Índice INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3 HISTORIA DE LA EMPRESA ............................................................................................................. 4 DETERMINAR LA VISIÓN ................................................................................................................ 6 DETERMINAR LA MISIÓN ............................................................................................................... 7 VALORES ÉTICOS ............................................................................................................................ 7 AUDITORIA EXTERNA EXTERNA .................................................................................................................... 8 ANALISIS PESTEC ............. ...................... .................. .................. ................... ................... .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. ........... 9 Entorno politico ............................................................................................................................. 9 Fuerzas economicas .................................................................................................................... 10 Fuerzas sociales ........................................................................................................................... 11 Fuerzas tecnologicas ................................................................................................................... 14 Fuerzas ecológicas y ambientales ............................................................................................... 15 Fuerzas competitivas ................................................................................................................... 17 MATRIZ DE MATRIZ DE EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE FACTORES DE FACTORES EXTERNOS .................................................................... 20 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................................................................................... 21 AUDITORIA INTERNA INTERNA .................................................................................................................. 22 AUDITORIA DE LA GERENCIA.................. ........................... .................. .................. .................. .................. ................... ................... .................. .................. ............ ... 23 MARKETING Y VENTAS Y VENTAS ................................................................................................................ 24 VARIABLE DE OPERACIONES LOGÍSTICAS .................................................................................... 25 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ..................................................................................................... 25 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................. 27 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ................ ......................... ................... ................... .................. .................. ............... ...... 28 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP) .................. ........................... .................. .................. ........... Error! Bookmark not defined.9 defined.9 ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS ................................................................................... 29 MODALIDADES ESTRATÉGICAS ........................................................ E RROR ! BOOKMARK NOT DEFINED . RROR! B ESTRATEGIA INTERNA ................................................................................................................. 31 CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA .............................................................................. 31
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CICLO DE VIDA DE VIDA DE LA DE LA EMPRESA ....................................................... E RROR ! BOOKMARK NOT DEFINED . RROR! B CICLO DE VIDA DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................................................... 32 RROR! B FORMULACIÓN ESTRATEGICA FORMULACIÓN ESTRATEGICA ........................................................ E RROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
MATRIZ FODA MATRIZ FODA DE PROMELSA DE PROMELSA ...................................................................................................... 34 MATRIZ DE MATRIZ DE LA LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA Y LA EVALUACIÓN DE LA DE LA ACCIÓN ACCIÓN (PEYEA) ................... ..................... .. 35 POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA ............................................................................................... 35 POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA............................................................................................... 36 MATRIZ PEYEA MATRIZ PEYEA DE PROMELSA DE PROMELSA ..................................................................................................... 37 POSICIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................................. 37 MATRIZ BOSTON MATRIZ BOSTON CONSULTING CONSULTING GROUP (BCG) GROUP (BCG) ........................................................................... 38 ESTRATEGIAS A ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LA MATRIZ BCG MATRIZ BCG ......................................................................... 39 MATRIZ DE MATRIZ DE LA LA GRAN ESTRATEGIA GRAN ESTRATEGIA DE PROMELSA DE PROMELSA ..................................................................... 40 POSICIÓN ESTRATEGICA .............................................................................................................. 40 MATRIZ DE MATRIZ DE DECISIONES DECISIONES (MD) (MD) ..................................................................................................... 41 MATRIZ CUANTITATIVA MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) ..................................... (MCPE) ..................................... 42 MATRIZ DE MATRIZ DE PRUEBA PRUEBA DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS O MATRIZ DE MATRIZ DE RUMELT RUMELT ................................................... ................................................... 47 AUDITORIA ÉTICA DE LA DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ........................................................................................ 45 JERARQUÍA DE OBJETIVOS DE OBJETIVOS .......................................................................................................... 50 POLÍTICAS .................................................................................................................................... 51 PLAN ESTRATEGICO PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL INTEGRAL ................................................................................................... 52 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 53
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CICLO DE VIDA DE VIDA DE LA DE LA EMPRESA ....................................................... E RROR ! BOOKMARK NOT DEFINED . RROR! B CICLO DE VIDA DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................................................... 32 RROR! B FORMULACIÓN ESTRATEGICA FORMULACIÓN ESTRATEGICA ........................................................ E RROR ! BOOKMARK NOT DEFINED .
MATRIZ FODA MATRIZ FODA DE PROMELSA DE PROMELSA ...................................................................................................... 34 MATRIZ DE MATRIZ DE LA LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA Y LA EVALUACIÓN DE LA DE LA ACCIÓN ACCIÓN (PEYEA) ................... ..................... .. 35 POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA ............................................................................................... 35 POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA............................................................................................... 36 MATRIZ PEYEA MATRIZ PEYEA DE PROMELSA DE PROMELSA ..................................................................................................... 37 POSICIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................................. 37 MATRIZ BOSTON MATRIZ BOSTON CONSULTING CONSULTING GROUP (BCG) GROUP (BCG) ........................................................................... 38 ESTRATEGIAS A ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LA MATRIZ BCG MATRIZ BCG ......................................................................... 39 MATRIZ DE MATRIZ DE LA LA GRAN ESTRATEGIA GRAN ESTRATEGIA DE PROMELSA DE PROMELSA ..................................................................... 40 POSICIÓN ESTRATEGICA .............................................................................................................. 40 MATRIZ DE MATRIZ DE DECISIONES DECISIONES (MD) (MD) ..................................................................................................... 41 MATRIZ CUANTITATIVA MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) ..................................... (MCPE) ..................................... 42 MATRIZ DE MATRIZ DE PRUEBA PRUEBA DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS O MATRIZ DE MATRIZ DE RUMELT RUMELT ................................................... ................................................... 47 AUDITORIA ÉTICA DE LA DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ........................................................................................ 45 JERARQUÍA DE OBJETIVOS DE OBJETIVOS .......................................................................................................... 50 POLÍTICAS .................................................................................................................................... 51 PLAN ESTRATEGICO PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL INTEGRAL ................................................................................................... 52 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 53
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Íntroduccion
El presente trabajo monográfico muestra la aplicación de las diversas Estrategias de la Administración hacia una empresa, para poder analizar su situación corporativa, sus falencias, fortalezas y oportunidades. Y poder reinventarlas y canalizarlas al desarrollo de nuevas estrategias que logren la competitividad de la empresa. PROMELSA, empresa con La empresa escogida en esta ocasión para este análisis es PROMELSA, una vasta experiencia en la comercialización y fabricación de productos eléctricos, el cual a pesar de ser una de las empresas más longevas del sector, su impacto y presencia en el mercado aun no son rotundos. Esta monografía concluirá dando las conclusiones y recomendaciones necesarias para desarrollo y competitividad de la empresa.
