perilaku organisasi

Bab I. Pengantar Perilaku Organisasi – Studi Organisasi I.

Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat Bab 1 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain: Ruang lingkup perilaku organisasi, studi organisasi, dan efektifitas organisasi. 1.2

Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif

mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3

Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok &

subpokok

bahasan)

mahasiswa

mempunyai

wawasan

tentang

peluang dan tantangan Perilaku Organisasi di masa kini dan mendatang, memahami organisasi dan efektifitas organisasi.

II. Penyajian 2.1 Studi Organisasi Pengantar Perilaku Organisasi: Perilaku organisasi hakikatnya mendasarkan pada ilmu perilaku itu sendiri yang dikembangkan dengan pusat perhatiannya pada tingkah laku manusia. Kerangka dasar bidang pengetahuan ini didukung

paling

sedikit

dua

komponen,

1

yaitu

individu

yang

berperilaku

(secara

pribadi/individu

dan

atau

kelompok)

dan

organisasi. Ilmu perilaku organisasi ini dikembangkan dengan pusat perhatiannya pada perilaku individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi tertentu. Penempatan kembali manusia sebagai salah satu unsur yang amat penting dalam organisasi adalah orientasi dasar dari ilmu perilaku organisasi. Hal ini berarti birokrat hendaknya sadar tentang pentingnya dimensi manusia selain dimensi teknis dan dimensi konsep. Perilaku organisasi merupakan terjemahan dari organizational Behavior. Perilaku organisasi merupakan studi menyangkut aspekaspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok

tertentu.

Dia

meliputi

pengaruh

2

aspek

yang

ditimbulkan

dari

3 organisasi terhadap manusia atau sebaliknya. Tujuan praktis dari penelahaan studi ini adalah untuk mendeterminasi bagaimanakah perilaku

manusia

itu

mempengaruhi

usaha

pencapaian

tujuan

organisasi. Larry L. Cumming dalam “Toward Organizational Behavior”. Academic

of

Management

Review

January

1978,

hlm

92

menyatakan :” Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Psikologi Organisasi, antara lain: Psikologi Organisasi membatasi kontruksi penjelasannya pada multidisiplin. Persamaannya kedua bidang tersebut menjelaskan perilaku orang-orang dalam organisasi. Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Teori Organisasi: perbedaannya didasarkan pada dua perbedaan antara unit analisanya dan pusat variabel tak bebas. Perilaku organisasi dirumuskan sebagai studi dari tingkah laku individu dan kelompok di dalam suatu organisasi dan penerapan ilmu pengetahuan tertentu (pandangan mikro: Hary Sulaksono). Teori organisasi adalah suatu studi tentang susunan, proses dan hasil organisasi itu sendiri. (pandangan mikro : Hary Sulaksono) Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Personel dan Human Resources

(P&HR)

adalah,

bahwa

perilaku

organisasi

lebih

menekankan pada orientasi konsep, sedangkan P&HR menekankan pada teknik dan teknologi. Variabel tak bebas, seperti misalnya tingkah laku dan reaksi yang efektif dalam organisasi seringkali muncul pada keduanya. P&HR nampaknya berada pada permukaan antara

organisasi

pengembangan

dan dan

individu

dengan

pelaksanaan

menekankan

sistem

pada

pengangkatan,

pengembangan, dan motivasi individu dalam organisasi. Perlu disadari bahwa faktor pendukung utama dari suatu organisasi adalah manusia. Ilmu perilaku organisasi mengurangi sikap birokrat yang tidak respektif pada manusia dengan cara menarik sebagian pandangannya terpusat pada perilaku manusia itu sendiri.

4 Perkembangan ilmu perilaku manusia dalam organisasi menurut sejarahnya

telah

dimulai

sejak

awal

perkembangan

gerakan

manajemen ilmiah bahkan jauh sebelumnya dapat dikenali sebagai langkah awal dari pengambangan ilmu ini. Konsep birokrasi Weber, penemuan administrasi Fayol, dan gerakan manajemen ilmiah Taylor memberikan sumbangan yang tidak ternilai dari sejarah awal perkembangan bidang pengkajian perilaku manusia dalam organisasi. Demikian pula penemuan dari Hawthorne dan hasil penelitian tim Mayo benar-benar mengarahkan perkembangan ilmu baru perilaku ini. Studi Organisasi Pengertian organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Robbins, 2001; 4) Pengertian yang dapat dipetik dari definisi tersebut diatas adalah kesatuan sosial berarti bahwa unit itu terdiri dari orang atau sekelompok orang yang berinteraksi satu sama lain. Dikoordinasikan dengan sadar mengandung pengertian manajemen. Batasan sosial yang relatif dapat diidentifikasikan maksudnya adalah batasan tersebut dapat berubah seiring eksplisit maupun implisit antara anggota

dan

organisasinya.

Orang-orang

dalam

organisasi

mempunyai keterikatan yang terus menerus, biasanya berbentuk hak, kewajiban, tugas dan tanggungjawab. Selanjutnya organisasi itu ada untuk mencapai tujuan. “Sesuatu” itu adalah tujuan. Perilaku

Organisasi

Mengikuti

Prinsip-prinsip

Perilaku

Manusia Keefektifan setiap organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusianya. Orang adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi. Tidak ada organisasi “tanpa orang”.

5 Satu prinsip yang penting dalam psikologi ialah bahwa setiap orang berbeda-beda. Setiap orang mempunyai keunikan persepsi, kepribadian dan pengalaman hidup, perbedaan sikap, kenyakinan, dan tingkat cita-cita. Agar efektif, para manajer organisasi harus memandang sikap pegawai atau anggotanya sebagai perwujudan yang unik dari seluruh faktor keperilakuan itu. Organisasi sebagai Sistem Sosial Hubungan antara individu dan kelompok dalam organisasi menciptakan

harapan-harapan

bagi

perilaku

individu.

Harapan-

harapan ini menghasilkan peranan-peranan tertentu yang harus dimainkan. Sebagian orang harus memainkan peranan sebagai pemimpin, sementara yang lainnya memainkan peranan sebagai pengikut.

Manajer

tingkat menengah

harus

memainkan kedua

peranan itu, karena ia mempunyai seorang atasan dan bawahan. Organisasi mempunyai sistem wewenang, status, dan kekuasaan; dan orang-orang di dalam organisasi itu mempunyai kebutuhan yang beraneka dari setiap sistem. Kelompok di dalam organisasipun mempunyai dampak yang sangat uat terhadap perilaku individu dan terhadap prestasi organisasi. Banyak Faktor Membentuk Perilaku Organisasi Perilaku karakteristik

kita

dalam

pribadi

kita

setiap dan

situasi

karakteristik

melibatkan situasi.

interaksi

Jadi

untuk

mengidentifikasi semua faktor itu memakan waktu dan sulit, malahan sering tidak mungkin. Untuk membantu kita mengidentifikasi faktor-faktor manajerial yang penting, kita menggunakan pendekatan kontingensi atau pendekatan menurut situasi. Dasar pemikiran dari pendekatan kontingensi ialah bahwa tidak ada satu cara terbaik dalam memimpin. Suatu metode yang sangat efektif dari satu situasi tidak akan sesuai pada situasi yang lain. Pendekatan kontingensi telah berkembang secara populer dalam dua dasa warsa lebih, karena hasil riset telah membuktikan bahwa suatu karakteristik tertentu dari suatu pekerjaan dan karakteristik tertentu dari orang yang melakukan pekerjaan itu,

6 menghasilkan beberapa praktek manajemen tertentu yang terbukti lebih

baik

dari

dihadapkan

praktek-praktek

kepada

suatu

manajemen

masalah,

lainnya.

seorang

Jadi

manajer

jika yang

menggunakan pendekatan kontingensi tidak berasumsi bahwa suatu pendekatan tertentu akan berhasil. Melainkan ia akan mendiagnosis berbagai karakteristik individu dan kelompok yang terlibat, struktur organisasi

itu

dan

corak

kepemimpinannya

sendiri

sebelum

Mempengaruhi

Perilaku

memutuskan suatu penyelesaian. Bagaimana

Struktur

dan

Proses

Organisasi Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Proses berkenaan dengan aktivitas yang memberi

kehidupan

pada

skema

organisasi

itu.

Komunikasi,

pengambilan keputusan, evaluasi prestasi kerja sosialisasi, dan pengembangan

karier

adalah

Kadang-kadang

pemahaman

proses

dalam

setiap

organisasi.

masalah

proses

seperti

gangguan

komunikasi, pengambilan keputusan, atau sistem evaluasi prestasi kerja

yang

disusun

secara

kurang

baik,

dapat

menghasilkan

pengertian yang lebih tepat atas perilaku organisasi daripada hanya mengkaji tatanan struktural. Para manajer yang efaktif tahu apa yang dicarinya dalam suatu situasi kerja dan tahu bagaimana memahami apa yang ditemukan. Oleh karena itu, para manajer harus mengembangkan kemampuan bertindak

dan

mendiagnosis.

Mereka

harus

dilatih

untuk

mengidentifikasi kondisi masalah yang menghendaki perhatian lebih lanjut. Indikator masalah manajer antara lain mencakup menurunnya laba,

menurunnya

kuantitas/kualitas

pekerjaan,

meningkatnya

kemangkiran dan keterlambatan, dan sikap pegawai yang negatif. Masing-masing organisasi.

masalah

tersebut

merupakan

asyu

perilaku

7 Struktur Organisasi Berdasarkan

definisi

tentang

organisasi

tersebut

diatas

mengajui adanya kebutuhan untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggotanya secara formal. Melalui struktur organisasi. Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Struktur organisasi biasanya berbentuk bagan yang menunjukkan hierarki jabatan dari kekuasaan maupun kewenangan, bidang yang menunjukkan hierarki jabatan dari kekuasaan maupun kewenangan, bidang yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya serta akses sumber dayanya. Struktur organisasi memiliki tiga komponen: Kompleksitas, formalisasi,

dan

sentralisasi.

Kompleksitas,

mempertimbangkan

tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk didalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi, serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis. Formalisasi adalah tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku karyawannya. Sentralisasi mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan.

Pada

kasus

lainnya,

pengambilan

keputusan

bisa

didesentralisasikan. Dengan demikian organisasi cenderung untuk disentralisasikan

maupun

cenderung

didesentralisasikan,

namun

menetapkan letak organisasi dalam rangkaian keputusan tersebut, merupakan salah satu faktor utama dalam menentukan apa jenis struktur yang ada. Struktur organisasi dapat berbentuk lini (garis), lini dan staf maupun matriks. Untuk dapat bekerja secara efektif dalam organisasi, para manajer harus memiliki pemahaman yang jelas tentang struktur organisasi. Dengan memandang suatu bagan organisasi, seseorang hanya melihat suatu susunan posisi, tugas-tugas pekerjaan dan garis wewenang dari bagian-bagian dalam organisasi. Akan tetapi, struktur

8 organisasi lebih rumit daripada yang digambarkan dalam bagan itu, sebagaimana dilukiskan dalam laporan berikut : Dr. Maulana baru-baru ini ditunjuk menjadi dekan Fakultas Ekonomi pada sebuah Universitas yang besar. Sebelum datang ke kampus, Maulana memerlukan waktu beberapa minggu mempelajari tentang dana, program, dosen, mahasiswa, dan struktur organisasi fakultas ekonomi itu. Ia mencoba menyusun suatu daftar prioritas untuk hal-hal yang ia pikir akan memerlukan perhatian segera selama tahun pertamanya menjabat sebagai dekan. Rektor universitas itu telah meminta agar ia mempunyai suatu daftar prioritas yang siap diajukan bila ia tiba di kampus. Selama pertemuan resminya yang pertama dengan rektor, Maulana yang seluruhnya ia harapkan akan diajukan padanya: “Apakah yang akan menjadi prioritas anda nomor satu?” Maulana menjawab : “Sekalipun uang selalu menjadi masalah, saya yakin kebutuhan yang paling mendesak adalah mereorganisasi Fakultas Ekonomi ini. Pada saat ini, mahasiswa hanya dapat memilih satu dari dua jurusan yang ada, akuntansi dan Manjemen. Jurusan akuntansi hanya memiliki 20 staf pengajar. Jurusan Manajemen memiliki 43 tenaga pengajar, yang terdiri dari 15 orang di bidang marketing, 16 dibidang

manajemen

dan

12

di

bidang

keuangan.

Saya

membayangkan jauh kedepan, suatu fakultas dengan 4 jurusan – akuntansi, manajemen, marketing, dan keuangan – masing-masing dengan seorang ketua jurusan. Pertama-tama, saya yakin struktur seperti itu akan memungkinkan kita memenuhi lebih baik kebutuhan mahasiswa

kita.

pengembangan

Khususnya

masing-masing

struktur program

ini

akan

dari

memudahkan

keempat

bidang

fungsional itu, jika mereka akan dipersiapkan secara matang untuk pasaran kerja. Akhirnya, saya yakin struktur organisasi itu akan memungkinkan kita lebih mudah merekrut staf pengajar, karena mereka akan mengikuti suatu kelompok dengan minat yang sama”. Sebagaimana

ditunjukkan

dalam

cerita

diatas,

struktur

organisasi merupakan pola formal kegiatan dan hubungan diantara

9 berbagai subunit dalam organisasi. Dalam hal ini model kita mencakup dua aspek penting dari struktur organisasi: desain pekerjaan dan desain organisasi. Desain Pekerjaan (Job Design). Desain pekerjaan mengacu pada proses yang digunakan para manajer merinci isi, metode, dan hubungan setiap pekerjaan untuk memenuhi tuntutan organisasi dan individu. Dr. Maulana harus mendefinisikan isi dan tugas dari posisi ketua jurusan yang baru dibentuknya dan hubungan posisi itu dengan kantor dekan dan masing-masing staf pengajar di masing-masing jurusan. Desain Organisasi (Organization Design). Desain organisasi menunjukkan

keseluruhan

struktur

organisasi.

Dr.

Maulana

merencanakan untuk merombak struktur dasar dari fakultas niaga itu. Hasil dari usahanya akan menjadi sebuah struktur baru dari tugastugas dan hubungan wewenang yang ia yakin akan menampung perilaku individu dan kelompok menuju tingkat prestasi yang lebih tinggi dari fakultas niaga itu. Proses Organisasi Proses perilaku tertentu memberi jiwa bagi struktur organisasi. Jika proses ini tidak berfungsi dengan baik, masalah yang tidak diharapkan akan timbul, sebagai digambarkan dalam cerita berikut : Ketika ia mulai memilih jurusan di bidang pemasaran sebagai mahasiswa baru di perguruan tinggi, R tahu bahwa suatu hari ia akan bekerja di bidang itu. Ketika ia menyelesaikan MBA nya, ia lebih merasa yakin dibanding sebelumnya bahwa pemasaran akan menjadi jalan kehidupan kariernya. Karena prestasi akademisnya sangat baik, ia menerima beberapa tawaran pekerjaan luar biasa. Ia memutuskan menerima tawaran pekerjaan dari salah satu perusahaan konsultan nasional terbesar. Ia yakin bahwa pekerjaan itu akan memungkinkannya memberi pengalaman di beberapa bidang pemasaran dan melibatkannya dalam berbagai pekerjaan yang menarik. Pada hari terakhirnya di kampus, ia mengatakan kepada profesor kesayangannya, “Hari ini adalah hari yang paling bahagia dalam hidupku, karena memperoleh suatu kesempatan karier yang sangat besar”. Baru-baru ini, ketika profesor itu mengunjungi kantor penempatan tenaga dari perguruan tinggi itu, ia terkejut mendengar bahwa Widyawati telah menghubungi Direktur penempatan untuk

10 memperoleh pekerjaan lain. Mengingat ia bekerja kurang dari setahun di perusahaan konsultan itu, profesor itu agak heran. Ia memutuskan untuk memanggil Widyawati dan mendapat penjelasan mengapa ia ingin ganti pekerjaan. Inilah apa yang ia ceritakan padanya : “Saya kira anda dapat mengatakan kalau pengalaman saya yang pertama dengan dunia nyata ini benar-benar suatu goncangan. Sejak saya bergabung dengan perusahaan itu saya tidak melakukan apa-apa kecuali mengumpulkan data survei melalui telepon. Setiap hari saya duduk dan bicara lewat telepon, mengajukan berbagai pertanyaan dan mengecek jawabannya. Pada tingkat sarjana, saya dilatih untuk menjadi manajer, tetapi disana saya mengerjakan sesuatu yang dapat dikerjakan lulusan SMA. Saya telah bicara kepada atasan saya, dan ia mengatakan bahwa setiap pegawai harus melakukan tugasnya. Nah, mengapa mereka tidak mengatakan itu ketika mereka merekrut saya ?. untuk dikatakan bahwa disana ada pertentangan antara informasi perekrutan dan kenyataan sebenarnya, tentunya suatu kekeliruan yang besar. Saya sudah dewasa – mengapa mereka tidak memberikan informasi pekerjaan yang sebenarnya dan biarkan saya memutuskan apa yang saya inginkan. Untuk memperoleh informasi yang tepat nampaknya harus memerlukan waktu yang lama”. Model

kita

mencakup

empat

proses

keperilakuan

yang

menyumbang pada prestasi organisasi yang efektif : komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi, serta sosialisasi dan karier. Proses Komunikasi (Communication Process). Kelangsungan hidup organisasi

berkaitan

dengan

kemampuan

manajemen

untuk

menerima, menyampaikan, dan melaksanakan komunikasi. Proses komunikasi termasuk

menghubungkan bagian-bagiannya.

organisasi Informasi

dengan mengalir

lingkungannya ke

dan

dari

organisasi itu, termasuk di dalam organisasi itu sendiri. Informasi mengintegrasikan kegiatan intern organisasi. Masalah yang dialami Widyawati muncul karena informasi yang datang dari organisasi itu berbeda dengan informasi yang mengalir di dalam organisasi itu. Proses Pengembalian Keputusan (Decision Making Process). Masalah pengambilan keputusan dalam suatu organisasi tergantung pada tujuan yang tepat dan pengindentifikasian sarana untuk mencapai tujuan itu. Dengan pengintegrasian faktor-faktor perilaku dan

struktur

secara

baik,

manajemen

dapat

meningkatkan

11 kemungkinan

membuat

keputusan

yang

berkualitas

tinggi.

Pengalaman Widyawati melukiskan tidak konsistennya pengambilan keputusan oleh berbagai unit organisasi yang berbeda (personalia dan pemasaran) dalam hal penempatan pegawai-pegawai baru. Organisasi

mengandalkan

keputusan-keputusan

individu

sebagaimana halnya keputusan kelompok, dan manajemen yang efektif memerlukan adanya pengetahuan tentang kedua corak keputusan itu. Proses Evaluasi Prestasi (Performance Evaluation Process). Para manajer harus mengevaluasi prestasi individu dan kelompok di dalam

organisasi

itu.

Sayangnya

bagi

Widyawati,

atasannya

mengevaluasi dengan menggunakan kriteria yang berbeda dari kriteria yang diharapkan Widyawati ketika ia menerima pekerjaan itu. Model pada gambar 1-2 menunjukkan bahwa prestasi individu, kelompok, dan organisasi adalah suatu hasil atau variabel bergantung dari perilaku organisasi, struktur, dan proses. Sistem yang diterapkan manajemen untuk mengevaluasi prestasi membantu maksud-maksud seperti

penentuan

imbalan

(upah,

promosi,

dan

alih

tugas),

identifikasi kebutuhan akan pelatihan (training), penyediaan balikan bagi para pegawai. Banyak metode yang dapat dimanfaatkan untuk mengevaluasi

prestasi

sehingga

merupakan

tantangan

bagi

manajemen untuk memilih yang cocok. Proses

Sosialisasi

dan

Karier

(Socialization

and

Career

Process). Individu memasuki organisasi untuk bekerja dan merintis tujuan karier pribadi mereka. Conie Vick masuk di perusahaan konsultan itu dengan suatu keyakinan bahwa perusahaan itu akan menyediakan

baginya

suatu

kesempatankarier

yang

besar.

Organisasi mempekerjakan individu-individu untuk melaksanakan pekerjaan tertentu – yaitu pekerjaan menurut struktur organisasi itu. Jadi kepentingan individu dan organisasi serta tujuannya harus disesuaikan jika keduanya ingin efektif. Sasaran Widyawati Vick dalam hal ini tidak sesuai dengan sasaran organisasi itu. Individu bergerak sepanjang waktu dan tugas, meniti jenjang karier yang

12 mungkin kurang atau bahkan lebih ditentukan oleh organisasi itu. Kesuksesan seseorang dalam suatu karier paling tidak sebagian tergantung pada tingkatan di mana ia mengadaptasikan dirinya pada tuntutan organisasi. Proses penyadaran individu akan harapan organisasi disebut sosialisasi. Sosialisasi Widyawati terdiri dari suatu pernyataan umum dengan alasan bahwa setiap pegawai harus melaksanakan tugasnya. Sosialisasi itu mungkin formal, jika program orientasi diselenggarakan bagi para pegawai baru, atau informasi jika manajer dan rekan-rekan sekerja memberitahu pegawai baru hal-hal yang relevan tentang seluk beluk harapan organisasi itu. Pengembangan karier dan sosialisasi adalah dua aktivitas yang saling berkaitan, yang memberi dampak pada prestasi, baik prestasi organisasi maupun prestasi individu. Prestasi : Individu, Kelompok dan Organisasi Prestasi individu menjadi bagian dari prestasi kelompok, yang pada gilirannya menjadi bagian dari prestasi organisasi. Di dalam organisasi yang efektif, manajemen membantu suatu keseluruhan yang positif, yaitu suatu keseluruhan yang lebih besar dari sekedar penjumlahan bagian-bagian itu. Tidak ada satu ukuran atau kriteria yang memadai, yang dapat mencerminkan

prestasi

sesuatu

tingkatan.

Bab

berikut

akan

mengajukan pemikiran bahwa prestasi organisasi harus dilihat dalam hubungan

ukuran

berganda

di

dalam

suatu

kerangka.

Tetapi

ketidakefektifan prestasi sesuatu tingkatan merupakan pertanda bagi manajemen untuk mengambil tindakan korektif. Semua tindakan korektif manajemen akan berpusat pada elemen perilaku organisasi, struktur, dan proses. Pengembangan dan Perubahan Organisasi (Organizational Development and Change) Kadang-kadang

para

manajer

harus

mempertimbangkan

kemungkinan bahwa prestasi yang wajar hanya dicapai dengan membuat perubahan yang nyata di dalam keseluruhan organisasi.

13 Perubahan

organisasi

manajemen

untuk

adalah

usaha

menghasilkan

yang

prestasi

direncanakan

keseluruhan

oleh

individu,

kelompok, dan organisasi, dengan mengubah struktur, perilaku, dan proses. Jika perubahan itu ditetapkan secara benar, individu dan kelompok tentunya bergerak menuju prestasi yang efektif. Usahausaha

yang

diselenggarakan

dengan

persetujuan

bersama,

dan

untuk

meningkatkan

prestasi,

direncanakan,

dievaluasi

mempunyai peluang yang besar untuk berhasil.

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Apa yang dimaksud dengan Perilaku Organisasi ? 2. Jelaskan perbedaan dan persamaan Perilaku Organisasi dengan Teori Organisasi, psikologi organisasi dam Personal & Human Resources. 3. Sebutkan pendapat Hawthorne, Elton Mayo, Frank & Lilian Gilberth dan beberapa penganut manajemen perilaku yang lainnya. 4. Apakah semua kelompok itu organisasi ? 5. Apa yang dimaksud dengan gambar struktur organisasi, dan beri penjelasan tentang komponennya. 6. Berikan contoh dengan gambar struktur organisasi lini, lini dan staf, dan matriks. 7. Jelaskan pendapat saudara (diskusikan) tentang sentralisasi maupun desentralisasi pengambilan keputusan (kebaikan dan kelemahan masing-masing).

14 Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D.

Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA

dan RE-CODE

Bab II. Pengantar Perilaku Organisasi – Efektifitas Organisasi I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 2 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain Efektifitas organisasi, kriteria efektifitas organisasi. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok

bahasan)

mahasiswa

mampu

mengetahui

dan

mampu

memahami kriteria efektifitas organisasi berdasarkan bentuk, jenis, dan skala perusahaan.

II. Penyajian 2.1

Efektifitas Organisasi Seperti dikemukakan dalam Perdebatan Isyu Organisasi, bahwa

keefektifan pengaruh manajer sulit ditentukan, sekalipun banyak contoh yang dicapai melalui keunggulan manajemen. Kami segan menyimpulkan, prinsip-prinsip umum dari contoh-contoh tersebut. Sungguhpun

banyak

penulis

tentang

manajemen

dan

perilaku

organisasi mencoba mengembangkan suatu teori umum manajemen, 15

namun tidak ada teori semacam itu. Modul ini didasarkan atas kenyakinan bahwa wawasan yang berharga tentang manajemen dapat ditemukan dalam kepustakaan perilaku organisasi. Keefektifan organisasi telah terbukti sukar, dan beberapa orang malahan mengatakan tidak mungkin didefinisikan. Namun karena menjadi tema utama dalam Teori Organisasi maka arti dan maknanya harus dihadapi.

