C 23 Caso IKEA 1

Dirección estratégica de la empresa

IKEA

"Ofreceremos una amplia gama de artículos de decoración y mobiliari o con un buen diseño y funcionalidad, a precios tan bajos que la mayoría de la gente pueda permitirse comprarlos".

Ingvar Kampr ad

Caso preparado por David Cowley, Cranfield School of Management.

Dr. Manuel Ruiz González

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A la. edad de diecinueve años; en 1949, Ingvar Kamprad creó su primer catálogo de venta de muebles por correo, que describía el mobiliario producido localmente. Cuatro años después en Almhult, Suecia, abrió su primera tienda. En agosto de 1991, la facturación del grupo IKEA excedía los 2 millardos de libras esterlinas, sirviendo a más de 100 millones de clientes a través de 96 tiendas establecidas en 24 países.

El crecimiento fue impresionante pero incremental: •

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En la década de los 60 el crecimiento se limitó a seis almacenes en Escandinavia. La primera prueba del concepto minorista fuera de Escandinavia fue cerca de Zurich en 1973. Este pequeño mercado se escogió con el criterio de que "el fracaso no será demasiado perjudicial". El éxito condujo a la expansión en Suiza y posteriormente a entrar en otros países. Durante la década de los 70 abrió 24 tiendas más y se introdujo en ocho países nuevos. En los años 80 fueron los años del "boom" con 53 almacenes en otros nueve países. El crecimiento se vio impulsado por el cambio en las actitudes de los clientes "status" y el diseño a la funcionalidad de los muebles influidos por la recesión económica. En países con alto riesgo, IKEA se estableció mediante el uso de franquicias.

Una característica clave del concepto minorista de IKEA, era la apelación al consumidor universal superando fronteras. Tanto los productos como la experiencia de ir de compras, se diseñaron para apoyar esta apelación. IKEA apuntaba a llegar a conocer las necesidades de sus clientes y entonces eliminar cualquier coste o actividad de su oferta que no se adaptase a ellas. Los clientes procedían de muy diversos estilos de vida, desde los que acababan de adquirir una vivienda, hasta ejecutivos empresariales


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que deseaban ampliar sus oficinas. Todos ellos esperaban mobiliario doméstico de buen estilo y alta calidad, de precios razonables y rápidamente disponibles. IKEA creía que sus clientes necesitaban tiempo e información para tomar sus decisiones de compra. La información se transmitía propiciada mediante un catálogo satinado de 200 páginas que era el vehículo primario de venta. El personal de venta intervenía únicamente cuando se le pedía: esto reducía la cantidad de personal requerida y aseguraba la participación del cliente en el proceso. En los artículos de mobiliario se exhibían 100 habitaciones modelo, para que los clientes pudieran probarlos. Se proporcionaron áreas de actividades infantiles supervisadas y cafeterías donde los clientes podían hacer una degustación de la cultura sueca así como de su gastronomía. Los grandes volúmenes de venta redujeron los precios de. compra para IKEA pero la reducción del coste se llevó más allá, IKEA contrató a 20 diseñadores que desarrollaron los productos para lograr bajo coste y facilidad de fabricación. Se utilizaron, allí donde fue posible, materiales modernos de bajo coste (plásticos y contrachapado), pero utilizando en las partes más visibles materiales tradicionales (pino) para remarcar el estilo escandinavo. Escogieron los proveedores más económicos por encima de los tradicionales, como por ejemplo, a un fabricante de camisas que fabricaría también la tapicería de las sillas.

Todos los artículos se embalaban en paquetes planos incluso almohadones, lo cual abarataba la distribución y facilitaba al cliente la recogida y montaje en el hogar. Como resultado final, IKEA fue capaz de ofrecer una gama fundamental de 12.000 artículos, tanto grandes como pequeños, procedentes de 1.800 proveedores en 45 países a precios un 20% 40% menores que cualquier otro producto de calidad, comparable de cualquier otro lugar. Con este sistema, se pretendía que fuera una tienda de una visita para todas las necesidades del hogar.