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HÍSTORÍA DE LA EMPRESA
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La Calle Sta. Rosa 767 del distrito de Surquillo-Lima, fue escenario y testigo del nacimiento de una empresa que inició sus labores bajo el nombre de "José Mallqui Peña Importaciones". Fundada en el año 1961 y desde entonces encabezada por su Director Gerente José Mallqui Peña, quien con el apoyo de su esposa Bertha Naupay de Mallqui, supo darle todo el empuje necesario a esta iniciativa y, así, juntos fueron formando los cimientos y bases para lo q hoy en día es una gran empresa. Desde su creación ha operado dentro del mercado, iniciando su actividad con la comercialización de Alambres Magnéticos y Aislamientos Eléctricos para luego, con el transcurrir de los años, ir ampliando cada vez más su línea de productos, acorde con su capacidad instalada y la demanda dentro del mercado, siendo la Pesca, Minería, y Agricultura sus principales principales clientes en los primeros años de funciona f uncionamiento, miento, permitiendo así un crecimiento progresivo de la empresa. Ya en 1968 se forma lo que hoy en día es PROMELSA, empresa que absorbe los activos y pasivos de José Mallqui Peña Importaciones; fue socialmente constituida el 7 de agosto e inscrito en el registro Mercantil de Lima el 9 de septiembre del mismo año y ya en 1971 abre sus puertas al servicio de nuestros clientes en el Local Principal de Parinacochas en el distrito de La Victoria. Paralelamente 1973 adquiere acciones de Elko Peruana empresa dedicada a la Fabricación de Reactores para lámparas, transformadores de baja tensión y Reguladores de Tensión. Siguiendo con la Idea de seguir progresando paulatinamente en 1977 José Mallqui Peña, toma posesión del total de acciones de Elko Peruana S.A. En el año 1999, con la finalidad de seguir teniendo mayor participación en el mercado competitivo de nuestro negocio, estratégicamente deciden Fusionarse ELKO PERUANA Y PROMELSA. PROMELSA se desarrolla como un gran negocio que crece en el seno de la familia Mallqui Naupay. Su Director Gerente trabaja arduamente junto a su esposa y 4 hijos: Máximo Ali Mallqui, Betty Mallqui, José Ángel Mallqui y Gloria Mallqui, quienes han desarrollado toda una filosofía al servicio de la industria de Suministros Eléctricos mejorando cada día la calidad de sus productos y poniendo énfasis en la satisfacción de sus clientes. PROMELSA es una empresa peruana dedicada en exclusividad a la venta de materiales eléctricos y a la fabricación de transformadores para uso industrial y domésticos, así como a la importación variada de productos eléctricos. Actualmente Actualmente PROMELSA PROMELSA cuenta con 3 almacenes almacenes que se encuentran encuentran distribuidos distribuidos en distritos importantes de la capital: el Primer Almacén, ubicado en la Prolongación Parinacochas 765 - La Victoria; el segundo ubicado en la Av. Nicolás Arriola 885- Sta. Catalina, y el almacén Principal, donde también se ubica nuestra Planta Industrial ubicado en Los Taladros 221 el Naranjal.
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DETERMINAR LA VISIÓN “Posicionarnos como la primera empresa en brindar soluciones integrales en el ámbito
eléctrico a empresas nacionales e internacionales, desarrollando ingeniería y ejecutando proyectos industriales con responsabilidad, seguridad, eficiencia y competitividad, contribuyendo al desarrollo sostenible de las comunidades donde operemos a través de una política clara de responsabilidad social empresarial, orientada a promover iniciativas sostenibles y de alto impacto”
Preguntas: ¿Qué queremos llegar hacer en el futuro?
Posicionarnos como la primera empresa en brindar soluciones integrales en el ámbito eléctrico a empresas nacionales e internacionales
¿Quiénes son nuestros consumidores o usuarios?
Empresas nacionales e internacionales
¿Cómo contribuimos al bienestar del país RS?
Contribuyendo al desarrollo sostenible de las comunidades donde operemos a través de una política clara de responsabilidad social empresarial
¿Cuáles son nuestras fortalezas y V.C?
Responsabilidad, seguridad, eficiencia y competitividad
Características:
Simple clara y comprensible Ambiciosa, convincente y realista
Tiene una idea clara de donde desea ir la organización
Se encuentra alineada con la misión y los valores de la empresa
Condiciones para su cumplimiento (Difusión de la visión)
A través del proceso inducción de los trabajadores nuevos y talleres de actualización para trabajadores antiguos.
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DETERMINAR LA MISIÓN Mis ión
"Somos una empresa comercializadora de materiales eléctricos y fabricante de productos para la Generación, Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica; con un amplio stock de productos para abastecer en forma oportuna y eficiente a nuestros clientes logrando su satisfacción total"
Preguntas: ¿Quiénes somos? Somos una empresa comercializadora y fabricante de materiales eléctricos ¿Qué buscamos? Abastecer en forma oportuna y eficiente a nuestros clientes ¿Por qué lo hacemos? Para lograr la satisfacción de nuestros clientes ¿Para quienes trabajamos? Para toda persona o empresa que quiera adquirir nuestros servicios Características:
Nos Indica como la organización pretende lograr y consolidar la razón de ser de su existencia.
Indica prioridad de acción (satisfacción de los clientes)
Indica como afianzar los principios que guían a la empresa
VALORES ÉTICOS
Integridad.
Compromiso y entrega.
Trabajo en equipo.
Relaciones a largo plazo.
Responsabilidad social.
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AUDÍTORÍA EXTERNA
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ANA LÍSÍS PESTEC ENTORNO POLITICO:
EL ATPDEA. EL TLC PERÚ-EEUU.
El Perú cuenta con acceso preferencial al mercado estadounidense a través de la ley de Promoción Comercial Andina y Erradicación de la Droga (ATPDEA), que beneficia alrededor del 60% de las exportaciones del Perú. Sin embargo, estas preferencias han sido otorgadas unilateralmente y de manera transitoria (el ATPDEA fue renovada en Junio del 2007).En consecuencia, el ATPDEA presenta limitaciones para promover inversiones de largo plazo que permitan un crecimiento sostenido de las exportaciones. Con el TLC se busca asegurar un acceso preferencial (libre de aranceles) de carácter permanente para todos los productos que conforman la oferta exportable peruana, así como la eliminación de las barreras no arancelarias que limitan el acceso real de las exportaciones peruanas a Estados Unidos.