16

17 Sebagai

ilustrasi:

produktifitas

rata-rata

setiap

pekerja/karyawan perusahaan outomotive Toyota = 57,7 mobil setiap tahun. Sebaliknya perusahaan Ford produktifitas pekerjanya 16,1 mobil. Perusahaan A mengeluarkan $630 untukupah per mobil sedangkan

perusahaan

B

harus

membayar

$2.379.

Meskipun

demikian perusahaan Ford mempeoleh $555 per mobil dibandingkan Toyota sebesar $466. Perusahaan manakah Ford atau Toyota yang anda anggap lebih efektif ? Perusahaan

Monsanto

Rohn & Haas Wamer-

Lambert Penjualan 1987

+ 11% dari 1988

+ 7% dari 1988

menurun Keuntungan 1987

+ 41% dari 1988

+ 1% dari 1988

menurun Return on Invesment (ROI)

11,2%

17,6%

30% Sumber data : Robbins, 1994, 52 Bagaimana anda menentukan apakah sebuah fakultas telah melakukan

tugasnya

dengan

berhasil?

Jika

semua

lulusannya

memperoleh pekerjaan setelah lulus, apakah itu menyatakan kepada kita bahwa fakultas tersebut efektif? Atau apakah kita harus melihat kenaikan atau penurunan persentase mahasiswa baru, laporan statistik mengenai jumlah buku yang dipinjam dari perpustakaan oleh mahasiswa selama tahun kuliah lalu, survei yang menanyakan pendapat senior tentang pengalamannya selama ber kuliah disana, jumlah publikasi para dosen, penghargaan yang diterima para lulusannya,

ataukah

gaji

rata-rata

yang

diperoleh

mantan

mahasiswanya dua puluh tahun setelah mereka lulus? Contoh-contoh tersebut dimaksudkan untuk memperkenalkan masalah yang dijumpai jika menentukan dan mengukur keefektifan organisasi (Efektifitas Organisasi = EO). Dengan demikian sebenarnya tidak mudah untuk memahami teori organisasi yang tidak mencakup konsep keefektifan tersebut.

18 Arti penting Keefektifan Organisasi Setiap disiplin ilmu dalam ilmu-ilmu administrasi memberi sumbangan dengan satu dan lain cara untuk membantu para manajer agar membuat organisasinya efektif. Ilmu pemasaran misalnya, memandu para manajer meningkatkan pendapatan, laba, dan pangsa pasar. Konsep manajemen keuangan membantu para manajer agar menggunakan dana yang diinvestasikan ke dalam organisasi secara optimal dan efektif serta efisien. Konsep manajemen produksi atau manajemen operasional membantu merencanakan proses produksi yang

efektif

dengan

kualitas

yang

baik

serta

harga

yang

pantas/layak. Prinsip akuntansi membantu para manajer melalui informasi (laporan keuangan – neraca, lap R/L, lap. Arus kas, dll) yang dapat meningkatkan kualitas dari keputusan yang mereka buat. Teori organisasi setidaknya memberikan jawaban lain terhadap pertanyaan: Apa yang membuat organisasi efektif? Jawabnya

adalah,

struktur

organisasi

yang

tepat!.

Karena

bagaimana cara kita menempatkan orang serta pekerjaannya dan menetapkan peran serta hubungan mereka merupakan sebuah determinan penting, dan yang menyatakan apakah organisasi itu berhasil. Yang penting adalah manajer yang memahami tentang struktur organisasi yang dipilih dan kondisi struktur tersebut dipilih, pasti akan lebih unggul dibanding dengan para manajer yang mempunyai informasi sedikit tentang struktur organisasi. Upaya Mencari Definisi Efektifitas Organisasi (EO) Secara konseptual, EO itu kompleks, demikian juga definisinya. Namun keefektifan organisasi dapat didefinisikan sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka pendek (tujuan) dan jangka panjang (cara). Pemilihan itu mencerminkan konstituensi strategi, minat mengevaluasi dan tingkat kehidupan berorganisasi. Keefektifan didefinisikan sebagai sejauh mana sebuah organisasi tersebut mewujudkan tujuan-tujuannya. Namun juga tersembunyi makna ganda yang membatasi penelitian mengenai subyek dan arti penggunaan konsep oleh manajer. Misalnya, tujuan siapa? Tujuan

19 jangka panjang atau pendek? Tujuan resmi dari organisasi atau tujuan aktual? Tujuan yang paling disetujui oleh para peneliti dan praktisi sebagai kondisi yang penting bagi keberhasilan suatu organisasi adalah : kelangsungan hidup. (sebagaimana pendekatan awal terhadap EO diera 1950an). Sedangkan pada 1960an dan permulaan 1970an ada perkembangan kajian EO sehingga teridentifikasi 30 kriteria

untuk

keefektifan

keseluruhan,

kecelakaan, kepuasan

mengukur

keefektifan produktifitas,

pertumbuhan,

kerja,

motivasi,

organisasi efisiensi,

kemangkiran, dll

lihat

tabel

(midalnya laba,

pergantian 1).

:

kualitas, pegawai,

Sementara

itu

berdasarkan sebuah buku best-seller ‘In Search of Excellence’ (1982) karya Tom Peters dan Robert Waterman, mekipun metode penelitian dan konklusinya menerima cukup banyak kritik namun adalah naif untuk mengesampingkan pengaruh yang ditimbulkan buku tersebut. Setelah mengkaji 42 perusahaan yang dikelola dengan baik, sangat efektif atau excellent (misalnya : IBM, Du Pont, 3M, Mc Donald, serta P&G),

mereka

menemukan

delapan

karakteristik

umum

dari

perusahaan tersebut. (1) Mereka mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan (2) Mereka selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh kebutuhan pelanggan. (3) Mereka memberi para pegawai mereka suatu tingkat ekonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewirausahaan (entreneurial spirit). (4) Mereka berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para pegawainya (5) Para pegawai mengerti apa yang diinginkan

perusahaan,

dan

para

manajer

terlibat

aktif

pada

pemecahan masalah di semua tingkat. (6) Mereka selalu dekat dengan

usah

yang

mereka

ketahui

dan

oahami

(7)

Mereka

mempunyai struktur organisasi yang luwes dan sederhana, dengan jumlah orang yang minimal dalam aktifitas-aktifitas staf pendukung. (8) Mereka menggabungkan kontrol yang longgar di bagian-bagian lain untuk mendorong pengambilan resiko dan inovasi.

20 Dari berbagai macam kriteria tentang EO akhirnya terdapat kesepakatan bahwa EO menbutuhkan kriteria majemuk, bahwa fungsi organisasi yang berbeda harus dievaluasi dengan karakteristik yang berbeda

pula,

dan

bahwa

EO

harus

memperlihatkan

cara-

caranya/means (process), maupun hasilnya/ends (outcomes). Dan kita semua menyadari ataupun tidak telah melakukan penilaian mengenai EO, misalnya saat membeli saham, memilih perguruan tinggi, memilih bank, dan pada saat kita membuat keputusan. Seperti disebutkan dalam bagian terdahulu, bidang perilaku organisasi mengidentifikasikan tiga tingkatan analisis; (1) individu, (2) kelompok, dan (3) organisasi. Para ahli teori dan peneliti telah mengumpulkan sejumlah besar informasi tentang masing-masing tingkatan tersebut. Ketiga tingkatan analisis tersebut juga sejalan dengan ketiga tingkatan tanggung jawab manajerial. Para manajer bertanggung

jawab

atas

keefektifan

individu,

kelompok,

dan

organisasi. Sebagai contoh, Lee Lacocca, Direktur Utama Chrysler Motor yang disegani melakukan tugas yang sulit untuk meningkatkan keefektifan organisasi Chrysler Motor (tanggung jawab tingkat organisasi). Bagaimanapun juga, lacocca malaksanakan tanggung jawab itu. Tetapi bagaimana ia

melakukannya ? Dan dengan kriteria

apa kita menaksir tingkat keefektifan Chrysler. Lacocca mungkin menjawab bahwa Chrysler menjadi lebih efektif, karena individuindividu pada bagian perakitan menghasilkan produksi dengan kuntitas lebih baik (tanggung jawab tingkat individual), karena divisi perekayasaan (engineering divisions) merancang kendaraan yang lebih dapat diandalkan (tanggung jawab tingkat kelompok ), dan karena pemerintah federal memberi pinjaman yang mencegah kebangkrutan (tanggung jawab tingkat organisasi). Penjelasan diatas yang mengambarkan peningkatan keefektifan Chrysler melibatkan tingkat analisis yang berbeda. Masing-masing tingkat memakai perspektif efektifitas yang berbeda. Perspektif tersebut akan dibahas secara terinci. Perspektif Keefektifan

21 Tiga macam perspektif keefektifan dapat diidentifikasi. Tingkat yang paling dasar adalah keefektifan individual. Perspektif ini menekankan pelaksanaan tuga pekerja atau anggota dari organisasi itu.

Tugas-tugas

yang

harus

dilaksanakan adalah

bagian

dari

pekerjaan atau posisi dalam organisasi itu. Para manajer secara rutin menaksir keefektifan individu melalui proses evaluasi prestasi. Evaluasi, ini menjadi dasar untuk kenaikan gaji, promosi, dan jenis imbalan lain yang diberikan organisasi itu. Individu-individu jarang bekerja terpisah dari pekerja lain di dalam organisasi itu. Menurut situasi yang lazim setiap individu bekerja dalam kelompok. Jadi, anda harus mempertimbangkan suatu perspektif

keefektifan

lain,

yaitu

keefektifan

kelompok.

Dalam

beberapa hal, keefektifan kelompok adalah jumlah sumbangan dari seluruh anggotanya. Sebagai contoh sekelompok ilmuwan yang bekerja pada suatu proyek yang tidak saling berkaitan akan efektif jika masing-masing ilmuwan itu sendiri efektif. Dalam hal lain, keefektifan

kelompok

melebihi

jumlah

sumbangan

individual.

Contohnya adalah bagian perakitan, di mana produk jadi adalah hasil dari sumbangan masing-masing individu. Perspektif yang ketiga ialah keefektifan organisasi. Karena organisasi terdiri dari individu dan kelompok, keefetifan organisasi adalah fungsi dari keefektifan individu dan kelompok. Organisasi dapat memperoleh tingkat prestasi yang lebih tinggi dibandingkan jumlah

prestasi

masing-masing

bagiannya.

Sebenarnya,

dasar

rasional penggunaan organisasi sebagai alat untuk mengerjakan pekerjaan masyarakat ialah bahwa organisasi dapat menyelesaikan pekerjaan itu lebih baik dari usaha individu manapun. Dari sudut pandangan masyarakat, keefektifan organisasi bisnis ersifat kritis. Berbagai publikasi yang melaporkan peristiwa bisnis dan ekonomi adakalanya mengadakan survei pendapat tentang prestasi dunia bisnis. Sebuah survei semcam itu disajikan pada Close Up berikut. (Gibson, 1991) -------------------------------------------------

22 CLOSE –UP; ORGANISASI Survai Majalah Fortune tentang Perusahaan yang Dikagumi Pada tahun 1983, majalah Fortune meneliti 7.000 eksekutif, direktur,

dan

perusahaan

analis

mana

penghargaan

keuangan

menurut

tertinggi.

perusahaan

untuk

pendapat mereka

Setengah

dari

menentukan

patut

mendapat

pejabat yang

menjawab

pertanyaan Fortune menilai 10 perusahaan dari industri yang diwakilinya atas dasar delapan “sifat reputasi” . Kedelapan sifat reputasi itu ialah : (1) kualitas manajemen ; (2) kualitas produk atau jasa; (3) Keinovasian; (4) nilai investasi jangka panjang; (5) kekuatan finansial; (6) kemampuan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan orang yang berbakat; (7) tanggung jawabnya terhadap masyarakat dan lingkungan; dan (8) penggunaan aktivitas perusahaan. Para respoden survai itu menilai setiap perusahaan mulai dari 0 (paling buruk) sampai 10 (paling baik) untuk masing-masing sifat tersebut. Menurut majalah Fortune, International Business Machine (IBM) adalah perusahaan yang paling dikagumi. Para respoden, yang semuanya pejabat dari perusahaan lain dibidang industri elektronik, menilai IBM dengan nilai rata-rata 8,53 untuk kedelapan sifat tersebut. Perusahaan lain yang dinilai sangat tinggi adalah Dow–Jones (8,53), Hewlett-Packard (8,24), Merk (8,17), Johnson & Johnson (8,15), Time, Inc. (7,99), General Ellectric (7,96), Anheuser-Busch (7,91), Coca Cola (7,87), dan Boeing (7,79). Meskipun IBM mempunyai nilai rata-rata tertinggi, kedelapan sifat perusahaan itu tidak mendapat nilai tertinggi. Respoden menilai IBM pada peringkat kesatu, kedua, atau ketiga untuk semua sifat tersebut kecuali kualitas produksi atau pelayanan dan keinovasian. Hubungan

antara

ketiga

perspektif

tentang

keefektifan

disajikan pada gambar 2-1. Panah penghubung menunjukan bahwa keefektifan kelompok tergantung pada keefektifan individu, dan keefektifan Hubungan

organisasi yang

pasti

tergantung antara

pada

ketiga

keefektifan

perspektif

itu

kelompok. bervariasi,

23 tergantung

pada

perkerjaan

yang

berbagai dilakukan,

faktor dan

seperti

macam

penggunaan

organisasi,

teknologi

dalam

melakukan pekerjaan tersebut. Gambar tersebut mencerminkan adanya dampak kumulatif dari ketiga perspektif itu. Jadi keefektifan kelompok lebih besar dibandingkan dengan jumlah keefektifan individual karena perolehan terwujud melalui usaha gabungan individual dan kelompok. Tugas

manajemen

adalah

mengidentifikasi

sebab-sebab

keefektifan organisasi, kelompok, dan individu. Keefektif an Keefektif an Keefektif an Gambar 2-1: Tiga Perspektif Keefektifan Seperti

diperlihatkan

pada

gambar

2-2,

setiap

tingkat

keefektifan dapat dipandang sebagai variabel yang disebabkan oleh variabel lainnya, yaitu, sebab-sebab keefektifan. Sumber keefektifan individual mencakup kemampuan, keahlian, pengetahuan, sikap, motivasi,

dan

stress.

Perbedaan

individual

dalam

bidang

ini

menyebabkan perbedaan keefektifan individual. Sebab-sebab yang lazim dalam perbedaan keefektifan kelompok dan organisasi juga disajikan pada gambar 2-2. Sumber keefektifan potensial dibahas secara panjang lebar dalam bab berikutnya. Akan tetapi, dalam kehidupan

organisasi yang sebenarnya

hubungan

sebab

akibat

yang

jelas.

hanya Pada

sedikit terdapat umumnya,

untuk

menentukan evaluasi, anda harus memperhitungkan sebab-sebab dan keadaan zaman. Dalam pengertian teoritis atau praktis, tidak ada persetujuan yang universal mengenai apa yang dimaksud dengan ‘keefektifan’. Bagaimanapun anda mendefinisikan keefektifan, kaitan terhadap

24 salah satu dari dua pedekatan umum akan tercerminkan, yaitu: pendekatan menurut tujuan dan pendekatan menurut teori sistem. Kedua

pendekatan

untuk

mendefinisikan

keefektifan

sering

dibedakan, baik dalam kepustakaan maupun dalam praktek perilaku organisasi. Keefektif an Keefektif an Keefektif an Sebab-sebab : Kemampuan Keahlian Pengetahuan Sikap Motivasi Stress

Sebab-sebab : Kepaduan Kepemimpinan Struktur Status Peranan Norma-norma

Sebab-sebab : Lingkungan Teknologi Pilihan Strategis Struktur Proses Kebudayaan

Gambar 2-2 : Sebab-sebab Keefektifan

III. Penutup 3.1 Evaluasi : Tugas kelompok : Test terakhir dari keefektifan organisasi adalah kelangsungan hidup. Buatlah argumentasi yang mendukung dan menentang pernyataan tersebut. Tujuan adalah standar aktif yang dapat dipakai sebagai alat pengukur EO. Buatlah argumentasi yang mendukung dan menentang pernyataan tersebut. Bagaimana anda menilai keefektifan organisasi (EO) Perguruan Tinggi Swasta (PTS). Perusahaan Dagang, Perusahaan Jasa, dan Perusahaan Industri. Daftar Pustaka:

25 A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA

dan RE-CODE

Bab III. Perilaku Individu dalam Organisasi I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 3 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain Perilaku individu, Perbedaan Perilaku Individu, dan Perilaku individu dalam organisasi. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.

II. Penyajian 2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu Pengantar Telah dijelaskan di dalam bagian ini mengapa manusia sangat berbeda perilakunya dengan yang lain. Perilaku itu sendiri hakikatnya adalah suatu fungsi dari interaksi antara seseorang individu dengan lingkungannya. Ditilik dari sifatnya, perbedaan perilaku manusia itu 26

disebabkan karena kemampuan, kebutuhan, cara berpikir untuk menentukan pilihan perilaku, pengalaman, dan reaksi efektifnya berbeda satu sama lain. Hampiran (Approach) untuk memahami Sifat Manusia Kita

telah

mengetahui

bahwa

jika

karakteristik

individu

berinteraksi dengan karakteristik organisasi maka akan terwujudlah perilaku individu dalam organisasi. Karakteristik individu dapat terlihat pada kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, pengharapan, dan lain-lain.

27

28 Sedangkan karakteristik organisasi dapat berupa hirarki, tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, sistem reward, sistem kontrol, dan lainlain. (Thoha, 1993 : 31) Ilmu perilaku telah banyak mengembangkan cara-cara untuk memahami sifat manusia. Konsep tentang manusia telah banyak dikembangkan oleh para peneliti perilaku organisasi, mekipun dalam konsep

tersebut

banyak

terdapat

perbedaan,

namun

usaha

pengembangan pemahaman mengenai sifat manusia telah banyak dilakukan. Salah satu caranya adalah dengan menganalisa prinsipprinsip dasar sifat manusia. Prinsip-prinsip dasar sifat manusia tersebut dapat dikemukakan sebagai berikut : 1. Manusia berbeda perilakunya, karena kemampuannya tidak sama. Prinsip ini penting untuk dapat memahami mengapa seseorang berbuat

dan

berperilaku

berbeda

dengan

lainnya.

Perbedaan

kemampuan ini ada yang beranggapan karena dibawa sejak lahir dan ada pula yang beranggapan karena perbedaan menyerap informasi dari suatu gejala/fenomena, ada pula yang menganggap karena hasil didikan dan pengalaman. Lepas dari perbedaan tersebut kita dapat memahami

bahwa

kemampuan

seseorang

dapat

membedakan

kemampuannya, dengan demikian kita akan paham pula mengapa seseorang berperilaku yang berbeda dengan yang lain dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang sama. 2. Manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda Ahli ilmu perilaku umumnya berpendapat bahwa manusia itu berperilaku karena didorong oleh serangkaian kebutuhan. Kebutuhan yang dimaksud adalah beberapa pernyataan dalam diri seseorang (internal state) yang menyebabkan seseorang itu bertindak untuk mencapainya. Sebagai suatu obyek atau hasil. Dan pemahaman mengenai kebutuhan ini akan lebih diuraikan dalam topik tentang motivasi. 3. Orang

berfikir

tentang

bagaimana bertindak

masa

depan

dan

membuat

pilihan

29 Kebutuhan manusia dapat dipenuhi lewat perilaku masingmasing.

Dalam

banyak

hal

orang

dihadapkan

pada

sejumlah

kebutuhan yang potensial harus dipenuhi lewat perilaku yang dipilihnya. Cara untuk menjelaskan bagaimana seseorang membuat pilihan diantara sejumlah besar rangkaian pilihan perilaku yang terbuka baginya, adalah dengan menggunakan penjelasan teori expectancy. Teori ini berdasarkan atas proporsi yang sederhana yaitu bahwa seseorang memilih berperilaku sedemikian karena dia yakin dapat mengarahkan untuk mendapatkan hasil tertentu (misalnya mendapatkan hadiah atau upah, dan dikenal oleh atasan yang menarik baginya karena sesuai dengan tuntutan kebutuhannya). Teori expectancy ini berdasarkan suatu anggapan yang menunjukkan bagaimana menganalisa dan meramalkan rangkaian tindakan apakah yang

akan

diikuti

oleh

seseorang

kesempatan

untuk

membuat

manakala

pilihan

ia

mengenai

mempunyai perilakunya.

(penjelasan lebih lanjut saat perkuliahan). 4. Seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan pengalaman masa lalu dan kebutuhannya Model expectancy, seperti halnya banyak hampiran yang dipergunakan untuk memahami perilaku, menduga bahwa orang berperilaku itu menurut persepsinya terhadap dunia ini. Memahami lingkungan adalah suatu proses yang aktif, dimana seseorang mencoba membuat lingkungannya itu mempunyai arti baginya. Proses yang aktif itu melibatkan seorang individu mengakui secara selektif aspek-aspek yang berbeda dari lingkungan, menilai apa

yang

dilihatnya

mengevaluasi kebutuhan

apa

dan

dengan

yang

pengalaman

dialami

nilai-nilainya.

itu

dalam

Lingkungan

masa

lalu,

kaitannya

akan

lebih

dan

dengan banyak

memberikan kepada manusia obyek dan peristiwa dibandingkan dengan kemampuan manusia itu sendiri untuk memahami obyek dan peristiwa tersebut. 5. Seorang itu mempunyai reaksi-reaksi senang dan tidak senang (affective)

30 Orang jarang bertindak netral mengenai sesuatu hal yang mereka ketahui dan alami. Mereka cenderung untuk mengevaluasi sesuatu yang mereka alami dengan cara senang atau tidak senang. Perasaan senang dan tidak senang ini akan menjadikan seseorang untuk berbuat yang berbeda dengan orang lain dalam menanggapi suatu hal, orang bisa merasa puas atau tidak puas. Kepuasan atau tidak ini berhubungan dengan perbedaan antara harapan dan kenyataan maupun membandingkan apa yang diperoleh dalam situasi tertentu dengan apa yang diterima orang lain dalam situasi yang sama. Hasil perbandingan ini kadang kala kurang informasi mengenai ahan masukan (input) dan hasil yang dicapai oleh orang lain tersebut. Urang tepatnya proses perbandingan tersebut bisa dikatakan orang tersebut telah salah persepsi (misperception) 6. Banyak fator yang menentukan sikap dan perilaku seseorang. Perilaku seseorang itu ditentukan oleh banyak faktor (dari 1 s/d 5

diatas).

Adakalanya

kemampuannya,

perilaku

adapula

seseorang

karena

dipengaruhi

kebutuhannya

dipengaruhi

oleh

pengharapan

dan

sebenarnya

bisa

mempengaruhi

dan

lingkungannya.

perilaku

ada

oleh juga

Organisasi

seseorang

dengan

mengubah satu atau beberapa faktor penentu dari perilaku indivdu, kesemuanya terbuka untuk dipengaruhi. Kebutuhan dan kemampuan tertentu umumnya sulit dipengaruhi, karena mereka sering dibatasi oleh

sifat

psikologis

pengalamannya.

dari

Expectancy

seseorang, dan

latar

kemampuan

belakang

dan

tertentu

yang

dihasilkan dari proses belajar, disatu pihak adalah terbuka untuk dipangaruhi. Selama keduanya dihasilkan oleh lingkungan kerja. Pengaruh langsung dari lingkungan tempat kerja akan emberi pengaruh dalam perubahan perilaku seseorang. Berdasarkan teori expectancy bagian lingkungan yang ikut menciptakan terjadinya suatu yang diinginkan adalah penting untuk diketahui, karena hal ini bisa

menyebabkan

terjadinya

motivasi.

Dengan

demikian

berdasarkan penelitian atau kaji tindak yang seksama terhadap faktor manakah yang dianggap paling dominan dalam mempengaruhi

31 perilaku selanjutnya dikembangkan untuk mendapatkan keefektifan pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi. Adapun dipergunakan

hampiran untuk

atau

pendekatan

memahami

perilaku

yang

manusia

seringkali itu,

adalah

hampiran kognitif, reinforcement, dan psikoanalitis. Berikut ringkasan dari ketiga hampiran tersebut, yang masing-masing dilihat dari 6 hal, seperti misalnya : penekanannya, penyebab timbulnya perilaku, prosesnya, kepentingan masa lalu didalam menentukan perilaku, tingkat dari kesadaran, dan data yang dipergunakan. (1)Penekanan Hampiran kognitif menekankan mental internal seperti misalnya berpikir dan menimbang. Penafsiran atau persepsi individual tentang

lingkungan

dipertimbangkan

lebih

penting

daripada

lingkungan itu sendiri. Hampiran penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan lingkungan

dalam

perilaku

manusia.

Lingkungan

dipandang

sebagai suatu sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan memperkuat respon-respon perilaku Hampiran Psikoanalitis menekankan peranan sistem personalitas didalam

menentukan

sesuatu

perilaku.

