Escuela Administración y Negocios
EVALUACIÓN DE NEGOCIOS e INDICADORES DE GESTIÓN.
INTRODUCCIÓN................................................................................................3 INTRODUCCIÓN................................................................................................3 DESARROLLO....................................................................................................4 DESARROLLO. ...................................................................................................4 1. Anális Análisis is situ situaci acina nall !e la e"#$es e"#$esa. a......................................................4 .....................................................4 1.1. Análisis Análisis del del entorno entorno de de la empresa empresa (Micr (Micro o y Macro Macro entorno) entorno) por medio medio del PESA........... PESA............................... ........................................ ........................................ ................................................... ............................... 4 1.!. Análisis Análisis "ndustri "ndustrial al del del modelo modelo de de las # $uer%as $uer%as competiti competiti&as &as de de Mic'ael Porter y de la adena de alor identi*cando los elementos de las acti&idades primarias primarias y secundarias cla&es de la empresa............ empresa........................ ..............+ ..+ 1.3 adena de alor, identi*cando identi*can do los elementos de las acti&idades acti&idade s primarias y secundarias secundarias cla&es de la empresa................................. empresa........................................... ..........111.4. Análisis Análisis de de la Matri% Matri% /0A en relaci relación ón al merc mercado ado en en la cual cual partici participa pa la empresa..................... empresa........................................ ....................................... ........................................ ...................................... .................. 11 %. P$#u P$#uest esta a c"e c"e$ci $cial al !e la e"#$es e"#$esa. a.................................................14 ................................................14 !.1. /2eti&o /2eti&oss comerc comerciales iales claramen claramente te de*nid de*nidos os (cuant (cuantitat itati&os i&os y cualitati&os)................................................................................................14 !.!. Segmentación................. Segmentación..................................... ........................................ ................................................. ............................. 14 !.3. Proyecc Proyeccione ioness de demand demanda a del merc mercado ado a # aos aos ( (olmenes olmenes de de &entas en unidades y en dinero) y determinación del punto de e5uilirio..1# !.4. Estalec Estalecer er un presup presupuest uesto o de todas todas las a accion cciones es del Plan de Mar6eting 5ue se deen incurrir para el cumplimiento del plan comercial
;E
A>0 S/>A>0 (?A0>/ (?A0>/ 0E MAN0/ "NE8> "NE8>A=)............ A=)................. .......... .....!: !: CONCLUSIONES..............................................................................................!7 CONCLUSIONES..............................................................................................!7 -I-LIOGRAFÍA................................................................................................!9 -I-LIOGRAFÍA................................................................................................!9
INTRODUCCIÓN. El &ino c'ileno, por s@ solo, es un producto al cual podemos asociarlo a nuestro Pa@s con una alta calidad, reconocido en cientos de pa@ses y con un saor propio y nico, dado por la &asta %ona geográ*ca y los distintos &alles 5ue 'ile posee gracias a esto, el mercado tiene la &enta2a 5ue tiene di&ersos participantes y di$erentes opciones en productos. ia Santa >ita, &ia $undada en 177- por 0on 0omingo ernánde% onc'a, es una &ia reconocida y posicionada en la mente de todos los c'ilenos como una &ia tradicional, cuyos &inos, especialmente los de mayor comerciali%ación en 'ile como Santa >ita ?na, 0os y res Medallas, 5ue son perciidos por los clientes y consumidores nacionales como de uena calidad y a2o precio y al alcance de todos los segmentos socioeconómicos. En el segmento de inos Premium, ia Santa >ita reali%a un aporte muy importanteB Casa Real Rese$'a Es#ecial es Csin duda C uno de los me2ores eDponentes nacionales a modo de con*rmación, la prestigiosa re&ista 0EANE>F 'a catalogado a asa >eal >eser&a Especial aernet Sau&ignon 1979 con la categor@a “Wine Legend” , premio 5ue solo Santa >ita posee y 5ue ele&a a asa >ealF a la altura de los &inos más selectos del Mundo. Es un &ino
DESARROLLO. 1. Análisis situacinal !e la e"#$esa. 1.1. Análisis del entorno de la empresa (Micro y Macro entorno) por medio del PESA. 0 •
Pltic2 Apoyo 8uernamental
&@a
P>/;"=E,
omisión
Nacional
de
•
iti&inicultura, onicyt entre otros. E$ectos positi&o de los tratados de lire comercio. inanciamiento />/ para desarrollo de emprendimientos. inanciamiento de promociones &@a /0EPA y otros organismos
•
guernamentales. laridad en leyes de denominación de origen, y reglamentos de
• •
• •
transacciones comerciales. =a ley Emilia $ortalece el consumo responsale de alco'ol. Pueden a$ectar al sector los amios en código de aguas.