FUERZAS ECONÓMICAS El Perú es una de las economías de más rápido crecimiento en la región y se espera que continúe como tal en el mediano plazo. Los estimados más recientes de crecimiento del PBI para el 2014 están por encima del promedio de la región (3.5% contra 1.2% respectivamente). La inflación se ha mantenido baja dentro del intervalo objetivo en el 2013 (2.9%). Un entorno externo aún favorable, políticas macro-económica prudentes y reformas estructurales profundas se han combinado para apoyar este escenario de alto crecimiento y baja inflación en el Perú. Recientemente, el país puede estar entrando a un periodo desafiante, ya que el impulso del crecimiento se desaceleró en el 2013 por efecto Promelsa
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de condiciones externas adversas, un declive correspondiente en la confianza interna y una reducción de la inversión. Los efectos de un fuerte crecimiento del empleo y de los ingresos han reducido los índices de pobreza considerablemente e impulsado la prosperidad compartida. Entre los años 2005 y 2013, los índices de pobreza fueron más de la mitad, desde aproximadamente un 45% hasta un 24 % de la población (INEI). Se estima que en el 2013, aproximadamente medio millón de personas escaparon de la pobreza. Un rasgo de crecimiento importante en el Perú es que parece ser de base amplia, con estimados que ilustran que los menos acomodados se han beneficiado más del crecimiento que la personas promedio en el país.
•
•
•
Pr oducto B ruto Interno:
2009
2010
2011
2012
2013
1.0 %
8.5 %
6.5 %
6.0 %
5.8 %
2009
2010
2011
2012
2013
12,103
12,979
13,661
14,311
14,966
-0.1 %
7.2 %
5.3 %
4.8 %
4.6 %
2009
2010
2011
2012
2013
2.9
1.5
3.4
3.7
2.9
PB I per C ápita:
Inflación:
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FUERZAS SOCIALES La pobreza extrema no solo es altamente rural, sino que también se concentra en unos cuantos distritos. En el año 2012, casi la mitad de la pobreza extrema se concentró en aproximadamente un 8% de los distritos del Perú. Una gran parte de estos distritos se ubicó en las regiones de Cajamarca, Piura, La Libertad y Apurímac. La reducción de la extrema pobreza ha sido más rápida en algunas regiones que en otras. La mayoría de regiones en el país ha visto declives en extrema pobreza entre el año 2004 y el año 2013, siendo Huancavelica, Huánuco, y Puno los más dinámicos.
•
Tasa de desempleo urbano:
2008
2009
2010
2011
2012
6.0
5.9
5.3
5.1
4.7
2010 30,8%
2011 27,8%
2012 25,8%
2013 23,9%
Índice de pobreza:
•
2009 33,5%
•
Clientes del suministro de energ í a el éctrica:
2008
2009
2010
2011
2012
5.99 %
5.62 %
5.67 %
6.41 %
6.04 %
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Población
2009
2010
2011
2012
2013
28,934,303
29,262,830
29,614,887
29,987,800
30,375,603
•
Consumo de energía eléctrica (kWh per cápita)
2007
2008
2009
2010
2011
966.9
1040.0
1043.1
1098.4
1247.8
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•
Evolución de venta de energía eléctrica:
2008
2009
2010
2012
2011
Industrial
13768
15437
14943.0
16434.7
16555.4
Comercial
4356.5
4495
4815.1
5205.8
6665.0
Residencial
5840
6357
6644.6
7086.2
7596.6
18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0
PERÚ: EVOLUCIÓN DE LA VENTA DE ENERGÍA ELÉCTRICA, 2002 - 11
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Industrial
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Comercial
Residencial
Alumbrado Público
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FUERZAS TECNOLÓGICAS Las mejoras tecnológicas en esta industria están orientadas al desarrollo de herramientas que permitan producciones más flexibles y enfocadas en la calidad del producto. La automatización ha sido utilizada en el pasado para producir grandes lotes a bajos precios, pero hoy el avance tecnológico está proveyendo a los fabricantes de productos eléctricos la flexibilidad para ofrecer grandes órdenes de producción, según los requerimientos del cliente y a precios competitivos. Las opciones de mejoras tecnologías son vastas y cubre una amplia cantidad de áreas, comenzando por las tecnologías de información, diseño, desarrollo del producto, velocidad de producción, ensamblados y acabados, etc. La producción dirigida por computadoras ha ingresado en los últimos tiempos a esta industria.
Máquina para enrollado de cables
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FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES Las empresas del sector industrial de productos eléctricos a menudo trabajan con diferentes tipos de equipos, maquinaria y agentes productores de químicos. En efecto, las operaciones del día a día de un negocio pueden suponer una amenaza constante para el medio ambiente natural. Para reducir la posibilidad de daños al medio ambiente, las regulaciones federales y estatales requieren que las empresas consideren ciertos factores naturales del medio ambiente en sus planes de operaciones globales. Regulaciones ambientales La regulación de las actividades comerciales es una forma de proteger a los organismos gubernamentales del medio ambiente. Las empresas deben cumplir con ciertas normas que ayuden a reducir cualquier efecto adverso de las actividades de una empresa sobre el medio ambiente. Como resultado, los factores ambientales naturales, como el agua limpia y aire limpio, dictan cómo las empresas llevan a cabo sus operaciones del día a día. Requisitos de permiso Las empresas involucradas en actividades que afectan su entorno suelen tener que requerir permisos de operación a través de una agencia local, estatal o federal. Los requerimientos de permisos del negocio permiten a las agencias gubernamentales poder regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos permisos tienen finalidades diferentes, algunos de los cuales incluyen el establecimiento de normas mínimas para las emisiones a la atmósfera, dictando ciertos procedimientos para el manejo de residuos y materiales peligrosos y la regulación de la forma en que las operaciones diarias de una empresa interactúan con las fuentes de agua cercanas. En efecto, los factores ambientales naturales determinan los tipos de operaciones en que una empresa puede participar dentro de una localidad o región. Requisitos de cumplimiento Los factores ambientales naturales afectan a las operaciones de una empresa, así como su capacidad para ampliar o adquirir nuevas operaciones. En efecto, las empresas deben cumplir con las regulaciones ambientales en todas las fases de desarrollo de una empresa. Las compañías que están considerando la compra de un edificio deben garantizar que el edificio cumpla con las regulaciones ambientales o se arriesgarán a pagar multas por incumplimiento. La construcción de ampliaciones también debe cumplir con los requisitos reglamentarios. Las empresas que tienen un historial de incumplimiento pueden arriesgarse a que sus operaciones cierren de forma permanente. En última instancia, los factores ambientales naturales afectan los costos globales de la empresa en los términos de que aseguren que los equipos y los procedimientos cumplan con los requisitos reglamentarios.