Lingkungan

dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai ego yang berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan-keinginan Id. Penyebab Timbulnya Perilaku. Didalam hampiran kognitif, perilaku dapat dikatakan timbul dari ketidaseimbangan atau ketidaksesuaian pada struktur kognitif, yang dapat dihasilkan dari persepsi-persepsi tentang lingkungan. Hampiran

reinforcement

ditentukan

oleh

stimuli

menyatakan lingkungan

bahwa

baik

perilaku

sebelum

itu

terjadinya

perilaku maupun sebagai hasil dari perilaku. Adapun menurut hampiran Psikoanalitis, perilaku itu ditimbulkan oleh ketegangan-ketegangan (tensions) yang dihasilkan oleh tidak tercapainya keinginan-keinginan yang berasal dari Id. (2)Proses

32 Hampiran kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan pengalaman) adalah proses mental, yang menyempurnakan dan disempurnakan oleh struktur kognitif yang ada. Akibat adanya ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian (inconsistency) didalam struktur,

menghasilkan

perilaku

yang

dapat

mengurangi

ketidaksesuaian tersebut. Dalam hampiran reinforcement, leingkungan yang beraksi dalam diri individu mengundang respon yang ditentukan oleh keturunan dan sejarah reinforcement masa lalu. Sifat dan reaksi-reaksi lingkungan pada respon tersebut (seperti misalnya, positif, negatif, atau netral) menentukan kecenderungan-kecenderungan perilaku individu di masa yang akan datang. Dalam hampiran Psikoanalitis, keinginan dan harapan-harapan dihasilkan dalam Id, dan kemudian diproses dan dikerjakan oleh ego (puas, kecewa, terkejut) dan dibawah pengamatan Superego. Hasil-hasil

perilaku

dari

keputusan-keputusan

ego

tentang

bagaimana memuaskan keinginan-keinginan Id dan hambatanhambatan superego. (3)Kepentingan Masa Lalu Dalam Menentukan Perilaku Menurut hampiran psikoanalitis, masa lalu seseorang dapat menjadikan suatu penentu yang relatif penting bagi perilakunya. Sifat Id dan Superego adalah keduanya diturunkan, dan kekuatankekuatan yang relatif dari Id, Ego dan superego adalah ditentukan oleh interaksi-interaksi dan pengembangannya dimasa lalu. Hampiran kognitif tidak diperhitungkan masa lalu (ahistoric). Pengalaman masa lalu hanya menentukan pada struktur kognitif. Adapun perilaku adalah suatu fungis dari pernyataan-pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, dengan tanpa memperhatikan bagaimana pernyataan-pernyataan itu isa masuk ke dalam sistem tersebut. Teori reinforcement, bersifat historis, suatu respon seseorang pada suatu stimulus tertentu adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah

33 lingkungannya (misalnya bagaimana seringnya dan dengan cara apa suatu respon dihargai pada masa lalu). (4) Tingkat dari Kesadaran. Didalam hampiran kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran, tetapi dalam

kegiatan mental yang sadar seperti

misalnya: mengetahui, berpikir, dan memahami adalah dipertimbangkan sangat penting. Dalam teori reinforcement tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak sadar. Dalam kenyataannya, biasanya aktivitas mental dipertimbangkan menjadi bentuk lain dari perilaku dan idak dihubungkan

menjadi

bentuk

lain

dari

perilaku

dan

tidak

dihubungkan dengan kasus kekuasaan apapun. Aktivitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja diikuti dengan perilaku terbuka. Tetapi hal tersebut bukan berarti bahwa berpikir dan berperasaan dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka. Dalam hampiran psikoanalitis hampir sebagian besar aktivitas mental adalah tidak sadar. Aktivitas tidak sadar dari Id dan Superego secara luas menentukan perilaku.

34 (5) Data Didalam hampiran kognitif, data atas sikap-sikap, nilai-nilai, pengertian, dan penghargaan pada dasarnya dikumpulkan lewat survei dan kuesioner. Hampiran reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi atau fisik yang dapat diamati, lewat observasi langsung atau dengan pertolongan sarana teknologi. Hampiran psikoanalitis menggunakan data ekspresi dari keinginankeinginan, harapan-harapan, dan bukti penekanan dan bloking dari keinginan tersebut lewat analisa mimpi, asosiasi bebas, teknikteknik proyektif, dan hipnotis. Perilaku dan Perbedaan Individu a. Karyawan

yang

memasuki

suatu

organisasi

harus

menyesuaikan diri dengan lingkungan yang baru, orang-orang baru, dan tugas-tugas baru. Cara orang menyesuaikan diri dengan situasi dan orang lain sebagian besar akan tergantung pada susunan psikologis dan latar belakang mereka. b. Proses

persepsi

individu

membantu

orang

menghadapi

kenyataan dunia. Orang dipengaruhi oleh orang lain, situasi, kebutuhan, dan pengalaman waktu lampau. Selain manajer berpersepsi

terhadap

karyawan,

mereka

juga

berpersepsi

terhadap manajer lain. c. Sikap berkaitan dengan pola perilaku dalam suatu cara yang kompleks. Sikap itu diorganisasi dan memiliki dasar emosional untuk kebanyakan hubungan antar pribadi seseorang. Mengubah sikap sangat sulit dan paling tidak memerlukan kepercayaan dari orang yang berkomunikasi dan pesan yang meyakinkan. d. Kepuasan kerja ialah sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. Manajer harus tanggap terhadap penemuan riset bahwa seorang pekerja yang merasa puas tidak dengan sendirinya seorang yang berprestasi lebih tinggi. e. Kepribadian berkembang jauh sebelum seseorang memasuki suatu organisasi. Kepribadian dipengaruhi oleh faktor keturunan,

35 budaya, dan faktor sosial. Berasumsi bahwa kepribadian dapat diubah

dengan

mudah,

dapat

menimbulkan

kefrustasian

manajemen dan masalah-masalah etis. Manajer harus mencoba mengubah kepribadian tersebut agar cocok dengan model orang ideal. f. Sejumlah variabel kepribadian seperti tempat pengendalian (locus of control), kreativitas, androgini, dan Machiavellianisme telah dibuktikan mempunyai hubungan dengan perilaku dan prestasi. Meskipun sulit untuk diukur, variabel-variabel ini sangat penting untuk menjelaskan dan meramalkan perilaku individu Dasar Pemahaman Perilaku Pengamatan dan analisis manajer tentang perilaku dan prestasi individu memerlukan pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara langsung mempengaruhi perilaku individu dan hal-hal yang dikerjakan pegawai yang bersangkutan (umpamanya menghasilkan keluaran, menjual mobil, memperbaiki mesin). Ketiga perangkat variabel tersebut dikelompokkan dalam : individu, psikologis, dan keorganisasian.

Di

dalam

setiap

perangkat

terdapat

sejumlah

subperangkat. Contohnya, variabel individu mencakup kemampuan dan ketrampilan, latar belakang, dan variabel demografis. Gambar 3menunjukkan bahwa perilaku pegawai bersifat komples, karena perilaku tersebut dipengaruhi oleh berbagai variabel pengalaman. Gambar 3-1 menyajikan beberapa faktor seperti kemampuan dan ketrampilan pegawai, bakat psikologis pegawai, dan tanggapan pegawai terhadap variabel keorganisasian seperti imbalan (balas jasa) yang diberikan dan pola pekerjaan yang bersangkutan. Apakah manajer dapat mengubah, membentuk, atau menata kembali perilaku merupakan masalah yang banyak diperdebatkan para ahli ilmu perilaku dan manajer praktikus. Sebagai contoh, pernah disepakati bahwa perubahan setiap variabel psikologis memerlukan

diagnosis,

keahlian,

kesabaran,

dan

pemahaman

manajer. Tetapi tidak ada metode universal berupa kesepakatan,

36 yang dapat digunakan oleh manajer untuk mengubah kepribadian, sikap dan persepsi, atau pola belajar. Pola perilaku orang selalu berubah, meskipun hanya sedikit. Dan setiap manajer tentunya ingin mengadakan perubahan perilaku yang menghasilkan prestasi yang lebih baik. Perilaku manusia terlalu komples untuk diterangkan dengan suatu penyemarataan yang dapat diterapkan untuk semua orang. Oleh karena itu, hanya percontoh dari beberapa variabel yang relevan mempengaruhi perilaku manusia yang disajikan dalam gambar 3-1. meskipun demikian, lingkupan setiap variabel yang disajikan dalam gambar tersebut adalah diluar cakupan buku ini. Sebagian besar perhatian kita akan dipusatkan pada tiga variabel psikologis utama, yaitu persepsi, sikap, dan kepribadian. Variabel belajar dan motivasi akan dibahas dalam bab 4 dan 5. penyajian variabel organisasi akan ditemukan pada bab lain buku ini.

37

Variabel Individu kemampuan dan keterampilan Mental Fisik

Perilaku Individu (apa yang dikerjakan

Variabel Psi kol ogi s Persepsi Sikap Kepribadia n Belajar Motivasi

orang) Prestasi Variabel Organisasi Sumber Daya Kepemimpinan Imbalan Struktur Desain Karyawan

Latar belaka ng Keluarga Tingkat Sosial Pengalaman

Gambar 3-1 : Variabel yang Mempengaruhi Perilaku dan Prestasi Gambar 3-1 menunjukkan bahwa praktek manajerial yang efektif menghendaki agar perbedaan perilaku individual diakui, dan jika mungkin dipertimbangkan ketika bertugas menangani perilaku organisasi. Untuk memahami perbedaan individu, seorang manajer harus

(1)

mengamati

dan

mengakui

perbedaan

tersebut,

(2)

mempelajari hubungan antara variabel yang mempengaruhi perilaku individu, dan (3) menemukan hubungan tersebut. Sebagai contoh, seorang

manajer

akan

berada

pada

posisi

yang

baik

dalam

mengambil keputusan, jika ia mengetahui sikap, persepsi, dan kemampuan mental pegawai, dan kaitan variabel tersebut dengan variabel lainnya. Juga penting diketahui pengaruh masing-masing variabel terhadap prestasi. Jika mampu mengamati perbedaan tersebut, memahami hubungannya, dan meramalkan pertaliannya, usaha menajerial untuk meningkatkan prestasi akan menjadi lebih mudah. Perilaku seperti disajikan galam gambar 3-1 adalah sesuatu yang dikerjakan orang. Berbicara dengan manajer, mendengarkan saran rekan sekerja, menyusun laporan, mengetik memo, dan menempatkan unit barang yang siap ke dalam gudang adalah “perilaku”. Juga melamun, membaca buku ini, dan belajar bagaimana menggunakan sistem akuntansi perusahaan, semuanya termasuk perilaku. Kerangka kerja yang umum menunjukkan bahwa perilaku

38 tergantung pada tipe variabel seperti pada gambar 3-1. jadi, apabila dinyatakan bahwa B – f (I, O, P), berarti bahwa perilaku seorang pegawai adalah fungsi dari individu (I), organisasi (O), dan variabel psikologis (P). perilaku yang menghasilkan pekerjaan merupakan keunikan masing-masing orang, proses yang melandasinya sama bagi setiap orang. Setelah bertahun-tahun teori dan riset dikembangkan, akhirnya secara umum disepakati, bahwa : 1. Perilaku timbul karena sesuatu sebab 2. Perilaku diarahkan kepada tujuan 3. Perilaku yang dapat diamati (masih) dapat diukur 4. Perilaku yang tidak langsung dapat diamati (seperti : berpikir, berpersepsi) juga penting dalam mencapai tujuan 5.

Perilaku bermotivasi. Untuk

pertimbangkan

menekan kembali

pokok kasus

kesepakatan Yudi

(dalam

tersebut,

kita

Perdebatan

Isyu

Organisasi), yang biasanya berprestasi sedang-sedang saja, tetapi sekarang berprestasi dengan baik. Analisis manajer atas perubahan perilaku

ini sebagai berikut. Yudi baru-baru ini meningkatkan

usahanya dalam berkarya. Ia telah memperlihatkan minat yang lebih baik terhadap pekerjaan, dan ia juga menaruh minat terhadap suatu lowongan di bagian lain. Ini berarti bahwa peningkatan prestasi terjadi karena Yudi termotivasi untuk bekerja lebih giat agar memperoleh promosi. Hasil yang diharapkan dari setiap perilaku pegawai ialah prestasi. Salah satu tugas penting manajer adalah merumuskan prestasi lebih dahulu, yaitu menentukan hasil apa yang diharapkan. Dalam organisasi, variabel individu, keorganisasian, dan psikologis tidak hanya mempengaruhi perilaku tetapi juga prestasi. Perilaku yang berhubungan dengan prestasi adalah perilaku yang berkaitan langsung dengan tugas-tugas pekerjaan dan yang perlu diselesaikan untuk mencapai sasaran suatu pekerjaan. Bagi seorang manajer, hubungan prestasi-perilaku mencakup berbagai tindakan, seperti

39 pengidentifikasian

masalah

perencanaan,

pengorganisasian

dan

pengendalian pekerjaan pegawai; dan menciptakan iklim motivasi bagi pegawai. Karena perhatian manajer dipusatkan kepada perilaku yang berhubungan dengan prestasi, ia berusaha mencari cara untuk mencapai prestasi optimal. Jika pegawai tidak berprestasi baik atau konsisten, manajer harus menelidiki masalah tersebut. Ada enam pertanyaan yang dapat membantu manajer memusatkan perhatian atas masalah prestasi. 1. Apakah pegawai mempunyai keahlian dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan ? 2. Apakah pegawai mempunyai sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan ? 3. Apakah pegawai sadar akan masalah prestasi ? 4. Kapankah masalah prestasi itu muncul? 5. Apakah reaksi rekan sekerja pegawai yang bersangkutan atas masalah prestasi ? 6. Apakah yang dapat saya (manajer) lakukan untuk membantu menanggulangi masalah prestasi ? Pertanyaan-pertanyaan

tersebut

dan

jawabannya

menunjukkan

kerumitan perbedaan perilaku individu dan prestasi mereka. Hal itu juga menunjukkan bahwa jika masalah prestasi dapat diidentifikasi, diperlukan bentuk-bentuk tindakan manajerial. Variabel Individu Tabel 3-1 : Kemampuan Mental = Intelegensia Kemampuan Mental 1 2 3

4

Uraian

Keluwesan dan Kemampuan “mengingat” konfigurasi visual perimbangan kecepatan Kefasihan Kemampuan untuk mengutarakan kata-kata, ide dan pernyataan lisan Jalan pikiran secara Kemampuan merumuskan dan menguji induktif hipotesis yang ditujukan untuk menemukan hubungan (perkaitan) Ingatan yang luar biasa Kemampuan untuk mengingat kepingankepingan material yang tak bersangkutan dan mengingat kembali

40 5

6 7

8

9

1 0

Rentang ingatan

Kemampuan untuk mengingat kembali dengan sempurna, untuk reproduksi segera, dari serangkaian pokok masalah, setelah hanya satu pokok disajikan dari rangkaian itu. Kecakapan dalam angka- Kemampuan memanipulasi angka-angka angka dengan cepat dalam cara berhitung Kecepatan berpersepsi Kecepatan menemukan angka-angka, membuat perbandingan, dan menangani tugas-tugas sederhana yang menyangkut persepsi visual Jalan pikiran secara Kemampuan mempertimbangkan dasar deduktif pikiran yang ada menjadi kesimpulan penting Orientasi dan visualisasi Kemampuan menanggapi pola ruang dan ruang memanipulasi atau mentransformasi gambaran pola ruang Pemahaman lisan Pengetahuan tentang kata-kata dan artinya, termasuk penggunaan pengetahuan ini.

Ketrampilan Fisik 1

Kekuatan dinamis

2

Tingkat kelenturan

3

Koordinasi tubuh nyata

4

Keseimbangan tubuh nyata Stamina (daya tahan)

5

Uraian Ketahanan otot dalam menggunakan tenaga secara berlanjut atau berulang Kemampuan melenturkan atau merentangkan tubuh atau otot belakang Kemampuan mengkoordinasi tindakan beberapa bagian tubuh ketika tubuh sedang bergerak Kemampuan memelihara keseimbangan dengan isyarat non-visual Kapasitas menahan usaha maksimum yang memerlukan pengerahan kardiovaskular

41 Stimulus (contoh sistem imbalan organisasi, gaya persuasi yang digunakan oleh penyelia arus Gambar 3-2 : Proses pekerjaan)

Terjadinya Persepsi

Observ asi Stimulu s

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Jelaskan dengan singkat hampiran kognitif, reinforcement, dan psikoanalis 2. Jelaskan variabel yang mempengaruhi perilaku dan persepsi Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D.

Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

42

J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA

Bab IV. Perilaku Individu – Tinjauan Perilaku Individu dalam Organisasi I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 4 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan

antara

lain:

Perilaku

individu,

Perbedaan

Perilaku

Individu, dan Perilaku individu dalam organisasi. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.

II. Penyajian 2.1

Perilaku dan Perbedaan Individu Tinjauan Perilaku individu dalam organisasi perilaku merujuk

pada segala sesuatu yang seseorang lakukan, pikirkan, maupun rasakan. Perilaku juga merupakan respon dari seseorang terhadap stimulus dari sekelilingnya/lingkungan. 43

Perilaku juga dapat dilihat berdasarkan bentuknya, misalnya perilaku internal dan perilaku eksternal. Perilaku internal meliputi semua respon yang terjadi dalam diri seseorang dan seringkali tidak terlihat nyata. Komponen perilaku internal biasanya berupa perasaan, emosi, pikiran dan peristiwa pribadi. Sedangkan perilaku eksternal meliputi semua respon yang dapat dilihat orang. Perilaku dilingkungan kerja dapat berbentuk :

44

45

Formal

Non Formal

Informal Tingkah laku sepenuhnya ditujukan pada penyelesaian tugas atau ujian tertentu dari kewajiban organisasi formal

Tingkah laku yang Tingkat laku memfasilitasi sepenuhnya penyelesaian ditujukan pada tugas-tugas/ujiankepuasanujian dengan kepuasan mengambil manusia dan inisiatif anggota kebutuhan sosial dan tingkah laku dan dihubungkan informal yang pada ujian ditujukan pada penampilan Perilaku merupakan interaksi antara individu dengan lingkungan. Perilaku individu

dalam organisasi merupakan interaksi antara

karakteristik individu dengan karakteristik organisasi Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku dan hasil tingkah laku : 1. Individu secara alami 2. Situasi yang alamiah yang ditemukan oleh individu itu sendiri. Dengan begitu, kita perlu mengartikan tingkah laku adalah respon individu pada stimulasi dalam bentuk tindakan/ sebagaimana kita telah ketahui sebelumnya bahwa salah satu model tentang perilaku manusia adalah dipengaruhi oleh faktor fisiologis, psikologis dan lingkungan. Selain itu kita juga dapat pula melihat komposisi perilaku individu secara alamiah, seperti terlihat pada skema berikut : 1. 2. 3. 4.

Keturunan Lingkungan Kebudayaan Pembelajaran

Tingkah Laku

Individu membagi kesenangan/kebiasaan dan beberapa perbedaan atau keunikan individu berbeda, karena tidak ada dua individu yang sama, tetapi membagi beberapa kebiasaan. 1. Biologis

46 2. Kebudayaan 3. Kebiasaan yang mengarah pada pengalaman yang biasa

47 Individu berbeda dalam: 1. Kepekaan/sensitif

2.

Tanggapan

terhadap

sesuatu

yang

dimainkan, 3. Kepandaian

4. Minat

5. Dorongan/semangat/motivasi

6. Kepribadian

Tingkah laku juga dipandang sebagai hasil dari interaksi antara stimulus dan organisme, daripada reaksi organisme pada stimulus (persepsi). Tingkah laku sebagai hasil dari interaksi stimulus organisme. Kita dapat melihatnya dalam berbagai pandangan yang berbeda. (1) Sepasang huruf x

(2) Dua v (normal dan tidak) (3) w atas m

(4) Permata dengan cambang-cambang disisinya Orang-orang harus terbuka pada segala sesuatu seperti ini, jadi sepertinya mampu melihat pendapat orang lain sebagaimana yang mereka tunjukkan. Interaksi ini penting seperti kita sadari bagaimana orang-orang berinteraksi (pekerja-pekerja dan majikan-majikan). Sebab musabab dalam kelakukan. The SOBA Model S

O

B

S (Stimulus) O (Organisme) B (Behavior) A (Attainment)

A = = = =

Perangsang/keadaan Pendorong/situasi Manusia (fisik & non fisik) Kelakuan Pencapaian

Keterangan : Keturunan Perpindahan bahasa tubuh Merubah perangsangan Suara Keperluan pemasokan oleh manusia secara biologis Pikiran dan tanggapan emosi expresi wajah Penelitian Pekerjaan rutin Dari banyak mempelajari pengetahuan, keterampilan membutuhkan pendirian dan nilai-nilai Penghindaran kecelakaan Orang lain Penyerangan dari orang lain

48 Pengawasan dari perbuatan Dan beberapa aspek dan lingkungan untuk seseorang yang mana yang sensitif S: Menggambarkan pendorong itu yang merangsang pengaturan tersebut. Tanggapan dari pengaturan ditunjukkan oleh tanda anak panah pada kelakuan tersebut. Kelakuan didalam mengarahkan perbuatan pada dunia luar menuntun pada pencapaian A. Pencapaian itu mungkin merubah kondisi yang mendorong dan dengan demikian pengaruh

kelakuan

atau

melalui

kelakuan

berikut

ini

dengan

penciptaan situasi yang baru bagi pengaturan tersebut. Sejak pencapaian dipengaruhi oleh faktor-faktor perubahan didalam beberapa hal bahwa kelakuan yang sama dapat memiliki sejumlah perbedaan pencapaian yang lebih dapat dicapai oleh penempatan tekanan pada kelakuan dari pencapaian dan mencari pencapaian yang

sederhana

dengn

mempelajari

faktor-faktor

yang

mempengaruhi kelakuan tersebut. Aplikasi (penerapan) Pekerja bertindak berbeda dengan seorang pengawas Beberapa orang benci kehadirannya karena meraka melihatnya sebagai budak pengemudi. Yang lain-lain mungkin meremehkan dan melihat sebelah mata nilainya, karena mereka melihatnya sebagai orang yang gugup, takut (grogi), lekas marah. Yang lainnya

mungkin senang menyuruhnya untuk membantu

mereka dan menghormatinya sebagai seorang yang melakukan pekerjaannya. Pengawas dapat mempertimbangkan dirinya sendiri sebagai teman yang berhati baik yang memperhatikan minat pekerjaannya dengan serius dan percaya bahwa dia benar-benar harus mempunyai lebih sedikit

menghormati

kerja

semua

orang

bahkan

ketika

dia

menyatakan mereka mirip atau serupa. Bagaimana seorang memandang orang lain tergantung pada faktorfaktor berikut ini :

49 1. Temperatur 2. Keadaan lemah 3. Kontak-kontak terdahulu dengannya (pengalaman masa lalu) 4. Kepribadian Individu. Pemahaman Tingkah laku dapat tercapai bila: Seseorang mampu (harus) membedakan stimulus dimana Individu akan bergerak/bertindak, serta menemukan bagaimana stimulus disusun. Stimulus ini diberikan arti melalui persepsi dan tingka laku yang dibedakan dengan arti. Contoh : Gerakan cepat adalah ancaman. Gerakan lambat adalah pada umumnya ditafsirkan suatu hal yang ramah. Kepandaian dan Kelakuan : Peranan penting kelakuan perseorangan itu membawa kepada beberapa kepandaian/prestasi baik yang diinginkan maupun yang tidak diinginkan tetapi akan selalu ditampilkan/ditunjukkan dari kelakuan bukan penyebab dari kelakuan : 1. Perpindahan kelakuan 2. Kedipan mata melindungi mata 3. Penjatuhan sebuah peralatan yang berat mungkin melukai kaki 4.

Pelintasan lampu merah mungkin hasil tiket lalu lintas.

Maksud dan Pencapaian Pencapaian kelakuan dari suatu peristiwa menyebabkan kita untuk mengevaluasinya. Dalam peristiwa kelakuan kita boleh memberikan 2 pandangan yaitu : kita barangkali mengerti kelakuan atau kita barangkali mengevaluasinya. Kita mengerti sebuah kelakuan tertentu sewaktu kita tahu apa penyebabnya atau sewaktu kita mengetahui apa yang menyebabkan kelakuan sewaktu kita menyetujui atau tidak menyetujuinya. Penyampaian Kelakuan Secara Tepat Seorang

manajer/pimpinan

harus

menunjukkan kelakuan secara tepat.

memperoleh

keterampilan

50 Menunjukkan

kelakuan

secara

tepat

boleh

diamati

dan

diperhitungkan. Anda boleh mengamati kelakuan itu dari kedatangan untuk bekerja atau sebelum jam 08.30 pada pagi hari. Atau penulisan tiga surat usaha sehari atau pembuatan beberapa komentar yang menghina (kritik). Anda bisa mengamati kelakuan itu dari keadaan fisik yang baik atau pendirian yang tidak baik, kemalasan atau ingkat motivasi yang tinggi. Menunjukkan kelakuan secara tepat adalah apa yang anda lihat, apa yang anda ketahui telah terjadi. Motivasi/dorongan yang tidak baik tidak dapat diamati dan merupakan sebuah penambahan dari kelakuan orang mungkin mengamati kelakuan itu dari datang terlambat kerja dan menafsirkan sebagai kelakuan yang tidak baik atau

motivasi/dorongan

yang

tidak

baik.