En conclusiónB El entorno pol@tico es A/>A<=E a la industria &iti&in@cola.
•
El ciclo de se5u@a parece 'aer terminado, se esperan me2ores cosec'as en !-1+.
En conclusiónB El entorno económico es A/>A<=E a la industria &iti&in@cola.
0 •
Scial2 0ado el a2o tamao de polación, consumo interno es solo !-H de la
•
producción. El consumo de &inos Premium crecerá 1#H en !-1#, en !-14 $ue el !-H
•
del mercado interno. Se 'a desarrollado importantemente el turismo &iti&in@cola. Se está me2orando la imagen del consumidor de &ino a alguien más
•
so*sticado y de mayor ni&el social. asa >eal >eser&a Especial aernet Sau&ignon $ue Elegido
•
=egend por la re&ista 0ecanter (gran reconocimiento mundial) =a imagen pa@s se asocia $uertemente con la de un pa@s productor de
•
grandes &inos. =a imagen de marca de los actores de la industria tiene un $uerte
•
reconocimiento por parte de los consumidores. =os medios dan amplia coertura a las noticias relacionadas a la
•
Kine
•
A"iental2 =a industria del &ino está $uertemente asociada a la acti&idad agr@cola más tradicional de 'ile, por lo 5ue prácticamente no eDisten
•
cuestionamientos amientales. Adicionalmente, los grandes actores, por e2emplo ia Santa >ita, tienen planes estratIgicos de sustentailidad, uscando desarrollar una operación 5ue preser&e el medio amiente a tra&Is de la e*ciencia energItica y reducción de las emisiones de gases in&ernadero, conser&ando además la iodi&ersidad y preser&ando los recursos naturales.
En conclusiónB El entorno amiental A/>A<=E a la industria &iti&in@cola.
1.!. Análisis "ndustrial del modelo de las # $uer%as competiti&as de Mic'ael Porter y de la adena de alor identi*cando los elementos de las acti&idades primarias y secundarias cla&es de la empresa. 0 El #!e$ !e ne/ciaci(n !e ls cnsu"i!$es2 >iesgo "mportante. =as di&ersas empresas &iti&in@colas poseen una &ariada gama de productos a o$recer a los clientes, por lo cual no eDiste una estandari%ación del producto, lo 5ue produce 5ue los clientes no sean *eles a una marca.
0 El #!e$ !e ne/ciaci(n !e ls #$'ee!$es2 >iesgo Medio C ita y la mayor@a de los actores principales de esta industria, están oligados
a mantener relación con
pro&eedores 5ue aastecen de otros insumos 5ue son necesario para el proceso de producti&o (
En conclusiónB • •
=a mayor@a de las &ias están integradas 'acia atrás. EDiste alto poder de los pro&eedores de otellas, lo 5ue se traduce en alto costo de este insumo (ristal 'ile, Saint 8oain y ristales
•
oro). Para disminuirlo, posee #-H de una empresa $aricante. "nteractan &arias representaciones de pro&eedores de corc'os.
diri2a al supermercado, so*sticadas tiendas especiali%adas o ien, para el caso de estudio,
restaurantes 5ue dirigen su o$erta a un segmento
socioeconómico A<1. ) EDperiencia en la producción de &inoB =a elaoración de &ino re5uiere 'ailidades y conocimientos nicos para producir &inos aceptales en casi todos los ni&eles de precio en el sector. En conclusiónB
•
>e5uerimientos de capitalB se re5uiere alta in&ersión inicial. onstante reno&ación tecnológica en la cadena producti&a. Acceso a sistemas de distriución (actualmente los canales de
•
distriución son un cuello de otellaF). 0i$erenciación del producto (alta di$erenciación en diseos de otella,
• •
$ormas de eti5uetas y mltiple cominación de &ariedades de cepas).
0La a"ena3a !e #$!ucts sustituts2 >iesgo Moderado. Se pueden identi*car dos grupos de productos sustitutos del &inoB • •
/tras eidas alco'ólicas. /tras eidas de acompaamiento (gaseosas, 2ugos).
se &ea una disminución en la producción deido a 5ue cada &e% 'ay menos terrenos aptos para este traa2o, en 'ile la producción aumentó un casi 3-H en el ltimo ao.
