes dá lucro, dificilmente se poderão sentir entusiasmados. As recompensas também dão aos empregados um sentido de progresso com a mudança. Tanto as recompensas financeiras como as não-financeiras são úteis. Os empregados gostam de um aumento salarial ou de uma promoção, mas também gostam de apoio emocional, de formação para novas funções e de reconhecimento por parte da administração. Pode-se ver que as práticas do departamento de pessoal, tais como as que acabam de ser apresentadas, são um forte encorajamento para os empregados aceitarem a mudança. CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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MODELOS COGNITIVOS DA MOTIVAÇÃO Só podem ser compreendidos através do sentimento das pessoas e da sua visão do mundo. A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Um modelo de motivação é a hierarquia de necessidades de Maslow. Uma vez que todas as necessidades não podem ser manifestadas de uma só vez, elas tendem a ter alguma prioridade na qual encontram expressão. Se as necessidades mais baixas (físicas, económicas, de segurança e assistência social) de uma pessoa não forem satisfeitas, elas reivindicam prioridades e a pessoa passa a satisfazê-las, dando-lhes preferência sobre as necessidades de níveis mais elevados (sociais, prestígio e autorrealização). À medida que as necessidades de primeiro nível começam a ser satisfeitas, as de segundo nível tomam-se mais importantes e gradualmente tendem a dominar o comportamento de uma pessoa. Há uma sequência das mais baixas para as mais altas, com cada pessoa a deslocar-se para um degrau mais alto quando o degrau inferior está razoavelmente satisfeito. Este modelo não se aplica a todas as pessoas o tempo todo, mas é considerado como um relacionamento geral que se aplica a grande número de pessoas em situações normais. A mensagem básica deste modelo é que as pessoas são motivadas principalmente pelo que procuram e não pelo que já realizaram. MODELO BIFACTORIAL DA MOTIVAÇÃO (HERZBERG) Segundo este modelo existem alguns fatores que formam uma motivação e satisfação mais altas, porém a sua ausência não é fortemente negativa. Estes fatores são conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatórios, porque tendem a motivar e a satisfazer. Dão ao empregado um gerador automático. Proporcionam impulsos internos em direção a um melhor desempenho. Um outro conjunto de fatores causa insatisfação nos empregados quando não se acham presentes, embora a sua presença não produza forte motivação. São os chamados fatores de manutenção, fatores de higiene ou insatisfatórios. Como exemplo teremos os benefícios extras. Os empregados podem sentir-se bastantes infelizes quando têm falta deles, mas a sua presença não é fortemente motivadora. Há necessidade dos benefícios extras a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfação), mas por si sós não são fortes motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direção. Os fatores motivacionais ocorrem principalmente em conexão direta com o cargo, de modo que o desempenho do trabalho se torna autocompensador. Por outro lado, os fatores de manutenção ocorrem principalmente no ambiente envolvente do cargo. Este texto repete o da pág. 1 do capítulo II. Deve manter-se aqui? Pág. 8/IV



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2. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DO EMPREGADO “O mais profundo princípio da natureza humana é o desejo de ser apreciado.” William James “No golfe e no trabalho, as metas são uma grande componente da motivação!” Wiiliam H. Mobley Nesta parte do trabalho iremos debruçar-nos sobre a estrutura básica na qual a função pessoal opera para influenciar a motivação e a satisfação do empregado no cargo e iremos apresentar diferentes modelos para a realização desses objetivos. MOTIVAÇÃO Por motivação devemos entender o conjunto de mecanismos que estão na origem das nossas condutas. O que produz e sustém o nosso comportamento. Por outras palavras, motivação é o impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas forem empurradas, estão meramente a reagir à pressão, agem porque julgam que têm de o fazer. Entretanto, se estão motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa, porque veem este ato como significante para elas. Se sentimos fome, é esse estado que irá determinar o nosso comportamento até ao momento de deixarmos de a ter. Se estamos com necessidade de conviver, tudo faremos para nos juntarmos com alguém ou simplesmente telefonamos. Se gostamos de desafios intelectuais, provavelmente procuraremos um parceiro (humano ou informático, já que é uma das vertentes do nosso curso) para jogar xadrez ou fazermos palavras cruzadas. Se gostamos que as pessoas nos apreciem, tudo faremos para que reparem nos nossos “feitos”, na esperança de sermos brindados com o seu elogio. Para existir motivação, tem de existir um estado de tensão no nosso organismo, que é provocado por uma necessidade. Existindo essa necessidade, a nossa energia será toda dirigida para a sua redução ou satisfação. Como vimos, a motivação é uma tarefa complexa e difícil. E um relacionamento de sistema entre muitas variáveis dentro e fora da organização e, por isso, não podemos esperar ter respostas rápidas e fáceis quanto aos problemas motivacionais. De facto, numerosas ideias a respeito da motivação se antagonizam, com as pessoas a assumir diferentes pontos de vista. Por outro lado, existem algumas orientações básicas úteis para melhorar a motivação e que a seguir apresentaremos.


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MODELOS COGNITIVOS DA MOTIVAÇÃO Só podem ser compreendidos através do sentimento das pessoas e da sua visão do mundo. A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Um modelo de motivação é a hierarquia de necessidades de Maslow. Já que todas as necessidades não podem ser manifestadas de uma só vez, elas tendem a ter alguma prioridade na qual encontram expressão. Se as necessidades mais baixas (físicas, económicas, dé segurança e assistência social) de uma pessoa não forem satisfeitas elas reivindicam prioridades e a pessoa passa a satisfazê-las, dando preferência às necessidades de níveis mais elevados (sociais, prestígio e autorealização). À medida que as necessidades de primeiro nível começam a ser desfeitas, as de segundo nível tomam-se mais importantes e gradualmente tendem a dominar o comportamento de uma pessoa. Há uma sequência das mais baixas para as mais altas, com cada pessoa a deslocarse para um degrau mais alto quando o degrau inferior está razoavelmente satisfeito. Este modelo não se aplica a todas as pessoas o tempo todo, mas é considerado como um relacionamento geral que se aplica a grande número de pessoas em situações normais. A mensagem básica deste modelo é que as pessoas são motivadas principalmente pelo que procuram e não pelo que já realizaram. MODELO BIFACTORIAL DA MOTIVAÇÃO (HEZBERG) Segundo este modelo existem alguns fatores que formam uma motivação e satisfação mais altas, porém a sua ausência não é fortemente negativa. Estes fatores são conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatórios, porque tendem a motivar e a satisfazer. Dão ao empregado um gerador automático. Proporcionam impulsos internos em direção a um melhor desempenho. Um outro conjunto de fatores insatisfaz os empregados quando não se acham presentes; embora a sua presença não produza forte motivação. São chamados fatores de manutenção, fatores de higiene ou insatisfatórios. Como exemplo teremos os benefícios extras. Os empregados podem sentir-se bastantes infelizes quando têm falta deles, mas a sua presença não é fortemente motivadora. Há necessidade dos benefícios extras a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfação), mas por si sós não são fortes motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direção. Os fatores motivacionais ocorrem principalmente em conexão direta com o cargo, de modo que o desempenho do trabalho se torna autocompensador. Por outro lado, os fatores de

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manutenção ocorrem principalmente no ambiente envolvente do cargo. Este texto repete o da pág. 7!!

A função do departamento de pessoal será a de tentar gerar um certo equilíbrio entre estes dois tipos de fatores. A título de exemplo podemos apresentar como sendo fatores de motivação e de manutenção seguintes: a) Fatores motivacionais * O próprio trabalho; * Realização; * Possibilidade de crescimento; * Progresso; * Reconhecimento. b) Fatores de manutenção * Estatuto; * Relacionamento com a supervisão; * Relacionamento com os pares; * Relacionamento com os subordinados; * Supervisão técnica; * Política e administração da empresa; * Segurança do emprego; * Condições de trabalho; * Ordenado; * Vida pessoal. Este texto repete o das págs. 1-2 do capítulo II. MODELO DE EXPECTATIVA (VROOM) O modelo de expectativa declara que a motivação é consequência dos resultados que uma pessoa procura e a sua estimativa de que a ação conduzirá aos resultados desejados. Em termos mais diretos, se uma pessoa deseja alguma coisa com muita intensidade, e se o caminho parece estar suficientemente aberto para tanto, ela irá em busca do que deseja. Para se entender melhor, iremos definir valência e expectativa. Valência será então a força da preferência de uma pessoa por um resultado em relação ao outro, enquanto expectativa será a força da crença de uma pessoa de que um ato levará a uma determinada consequência.


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Em suma, valência é o desejo de uma pessoa por uma consequência e expectativa é a probabilidade de que a ação consiga esta consequência. Quando a valência e a expectativa são multiplicadas, o produto é o estado aproximado da motivação de uma pessoa.

A equação é a seguinte: Valência x expectativa = Motivação ou Desejo x Probabilidade = Motivação MODELO DE MODIFICAÇÃO DE COMPORTAMENTO (SKJNNER) Os três modelos de motivação apresentados anteriormente baseiam-se nas necessidades determinadas internamente através de cada pessoa. Relacionam-se com a pessoa psicológica interna e como ela vê o mundo. O problema com os modelos cognitivos é que eles não estão sujeitos à mensuração e observação científica precisas. Argumenta-se que poderíamos entender melhor a motivação se dessemos mais atenção aos modelos que são mais sujeitos à análise científica. O modelo principal deste tipo é o da modificação de comportamento. A modificação de comportamento enuncia que o comportamento depende das suas consequências. Enquanto os modelos cognitivos argumentam que as necessidades internas conduzem a um comportamento, a modificação de comportamento declara que as consequências externas tendem a determinar o comportamento. Já não temos mais de imaginar o que está na mente de uma pessoa, porque podemos afetar o seu comportamento pela modificação das consequências. Já que o comportamento depende das suas consequências, a lei do efeito diz que as pessoas aprendem a repetir comportamentos que têm consequências favoráveis e a evitar os de consequências desfavoráveis. Assim, as consequências favoráveis são usadas para reforçar comportamentos desejados, de modo que uma pessoa tenda a repeti-lo. O reforço pode ser dado de diferentes maneiras a que chamaremos esquemas de reforço. Há o reforço contínuo, quando se segue a cada comportamento desejado – por exemplo, cada vez que um vendedor vende um computador, ele ganha uma comissão. O reforço intermitente não segue cada comportamento desejado. Em lugar disso, segue um dos seguintes esquemas: * Intervalo fixo. Depois de um certo período de tempo, é dado um cheque de pagamento semanal; * Intervalo variável. Depois de um número aleatório ou variado de períodos de tempo; Pág. 12/IV



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* Razão fixa. Depois de um certo número de respostas corretas; * Razão variável. Depois de um número aleatório ou variado de respostas corretas.

O reforço da razão variável tende a ser o motivador mais poderoso entre os quatro esquemas. Embora o modelo da modificação de comportamento tenha bastantes seguidores, ele é fortemente criticado como manipulativo, porque controla o ambiente de uma pessoa e ignora em grande parte as suas necessidades internas. SATISFAÇÃO NO TRABALHO Satisfação no trabalho é a maneira favorável ou desfavorável com que os empregados consideram o seu trabalho. O departamento de pessoal acompanha de perto a satisfação no trabalho, porque esta afeta a rotatividade, ausências, queixas formais e outros assuntos vitais do pessoal. A satisfação no trabalho é uma parte da satisfação na vida. A natureza do ambiente de uma pessoa fora do trabalho afeta os seus sentimentos também quando se encontra no trabalho; já que o trabalho é uma parte importante da vida, a satisfação nele influencia a situação geral da vida de uma pessoa. O resultado é que a satisfação surge de um conjunto complexo de circunstâncias da mesma maneira que a motivação. Existem muitos trabalhadores satisfeitos que não são grandes produtores. Permanecem contentes em fazer somente um trabalho médio. A satisfação em si não é um forte motivador, mas pode manter os empregados de um modo que sejam mais recetivos ao ambiente motivacional, quando este lhes é proporcionado. Uma questão básica é se a satisfação leva ao melhor desempenho ou se este leva à satisfação. O que vem primeiro? Parece que uma melhor satisfação resulta, principalmente, de melhor desempenho ao invés de causá-lo. O melhor desempenho conduz a recompensas mais altas. Se estas recompensas são vistas como justas e equitativas, então resulta maior satisfação. Por outro lado, se as recompensas são consideradas como inadequadas para o nível de desempenho, tende a ocorrer insatisfação. Em qualquer caso, o nível de satisfação de uma pessoa toma-se retroinformação que afeta o desempenho futuro e, assim, o relacionamento desempenho-satisfação toma-se um sistema contínuo. Enquanto a rotatividade e a ausência são consequências da satisfação no trabalho, a idade, o nível da ocupação e o tamanho da organização são elementos influenciadores da satisfação. Os empregados com satisfação mais baixa normalmente têm uma rotatividade mais alta. É mais provável que deixem a empresa onde trabalham e procurem outra noutro local, ao passo que os seus colegas mais satisfeitos permanecem. Relativamente às ausências, os empregados com menor satisfação ausentam-se com mais frequência. Eles não planeiam, CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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necessariamente, ausentar-se, mas quando lhes surge alguma razão justificativa para isso, fazem-no mais facilmente.