Ada

kemungkinan

mengamati kelakuan tersebut dan kedatangan awal kerja, jalan cepat di gang, berbicara degan cepat dengan menafsirkan kelakuan ini menunjukkan motivasi yang baik. Anda tidak mengamati dorongan, pendirian/mutu seperti ambisi, malas, disiplin, pribadi, penderita urat saraf atau sombong. Anda hanya dapat mengamati dan mengukur kelakuan

tersebut

supaya

menyebabkan

anda

percaya

bahwa

individu/perorangan dikarakteristikkan oleh sifat pembawaan umum. Ini penting untuk menunjukkan kelakuan secara tepat karena kelakuan ini dapat diamati dan diukur, sehingga mungkin (perlu) dirubah. Kelakuan menyumbang daya produksi.

51

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Jelaskan perilaku Individu merupakan interaksi Individu dengan lingkungan, 2. Perilaku Individu merupakan interaksi antara karakteristik Individu dengan karakteristik organisasi 3. Jelaskan the SOBA model 4. Individu berbeda dalam hal apa saja ? Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B.------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano. E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Cetakan Kedua, CV, Citra

Perilaku

Organisasi, Edisi Revisi,

52 Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., Organizations : Understanding and

2000,

Behavior

in

Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA

dan RE-CODE

Bab V. Perilaku Individu – Stress dan Individu I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 5 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku individu yang berkaitan dengan stress dan individu itu sendiri 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.

II. Penyajian 2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu Minat terhadap masalah stress pekerjaan telah meluas pada tahun-tahun belakangan ini. Namun pengalaman tentang stress bukanlah

hal

yang

baru;

para

leluhur

kita

penghuni

gua

mengalaminya setiap waktu mereka meninggalkan gua dan bertemu dengan musuh mereka, harimau bergigi pedang. Harimau masa 53

lampau telah pergi, tetapi mereka digantikan oleh pemangsapemangsa lain – beban kerja yang berlebihan, boss pengomel, batas waktu, inflasi yang berlebihan, pekerjaan yang dirancang dengan buruk, ketidakharmonisan perkawinan, dorongan untuk mengimbangi Habibie. Pemangsa-pemangsa yang bersifat kerja dan bukan kerja ini berinteraksi dan menciptakan stress bagi individu di tempat kerja dan di luar tempat kerja. Bab ini terutama akan menitikberatkan perhatian pada individu yang bekerja dalam organisasi dan pada stress yang tercipta pada lingkungan ini. Banyak stress yang dialami orang-orang dalam

54

55 masyarakat industri berasal dari organisasi; banyak stress yang berasal dari manapunmempengaruhi perilaku dan prestasi kita dalam organisasi yang sama. Apakah Stress itu ? Stress berarti satu urutan hal-hal yang sangat berbeda bagi orang yang berbeda. Para usahawan memandang stress sebagai frustasi atau ketengan emosional; pengawas lalu lintas udara memandangnya sebagai masalah kesiap-siagaan dan konsentrasi; ahli biokimia memandang sebagai suatu kejadian kimia murni. Secara sederhana, lebih baik memandang stress sebagai sesuatu yang melibatkan interaksi antara individu dengan lingkungan. Kebanyakan definisi tentang stress mengakui individu dengan lingkungan tersebut dengan ukuran interaksi stimulus, interaksi tanggapan, atau interaksi tanggapan dengan stimulus. Definisi Stimulus Definisi stimulus stress adalah sebagai berikut; Stress adalah kekuatan

atau

stimulus

menggerakkan

individu

sehingga

menghasilkan suatu tanggapan ketegangan, dimana ketegangan tersebut, dalam pengertian fisik, mengalami perubahan bentuk. Persoalan yang timbul dari definisi ini ialah bahwa ia tidak berhasil mengakui bahwa dua orang yang menjadi sasaran tingkatan stress yang sama mungkin menunjukkan tingkat ketegangan yang berbeda. Definisi Tanggapan Definisi tanggapan stress adalah sebagai berikut: Stress adalah tanggapan fisiologis atau psikologis seseorang terhadap lingkungan penekan (stressors), dimana penekan adalah kejadian ekstern atau situasi yang secara potensial mengganggu. Dalam definisi stimulus, stress adalah kejadian ekstern, disini ia adalah tanggapan intern. Definisi ini tidak berhasil memungkinkan setiap orang untuk meramal sifat tanggapan stress atau bahkan apakah tanggapan tersebut akan benar-benar ada.

56 Definisi Tanggapan – Stimulus Contoh

definisi tanggapan stimulus adalah bahwa stress

merupakan konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dan tanggapan dari individu yang bersangkutan. Stress dipandang lebih dari sekedar stimulus atau tanggapan; stress adalah hasil dari suatu interaksi yang unik antara kondisi stimulus dalam lingkungan dan kecenderungan individu menanggapi dengan cara tertentu. Definisi Kerja Masing-masing

dari

ketiga

definisi

tersebut

mengajukan

wawasan tenrtang hal-hal yang menimbulkan strees. Oleh karena itu, masing-masing digunakan untuk mengembangkan suatu definisi kerja untuk bab ini. Kami mendefinisikan stress sebagai : Suatu

tanggapan

dan/atau kegiatan

adaptif,

ditengahi

oleh

perbedaan

individual

proses psikologis, yaitu suatu konsekuensi dari setiap (lingkungan),

situasi,

atau

kejadian

eksternal

yang

membebani tuntutan psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap seseorang. Definisi kerja ini melikiskan stress dalam suatu gambaran yang lebih negatif dibandingkan dengan kebanyakan definisi lainnya, yang menempatkan sebagai suatu istilah netral. Akan tetapi, kita telah memasukkan istilah berlebihan dalam definisi kita. Tentunya, tidak semua stress bersifat negatif. Stress yang positif, yang dikemukakan oleh Dr. Hans Selye, ialah eustress (dari kata Yunani eu, yang berarti baik, sebagai euphoria) yang mendorong dalam pengertian positif. Eustress diperlukan dalam kehidupan kita. Akan tetapi karena terbatasnya tempat kita tidak dapat mengembangkan pembahasan kita tentang eustress dalam bab ini. Definisi kerja diatas memungkinkan kita memusatkan perhatian atas kondisi lingkungan yang khas sebagai sumber stress yang potensial. Kondisi semacam itu disebut penekan (stressors). Apsakah stress tersebut dirasakan atau dialami oleh seseorang atau tidak akan tergantung pada karakteristik orang yang bersangkutan. Selanjutnya

57 definisi tersebut menekankan suatu tanggapan adaptif. Sebagian tanggapan kita terhadap stimulus dalam lingkungan kerja tidak memerlukan adaptasi, dan karenaya bukan sumber stress yang benar-benar potensial. Suatu hal yang perlu diingat adalah keanekaragaman situasi yang

tidak

serupa

–

upaya

kerja,

kejenuhan,

ketidakpastian,

ketakutan, timbulnya emosi – dapat menimbulkan stress. Oleh karena itu, sangat sukar mengisolasi faktor tumggal sebagai penyebab satusatunya. Stress Psikofisiologis Jika

karena

sesuatu

alasan

tanpa

sengaja

tangan

anda

menyentuh kompor yang panas, beberapa kejadian dapat diramalkan akan terjadi. Anda akan merasa sakit. Dan juga akan ada kerusakan jaringan kulit yang terkena kompor tersebut. Tergantung pada waktu reaksi anda, anda segera menarik tangan dari kompor. Mungkin anda melontarkan kata-kata tertentu. Kejadian tersebut menggambarkan suatu interaksi antara anda dengan lingkungan. Itu adalah suatu kejadian yang mengakibatkan konsekuensi fisik dan psikologis. Hal tersebut juga merupakan kejadian yang memproyeksikan tentang pengertian stress dan cara kita menanggapinya secara fisik dan psikologis. Sindrom

Adaptasi

Umum

(General

Adaptation

of

Syndrom/GAS) Dr. Hans Selye, pelopor riset tentang stress menyusun konsep tanggapan psikologis terhadap stress. Selye menganggap stress sebagai tanggapan yang tidak khas terhadap setiap tuntutan terhadap organisme. Ia memberi nama ketiga fase reaksi pertahanan yang dibentuk seseorang jika terjadi tress sebagai Sindrom Adaptasi Umum (GAS). Selye menyebut reaksi pertahanan tersebut sebagai umum karena penekan menimbulkan dampak atas beberapa bagian dari tubuh; adaptasi menunjukkan suatu rangsangan pertahanan yang

dirancang

untuk

membantu

tubuh

menyesuaikan

atau

58 menanggulangi penekan; dan sindrom menunjukkan bahwa bagianbagian reaksi yang terjadi lebih kurang bersamaan. Ketiga fase yang berbeda tersebut diacuh sebagai peringatan, perlawanan, dan peredaan. Tahap peringatan (Alarm stage) adalah tahap awal pengerahan dimana tubuh bertemu tantangan yang ditimbulkan penekan. Jika penekan sudah dikenali, otak segera mengirim suatu pesan biokimia ke seluruh sistem dalam tubuh. Denyut jantung meningkat, tekanan darah

menaik,

pupil

mata

membesar,

otot

menegang,

dan

sebagainya. Jika penekan berlanjut, GAS maju ke tahap perlawanan. Tandatanda yang menunjukkan tahap perlawanan mencakup kejenuhan, kecemasan, dan ketegangan. Orang tersebut sekarang sedang berjuang melawan penekan. Jika perlawanan terhadap penekan tertentu kuat selama periode ini, perlawanan terhadap penekan lain lemah. Seseorang hanya mempunyai sumber tenaga, konsentrasi, dan kemampuan terbatas. Individu sering lebih mudah sakit selama periode stress tersebut dibandingkan pada waktu-waktu lainnya. Tahap

GAS

yang

terakhir

ialah

peredaan

(exhaustion).

Perlawanan yang panjang dan terus menerus terhadap penekan yang sama pada akhirnya mungkin menghabiskan kekuatan adaptif yang tersedia, dan sistem perlawanan terhadap penekan menjadi kendur. Sangat

penting

untuk

selalu

diingat,

bahwa

pengaktifan

GAS

menempatkan tuntutan yang luar biasa terhadap tubuh. Jelasnya, semakin sering GAS diaktifkan dan semakin lama ia bekerja, semakin usang

dan

rusak

mekanisme

psikofisiologis.

Tubuh

dan

otak

mempunyai keterbatasan. Semakin sering seseorang mendapat ancaman, melawan, dan terkuras oleh pekerjaan, atau bukan pekerjaan, atau oleh interaksi dari kegiatan tersebut, semakin cenderung orang yang bersangkutan menjadi jenuh, sakit, kuyu, dan berbagai konsekuensi negatif lainnya.

59 Stress dan Kerja : Sebuah Model Bagi sebagian besar individu yang bekerja, bekerja itu lebih dari sekedar kewajiban 40 jam seminggu. Bahkan jika waktu kerja yang nyata 40 jam, jika kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut ditambahkan – seperti waktu perjalanan ke dan dari tempat kerja, persiapan untuk bekerja, dan waktu makan siang – maka kebayakan individu mempergunakan 10 jam atau lebih seharinya untuk berbagai kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut. Tidak hanya jumlah waktu yang banyak dipakai untuk kegiatan yang

berkaitan

dengan

perkerjaan,

tetap

banyak

individu

menemukan porsi penting kepuasan mereka dan identitas dalam pekerjaannya. Konsekuensinya, kegiatan kerja dan non kerja saling bergantung. Perbedaan antara stress di tempat kerja dan stress di rumah adalah suatu tiruan dalam keadaan paling baik. Sumber stress di tempat kerja tercurah ke dalam kegiatan non kerja seseorang. Sebagai konsekuensi adanya penekan yang dialami di tempat kerja, seseorang mungkin pulang ke rumah dalam perasaan terganggu, marah, dan letih. Hal ini dapat mengakibatkan cekcok dengan istri atau suami. Konflik

perkawinan dapat menjadi sumber stress

berikutnya yang pada gilirannya menimbulkan dampak negatif atas prestasi kerja. Jadi, stress di tempat kerja dan stress diluar kerja sering berkaitan. Akan tetapi, kepentingan kita dalam hal ini berkenaan dengan penekan (stressors) ditempat kerja. Agar dapat memahami lebih baik berkaitan antara stressor, stress, dan konsekuensinya, kita telah mengembangkan suatu model integrasi antara sress dan kerja. Perspektif manajerial digunakan untuk mengembangkan bagian-bagian dari model yang ditunjukkan pada gambar 7-2. Model tersebut membagi stressor di tempat kerja ke dalam empat kategori : fisik, individu, kelompok, dan organisasi. Model itu juga menyejikan lima kategori dampak stress yang potensial. Dalam buku ini, secara khusus kita akan menekankan perhatian terhadap dampak yang mempengarhui prestasi kerja.

60 Model

tersebut

memperkenalkan

moderator

(penengah).

Moderator yang telah diteliti oleh para peneliti stress pekerjaan meliputi umur, jenis kelamin, ketagihan kerja, harga diri, dan keterlibatan dalam lingkungan masyarakat. Kita memilih untuk membahas, tiga moderator yang telah menerima paling banyak perhatian dalam riset, yaitu Pola Perilaku Tipe A, kejadian-kejadian perubahan dalam hidup (life change events), dan dukungan sosial (social support). Konsekuensi Stress Pengerahan mekanisme pertahanan tubuh bukanlah satusatunya konsekuensi potensi yang timbul dari adanya kontak dengan stressor. Dampak stress sangat banyak dan beragam. Tentunya, beberapa diantaranya bersifat positif – seperti motivasi diri, rangsangan

untuk

kerja

keras,

meningkatnya

inspirasi

untuk

menikmati kehidupan yang lebih baik. Akan tetapi, banyak juga stressor yang sifatnya mengganggu dan secara potensial berbahaya. Cox telah mengindentifikasi 5 jenis konsekuensi dampak stress yang potensial. Kategori yang disusun Cox meliputi : Dampak subyektif :

kecemasan, agresi, acuh, kebosanan, depresi,

keletihan, frustasi, kehilangan kesabaran, rendah diri, gugup, merasa kesepian. Dampak perilaku (Behavioral effects) : Kecenderungan mendapat kecelakaan, alkoholik, penyelagunaan obat-obatan, emosi yang tibatiba meledak, makan berlebihan, merokok berlebihan, perilaku yang mengikuti kata hati, ketawa gugup. Dampak kognitif : Ketidakmampuan mengambil keputusan yang jelas, konsentrasi yang buruk, rentang perhatian yang pendek, sangat peka terhadap kritik, rintangan mental. Dampak fisiologis : meningkatnya kadar gula, meningkatkan denyut jantung dan tekanan darah, kekeringan di mulut, berkeringat, membesarnya pupil mata, tubuh panas dingin.

61 Dampat organisasi : Keabsenan, pergantian karyawan, rendahnya produktifitas, keterasingan dari rekan sekerja, ketidak puasan kerja, menurunnya keikatan dan kesetiaan terhadap organisasi. Kelima jenis tersebut tidak mencakup seluruhnya, juga tidak terbatas pada dampak-dampak dimana ada kesepakatan universal dan untuk hal itu ada bukti ilmiah yang jelas. Kesemuanya hanya mewakili beberapa dampak potensial yang sering dikaitkan dengan stress.

Akan

tetapi,

jangan

diartikan

bahwa

stress

selalu

menyebabkan dampak seperti yang disebutkan diatas. Dari perspektif manajerial, masing-masing dari kelima kategori dampak stress seperti digambarkan dalam 7-2 adalah penting. Akan tetapi, pengunduran diri dan perilaku nonproduktif seperti keabsenan, pergantian karyawan, alkoholik, dan penyalagunaan obat-obatan, merupakan

dampak

yang

mengganggu

diukur

dari

hilangnya

produktifitas dan biaya. Pengunduran Diri (Withdrawal). Ketidak hadiran dan keluar dari pekerjaan adalah dua bentuk perilaku pengunduran diri yang untuk sementara dapat mengurangi stress pekerjaan dalam beberapa hal. Beberapa penelitian menunjukkan adanya hubungan antara stress pekerjaan dengan keabsenan dan pergantian karyawan. Sebagai contoh, suatu studi menunjukkan bahwa dalam jangka waktu 15 tahun terdapat peningkatan 22 persen dalam keabsenan dan pergantian karyawan yang disebabkan masalah kesehatan fisik, sedangkan keabsenan yang dikaitkan dengan masalah kesehatan psikologis meningkat 152 persen untuk pria dan 302 persen untuk wanita. Suatu studi terhadap 175 karyawan rumah sakit mengkaji stress

sebagai

satu

penduga

(predictor)

pergantian

pegawai.

Kewajiban keorganisasian, kepuasan kerja, dan kondisi kerja tidak dapat menduga adanya pergantian karyawan. Akan tetapi, tingkat stress yang tinggi merupakan suatu penduga yang penting dari tindakan meninggalkan rumah sakit. Para peneliti menyimpulkan

62 bahwa karyawan yang tingkat stressnya rendah mempunyai harapan masa jabatan yang lebih lama di rumah sakit itu. Kecanduan alkohol (Alcoholism). Kecanduan alkohol adalah suatu penyakit yang dicirikan oleh minum alkohol berlebihan dan berulang-ulang yang mengganggu kesehatan individu dan perilaku kerja. Mungkin tidak ada satu faktorpun yang daat menyebabkan kecanduan alkohol, karena hal itu merupakan satu kesatuan yang rumit. Diukur dari segi biaya masyarakat dan hilangnya produktifitas, kecanduan alkohol merupakan penyakit yang mahal. Angka bunuh diri diantara para pecandu alkohol 58 kali angka bunuh diri karena alasan lainnya. Kerugian biaya yang diukur dengan hilangnya hari kerja dan bakat yang disia-siakan diperkirakan lebih dari $10 milyar setiap

tahunnya.

North

American

Rockwell

Corporation

yang

mempunyai 100.000 karyawan, memasukan biaya sebesar $ 250 juta untuk

penanggulangan

kecanduan

alkohol

dalam

anggaran

belanjanya. The Illionis Bell Telephone Company menetapkan upah pergantian karyawan disebabkan kecanduan alkohol sebesar $ 418.500. untuk membendung pengeluaran biaya semacam ini, makin banyak pengusaha yang menyusun program pengawasan alkohol. Lebih dari 12.000 program bantuan jabatan sedang dilaksanakan dalam berbagai organisasi. Salah satu program yang berhasil disajikan dalam close up berikut : lihat studi kasus Close-Up : Organisasi Gang Satu Orang dari Digital Equipment Corporation (DEC) Digital Equipment Corporation adalah sebuah perusahaan komputer raksasa, bermodal $ 4 milyar dengan 70.000 karyawan, yang berhasil menanggulangi masalah kecanduan alkohol dan penyelagunaan obat-obatan. Jim Kelly, seorang karyawan yang mempunyai latar belakang menarik, bertanggung jawab sepenuhnya utnuk pertisipasi aktif pada DEC untuk membantu karyawan yang mendapat kesukaran. Dahulunya Kelly adalah seorang pecandu obatobatan, seorang bekas pecandu alkohol, dan seseorang yang perna mengalami pembedahan perut besar 10 kali ketika ia berusia 40 tahun.

Ia

membujuk

menajemen

DEC

untuk

mengijinkannya

63 membantu rekan sekerja yang terlibat masalah alkohol dan obatobatan. Pada

mulanya

usaha

Kelly

benar-benar

informal.

Pesan

disampaikan dari mulut ke mulut bahwa ia meluangkan waktu selama waktu makan siang dan istirahat minum kopi, bagi siapa saja yang mempunyai masalah menyangkut alkohol dan obat-obatan. “pusat konsultasi” yang ditentukannya terdiri dari sebuah bangku panjang dan beberapa kursi yang terletak disudut pabrik dan tak menarik perhatian. Para pekerja mulai berdatangan mengunjungi Kelly setelah diberi tahu bahwa hal-hal yang dikemukakan kepada Kelly akan dirahasiakan dan bahwa Kelly dan perusahaan (yang tidak berserikat buruh)

akan

berusaha

untuk

membantu.

Dengan

biaya

yang

dikeluarkan oleh perusahaan, Kelly memperoleh sertifikat sebagai seorang penyuluh korban kecanduan alkohol. Sekarang

Kelly

mencurahkan

seluruh

waktunya

untuk

membimbing karyawan yang membutuhkan pertolongan. Ia rata-rata dikunjungi 10 orang setiap harinya. Perhatian dan sikapnya telah menyebar

diseluruh

DEC.

organisasi

tersebut

sekarang

telah

mempunyai program bantuan bagi karyawan di 24 lokasi, sebagian besar dikelola oleh para ahli dari luar. DEC tidak mengatakan berapa biaya program tersebut, dan manajer

program

perusahaan

tersebut

mengatakan

bahwa

perusahaan bahkan tidak perduli mengira-ngira berapa banyak yang diperoleh

dengan

adanya

program

itu.

DEC

adalah

sebuah

perusahaan yang mengakui bahwa masalah alkohol dan obat-obatan telah terjadi ditempat kerja. Jika masalah tersebut terjadi dalam masyarakat, hal tersebut juga terjadi di DEC dan disebagian besar organisasi

diseluruh

negeri.

Mengakui

adanya

masalah

dan

mengambil tindakan penanggulangan adalah langkah yang ingin diprakarsai oleh DEC. Tidak terdapat bukti adanya korelasi jenis stress kerja tertentu dengan penggunaan alkohol sebagai suatu tanggapan atas stress. Akan tetapi, para peneliti telah menemukan bahwa para pecandu

64 alkohol mempunyai kebutuhan yang tinggi akan dukungan emosional, mengajukan tuntutan yang agresif, mengambil keputusan dengan mudah karena mengikuti kehendak hati, dan terlibat dalam usaha pengawasan

dengan

cara

menekan.

Sangat

mengherankan

kecanduan alkohol tidak selalu diikuti oleh memburuknya prestasi kerja pada tahap awal penyakit tersebut. Pada saat penyakit tersebut berkembang, kuantitas dan kualitas prestasi kerja pada akhirnya mengalami penurunan. Pengidentifikasian awal dari kecanduan alkohol adalah penting karena

prognosis

untuk

pengobatan

yang

berhasil

lebih

menguntungkan jika pengobatan dimulai pada tahap awal penyakit tersebut. Para manajer dapat melihat berbagai ciri orang kecanduan alkohol, yang meliputi : 1. Pada keabsenan yang berlebihan : senin, jum’at, dan hari-hari sebelum dan sesudah hari libur. 2. Ketidakhadiran yang sering dan tidak dapat dimaafkan. 3. Datang terlambat dan pulang lebih awal. 4. Pertimbangan dan keputusan yang buruk 5. Penampilan pribadi yang lusuh. 6. Meningkatnya kegugupan dan tangan yang tiba-tiba yang menggigil. 7. Meningkatnya tuntutan biaya rumah sakit – dokter – operasi Tanda-tanda ini dapat menunjukkan masalah agar manajer siap siaga.

Penting

pekerjaan

bagi

dapat

manajer

untuk

menimbulkan

memahami

kebutuhan

bahwa

stress

seseorang

akan

penggunaan alkohol. Juga penting bagi manajer untuk mengetahui bahwa bantuan para ahli perlu diterapkan lebih awal jika orang yang bersangkutan ingin diobati dengan berhasil. Selanjutnya, meskipun penggunaan alkohol berkembang sebagai tanggapan terhadap stress dan membantu menghilangkan stress tersebut, jika pola penggunaan berkembang menjadi kecanduan alkohol, maka dengan meminumnya dapat menjadi sumber stress. Penyalagunaan Obat-obatan (Drug Abuse). Organisasi pada akhirnya menyadari adanya masalah penyalagunaan obat-obatan. Beberapa perusahaan telah mengakui bahwa penyalagunaan obatobatan terjadi ditempat kerja dan mereka telah menggunakan

65 berbagai cara untuk memberantas masalah tersebut. Anjing-anjing pelacak

obat-obatan

untuk

menggeledah

tempat

kerja

telah

digunakan oleh Mobay Chemical Corporation di Baytown, Texas. Humprey & Associates, sebuah perusahaan kelistrikan di Dallas, mengadakan

tes

darah

terhadap

siapa

saja

yang

mendapat

kecelakaan ditempat kerja, dan Sunkist Product Group of Ontario, California, mengharuskan karyawan yang berperilaku aneh di tempat kerja, mengambil tes air seni. Jenis program deteksi obat-obatan tersebut telah mendapat kritik dan menimbulkan masalah hukum yang serius. Akan tetapi, semakin banyak organisasi yang bergabung dalam aksi obat-obatan demi kemanusiaan dan karena jumlah kerugian

akibat

penyalagunaan

obat-obatan

yang

besar

yang

diperkirakan $16,6 milyar setahun. Salah satu penyebab penyalagunaan obat-obatan ialah stress yang bermula dari pekerjaan. Perangsang dan halusinogen (seperti ganja dan cocaine), narkotik (seperti heroin dan demerol), dan obat penenang hipnotis (obat bius tidur dan valium) digunakan oleh karyawan dari seluruh lapisan pekerjaan untuk menghilangkan kebosanan, stress yang berlebihan, dan masalah yang berkaitan lainnya.