En conclusiónB •
=a industria local está altamente concentrada en cuatro empresas (Sore
•
el :-H del mercado interno) Sin emargo, a ni&el eDterno, eDiste una alta competencia entre las
•
marcas más importantes. A ni&el mundial, la industria se 'a estancado en los ltimos aos, con un crecimiento plano, lo 5ue indica un ni&el de maduración a ni&el mundial.
1.3 adena de alor, identi* cando los elementos de las acti&idades primarias y secundarias cla&es de la empresa.
omo se puede apreciar y en &irtud del o2eti&o de este traa2o,
1.4. Análisis de la Matri% /0A en relación al mercado en la cual participa la empresa. OPORTUNIDADES.
FORTALE5AS.
DE-ILIDADES2
/1. Segmento $emenino potencial, 1. ?icación en %onas geográ*cas 01. inos Premium 5ue no tienen un 5ue tienen la percepción del &ino pri&ilegiadas en cuanto al clima y mercado muy importante a ni&el como algo más so*sticado.
suelo, 5ue entregan un atriuto nacional.
/!. = 5ue permiten eDportar el di$erenciador en el producto *nal. producto
en
algunos
casos
restricciones de arancel.
0!.
alta
de
pulicidad
para
sin !. Posee integración &erticalB iene promo&er el &ino c'ileno, tanto en el &ias,
platas
de
&ini*cación, pa@s como en el mundo.
-3. ormación de una agrupación de emotelladoras, $árica de en&ases, 03. actores 5ue a$ectan al normal &ino, para promo&er 2untos el &ino y una red de distriuidoras en el pa@s aastecimiento c'ileno.
y en el eDtran2ero.
/4. Mercado c'ileno incrementa sus 3. eDportaciones
'acia
maduro de Europa.
el
Premio
$undamentalmente
de u&a para el &ino en el mercado
"nternacional
Kine local.
mercado =egend, por la prestigiosa re&ista 04. 0ecanter.
Alta
competencia
precio
demanda, lo 5ue per2udica a la
4. MiD de productos y su capacidad marca para posicionarse en los de
inno&ación
en
los
distintos mercados eDtran2eros.
segmentos del mercado. A+ENA5AS.
Est$ate/ias FO 6Est$ate/ias #a$a Est$ate/ias DO 6Est$ate/ias #a$a
A1. ariaciones del dólar 5ue a$ectan ataca$7. al eDportador.
"'ili3a$7.
4L/1. MiD de productos, los cuales 01L/4. Apro&ec'ar la oportunidad
A!. 0esastres naturalesB Se5u@a o pueden llegar a otros segmentos, por de alu&iones (A$ecta directamente a las e2emplo
potenciar
al
eDportar
'acia
el
mercado
segmento europeo, inos Premium 5ue no 13
parras), erremotos, etc., (A$ectan a $emenino, 5ue tienen la percepción tienen un mercado muy importante a log@stica y producción). A3.
Econom@a
desaceleración
del &ino como algo más so*sticado. c'ilena
(Aumenta
en 1L/!.
?icación
en
ni&el nacional.
%onas 0!L/4. "ncrementar la pulicidad
el geográ*cas pri&ilegiadas en cuanto para promo&er el &ino c'ileno en el
desempleo, reducción de costos, al clima y suelo, 5ue entregan un mercado Europeo. a2as &entas) A4.
atriuto di$erenciador en el producto 03L/3. =os di&ersos $actores 5ue
"nsecto endImico (Mararoides *nal, pudiendo incrementar gracias a a$ectan el normal aastecimiento de
&itis), ataca y succiona las ra@ces de
los = para eDportar el producto u&a para el &ino local, pueden ser
las parras, además, no 'ay mItodos 'acia otros mercados. 5u@micos e*caces para comatirlo.
apoyados y crean estrategias, a
3L/4. El premio reciido Kine tra&Is de la agrupación de &ino. =egend,
lo
muestra
como
un 04L/!.
=a
competencia
producto de calidad, posiilitando el demanda incrementando
sus
puede
precio &erse
eDportaciones complementada con los =, puesto
'acia el mercado maduro de Europa.
5ue Istos reducen el arancel del
3L/3. omentar la uena imagen &ino,
además,
del &ino c'ileno al eDterior, a tra&Is eDtran2ero de la agrupación de &ino.
el
so*sticado
consumidor está
más
interesado por el origen del &ino 5ue por su precio.
Estrategias
A
(Estrategias
de$ender). 1LA!.