No respeitante à idade, os trabalhadores, ao envelhecer, tendem a ficar mais satisfeitos com o seu trabalho. Existem numerosas razões para tal, como menores expectativas e melhor ajustamento à sua situação de trabalho em virtude da sua experiência. Os trabalhadores mais jovens, por outro lado, tendem a estar menos satisfeitos por terem maiores expectativas, menos ajustamento e outras causas. No que concerne o nível de ocupação, as pessoas com ocupação de nível mais elevado tendem a estar mais satisfeitas nas suas funções. Normalmente têm melhor remuneração e condições de trabalho mais agradáveis, fazendo pleno uso das suas capacidades. O resultado é que os administradores geralmente estão mais satisfeitos que os trabalhadores especializados, que tendem a estar mais satisfeitos que os semiespecializados e não especializados. Por último, o tamanho da organização tende a relacionar-se inversamente com a satisfação no trabalho. Quando as organizações se tomam maiores, a satisfação no trabalho tende a declinar moderadamente, salvo se houver ação conectiva para anular a tendência. Sem ação conectiva, as grandes organizações tendem a oprimir as pessoas e a perturbar os processos de apoio, como a comunicação, a coordenação e a participação. Os empregados começam a sentir que estão a perder o controlo dos eventos que os afetam, porque o poder de decisão se distanciou muito deles. O ambiente de trabalho também perde elementos de proximidade pessoal, a amizade e a equipa de trabalho de pequeno grupo são importantes para a satisfação de muitas pessoas. O departamento de pessoal terá de estar diretamente envolvido em todas as alterações dentro da empresa, para que as suas políticas e os seus programas de pessoal tenham o efeito adequado sob o clima organizacional.

3. COMUNICAÇÃO “A comunicação é o sangue de uma organização; penetra em todas as atividades.” Everett M. Rogers e Rekha Agarwala-Rogers

“A falar é que a gente se entende.” Zê Povinho

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A comunicação não é: − uma simples estratégia de propaganda para manipular, pressionar, converter ou impor ideias; − uma competição verbal para medir forças, satisfazer vaidades próprias, atacar e destruir argumentos alheios; − uma “conversa de surdos”, onde os dois falam e nenhum escuta. Comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para outra, é um modo de alcançar os outros com ideias, factos, pensamentos e valores. É uma ponte de significação entre pessoas para que possam partilhar o que sentem e sabem. As organizações não podem existir sem comunicação. Com falta de comunicação é impossível a coordenação do trabalho e a organização entrará em colapso. Também se toma impossível a cooperação, porque as pessoas não podem comunicar as suas necessidades e sentimentos aos outros. Podemos dizer com certa confiança que cada ato de comunicação influencia de algum modo a organização. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO O processo de comunicação é o método pelo qual um emissor alcança um recetor e é constituído pelas seguintes etapas: * Desenvolver a ideia (pensamento que o emissor deseja transmitir); * Codificar a ideia (através de palavras, gráficos ou símbolos); * Transmiti-la pelo método escolhido; * Receber a mensagem; * Descodificá-la para que possa ser entendida; * Usar a mensagem (por parte do recetor). Para que haja uma comunicação autêntica deverão ser cumpridas as seguintes exigências fundamentais: * Clareza de linguagem – Só pode haver comunicação quando a linguagem utilizada é compreensível para os dois interlocutores; * Valorização dos pontos de acordo – Uma pessoa que se dispõe a compreender e a respeitar o ponto de vista alheio tem mais hipóteses de conseguir a concordância e a cooperação dos outros; * Firmeza nas convicções – Comunicar supõe a existência de convicções seguras e a capacidade de as defender com firmeza e vivacidade; * Abertura aos outros – A pessoa dialogante não se fecha em si mesma e nos seus interesses. CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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RETROINFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM DOIS SENTIDOS Ainda que uma comunicação do emissor para o recetor tenha sido completa, geralmente o emissor quer algum tipo de retroinformação para ter a certeza de que a mensagem foi entendida. A retroinformação inicia uma nova comunicação, que passará forçosamente pelas etapas anteriormente descritas. O resultado é um circuito completo de comunicação conhecido como comunicação em dois sentidos. Portanto, comunicação em dois sentidos não será mais do que a troca de mensagens entre um emissor e um recetor, de modo que é mantido um fluxo regular de comunicação. O trabalho do departamento de pessoal é o de ajudar a administração e os empregados a comunicarem entre si nos dois sentidos, para que possam trabalhar melhor em conjunto. Para auxiliar o estabelecimento da comunicação nos dois sentidos, os especialistas de pessoal precisam de compreender os papéis da (1) escuta, (2) da comunicação não verbal e (3) das barreiras no processo de comunicação em dois sentidos. (1)

Escuta. Escutar é um esforço positivo de um recetor para receber e compreender uma mensagem transmitida por som. A escuta tem muitos benefícios. Por exemplo, ajuda os recetores a obterem mensagens verdadeiras, reduz o mal entendido e ajuda os recetores a entenderem os sentimentos, emoções e necessidades dos comunicadores, de modo a que aqueles possam relacionar-se melhor com estes. Boa escuta constitui boas maneiras, porque mostra aos outros que estamos interessados neles e nas suas ideias. Do ponto de vista de um administrador, a boa escuta proporciona uma melhor decisão. Os administradores que não sabem o que está a acontecer na sua organização provavelmente não tomarão boas decisões. Talvez possam ficar a saber dos factos básicos através de relatórios, mas não compreenderão as necessidades e sentimentos dos seus empregados sem uma comunicação oral nos dois sentidos em que se pratique a escuta efetiva. A boa escuta pode, muitas vezes, ser a diferença entre um administrador de sucesso e outro mal sucedido. Esta meta é difícil de alcançar, porque geralmente preferimos falar das nossas próprias ideias a escutar as dos outros. A arte de escutar não se resume ao ato externo de ouvir. Exige: * Disponibilidade – Escutar até ao fim é não só um sinal de delicadeza, mas também uma estratégia que toma os outros mais calmos e mais recetivos às nossas mensagens;

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* Interesse pelos outros – Um dos segredos para conquistar as pessoas é incentivá-las a falar de si mesmas ou dos assuntos da sua preferência (filhos, família, sucessos pessoais, projetos de futuro, etc...); * Interpretação correta das palavras – A reformulação é um sinal de estima e apreço pelos outros, na medida em que pomos cuidado na interpretação das suas palavras; * Observação da linguagem corporal – Qualquer pessoa, mesmo em silêncio, comunica com o corpo, sobretudo com as mãos e com o rosto; * Espírito crítico – Perante a expressão de sentimentos e emoções, o bom ouvinte oferece compreensão e apoio. Perante a expressão de ideias ele mostra espírito crítico; * Prudência nos conselhos – É de bom senso não entrar em assuntos que não são da nossa competência. “O sinal distintivo do homem de diálogo é que escuta tão bem como fala, ou talvez melhor.” Jean Lacroix As revistas das empresas incluem artigos a respeito de escuta e algumas vezes são emitidos boletins para melhorá-la, como comprova o exemplo a seguir:


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Comunicação não verbal. Muitas vezes as pessoas não compreendem que as suas ações comunicam do mesmo modo que as suas palavras. De facto, a mensagem recebida de uma ação é frequentemente mais forte do que a proveniente de palavras. Conforme diz o ditado popular, “as ações falam mais alto do que as palavras”. As ações que comunicam são chamadas de comunicação não verbal. Esta espécie de comunicação é uma parte de quase tudo o que um gestor faz – ou deixa de fazer, porque a falta de comunicação também comunica. Uma outra parte da comunicação não verbal é a linguagem do corpo. Esta é a comunicação pelos movimentos do corpo durante a comunicação face a face. Existem muitos movimentos subtis e alguns não tão subtis que as pessoas fazem quando estão a falar umas com as outras. Todos os empregados precisam de saber como os movimentos corporais são usados para comunicar, de modo que possam interpretá-los efetivamente.

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Barreiras à comunicação Mesmo quando o recetor recebe a mensagem e faz um esforço legítimo para descodificá-la, numerosas interferências podem limitar a sua compreensão. Estas interferências são conhecidas como barreiras à comunicação e podem impedir inteiramente uma comunicação, filtrar parte dela ou dar-lhe significado incorreto. Essas barreiras podem ser de três tipos: * Barreiras pessoais – São as interferências de comunicação que surgem de emoções, valores e limitações humanas. Todos nós já sentimos como os nossos sentimentos pessoais podem limitar as nossas comunicações com as outras pessoas; * Barreiras físicas – São interferências de comunicação que ocorrem no ambiente em que tem lugar a comunicação. São exemplos o ruído, a distância entre as pessoas, paredes ou estática que interfira nas mensagens de rádio, etc.; * Barreiras semânticas – Surgem das limitações nos símbolos com que comunicamos. As palavras são a nossa principal forma de comunicação. Porém, elas têm tantos significados diferentes que muitas vezes são mal entendidas. Os diferentes significados dão uma obrigação ao emissor de criar um ambiente total (contexto) que cite exatamente um único significado das palavras-chave que estão a ser usadas.

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As barreiras à comunicação são especialmente evidentes na comunicação bidirecional entre administração e trabalhador. A cadeia de comando cria uma certa distância entre as duas partes e esta distância é intensificada por outras condições, como diferentes interesses, condições do trabalho e antecedentes. Os gestores procuram metas de desempenho, mas estas não representam necessariamente os principais interesses dos empregados. Uma alta proporção de gestores é constituída por licenciados, mas normalmente poucos operários têm grau superior. Os gestores têm secretárias ou escriturários que ajudam a preparar as suas comunicações, mas poucos operários têm o benefício deste tipo de auxílio. O resultado destas barreiras é que quando as comunicações sobem ou descem a cadeia de comando, elas perdem um pouco do seu conteúdo de informação e significado, e por isso tomam-se menos efetivas. Em geral, podemos dizer que as dificuldades de comunicação aumentam com: * diferentes interesses, linguagens de função e antecedentes; * distância entre os níveis de função; * a taxa de mudança, porque a mudança perturba os padrões de comunicação; * a quantidade de informação envolvida; * a complexidade da situação. Como existe uma substancial perda de comunicação nas organizações, é função do departamento de pessoal deitar mão a um determinado número de abordagens para melhorar essa comunicação, que mais à frente apresentaremos. Dentro deste ambiente, o departamento de pessoal tenta encorajar a comunicação aberta dentro da organização. A comunicação aberta ocorre quando as pessoas são livres para comunicar todas as mensagens relevantes. Um ambiente que propicie comunicação aberta tende a melhorar a satisfação no trabalho e a efetividade nas organizações. Em todas as suas atividades de comunicação, o departamento de pessoal deve aplicar a orientação da qualidade e não da quantidade. Um modo de melhorar a qualidade das comunicações é aperfeiçoar a sua legibilidade, o que quer dizer que a linguagem e o estilo devem ser simplificados. Os especialistas tendem a comunicar-se em linguagem técnica, que pode não ser compreendida pelos leigos e por isso há que simplificar. TIPOS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Formal – Um sistema de comunicação formal é o estabelecido pela organização para a condução oficial das suas atividades. São exemplos as instruções sobre o trabalho, levantamentos, relatórios e boletins.


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Informal (ou boato) – O boato, ou rumor, é um sistema informal de comunicação que surge espontaneamente da interação social das pessoas na organização. É o sistema de pessoa para pessoa que surge naturalmente do desejo humano de fazer amizade e partilhar ideias. Quando dois empregados, ao tomar um café, conversam sobre os respetivos problemas com o chefe, isso é comunicação do tipo boato. O departamento de pessoal tem um grande interesse nos boatos pelas seguintes razões: * Os boatos afetam a motivação e a satisfação no trabalho; * Os boatos refletem interrupções na comunicação; * Os boatos proporcionam retroinformação valiosa sobre informação de pessoal; * Os chefes tendem a ter fraco conhecimento dos boatos, e a formação é uma atividade do departamento de pessoal para melhorar o entendimento. Ainda que o controlo dos boatos fosse possível, ele não é desejável, porque os boatos ajudam a satisfazer as necessidades sociais. Os boatos proporcionam uma grande quantidade de retroinformação “fora de registo”, proveniente dos empregados. Alguns dos tipos de retroinformação dos boatos que chegam ao departamento de pessoal são os seguintes: * Informação sobre problemas e ansiedades dos empregados; * Retroinformação incorreta que é sinal de interrupções nas comunicações; * Discernimentos de metas e motivação dos empregados; * Identificação de problemas de função que têm alto conteúdo emocional, porque os sentimentos intensos encorajam a comunicação de boatos; * Informação sobre a qualidade das relações dos trabalhadores, inclusive o assentamento de queixas formais; * Informação sobre a qualidade das chefias. As queixas a respeito das chefias surgem, muitas vezes, informalmente para a atenção dos especialistas de pessoal, com a esperança de que estes façam alguma coisa; * Informação sobre áreas de insatisfação no trabalho; * Retroinformação sobre aceitação de novas políticas e procedimentos. Os boatos não devem ser incentivados, mas também não devem ser ignorados. ADMINISTRAÇÃO DO SISTEMA DE COMUNICAÇÃO O departamento de pessoal opera um grande sistema de comunicação, a fim de manter as pessoas informadas. A maioria das atividades de comunicação ocorre dentro da empresa, mas uma certa parte ocorre fora.