Agar

dapat

memberantas

penyalagunaan

obat-obatan,

manajer pertama-tama harus mengakui bahwa stress yang berkaitan dengan pekerjaan dapat menjurus atau menimbulkan penyalagunaan obat-obatan.

Selanjutnya,

menjadi

kepentingan

manajer

untuk

memberantas penyalagunaan obat-obatan tersebut melalui suatu program yang manusiawi dan efektif. Sayangnya, penyalagunaan obat-obatan tidak hanya terjadi di tempat kerja, tetapi juga di seluruh masyarakat. Pemberantasan obat-obatan mengharuskan manajer untuk memusatkan perhatian utamanya pada dampak penggunaan obat tersebut atas prestasi kerja. Saran-saran lain yang didasarkan atas pengalaman perusahaan yang berjuang melawan penyalagunaan obat-obatan, ialah : 1. Susun dan komunikasikan kebijaksanaan yang jelas tentang penggunaan

obat-obatan.

Manajemen

harus

memberitahu

66 karyawan tentang resiko kesehatan dan keselamatan yang disebabkan oleh obat-obatan dan bahaya yang mengancam di tempat kerja karena penyalagunaan obat-obatan. Manajemen harus

juga

mengkomunikasikan

bahwa

undang

undang

mewajibkan setiap orang untuk mematuhi hal itu. 2. Laksanakan kebijaksanaan anti penyalagunaan obat-obatan. Manajemen tingkat atas harus mendukung para pengawas yang melaksanakan kebijaksanaan perusahaan tentang obat-obatan. 3. Ketahui lebih dahulu masalah tersebut dan jangan kaget karenanya.

Perusahaan

perlu

waspada

tentang

seriusnya

masalah penyalagunaan obat-obatan di dalam masyarakat. Rumuskan kebijaksanaan tentang obat-obatan tersebut dan laksanakan secara konsisten. 4. Pelihara hubungan yang baik dengan badan-badan yang melaksanakan

peraturan

perundang

undangan.

Polisi

diperlukan untuk mengambil tindakan dalam kasus yang bersangkutan dan harus dipandang sebagai suatu bagian dari tim yang berjuang memberantas penyalagunaan obat-obatan di tempat kerja. 5. Jangan mencoba menangani masalah tersebut sendirian; carilah bantuan para ahli. Kebanyakan organisasi kurang mempunyai kemampuan dan keahlian yang diperlukan untuk menyelidiki dan menemukan bukti penyalagunaan obat-obatan. Organisasi yang telah mengembangkan dan menerapkan program anti obat-obatan telah menerima peranan membantu karyawan yang mempunyai masalah obat-obatan yang ingin mencari bantuan. Hal ini bukan hanya merupakan hubungan kepegawaian yang baik, tetapi baik

dari

sudut

memperkerjakan

pandang

pegawai

baru,

ekonomi. dan

Pelatihan

biaya

arbitrasi

kembali, dapat

dihindarkan, dan program anti obat-obatan yang dilaksanakan dengan baik dapat menimbulkan kesan yang menyenangkan. Kesehatan Fisik dan Mental

67 Dari konsekuensi stress yang potensial, konsekuensi fisiologis barangkali yang paling sering diperdebatkan dan secara organisasi tidak berfungsi. Mereka yang membuat hipotesis adanya hubungan antara

stress

dan

masalah

kesehatan

fisik,

pada

akhirnya

menyarankan bahwa suatu tanggapan emosional berakibat terjadinya perubahan fisik seseorang. Sebenarnya sebagian buku teks medis mengungkapkan bahwa antara 50 dan 75 persen penyakit berasal dari stress. Barangkali yang paling penting dari hubungan stress penyakit fisik yang potensial ialah penyakit jantung koroner (Coronary Heart Disease – CHD). Meskipun sebenarnya tidak dikenal dalam dunia industri 60 tahun yang lalu CHD sekarang menjadi penyebab setengah dari kematian yang terjadi di Amerika Serikat. Penyakit tersebut begitu meluas sehingga pria Akerika yang sekarang berumur antara 45 dan 55 tahun mempunyai kemungkinan 1 diantara 4 untuk mati karena serangan jantung, dalam 10 tahun mendatang. Faktor-faktor resiko tradisional seperti kegemukan, perokok, keturunan, kolesterol yang tinggi, dan tekanan darah tinggi dapat menyebabkan tidak lebih 25 persen dari kejadian penyakit jantung koroner.

Oleh

karena

itu,

ada

pendapat

medis

yang

mulai

berkembang bahwa stress pekerjaan dan stress kehidupan mungkin penyebab utama dari sisa yang 75 persen itu. Bahkan tinjauan singkat ini tentang konsekuensi kesehatan dari stress tidak akan lengkap tanpa menyebutkan dampak kesehatan mental. Korhouser meneliti secara luas kesehatan mental para pekerja industri. Ia tidak menemukan hubungan antara kesehatan mental dengan faktor-faktor seperti gaji, keamanan kerja, dan kondisi kerja. Melainkan timbul hubungan yang jelas antara kesehatan mental dengan kepuasan kerja. Kesehatan mental yang buruk dihubungkan dengan frustasi yang timbul karena tidak memperoleh kepuasan kerja. Disamping frustasi, kecemasan, dan depresi yang mungkin dialami seseorang karena mengalami stress yang hebat, mungkin

68 akan mewujudkan dirinya dalam bentuk kecanduan alkohol. Kira-kira 5 persen dari penduduk dewasa punya masalah tentang minum alkohol, ketergantungan obat-obatan (lebih dari 150 juta resep obatobatan ditulis setiap tahun di A.S) di rumah sakitkan (lebih dari 25 persen tempat tidur rumah sakit diisi oleh orang-orang yang mempunyai masalah pisikologis), dan kasus ekstrim, bunuh diri. Bahkan gangguan mental yang minor yang ditimbulkan oleh stress, seperti

ketidak

mampuan

berkonsentrasi

atau

berkurangnya

kemampuan memecahkan masalah, dapat menelan biaya sangat mahal bagi suatu organisasi. Sebelum kita mengkaji bagian-bagian dari model stress dan kerja lebih terinci, perlu dikemukakan beberapa hal yang penting diperhatikan.

Model

ini,

atau

setiap

model

yang

mencoba

mengintegrasikan fenomena stress dan kerja, tidak seluruhnya lengkap.

Terdapat

begitu

banyak

variabel

penting

sehingga

pengobatan yang lengkap akan memerlukan tempat lebih banyak. Selanjutnya, variabel yang akan dibahas hanya diajukan sebagai satusatunya variabel yang menyediakan perspektif manajerial tentang stress. Variabel-variabel tersebut tentunya bukan merupakan variabel yang tepat untuk dipertimbangkan. Akhirnya, adanya ukuran yang tepat dan dapat dipercaya benar-benar p[enting, karena program yang diprakarsai manajemen untuk menanggulangi stress pada tingkatan yang optimal akan tergantung pada bagaimana pengukuran variabel ini dan variabel lainnya. Stressor Lingkungan Fisik. Stressor (penekan) lingkungan fisik sering diberi nama penekan kera biru (blue-collar stressor), karena lebih merupakan masalah dalam

pekerjaan-pekerjaan

teknis.

Lebih

dari

14.000

pekerja

meninggal setiap tahunnya dalam kecelakaan industri (hampir 55 orang perhari atau 7 orang setiap jam kerja); dan lebih dari 100.000 orang pekerja menjadi cacat permanen setiap tahun; dan karyawan melaporkan lebih dari 5 juta kecelakaan pekerjaan yang terjadi setiap tahunnya. Perkiraan baru dari korban di tempat kerja kimiawi, radiasi,

69 tekanan panas, pestisida, dan bahan-bahan toxic lainnya, mendorong lembaga

keselamatan

dan

kesehatan

kerja

nasional

(National

Institute of Occupational Safety and Health – NIOSH) membuat estimasi bahwa 100.000 pekerja mungkin mati setiap tahunnya karena penyakit (yang ditimbulkan) industri yang seharusnya dapat dicegah. Banyak

pekerja

teknis

yang

gugup

dan

tertekan

oleh

konsekuensi kesehatan yang diduga keras karena bekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Sejak di undangkannya undang undang keselamatan dan kesehatan kerja (Occupational Safety and Health act – OSHA) pada tahun 1970, sebagian dari stress yang dialami seseorang telah berkurang. Pencapaian ini dapat ditelusuri dari meningkatnya kesediaan para pengusaha atas ketentuan OSHA tersebut. Tambahan lagi, banyak serikat buruh yang secara antusias mendukung undang undang tersebut. Masalah masih tetap ada, dan pengadilan membebani manajeman dengan tanggung jawab atas stress yang berkaitan dengan lingkungan fisik dan lingkungan kerja umumnya. Kompensasi imbalan yang ditentukan juri telah meluas. Close-up berikut menggambarkan peranan pengadilan dalam kasus stress pekerjaan. Kita harapkan dimasa yang akan datang peranan pengadilan akan lebih penting. Stressor Individu Stressor pada individu telah diteliti lebih lama dibanding katagori lain konflik peranan (role Conflict) adalah stressor individu yang paling banyak diteliti secara luas. Konflik peranan terjadi bilamana

penyesuaian

terhadap

seperangkat

harapan

tentang

pekerjaan bertentangan dengan penyesuaian terhadap seperangkat harapan lain. Segi-segi konflik peranan mencakup perasaan tidak menentu oleh tuntutan yang berlawanan dari seorang penyelia (supervisor)

tentang

pekerjaan,

dan

mendapat

tekanan

agar

bekerjasama dengan orang yang anda rasa tidak bisa cocok. Tanpa memperhatikan

apakah

konflik

peranan

disebabkan

oleh

70 kebijaksanaan organisasi atau dari orang lain, konflik tersebut dapat menjadi penekan (stressor) yang penting bagi sebagian orang. Khan

dan

kawan-kawan

melaporkan

hasil

suatu

survei

wawancara dari percontoh (sampel) nasional tentang upah dan gaji karyawan pria, bahwa 48 persen dari peserta survei mengalami konflik peranan. Dalam suatu studi dari Goddard Space Flight Center, ditentukan bahwa 67 persen dari karyawan melaporkan beberapa konflik peranan. Studi juga menemukan bahwa para pekerja yang menderita lebih banyak konflik peranan merasakan kepuasan kerja yang rendah dan ketegangan yang lebih tinggi sehubungan dengan pekerjaan. Sangat menarik dicatat, para peneliti juga menemukan bahwa semakin besar kekuasaan atau wewenang dari orang yang mengirimkan pesan konflik peranan, semakin besar ketidak puasan kerja yang diakibatkan oleh konflik peranan. Suatu studi yang lebih besar dan yang berorientasikan medis menemukan bahwa bagi para pekerja ketatalaksanaan (white collar workers) konflik peranan berkaitan

dengan

bacaan

elektrokardiografik

yang

abnormal

(abnormal electrocardiographic readings). Dalam bab 8, perilaku kelompok, kita akan melihat bahwa konflik peranan juga ditemukan dalam

konflik

yang

terjadi

didalam

kelompok.

Agar

mereka

melaksanakan pekerjaan dengan baik, para karyawan memerlukan keterangan

tertentu

yang

menyangkut

tentang

hal-hal

yang

diharapkan untuk mereka lakukan dan hal-hal yang tidak harus mereka lakukan. Karyawan perlu mengetahui hak-hak, hak-hak istimewa, dan kewajiban-kewajiban mereka. Ketaksaan peranan (role ambiquity) adalah kurangnya pemahaman atas hak-hak, hak-hak istimewa, dan kewajiban yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan. Beberapa studi telah menunjukkan persoalan ketaksaan peranan. Dari studi pada Goddard Space Flight Center, para administrator, insinyur, dan ilmuwan mengisi skala stress ketaksaan peranan. Contoh-contoh darah, tekanan darah, dan frekuensi denyut jantung telah diperoleh. Berdasarkan hal-hal itu ditemukan bahwa ketaksanaan peranan secara nyata berkaitan dengan rendahnya

71 kepuasan kerja dan perasaan ancaman dari pekerjaan terhadap kesejahteraan mental dan fisik. Selanjutnya, semakin lebih tidak jelas peranan

seseorang

dilaporkan,

semakin

rendah

pemanfaatan

keahlian intelektual, pengetahuan, keahlian kepemimpinan orang tersebut. Setiap orang pernah mengalami ‘beban layak pekerjaan’ (work overload) pada suatu ketika. Beban lebih tersebut mungkin terdiri atas dua jenis yang berbeda; kuantitatif atau kualitatif. Terlalu banyak harus

melakukan

menyelesaikan

sesuatu

suatu

atau

pekerjaan

tidak

adalah

cukup beban

waktu lajak

untuk

kuantitatif

(quantitatif overload). Dilain pihak beban lajak kualitatif (qualitative overload) terjadi jika individu merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan atau standar prestasi terlalu tinggi. Dari sudut pandangan kesehatan, penelitian sejak tahun 1958 menunjukkan bahwa beban lajak kuantitatif dapat menyebabkan perubahan bio kimia, khususnya kenaikan tingkat kolesterol dalam darah. Juga telah dikemukakan bahwa beban lajak sangat berbahaya bagi mereka yang mengalami kepuasan kerja yang sangat rendah. Studi lain menemukan beban lajak dikaitkan dengan menurunnya kepercayaan diri, menurunnya motivasi kerja, dan meningkatnya keabsenan.

Beban

lajak

dapat

juga

tidak

berakibat

langsung

menurunnya kualitas pengambilan keputusan, rusaknya hubungan antar pribadi, dan meningkatnya kecelakaan. Suatu studi menguji hubungan antara beban lajak, beban kurang, dan stress diantara 1.540 eksekutif perusahaan besar. Para eksekutif yang

dilaporkan

memiliki

jenjang

strees

rendah

dan

tinggi

mempunyai lebih banyak masalah medis yang penting. Studi tersebut mengemukakan

bahwa

hubungan

antara

stressor,

stress,

dan

penyakit mungkin kurvalinier. Yaitu, mereka yang mempunyai beban kurang dan mereka yang mempunyai beban lajak mewakili kedua ujung

sebuah

kontinuum,

masing-masing

dengan

masalah

kesehatannya yang penting. Kontinuum beban kurang dan beban

72 lajak tersebut disajikan dalam gambar 7-3. Tingkat stress optimal menyediakan

keseimbangan

yang

terbaik

antara

tantangan,

tanggung jawab, dan imbalan. Setiap jenis tanggung jawab dapat merupakan beban bagi sebagian orang. Jenis tanggung jawab yang berbeda berfungsi sebagai stressor dengan cara yang berbeda pula. Salah satu mengkategorikan variabel ini ialah dalam ukuran tanggung jawab terhadap orang versus tanggung jawab terhadap barang. Juru rawat unit perawatan intensif, ahli bedah syaraf, dan pengawas lalu lintas udara masing-masing mempunyai suatu tanggung jawab yang besar terhadap menusia. Suatu studi mendukung hipotesis bahwa tanggung jawab terhadap manusia menimbulkan stress pekerjaan. Semakin besar

tanggung

jawab

seseorang

dilaporkan,

semakin

besar

kemungkinan orang tersebut banyak merokok, mempunyai tekanan darah

tinggi,

Sebaliknya,

dan

semakin

menunjukkan besar

kenaikan

tanggung

tingkat

jawab

kolesterol.

karyawan

yang

bersangkutan terhadap barang, semakin rendah pula indikator tersebut. Stressor Kelompok Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan antar kelompok. Terdapat banyak karakteristik kelompok yang menjadi stressor kuat bagi sebagian individu. Sejumlah ahli ilmu perilaku telah mengemukakan bahwa hubungan yang baik diantara anggota suatu kelompok kerja merupakan faktor sentral bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan, dan rendahnya minat untuk mendengarkan dan mencoba menanggulangi masalah yang dihadapi seorang karyawan. Studi dibidang ini telah mencapai kesimpulan yang sama : ketidak percayaan terhadap rekan kerja berkaitan secara positif terhadap tingginya ketaksaan peranan, yang menjurus pada kurangnya komunikasi diantara orang-orang dan kepuasan kerja yang rendah. Stressor Keorganisasian

73 Masalah dalam mempelajari stressor keorganisasian ialah pengidentifikasian stressor yang paling penting. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dianggap sebagai bagian pekerjaan yang penting didalam organisasi bagi sebagian individu. “Partisipasi” menunjukkan tingkat dimana pengetahuan, pendapat, dan ide seseorang diikut sertakan dalam proses pengambilan keputusan. Partisipasi dapat menyebabkan stress. Sebagian orang merasa frustasi

dengan

penangguhan

yang

sering

dikaitkan

dengan

partisipasi dalam pengambilan keputusan. Yang lainnya mungkin memandang

bahwa

ikut

serta

dalam

pengambilan

keputusan

merupakan ancaman terhadap hak-hak tradisional seorang penyelia atau manajer yang mempunyai hak untuk mengambil keputusan akhir. Struktur organisasi merupakan stressor lain yang jarang diteliti. Studi yang dilakukan terhadap pramuniaga menguji dampak tatanan tinggi (struktur birokratis), medium, dan datar (struktur yang kurang kaku) atas kepuasan kerja, stress, dan prestasi. Studi tersebut menganjurkan bahwa pramuniaga dari tatanan yang strukturnya kurang birokratis kurang mengalami stress, lebih banyak mengalami kepuasan kerja, dan berprestasi lebih efektif dibandingkan dengan pramuniaga dari struktur medium dan tinggi. Sejumlah penelitian telah menguji hubungan antara tingkat organisasi dengan dampak kesehatan. Sebagian besar penelitian ini mengajukan gagasan bahwa resiko terkena masalah kesehatan seperti

jantung

koroner

meningkat

sejalan

dengan

tingkatan

organisasi. Akan tetapi, tidak semua peneliti mendukung gagasan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki organisasi, semakin besar resiko kesehatannya. Suatu studi dari karyawan Du Pont menemukan kejadian penyakit jantung berhubungan secara terbalik dengan tingkat gaji. Sifat dari klasifikasi yang digunakan dalam studi tersebut menimbulkan

kebingungan

tentang

hasilnya.

Sekarang

kecenderungannya adalah mengkaji komponen-komponen pekerjaan

74 yang penting lebih mendalam, sebagai cara untuk menjelaskan dampak stress. Sebagai contoh, beberapa studi telah mencoba menilai apakah meningkatnya ketidak aktifan atau intelektualitas dan tuntutan

emosional

pekerjaan

berakibat

besar

terhadap

meningkatnya resiko penyakit jantung koroner. Studi terdahulu menyumbang terhadap bentuk analisis dalam arti bahwa studi itu menemukan bahwa pengemudi bus kota (pekerjaan terus duduk) dan kondektur (pekerjaan aktif) mengidap penyakit jantung koroner lebih tinggi dibanding rekannya di daerah pinggiran kota. Lebih banyak lagi penelitian yang diperlukan untuk menentukan apakah tuntutan pekerjaan emosional lebih kuat dibandingkan dengan ketidak aktifan dalam menjelaskan kejadian masalah kesehatan. Kita hanya mempertimbangkan percontoh yang kecil dari sejumlah besar riset keperilakuan dan medis yang tersedia tentang stressor, stress, dan kaitan dampaknya. Keterangan yang diperoleh berlawanan dalam beberapa kasus, seperti riset keorganisasian lainnya. Akan tetapi, apa yang diperoleh mengisyaratkan sejumlah hal penting, yaitu : 1. Terdapat hubungan antara stressor di tempat kerja dengan perubahan fisik, psikologis, dan emosional seseorang. 2. tanggapan yang adaptif terhadap stressor di tampat kerja telah diukur dengan penilaian diri, penilaian prestasi, dan tes bio kimia. Lebih banyak lagi pekerjaan harus dilakukan untuk mengukur stress secara tepat di tempat kerja. 3. Tidak terdapat daftar urutan stressor yang berlaku secara universal. Setiap organisasi mempunyai perangkat keunikan tersendiri yang harus diteliti. 4. Perbedaan individu menunjukkan mengapa stressor yang sama yang mengganggu dan tidak dapat ditanggulangi seseorang bersifat menantang terhadap orang lainnya. Moderator Stressor mengakibatkan tanggapan berbeda dari orang yang berbeda. Sebagian orang lebih mampu mengatasi suatu stressor

75 dibandingkan yang lain, mereka dapat mengadaptasikan perilaku mereka sedemikian rupa sesuai dengan arah stressor. Dipihak lain, sebagian orang dipengaruhi oleh stress, yaitu mereka tidak dapat beradaptasi dengan stressor. Model yang disajikan dalam gambar 7-2 menunjukkan bahwa berbagai faktor menengahi hubungan antara stressor dan stress. Moderator adalah suatu kondisi, perilaku, atau karakteristik yang memenuhi syarat hubungan natara kedua variabel. Dampaknya mungkin

menguatkan

atau

melemahkan

hubungan

tersebut.

Hubungan antara jumlah liter bensin yang digunakan dengan total kilometer

yang

dilalui,

dipengaruhi

oleh

variabel

kecepatan

(moderator). Demikian juga halnya, kepribadian seseorang dapat menengahi atau mempengaruhi tingkat individu mengalami stress sebagai konsekuensi terjadinya hubungan dengan stressor tertentu. Pola Perilaku Tipe A (Type A Behavior Pattern – TABP) Penyakit jantung dan pembulu darah adalah penyebab utama kematian di Amerika Serikat. Hampir 1 juta orang Amerika meninggal karena penyakit jantung dan pembulu darah setiap tahun, dan lebih 40 juta orang Amerika dijangkiti bentuk tertentu dari penyakit tersebut. Pada tahun 1950, dua ahli kardiologi dan peneliti, Meyner Friedman dan Ray Rosenman, menemukan apa yang kemudian mereka sebut Pola Perilaku Tipe A (TABP). Mereka meneliti kepustakaan medis dan menemukan bahwa faktor-faktor resiko koroner tradisional seperti diet kolesterol, tekanan darah, dan keturunan tidak sepenuhnya dapat menerangkan atau meramalkan penyakit jantung koroner (CHD-coronary heart disease). CHD adalah nama yang diberikan untuk penyakit jantung dan pembulu darah yang dicirikan oleh kurangnya pasok (suplai) oksigen ke dalam jantung. Faktor-faktor lain nampaknya memainkan peranan utama dalam CHD. Melalui wawancara dan penelitian dengan pasien, mereka mulai menyingkap suatu pola atau ciri-ciri perilaku. Orang-orang TABP mempunyai karakteristik sebagai berikut :

76 ♦ Berjuang secara kronis untuk menyelesaikan sebanyak mungkin dalam waktu yang paling singkat. ♦ Bersifat agresif, ambisius, bersaing, dan memaksakan. ♦ Berbicara secara eksplosif, sangat mendorong orang lain supaya menyelesaikan hal-hal yang mereka katakan. ♦ Tidak sabaran, tidak suka menunggu, karena menunggu membuang-buang waktu ♦ Terbenam dengan target dan berorientasi kerja ♦ Selalu bergulat, dengan orang, benda, dan kejadian-kejadian. Sebaliknya, individu Tipe B bebas dari karakteristik tipe A dan umumnya tidak merasakan tekanan konflik waktu atau orang. Tipe B mungkin

mempunyai

dorongan

yang

sungguh-sungguh,

ingin

menyelesaikan sesuatu dan bekerja keras. Orang tipe B mempunyai corak kepercayaan diri yang memungkinkannya bekerja dengan kecepatan yang tetap (steady pace) dan tidak berpacu dengan waktu. Tipe A diumpamakan sebagai kuda paduan dan tipe B sebagai kurakura. Sebagai ahli kardiologi, Friedman dan Rosenman mengamati berbagai pasien koroner, yang kebanyakan bertipe A. suatu kejadian membuka tabir bagi mereka mengenai jenis individu tipe A tersebut. Mereka memanggil seorang tukang untuk membetulkan bangku dan kursi di ruang tamu rumah sakit. Setelah mengamati kursi itu, tukang tersebut bertanya bidang yang mereka geluti sebagai dokter. Mereka memberitahunya bahwa mereka adalah ahli penyakit jantung. Tukang tersebut menceritakan kepada mereka bahwa ia melihat sesuatu yang ganjil dari kerusakan perabotan kursi kantor. Hanya ujung depan dari setiap tempat duduk yang rusak. Friedman dan rosenman mengartikan hal itu sebagai petunjuk ketidaksabaran pasien mereka yang duduk pada ujung tempat duduk mereka untuk menemui dokter. Tipe A cenderung untuk berbuat seperti itu sementara menunggu dengan tidak sabat di sebuah kantor. Sejak karya awal dari Friedman dan Rosenman tentang TABP, sejumlah penelitian telah menemukan hal tersebut sebagai praduga