=a
para Estrategias
0A (Estrategias para
re$or%ar). uicación
en
%onas 03LA1. 0isminuir los $actores 5ue
geográ*cas pri&ilegiadas en cuanto a$ectan el normal aastecimiento de
14
al clima y suelo, eDigen una me2or la u&a (para el mercado nacional), as@ in$raestructura
y
preparación
de e&itando las &ariaciones del dólar
protocolos internos, por e2emplo enB 5ue a$ectan al eDportador. =og@stica y producción, 5ue puedan 0!LA3. Aumentar la pulicidad para mitigar el riesgo de inesperados promo&er el &ino c'ileno en el pa@s desastres naturales.
'acia consumidores eDtran2eros (Por
!LA!. Posee integración &ertical lo e2emploB ;oteles de # estrellas en 5ue eDigir@a de una preparación 'ile) y as@ e&itar, 5ue a$ecten la anticipada
$rente
a
desastres desaceleración en 'ile.
naturales 5ue redu%can yOo atrasen su
proceso
de
distriución
del
producto. 4LA1.
Al
poseer
un
miD
de
productos y capacidad de inno&ación en
los
distintos
mercado,
puede
segmentos 5ue
del
algunos
segmentos sean me2or apro&ec'ados a ni&el nacional, as@ ayudar a 5ue las &ariaciones del dólar 5ue a$ectan al eDportador.
1#
%.
P$#uesta c"e$cial !e la e"#$esa.
!.1. /2eti&os comerciales claramente de*nidos (cuantitati&os y cualitati&os).
Cuantitati's2 • • • •
ender 1--H de la producción de #,--- otellas cosec'a !-11 Alcan%ar un m@nimo de #- puntos de &enta. 0ar a conocer el &ino a #-- gar%ones y cocineros. =ograr !#- degustaciones de consumidores *nales.
Cualitati's2 •
Posicionar a asa >eal >eser&a Especial aernet Sau&ignon cosec'a !-11 como el me2or aernet
•
Sau&ignon de 'ile. (0escorc'ados !-1#). 0estacar los !# aos de la eti5ueta y el premio Kine =egendF de 0ecanter. ideli%ar cartera de clientes ;oteles y >estaurantes # Santiago y sector tur@stico alpara@so y ia del Mar.
•
!.!. Segmentación.
1+
Segmentación de mercados (Micro y Macro Segmentación), con una de*nición clara del mercado o2eti&o y desarrollo del posicionamiento o propuesta de &alor agregado.
1:
+ac$Se/"entaci(n. En ase al encargo, la macro segmentación son los ;oteles y >estaurantes Premium
+ic$Se/"entaci(n. El microsegmento está representado por los Sommeliers y MaitrIs, y dueos de los distintos 'oteles y restaurantes seleccionados en la etapa de macrosegmentación. En este caso, el posicionamiento está dado por el &alor agregado 5ue puede otorgar su local a sus clientes al o$recer el me2or &ino de 'ile. 1 uenteB 'ttpBOOQQQ.emol.comOnoticiasOeconomiaO!-11O11O!4O#14!!!Ocono%cacualessonlosdie%'otelescincoestrellasen c'ile.'tml
17
!.3. Proyecciones de demanda del mercado a # aos (olmenes de &entas en unidades y en dinero) y determinación del punto de e5uilirio. Proyección de entas con tasa de crecimiento de !-H anual.
Punto de E5uilirio (utili%ación de la $órmula clásica)B
Puntode Equilibrio=
$ 150.000.000 $ 50.000.000 ) 1−( $ 400.000.000
Punto de E5uilirio R 1:1.4!7.#:1 O 7-.--Punto de E5uilirio R !.143
!.4. Estalecer un presupuesto de todas las acciones del Plan de Mar6eting 5ue se deen incurrir para el cumplimiento del plan comercial para su implementación.
19
!-
2.5.
Realizar Carta Gantt incluyend td el prces del Plan de !ar"eting.
!1
&.
E'aluaci(n Ecn("ica ) Financie$a !e la #$#uesta. 3.1. /2eti&os del Plan inanciero para dar sustento a la propuesta.
=os o2eti&os del plan *nanciero están en$ocados en poder sustentar las metas comerciales, lo 5ue nos permita comerciali%ar con IDito el &ino Casa Real Rese$'a Es#ecial Cae$net Sau'i/nn en ;oteles y >estaurantes Premium y ita planea 'acer en el $uturo con las *nan%as para potenciar al &ino en cuestión con los o2eti&os pre&iamente mencionados. ?na &e% 5ue la estrategia de mar6eting se encuentra en operación, los estados *nancieros se deen con&ertir en una 'erramienta importante para acotar y comparar los resultados reales de operar el negocio de acuerdo al plan. Por lo tanto, la meta *nal de un sólido plan *nanciero dee ser el reTe2o de la empresa y de su capacidad para administrar los recursos *nancieros de la empresa. Por lo tanto, el propósito del plan *nanciero es mostrar los recursos 5ue se re5uieren para lle&ar a cao las intenciones de ia Santa >ita como se eDpuso en el plan de negocios, lo 5ue permita llegar con IDito a las metas estalecidas para nue&os consumidores y nue&os clientes.