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Los contaminantes ambientales Las empresas que trabajan con materiales peligrosos de forma regular tienen ciertas responsabilidades cuando se trata de garantizar que los contaminantes no lleguen o afecten el medio ambiente natural. La Ley de Respuesta Ambiental, Compensación y Responsabilidad mantiene que los dueños de negocios son responsables de las actividades que contaminan los suministros de aire circundante, el suelo o el agua. Esta ley se aplica incluso para los dueños de negocios nuevos que sin saberlo compran un sitio contaminado o compran una operación que no cumple las normas de cumplimiento. En última instancia, los propietarios, tanto antiguos como nuevos, deben cubrir los costos de limpieza, así como los gastos de la restauración de una propiedad a los estándares requeridos por el medio ambiente. Leyes en materia ambiental:
Ley General del Ambiente – Ley N° 28611 Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental – Ley N° 28245
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FUERZA COMPETITIVA (FUERZAS DE PORTER)
PRODUCTOS SUSTITUTOS (En este caso no hay)
PROVEEDORES Alianzas estratégicas con los proveedores
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Existe un gran numero de empresas competidoras, las cuales tienen reconocido prestigio.
CONSUMIDORES Mercado Hogareño Mercado Comercial Mercado Industrial
NUEVOS COMPETIDORES Pocos: Tecnología Hoyos S.R.L Globaltec S.A.C
COMPETIDORES (GRAN EMPRESA)
Manelsa: Es una empresa con más de 40 años de trayectoria en el diseño, fabricación y comercialización de productos eléctricos.
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FUMALUX S.R.L: Tiene más de 20 años en el mercado, se dedica a la comercialización, distribución e importación de productos eléctricos.
Pacifico Distribuciones: Tiene 34 años en el mercado, siendo uno de los distribuidores más grandes de Materiales eléctricos en toda la región Sur del Perú.
COMPETIDORES (MEDIANA EMPRESA) E lectro E nchufe S.A.C: Es una empresa peruana con 20 años en el mercado nacional,
dedicada a la importación y distribución de materiales eléctricos.
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PEQUEÑA EMPRESA
Tecnología Hoyos S.R.L: Empresa conformada recientemente en el año 2008 por Francisco Hoyos.
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MATRÍZ DE EVALUACÍO N DE FACTORES EXTERNOS MATRIZ EFE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
PESO
VALOR
PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
1. Incremento de la demanda de productos y servicios eléctricos. 2. Tratados de comercio.
0.08
3
0.24
0.06
4
0.24
3. Licitaciones con el estado y la empresa privada. 4. Atraer inversionistas.
0.07 0.06
4 3
0.28 0.18
5. Alianzas estratégicas con empresas del mismo rubro. 6. Población con mayor capacidad económica. 7. Innovación tecnológica.
0.05 0.03 0.07
3 2 3
0.15 0.06 0.21
8. Financiamiento en entidades bancarias. 9. Posibilidad de colocación de acciones en la bolsa.
0.05
2
0.10
0.06 0.53
3
0.18 1.64
AMENAZAS 1. Muchos competidores. 2. Competidores nuevos.
0.07 0.04
3 1
0.21 0.04
3. Avance tecnológico de la competencia. 4. Incremento de los precios de los insumos. 5. Facilidad de entrada el mercado.
0.06 0.06 0.05
2 1 2
0.12 0.06 0.04
6. Desaceleración de la economía. 7. Competencia desleal. 8. Compra de material de mala calidad.
0.04 0.05 0.04
1 2 1
0.03 0.08 0.04
9. Cambios en la política tributaria.
0.06 0.47
3
0.18 0.89
TOTAL
1
2.53
En esta matriz podemos evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenaza, resultado del análisis externo de la empresa (entorno). Como podemos apreciar el resultado total nos da un valor de 2.53 esto nos indica que la organización esta respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno.
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MATRÍZ DE PERFÍL COMPETÍTÍVO
Esta matriz nos muestra cómo está la empresa respecto al resto de competidores del mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias, basado en el posicionamiento de los competidores del sector de productos eléctricos. Como podemos observar el resultado total de nuestra empresa es de 3.03 indicando que nuestra posición en la industria es buena y superior a los competidores.
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AUDÍTORÍA ÍNTERNA
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AUDITORIA DE LA GERENCIA: Práctica del gobierno corporativo con responsabilidad social: PROMELSA, empresa líder en proveer soluciones integrales desarrollando ingeniería; comercializar productos eléctricos, de iluminación e instrumentación; fabricante de transformadores y tableros eléctricos, así como prestadora de servicios de calibración, se compromete a:
Implementar los controles necesarios para reducir el riesgo en sus actividades a fin de preservar la salud, la seguridad y contribuyendo al cuidado del medio ambiente, procurando un desarrollo sostenible integral y dinámico que garantice una mejor calidad de vida en la comunidad de nuestro entorno.
También cuenta con certificaciones de calidad ISO 9001:2008 DQS (Asociación Alemana de Certificación de Sistemas de Gestión
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MARKETING Y VENTAS: Por lo que he podido investigar PROMELSA cuenta con una página web muy detallada y actualizada; pero con una presencia débil en redes sociales.
Pres encia en R edes S ociales
Facebook
twitter
Sus páginas de Facebook y Twitter se encuentran desactualizadas.
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VARIABLE DE OPERACIONES LOGÍSTICAS: Promelsa cuenta con una gran flota de camiones de entrega que cubren todo lima.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: PROMELSA cuenta con 3 almacenes que se encuentran distribuidos en distritos importantes de la capital: el Primer Almacén, ubicado en la Prolongación Parinacochas 765 - La Victoria; el segundo ubicado en la Av. Nicolás Arriola 885- Sta. Catalina, y el almacén Principal, donde también se ubica nuestra Planta Industrial ubicado en Los Taladros 221 el Naranjal.