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Por exemplo, nas suas atividades de recrutamento, o departamento de pessoal necessita de estabelecer a reputação da empresa como um lugar desejável para se trabalhar. Também se comunica com as famílias dos empregados e com os sindicatos, que são organizações separadas. A meta é estabelecer comunicações regulares e abertas com todas as partes relevantes. Como já atrás foi dito, o departamento de pessoal utiliza vários tipos de abordagem para melhorar a comunicação, dos quais destacamos os principais: Revistas da empresa – Muitas organizações publicam revistas, jornais ou boletins para os empregados. O propósito é informar os empregados a respeito dos desenvolvimentos atuais e criar a compreensão a longo prazo a respeito das atividades e metas da empresa. Os empregados são encorajados a levar para casa revistas e jornais, para que os membros da família também possam desenvolver uma melhor compreensão da organização. Por vezes os editores dos jornais e revistas da empresa fazem levantamentos para verificar que partes das suas publicações estão a ser lidas e que informação adicional os leitores desejam, a fim de assim melhorar o conteúdo, a circulação e outras caraterísticas para melhorar a comunicação; Brochuras de informação – Muitas vezes os departamentos de pessoal distribuem aos empregados brochuras de informação sobre vários assuntos. Uma brochura bem conhecida é o manual do empregado que dá informação sobre regulamentos e benefícios. São distribuídas outras brochuras a respeito de assuntos especializados, como programas de sugestões, incentivos salariais, reforma e outros benefícios extras. Boletins – Os departamentos de pessoal publicam vários boletins que dizem respeito às suas operações diárias. Geralmente são colocados nos quadros de aviso dos empregados e enviados a cada administrador. Por exemplo, as oportunidades de emprego são anunciadas para que todos os empregados tenham uma igual oportunidade de vagas. Televisão e filmes – Já que o público está condicionado a ver televisão, algumas organizações gravam os seus próprios programas de televisão para exibição posterior aos empregados. Estes programas normalmente são vistos em ecrãs de televisão nos refeitórios da empresa e/ou noutros locais. Relatórios e reuniões para os detentores do trabalho – São para os empregados a respeito do desempenho económico da empresa. O relatório é apresentado no mesmo estilo que o relatório anual para os acionistas, com a diferença de que o relatório para o detentor de trabalho mostra como os resultados económicos anuais afetam as suas funções.


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Comunicação ascendente e bidirecional – A maioria das abordagens (programas) discutidos até este ponto tratou da comunicação descendente para os empregados. São esforços da administração para apresentar informação aos empregados. É igualmente importante criar comunicação ascendente dos empregados para a administração. Desta maneira estabelece-se uma comunicação efetivamente bidirecional. Como exemplo deste tipo de comunicação podemos apresentar os seguintes tipos de abordagem: * Reuniões com os empregados – Nestas reuniões, os empregados são encorajados a falar dos problemas das suas funções, necessidades e práticas da administração, tanto dos que ajudam como dos que interferem no desempenho do trabalho. Muitas vezes estas reuniões são um almoço informal em que o administrador máximo conversa com dez ou quinze trabalhadores. * Programas de cartas de empregado e perguntas e respostas – Algumas empresas estimulam cartas dos empregados, perguntas e queixas, as quais são processadas anonimamente por um especialista de pessoal. Este trabalha com o gestor adequado desta área, a fim de assegurar uma resposta assinada por ele. Se houver uma resposta de interesse geral, ela pode ser publicada no jornal da empresa ou num boletim. * Programas de sugestões – São procedimentos específicos destinados a encorajar os empregados a recomendar melhorias no trabalho. A filosofia é a de que os empregados estão mais familiarizados com o sistema de trabalho do que qualquer outra pessoa e que provavelmente têm diversas ideias não expostas para melhoria. * Política de porta aberta – Com esta política os empregados são encorajados a ir até ao seu gestor ou até ao topo da administração com qualquer assunto que seja do seu interesse. Normalmente os empregados são aconselhados a falar primeiro com os respetivos chefes. Se o problema não for resolvido, então poderão ir até ao topo da hierarquia. A meta é eliminar as barreiras à comunicação ascendente. É uma meta que vale a pena, mas que não é fácil de implementar, porque frequentemente existem barreiras psicológicas entre os gestores e os empregados. Provavelmente, a porta aberta mais eficaz é para os gestores passarem por ela e misturarem-se com o seu pessoal. Desta maneira, podem aprender mais do que jamais aprenderiam se apenas ficassem sentados nos seus escritórios.

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4. CONFLITO “Não faças aos outros aquilo que não queres que te façam a ti.” Confúcio “Há duas maneiras de resolver conflitos: através da violência e através do diálogo.” Cícero Um conflito é uma situação que se carateriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diríamos que é uma situação entre dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, mutuamente explosivos, gerando atitudes de hostilidade. São três os tipos de conflitos: − Conflitos intrapessoais; − Conflitos interpessoais; − Conflitos organizacionais. Embora consideremos qualquer um destes três tipos de conflitos de extrema importância, vamos, devido à natureza e objetivo do nosso trabalho, debruçar-nos essencialmente sobre os conflitos organizacionais. CONFLITOS INTRAPESSOAIS São os que ocorrem no interior do indivíduo quando tem necessidade de dar uma só resposta entre duas que se excluem mutuamente. CONFLITOS INTERPESSOAIS São os que surgem, de um modo geral, pelas seguintes razões: − Diferenças individuais; − Limitações dos recursos; − Diferenciação de papéis. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Numa organização é a sua própria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito, porque: − Numa organização trabalham pessoas que estão integradas em níveis diferentes consoante os seus desempenhos;


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− Estas diferenças de níveis são tanto mais graves quanto mais distantes estão uns dos outros e, consequentemente, menos informação partilham uns com os outros, o que limita ou impede a comunicação; − As perspetivas das pessoas que estão em níveis diferentes, assim como os seus valores, interesses e objetivos, não são comuns, o que se apresenta como fonte potencial de conflito; − Numa empresa ou organização existem pessoas que nem sempre consideram a empresa como um simples local de trabalho. As pessoas têm conceções e comportamentos divergentes e exprimem-nos no decorrer do dia a dia, na empresa; − Uma organização possui uma estrutura com determinadas regras que, de forma implícita ou explícita, pretende impor aos seus trabalhadores; − As pessoas que trabalham nas organizações têm vindo a manifestar alguma tendência para a autonomia, a aumentar o seu espírito crítico e a revelar uma maior aspiração profissional. Por todas estas razões, os conflitos funcionais são inevitáveis. As diferentes partes que constituem a organização têm interesses, necessidades e pontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito. Numa organização, o poder está distribuído em proporções desiguais, a responsabilidade e a autoridade não são as mesmas para todos os sujeitos. As pessoas são sensíveis à maneira como são tratadas pelos outros que pertencem ao seu nível e, principalmente, pelas pessoas de nível superior. Isto implica que os conflitos não podem deixar de ser considerados como uma realidade da vida das empresas; podem mesmo ser de grande utilidade, para os especialistas de pessoal e para a empresa, quando impedem a estagnação ou servem para estimular novas ideias e novos métodos. Ainda que os conflitos possam parecer perigosos, podem, na sua sequência, trazer frutos para a organização, se permitirem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem. FORMAS DE LIDAR COM OS CONFLITOS Segundo Blake e Mouton (1964), as estratégias para tratar um conflito podem classificar-se em três categorias. (1) Podemos evitá-lo – As pessoas evitam frequentemente os conflitos e tudo o que é potencialmente conflituoso, na esperança de que a situação de conflito desapareça.

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Há várias maneiras de evitar o conflito: * Suprimi-lo, abandonando as situações de conflito: deixando o emprego, deixando-se dormir, fugindo de casa; * Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situação embaraçosa; * Acomodar-se, afirmando que tudo está bem; * Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado; * Não levar nada a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situação de conflito. (2) Podemos desativá-lo – As estratégias de desativação utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que “as coisas” se acalmem. Esta estratégia é como que uma tática de “ventilação” É uma forma de ganhar tempo. Na estratégia de desativação, as pessoas tentam encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais informações e ter uma oportunidade de ver as coisas numa outra perspetiva. (3) Podemos enfrentar o conflito – As estratégias que permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em três categorias, de acordo com o resultado obtido. * Ganhar−Perder – Esta estratégia tem como fundamento uma relação em que uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Esta é, infelizmente, a estratégia mais corrente na resolução de um conflito. O grupo em situação de inferioridade aceita as condições do outro grupo, porque ele é mais forte e poderoso. Esta estratégia utiliza abusivamente a autoridade. “Eu sou o patrão” é uma argumentação muito comum neste estilo de estratégia. A longo prazo, contudo, esta técnica de resolução do conflito enfraquece a autoridade. Progressivamente, e nas mais variadas situações, a parte que detém o poder deve consciencializar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajustá-los à outra parte. Esta estratégia demarca bem a existência de duas partes ou de dois grupos de conflito, em que cada uma investe as suas energias contra a outra; recorre-se muito aos ataques pessoais. É a técnica mais comum nas situações de diretor-empregado, professor-aluno, pai-filho. Em qualquer situação esta estratégia é nefasta, porque a utilização da força implica que haja sempre alguém que perde. Geram-se sentimentos de vingança e ressentimentos e nunca se chega a uma situação criativa do problema. As pessoas envolvidas no conflito não comunicam aberta e diretamente e utilizam regras e leis para vencer. CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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* Estratégia Perder− Perder – Esta estratégia não satisfaz objetivamente nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas dá a vitória à outra. Se duas pessoas insistem em ir a restaurantes diferentes, pode optar-se por um terceiro, não satisfazendo nenhuma delas. O argumento é: eu não ganho mas o outro também não Esta estratégia implica que as partes envolvidas estejam mais empenhadas em impedir que a outra parte ganhe do que propriamente em encontrar uma solução para o conflito. * Estratégia Ganhar−Ganhar – Esta estratégia utilizada na resolução do conflito implica: − que o conflito seja um problema que urge resolver e não propriamente uma batalha a ganhar; − que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as diferenças; − para a resolução do conflito, as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema. Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a sua opinião e sugerir alternativas e soluções para o problema. De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupõe as habilidades para comunicar. Esta estratégia permite encontrar a melhor solução possível entre as apresentadas e permite criar um clima de confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre todos os implicados no conflito. Esta estratégia é a mais eficaz, porque implica o conceito de negociação e exige um grande investimento de tempo. A questão é tratada em termos de “nós” e a solução deve surgir em benefício de todos. MEDIDAS DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL PARA REDUZIR O CONFLITO Como já vimos atrás, os conflitos podem ser de natureza diversa, como diversa pode ser a abordagem para a sua resolução. Contudo, agora iremos abordar as causas mais comuns de conflito, tensão e stress e a forma como o departamento de pessoal pode contribuir para a resolução do mesmo. Embora a tensão e o stress pareçam, à primeira vista, consequência dos conflitos intrapessoais ou até interpessoais, eles poderão, muitas vezes, ser causa e consequência dos conflitos organizacionais. O individuo possui um espaço vital (Kurt Lewin), ou campo psicológico, constituído por vários elementos que, em determinado momento, preenchem a vida do indivíduo. A família, os amigos, a profissão e a afetividade podem ser alguns deles. Estes elementos devem coabitar

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de forma equilibrada. Quando alguma transformação ocorre num destes aspetos, pode desequilibrar o espaço vital. Por exemplo, um divórcio, uma sobrecarga de trabalho podem levar a que o Eu passe a estar dominado por esse fator desequilibrante, levando desta forma a situações de tensão e/ou stress. Cada indivíduo transporta o seu espaço vital para o interior da organização, o que pode afetar o desempenho das funções. Assim, uma gestão coerente deve preocupar-se, não só com a rentabilização dos meios materiais, como também com o indivíduo. Uma maneira desejável de responder à tensão e ao stress é procurar remover as suas causas. O departamento de pessoal pode ajudar, por exemplo, arranjando uma transferência de função, um chefe diferente, colegas de trabalho diferentes. Podem ser proporcionados aconselhamento de carreira e formação para qualificar um empregado que visa uma nova função. Uma outra maneira é reformular os postos de trabalho, de modo a que os empregados tenham mais escolhas de decisão e mais autoridade para combinar com as respetivas responsabilidades. O projeto do posto de trabalho também pode reduzir a sobrecarga de trabalho, as pressões de tempo e a ambiguidade da tarefa. A comunicação pode ser melhorada para dar maior retroinformação de desempenho e a participação pode ser ampliada. Contudo, os serviços de aconselhamento podem ser a maneira mais eficaz de ajudar os empregados a lidar com a tensão e o stress. Aconselhamento é a discussão de um problema com um empregado, com o objetivo geral de o ajudar a enfrentar esse problema da melhor forma, O propósito básico do aconselhamento é ajudar os empregados a resolverem os respetivos problemas, para que possam tornar-se pessoas mais eficientes. A definição de aconselhamento implica numerosas caraterísticas que fazem dele uma atividade útil no departamento de pessoal. Essas caraterísticas são: * Requer duas pessoas, um conselheiro e um aconselhado; * É um ato de comunicação; * Ajuda os empregados a enfrentar o problema; * Reduz os problemas e as perturbações emocionais do empregado; * Melhora o desempenho organizacional; * Ajuda as organizações a tomar-se mais humanas e consideradas; * É executado por profissionais e não profissionais; * Em geral, é confidencial; * Envolve tanto os problemas do emprego como os pessoais.