3.!. 0eterminación de las in&ersiones a reali%ar en la propuesta. =os o2eti&os comerciales son astante amiciosos, por ende la in&ersión tamiIn lo es. omo es posile de apreciar en el punto !, las acciones de mar6eting son acordes a un segmento Premium, lo 5ue oliga a Santa >ita a reali%ar in&ersiones en e&entos 5ue permitan acercar a potenciales clientes a la calidad de Casa Real Rese$'a Es#ecial4 a
!!
tra&Is deB atas de ino, 0egustaciones, Gi#e $%ays (regalos) para los asistentes, presencia en medios y portales especiali%ados 5ue apunten espec@*camente al plico o2eti&o. =a in&ersión está determinada por capitales internos propios del patrimonio *nal dado por las utilidades del per@odo anterior, por lo 5ue no se considera una deuda, solo una proyección sore cómo a$ectará positi&amente esta in&ersión en los accionistas de la empresa al *nal de este proyecto. Por otra parte, la apuesta para este proyecto es 5ue los costos &ariales se deen reducir en un #H cada per@odo, de esta $orma se pretende una e*ciencia mayor en los procesos producti&os para este &ino en particular. A di$erencia de otros productos, para los costos *2os se consideró 5ue $uesen acordes al aumento de las &entas como no es un &ino de producción masi&a ni industrial, sus costos *2os pueden llegar muy &ariales y dependerán eDclusi&amente si el ao en cuestión la ?&a $a&orece a la producción (recordando 5ue se da solo en aos eDcepcionales, por lo 5ue no está garanti%ada su producción ao a ao), aumentando el &alor a la apuesta 5ue se reali%a en este proyecto comercial y *nanciero.
3.3. 8astos de Administración y entas incorporados en la propuesta. =os 8astos de Administración y entas considerados para esta propuesta son un general de gastos de la planta de personal 5ue apoya a la producción del producto, tales comoB 0irección, tesorer@a, contailidad, secretar@a, asesor@a, organi%ados por departamento dentro de la operación. Estos 8A no están reTe2ando el traa2o de toda la empresa, es solo para este proyecto en cuestión.
3.4. 0eterminación de la tasa de descuento más apropiada para la propuesta. !3
Esta propuesta comercial, como se 'a mencionado, no considera una deuda de capitales eDternos, por lo tanto lo más apropiado es utili%ar una tasa de descuento relacionada al VAN Financie$ (alor actual neto), lo 5ue dará la cantidad de dinero 5ue representa en la actualidad los $uturos ingresos 5ue dee generar este proyecto en un per@odo de # aos, considerando 5ue esto es un proyecto at@pico, ya 5ue no es un proyecto de inicio de una empresa lo 5ue es más comn a la 'ora de 'acer e&aluación de negocios.
3.#. "denti*cación de las $uentes de inanciamiento de la propuesta. Para poder dar curso a las acciones estalecidas en la propuesta comercial, 5ue se reTe2a en el plan de mar6eting para asa >eal >eser&a Especial aernet Sau&ignon y dado los nmeros de patrimonio otenidos en la memoria de la empresa del ao !-14, es 5ue se 'a decidido utili%ar como in&ersión inicial un aporte de los socios pro&eniente del patrimonio de la empresa. Usta no se reTe2ará en el Tu2o de ca2a como una "n&ersión "nicialF como tal, ya 5ue no es un proyecto 5ue comien%a desde cero, ya eDisten las instalaciones, la ma5uinaria necesaria, la mano de ora directa, la materia prima, entre otras cosas necesarias para el desarrollo de tan eDclusi&o producto, por lo tanto, esta in&ersión se &erá reTe2ada como un Gast !e +a$8etin/ (egreso a$ecto a impuesto) a partir del primer ao de operación del plan de mar6eting.
3.+. onstrucción del lu2o de a2a proyectado a # aos de la propuesta. Para este proyecto, se consideran los siguientes temasB Precio ?nitario asa >eal >eser&a EspecialB 7-.-- Proyección de entas para Ao 1B #.--- unidades. Proyección de crecimiento de &entasB !-H en ao ! y ao 3, !#H en ao 4 y un 3-H para el ao #.