77 awal suatu CHD. Tinjauan kepustakaan dan penelitian baru-baru ini sangat menyerankan bahwa individu tipe A mempunyai kira-kira dua kali resiko kejangkitan CHD ketimbang individu tipe B. selanjutnya faktor resiko dua kali lipat untuk orang tipe A tersebut merupakan pengaruh bebas terhadap faktor resiko koroner tradisional. Kelompok Studi Western Collaborative. Studi jangka panjang yang disebut studi Western Collaborative dimulai pada awal tahun 1960-an. Studi ini menggunakan lebih dari 3000 karyawan 11 perusahaan. Studi ini merupakan contoh yang sangat baik dari beberapa penelitian yang pernah dikerjakan untuk mempelajari TABP. Subyeknya (semua pria, berumur antara 39 sampai 59 tahun) bebas dari penyakit jantung pada awal studi tersebut. Setiap tahun mereka menjalani pemeriksaan fisik dan pola perilaku mereka dinilai. Data

kelanjutan

pertama

dilaporkan

setelah 2

½

tahun

kemudian. Dari percontoh aslinya, 70 peserta menderita penyakit jantung dan 77 persen dari mereka bertipe A (dibandingkan dengan 50 persen dari seluruh percontoh). Bagi subyek yang berusia muda, TABP bersifat pendugaan. Dari kelompok umur 39 – 49 tahun, pria tipe A mengalami 6½ kali kejadian penyakit jantung dibandingkan dengan tipe B. 4½ kemudian perolehan data mencakup 133 peserta yang terkena penyekit jantung. Adanya hubungan yang diduga antara masalah koroner dan perilaku tipe A masih berlaku. Dari data tahun ke delapan juga ditemukan, bahwa pria tipe A mempunyai tingkat kejangkitan penyakit jantung dua kali lebih tinggi dari pria tipe B. Ukuran Tipe A (Type A Measurement). Beberapa metode telah dikembangkan untuk menilai TABP. Skala laporan diri dan prosedur wawancara Friedman wawancara

berstruktur dan

adalah

Rosenman

berstruktur

metode

sangat

(terarah).

yang

sangat

menganjurkan Sebagai

contoh,

populer.

penggunaan orang-orang

ditanya tentang reaksi mereka bekerja dengan seorang rekan yang lamban dan tentang keharusan menunggu pada antrian yang panjang. Pewawancara juga mengajukan pertanyaan yang sifatnya menantang, menilai suara, gaya bahasa, perilaku yang nonverbal,

78 dan isi verbal. Skala laporan diri yang digunakan secara luas ialah skala 10 pokok Tipe A Framingham dan skala 50 pokok Survei Kegiatan Jenkins (Jenkins Activity Survey). Wawancara berstruktur dari Framingham dan Jenkins mengukur semua yang nampak sebagai dapat dipercaya. Di pihak lain, kaitan di antara ketiga ukuran tersebut, yang diharapkan mengukur kerangka yang sama, kurang mengesankan. Jadi, tidak benar mengasumsikan bahwa ukuran Tipe A yang sangat populer tersebut menilai aspek pola perilaku yang sama. Individu Tipe A sanat Rentan (Susceptible Type A Individuals). Riset sedang dilakukan untuk menentukan perbedaan individu yang dihubungkan dengan kecenderungan Tipe A. terdapat beberapa indikasi bahwa TABP berkaitan dengan umur. Dalam suatu studi terhadap pria dan wanita ditemukan bahwa orang yang lebih tua, setengah dari percontoh tersebut, mempunyai rata-rata skor Tipe A yang lebih rendah. Dalam studi lain yang setupa, kelompok umur 36 – 55 tahun mempunyai kecenderungan Tipe A yang sangat kuat. Beberapa riset telah menemukan bahwa TABP lebih merata di kalangan pria dibandingkan wanita. Akan tetapi, jika wanita lebih banyak memasuki angatan kerja dan peranan non tradisional untuk mereka (misalnya manajemen tingkat atas, direktur proyek, insinyur riset,

bantuan

hukum),

maka

diperkirakan

bahwa

TABP

akan

meningkat secara umum di kalangan wanita. Bahkan sekarangpun studi menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara TAPB wanita dengan serangan penyakit jantung koroner. Suatu studi menunjukkan hasil yang menarik bahwa wanita pekerja menunjukkan skor maksimum antara umur 30 dan 35 tahun, berbeda dengan pria. Para peneliti mengemukakan bahwa uncak umur ini disebabkan oleh kenyataan bahwa lebih banyak wanita Tipe B yang cenderung meninggalkan pekerjaan mereka dan justru wanita Tipe A yang cenderung melanjutkan karier mereka. Hingga

sekarang,

riset

tentang

TABP

sebagian

besar

menunjukkan hubungan antara TABP dengan CHD, tetapi hubungan tersebut tidak sebagai sebab dan akibat. Jadi, pendugaan yang khas

79 untuk sementara tidak dapat diperkirakan. Selanjutnya, hanya sedikit studi yang memusatkan perhatian tentang wanita, dan jelasnya tidak satupun riset yang telah menguji tingkat dimana perilaku Tipe A menimbulkan faktor resiko diantara orang kulit hitam, orang Amerika keturunan Meksiko, dan penduduk minoritas lainnya. Selain itu juga ada kritik terhadap metode yang digunakan untuk mengklasifikasi orang atas Tipe A atau Tipe B. kritik ini mengatakan bahwa sistem klasifikasi yang digunakan didasarkan atas ukuran yang salah dan kesimpulan yang subyektif. Bukti-bukti yang terkumpul dalam hal ini sangat menunjukkan bahwa para manajer yang mencoba menanggulangi stress harus memperhitungkan

TABP

dalam

penilaian

mereka.

Kegagalan

menyertakan TABP mengabaikan beberapa riset antar disiplin yang lebih

baik

(keperilakukan

dan

kedokteran)

yang

telah

diselenggarakan selama 25 tahun terakhir. Dari semua moderator yang dapat atau yang harus dimasukkan dalam suatu model stress, TABP

nampaknya

menjadi

salah

satu

moderator

yang

paling

menyakinkan sebagai pertimbangan tambahan. Peristiwa Perubahan dalam Hidup Ada promosi yang wajar bahwa jika individu mengalami perubahan yang sangat menegangkan dalam kehidupannya, hal itu akan

mempengaruhi

kesehatannya.

Karya

riset

dalam

hal

ini

membangkitkan minat usulan yang diprakarsai oleh Holmes dan Rahe. Karya mereka mengarah pada penyusunan jadwal kejadian hidup yang terakhir (schedule of Recent Life Events), jadwal tersebut dalam versi mutakhirnya berjudul Skala Penilaian Penyesuaian Sosial Kembali (Social Readjustment Rating Scale – SRRS). Melalui riset dan analisis, Holmes dan Rahe mengukur timbangan SRRS. Seseorang diminta untuk menunjukkan kejadian-kejadian dalam daftar yang telah dialaminya dalam 12 bulan terakhir. SRRS tersebut disajikan dalam tabel 7-1. Holmes dan Rahe menemukan bahwa individu yang melaporkan satuan perubahan kehidupan total 150 angka atau kurang umumnya

80 mempunyai kesehatan yang baik pada tahun berikutnya. Akan tetapi, mereka yang melaporkan satuan perubahan kehidupan total antara 150 dan 300 angka mempunyai kemungkinan 50 persen mendapat penyakit yang serius pada tahun berikutnya. Dan diantara individu yang mempunyai skor 300 atau lebih, paling sedikit mempunyai kemungkinan 70 persen terserang penyakit gawat tahun berikutnya. Hubungan yang ditemukan antara skor kejadian perubahan kehidupan dan masalah kesehatan pribadi tersebut belum sangat besar. Dari kebanyakan studi, korelasi antara skor total dan masalah kesehatan utama pada tahun berikutnya relatif rendah. Tentu saja banyak

individu

yang

dihadapkan

pada

perubahan

kehidupan

menunjukkan tidak adanya masalah kesehatan secara mutlak. Mereka

cukup

tangguh

menghadapi

konsekuensi

perubahan

kehidupan. Kobasa mengemukakan bahwa individu yang mengalami skor satuan perubahan kehidupan yang tinggi tanpa menjadi sakit mungkin berbeda kepribadiannya dari individu yang kemudian mempunyai masalah kesehatan. Ia menunjuk kepribadian tersebut sebagai “ketabahan”. Individu dengan kepribadian yang tabah nampak memiliki tiga karakteristik yang penting. Pertama, mereka percaya

bahwa

dihadapinya. terhadap

mereka

Kedua,

aktivitas

dapat

mengendalikan

mereka

benar-benar

dalam

kehidupannya.

kejadian

bertanggung Ketiga,

yang jawab

mereka

memperlakukan perubahan dalam kehidupan mereka sebagai suatu tantangan.

81 Tabel 7-1 Skala Penilaian Penyesuaian Sosial Kembali Peringka t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

Kejadian Kehidupan Kematian Istri/suami Perceraian Pernikahan pisah Menjalani hukuman penjara Kematian anggota keluarga dekat Kecelakaan probagi atau sakit Perkawinan Dipecat dari pekerjaan Rujuk perkawinan Pensiun Perubahan kesehatan anggota keluarga Kehamilan Kesukaran dalam sex Kehadiran anggota keluarga baru Penyesuaian usaha kembali Perubahan keadaan keuangan Kematian teman dekat Perubahan jalur kerja Perubahan dalam perbedaan pendapat dengan istri/suami Menggadaikan lebih dari $ 10000 Melunasi barang yang digadaikan/pinjaman Perubahan tanggung jawab kerja Anak meninggalkan rumah Mendapat kesukaran dengan mertua Prestasi pribadi luar biasa Istri mulai/berhenti bekerja Mulai/berakhir sekolah Perubahan kondisi kehidupan Perbaikan kebiasaan pribadi Kesukaran dengan atasan Perubahan jam kerja dan kondisinya Perubahan tempat tinggal Perubahan sekolah Perubahan rekreasi Perubahan kegiatan keagamaan Perubahan kegiatan sosial Gadaian/pinjaman kurang dari 10000 Perubahan kebiasaan tidur Perubahan jumlah anggota keluarga yang kumpul Perubahan kebiasaan makan Liburan Natalan/lebaran Pelanggaran kecil atas peraturan

Nilai Ratarata 100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44 40 39 39 39 38 38 36 35 31 30 29 29 29 28 26 26 25 24 23 20 20 20 19 18 18 17 16 15 15 13 12 11

Jumlah stress kehidupan yang dialami seseorang dalam periode waktu tertentu, umpama satu tahun, diukur dengan jumlah total

82 satuan perubahan kehidupan (LCU). Satuan Atribut berasal dari penjumlahan nilai (lihat kolom kanan) dihubungkan dengan kejadian yang dialami orang tersebut selama periode waktu yang ditentukan. Dalam suatu studi jangka panjang untuk menguji ketiga karakteristik teori ketabahan, para manajer diteliti dalam periode lebih dari dua tahunan. Studi tersebut menemukan bahwa semakin para manajer memiliki karakteristik ketabahan, semakin kecil dampak negatif satuan perubahan kehidupan atas kesehatan pribadi. Ketabahan tampil sebagai penyangga dampak negatif perubahan kehidupan. Dukungan Sosial (Social Support) Berbagai kepustakaan meninjau kaitan antara dukungan sosial dengan banyak aspek, seperti kesehatan, penyakit, dan kualitas kehidupan. Kepustakaan menawarkan sejumlah definisi tentang dukungan

sosial.

Beberapa

dari

definisi

tersebut

memusatkan

perhatian dan pertukaran informasi atau material, tersedianya suatu kepercayaan, dan kepuasan kebutuhan sosial dasar. Dukungan Sosial didefinisikan sebagai kesenangan, bantuan, atau keterangan yang diterima seseorang melalui hubungan, formal dan informal dengan yang lain atau kelompok. Definisi ini berlaku bagi rekan sekerja

yang

mendengarkan

kegagalan

seorang

temannya

memperoleh promosi, sekelompok pekerja yang baru diberhentikan saling tolong menolong mencarikan pekerjaan baru, atau seorang karyawan yang berpengalaman membantu seseorang yang baru mempelajari suatu pekerjaan. Dukungan sosial telah diartikan sebagai sejumlah orang dengan siapa ia berinteraksi, frekuensi hubungan dengan orang lain, atau persepsi individu tentang kecukupan hubungan antar pribadi. Jumlah riset terbatas yang menggunakan pengertian itu mengemukakan bahwa dukungan sosial melindungi atau menyangga individu dari konsekuensi negatif stressor. Suatu studi menunjukkan interaksi yang penting antara dukungan sosial dan stress kerja bagi para pekerja pabrik. Dukungan rekan sekerja menengahi hubungan antara konflik peranan dan keluhan kesehatan. Semakin tinggi dukungan sosial

83 tersebut dilaporkan, semakin sedikit keluhan tentang kesehatan yang dilaporkan. Bukti terbaik hingga sekarang tentang pentingnya dukungan sosial berasal dari kepustakaan tentang rehabilitasi, penyembuhan, dan adaptasi terhadap penyakit. Sebagai contoh, hasil-hasil yang baik telah diperoleh dalam program penanggulangan alkohol jika keluarga orang yang ketagihan alkohol tersebut memberi dukungan moral. Pemanfaatan manajerial tentang riset dukungan sosial mengurangi stress, akan diperluas jika lebih banyak lagi diselenggarakan riset berdasarkan keorganisasian.

III. Penutup 3.1

Evaluasi :

A. Studi kasus Close-Up organization “Gang satu orang dari DEC” B. Studi kasus Close-Up organization “stress pekerjaan merupakan masalah hukum” Daftar Pustaka: Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid

A.

1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT.Prehallindo, Jakarta. C.

------------------, 1994, Teori Organisasi:

Struktur,

Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano. E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke

84 Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA

dan

RE-CODE

Bab VI. Perilaku Individu – Program Organisasi untuk Menanggulangi Stress I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 6 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain program organisasi yang harus dilakukan dalam menanggulangi stress ditempat kerja. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa memahami dan menjelaskan kembali tentang

program

organisasi

yang

seharusnya

dilakukan

untuk

menggulangi stress ditempat kerja.

II. Penyajian 2.1 Program Organisasi Untuk Menanggulangi Stress Seorang manajer yang arif tidak pernah mengabaikan masalah pergantian karyawan dan keabsenan, penyalagunaan obat-obatan di tempat kerja, penurunan prestasi, penurunan kualitas produksi, atau setiap tanda yang menunjukkan bahwa sasaran prestasi organisasi tidak dicapai. Manajer yang efektif memandang kejadian ini sebagai gejala dan melihat di belakang gejala tersebut untuk mengidentifikasi

85

dan

mengoreksi

sebab-sebab

yang

mendasarinya.

Namun,

kebanyakan manajer masa kini masih mencari kemungkinan sebabsebab tradisional seperti jeleknya pelatihan (training), peralatan yang rusak, atau tidak memadainya instruksi tentang hal-hal yang perlu dikerjakan. Dari semua kemungkinan tersebut, stress tidak termasuk dalam urutan daftar kemungkinan masalah. Jadi, langkah yang paling pertama dari program penanggulangan stress ialah mengakui bahwa stress itu ada, sehingga langkah tersebut masih tetap didalam batas yang dapat ditolerir. Setiap program intervensi untuk mengatasi stress harus menentukan

86

87 lebih dahulu ada tidaknya stress dan penyebab keberadaannya. Beberapa contoh program keorganisasian akan disajikan dalam bagian ini. Analisis Peranan dan Kejelasannya Bagaimana kayawan melihat pekerjaan tersebut. Apakah jelas? Apakah yang diharapkan dari saya? Dapatkah saya melaksanakan pekerjaan

dengan

baik

untuk

memenuhi

harapan

tersebut?

Pertanyaan ini dan pertanyaan serupa lainnya menekankan peranan yang diharapkan dari seseorang. Telah dikemukakan bahwa jika stress berlebihan mundul dalam suatu peranan, manajemen dapat memprakarsai tanggapan yang adaptif. Tiga tanggapan semacam itu ialah : merumuskan peranan orang yang bersangkutan, mengurangi beban

peranan

berlebihan

dengan

mendistribusikan

kembali

pekerjaan, dan memberlakukan prosedur mengurangi stress jika hal itu terjadi (misalnya mengijinkan karyawan mengadakan pertemuan dengan meraka yang menyebabkan masalah sehingga penyelesaian dapat dilakukan). Masing-masing

metode

tersebut

mencoba

meningkatkan

kesesuaian antara orang pada suatu peranan tertentu dengan pekerjaan atau lingkungan organisasi. Logika yang sama digunakan dalam

program

Pemerkayaan

pemerkayaan

pekerjaan

pekerjaan

melibatkan

(job

perumusan

enrichment). dan

penataan

kembali suatu pekerjaan untuk membuat pekerjaan tersebut lebih bermanfaat, menantang dan secara intrinsik mengandung imbalan (lihat

bab

13).

Dalam

masalah

stress

pekerjaan,

sasaran

pemerkayaan pekerjaan ialah untuk membuat pekerjaan itu lebih merangsang dan menantang. Pemegang pekerjaan harus diberi tugas yang secara intrinsik berimbalan, dan kesesuaian antara orang yang bersangkutan dengan pekerjaan akan membuahkan hasil. Program Perusahaan yang Luas Program penanggulangan stress dapat ditawarkan atas dasar yang

luas

pada

perusahaan.

Beberapa

program

memusatkan

perhatian pada masalah-masalah tertentu : program penanggulangan

88 masalah alkohol dan penyelagunaan obat-obatan, program relokasi pekerjaan, program penyuluhan karier, dan sebagainya. Program yang lainnya lebih bersifat umum : Program Kesehatan Emosional dari Egniable Life (the emotional Health program of Equitable life), Pusat bantuan Karyawan pada B.F. Goodrich, Program evaluasi Kesehatan pada the Illionis Bell, dan Pelayanan Kesehatan Khusus pada the Catterpillar Tractor. Pada mulanya dipakai nama seperti kesehatan mental. Akan tetapi, untuk menghindari pengertian penyakit psikiatrik yang serius, perusahaan telah mengubah nama program mereka. Nama yang populer sekarang ialah manajemen stress. Dua program cikal bakal manajemen

stress

yang

sering

digunakan

ialah

klinis

dan

keorganisasian. Yang pertama diprakarsai oleh perusahaan dan memusatkan

perhatian

atas

masalah-masalah

individu.

Yang

berikutnya menyangkut unit atau kelompok dalam angkatan kerja dan memusatkan perhatian atas masalah-masalah kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Program Klinis. Program ini penanggulangannya didasarkan atas pendekatan medis tradisional. Beberapa unsur dari program tersebut mencakup: Diagnosis. Orang yang mempunyai masalah meminta pertolongan. Orang atau petugas pada unit kesehatan karyawan mencoba mendiagnosis masalah. Pengobatan

(treatment).

Disediakan

penyuluhan

atau

terapi

dorongan. Jika staf dalam perusahaan tidak dapat menolong, karyawan

tersebut

dianjurkan

berkonsultasi

kepada

ahli

di

lingkungan tersebut. Penyaringan (screening). Pemeriksanaan individu secara berkala dalam

pekerjaan

yang

penuh

ketegangan

diadakan

untuk

menditeksi indikasi masalah secara dini. Pencegahan (prevention). Pendidikan dan bujukan dilakukan untuk menyakinkan karyawan yang mempunyai pekerjaan dengan resiko

89 besar bahwa sesuatu harus dilakukan untuk menolong mereka menanggulangi stress. Program klinis harus ditangani oleh orang yang berwenang jika dimaksudkan untuk menyediakan kemanfaatan. Kepercayaan dan rasa

hormat

harus

ditanamkan

untuk

memanfaatkannya.

Ini

dimungkinkan jika ada staf yang memenuhi syarat untuk melakukan diagnosis, pengobatan, penyaringan, dan pencegahan. Salah satu contoh dari program manajemen stress suatu perusahaan disarikan dalam Close-up berikut : Pendekatan Individual Terhadap Stress Terdapat

juga

berbagai

pendekatan

individual

untuk

menanggulangi stress. Untuk mengetahui ini orang harus pergi ke toko buku dan cari pada bagian peningkatan diri. Bahan-bahan tentang hal ini ditempatkan tersendiri dengan sejumlah buku tentang “cara” mengurangi stress. Kami telah memilih sedikit saja metode yang populer untuk mengatasi stress individu. Metode tersebut dipilih karena : (1) tersedia riset tentang dampaknya, (2) metode tersebut dikutip secara luas baik oleh media ilmiah maupun media populer, dan (3) evaluasi yang jelas secara ilmiah tentang keefektifannya sedang dilakukan. Pengenduran (Relaxation) Seperti halnya stress merupakan tanggapan adaptif dari tubuh, juga ada tanggapan adaptif anti stress, “tanggapan pengenduran“ (relaxation respons) Benson melaporkan bahwa dalam tanggapan ini otot yang tegang menurun, denyut jantung dan tekanan darah menurun, dan nafas perlahan-lahan. Stimulus yang diperlukan untuk menghasilkan pengunduran mencakup (a) lingkungan yang sunyi, (b) mata tertutup, (s) posisi tubuh yang menyenangkan, (d) proses mental yang berulang. Meditasi (Meditation) Salah satu bentuk meditasi yang menarik minat orang banyak disebut

meditasi

transedental

(transcedental

meditation-TM).

Penemunya ialah Maharishi Mahesh Yogi, yang merumuskan bentuk

90 meditasi ini sebagai pengalihan perhatian kepada tingkat pikiran yang dalam sampai pikiran menjangkau pengalaman keadaan pikiran yang paling dalam dan sampai pada sumber pikiran itu sendiri. Prosedur dasar yang digunakan TM adalah sederhana, tetapi dampak yang ditimbulkan sangat ekstensif. Seseorang duduk tenang dengan mata tertutup dan mengucapkan mantera khusus sekitar 20 menit, dua kali sehari. Studi yang ada menunjukkan bahwa praktek TM berkaitan dengan menurunnya denyut jantung, konsumsi oksigen, dan tekanan darah. Biofeedback Individu dapat diajari mengendalikan berbagai proses tubuh secara internal dengan suatu teknik yang disebut biofeedback. Dalam teknik ini perubahan kecil dalam tubuh atau otak, dideteksi, dibesarkan dan diperagakan terhadap orang yang bersangkutan. Teknologi rekaman dan komputer yang canggih memungkinkan seseorang untuk mengamati perubahan kecil dalam denyut jantung, tekanan darah, suhu, dan pola gelombang otak yang secara normal tak dapat diamati. Sebagian besar dari proses tersebut dipengaruhi oleh stress. Proses biologis terus menerus disediakan bagi individu oleh balikan (feedback), yang ia terima. Orang itu dapat memantau (memonitor) apa yang terjadi secara biologis. Kemampuan untuk memperoleh pengertian dan pengendalian yang sebenarnya atas tubuh dapat mengarah kepada perubahan penting. Meskipun hasil dari studi riset yang umumnya dirancang dengan

sangat

baik,

individu

yang

menggunakan

peralatan

biofeedback harus tetap hati-hati. Kemungkinan rata-rata karyawan tidak dapat mengubah setiap proses biologis tanpa pelatihan yang cukup Pendekatan individu dan keorganisasian telah digunakan dalam usaha memodifikasi pola perilaku Tipe A. ingat kembali Perdebatan Isyu Organisasi pada pembukaan bab ini, bahwa argumentasi kontra terhadap posisi tersebut ialah bahwa sebagian individu cocok menjadi

91 Tipe A. Pendekatan yang digunakan untuk mengubah seseorang dari tipe A agar lebih bertipe B sampai sekarang belum berhasil.

III. Penutup 3.1 Evaluasi : ♦

Studi kasus Close-Up organization “Program Manajemen

Stress di Kaiser Permante” Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano. E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

92 J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.

Organisasi, Edisi Revisi,

K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA .

dan RE-CODE

Bab VII. Perilaku Kelompok I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 7 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku kelompok, alasan pembentukan kelompok, dasar daya tarik antar orang. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa memahami dan menguraikan tentang perilaku kelompok.

II. Penyajian 2.1 Perilaku Kelompok Manusia adalah makluk individu sekaligus mahluk sosial. Dalam studi perilaku organisasi kelompok merupakan salah satu analisis yang lain : individu dan organisasi. Pemahaman perilaku kelompok akan membantu manajer untuk dapat bermanfaat secara efektif bagi pencapaian organisasi. Kelompok (group) didefinisikan sebagai kumpulan dua atau lebih orang yang berinteraksi satu sama lain sedemikian rupa

93

sehingga perilaku dan atau kinerja (performance) dari seseorang dipengaruhi oleh perilaku/kinerja anggota yang lain (Shaw, 1976) Dasar daya tarik antar orang : ♦

Kesempatan

untuk

berinteraksi

(physical

distance,

arhitecture and psychological distance) ♦

Status (pekerjaan, perkawinan, jabatan, sosek)

♦

Kesamaan latar belakang (usia, jenis kelamin, agama, ras, kebangsaan, status sosial ekonomi)

94

95 Teori Pembentukan Kelompok : ♦ Teori kedekatan (propinquity) – menjelaskan tentang adanya situasi diantara orang-orang tertentu. Arti teori kedekatan ini adalah bahwa seseorang berhubungan dengan orang lain karena kedekatan ruang dan daerah (spatial and geographical proximity) ♦ Teori George Homans – Semakin banyak aktivitas dilakukan seseorang dengan orang lain (shared), semakin beraneka interaksi semakin kuat tumbuhnya sentimen; semakin banyak interaksi semakin banyak kemungkinan aktivitas dan sentimen pada orang lain; semakin banyak aktivitas dan sentimen ditularkan semakin banyak interaksi. ♦ Teori keseimbangan (a balance theory of goup formation) seseorang tertarik pada yang lain karena kesamaan sikap (nilai sikap yang sama : agama, politik, gaya hidup, perkawinan, pekerjaan, otoritas) ♦ Teori alasan praktis (Practicalities of group formation) – alasan ekonomi, keamanan, alasan sosial. Sedangkan

fase

pembentukan

kelompok

pada

dasarnya

merupakan suatu rangkaian proses yang dinamis terdiri dari, (Nimran, 1999:23) Forming (pembentukan), Storming (merebut hati, Norming (pengaturan

norma),

Performing

(melaksanakan),

Adjourning

(pengakhiran). Alasan Perlunya Kelompok : -

Rasa

aman

(keamanan);

dengan

kelompok

mengurangi rasa tidak aman karena berdiri sendiri. Contoh : Serikat Pekerja, dan lain-lain -

Status

dan

harga

diri;

ada

perasaan

peningkatan status dan harga diri karena mengikuti kelompok. Contoh : menjadi anggota klub ekslusif. -

Interaksi

dan

Afiliasi;

menikmati

interaksi

teratur dengan orang lain dan mendapatkan kepuasan dari interaksi tersebut. Contoh: istri orang kaya yang tetap mau menjadi pegawai negeri atau pegawai swasta.