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CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: PROMELSA cuenta con una planta de producción y 4 sucursales en todo el país
•
Oficina Pri ncipal Nicolás A rriola
Av. Nicolás Arriola 899 Santa Catalina, La Victoria, Lima. Central Telefonica : (+51) (1) 712-5500 Ventas : (+51) (1) 712-5555 Fax : (+51) (1) 471-0641 •
Planta de Producción: Planta de Producci ón Los Olivos
Fabricación de Transformadores, Celdas, Tableros. Los Taladros 221 Urb. Industrial El Naranjal, Independencia, Lima Central Telefonica: (+51) (1) 712-5500 Ventas: (+51) (1) 712-5555 Fax: (+51) (1) 485-7838 •
•
G ran Almacén Naranjal
Almacén de productos de importación para abastecer a nuestras sucursales. Los Taladros 221 Urb. Industrial El Naranjal, Independencia, Lima Central Telefonica: (+51) (1) 712-5500 Ventas: (+51) (1) 712-5555 Fax: (+51) (1) 485-7838 Nuevo A lmacén Chacra R íos
Almacén de productos de importación para abastecer a nuestras sucursales. • Jr. Raúl Porras Barrenechea 1982 Urb. Chacra Rios Sur El Cercado, LIMA Teléfono: (+51) (1) 337-6842 • S ucurs al Parinacochas Brindamos atención al público con un Staff de ejecutivos de ventas,sala de exhibición de productos.Prolongación Parinacochas 765, La Victoria, Lima Central Telefonica : (+51) (1) 712-5500 Ventas : (+51) (1) 712-5555 Fax : (+51) (1) 473-6650
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RECURSOS HUMANOS: PROMELSA cuenta con 180 Trabajadores (Gran Empresa)
ORGANIGRAMA
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MATRÍZ DE EVALUACÍO N DE FACTORES ÍNTERNOS MATRIZ EFI EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
PESO
VALOR
PONDERACIÓN
1. Buena imagen del productos y la empresa .
0.09
3
0.27
2. Productos de calidad y certificación (ISO 900, 2008, IQNET).
0.08
4
0.32
3. Plantas con alta tecnología.
0.07
4
0.28
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidades.
0.06
3
0.18
5. Políticas de cuidado al medio ambiente.
0.07
3
0.21
6. Moderna Infraestructura.
0.07
3
0.21
0.09
3
0.27
FORTALEZAS
7. Personal profesional y altamente capacitado.
0.53
1.67
DEBILIDADES 1. Baja publicidad.
0.07
3
0.21
2. Mediana liquides económica. 3. Control de recursos humanos y materiales.
0.07 0.06
1 2
0.07 0.12
4. Poca fidelización de los clientes.
0.07
1
0.07
5. Falta de una estrategia a largo plazo.
0.06 0.07
2 1
0.12
0.07 0.47
2
6. Pocas sucursales en el País. 7. Poca cantidad de plantas. TOTAL
0.07 0.14 0.80
1
2.54
En esta matriz podemos evaluar los factores que se han determinado como fortalezas y debilidades, resultado del análisis interno de la empresa. Como podemos apreciar el resultado total nos da un valor de 2.54 esto nos indica que la empresa tiene una posición interna fuerte.
Promelsa
28
OBJETÍVOS DE LARGO PLAZO (OLP)
Lograr mayor presencia en el mercado en un máximo de 4 años.
Aumentar la calidad de los productos y servicios a un nivel superior a mis rivales.
Lograr reconocimiento como líder en infraestructura y tecnología.
Lograr en los próximos 3 años niveles de satisfacción del cliente más elevados.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
LIDERAZGO EN COSTOS
Construyendo nuevas plantas de fabricación para la producción en gran escala y minimizar costos.
Inversión en nuevos equipos de alta tecnología que sean más eficientes en los procesos.
Mantener una supervisión intensa en el trabajo y promover incentivos basados en alcanzar objetivos.
Control estricto en los procesos productivos y distribución.
Aplicación del método JIT (Justo a tiempo) mediante un programa de mejoramiento continuo, obteniendo: – Productos de alta calidad, en – Cantidades exactas, en el – Tiempo necesario, y al – Costo total de entrega más bajo.
Promelsa
29
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Promelsa cuenta con una buena situación financiera.
La industria de productos de materiales eléctricos se encuentra en constante crecimiento y pleno desarrollo.
Rubro de materiales eléctricos muy competitivo.
Promelsa necesitaría incrementar el control sobre los competidores.
Promelsa siguiendo la línea de liderazgo en costos, busca crecientes economías de escala, esto lo aria más competitivo porque reduciría costos al permitir reducir la duplicación de recursos entre dos empresas.
Datos anteriores: •
Promelsa en el año 1977 adquiere el 100 % de las acciones de una de sus principales competencias Elko Peruana S.A. MODALIDADES ESTRATÉGICAS
ADQUISICIÓN HORIZONTAL:
Adquisición de la Empresa Elko Peruana.
Podría adquirir a Fumalux SRL (Empresa mediana de gran reconocimiento).
ALIANZAS ESTRATÉGICAS:
Con los principales proveedores del mercado.
Grandes empresas consumidoras de materiales eléctricos. Principales proveedores
Promelsa
30
ESTRATEGIA INTERNA
CALIDAD TOTAL
Mejora continua de la calidad de los productos y servicios.
Aumentando la satisfacción del cliente en la atención y los tiempos de entrega.
Aumentando la productividad con eficiencia.
RIGHTSIZING
Racionalizar los procesos de fabricación y entrega de los productos
Mejorando la efectividad
Reducir los costos de producción
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA
En 1902 se inicia la electrificación en lima.
En la actualidad la industria es muy competitiva, se encuentra en la etapa de madurez.
Promelsa
31
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
En 1961 nace la empresa "José Mallqui Peña Importaciones".
En 1968 se forma lo que hoy en día es PROMELSA.
En 1973 adquieren el total de las acciones de Elko Peruana.
Actualmente “Promelsa” tiene una posición estable en el me rcado. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Promelsa
32
FORMULACÍO N ESTRATEGÍCA
Promelsa
33
MATRÍZ FODA DE PROMELSA
Las estrategias que se plantean en el Foda responden al análisis de los factores internos – externos de la Empresa Promelsa, y se busca aprovechar sus oportunidades y fortalezas para mayor competitividad y desarrollo. Al igual se busca minimizar o eliminar las debilidades y amenazas.