!4
ostos de entasB #-H (4-.---), di&ididos en *2os (3-.---) y &ariales (1-.---). Se proyecta una disminución de los costos &ariales en un #H cada ao. Para el ao !, solo se llegó a una
disminución de un 1H. 8astos de administración y &entas tienen un &alor de 1.---.--- para el ao 1 y se proyecta un aumento de un #H para cada periodo en relación al anterior. Para este proyecto, no se consideran 8astos No0esemolsales, como acti&os, depreciaciones y &alores liro. ampoco se proyecta capital de traa2o, ya 5ue no es un proyecto 5ue parte desde cero. omo se traa2a con capitales propios, no eDiste prIstamo y, por ende, su correspondiente amorti%ación.
!#
3.:. E2ecución de la e&aluación Económica y inanciera de la propuesta. Esta e&aluación no es comn, ya 5ue se está traa2ando un Tu2o sore un producto determinado y no sore una empresa en totalidad por otra parte, tampoco se está comen%ando desde cero, por5ue asa >eal >eser&a Especial es un producto 5ue actualmente se comerciali%a en el mercado, por lo 5ue no se incurre en in&ersiones iniciales, prIstamos, gastos de operación y puesta en marc'a, no 'ay amorti%ación ni intereses in&olucrados, lo 5ue lo 'ace un proyecto $uera de lo normal (a la 'ora de e&aluar la $actiilidad de un proyecto segn los criterios conocidos). Para este proyecto, al considerarse una in&ersión propia del patrimonio de la empresa y no con capitales eDternos, es 5ue la e&aluación a reali%ar será netamente Financie$a9 deemos aclarar 5ue un proyecto *nanciero no signi*ca precisamente 5ue es *nanciadoF, por lo tanto es 5ue con esta e&aluación se consiga 5ue los accionistas puedan conseguir a $uturo un ene*cio más grande producto de su in&ersión. omo no se &a a mane2ar precisamente una 0eudaF, es 5ue para reali%ar la e&aluación se 'a considerado la utili%ación del mItodo CAP+ (Capital $sset Pricing !del, Modelo de &aloración de acti&os *nancieros) por5ue la deuda es asumida de manera interna y no con capitales
eDternos. Para poder reali%ar el cálculo, se necesitan tres datosB 1. R" 6Rentaili!a! !el +e$ca!7, determinado por la rentailidad de las 4- acciones más transadas en la
!+
?tili%ando los siguientes datosB Rentaili!a! !el +e$ca! 6$"72 <41=> Tasa li$e !e Ries/ 6$:72 ?> Ries/ 6;72 141*.
on la $órmula anterior, se otiene una tasa de descuento de un +,!#H, la cual se traspasará al cálculo del &alor actual neto de la in&ersión.
= F +
VAN
0
F 1 1
+
F 2 2
( 1 + i ) (1 + i)
+
F 3 3
(1+i)
+
F 4 4
( 1+ i)
+
F 5 5
(1 +i )
VALOR ACTUAL NETO @ ??&.&=.%&&
!:
0ado el criterio del AN, a una tasa del +,!#H se otiene una ri5ue%a para este proyecto de ##3.39-.!33, por lo tanto es $actile reali%ar este proyecto en otras palaras, los in&ersionistas a tra&Is de capitales propios, otendrán una ganancia adicional de ##3.39-.!33 para una rentailidad eDigida del +,!#H.
*.
+e!ici(n !el !ese"#e, !e la #$#uesta c"e$cial ) !e la e"#$esa. 4.1. "denti*cación de las &ariales de e&aluación de la propuesta.
Cua!$ !e +an! Inte/$al2 ?n uen uadro de Mando "ntegral dee deri&arse de la estrategia de la empresa, y &incularse directamente con Ista. iene 5ue considerar perspecti&as complementarias, 5ue generen una &isión integradora del desempeo. ?n M" apropiado dee incorporar medidas cr@ticas en relación con esas perspecti&as, tanto de resultado como inductores de actuación, y metas o estándares realistas y ien de*nidos. =os autores del M" proponen cuatro perspecti&as 5ue permiten e5uilirar los o2eti&os de corto y largo pla%o as@ como tamiIn los resultados y sus inductores, Istas sonB
inanciera. 0el liente. Procesos "nternos. Aprendi%a2e y recimiento.
Financie$a.