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A necessidade de aconselhamento surge de uma variedade de causas, das quais podemos apontar as seguintes por ordem decrescente de frequência: * Problemas conjugais; * Problemas psicológicos; * Hábito do álcool; * Excesso de peso; * Hábito de fumar; * Hábito de toxicodependência. O objetivo final do aconselhamento é repor o equilíbrio emocional e canalizar as emoções dos trabalhadores para atos que sirvam os objetivos da organização. Esta finalidade é geralmente conseguida através das seguintes funções: * Conselho; * Restabelecimento da confiança; * Comunicação; * Alívio da tensão emocional; * Pensamento esclarecido; * Reorientação. Para a consecução desta finalidade, podem ser utilizados vários tipos de aconselhamento, de entre os quais se destacam os seguintes: (1) Aconselhamento diretivo – É o processo de escutar os problemas emocionais de um empregado, decidir com ele o que deve ser feito e depois mandá-lo e motivá-lo a fazer o que foi decidido. O aconselhamento diretivo realiza principalmente a função de dar conselho, mas também pode reassegurar, comunicar, dar alívio emocional e, em menor extensão, esclarecer o pensamento. Raramente se consegue reorientação. (2) Aconselhamento não diretivo – Este aconselhamento é centrado no cliente e encontra-se no extremo oposto do contínuo. É o processo de escutar habilidosamente e encorajar um consulente a explicar os problemas que o aborrecem, compreendê-los e determinar as soluções apropriadas. Os conselheiros profissionais realizam repetidamente quatro das seis funções anteriormente expressas. Ocorre comunicação ascendente e descendente através do conselheiro. Ocorre um alívio emocional até de maneira mais efetiva do que com o aconselhamento diretivo, resultando, em geral, em pensamento esclarecido. A vantagem singular do aconselhamento não diretivo é a sua capacidade para encorajar a reorientação do empregado.

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(3) Aconselhamento cooperativo – O aconselhamento não diretivo pelos empregadores é limitado porque necessita de conselheiros profissionais e é caro. Esse tipo de aconselhamento em geral não é aceite por empregados modernos, independentes. Isto significa que o tipo de aconselhamento usado por muitos gestores e especialistas de pessoal encontra-se entre os dois extremos do aconselhamento diretivo e não diretivo. Este caminho médio do aconselhamento é chamado de cooperativo, porque usa esforços cooperativos tanto do conselheiro como do aconselhado. O aconselhamento cooperativo é um relacionamento mútuo entre conselheiro e empregado, que estabelece um intercâmbio cooperativo de ideias para ajudar a resolver os problemas de um empregado. O método integra as ideias dos dois participantes no relacionamento de aconselhamento. É, por conseguinte, um compromisso equilibrado que combina muitas das vantagens do aconselhamento diretivo e do não diretivo, ao mesmo tempo que se descarta da maioria das suas desvantagens. Em geral, os conselheiros cooperativos aplicam as quatro funções de aconselhamento de restabelecimento da confiança, comunicação, alívio emocional e pensamento esclarecido.

5. LIDERANÇA “Liderança é a capacidade de levar os outros a fazer, com gosto, aquilo que não querem.” H.Truman Peter Drucker afirma que, de cem novas empresas que iniciam a atividade, cerca de metade deixa de funcionar dois anos após o seu início e, das restantes, 25% termina a atividade cinco anos depois. Considera que muitos dos insucessos destas empresas são fruto de uma liderança ineficaz. Segundo George Terry (1960), “A liderança é a atividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”. Esta definição parece ser válida para qualquer tipo de organização, porque, em qualquer situação em que um indivíduo procure influenciar o comportamento de outro indivíduo, estamos perante o fenómeno de liderança. A liderança é pois, um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos.


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O comportamento de liderar envolve múltiplas funções, como planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo, liderar é essencialmente orientar o grupo, as pessoas em direção a determinados objetivos ou metas. Sendo a liderança um processo de influência, é necessário que o líder modifique, intencionalmente, o comportamento de outras pessoas, o que é possível através do modo como utiliza o poder de que dispõe. Durante muitos anos, julgou-se que o mais importante na arte de liderar eram as caraterísticas pessoais do líder. Atualmente dá-se mais relevo aos comportamentos do líder, isto é, ao seu estilo de liderança, embora as qualidades individuais (autoconfiança, autodomínio, coragem, firmeza, inteligência, espírito de iniciativa, etc.) não sejam de desprezar. Os líderes mais eficazes adotam estilos de liderança de acordo com as necessidades concretas das pessoas com quem lidam. Acima de tudo, procuram criar à sua volta um clima de boa vontade, dando atenção às tarefas e às relações humanas. ESTILOS CLÁSSICOS DE LIDERANÇA Há muitas teorias sobre estilos de liderança. A maioria dos investigadores acaba por concordar que, em última instância, existem apenas dois grandes estilos cujos nomes são clássicos: (1) Estilo Autoritário (liderança diretiva) – O comportamento do líder autoritário é essencialmente diretivo. Neste estilo o líder dá instruções concretas, diz o que fazer, como fazer e quando fazer. No estilo autoritário é mínima a participação das outras pessoas. O líder toma decisões sozinho, sem consultar ninguém. Depois de decidir, opta por uma destas duas hipóteses: dá ordens, sem qualquer explicação, ou dá algumas explicações para convencer os outros a aceitar a decisão que tomou; (2) Estilo Democrático (liderança participativa) – No estilo democrático, as pessoas participam nas decisões, com maior ou menor responsabilidade, conforme a respetiva experiência ou competência. Dentro do estilo democrático, e adotando um esquema de Tannenbaum e Schmidt, podemos distinguir quatro níveis de participação. No quarto nível, acontece o uso mínimo do poder por parte do líder e o uso máximo do poder por parte das outras pessoas. Eis os níveis: 1.º − O líder propõe uma decisão, mas dispõe-se a alterá-la, de acordo com as sugestões por ele solicitadas; a decisão final é dele; 2.° − O líder faz consultas antes de decidir;

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3.° − O líder decide em equipa, coloca-se ao nível das outras pessoas, partilhando com elas a responsabilidade pela tomada de decisões. No caso de não haver acordo, ele decide; 4.° − O líder delega a responsabilidade pela tomada de decisões; quando as pessoas têm uma elevada competência e um forte empenhamento, o líder permite que elas trabalhem com independência, limitando-se a dar apoio, quando solicitado. O comportamento do líder democrático é essencialmente de orientação e de apoio. Ele orienta as pessoas que têm dificuldade em agir sozinhas e oferece apoio sempre que há esforço e progressos. Qual dos dois estilos será mais eficaz para influenciar os outros e levá-los a atingir as metas desejadas? Haverá um padrão único de boa liderança? Não há. A eficácia de um estilo depende da sua adequação às pessoas e às circunstâncias. Habitualmente, consegue-se melhores resultados com o estilo democrático. Num “clima participativo”, as pessoas empenham-se mais. Além disso, havendo participação gera-se uma atmosfera positiva, de boa vontade e confiança, que dá ao líder maior poder de influência sobre o comportamento dos outros. Mas há situações em que o estilo autoritário (liderança diretiva) é mais eficaz. O ideal é ser flexível. A flexibilidade é a capacidade de usar os diferentes estilos de liderança consoante as pessoas concretas e a natureza das tarefas a realizar. Isso implica conhecer, com rigor aproximado, cada pessoa e sobretudo o respetivo nível de competência (conhecimentos e aptidões) para realizar determinada tarefa. O líder deve adotar um estilo autoritário (de direção e controlo) em relação às pessoas com falta de formação ou experiência, que não se mostram capazes de assumir as responsabilidades. É o estilo ideal para principiantes inseguros, mas com motivação para aprender. Deve ser evitado com pessoas competentes e com pessoas desmotivadas, para que não haja apatia ou agressividade. O estilo democrático (de orientação e apoio) é mais adequado para liderar pessoas com conhecimentos e aptidões suficientes para partilhar decisões e assumir responsabilidades. É o estilo ideal para motivar as pessoas, independentemente de serem mais ou menos experientes. Os bons líderes agem de modo diferente com cada pessoa, mudando o estilo consoante a competência individual. Isto é, a mesma pessoa precisará de um estilo ou de outro consoante a sua competência para realizar as tarefas ou atingir os objetivos. A liderança é mais arte do que ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a própria experiência e bom senso para decidir quando, como e com quem deve usar cada um dos estilos.


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A PEDAGOGIA DOS INCENTIVOS

“Corrigir ajuda. Encorajar ajuda ainda mais.” Goethe As pessoas só mudam de comportamento quando isso corresponde às suas motivações. Assim, para influenciar os outros é indispensável ir ao encontro das respetivas necessidades concretas, despertar-lhes um forte interesse ou, no mínimo, tornar atraentes os objetivos a atingir. Motivar é saber interessar. Para reforçar a motivação, os bons educadores e os bons líderes recorrem à pedagogia dos incentivos ou estímulos. A eficácia dos estímulos depende das pessoas e das circunstâncias. Mas sabemos como toda a gente aprecia estímulos positivos (por exemplo, elogios) e deseja evitar estímulos negativos (por exemplo, repreensões). Daí que elogios e repreensões sejam um poderoso sistema de acelerador e travão na condução das pessoas. Para influências positivamente uma criança ou um jovem na aquisição de uma nova habilidade, o que se faz? Primeiro, ensina-se; depois, aplaude-se os progressos. Da mesma maneira se deve proceder com todas as pessoas inexperientes e inseguras. Também elas precisam de conhecer claramente os objetivos a atingir e precisam de encorajamento sempre que se aproximam do objetivo desejado. É um erro partir do princípio que um adulto tem obrigação de fazer todas as coisas exatamente bem feitas e que, por isso, pode dispensar elogios. Mesmo as pessoas competentes e seguras, com elevada autoestima, apreciam elogios. Gostam que os outros (sobretudo superiores hierárquicos ou alguém de prestígio) reconheçam o seu mérito e os seus esforços. Gostam de ouvir palavras de estima e de apreço. Afinal, quem não gosta de elogios? Na medida em que reforça a motivação, o elogio acaba por se transformar num poderoso acelerador do desenvolvimento pessoal e do bom desempenho no trabalho (escolar ou profissional). É sempre mais proveitoso incentivar esforços do que ocupar-se com os erros. O elogio deve ser concreto. O bom elogio é dirigido a algo concreto, específico, que merece a nossa aprovação: uma qualidade, um esforço ou um resultado positivo.

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Assim, deve referir-se de forma rápida e calorosa aquilo que é merecedor de apreço: “Fiquei satisfeito com...” “Você fez bem...” “Parabéns por...” “Continue assim...” O elogio desproporcionado é ineficaz e pode até produzir efeitos contrários. Dizer a alguém “Você é o melhor…” soa a exagero de bajulador. E, na ironia de um provérbio inglês, “os bajuladores parecem-se com amigos, assim como os lobos se parecem com cães”. O elogio deve ser oportuno. A pessoa merece um elogio quando faz algo bem feito. Isso não obriga a elogiar sempre todas as coisas. Fundamental é o elogio nos momentos em que a pessoa mais precisa ou mais aprecia uma palavra de encorajamento. O elogio nasce do coração. É sincero, honesto e desinteressado, feito sobretudo para dar satisfação e estímulo aos outros. Elogios oportunistas e hipócritas são um caminho direto para o fracasso. Quando se lida com pessoas, só a honestidade traz sucesso. O elogio é um poderoso acelerador do desenvolvimento pessoal, mas as pessoas não aprendem nem se desenvolvem só com elogios. De vez em quando, precisam de repreensões para travar os seus erros. Não se deve ignorar o que está mal feito. Os bons educadores e os bons líderes sabem que o objetivo essencial da repreensão não é castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia. Por isso, ensinam e corrigem os erros sem ferir a dignidade dos outros. São delicados. Usam tato. Não insultam nem humilham as pessoas. Muito menos gritam ou “fazem espetáculo” na presença de estranhos. Os melhores educadores e os melhores líderes elogiam em público e repreendem em particular. São duros com os erros, mas simpáticos com as pessoas. Desejam que elas se sintam mal em relação aos seus erros, mas se sintam bem em relação a elas próprias. É conveniente terminar a repreensão manifestando confiança na pessoa. Mostrar confiança nos outros é a única maneira de ganhar a sua confiança. A boa repreensão é concreta. Refere-se a um erro específico. Não é urna oportunidade para atirar à cara dos outros todos os seus erros passados. A repreensão deve ser oportuna. É preciso intervir prontamente nas faltas graves. Porém, não é eficaz usar repreensões contínuas, sem qualquer tolerância, porque as pessoas acabam por arranjar estratégias defensivas.


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Na repreensão tem de haver justiça. Para isso, toma-se necessário examinar cuidadosamente os motivos do erro e ouvir com atenção as explicações da pessoa que errou. A repreensão, para ser justa, tem de ser proporcional à gravidade do erro e só deve ser aplicada a pessoas responsáveis, que sabem o que fazem e se desviam do caminho por vontade própria. É sempre injusto repreender pessoas inexperientes que não sabem nem têm obrigação de saber como devem proceder. Pessoas inseguras e inexperientes precisam de ser orientadas e apoiadas, não repreendidas. E mais, só tem autoridade para repreender quem é competente para ensinar e se mostra verdadeiramente interessado em ajudar os outros. “Fazer primeiro aos outros o que gostaríamos que eles nos fizessem”.