Promelsa
34
MATRÍZ DE LA POSÍCÍO N ESTRATE GÍCA Y LA EVALUACÍO N DE LA ACCÍO N (PEYEA) POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Promelsa
35
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Promelsa
36
MATRIZ PEYEA DE PROMELSA
POSICIÓN ESTRATÉGICA LIDERAZGO EN COSTOS
Construyendo nuevas plantas para minimizar costos.
Inversión en nuevos equipos más eficientes en los procesos.
Mantener una supervisión intensa en el trabajo.
Aplicación del método JIT (Justo a tiempo) mediante un programa de mejoramiento continuo, obteniendo:
Promelsa
-
Productos de alta calidad, en
-
Cantidades exactas, en el
-
Tiempo necesario, y al
-
Costo total de entrega más bajo.
37
MATRÍZ BOSTON CONSULTÍNG GROUP (BCG) Para la elaboración de esta matriz he escogido 8 productos entre importados y producidos, cada producto con su respectivo porcentaje de ingresos, utilidades porcentaje de utilidades, participación de mercado y crecimiento de la industria, todos estos factores son ayudaran a elaborar la matriz BCG y a ubicar cada producto en cada cuadrante.
La ubicación de cada producto en la matriz BCG dependerá de la participación del producto en el mercado y el crecimiento de esta en la industria. Como se muestra a continuación:
Promelsa
38
ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LA MATRIZ BCG
Productos Interrogante: Interruptores detectores de movimiento, Planner sistema de automatización (Tableros) • Aplicar estrategias Intensivas buscando nuevos mercados para aumentar nuestra participación en el mercado. Productos Estrella: Transformadores eléctricos, tableros de distribución eléctrica. •
Aplicar estrategias de aventura conjunta aliándose con empresas mineras, inmobiliarias como proveedor para mantener una alta participación en el mercado.
Productos vacas lecheras: Fluorescentes, cables de conducción eléctrica (cobre) •
Estos productos por su naturaleza no pueden aplicarse estrategias de relanzamiento del producto.
Productos perros: Linternas, iluminarias de alumbrado público. •
Aplicar estrategias de atrincheramiento retirándose de los mercados más débiles.
•
Linternas de uso minero
•
Ventas de iluminarias de alumbrado publico em províncias.
Promelsa
39
MATRÍZ DE LA GRAN ESTRATEGÍA DE PROMELSA
POSICIÓN ESTRATEGICA INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Promelsa cuenta con una buena situación financiera.
La industria de productos de materiales eléctricos se encuentra en constante crecimiento y pleno desarrollo.
Rubro de materiales eléctricos muy competitivo.
Promelsa necesitaría incrementar el control sobre los competidores.
Promelsa
40
MATRÍZ DE DECÍSÍONES (MD) MATRIZ DE DECISIÓN DE PROMELSA ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG GE INTEGRACIÓN HORIZONTAL
X
PENETRACION DE MERCADOS
X
X
2
AVENTURA CONJUNTA
X
X
2
ESTRATEGIAS DE ATRINCHERAMIENTO LIDERAZGO EN COSTOS LIQUIDACION
X
X
TOTAL 3
X X
X
X X
3 1
En la matriz de decisiones se ha enumerado las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento y comparado las veces de repetición de cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y retener las estrategias con mayor repetición para luego usarlas en la matriz cuantitativa del planteamiento estratégico, donde serán ponderadas para calificar cuan atractivas son con relación a los factores clave de éxito.
Promelsa
41
MATRÍZ CUANTÍTATÍVA DEL PLANTEAMÍENTO ESTRATE GÍCO (MCPE) MATRIZ CPE DE PROMELSA INTEGRACIÓN HORIZONTAL tomar el control y mayor presencia de mercado PESO PA TPA FACTORES CRITICOS DE ÉXITO OPORTUNIDADES