!7
?na de las ases del diseo del M" es el aspecto *nanciero, donde su orientación principal es la creación de &alor 'acia los accionistas o dueos por lo 5ue las medidas principales se orientan a medir esta creación de &alor. Segn Vaplan y Norton, los o2eti&os *nancieros sir&en de en$o5ue para los o2eti&os e indicadores en las otras perspecti&as, donde cada medida seleccionada deer@a $ormar parte de un eslaón de relaciones causales 5ue culmina en la me2ora de la actuación *nanciera. =o importante del M" es 5ue las medidas 5ue se empleen sean las apropiadas para cada estrategia. Para el traa2o se seleccionó tres indicadores *nancieros, estos sonB 1. C$eci"ient !e ls In/$ess2 Este indicador será el porcenta2e de crecimiento de ingresos pro&enientes por las &entas del &ino asa >eal >eser&a Especial aernet Sau&ignon durante el primero per@odo anual. !. Re!ucci(n !e Csts2 Alcan%ar costos competiti&os y controlar los gastos (indirectos y de apoyo) es $undamental con el propósito de me2orar rentailidad y rendimiento sore las in&ersiones. Este indicador reTe2ará un porcenta2e de reducción de gastos sore los costos *2os y &ariales de la producción. 3. O#ti"i3aci(n !e la Tasa ci$culante2 "nductor espec@*co para aumentar la intensidad de uso de los acti&os son los re$eridos al capital circulante (principalmente cuentas por corar y cuentas por pagar) donde una medida de la e*cacia de la gestión de Iste es el ciclo de ca2a medido. El ciclo de ca2a signi*ca el tiempo necesario para 5ue la empresa con&ierta los pagos a los pro&eedores en coros de los clientes. >educirlo puede implicar una me2ora en la e*ciencia del capital circulante.
!9
Del Cliente. ?n $actor importante en el desempeo de la organi%ación es la capacidad 5ue se tiene para crear &alor al cliente de manera 5ue pueda ser perciido por Iste. En esta perspecti&a se deen identi*car mItricas generales, pero de gran rele&ancia para nuestra dirección estratIgica, relacionado directamente con el comportamiento de los clientes y del mercado. =as mItricas de desempeo 5ue se e&aluarán en esta perspecti&a serán las siguientesB 1. Tasa !e a!Buisici(n2 Permitirá conocer, porcentualmente, los nue&os clientes en un periodo determinado. !. Tasa !e Retenci(n2 Será importante saer aplicar tácticas de retención y *deli%ación de clientes 5ue consigan mantener y desarrollar a los clientes rentales y *eles. Esta mItrica permitirá conocer la tasa de clientes 5ue continuarán ad5uiriendo nuestro producto. 3. Tasa !e Aan!n 6Cu$n Rate72 Permitirá conocer el porcenta2e de clientes 5ue aandonen nuestro producto o ien, lo reemplacen por otros de caracter@sticas similares. Es una mItrica de *delidad 5ue complementa la de retención. 0eido a la competencia o a la insatis$acción, es uno de los principales desa$@os a los 5ue la empresa se en$rentará. 4. ROI2 Esta mItrica permitirá medir la rentailidad del producto, relacionando el ene*cio deido a los clientes o margen ruto con la in&ersión 5ue se 'a reali%ado en los clientes.
P$cess Inte$ns.
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?na &e% estalecidos los o2eti&os tanto para la perspecti&a *nanciera como para la del cliente, se dee identi*car a5uellos procesos cr@ticos 5ue inciden en el cumplimiento de los o2eti&os anteriormente planteados. Para el desarrollo de esta perspecti&a los autores del M" proponen de*nir una completa cadena de &alor en torno a todos los procesos internos. El punto de partida de esta cadena es la inno&ación, donde se identi*can las necesidades de los clientes actuales y potenciales, y se desarrollan nue&as soluciones para estas necesidades. ontina con los procesos operati&os 5ue corresponden a las soluciones eDistentes (los productos y ser&icios) 5ue son entregados a los clientes actuales. inali%a con el proceso de post&enta en el 5ue se aade &alor al cliente por medio del ser&icio 5ue se le o$rece despuIs de reali%ada su compra. Para este traa2o se considerará tres mItricas relacionadas con los procesos operati&os, esta decisión se dee a 5ue la inno&ación y la Post &enta tienen una ponderación de importancia menor en la cadena de &alor, es por esta ra%ón la distriución de presupuesto se concentra en los procesos de producción y log@stica (ore
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1. Ecacia !el Cicl !e Fa$icaci(n2 Se de*ne como el tiempo de proceso (P) sore el tiempo de producción e$ecti&o (PE). En un proceso ideal de producción 2usto a tiempoF el P dee ser igual al PE, es decir, este indicador es igual a 1. =a idea 5ue 'ay detrás de este ratio es 5ue todo lo 5ue no es tiempo de proceso e$ecti&o es un tiempo perdido 5ue no aade &alor alguno. En la medida 5ue este ratio se acerca a 1, la cantidad de tiempo perdido en trasladar, reparar y almacenar el producto está disminuyendo y su capacidad de responder rápidamente 'a ido me2orando. !. Cali!a!2 Para ia Santa >ita, iniciati&as o programas de calidad son una eDigencia para competir en la industria. Es por esto 5ue se &e oligada de alguna manera a medir este $actor a tra&Is de dos indicadores Tasa !e !e:ects ) Tasa !e !e'lucines.