96 Kekuatan

-

:

dengan

kelompok

perjalanan/perjuangan menjadi lebih kuat dibandingkan dengan berjuang sendirian. Pencapaian Tujuan : dengan kelompok tujuan

-

lebih mudah dicapai daripada seorang diri. Keuntungan

maka

orang-orang

bersama

(mutual

yang

bersama: terlibat

benefits).

dengan

mendapatkan

Contoh

:

koperasi,

berkelompok, keuntungan persekutuan

dagang. -

Kedekatan

Fisik:

orang

berkelompok

karena

kedekatan jarak (phisycal proximity). Contoh : RT, RW, dan lainlain.

97 Bentuk Kelompok : ♦

Kelompok primer

♦

Kelompok formal dan informal

♦

Kelompok terbuka dan tertutup

♦

Kelompok referensi

♦

Panitia (segi + panitia adalah pertimbangan

bisa lebih luas, mengurangi konflik dan meningkatkan koordinasi, saran memotivasi permasalahan kelompok; segi – panitia adalah menghamburkan waktu, biaya sering digunakan alat berlingdung dari pertanggungjawaban seseorang, keputusan sering merupakan kompromi yang acap didominasi seseorang/kelompok kecil) Beberapa masalah yang sering terjadi dalam dinamika kelompok (Nimran, 1999 : 24-25): Kepemimpinan, Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, komunikasi, Konflik.

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Apa pengertian kelompok menurut saudara. 2. Jelaskan dasar daya tarik antar orang? 3.

Apa alasan pembentukan kelompok dan masalah apa yang terjadi dalam dinamika kelompok

98 Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.

Organization

E. -------------------, et.al., 1997, Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Organisasi,

:

Alih

F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA

dan RE-CODE

Bab VIII. Perilaku Kelompok – Perilaku Antar Kelompok dan Manajemen Konflik

I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 8 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku kelompok dalam kaitannya dengan perilaku antar kelompok dan manajemen konflik. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa memahami dan menguraikan serta memberikan alternatif soluisi bagi masalah perilaku kelompok dan memanajemeni konflik..

II. Penyajian 2.1 Perilaku Antar Kelompok dan Manajemen Konflik Didalam suatu organisasi tidaklah dapat dihindari adanya konflik

yang

diakibatkan

adanya

interaksi

antar

individu

dan

kelompok. Pada dasarnya suatu konflik seyogyanya bukanlah untuk dihindari melainkan berusaha dieliminir maupun dikelola dengan baik. Suatu konflik yang terjadi antar kelompok dalam suatu organisasi 99

dapat menjadi suatu konflik yang bersifat disfungsional (kearah negatif) maupun fungsional (kearah positif), suatu konflik fungsional dapat diarahkan untuk menjadi gerak positif kearah tujuan organisasi sehingga kelangsungan hidup organisasi dapat terjaga. Beberapa masalah penting dalam manajemen : a.

Konflik

antar

kelompok

tidak

dapat

dielakkan

dalam

organisasi. Konflik ini bisa bersifat positif atau negatif bergantung pengaruhnya terhadap organisasi.

100

101 b.

Konflik yang fungsional (bermanfaat) menggambarkan suatu

konfrontasi

antar

kelompok

yang

mempertinggi

dan

memperbanyak (menguntungkan) hasil karya suatu organisasi c.

Konflik yang disfungsional/mengganggu timbul dari suatu

konfrontasi/ interaksi antara kelompok-kelompok yang merintangi tujuan organisasi d.

Walaupun kebanyakan manajer berusaha menyingkirkan

konflik

namun

kebanyakan

ada

bukti

organisasi

yang

tingkat

menunjukkan

konflik

yang

bahwa

optimal

bagi dapat

mempunyai pengaruh yang positif bagi hasil karya organisasi e.

Konflik

perbedaan

antar

kelompok

tujuan,

perbedaan

timbul

dari

persepsi,

ketergantungan,

dan

meningkatnya

permintaan akan spesialis. f.

Konflik disfungsional menimbulkan perubahan didalam dan

antara kelompok

yang terlibat. Didalam kelompok

mungkin

terdapat kenaikan kesatupaduan, bertambahnya kepemimpinan autokratis, pemusatan perhatian pada tugas, dan kenaikan pada kesetiaan, perubahan yang terjadi antara kelompok meliputi: persepsi

yang

menyimpang,

stereotipe

yang

negatif

dan

menurunnya komunikasi. g.

Salah satu tugas yang sukar dihadapi oleh manajer adalah

mendiagnosis dan memanajemeni konflik antar kelompok Beberapa teknik yang berguna untuk memecahkan konflik antar kelompok meliputi : -

Pemecahan persoalan

-

Tujuan tingkat tinggi

-

Perluasan sumber

-

Penghindaran konflik

-

Pelicinan konflik kompromi

-

Wewenang dan perubahan manusianya atau

-

Struktur organisasi

Masing-masing metode tersebut tergantung pada situasi dan kondisi tertentu (yang dihadapi)

102 h.

Teknik memanajemeni konflik terdapat juga bagi situasi

dimana manajer mendiagnosis setiap kondisi konflik meliputi penggunaan saluran komunikasi, pengangkatan atau pemindahan tenaga dari luar dan merubah struktur organisasi meliputi 2 hal yaitu pemecahan dan stimulasi. Didalam suatu kelompok tertentu, tentu saja boleh

jadi

seseorang akan bias mendapat lebih dari satu manfaat yang dapat diperoleh. Memahami alasan-alasannya berkelompok, perlu bagi manajer.

Sebab

dengan

pemahaman

tersebut,

maka

perilaku

kelompok sekaligus dapat dikendalikan untuk tujuan-tujuan yang produktif. Suatu kelompok terdiri dari atas kumpulan individu. Dengan demikian pemahaman atas perilaku individu dan kelompok atau perilaku organisasi harus dikelola dengan baik, betapapun tingginya kompleksitas yang ada padanya. Sebab pada akhirnya karya atau tujuan organisasi itu tercapai melalui manusia baik secara individu ataupun kolektif, baik oleh dirinya sendiri maupun dengan bantuan teknologi. Oleh karena pengelolaan perilaku organisasi memiliki peran penting karena ada beberapa hal yang berkaitan dengan perilaku organisasi itu sendiri. Ikhtisar Konflik Antar Kelompok dapat ditelaah pada halaman dibalik ini (selanjutnya).

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Jelaskan tentang ikhtisar konflik antar kelompok 2. Bagaimana hampiran memanajemeni konflik antar kelompok

103 Ikhtisar Konflik Antar Kelompok :

Konsekuensi Disfungsional Perubahan antar kelompok 1. Meningkatnya kesatupaduan 2. Bertambahnya kepemimpinan autokratis 3. memusatkan perhatian pada kegiatan

Sebab konflik antar kelompok : Ketergantunga

 n 





Perbedaan tujuan - Sumber terbatas - Struktur ganjaran (Reward) Perbedaan persepsi perbe daan tujuan perbe daan horison waktu letidak samaan status perse psi tidak tepat Meningkatnya

Perubahan dalam kelompok 1.

Perseps i yang menyimpang 2. Stereoti p yang negatif 3. Menuru nnya komunikasi

Konflik Menye babkan

Antar kelompok

Teknik Pemecahan Konflik 1. Pemecahan persoalan 2. Tujuan tingkat tinggi 3. Perluasan sumber 4. Menghindari konflik 5. Perintah dari yang berwenang 6. Merubah variabel manusiawi 7. Merubah struktur organisasi 8. Mengidentifikasi masalah bersama

Menye babkan

Konsekuensi Fungsional

Sadar akan

Mencari

Perubahan

persoalan

peme

dan

cahan

penyelesaian

Gerak positif kearah tujuan organisasi

menyebabkan

Kelangsungan hidup organisasi

104

Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano. E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.

Kuliah

Perilaku

I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

105

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA

dan RE-CODE

Bab IX. Motivasi dalam Organisasi I. Pendahuluan 1.1 Deskripsi Singkat Bab 9 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain : Teori Motivasi, Jenis Motivasi dan Aplikasi Motivasi. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa memahami pengertian dan jenis motivasi, teori motivasi, menganalisis aplikasi teori motivasi.

II. Penyajian 2.1 Motivasi dalam Organisasi Manusia bertindak seringkali karena adanya dorongan/motif untuk bertindak dan adanya kesempatan, atau dengan kata lain adanya niat dan kesempatan. Motivasi sering diartikan sebagai keinginan/dorongan untuk mencapai satu atau beberapa tujuan. Motivasi bisa kuat atau lemah tergantung dari aktivitas dan perilaku yang ditunjukkan.

106

Kekuatan motivasi bisa berubah karena a. kepuasan (tercapai mencari +, bila terhalang mencari substitusi atau komplemen); b. perbedaan kognisi (penalaran); c. frustasi; d. kekuatan motivasi bertambah karena faktor x. Teori motivasi antara lain a. hirarki kebutuhan Maslow (fisik, keamanan, sosial, penghargaan, aktualisasi diri); b. motivasi Herzberg (motivator - mirip 1,2,3 Maslow dan higienis – mirip 4&5 Maslow); c. motivasi Adlfer (ERG – existence, relatedness, growth); d. teori kebutuhan Mc. Clelland (n-ach: prestasi, afiliasi, kepuasan); teori X dan Y Mc. Grogor; teori dewasa dan tidak

107

108

dewasa

Agryris

(pasif

menuju

aktif,

tergantung

menuju

tidak

tergantung, bertindak sedikit menuju banyak variasi, minat tak tentu/dangkal menuju lebih dalam dan kuat, perpektif waktu jarak dekat menuju jauh, kurang sadar diri menuju pengendalian diri) Berikut ini adalah beberapa pendapat para pakar tentang motivasi :  Umar, Husein, ---, Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, Jakarta, PT Gramedia Utama Pengertian motivasi menurut Wayne F. Casio sebagaimana dikutip Husein Umar (---:37) adalah a force that results from an individual’s desire to satisfy there needs (e.g. hunger, thist and social approval) Teori motivasi dikelompokkan menjadi 2 kelompok (Umar, ---, 37-42), yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory), penjelasannya secara ringkas sebagai berikut : 1. Teori Motivasi Kepuasan --- teori ini mendasarkan pada faktorfaktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga mau melakukan aktivitasnya, jadi mengacu pada diri seseorang. Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat seseorang untuk bekerja. Teori ini dikenal antara lain : teori motivasi klasik Taylor, teori hierarki kebutuhan (need hierarchy) Abraham Maslow; teori dua faktor (two factors) Frederick Herzberg : teori motivasi Prestasi (achivement motivation) Mc Clelland; teori ERG (exxtence, relatedness and growth) Adefler. 2. Teori Motivasi Proses --- teori ini berusaha agas setiap pekerja mau

bekerja

giat

sesuai

harapan.

Daya

penggerak

yang

memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pekerja cenderung sebaliknya.

akan

meningkatkan

kualitas

kerjanya,

begitu

109

Ada tiga macam teori motivasi proses yang terkenal, yaitu : teori harapan (expentancy theory); teori keadilan (equity theory); teori pengukuhan (reinforcement theory); teori X dan Y Mc Gregor.  Ranupandojo,

Heijrachman,

dan

Husnan,

Suad,

1996,

Manajemen Personalia, Edisi Keempat, Cetakan Keenam, BPFE-Yogyakarta. Berbagai teori motivasi (197 – 200) Berbagai pandangan dari para ahli akan membantu kita memahami

bagaimana

motivasi

mempengaruhi

prestasi

kerja.

Content Theory – menjelaskan tentang “apa” dari motivasi, process theory yang menjelaskan “bagaimana” dari motivasi, dan yang ketiga adalah reinforcement theory yang menekankan bagaimana perilaku itu dipelajari Content Theory Berkaitan dengan beberapa nama seperti Abraham Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Atkinson, dan Mc Celland. Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang ada didalam individu yang

menyebabkan

mereka

bertingkah

laku

tertentu.

Dalam

pendangan ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada didalam (Inner needs) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan atau dimotivisir untuk memenuhinya. Kebutuhan

Dorongan

Tindakan

Kepuasan Gambar 9.1 : Model Motivasi Conten Theory Nampaknya teori ini sederhana, namun dalam penerapan teori dalam praktek tidaklah mudah dan memerlukan kecermatan. Manajer hanya perlu bagaimana menebak kebutuhan karyawan, kemudian memilih cara apa yang digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai keinginan manajer dan tujuan perusahaan. Kendala dalam penerapan teori ke praktek antara lain : a) Kebutuhan sangat

110

bervariasi antar individu; b) perwujudan kebutuhan dalam tindakan sangat bervariasi antara satu orang dengan orang yang lain; c) para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan mereka karena dorongan suatu kebutuhan; d) reaksi seseorangterhadap keberhasilan dan kegagalan memuaskan kebutuhan mereka berbeda. Process Theory Teori ini bukannya menekankan pada sis kebutuhan dan sifat dorongan dari kebutuhan tersebut, tetapi pendekatan ini menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa setiap individu domotivisir. Dasar dari teori proses tentang motivasi adalah adanya expentancy (pengharapan), dan faktor tambahan yaitu valence atau kekuatan dari preferensi individu terhadap hasil yang diharapkan. Reinforcement Theory Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau proses motivasi, sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar. Berbagai pendangan tentang motivasi dalam organisasi Model Tradisional Memberi insentif dalam wujud uang Model Hubungan Manusiawi Melayani kebutuhan sosial karyawan Model Sumber Daya Manusia Memberikan tanggung

111

Jawab yang lebih besar Gambar 9.2 : Motivasi yang diberikan oleh masing-masing model Jenis Motivasi Terdiri dari : motivasi prositif dan motivasi negatif Motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar menjalankan sesuatu yang kita inginkan dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan “hadiah”. Motivasi negatif adalah proses untuk mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu yang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah lewat kekuatan ketakutan.  Cahyono, Bambang Tri, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Badan Penerbit IPWI Motivasi

adalah

merangsang

keinginan

untuk

yang

melakukan

terdapat

pada

individu

tindakan-tindakan.

yang

(Cahyono,

1996:261). Salah

satu

aktivitas

manajemen/pimpinan

adalah

memberikan

motivasi yakni proses pemberian kegairahan dan semangat kerja pada setiap anggota organisasi sehingga ada kerelaan dan semangat dalam melaksanakan tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi. Motivasi dapat berbentuk motivasi positif dan motivasi negatif.

112

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi yaitu : a.

Kebutuhan-kebutuhan pribadi

b.

Tujuan-tujuan dan persepsi-persepsi orang atau kelompok

yang bersangkutan c.

Cara dengan apa kebutuhan-kebutuhan serta tujuan

tersebut akan direalisasi. Menurut Vrom (Cahyono, 1996) merumuskan teori motivasinya sebagai berikut : Kekuatan motivasi = kemauan x penghargaan  Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya, cetakan keenam, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada Lingkaran Motivasi Perilaku seseorang sebenarnya dapat dikaji sebagai saling interaksi atau ketergantungannya beberapa unsur yang merupakan suatu lingkaran. Unsur-unsur itu secara pokok terdiri dari motivasi dan tujuan. Sedangkan menurut Fred Luthans sebagai dikutip oleh Miftah Thoha (1993) perilaku seseorang tersebut merupakan interaksi dan kebutuhan (need), dorongan (drive), dan tujuan (goals). Motivasi, terkadang istilah ini dipakai silih berganti dengan istilah lainnya, seperti misalnya kebutuhan (need), keinginan (want), dorongan (drive), atau impulse. Seseorang berbeda dengan orang yang lain selain terletak pada kemampuannya

untuk

bekerja

juga

tergantung

pada

keinginan/kemauan mereka untuk bekerja atau tergantung pada motivasinya.

113

Perubahan dalam Kekuatan Motivasi Sebagaimana kita ketahui bahwa motivasi, kebutuhan atau dorongan membuat seseorang berperilaku. Kebutuhan ini bervariasi dari yang sederhana sampai kepada yang kompleks. Suatu motivasi cenderung mengurangi kekuatannya manakala : a)

tercapainya

suatu

kepuasan;

b)

terhalangnya

pencapaian

kepuasan; c) perbedaan kognisi; d) frustasi atau e) kekuatan motivasinya bertambah. Kepuasan kebutuhan. Ketika suatu kebutuhan terpuaskan menurut Abraham Maslow (Thoha, 1993:183), kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku sehingga kepuasan atau tercapainya suatu kebutuhan dapat mengubah kekuatan motivasi seseorang, dan beralih kepada motivasi atau kebutuhan lainnya. Terhalangnya pemuasan kebutuhan. Berubahnya kebutuhan dari suatu kebutuhan selain ditentukan oleh terpuaskannya kebutuhan tersebut, dapat pula karena terhalangnya usaha pencapaian tujuan tersebut. Bedanya, kalau kebutuhan tercapai orang cenderung akan melanjutkan berganti kebutuhan lainnya, namun bila terhalang seseorang cenderung terikat pada perilaku mengatasi (coping behavior), yakni suatu usaha untuk memilih suatu keputusan dengan cara coba-coba (trial and error) yang sekiranya bisa menghilangkan halangan. Perbedaan Kognisi. Perbedaan kognisi ini dikemukakan oleh Leon Feslinger (Thoha, 1993:185): bahwa dengan perbedaan dalam kognisi ini mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu. Perbedaan ini meliputi ketidakserasian, ketidakharmonisan, ketidaksadaran, dan adanya kontradiksi dua hal. Perbedaan kognisi ini mengarah kepada jenis hubungan yang berbeda dan bisa timbul pada diri seseorang. Jika seseorang mengetahui dua hal, satu tentang dirinya, kedua megetahui tentang lingkungan yang ditempatinya, yang keduanya terasa tidak serasi, maka disini tercipta situasi perbedaan kognisi.

114

Frustasi. Terhalangnya suatu usaha pencapaian tujuan itu dapat menyebabkan terjadinya frustasi. Gejala frustasi ini lebih tepat sebagai suatu kondisi yang melekat pada diri seseorang dibandingkan dengan usaha mencari sebabnya dari lingkungannya. Seseorang menjadi frustasi pada halangan yang imajiner bukan halangan yang riel. Kekuatan motivasi yang bertambah – Perilaku akan berubah jika ada kebutuhan-kebutuhan

yang

menarik,

bertambah

kekuatannya.

Kekuatan dari beberapa kebutuhan akan nampak dalam pola lingkaran

(cyclical

pattern).

Seseorang

bisa

mengurangi

atau

mempercepat putaran dari pola lingkaran ini dengan cara dipengaruhi oleh lingkungannya. Dua Kategori Aktivitas Aktivitas

dapat

dibagi

dalam

dua

kategori

sebagaimana

pendapat Paul Hensey dan Kenneth Blanchard (1982) yang dikutip oleh Miftah Thoha (1993:187) : “Aktivitas-aktivitas seseorang yang dihasilkan dari kebutuhan yang berkekuatan tinggi pada umumnya dapat digolongkan dalam dua kategori yakni, aktivitas terarah ketujuan (goal-directed activity), dan aktivitas tujuan (goal activity)”. Misalnya: Aktivitas terarah tujuan – jika seseorang pada saat tertentu kebutuhan yang paling kuat adalah makan karena lapar, berbagai aktivitas dilakukan untuk mencari tempat makan (rumah makan, restoran, atau warung), lalu membeli makanan, atau menyiapkan makan atau meminta makanan (mengemis). Aktivitas tujuan – aktivitas yang terikat pada tujuan itu sendiri. Dalam hal lapar, maka makan makanan tersebut. Kedua konsep aktivitas ini perlu bagai pemimpin maupun manajer karena dapat dipergunakan untuk mengetahui perbedaan pengaruh dari kekuatan kebutuhan, dan untuk memahami perilaku manusia. Perbedaan penting dari kedua aktivitas ini adalah terletak pada pengaruhnya terhadap kekuatan kebutuhan. Dalam aktivitas yang terarah pada tujuan, kekuatan kebutuhan seseorang cenderung naik selama

seseorang

terikat

pada

aktivitas

tersebut

sehingga

115

tercapainya tujuan atau terdapatnya frustasi sebaliknya jika sekali aktivitas tujuan mulai, maka kekuatan kebutuhan cenderung untuk menurun selama seseorang terikat padanya. Contoh : Sekali aktivitas ujuan dimulai, maka kekuatan kebutuhan cenderung menurun seperti makan berkali-kali, kekuatan kebutuhan pada makan berkurang pada saat itu, dan beralih pada kebutuhan lain yang menjadi lebih penting dari kebutuhan sekarang, maka perilaku akan berubah. Suatu

masalah

yang

perlu

dipertimbangkan

dalam

hubungannya dengan aktivitas terarah ketujuan dan aktivitas tujuan adalah manakah yang lebih baik terikat pada aktivitas terarah pada tujuan atau sebaliknya? Sebenarnya, keterikatan pda salah satu aktivitas

tersebut

yang

relatif

agak

lama

akan

menimbulkan

persoalan baru. Apabila seseorang terikat pada aktivitas terarah tujuan terlalu lama, maka frustasi akan timbul yang pada gilirannya seseorang akan menarik diri atau memberhentikan aktivitasnya dan bertingkahlaku yang tidak rasional. Sebaliknya, jika terlalu lama terikat

pada

aktivitas

tujuan

dan

tujuan

tersebut

tidak

lagi

merangsang (chalenging), maka perhatiannya akan menyusul dan rasa apatis bisa berkembang dengan subur. Dengan demikian, hal yang memungkinkan bagi suatu pola yang tepat dan efektif adalah menjaga kelangsungan dari kedua aktivitas (aktivitas terarah tujuan dan aktivitas tujuan) secara ajeg.

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Apakah motivasi itu? Apa kaitan antara motivasi dengan kesempatan? 2.

Jelaskan dengan singkat teori motivasi. Content theory dan

Process theori 3. Motivasi positif dan motivasi negatif, uraikan persamaan dan perbedaannya

116

Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano. E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change YOUR CHANGE DNA

dan RE-CODE

Bab X. Motivasi – bagian 2 I.

Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat Bab 10 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain motivasi. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teoriteori

dan

konsep-konsep

tersebut

dalam

berbagai

situasi

pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan

evaluasi

terhadap

hasil

penelitian

dan/atau

perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa memahami pengertian dan jenis motivasi, teori motivasi, menganalisis aplikasi teori motivasi.

II. Penyajian 2.1 Motivasi dalam Organisasi Telah dibahas dalam bagian sebelumnya, tidak ada salahnya bila kita telaah lagi adanya perubahan dalam kekuatan motivasi seseorang. Sebagaimana kita ketahui bahwa motivasi, kebutuhan atau dorongan membuat seseorang berperilaku. Kebutuhan ini bervariasi dari yang sederhana sampai kepada yang kompleks.

117

Suatu motivasi cenderung mengurangi kekuatannya manakala : a)

tercapainya

suatu

kepuasan;

b)

terhalangnya

pencapaian

kepuasan; c) perbedaan kognisi; d) frustasi atau e) kekuatan motivasinya bertambah. Kepuasan kebutuhan. Ketika suatu kebutuhan terpuaskan menurut Abraham Maslow (Thoha, 1993:183), kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku sehingga kepuasan atau tercapainya suatu kebutuhan dapat mengubah kekuatan motivasi seseorang, dan beralih kepada motivasi atau kebutuhan lainnya.