6. CONCLUSÃO A Gestão dos Recursos Humanos tem evoluído ao longo das últimas décadas, fruto do desenvolvimento das Ciências Humanas, nomeadamente da Psicologia e da Sociologia, que permitiram, através do conhecimento do Homem e das suas relações interpessoais, valorizar o fator humano como pilar preponderante na gestão de uma organização de sucesso. Qualquer política de gestão não poderá ter exclusivamente em conta os recursos materiais. Terá que conhecer as grandes motivações humanas, de forma a fazer coincidir os interesses de cada um em particular com os interesses da organização em geral. Uma organização só poderá ser bem sucedida se conseguir empenhar os recursos humanos de que dispõe de forma participativa nos grandes objetivos da empresa. Tal só é possível através da valorização da comunicação. Esta é uma das funções primordiais do gestor: conhecer as motivações e utilizá-las. Resta-nos um apelo à ação. Não basta ter ideias sobre a melhor forma de lidar com as pessoas. É indispensável pôr essas ideias em prática, usando a fórmula mágica de fazer primeiro aos outros o que gostaríamos que eles nos fizessem. Quem toma a iniciativa de dar acaba por receber. Quem se interessa pelas pessoas conquista amizades e aumenta o seu poder de influência positiva sobre os outros. Quem cultiva boas relações humanas avança pelo caminho mais seguro para o sucesso na vida. Sem os outros não conseguimos viver. Com eles, construímos o “céu” ou o “inferno” da nossa existência. Cada um colhe o que semeia. “Quem semeia ventos colhe tempestades”

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EXERCÍCIOS −1− OBJETIVO Mostrar que os valores e as crenças adotados e inerentes a cada sujeito determinam, não só a sua ação, mas também as suas opções. Os valores diferem, não só de grupo para grupo, mas também de pessoa para pessoa. Os vários elementos do grupo discordam, muitas vezes, porque os respetivos valores e crenças diferem. ABRIGO SUBTERRÂNEO Imagine uma cidade que está sob a ameaça de um bombardeiro. Um homem pede-lhe que tome uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar seis pessoas. Há doze que pretendem entrar. A seguir, apresenta-se urna relação das doze pessoas que estão interessadas em entrar no abrigo. Refira apenas as 6 pessoas que, na sua opinião, deveriam entrar no abrigo.


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−2− Este exercício é composto por um conjunto de 8 problemas que o grupo deverá resolver. Trata-se de uma série de problemas que desafiam a perspicácia e o raciocínio lógico. A contribuição de cada um dos elementos do grupo é fundamental para a solução final, porque apesar de não se apresentar como situação, pode proporcioná-la. Estes exercícios envolvem as pessoas na busca da solução comum e reforça as relações interpessoais.

Problemas que desafiam o raciocínio sequencial

A: Pai, o Henrique afirma que a irmã do tio dele não é sua tia. Então, se a irmã do tio do Henrique não é tia deste, que parentesco possuem?

B: Três meninas – Maria, Teresa e Alice – dividiram entre elas alguns selos. A Maria recebeu metade e mais um. Dos restantes, a Teresa recebeu mais um que a metade e os outros 3 ficaram para Alice. Quantos selos tinham elas? C: Um homem, olhando o retrato, diz: “Não tenho nem irmãos, nem irmãs, mas o pai deste homem é filho do meu pai.” De quem é o retrato? D: Utilizando todos os algarismos de 1 a 9, escreva apenas 3 números de 3 algarismos cada um, de modo que o segundo seja o dobro do primeiro e que o terceiro seja o triplo do primeiro. E: Certa noite o Paulo resolveu ir ao cinema, mas descobriu que não tinha meias limpas para calçar. Foi ao quarto do pai, que estava escuro, sabendo ele que existiam lá 10 pares de meias brancas e 10 pares de meias pretas. Quantas meias teve ele que retirar da gaveta para ter a certeza absoluta de que tinha um par igual? F: Numa certa cidade da China existem 20 000 pessoas. 5% da população são pernetas e metade da população restante anda descalça. Quantas sandálias (e não pares) são usadas na cidade?

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G: Um barco está parado no mar e na sua popa há uma escada de corda com vários degraus, 4 dos quais estão mergulhados na água. Sabendo que a distância entre cada degrau é de 16,8 cm e que a maré sobe à razão de 10,3 cm por hora, quantos degraus ficarão submersos ao fim de 3 horas? H: Um milionário, ao sentir que está prestes a morrer, preocupa-se em deixar a sua imensa fortuna a um dos seus 3 filhos. Como gosta imenso de xadrez, resolve deixar todos os seus bens para o filho que consiga realizar a façanha de jogar um n.º de partidas de xadrez correspondente a metade dos dias de vida que ainda restam ao milionário, O filho mais velho diz que isso é impossível, pois não sabe quantos dias de vida restam ao pai. O segundo filho alega a mesma razão. O mais novo aceita o desafio. Como pretende ele ganhar o desafio?


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A gestão do stress nas organizações

V – A GESTÃO DO STRESS NAS ORGANIZAÇÕES 1. INTRODUÇÃO A gestão do stress nas organizações está normalmente associada ao processo de gestão da mudança. Os elevados níveis de ambiguidade e incerteza que resultam dos processos de mudança que as empresas se vêm obrigadas a empreender, aliados a uma maior exigência de qualidade de vida do trabalhador atual, torna a gestão do stress nas organizações indispensável para atrair, reter e desenvolver as pessoas nas empresas. Os custos individuais e organizacionais inerentes ao stress, bem como as perdas de eficácia que originam, têm levado as melhores empresas a adotar medidas de gestão para o diminuir e, dessa forma, incrementarem o nível de desempenho dos seus funcionários e, consequentemente, os resultados do negócio. Num contexto empresarial em que a operacionalização dos sistemas de informação se torna não só uma questão de necessidade mas, também fundamentalmente, uma questão de sobrevivência, o investimento em hardware e software assume-se, cada vez mais, como uma das apostas das empresas. Através deste investimento torna-se possível uma melhor otimização dos recursos disponíveis, uma mais sofisticada racionalização dos processos, uma melhor organização e um acesso rápido à informação essencial à gestão empresarial. Assim sendo, numa época em que a informação prolifera e o seu tratamento de forma eficaz e eficiente ganha indiscutível importância nas organizações, as palavras software e hardware fazem cada vez mais, parte integrante da linguagem do gestor moderno. Em todo este processo, as empresas parecem, por vezes, esquecer a inteligência do trabalhador. Aliás, um estudo realizado em empresas americanas conclui que 62% dos trabalhadores em geral e, 63% dos gestores sentiam que as respetivas organizações funcionavam abaixo de metade do potencial intelectual que tinham disponível. Esta realidade tem levado à introdução de uma nova palavra no léxico empresarial – mindware – que visa, precisamente, otimizar as capacidades de pensamento e de ação dos indivíduos nas organizações, tornando-as cada vez mais em “organizações que aprendem” (learning organizations), maximizando o potencial dos recursos humanos de que dispõem. Empresas como a Harley-Davidson, a Hewlett-Packard, a Johnson & Johnson e a British Airways são apresentadas por Spitzer e Evans como empresas “pensantes”, em que a otimização do mindware e dos pressupostos das “empresas que aprendem” permitem o


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esforço necessário para maximizar capacidades de pensamento crítico em todos os funcionários, possibilitando assim a transposição dessas faculdades para os resultados do negócio. Se o termo mindware começa agora a entrar no léxico empresarial, o “vírus” que o destrói ou inibe há muito, faz parte da realidade das organizações. De facto, o stress tem-se manifestado ao longo dos últimos anos como um autêntico “vírus”, que inibe o potencial humano instalado nas organizações e, mais grave, é indutor de fortes disfuncionamentos e elevados custos nas organizações em geral e nos indivíduos em particular. Este facto tem-se tornado tão evidente que, em 1993, a Organização Internacional do Trabalho das Nações Unidas classificou o stress como uma epidemia global. Vejamos algumas estatísticas: 

Doc Childre refere um estudo que concluiu que 75% dos trabalhadores experimentam condições físicas ou mentais relacionadas com o stress e que o número de trabalhadores que se sentem sujeitos ao stress duplicou desde 1985;



Em Inglaterra, as baixas por doença devido ao stress aumentaram 500% desde os anos 50;



Também em Inglaterra, 44% das pessoas referem chegar a casa exaustas após um dia de trabalho;



Na indústria canadiana, o stress é identificado como a principal causa de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais;



No Japão, calcula-se que o “karoshi” (morte por excesso de trabalho) cause cerca de 30 000 vítimas por ano;



Um estudo longitudinal que decorreu ao longo de 7 anos na Dinamarca e envolveu 2465 condutores de automóveis demonstrou que a probabilidade de ocorrência de um ataque cardíaco era mais de duas vezes superior no caso daqueles cujas rotas possuíam um maior tráfego do que nos outros.

Se estas estatísticas já são deveras impressionantes sobre os custos visíveis e ocultos do que o stress traz às organizações, há ainda a acrescentar que a perceção de ausência de controlo foi considerada no Sétimo Congresso Internacional de Stress, em 1995, como uma das mais importantes fontes de stress. Num mundo empresarial competitivo e em constante mutação, a possibilidade de controlo parece pouco realista. As empresas e os respetivos trabalhadores estão, naturalmente, sujeitos à ambiguidade das mudanças constantes do meio, ou seja, estão sujeitos a um stress permanente. Desta forma compreende-se a pertinência da gestão do stress nas organizações.

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Quando, no capítulo anterior, nos referimos a uma gestão eficaz do processo de mudança, afirmámos também que uma das consequências de uma inadequada gestão da mudança seria o stress que ela poderia gerar nos indivíduos alvos dessa mudança. Com efeito, um relatório do estudo de reengenharia realizado em 1994 referia que, para 50% das empresas estudadas, a componente mais difícil do processo de reengenharia era justamente lidar com o medo e a ansiedade que esta gerava nos trabalhadores. O medo e a ansiedade são sintomas típicos de (fontes de) stress, a gestão do stress nas organizações não se resolve apenas através de uma adequada gestão de mudança, embora esta seja, sem dúvida, uma das suas fontes principais. O stress nas organizações emerge, quer de causas internas (que apenas têm que ver com o indivíduo, enquanto pessoa), quer de causas externas (condições a que o indivíduo está sujeito). Estas causas, quer internas, quer externas, são normalmente denominadas fontes de stress. As fontes internas ao indivíduo são as exigências ou as pressões que ele exerce sobre si próprio, como por exemplo, o seu sentido de responsabilidade, as suas obrigações, o seu perfecionismo, a sua culpabilização, a sua autocrítica. As fontes externas são as exigências ou as pressões de que o indivíduo é alvo, como a carga de trabalho, a responsabilidade por pessoas ou materiais, as pressões financeiras, familiares, ambientais, etc. (as fontes de stress serão abordadas mais pormenorizadamente no ponto 3 deste capítulo). Se, no início dos estudos sobre o stress, o controlo das fontes era considerado a melhor forma para

gerir

o

stress

nas

organizações,

atualmente

tornou-se

mais

claro

que,

independentemente da fonte que origina stress no indivíduo, é a forma como ele a perceciona que está verdadeiramente na origem do stress. Ou seja, o que é fonte de stress para um indivíduo poderá não o ser para outro. Todavia, independentemente de existir a mediação da perceção individual, existe um conjunto de condições que são mais causadoras de stress do que outras. É no diagnóstico e na gestão destas fontes, que são percecionadas como as causas de stress, que assenta a gestão do stress nas organizações. As fontes, ao serem geradoras de stress, manifestam-se em sintomas, que geram custos para a organização (figura 7.1).


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Figura 7.1 – O processo de stress nas organizações

A complexidade deste processo torna-se maior quando os próprios sintomas são por si geradores de novas fontes de stress e, portanto, geradores de stress, dando origem a novos sintomas (figura 7.2).

Figura 7.2 – Os sintomas geram novas fontes de stress

Vejamos, por exemplo, uma empresa na qual um trabalhador sente que tem uma carga de trabalho excessiva devido à pressão que é exercida sobre ele. Suponhamos que, entre os sintomas manifestados, se encontra uma maior irritabilidade, o que leva esse trabalhador a problemas de relacionamento com os colegas. Estas dificuldades de relacionamento poderão tornar-se, por si só, numa nova fonte de stress. O stress nas organizações é, portanto, um processo contínuo que, caso não seja gerido adequadamente, se autoalimenta de forma crescente, traduzindo-se num constante incremento dos custos a ele associados (Figura 7.3).

Figura 7.3 – O ciclo vicioso do stress nas organizações

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Este ciclo vicioso, para além de se tornar num centro crescente de elevados custos organizacionais, inibe o potencial humano instalado, atuando como um “vírus” do mindware das organizações. Por outro lado, os sintomas que apresenta são a antítese do que é a exigência da qualidade de vida do homem atual (referida adiante, no Capítulo 3). A gestão do stress nas organizações é, não só imperiosa para maximizar a eficácia organizacional, como também para o gestor de recursos humanos conseguir atrair, reter e desenvolver as pessoas nas organizações.

2. DIFERENÇA ENTRE DESAFIO E STRESS É frequentes os indivíduos referirem a necessidade de stress para melhorar os desempenhos. Referem, inclusivamente, que se não sentem stress não têm vontade de trabalhar ou o trabalho não rende, como se necessitassem do stress para incrementar o seu potencial de desempenho. Neste ponto de vista, o stress seria positivo. Todavia, na nossa opinião, estamos a confundir conceitos. Aquilo a que vulgarmente se chama o stress positivo não é mais do que desafio. O stress surge quando o equilíbrio básico do bom funcionamento físico e mental é posto em causa, originando menor desempenho (Figura 7.4).