FOR+ACIÓN CRECI+IENTO. Esta ltima, se re*ere a las capacidades de los empleados, de los sistemas y de la organi%ación. 0esarrolla o2eti&os para impulsar tanto el aprendi%a2e como el crecimiento, los cuales proporcionan la in$raestructura 5ue permite 5ue se logren los o2eti&os de las otras perspecti&as. 0entro de las propuestas del M" se 'ace 'incapiI en la importancia de in&ertir para el $uturo, es decir, in&ertir en in$raestructura (personal, sistemas y procedimientos) para lograr el crecimiento *nanciero de largo pla%o. Para este traa2o, las mItricas de medición 5ue aplicarán serán asa de Satis$acción del empleado y asa de >etención del empleado. 1. Satis:acci(n !el e"#lea!2 =a medición de este aspecto se 2usti*ca en 5ue empleados satis$ec'os impactan positi&amente en la producti&idad, la rapide% de reacción, la calidad y ser&icio al cliente. ?na $orma de medir es por medio de una encuesta 5ue puede contener preguntas acerca del ni&el de 3!
participación en las decisiones, reconocimientos cuando corresponden, acceso in$ormación su*ciente, entre otros. !. Retenci(n !el e"#lea!2 >etener empleados tiene gran importancia en el largo pla%o. =a empresa, en la medida 5ue transcurre el tiempo, reali%a una in&ersión ya sea por la capacitación o el conocimiento ad5uirido en el 5ue'acer diario de cada traa2ador, por lo tanto cual5uier salida representa una pIrdida de capital intelectual. Es más, empleados leales tiene inculcados los &alores de la organi%ación, el conocimiento de los procesos y la sensiilidad ante las necesidades de los clientes. Esto se acostumra medir con el porcenta2e de rotación del personal cla&e. ;E A> 0 ( ?A 0>/ 0E MA N0/ "NE 8>A =).
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CONCLUSIONES En este traa2o se 'a puesto In$asis en el estalecimiento de o2eti&os comerciales 5ue permitan potenciar al &ino asa >eal >eser&a Especial en su estrategia de posicionamiento, con las correspondientes $actiilidades económicas y de 8estión. No $ue un proyecto comn, ya 5ue no consideraa la creación de una empresa o un producto desde cero, por lo 5ue se tu&o 5ue traa2ar con ase en poder apoyar, desde el patrimonio de la empresa, un plan de mar6eting para poder comerciali%ar de manera eDitosa este eDclusi&o producto en los nue&os sectores a los 5ue se pretende llegar. Estos resultados, apoyados en la calidad del producto, sustentan y dan &iailidad a los planes escogidos a reali%ar, uscando ser elegidos por nuestros canales y, además, 5ue los consumidores *nales pre*eran a Santa >ita por sore la competencia. Se dee apro&ec'ar una de las premisas más importantes a la 'ora de 'alar del ino 'ilenoB 'ile es un para@so para la elaoración de &inosF, donde Santa >ita cumple un rol $undamental, elaorando un &ino de calidad internacional y 5ue, dado este in$orme, tiene espacio en este mercado tan competiti&o, poniendo a pruea su calidad para poder ser comerciali%ado con IDito en ;oteles y >estaurantes Premium de Santiago, alpara@so y ia del Mar. Se dee destacar 5ue Santa >ita tiene una cartera amplia 5ue puede aordar todos los segmentos socio económicos, pero asa >eal >eser&a Especial no tiene la intención de aordar un grupo con poder ad5uisiti&o espec@*co (aun5ue es necesario), sino 5ue a un grupo con gustos particulares y 5ue, independiente del precio, puedan y sepan apreciar a lo 5ue, actualmente, podemos considerar como un &ino leyenda.
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