118

119

Terhalangnya pemuasan kebutuhan. Berubahnya kebutuhan dari suatu kebutuhan selain ditentukan oleh terpuaskannya kebutuhan tersebut, dapat pula karena terhalangnya usaha pencapaian tujuan tersebut. Bedanya, kalau kebutuhan tercapai orang cenderung akan melanjutkan berganti kebutuhan lainnya, namun bila terhalang seseorang cenderung terikat pada perilaku mengatasi (coping behavior), yakni suatu usaha untuk memilih suatu keputusan dengan cara coba-coba (trial and error) yang sekiranya bisa menghilangkan halangan. Perbedaan Kognisi. Perbedaan kognisi ini dikemukakan oleh Leon Feslinger (Thoha, 1993:185): bahwa dengan perbedaan dalam kognisi ini mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu. Perbedaan ini meliputi ketidakserasian, ketidakharmonisan, ketidaksadaran, dan adanya kontradiksi dua hal. Perbedaan kognisi ini mengarah kepada jenis hubungan yang berbeda dan bisa timbul pada diri seseorang. Jika seseorang mengetahui dua hal, satu tentang dirinya, kedua megetahui tentang lingkungan yang ditempatinya, yang keduanya terasa tidak serasi, maka disini tercipta situasi perbedaan kognisi. Frustasi. Terhalangnya suatu usaha pencapaian tujuan itu dapat menyebabkan terjadinya frustasi. Gejala frustasi ini lebih tepat sebagai suatu kondisi yang melekat pada diri seseorang dibandingkan dengan usaha mencari sebabnya dari lingkungannya. Seseorang menjadi frustasi pada halangan yang imajiner bukan halangan yang riel. Kekuatan motivasi yang bertambah – Perilaku akan berubah jika ada kebutuhan-kebutuhan

yang

menarik,

bertambah

kekuatannya.

Kekuatan dari beberapa kebutuhan akan nampak dalam pola lingkaran

(cyclical

pattern).

Seseorang

bisa

mengurangi

atau

mempercepat putaran dari pola lingkaran ini dengan cara dipengaruhi oleh lingkungannya.

120

Sedangkan ikhtisar persamaan dan perbedaan sebagian teori motivasi pada tabel 10.1

121 NO

NAMA PENCETU S

DEFINISI

TEORI MOTIVASI

KELEBIHAN

KEKURANGAN

1

Sigmund Freud

Motivasi adalah motif yang sepenuhnya tidak diketahui

Subconcius motive (motivasi bawah sadar) Freud percaya bahwa manusia tidak selalu sadar akan sesuatu yang diingininya, karena banyak dari tindakan-tindakan yang didorong oleh motiv yang sepenuhnya tidak diketahui

Motivasi bawah sadarnya memberi masukan bagi kita tentang dorongan lain yang tidak dapat diketahui

Tindakan manusia tidak dapat dinyatakan dengan pasti, hanya dapat diestimasi saja

2

Douglas Mc Gregor

Motivasi didapat dari dua macam sikap dasar dari setiap orang yaitu sifat positif dan sifat negatif

Teori X dan teori Y Teori X : unsur sifat negatif manusia Teori Y : unsur sifat positif manusia

Bila menerapkan teori Y maka bawahan dapat menggunakan pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan imajinasi mereka untuk mencapai tujuan organisasi

Karena kebanyakan orang tidak kreatif tidak berinisiatif dan tidak suka bertanggungjawab maka manajer harus memberikan petunjuk kepada bawahannya

3

A.H. Maslow

Motivating workers is a matter of arranging. For their need to be meet (at whatever levels they are aperating) on the job

Teori hierarki kebutuhan manusia yaitu : 1. Psikological needs : kebutuhan fisik 2. Safety needs : kebutuhan keamanan 3. Social needs : kebutuhan sosial 4. System needs : kebutuhan akan penghargaan 5. Self actualization : Kebutuhan akan kepuasan diri

-

peran imbalan dapat mendorong motivasi

-

persep ektif dapat diterapkan pada semua orang dan kehidupan mereka

Bahwa kebutuhan saling tumpang tindih, kebutuhan berubah sepanjang waktu, hierarki kebutuhan itu bersifat statis

4

Frederich Herzberg

Motivasi diciptakan dari kepuasan sehingga mereka dapat terdorong

Teori dua faktor kepuasan kerja 1. Faktor yang berperan sebagai motivator 2. Faktor yang menimbulkan rasa tidak puas

Adanya pernyataan pengakuan (recognition) keberhasilan bawahannya

Penelitiannya hanya pada kepuasan saja bukan pada produktivitas

5

David Mc Clelland

Motivasi adalah kebutuhan untuk berkuasa, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan untuk berprestasi

Achivement Motivation teori

Adanya cara-cara mengembangkan kebutuhan untuk keberhasilan. Kebutuhan diafiliasi sangat penting untuk bekerjasama dengan orangorang dan

Kebutuhan prestasi lebih cenderung diperhatikan sehingga afisilasi mereka rendah

122 mengkoordinasikannya

123

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Jelaskan perubahan kekuatan motivasi 2. Uraikan persamaan dan perbedaan teori motivasi (minimal 5) 3. Uraikan

(disertai

gambar)

keterkaitan

teori

motivasi

Maslow, Herzberg, dan ERG Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano. E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing

124

the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change CODE YOUR CHANGE DNA

dan RE-

Bab XI. Kepemimpinan I.

Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat Bab 11 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain pengertian kepemimpinan, gaya kepemimpinan. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa memahami dan menjelaskan tentang

kepemimpinan,

dan

menguraikan

tentang

kepemimpinan.

II.

Penyajian

2.1 Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan mulai ada ketika seseorang mulai mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu.

125

Kepemimpinan lahir karena situasi maupun proses pembelajaran juga terkadang karena keturunan. Perbedaan pemimpin dan manajer: pemimpin bisa tumbuh dalam kelompok formal dan informal, manajer hanya tumbuh dalam kelompok formal (ada struktur dan hirarki yang jelas). Manager work in paradigm but leader work between paradigms.

126

127

Ikan membusuk dari kepala adalah merupakan ungkapan yang

tepat

untuk

menggambarkan

kepemimpinan

dari

seseorang, maksudnya berhasil atau tidak – maju atau mundur – keteladanan maupun bukan – suatu organisasi tergantung pemimpinnya. Ungkapan lain berbunyi “Manage from left and lead from right” maksudnya memanajemeni menggunakan otak kiri

sedangkan

memimpin

menggunakan

otak

kanan.

Keberhasilan seseorang sampai dengan 20 persen ditentukan oleh IQ dan sisanya oleh EQ (kecerdasan emosi) plus SQ (kecerdasan spiritual). Pengertian Kepemimpinan Untuk mengetahui lebih lanjut tentang kepemimpinan dibawah ini dikutip beberapa pendapat para ahli mengenai kepemimpinan yang dianggap sesuai dan tujuan skripsi ini. Stephen

P.

kepemimpinan

Robins

sebagai

(1998:347) berikut

:

memberikan

definisi

Kepemimpinan

adalah

kemampuan untuk mempengaruhi anggota kelompok dalam mencapai tujuan perusahaan. Gibson (1991:364) memberikan definisi kepemimpinan sebagai berikut : kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang yang berada dalam kelompoknya agar mau bertindak sesuai dengan yang diinginkannya untuk mencapai tujuan kelompok. Dari

uraian

diatas,

dapat

disimpulkan

bahwa

kepemimpinan adalah suatu kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang yang berbeda dalam kelompoknya agar mau bertindak sesuai dengan yang diinginkannya untuk mencapai tujuan kelompok. Teori

perilaku

kepemimpinan

adalah

teori

yang

mengemukakan bahwa perilaku spesifik membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin.

128

Dari

uraian

diatas

dapat

disimpulkan

bahwa

teori

kepemimpinan membahas tentang pimpinan yang efektif penting untuk

mempengaruhi

bawahannya

untuk

mencapai

tujuan

perusahaan Pendekatan Kepemimpinan Seorang pemimpin

dengan kepemimpinannya mampu

mempengaruhi, merubah dan mengarahkan tingkah laku para karyawannya atau orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Maka seseorang

untuk menjadi

menentukan pimpinan,

persyaratan-persyaratan William

G

Scott

yang

diterjemahkan oleh Kartini Kartono (1991:106) sebagai berikut : 1. Pendekatan orang besar Menyatakan adanya kemampuan yang luar biasa dari seorang pemimpin, sehingga dengan segenap kualitas keunggulan dia dapat membawa para karyawannya kepada sasaran yang ingin dicapai. Sifat-sifat utama pendekatan ini antara lain : intelegensi tinggi, kemampuan berkomunikasi dan kepekaan terhadap iklim psikis kelompoknya. 2. Pendekatan ciri atau sifat Menyatakan sederetan sifat-sifat unggul sehingga pemimpin mampu mempengaruhi para karyawan melakukan tugastugas tertentu sesuai dengan prinsip pembagian tugas 3. Pendekatan ciri yang diubah Menyatakan bahwa sifat-sifat unggul itu dapat dirubah, diganti atau dibatasi sesuai dengan tuntutan dan kondisi 4. Pendekatan situasional Menyatakan bahwa sifat itu bukanlan satu-satunya hal yang menentukan derajat dan kualitas pimpinan, melainkan situasi dan lingkunganlah yang merupakan faktor penentunya. Maka mungkin terjadi bahwa seorang pemimpin yang efisien pada

129

saat sekarang ini belum tentu mampu menjabat tugas kepemimpinannya pada saat lain dengan kondisi-kondisi yang berbeda. Fungsi dan Peran Kepemimpinan Pemimpin yang efektif mampu memberikan pengarahan terhadap

usaha

semua

pekerja

dalam

pencapaian

tujuan

organisasi. Tanpa pemimpin atau bimbingan, hubungan antara individu dengan tujuan organisasi akan menjadi ,emah yang menjadikan suatu keadaan yang mengandung berbagai harapan dimana para individu bekerja untuk mencapai tujuannya sendiri, sementara keseluruhan organisasi berada dalam keadaan tidak efisien dalam pencapaian tujuan. Semua organisasi, baik formal maupun informal selalu membutuhkan pelaksanaan fungsi-fungsi kepemimpinan. Karena semuanya akan menentukan siapakah pemimpinnya dan siapa pula yang akan dipimpin dalam suatu kegiatan organisasi. Menurut James Stoner A Fet.al yang dialih bahasakan oleh Alfonsus Sirait (1995:475) menyatakan bahwa terdapat dua fungsi utama kepemimpinan sebagai berikut : 1. Fungsi pemecahan masalah masalah atau fungsi yang bertalian dengan tujuan dapat mencakup fungsi memberi saran pemecahan dan memberi informasi dan pendapat. 2. Fungsi pembinaan kelompok atau fingsi sosial meliputi segala sesuatu yang membantu kelompok beroperasi secara lebih lancar, termasuk mengenai ketidaksepakatan, dan memberi pujian pada anggota lain dalam kelompok. Dari kedua definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa fungsi kepemimpinan adalah membantu bawahan baik dalam bentuk informasi, saran, pendapat maupun pemecahan masalah dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

130

Berbagai gaya kepemimpinan yang lain yaitu managerial grid, autokratis dan demokratis, kontinum dan lain-lain, dapat dipelajari secara mandiri pada Buku Perilaku Organisasi oleh Miftah Thoha.

III. Penutup 3.1 Evaluasi : 1. Jelaskan tentang pengertian kepemimpinan 2. Jelaskan pernyataan sebagai berikut : a.

Manager work in paradigm but leader work between

paradigm b.

Ikan membusuk dari kepada

c.

Manage from left and lead from right

Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization Structure, Process, BPI, Plano.

:

Behavior,

E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.

131

G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall. Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change CODE YOUR CHANGE DNA

dan RE-

Bab XII. Gaya Kepemimpinan I.

Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat Bab 12 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain gaya kepemimpinan. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa memahami dan menjelaskan tentang

kepemimpinan,

dan

menguraikan

tentang

gaya

kepemimpinan.

III.

Penyajian

2.1 Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan adalah suatu gaya (style) yang digunakan oleh pemimpin dalam berhadapan dengan bawahan yang berorientasi pada tugas dan pada karyawan. (Stoner, 1992:362) Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa suatu pemimpin mempunyai

gaya

(style)

atau

132

tingkah

laku

sendiri

yang

membedakan dirinya dan orang lain, begitu juga sifat, kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian sendiri yang khas atau unik akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya. Fred

Fliedler

telah

mengidentifikasikan

tiga

dimensi

kemungkinan yang mendefinisikan faktor situasional utama (kunci) yang menemukan keefektifan kepemimpinan, Robins (1996:47) diterjemahkan oleh Hadyana Pujaatmaka. Itulah

133

134

hubungan pemimpin – anggota, struktur tugas, dan kekuasaan jabatan. Semua didefinisikan sebagai berikut : 1. Hubungan Pemimpin – Anggota Tingkat

kenyakinan,

kepercayaan

dan

respek

bawahan

terhadap pemimpin mereka 2. Struktur Tugas Sampai tingkat mana penugasan pekerjaan diprosedurkan (yakni struktur atau tidak struktur) 3. Kekuatan Posisi Tingkat

pengaruh

variabel

yang

kekuasaan

dimiliki

seperti

seorang

pemimpin

mempekerjakan,

ada

memecat,

mendisiplinkan, mempromosikan dan menaikkan gaji. Paul Hersey Ken Blanchard telah mengembangkan suatu model kepemimpinan yang disebut teori kepemimpinan situasional, yaitu suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut Robins S.P (1995:50) terjemahan oleh Hadyana Pujaatmaka. Kepemimpinan

situasional

menggunakan

dua

dimensi

kepemimpinan yaitu : 1. Perilaku Tugas Adalah kadar sejauhmana pimpinan menyediakan arahan kepada orang-orang dengan memberitahu mereka apa yang harus

dilakukan,

bagaimana

kapan

melakukannya.

melakukannya, Hal

ini

dimana

berarti

dan

pemimpin

menyusun tujuan dan menetapkan peranan mereka. 2. Perilaku hubungan Adalah kadar sejauhmana pimpinan melakukan hubungan dua arah dengan orang-orangnya seperti menyediakan dukungan, dorongan, gambaran-gambaran psikologi dan memudahkan perilaku.

135

Dalam

menerapkan

suatu

gaya

kepemimpinan

ada

anggapan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang dianggap paling sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini disebabkan karena gaya kepemimpinan pada situasi tertentu belum tentu sesuai dengan situasi lain. Hersey dan Blanchard yang diterjemahkan oleh Agus Dharma

(1995-187)

memberikan

definisi

tentang

tingkat

kematangan bawahan yang terdiri dari dua dimensi sebagai berikut : 1.

Kematangan pekerjaan merupakan kemampuan dalam hal pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan sesuatu. Orang-orang yang memiliki kematangan pekerjaan yang tinggi

dalam

bidang

tertentu

memiliki

pengetahuan

kemampuan dan pengalaman untuk melaksanakan tugastugas tertentu tanpa arahan dari orang lain. 2.

Kematangan

psikologis

merupakan

kemauan

untuk

melakukan sesuatu. Hal inierat kaitannya dengan rasa yakin dan berikatan, orang-orang yang sangat matang dalam bidang

psikologis

tanggungjawab

merupakan

hal

yang

penting serta memiliki rasa yakin terhadap diri sendiri dan mereka tidak memerlukan dorongan ekstensif untuk mau melakukan hal-hal dalam bidang tersebut. Menurut Sukanto (1982:290) ada empat gaya kepemimpinan yaitu : 1. Tipe Direktif Tipe ini ditandai dengan adanya komunikasi satu arah. Pimpinan membatasi peran bawahan dengan menunjukkan kepada bawahan apa, kapan, dimana, dan bagaiman suatu

136

tugas

yang

hasur

dilaksanakan.

Pelaksanaan

pekerjaan

diawasi dengan ketat oleh pimpinan. 2. Tipe Konsultatif Pimpinan tipe ini masih memberikan direktif yang cukup besar serta

menetapkan

keputusan-keputusan.

Tipe

ini

mempergunakan komunikasi dua arah dan memberikan suportif terhadap bawahan, pimpinan mau mendengarkan saran dan keluhan bawahan mengenai keputusan yang diambil. Pelaksanaan keputusan tetap ada pada pimpinan 3. Tipe Partisipatif Kontrol atas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pimpinan dan bawahan dalam keadaan seimbang. Pemimpin

dan

pemecahan

bawahan

masalah

dan

sama-sama pengambilan

terlibat

dalam

keputusan

yang

ditandai dengan makin meningkatnya komunikasi dua arah. Pimpinan makin mendengarkan secara presentif terhadap bawahannya. Keikutsertaan bawahan dalam mengambil dan memecahkan masalah makin bertambah karena pemimpin berpendapat

bahwa

bawahan

memiliki

kecakapan

dan

pengetahuan yang cukup untuk penyelesaian tugas 4. Tipe Delegatif Pemimpin mendiskusikan masalah yang dihadapi dengan bawahan

dan

selanjutnya

mendelegasikan

pengambilan

keputusan seluruhnya kepada bawahan. Bawahan diberi wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan keputusannya sendiri. Sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan dipercaya untuk memikul tanggungjawab untuk mengarahkan dan mengelola dirinya sendiri.

III. Penutup 3.1 Evaluasi :

137

1. Gaya Kepemimpinan yang bagaimana yang tepat untuk staf

administrasi

(tenaga

kerja

tidak

langsung)

dan

sebaliknya? Juga gaya kepemimpinan yang bagaimana untuk tingkat penyelia, dan manajer 2. Apa

keterkaitan

antara

gaya

kepemimpinan

dengan

semangat kerja maupun produktivitas? Soal Latihan UAS : 1. Jelaskan pernyataan sebagai berikut “Perilaku adalah suatu fungsi dari interaksi individu dengan lingkungannya” 2. Pada model umum perilaku dalam organisasi merupakan interaksi

karakteristik

individu

dengan

karakteristik

organisasi, jelaskan. 3. Jelaskan pernyataan sebagai berikut : Manusia berbeda perilakunya, karena : a.

Kemampuannya tidak sama.

b.

Manusia mempunyai kebutuhan berbeda

c.

Orang berpikir tentang masa depan dan membuat

pilihan bagaimana bertindak d.

Seseorang

hubungannya

memahami

dengan

lingkungannya

pengalaman

masa

dalam

lalu

dan

kebutuhannya e.

Seseorang mempunyai reaksi senang dan tidak

senang 4. Jelaskan dasar-dasar daya tarik antar orang (Interpersonal Atraction),

seperti

:

kesempatan

berinteraksi,

status,

kesamaan latar belakang, kesamaan sikap. 5. a. Jelaskan keterkaitan teori motivasi Herzgerg, Adelfer, dan Maslow b. Kekuatan motivasi dari seseorang itu dapat berubah sewaktu-waktu. Hal ini disebabkan oleh faktor apa saja?

138

6.

a. Kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi orang lain. Untuk mempengaruhi, membutuhkan kekuasaan. Bagaimana pendapat anda. b.

Salah satu tugas pemimpin adalah berani membuat

keputusan – bagaimana pendapat anda. c.

“Ikan membusuk mulai dari kepala”

7. Bagaimanakah

kriteria

efektivitas

organisasi

bagi

perguruan tinggi swasta (PTS) 8. Persepsi

sangat

mempengaruhi

sikap,

kepribadian

seseorang, bagaimana pendapat anda? 9.

a. Suatu pernyataan Steven R Covey ‘Behavior is Predicts future’. Bagaimana pendapat anda – dihubungkan dengan perilaku individu dalam organisasi. b.

Steven R. Covey juga menuliskan ‘if you want to

small change work on your behavior, but if you want to quantum

leap

change

ypur

paradigms’.

Bagaimana

pendapat anda. c.

Ary Ginanjar Agustian dalam buku ESQ menuliskan

salah satu pendapatnya ‘kecerdasan emosi (EO) memiliki peran yang jauh lebih penting dibandingkan kecerdasan intelektual (IQ), oleh karena itu maka manusia harus memiliki

konsep

duniawi

atau

kepekaan

emosi

dan

intelegensia yang baik (EQ plus IQ), dan penting pula penguasaan ruhiyah vertikal atau Spiritual Quotient (SQ)’ Bagaimana pendapat anda?. 10. Bagaimana mengubah budaya suatu organisasi, dapatkah budaya diubah? Jawabnya adalah dapat! Mengubah budaya suatu organisasi adalah suatu hal yang luar biasa sukarnya, tetapi budaya itu dapat diubah. Misalnya, Lee Iacocca masuk Chrysler Corp. dalam tahun 1978 ketika

139

perusahaan tersebut tampaknya tinggal beberapa pekan lagi bangkrut. Diperlukan waktu lima tahun tetapi ia menerima budaya Chrysler yang konservatis, melihat kedalam (in ward looking),

dan

berorientasi

mengubahnya

menjadi

rekayasa,

budaya

dan

yang

kemudian berorientasi

dia –

tindakan, tanggap pasar. Cerita ini telah diketahui banyak orang. Perubahan itu perlu ~ perubahan kearah lebih baik. Karena harus kita sadari perubahan tak datang sendiri namun orangorang yang bersangkutanlah yang mengusahakan perubahan tersebut. Bukti-bukti yang ada mengemukakan bahwa perubahan budaya paling mungkin terjadi bila kebanyakan atau semua kondisi berikut ini ada, seperti: Situasi kritis dramatis, Pergantian kepemimpinan, Organisasi yang muda dan kecil Budaya lemah. • • • •

a.

Bagaimana pendapat anda untuk pernyataan bahwa budaya itu dapat diubah ? b.

Bagaimana komentar anda tentang kondisi untuk

terjadinya perubahan? c.

Jika

kondisi

pertimbangan

dan

mendukung saran

apa

perubahan yang

akan

budaya, saudara

rekomendasikan; pada poin berikut ini : figur/model peran penciptaan simbol, cerita, lambang dan ‘ritual’ organisasi sosialisasi nilai baru pergantian norma tak tertulis menjadi pengaturan format yang dijalankan dengan ketat

140

-

tim kerja

Daftar Pustaka: A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta. C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan. D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano. E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta. F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta. G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta. H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan. I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya. K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.

141

Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change CODE YOUR CHANGE DNA

dan RE-

Bab XIII. Studi Kasus Perilaku Organisasi I.

Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat Bab 13 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang

dibicarakan

antara

lain

studi

kasus

dalam

Perilaku

Organisasi. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa mampu mempraktekkan dan menganalisis teori yang diperoleh dalam bedah studi kasus.

II.

Penyajian

2.1 Studi Kasus Perilaku Organisasi Petunjuk Pelaksanaan Petunjuk pelaksanaan terdiri dari petujuk umum dan prosedur rinci. Petunjuk Umum Pemberitahuan akan adanya tugas dalam studi kasus ini telah diberikan

sebelumnya

agar

mahasiswa

142

dapat

melakukan

persiapan dengan baik, karena sesi studi kasus ini menghadapi beberapa

hambatan

atau

keterbatasan

(contraint)

keterbatasan waktu, penentuan kelompok dan lain-lain.

143

seperti

144

Prosedur Rinci b.

Pada pertemuan ke 11 (modul 11) pemberitahuan

tentang

adanya

tugas

telah

diberitahukan,

pembagian

kelompok beserta tema yang disediakan yaitu : Tema yang disediakan antara lain : ♦

Perencanaan SDM

♦

Produktivitas

♦

Kompensasi

♦

Pelatihan

♦

Analisis Sikap dan Perilaku

♦

Motivasi Pada pertemuan ke 13 ini selanjutnya mendiskusikan

c.

hasil tugas masing-masing kelompok – dimana khusus untuk pertemuan ke 13 ini adalah disediakan untuk kelompok ganjil.

III. Penutup 3.1 Evaluasi : Diskusi terpilih

kelompok

sesuai

dengan

gilirannya

penyaji

sedangkan

kelompok

pembahasan

ganjil oleh

kelompok genap. Dosen memandu dan memberikan penilaian.

Bab XIV. Studi Kasus Perilaku Organisasi I.

Pendahuluan

1.1 Deskripsi Singkat Bab 14 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang

dibicarakan

antara

lain

studi

kasus

dalam

Perilaku

Organisasi. 1.2. Standar Kompetensi Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi. 1.3 Kompetensi Dasar Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan) mahasiswa mampu mempraktekkan dan menganalisis teori yang diperoleh dalam bedah studi kasus.

Penyajian

II.

2.1 Studi Kasus Perilaku Organisasi Petunjuk Pelaksanaan Petunjuk pelaksanaan terdiri dari petujuk umum dan prosedur rinci. Petunjuk Umum Pemberitahuan akan adanya tugas dalam studi kasus ini telah diberikan

sebelumnya

agar

mahasiswa

145

dapat

melakukan

persiapan dengan baik, karena sesi studi kasus ini menghadapi beberapa

hambatan

atau

keterbatasan

(contraint)

seperti

keterbatasan waktu, penentuan kelompok dan lain-lain. Prosedur Rinci d. tentang

Pada pertemuan ke 11 (modul 11) pemberitahuan adanya

tugas

telah

diberitahukan,

kelompok beserta tema yang disediakan yaitu :

146

pembagian

147

Tema yang disediakan antara lain : ♦

Perencanaan SDM

♦

Produktivitas

♦

Kompensasi

♦

Pelatihan

♦

Analisis Sikap dan Perilaku

♦

Motivasi

e.

Pada pertemuan ke 14 ini selanjutnya mendiskusikan

hasil tugas masing-masing kelompok – dimana khusus untuk pertemuan ke 14 ini adalah disediakan untuk kelompok genap.

Penutup 3.1 Evaluasi : Diskusi kelompok dengan penyaji kelompok genap terpilih sesuai gilirannya sedangkan pembahasan oleh kelompok ganjil. Dosen memandu dan memberikan penilaian.