Figura 7.4 – Diferença entre desafio e stress


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Enquanto o nível de pressão que é exercido sobre o sujeito gera um estado de estimulação interna que maximiza o desempenho, estamos perante situações de desafio. Quando essa força exige do sujeito uma estimulação excessiva que o faz entrar em rotura com o próprio equilíbrio, então estamos perante um estado de stress e o desempenho do trabalhador é posto em causa. O stress significa rotura de um estado emocional positivo, como o entusiasmo, para um estado emocional negativo, tipicamente associado à ansiedade, ao medo e à perda de controlo emocional. Não temos, portanto, qualquer dúvida que o desafio é importante para maximizar a produtividade; ele é, aliás, crucial para incrementar o desempenho do indivíduo. Se um determinado sujeito no seu dia a dia de trabalho sente que as tarefas que tem para realizar são pouco desafiantes ou pouco estimulantes, é natural que o seu desempenho não seja o melhor e que, estranhamente, pareça que só manifesta um nível de motivação e produtividade elevado quando as tarefas que lhe são atribuídas são mais difíceis, quando é mais pressionado. Cabe às chefias e respetivos gestores de linha desenvolverem níveis de “pressão” nos seus colaboradores que lhes permitam sentirem as tarefas a realizar como desafiantes, incrementando assim a sua produtividade sem, todavia, serem sentidas como stressantes. Esta ação de gestão dos recursos humanos, que cada chefia tem como responsabilidade desempenhar no quotidiano, não parece fácil, pois o nível de estimulação que um subordinado pode encarar como um desafio pode ser sentido por outro como uma pressão geradora de stress. Trata-se, portanto, de uma gestão caso a caso, em que as diferenças individuais são claramente significativas. À dificuldade que os gestores mais atentos sentem para diferenciar o nível de estimulação desafiante que leve o trabalhador a atingir o topo do desempenho e, assim, uma melhor rentabilidade, sem o levar a entrar em stress, acrescenta-se a confusão dos conceitos entre desafio e stress, que leva outros gestores a, propositadamente, gerarem stress nas pessoas com quem trabalham, partindo do pressuposto que dessa forma incrementam o desempenho delas. A gestão do stress nas organizações pressupõe o controlo, por parte do gestor de recursos humanos, de conteúdos funcionais suficientemente estimulantes e desafiantes para os titulares das funções, sem, todavia, serem indutores de stress.

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Por outro lado, o estilo de gestão, em geral, e o processo de liderança das respetivas chefias, em particular, têm de ter em consideração as diferenças individuais no que respeita à perceção do que cada subordinado encara como desafiante ou stressante.

3. FONTES, SINTOMAS E CUSTOS DO STRESS 3.1. FONTES DE STRESS Como referimos no primeiro ponto deste capítulo, as fontes de stress nas organizações podem ser de origem externa ou interna ao próprio indivíduo. Todavia, como estas fontes de stress são mediadas pela perceção individual de cada trabalhador, toma-se difícil definir a fronteira entre uma fonte externa (exigências, pressões de que o indivíduo é alvo) e uma fonte interna (exigências, pressões que o indivíduo exerce sobre si próprio), na medida em que as fontes internas são maiores ou menores segundo a perceção que o indivíduo tem das pressões externas, e as fontes externas são percecionadas como stressantes, dependendo do nível de exigência interno do próprio sujeito. Temos, assim, um triângulo composto pela perceção, as pressões/exigências internas e as pressões/exigências externas, que se influenciam mutuamente e estão na génese de uma fonte de stress, onde a perceção do trabalhador assume um papel determinante (Figura 7.5).

Figura 7.5 – Génese das fontes de stress

Esta perceção do indivíduo é influenciada por vários fatores, de entre os quais destacamos a personalidade, as experiências anteriores ao lidar com situações iguais ou semelhantes e a capacidade para resolver a situação percecionada (Figura 7.6).


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A influência destes fatores determinará se uma determinada fonte é sen tida como desafiante ou stressante.

Figura 7.6 – Fatores que influenciam a perceção

A experiência anterior (positiva ou negativa), bem como as capacidades que o sujeito possui, são cruciais para o desenvolvimento da perceção do nível da sua autoeficácia, perante a potencial fonte de stress; ou seja, quanto maior for a perceção de autoeficácia, menor a tendência para o indivíduo sentir a pressão ou exigência como fonte de stress. No que diz respeito à personalidade, existem alguns traços que influenciam a perceção da fonte: uma predominância de traços de neuroticismo ou de afetividade negativa são indutores de perceções de pressões e exigências geradoras de stress. Pelo contrário, a predominância de traços de extroversão, afetividade positiva e abertura a novas experiências dão origem a perceções das pressões e exigências como geradoras de desafio. Por outro lado, os padrões de comportamento A e B mostram-nos também como dois tipos diferentes de personalidade podem mediar a perceção que se tem das próprias fontes de stress. As pessoas com um padrão de comportamento de tipo A são mais ativas, mais apressadas, encontram-se permanentemente numa corrida contra o tempo, fazendo frequentemente diversas atividades em simultâneo; em oposição, as pessoas cujo padrão de comportamento é o oposto, identificado como sendo do tipo B, são aparentemente calmas, relaxadas, tomam o seu tempo no decurso das atividades e, de forma geral, resistem às pressões do meio mantendo geralmente um ritmo pausado e tranquilo. Os padrões de comportamento A e B foram encontrados na sequência de estudos desenvolvidos por cientistas da área da cardiologia que, preocupados com a incidência de perturbações cardíacas, decidiram investigar de que forma estas se correlacionavam com o estilo de vida e a personalidade dos seus doentes, tendo sido demonstrado que, efetivamente, os problemas cardíacos (nomeadamente acidentes cardiovasculares e hipertensão) eram

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significativamente mais frequentes nas pessoas que apresentavam um padrão de comportamento de tipo A. Naturalmente, ao encontrarem-se dois extremos, há sempre que levar em consideração que existirá um número significativo de pessoas cujo estilo de vida é marcado por uma personalidade que não se reflete perfeitamente em nenhum destes padrões de comportamento. Contudo, os autores destas investigações sublinham que elas mostram que tendencionalmente um padrão de comportamento mais “acelerado” e menos relaxado conduzirá, mais provavelmente, a problemas cardíacos. Se, perante pressões externas de caraterísticas semelhantes, estes dois tipos de personalidades respondem com padrões de comportamento distintos, evidenciando um deles uma resposta típica de stress e o outro não, pressupõe-se que a dois estilos opostos de personalidade correspondem diferenças percetivas que, num caso, levam o indivíduo a perceber a estimulação externa como uma pressão à qual deverá responder e, no outro caso, isso não acontece. O locus de controlo, que diz respeito à forma como a pessoa acredita que pode controlar o próprio comportamento, é também um aspeto crucial na forma como é percecionada a potencial fonte de stress. Indivíduos com um locus de controlo interno, ou seja, que acreditam que na maioria das vezes podem controlar o próprio comportamento, têm tendência a sentir-se menos ansiosos perante potenciais fontes de stress do que indivíduos com um locus de controlo externo, ou seja, que acreditam que na maioria das situações o seu comportamento é controlado pelo exterior: sorte, chefias, destino, outros. Independentemente destas diferenças percetivas, interessa perceber quais as caraterísticas das situações que, nas organizações, tenderão a gerar stress na maioria das pessoas e que, por isso, devem ser consideradas como fontes de stress. Assim, como resultado de mais de 25 anos de investigação sobre o assunto, identificaram-se determinadas áreas como fontes de stress: 

Caraterísticas físicas do ambiente de trabalho;



Variáveis associadas ao tempo;



Caraterísticas organizacionais, sociais e de enquadramento;



Mudanças no trabalho;



Papel desempenhado na organização;



Stress extratrabalho.


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CARATERÍSTICAS FÍSICAS DO AMBIENTE DE TRABALHO São consideradas fontes de stress relacionadas com as caraterísticas físicas do ambiente de trabalho aspetos relativos ao local de trabalho suscetíveis de criar situações de perigo iminente ou crónico relacionados com poluição atmosférica ou sonora (ruído e vibrações), temperatura (excesso de calor ou de frio), humidade, pressão atmosférica ou design homemmáquina (desrespeitando as regras ergonómicas). VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO TEMPO As mudanças no fuso horário, o prolongamento do horário normal de trabalho, o trabalho por turnos, as tarefas com tempos limite curtos, ou quaisquer outras situações em que a atividade profissional decorra submetendo-se à pressão do tempo, são aspetos comuns nas organizações e passíveis de gerar stress. CARATERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS, SOCIAIS E DE ENQUADRAMENTO A irracionalidade administrativa ou organizacional, os ritmos acelerados de máquinas, a sobrecarga de trabalho, a monotonia, a sobrecarga de responsabilidade, a ausência de participação, a iniquidade nas recompensas salariais, a impossibilidade de progressão na carreira, as funções com elevado nível de complexidade, a ambiguidade relativa ao futuro da organização ou ao objetivo da função e responsabilidade inerente, a ausência de autonomia e as más relações de trabalho são aspetos indutores de stress. MUDANÇAS NO TRABALHO Entre as fontes de stress relacionadas com a mudança no trabalho encontram-se a iminência de despedimentos ou demissões, as mudanças qualitativas nas funções desempenhadas, o excesso de promoções, a perda de controlo, a mudança dos padrões de funcionamento ou, pelo contrário, a total ausência de mudança. PAPEL DESEMPENHADO NAS ORGANIZAÇÕES Os diversos papéis desempenhados pelos indivíduos nas organizações podem ser também indutores de stress. Papéis mais ambíguos (com falta de clareza) tornam-se mais propícios ao conflito, não permitindo o controlo sobre o processo de trabalho. Papéis que exigem responsabilidade por pessoas ou coisas, ou que não permitem a participação e/ou se caraterizam por problemas de comunicação e/ou ausência de feedback, manifestam-se como fontes de stress.

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STRESS EXTRATRABALHO Nem sempre o stress sentido pelos trabalhadores de uma organização tem origem na empresa onde trabalham. Muitas vezes, eventos extraprofissionais sentidos pelos indivíduos como stressantes podem vir a manifestar-se no contexto profissional, embora a organização seja alheia a essas situações. Crises familiares, conflitos sociais, acontecimentos de grande impacto na vida pessoal, como a morte de um parente próximo, a doença de um familiar, uma dívida por pagar, a compra de uma casa ou ainda exigências inerentes a papéis sociais desempenhados, como o de esposa/marido ou pai/mãe, são algumas das fontes de stress extraprofissionais que podem vir a manifestar-se na organização com um forte impacto nos custos visíveis e ocultos que esta suporta. 3.2. SINTOMAS E CUSTOS DO STRESS O estado emocional do stress manifesta-se através de sintomas (Figura 7.7).

Figura 7.7 – Sintomas de stress

Estes sintomas poderão ser claramente observáveis, por exemplo a irritabilidade, ou mais dificilmente observáveis a olho nu, como alterações do ritmo cardíaco ou hipertensão. Por outro lado, os sintomas podem manifestar-se de forma imediata perante a presença da fonte ou poderão surgir mais tarde, eventualmente como resultado, não de uma única fonte específica, mas de um acumular de estados de stress; é o caso de sintomas como estados depressivos, absentismo, etc. O diagnóstico dos sintomas de stress nas organizações é uma boa forma de análise do nível de stress existente. Todavia, é importante recordar que, tal como se observa na Figura 7.7, alguns sintomas não são facilmente identificáveis nem se manifestam de forma imediata. Assim, para se poder gerir o stress na organização, a análise dos sintomas deverá ser efetuada recorrendo a uma apurada sensibilidade aos diversos sintomas, à sua manifestação e ao tempo de ocorrência.


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Nas diversas investigações efetuadas sobre os sintomas de stress, Holt I apresenta as seguintes categorias de sintomas: 

Sintomas físicos;



Sintomas psicológicos;



Sintomas comportamentais e sociais.