Promelsa adquiera uno de sus competidores PA TPA
1. Incremento de la demanda de productos eléctricos
0.08
3
0.24
4
0.32
2. Tratados de comercio
0.06
4
0.24
3
0.18
3. Licitaciones con el estado y la empresa privada
0.07
4
0.28
2
0.14
4. A traer inversionistas
0.06
3
0.18
3
0.18
5. Alianzas estratégicas con empresas del mismo rubro
0.05
3
0.15
3
0.15
6. Población con mayor capacidad económica
0.03
2
0.06
3
0.09
7. Innovación t ecnológica
0.07
3
0.21
4
0.28
8. Financiamiento en entidades bancarias
0.05
2
0.1
2
0.1
9. Posibilidad de colocación de acciones en la bolsa
0.06
3
0.18
2
0.12
1. Muchos competidores.
0.07
2
0.14
4
0.28
2. Competidores nuevos.
0.04
4
0.16
3
0.12
3. Avance tecnológico de la competencia.
0.06
2
0.12
2
0.12
4. Incremento de los precios de los insumos.
0.06
3
0.18
3
0.18
5. Facilidad de entrada el mercado.
0.05
4
0.2
3
0.15
6. Desaceleración de la ec onomía.
0.04
2
0.08
3
0.12
7. Competencia desleal.
0.05
3
0.15
2
0.1
8. Compra de material de mala calidad.
0.04
1
0.04
2
0.08
9. Cambios en la política tributaria.
0.06
3
0.18
3
0.18
1. Buena imagen del productos y la empresa.
0.09
4
0.36
4
0.36
2. Productos de calidad y certificación
0.08
3
0.24
3
0.24
3. Plantas con alta tecnología.
0.07
3
0.21
4
0.28
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidades
0.06
3
0.18
4
0.24
5. Políticas de cuidado al medio ambiente.
0.07
3
0.21
4
0.28
6. Moderna Infraestructura.
0.07
4
0.28
3
0.21
7. Personal profesional y altamente capacitado.
0.09
3
0.27
4
0.36
1. Baja publicidad.
0.07
2
0.14
3
0.21
2. Mediana liquides económica.
0.07
3
0.21
2
0.14
3. Control de recursos humanos y materiales.
0.06
3
0.18
4
0.24
4. Poca fidelización de los clientes.
0.07
4
0.28
3
0.21
5. Falta de una estrategia a largo plazo.
0.06
3
0.18
3
0.18
6. Pocas sucursales en el País.
0.07
3
0.21
3
0.21
7. Poca cantidad de plantas.
0.07
3
0.21
3
0.21
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
TOTAL
Promelsa
2
6.05
6.26
42
MATRIZ CPE DE PROMELSA LIDERAZGO EN COSTOS Construcción de una Compra de nuevo nueva planta para equipos para minim izar producir a mayor escala mermas PESO
PA
TPA
PA
TPA
1. Incremento de la demanda de productos eléctricos
0.08
4
0.32
4
0.32
2. Tratados de comercio
0.06
3
0.18
2
0.12
3. Licit aciones con el est ado y la empresa privada
0.07
4
0.28
3
0.21
4. A traer inversionistas
0.06
3
0.18
2
0.12
5. Alianzas estratégicas con empresas del mismo rubro
0.05
3
0.15
3
0.15
6. Población con mayor capacidad económica
0.03
3
0.09
3
0.09
7. Innovación tecnológica
0.07
4
0.28
3
0.21
8. Fi nanciamiento en entidades bancarias
0.05
3
0.15
3
0.15
9. Posibilidad de colocación de acciones en la bolsa
0.06
1
0.06
1
0.06
1. Muchos competidores.
0.07
3
0.21
3
0.21
2. Competidores nuevos.
0.04
3
0.12
3
0.12
3. Avance tecnológico de la competencia.
0.06
3
0.18
3
0.18
4. Incremento de los precios de los insumos.
0.06
2
0.12
3
0.18
2
0.1
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO OPORTUNIDADES
AMENAZAS
5. Facilidad de entrada el mercado.
0.05
2
0.1
6. Desaceleración de la economía.
0.04
3
0.12
3
0.12
3
0.15
7. Competencia desleal.
0.05
2
0.1
8. Compra de material de mala calidad.
0.04
1
0.04
3
0.12
0.06
2
0.12
1
0.06
1. Buena imagen del productos y la empresa.
0.09
4
0.36
4
0.36
2. Productos de calidad y certificación
0.08
3
0.24
3
0.24
3. Plantas con alta tecnología.
0.07
3
0.21
3
0.21
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidad
0.06
3
0.18
3
0.18
5. Políticas de cuidado al medio ambiente.
0.07
2
0.14
3
0.21
6. Moderna Infraestructura.
0.07
3
0.21
4
0.28
7. Personal profesional y alt amente capacitado.
0.09
3
0.27
4
0.36
1. Baja publicidad.
0.07
1
0.07
3
0.21
2. Mediana liquides económica.
0.07
3
0.21
3
0.21
3. Control de recursos humanos y m ateriales.
0.06
3
0.18
3
0.18
4. Poca fidelización de los clientes.
0.07
3
0.21
2
0.14
5. Falta de una estrategia a largo plazo.
0.06
2
0.12
2
0.12
6. Pocas sucursales en el País.
0.07
4
0.28
4
0.28
7. Poca cantidad de plantas.
0.07
4
0.28
3
0.21
9. Cambios en la política tributaria.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
TOTAL
2
5.76
5.86
En esta matriz se han evaluado las estrategias posibles, en base a la identificación previa de factores críticos de éxito externos e internos. En este caso se retienen las estrategias porque tienen un valor superior a 5.
Promelsa
43
MATRÍZ DE PRUEBA DE ESTRATEGÍAS O MATRÍZ DE RUMELT CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUAR ESTRATEGIAS DE PROMELSA ESTRATEGIAS CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA INTEGRACIÓN H ORIZONTAL 1. Promelsa necesita tomar el SI SI SI SI SI control y mayor presencia de mercado
2. Es conveniente que Promelsa adquiera uno de sus competidores
SI
SI
SI
SI
SI
3. Construcc ión de una nueva planta para producir a m ayor escala
SI
SI
SI
SI
SI
4. Compra de nuevo equipos para minimizar mermas
SI
SI
SI
SI
SI
5. Hacer estrategias de marketeo
SI
SI
SI
SI
SI
Las estrategias retenidas de la matriz MCPE deben pasar por 2 filtros finales: Los criterios de Richard P. Rumelt y los aspectos éticos que puedan ser vulnerados cuando se implantan las estrategias. Como se puede apreciar las estrategias retenidas cumplen con los requisitos
Promelsa
44
AUDÍTORÍA E TÍCA DE LA ESTRATEGÍA AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA
S O H C E R E D
Promelsa necesita tomar el control y mayor presencia de mercado
Viola
CI T S U J
X X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
X
4. Impacto en el derecho a la privacidad 5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
X X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente 7. Impacto en el derecho al debido proceso
X X
8. Impacto en la distribución 9. Equidad en la administración 10. Normal de compensación
M SI R A IT IL T U
Promelsa
11. Fines y resultados estrategicos 12. Medios estratégicos empleados
Neutro
Injusto
Neutro
Perjudicial
X X X
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Promelsa necesita tomar el control y mayor Excelente presencia de mercado O
Promueve
1. Impacto en el derecho a la vida 2. Impacto en el derecho a la propiedad
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Promelsa necesita tomar el control y mayor Justo presencia de mercado AI
Neutral
X X
45
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA
S O H C E R E D
A I C I T S U J
O M S I R A T I L I T U
Promelsa
Es conveniente que Promelsa adquiera uno de sus competidores
Viola
Neutral
Promueve
1. Impacto en el derecho a la vida
X
2. Impacto en el derecho a la propiedad
X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
X
4. Impacto en el derecho a la privacidad
X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
X
7. Impacto en el derecho al debido proceso
X
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Es conveniente que Promelsa adquiera uno de Justo sus competidores 8. Impacto en la distribución
X
9. Equidad en la administración
X
10. Normal de compensación
X
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Es conveniente que Promelsa adquiera uno de Excelente sus competidores 11. Fines y resultados estrategicos 12. Medios estratégicos empleados
Neutro
Injusto
Neutro
Perjudicial
X X
46
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA
S O H C E R E D
A I C I T S U J
O M S I R A T I L I T U
Promelsa
Construcción de una nueva planta para producir a mayor escala
Viola
Neutral
Promueve
1. Impacto en el derecho a la vida
X
2. Impacto en el derecho a la propiedad
X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento 4. Impacto en el derecho a la privacidad
X X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia 6. Impacto en el derecho a hablar libremente
X X
7. Impacto en el derecho al debido proceso
X
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Construcción de una nueva planta para producir a Justo mayor escala 8. Impacto en la distribución
X
9. Equidad en la administración
X
10. Normal de compensación
X
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Construcción de una nueva planta para producir a Excelente mayor escala 11. Fines y resultados estrategicos 12. Medios estratégicos empleados
Neutro
Neutro
Injusto
Perjudicial
X X
47
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Compra de nuevo equipos para minimizar mermas S O H C E R E D
Viola
Neutral
Promueve
1. Impacto en el derecho a la vida
X
2. Impacto en el derecho a la propiedad
X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento 4. Impacto en el derecho a la privacidad
X X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente 7. Impacto en el derecho al debido proceso
X X
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA A I C I T S U J
O M S I R A T I L I T U
Promelsa
Compra de nuevo equipos para minimizar mermas
Justo
8. Impacto en la distribución
X
9. Equidad en la administración
X
10. Normal de compensación
X
Neutro
Injusto
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Compra de nuevo equipos para minimizar mermas Excelente 11. Fines y resultados estrategicos 12. Medios estratégicos empleados
Neutro
Perjudicial
X X
48
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Hacer estrategias de marketeo S O H C E R E D
Viola
Neutral
Promueve
1. Impacto en el derecho a la vida
X
2. Impacto en el derecho a la propiedad
X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento 4. Impacto en el derecho a la privacidad
X X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente 7. Impacto en el derecho al debido proceso
X X
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA A I C I T S U J
O M S I R A T I L I T U
Hacer estrategias de marketeo
Justo
8. Impacto en la distribución 9. Equidad en la administración
X X
10. Normal de compensación
X
Neutro
Injusto
Neutro
Perjudicial
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA Hacer estrategias de marketeo 11. Fines y resultados estrategicos 12. Medios estratégicos empleados
Excelente X X
Se concluye que las “Estrategias” a utilizar cumples con la Auditoria Ética, por lo tanto se promueven.