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Un patrón de desarrollo apareció con la entrada de IKEA en los EE.UU. Se, inauguraron pequeños almacenes piloto para probar el concepto y permitir la adaptación local. Luego, se construyeron almacenes de mayor dimensión, el mayor en 1992, con dimensiones de 200.000 a 250.000 pies cuadrados, incrementando en número gradualmente. También se estableció una oficina de apoyo local para ayudar y formar a los directivos de los almacenes en el mercado y a determinar las existencias. Los almacenes fueron habitualmente emplazados en zonas verdes de la periferia pero con fácil acceso desde el centro de las poblaciones. La decoración de los establecimientos tomó un toque de calidad, con suelos de parqué y, en el interior, dimensiones a escala humana, a pesar de que tenía las dimensiones y el estilo de un hangar de aviación. Los colores nacionales de Suecia, eran muy visibles, de la misma forma que otros elementos culturales, como los vestidos de tonos claros, un estilo interpersonal y la gastronomía tradicional. Esto pareció ser una receta para el éxito, tal y como las cifras demostraron ya que el rendimiento por pie cuadrado fue tres veces superior al promedio del sector.

And er s M ober g g. El Grupo IKEA estableció su sede en Dinamarca para eludir al fisco sueco. Anders Moberg ascendió a Director General, al retirarse Ingvar Kamprad a Suiza a modo de exilio fiscal. Las acciones de la compañía se pusieron en manos de una fundación caritativa holandesa como fiduciaria y no se vendieron. Los planes de expansión de IKEA requerían financiación interna con la reinversión del 15% de su facturación y un objetivo de liquidez del 12%. La organización de IKEA se realizó teniendo en cuenta cuatro funciones: gama de productos, compras, servicios de distribución y venta minorista.


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Anders Moberg lideró las actividades de mayorista, que incluían la gama de productos, compra y servicios de distribución. En 1991 la función de venta se llevó a cabo desarrollando una estructura regional que dirigía la expansión global. Aunque Ingvar Kamprad no siguiera controlando IKEA, todavía se podía percibir su influencia. Sus propios dichos se citaban con frecuencia: • •

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"No existe un método más eficaz que el de dar buen ejemplo", "el temor a equivocarse es la raíz de la burocracia y enemigo de la evolución", "la sensación tras haber concluido (una tarea) es el somnífero más eficaz".

De hecho, se podían percibir ecos de su filosofía y estilo en Anders Moberg. Llegaba a la oficina en el Nissan Primera de la empresa, vestido informalmente, e incluso marcaba a la entrada igual que los demás empleados. Cuando viajaba, lo hacía con billetes de clase económica, y se alojaba en hoteles modestos. Esperaba que sus ejecutivos hicieran lo mismo. IKEA no siempre acertó a la primera, sino que la empresa trataba de mejorar continuamente. Su problema más serio eran las roturas de existencias. Cuando, inicialmente, se establecieron almacenes en otros países, los clientes realizaban largos trayectos para llegar a ellos. La no disponibilidad de existencias era por tanto una mala noticia. Esto podía combinarse con la falta de información disponible por teléfono debido a niveles bajos de personal y a una red de aprovisionamiento crecientemente mundial que no permitía la reposición rápida. De otro lado, la actitud de IKEA consistió en que, al involucrar al cliente en el proceso, este proceso se desarrollaría dando la posibilidad de ajustarse mejor a sus necesidades. Existía la creencia de que la asociación clientes-empleados podía crecer.


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E l l f ut ur o. ¿Y del futuro qué?. IKEA creía que los cambios en los países de Europa del Este y en las que fueron ex-repúblicas soviéticas representaban un gran potencial. Las principales cuestiones de IKEA, en esas regiones, comprendían cómo apoyar y modernizar a los proveedores locales, así como también la utilidad de las monedas locales. De forma global el reto de IKEA se centró en la tensión entre "la globalización de los mercados" y "la voluntad de no adaptarse a los mercados locales". Como dijo un analista bursátil: "si se entra en otros almacenes, se puede encontrar mobiliario diferente para cada región. En IKEA hay casi lo mismo en todos sus almacenes".


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