SINTOMAS FÍSICOS Entre os sintomas físicos encontram-se boca seca, alterações do ritmo cardíaco e pressão arterial, doenças cardíacas, hipertensão, problemas respiratórios, diminuição da eficácia do sistema imunológico, artrite, maior frequência de doenças comuns, como gripes e constipações, dores de costas e cabeça, dores musculares, úlceras, cansaço físico geral e esgotamento. SINTOMAS PSICOLÓGICOS Como sintomas psicológicos observa-se insatisfação no trabalho, apatia, ansiedade, estados depressivos, irritabilidade, tensão, fadiga, insónias, pesadelos, dificuldade em tomar decisões, dificuldade em aceder ao potencial criativo, instabilidade emocional, lapsos de memória, dificuldade de concentração, alterações de humor, pensamentos de suicídio, tendências neuróticas, perturbações de personalidade. SINTOMAS COMPORTAMENTAIS E SOCIAIS Como sintomas comportamentais e sociais, temos maior tendência para o autoritarismo e punição, criticismo, mau relacionamento, aumento do consumo de álcool, tabaco, café e drogas, comportamentos antiprodutivos (como espalhar boatos, diminuir a produtividade propositadamente, provocar propositadamente estragos em materiais e/ou produtos, roubar, não comunicar defeitos), aumento do número de erros, aumento do número de acidentes, absentismo, comportamentos violentos, grandes alterações em papéis sociais (conjugal, parental ou societal, por exemplo). Estes sintomas estão, como se deve depreender, na origem dos enormes custos que o stress produz nas organizações. Para além dos custos com a saúde dos trabalhadores – claramente detetáveis como o incremento dos acidentes de trabalho (em 1987 era estimado que 60 a 80% dos acidentes de trabalho nos EUA estavam relacionados com o stress e em 1995 os custos anuais de acidentes de trabalho foram estimados em 33 biliões de dólares e caraterizavam-se por 11 300 mortes e 1,9 milhões de incapacidades várias), a comparticipação nas despesas

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de assistência médica e/ou medicamentos (nas empresas que oferecem essa regalia) e baixas por motivo de doença – há também um conjunto de custos ocultos ligados a perda de eficácia organizacional. Como resultado do stress existente nas organizações, temos também um aumento do absentismo (está estimado que 60% da totalidade do absentismo é devido ao stress) e da rotação de pessoal (os trabalhadores que sentem o seu trabalho como stressante têm uma probabilidade duas vezes superior de mudar de emprego do que aqueles que não têm esta sensação), menor produtividade e diminuição de qualidade que, como se deve calcular, é indutora de elevadas perdas de eficácia da organização. Todavia, um dos custos ocultos mais nefasto para a organização diz respeito, na nossa opinião, à perda do potencial do mindware instalado. Estudos recentes sobre o funcionamento do cérebro, dos quais se destacam os de Doc Lew Childre, Damásio, Goleman e LeDoux, são elucidativos da importância da emoção na otimização do potencial cerebral em geral e do potencial intelectual em particular. O stress, pela sua componente emocional negativa ligada a estados de ansiedade, é por si só inibidor de uma otimização das faculdades criativas, capacidades de diagnóstico e de tomada de decisão. Num contexto empresarial como é o atual, a capacidade de diagnóstico e o desenvolvimento de ações inovadoras perante as alterações da envolvente são indispensáveis para a manutenção e incremento da eficácia organizacional. O stress funciona como um “vírus” que inibe o mindware, único elemento capaz de tal faculdade. Perante os sintomas e custos associados ao stress, parece-nos evidente considerar a gestão do stress nas organizações como um fator crítico de sucesso na gestão das pessoas. A gestão do stress nas organizações passa, por um lado, pela análise dos sintomas do stress, e, por outro, pelo diagnóstico e posterior ação nas fontes que são percecionadas como indutoras de stress. Esta será, metaforicamente, uma ação curativa. Todavia, a gestão do stress como ação preventiva implica gestão de políticas de recursos humanos que minimizem o stress e os efeitos negativos que este origina na eficácia organizacional. Por outras palavras, uma gestão de recursos humanos eficaz é a melhor forma de gerir o stress nas organizações e de minimizar os sintomas e custos a ele inerentes.


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4. EVIDÊNCIAS DA GESTÃO DO STRESS NAS ORGANIZAÇÕES Neste ponto pretendemos dar exemplos de como algumas organizações têm procurado gerir o stress. Na Hewlett-Packard, o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional é um dos maiores objetivos. Esta empresa tem desenvolvido programas de gestão do stress, para ajudar os funcionários a explorarem melhor o respetivo potencial de inteligência. A National Semiconductor utilizou programas de formação em gestão do stress para otimizar a capacidade criativa e de comunicação das suas equipas. O Canadian Imperial Bank of Commerce, uma das maiores instituições financeiras da América do Norte, formou cerca de 1000 funcionários em técnicas de gestão do stress, para que, através da redução do stress, pudessem incrementar a criatividade e facilitar o desenvolvimento da relação com os clientes. A Johnson & Johnson, além de ser pioneira no que se refere à assistência em família, criou uma rede de amas a que os funcionários podem recorrer. Além disso, tem um programa de férias para crianças em idade escolar e um sistema de aconselhamento para pais que tenham problemas com os filhos. Por outro lado, nesta organização a licença de parto pode ir até às 40 semanas com remuneração parcial e é também possível o faseamento no regresso ao trabalho, acompanhado de formas alternativas de prestação de trabalho. Jim Edwards, controIler da Xerox em Dallas, ao aperceber-se de que os seus colaboradores apresentavam elevados níveis de stress que estavam a prejudicar o desempenho e a elevar os níveis de absentismo, decidiu adotar medidas de flexibilização do horário de trabalho. Assim, os trabalhadores passaram a poder gerir os respetivos horários de trabalho desde que não colidissem com as responsabilidades na empresa. Em vez do horário tradicional das 8h às 17h, o trabalhador passou a poder entrar às 6h e sair às 15h, por exemplo, enquanto outros passaram a poder trabalhar mais horas por dia. A experiência tem-se revelado um sucesso, os funcionários têm desempenhado eficazmente as suas funções, o absentismo decresceu 33% e a atitude face ao trabalho é agora mais positiva.

EXEMPLO A Motorola produz semicondutores, microprocessadores e equipamentos para comunicação. Trata-se de uma empresa de grande dimensão, com muitos anos de atividade e bem estabelecida. Todavia, a sua grande dimensão e sucesso não a tem impossibilitado de responder às exigências de um mercado competitivo, sendo líder mundial em pagers e telefones celulares, tendo mesmo recebido o Malcolm Baldrige National Quality Award por apresentar apenas 3,4 defeitos por milhão de peças produzidas. Pág. 14/V




Uma das grandes caraterísticas da Motorola, e que está na origem do seu sucesso, é o desenvolvimento de uma cultura que encoraja o conflito – há uma guerra aberta ao que é comum e uma procura constante de novas ideias. Nas reuniões de trabalho, os engenheiros são estimulados a discutir com colegas e superiores e a lutar pelas suas ideias. As diversas equipas de trabalho procuram constantemente identificar erros, destruir ideias ilógicas, preservando e incentivando o pensamento em grupo e mantendo o quadro diretivo bem informado. Esta atmosfera de conflito traduz-se num estado de elevada competitividade e constante mudança. Este desejo de constante inovação é acompanhado por uma forte aposta na formação e desenvolvimento das pessoas. Em 1995, a Motorola iniciou um programa de formação em técnicas de gestão do stress aplicadas à sua realidade organizacional. Do grupo envolvido no programa faziam parte executivos, programadores, engenheiros e pessoal fabril. Foram efetuadas avaliações dos sintomas de stress (psicológicos e fisiológicos), bem como avaliações dos níveis de produtividade antes e seis meses depois do seu término. Vejamos os resultados desse estudo: Efeitos na saúde 

26% dos participantes sofriam de hipertensão no início do estudo;



6 meses após a frequência do programa, todos os participantes apresentavam pressão arterial normal (não foram feitas outras intervenções, como dietas ou medicamentos).

Efeitos na atitude 

32% apresentaram maior contentamento;



14% maior felicidade;



18% menor ansiedade;



26% menos casos de sensação de esgotamento;



20% menor hostilidade;



36% redução nos sintomas de stress.

A redução dos sintomas de stress inclui 

56% de redução de insónias;



38% de redução de problemas gástricos;



31% de redução de batimentos cardíacos acelerados;



27% de redução de dores de cabeça (enxaquecas);



33% de redução da instabilidade emocional;



30% de redução de tremores devidos ao stress.


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O pessoal fabril apresentou um incremento da produtividade quando comparado com o grupo de controlo, bem como um aumento de 22% da qualidade. Vejamos os resultados deste grupo específico: 

93% relataram aumento de produtividade;



57% relataram um aumento de produtividade entre 50% e 100%;



90% relataram melhorias no trabalho de equipa;



47% disseram que o trabalho de equipa aumentou entre 50% e 100%;



93% referiram sentir um aumento de autonomia;



56% garantiram sentir-se entre 50% e 100% mais autónomo.

93% registaram melhorias na saúde e bem-estar físico 

67% aumentaram a energia e a vitalidade;



57% sentiam-se menos tenso;



27% relataram diminuição nos problemas físicos;



40% referiram maior satisfação pessoal e profissional;



13% registaram redução nas necessidades de medicação.

Durante o programa surgiram mais de 25 recomendações para incrementar a produtividade, a grande maioria das quais foram já implementadas. Em função destes resultados, 600 funcionários da fábrica iniciaram o programa em junho de 1996.

5. SÍNTESE DO CAPÍTULO Uma inadequada gestão de stress nas organizações é indutora de perdas de eficácia organizacional e reflete-se claramente no plano de negócios da empresa, pelos enormes custos que acarreta. Por outro lado, o preconceito apresentado por alguns gestores que afirmam que o stress é positivo, não o diferenciando de desafio, é uma das razões pela qual esta problemática não tem sido alvo da atenção que merece, como um dos elementos críticos na gestão de pessoas nas organizações. O ciclo vicioso que se desenvolve numa organização onde as fontes de stress não são devidamente controladas conduz a um permanente aumento de custos. Gerir o stress nas organizações passa, em termos curativos, por uma adequada análise dos sintomas e o consequente diagnóstico e ação sobre as fontes de stress encontradas, mas, em termos preventivos, depende fundamentalmente de uma adequada gestão dos recursos humanos.

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Gerir os recursos humanos de forma a minimizar a perceção das pressões e exigências como stressantes e, pelo contrário, permitir que sejam percebidas como desafiantes é a condição fundamental para a otimização do desempenho do mindware instalado nas organizações, o incremento da aprendizagem organizacional e a consequente vantagem competitiva, ao mesmo tempo que se elimina o fator inibidor do “vírus” que é o stress.


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VI – STRESS 1. O STRESS A fadiga pode ser considerada um fenómeno psicossomático resultante da relação do homem com o seu ambiente de trabalho, mas também como o stress profissional, resultante do funcionamento das pessoas no seu emprego e consequência dos desvios que elas provocam nas funções normais. Teríamos, assim, questões como a fadiga física e o rendimento do motor humano, a fadiga mental, resultante da atividade espontânea de vigília e as reações individuais de alarme, resistência e exaustão. O stress é geralmente definido como um estado de preocupação resultante da pressão causada por problemas de ordem pessoal e/ou excesso de trabalho em quantidade e/ou qualidade, muito especialmente pelo clima de profunda incerteza: falta de uma clara estruturação das tarefas, das interações e dos resultados. 1.1. O STRESS E O DESAFIO DA PRODUTIVIDADE A relação entre o desempenho e o stress pode ser comparada à afinação de um violino: se não houver pressão suficiente sobre as cordas, não há música, mas se a pressão for demasiada, as cordas podem partir. O mesmo acontece com os indivíduos: se estiverem sujeitos a um baixo nível de pressão, não dão o devido rendimento; se a pressão for moderada, o nível de desempenho poderá ser bom ou mesmo ótimo; se, pelo contrário, estiverem sujeitos a uma grande pressão, o nível de desempenho será mau ou nulo. Por isso defende-se que um nível ótimo de pressão permite um ótimo desempenho, ou, por outras palavras, poderá dizer-se que um clima generalizado de pressão em doses certas pode conduzir ao desenvolvimento de uma atitude orientada para a obtenção de resultados. É o que se entende por psicologia da vitória, que representa o lado positivo dessa pressão. Trata-se de descobrir o nível de ansiedade a incutir nos empregados. Nos ambientes de trabalho em que a psicologia da vitória (ideologia da moritocracia) é dominante, as pessoas estão sob pressão para trabalhar, mas sabem que a podem controlar através da obtenção de resultados. Em empresas jovens, a necessidade de crescimento já é, por si só, um estímulo suficiente. Em organizações maduras, os líderes devem criar as condições que privilegiem uma mentalidade ganhadora. As pessoas com uma atitude deste tipo são vencedoras, mas sabem que estão


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permanentemente a ser julgadas e avaliadas. Para elas, a pressão é encarada como uma fonte de desafios estimulantes. Assim, a psicologia de vitória é essencialmente urna psicologia da concretização. As únicas pessoas que ultrapassam a psicologia dos direitos adquiridos ou do medo são as que conseguiram realizar feitos suficientes para se sentirem confiantes. Assumir riscos e ser bem-sucedido origina um sentimento de empowerment. Uma força de trabalho capaz e enérgica contribui diretamente para os resultados finais. As organizações que têm ou desenvolvem um ambiente de vitória colhem um aumento de produtividade, de inovação e de trabalho de equipa. Assim, a tarefa dos líderes e gestores consiste em criar e manter estes ingredientes. Isso implica aumentar a pressão, se as pessoas estão presas a uma comodidade extrema, ou diminui-la no caso de estarem bloqueadas pelo medo. O objetivo é atingir um nível médio de pressão, capaz de constituir um estímulo à concretização, sem as consequências negativas de um clima opressivo. 1.2. ANSIEDADE EM DOSE CERTA Se elaborarmos um gráfico que represente a relação entre produtividade e ansiedade, obtém-se um em forma de sino, o que significa que a produtividade é reduzida quando o nível de pressão é muito baixo ou muito alto. No estado de direitos adquiridos, estas duas variáveis registam níveis reduzidos. Se a ansiedade for elevada, a produtividade será provavelmente reduzida, o que corresponderá a um clima instalado de medo. Mas um nível de ansiedade moderado poderá resultar numa otimização da produtividade verificada no estado de vitória. O grande objetivo é a localização numa zona intermédia, em que o nível de ansiedade é controlado. De acordo com cada uma destas situações, as ações recomendadas serão diferenciadas. Aumentar a pressão Para afastar as pessoas e as organizações da influência dos direitos adquiridos, devem ser aplicadas, tanto as armas da pressão (resultados exigidos) como as do apoio (informação e aconselhamento). Deve tomar-se cuidado para não se exercer demasiada pressão, pois esta pode levar as pessoas ao pânico e, em seguida, à paralisação. Quando a organização necessita de mudança, os líderes de topo devem estar preparados para manter a pressão, encorajar tentativas, tolerar erros e recompensar resultados. Existem técnicas específicas que podem ser utilizadas para aumentar a ansiedade, como