Promelsa
49
JERARQUÍA DE OBJETÍVOS VISIÓN Posicionarnos como la primera empresa en brindar soluciones integrales en el ámbito eléctrico a empresas nacionales e internacionales, desarrollando ingeniería y ejecutando proyectos industriales con responsabilidad, seguridad, eficiencia y competitividad, contribuyendo al desarrollo sostenible de las comunidades donde operemos a través de una política clara de responsabilidad socia l empresarial, orientada a promover iniciativas sostenibles y de alto impacto.
OLP 1 Lograr mayor presencia en el mercado en un máximo de 4 años.
OCP 1 Mejorar nuestro rendimiento y productividad eficientemente a nivel operacional.
Promelsa
OLP 2 Aumentar la calidad de los productos y servicios a un nivel superior a mis rivales.
OLP 3 Lograr reconocimiento como líder en infraestructura y tecnología.
OCP 2 Supervisión intensiva en los procesos de producción y desarrollar estándares de calidad.
OCP 3 Adquisición de nuevos equipos de alta tecnología y creación de una nueva planta de producción.
50
Políticas: 1. Normar el servicio interno de procesamiento de información a fin de apoyar la mejora y optimización de la eficiencia y productividad empresarial. 2. Proteger la información estratégica de la Compañía y normar sus niveles de acceso y confidencialidad. 3. Definir las bases para un adecuado control y seguimiento de las operaciones técnicas, financieras y administrativas de Promelsa orientado a precautelar la correcta administración de los recursos, y el cumplimiento de normas, reglamentos y leyes aplicables, de acuerdo a la naturaleza legal y estatutaria de la compañía. 4. Establecer la logística adecuada para que la compañía pueda disponer oportunamente de los bienes tecnológicos, repuestos, equipos, mobiliario, materiales e insumos necesarios, para la operación y mantenimiento de sus instalaciones, a precios justos y con los mayores niveles de calidad. 5. Fijar una dirección para la modernización de la plataforma tecnológica actual de la compañía, su crecimiento y desarrollo, y la incorporación de nuevos productos y servicios, en función de las tendencias tecnológicas y del mercado. 6. Optimizar los procesos de recuperación de cartera corriente y vencida en busca de efectividad y eficiencia, con el objeto prevenir la acumulación de cartera e incrementar la liquidez de la compañía y fortalecer su estructura financiera.
Promelsa
51
PLAN ESTRATEGÍCO ÍNTEGRAL PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL DE PROMELSA
VISIÓN
ESTRATEGIAS
1. INTEGRACIÓN HORIZONTAL 2. PENETRACION DE MERCADOS 3. AVENTURA CONJUNTA 4. ESTRATEGIAS DE ATRINCHERAMIENTO 5. LIDERAZGO EN COSTOS 6. LIQUIDACION TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS INTERNA PROCESOS CLIENTES FINANCIERA
PRINCIPIOS CARDINALES
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
INTERESES ORGANIZACIONALES
Aumentar la Lograr mayor calidad de los presencia en el productos y mercado en un servicios a un nivel máximo de 4 años. superior a m is rivales.
X X X
Lograr reconocimiento como líder en infraestructura y tecnología .
X X X X
1, 6 3, 4 2, 6 2, 6
X
2, 4, 5 6 TABLERO CONTROL
Adquisición de nuevos equipos de alta tecnología y creación de una nueva planta de producción.
PERSPECTIVAS INTERNA PROCESOS CLIENTES FINANCIERA
X Mejorar nuestro Supervisión intensiva en los procesos de rendimiento y producción y productividad desarrollar estándares eficientemente a de calidad. nivel operacional.
POLÍTICAS
RECURSOS: 1,000,000 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPERACIONALES
En el presente plan estratégico integral hemos podido observar la relación entre las estrategias, los objetivos a largo y corto plazo y la respectiva concordancia con las políticas de la empresa, por ejemplo: la estrategia N° 1 de “Integración horizontal” concuerda con el objetivo a largo plazo de alcanzar mayor presencia en el mercado y con las políticas de optimizar la productividad y los procesos de recuperación de la cartera corriente (clientes). La estrategia N° 2 “Penetración de mercados” el cual además de enlazarse con el objetivo de lograr mayor presencia en el mercado, también lo hace con el o bjetivo de “aumentar la calidad de los productos a un nivel superior a los rivales” la cual encaja con el objetivo a corto plazo de “mantener una supervisión intensa en los procesos de producción y alcanzar altos estándares de calidad” así mismo se implementa con las políticas de “control y seguimiento de las operaciones técnicas ” Esta sinergia ocurre en las demás estrategias con los objetivos a largo y corto plazo en conjunto con las políticas de la empresa, esta matriz es eje fundamental en el desarrollo de las decisiones a tomar por parte de la gerencia de la empresa.
Promelsa
52