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aumentar a responsabilização através da avaliação, incentivar uma atitude de procura do risco, recompensar de forma diferenciada consoante o desempenho, penalizar os empregados por maus resultados, incentivar a competição e assegurar um regime de mérito. Diminuir a pressão É a forma de atuação indicada quando se pretende abandonar um clima em que o medo se generalizou. De entre as estratégias para diminuir a pressão, podemos salientar a realização de esforços no sentido de criar um clima de confiança na organização: os indivíduos devem sentir-se alvo da preocupação e reconhecimento dos seus superiores, os resultados individuais e globais devem ser objeto de discussão crítica e divulgação e o acesso à informação não pode ser encarado como privilégio de uma minoria. Em suma, é fundamental incutir nas pessoas um sentimento de justiça, pertença e confiança, num clima de comunicação aberta e de clarificação dos objetivos, em que as relações hierárquicas não constituam a tónica dominante. Manter a pressão Numa situação em que se verifica um nível moderado de tensão, as organizações podem beneficiar de um clima favorável de vitória. Estimular a tomada de riscos, pretender alcançar e manter um nível de excelência e encorajar a prudência são as estratégias globais a aplicar. Estas estratégias poderão assumir formas ligeiramente diferentes, consoante sejam aplicadas a indivíduos ou organizações como um todo, uma vez que as empresas que se encontram nesta situação necessitam, acima de tudo, de preservar o ambiente de energia criativa que já existe no seio da organização, consistindo a sua tarefa na conversão de necessidades psicológicas de desafio e empowerment em ações de gestão específicas. Podemos destacar o aumento das expectativas, a tolerância relativamente aos erros, a promoção do autodesafio, o respeito pelas diversas formas de sucesso, a redução dos níveis hierárquicos, o desenvolvimento de novas atitudes de gestão e de liderança e o relacionamento com os empregados. 1.3. DISFUNCIONAMENTO DO STRESS Não é fácil determinar o nível ótimo de stress para os trabalhadores, e este ótimo pode variar conforme a vida pessoal do trabalhador, caraterísticas demográficas (raça, sexo, idade) e o cargo que ocupa.


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Consequentemente, muitos trabalhadores e organizações sofrem os efeitos de stress excessivo, que provoca disfuncionamentos: 

psicológicos;



fisiológicos;



comportamentais;



organizacionais.

Disfuncionamentos psicológicos Os sintomas psicológicos de um indivíduo sujeito a stress excessivo são: irritabilidade, frustração, ansiedade, agressividade e nervosismo. Em alguns indivíduos, porém, o stress em excesso conduz a outro tipo de comportamentos, como apatia, aborrecimento, depressão, melancolia e perda de autoestima. Disfuncionamentos fisiológicos Um indivíduo sujeito a stress excessivo poderá sofrer alterações hormonais, como pressão arterial alta, arritmia, dificuldade em respirar e entorpecimento dos membros. Estes problemas podem ainda degenerar em outros mais graves, como úlceras e doenças cardíacas. Disfuncionamentos comportamentais Relacionadas com os efeitos psicológicos e fisiológicos estão as mudanças na forma como os trabalhadores desempenham as funções. Assim, os trabalhadores sujeitos a stress excessivo têm dificuldade em tomar decisões, a que acresce o esquecimento, hipersensibilidade e passividade. E, em casos mais graves, para reduzir os efeitos do stress, o trabalhador poderá recorrer ao uso de álcool ou estupefacientes. Disfuncionamentos organizacionais Normalmente, quando os trabalhadores sofrem problemas sérios a organização também sofre. As empresas cujos trabalhadores estão sujeitos a stress excessivo sofrem elevados níveis de absentismo, rotativismo, tensões e conflitos abertos. 1.4. CAUSAS DO STRESS As organizações podem e devem gerir o stress dos seus trabalhadores. Nenhum método pode garantir a diminuição do nível de stress, devido à natureza individual de cada um; existem, porém, alguns métodos que poderão ajudar a gerir o stress.

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Primeiramente, importa identificar as causas do stress. Existem vários fatores que podem provocar stress, quer fora quer dentro da própria organização.

1.4.1. FATORES EXTRAORGANIZACIONAIS O stress pode ser provocado por problemas, ocorridos fora do local de trabalho, de ordem familiar, financeiros e tantos outros. Aliado a estes fatores está o flagelo dos nossos dias – o desemprego – provocado, nomeadamente, pela crise económica mundial que se atravessa e pelo avanço tecnológico. A insegurança no emprego cria uma enorme ansiedade no trabalhador.

1.4.2. FATORES ORGANIZACIONAIS Existem três manifestações possíveis de stress: 

Individual



Grupal



Organizacional

Individual Aqui queremos sublinhar algumas dimensões. A primeira manifestação de stress a nível individual tem como causa próxima fatos relacionados com a natureza das tarefas, particularmente com o grau de estruturação das mesmas. O mais comum é conhecido como “pilha de papel” e ocorre quando o trabalhador tem demasiado trabalho para fazer e se encontra sobre uma pressão de tempo enorme e o trabalho vai-se acumulando. Outra forma individual de stress é o chamado “conflito do papel”, que ocorre quando, por exemplo, dois supervisores designam tarefas diferentes a um trabalhador, o que implica, para o trabalhador, ter de fazer uma opção, ou seja, fazer uma só tarefa em detrimento da outra, isto por lhe ser impossível executar as duas tarefas ao mesmo tempo. O conflito pode ainda ser maior se o trabalhador for requisitado para executar tarefas que vão contra os seus valores pessoais e morais. A terceira forma do nível individual de stress é a “ambiguidade do papel” (deficiente estruturação das tarefas), que ocorre quando o trabalho em si não está claramente definido, pelo que o trabalhador não conhece exatamente o que é que a organização pretende dele.


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Stress

Neste ambiente de incerteza ele preocupa-se constantemente com a forma de desempenho adequada. Algumas pessoas podem sofrer de stress por lhes ser dada responsabilidade acrescida dentro da organização. A carreira individual pode ser em si stressante, sobretudo se o trabalhador se aperceber de que o progresso da sua carreira foi demasiado lento, demasiado rápido ou que seguiu uma direção diferente da desejada. O próprio princípio de Peter – “Princípio da Hierarquiologia”, ao afirmar que a ascensão vertical na carreira ou na hierarquia é feita até que se atinja o grau de incompetência, sugere a existência de um fator de insegurança e de stress, resultante do próprio sucesso pessoal no interior das organizações. O horário de trabalho pode também ser um fator de stress, quer diretamente sobre os processos fisiológicos e psicológicos, quer indiretamente sobre a vida familiar (ver Fig. n.º 1). Não temos dúvidas de que o trabalho rotativo e a flexibilidade do horário (isenção de horário de trabalho) são fatores que contribuem decisivamente para os desajustamentos produtores de stress. Por último, outro fator de stress tem que ver com conflitos de família-trabalho. Como se sabe, hoje em dia a figura de esposa e mãe como dona de casa é pouco habitual, pelo que a maior parte das trabalhadoras sofrem de um stress constante por não poderem acompanhar devidamente os filhos, delegando as competências em amas e infantários ou noutros familiares.

Figura n.º 1 – Shift Work, regras familiares e stress fisiológico

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Grupal O stress a nível de grupo pode estar correlacionado com as pressões sociais, ou seja, com constrangimentos no sentido da conformidade com padrões de trabalho que chocam com a competência e a motivação anterior de alguns dos seus elementos. O primeiro fator de stress em grupo é sentido quando o indivíduo é membro de uma unidade de trabalho à qual não devia pertencer. Os desentendimentos e divisões entre os colegas de trabalho podem conduzir a distrações e fadiga emocional. Organizacional Por último, diferentes objetivos, orientações e interesses dos grupos profissionais e departamentais, ao criarem um clima de politização nada favorável ao diálogo e à confiança relacional, podem potenciar o stress organizacional. 1.5. STRESS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O stress nas organizações está também associado a variáveis, quer de natureza contextual, quer de natureza estrutural. Contexto organizacional 

Tamanho;



Idade;



Natureza do meio envolvente (simples/complexo, dinâmico/estável);



Grau de dependência do meio envolvente;



Ramo industrial;



Operações tecnológicas;



Poder externo.

Estrutura organizacional 

Práticas de gestão;



Divisão do trabalho;



Hierarquia da autoridade;



Amplitude do controlo;



Processos de decisão;



Grau de formalização;



Grau de especialização;



Estruturas de comunicação;



Estilos de liderança.


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Vejamos duas estruturas organizativas que pretendem responder ao desfio da produtividade e qualidade. 

O Modelo TECNOCÊNTRICO, que se carateriza por:  Introdução de novas tecnologias, para reduzir custos de mão de obra;  Redução da mão de obra, mas com recurso ao emprego periférico temporal e parcial e

à externalização;  Opção por técnicas centralizadoras;  Práticas de trabalho rígidas baseadas nos princípios tayloristas de centralização e

especialização (separação vertical e horizontal de funções e tarefas);  Demarcações hierárquicas e profissionais rígidas;  Papel passivo no nível operacional de execução de tarefas simples;  Integração das diversas partes da empresa pela centralização de informações,

decisões e controlo. Esta estratégia implica decisões unilaterais e negociação sobre as suas consequências. A sua ampla utilização leva ao aumento do desemprego e da desqualificação, com a consequente degradação da vida social. Para além das consequências sociais negativas, esta estratégia não permite obter bons resultados económicos, uma vez que leva à criação de sistemas produtivos bastante inflexíveis, incapazes de fazer face a situações complexas e em permanente mutação. Essa inflexibilidade surge porque não há espaço para uma intervenção autónoma e rápida por parte de grupos ou indivíduos detentores de um saber produtivo não formalizável. Por essa mesma razão, a capacidade de evitar falhas, avarias e/ou acidentes é fraca. A rigidez provém também do facto de qualquer alteração exigir uma modelização prévia dos processos de produção. A utilização de tecnologias avançadas é, sem dúvida, fundamental para melhorar a competitividade, porque permite aumentar simultaneamente a produtividade e a qualidade, e ainda possibilita a flexibilidade técnica. No entanto, o recurso às novas tecnologias não elimina, por si só, as deficiências organizacionais existentes que estão na base da rigidez operativa e dos disfuncionamentos. Assim, os stocks podem continuar num nível alto, apesar do investimento dispendioso em sistemas informáticos de gestão de stocks, por falta de reorganização da produção e do aprovisionamento. A produção pode não se tornar mais flexível, apesar do investimento em sistemas automatizados de produção, por falta de flexibilidade organizacional e pessoal qualificado.

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

A estratégia LEAN PRODUCTION, que tem como aspetos fundamentais:  Eliminação de desperdícios (ou seja, tudo o que não produz valor acrescentado) pela

redução para o mínimo de stocks, do espaço, da movimentação de materiais, tempos de preparação e controlo burocrático e do número de pessoal;  Este objetivo é atingido por tecnologias adequadas e pelo método de “just-in-time”, que

regula igualmente as relações com os clientes e os fornecedores;  Qualidade total ou zero defeitos sem aumento de custos, pela incorporação do controlo

da qualidade no processo produtivo;  Envolvimento dos trabalhadores nas decisões relativas à produção pela organização

do trabalho e pelas reuniões dos grupos de trabalho para discutir e procurar melhorias;  Responsabilidade no nível de execução;  Trabalhadores flexíveis, polivalentes e com disponibilidade ilimitada às exigências da

empresa;  Envolvimento dos principais fornecedores da rede hierarquizada de subcontratação no

desenvolvimento dos produtos. Com vista a conseguirem as vantagens obtidas pelas empresas japonesas (flexibilidade, qualidade, redução de custos e melhoramentos constantes), muitas empresas ocidentais promovem mudanças inspiradas nos princípios de “just-in-time” e qualidade total, considerando o modelo lean production como um novo melhor modelo. Propõe-se a “japonização” das empresas ocidentais para competirem com as empresas japonesas. Este modelo subentende que a competitividade depende, não apenas dos novos equipamentos, mas também e principalmente de capacidades especificamente humanas, dificilmente ou não formalizáveis, tais como:  Resposta rápida a situações imprevistas;  Realização de tarefas variadas;  Resolução dos problemas na sua complexidade;  Criatividade (sugestões para melhorar métodos e produtos).

Essas capacidades são fundamentais para assegurar a continuidade e o fluxo sistemático do processo produtivo e a qualidade dos produtos, ou seja, para um funcionamento de acordo com os princípios de “just-in-time” e qualidade total.


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Esta estratégia é alvo de críticas por parte daqueles que a consideram um modelo de taylorismo interiorizado, uma vez que implica excesso de trabalho, eliminação de movimentos e tempos inúteis, padronização de processos e eliminação de aspetos informais. Todos estes fatores conduzem a um estado de stress muito elevado por parte dos trabalhadores que laboram em organizações que adotam esta estratégia. Tratando-se de uma “racionalização autogerida”, poder-se-ia falar de uma “autoexploração”. Alguns estudos alertam para a degradação da qualidade de vida no trabalho, como consequência da “japonização” de empresas americanas e europeias: ritmos intensificados, horários prolongados, sindicato destruído e subalterno, clima de subtis e sufocantes pressões para obter a ilimitada disponibilidade dos assalariados.

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Mn28-Psicossociologia Do Trabalho

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