GERENCIA DE PROYECTOS BS GRUPO
Material preparado por BS GRUPO.,
1. INTRODUCCION “En pocas “En pocas palabras, palabras, un líder es líder es una persona una persona que sabe dónde quiere ir, ir, se pone se pone de pie de pie y va“ y va“ ‐ John Erskine
•
Fuente: Fuente: Los material materiales es están están basados basados en en Pr Project oject Manageme Management nt Institut Institute, e, A Guide Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012.
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PMBOK es una marca registrada registrada del Project Management Institute, Inc. Inc.
¿Qué es un proyecto? • Según el Instituto de Gerencia
de Proyectos (PMI: Project Mana Ma naggemen ementt Ins Institu titutte), e), un PROYECTO es:
“Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único. Requiere una elaboración gradual.”
Project Project Management Management Institut Institute, e, A Guide Guide to the Project Project Management Management Body of Knowledge, Knowledge, (PMBOK® Guide) – Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012 Pag 5.
¿Qué es un proyecto? • Requiere esfuerzo.
elaboración gradual. gradual. • De elaboración temporal ya que: • Es temporal Tiene un principio y un fin definidos. • Produce algo: Un Bien o Producto. Un Servicio. Un Resultado. Resultado. • Es único.
¿Qué es la dirección de proyecto? Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas
y
técni écniccas a act activi ividade dadess de gest estión del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo .
¿Por qué se requiere la dirección de proyecto? Para administrar eficientemente: Los esfuerzos, El tiempo, Controlar los bienes o servicios producidos, Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Habilidades Blandas
+
Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Contratos
+
Conocimientos de la Especialidad
Gestión del Portafolio Centralizada la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de la empresa.
Portafolio de Proyectos
Plan Estratégico Visión
Proyecto 1 Programa 1
Proyecto 3
Misión
Selección y Objetivos
Proyecto 2
Proyecto 4 Programa 2
Priorización
Proyecto 5
Proyecto n-1
Estrategias
Programa n Proyecto n
Programas Plan Estratégico
Portafolio Conjunto de proyectos o programas Portafolio
Un programa Es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían de ser ejecutados de modo individual.
Programa
Proyecto
Subproyecto
¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos? Centraliza la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.
PMO Metodología y Soporte •Procesos •Herramientas •Templates •Estándares •Lecciones aprendidas
Entrenamiento y Mentoría •Competencias •Curricula de Entrenamiento •Entrenamiento/ Mentoria •Certificación
Revisión(QA) y Consultoría •Revisión del cump. de la Metodología •Asesoría y Consultoría
Portafolio
Recursos de Gestión de Proyectos
•Plan Estratégico y Gerencia de Proyectos ‐Gerente de Proyecto presupuesto •Selección y Priorización •Seguimiento del Portafolio (scorecard) •Seguimiento post‐ producción de beneficios propuestos
La Oficina de Proyectos (PMO) : Modelos Organizacionales 1. Modelo Repositorio
1. Modelo Repositorio
Modelo Repositorio Define la metodología de gestión de proyectos y centraliza información sobre la misma. Además de las herramientas y conocimiento al respecto.
1. Modelo Repositorio
2. Modelo Coach
2. Modelo Coach
3. Modelo Gerente
Modelo Coach Asume algunas actividades y responsabilidades de la gestión de proyectos. Además, optimiza la comunicación a lo largo de la organización.
Modelo Gerente Concentra las capacidades y responsabilidades de la gestión de proyectos. Además puede proveer gestión directa de los proyectos.
La Oficina de Proyectos (PMO) : El Inventario Único de Proyectos Volumetría
Es una herramienta que permite: 1. Llevar un registro de cada proyecto aprobado y priorizado. 2. Contar con un mapa que permita una visión integral de todos los Proyectos y su situación. 3. Informar a la Gerencia General y a las diferentes áreas de la situación de los proyectos periódicamente.
Rol del Director del Proyecto • Director del Proyecto: la persona nombrada por la organización
ejecutante para lograr los objetivos del proyecto, también conocido como: Administrador del Proyecto o Gerente de Proyectos
PMI • El Project Management Institute (PMI) es una asociación de
profesionales que practican la gerencia de proyectos como su profesión, y se dedica a: – Producir Estándares y otras publicaciones de Gerencia de Proyectos. – Proveer Educación en Gerencia de Proyectos. – Ofrecer oportunidades de Certificación. – Facilitar oportunidades de intercambio profesional.
PMI • El Project Management Institute ‐ Capítulo de Perú fue fundado
en Octubre de 1999 • Los estatutos del documento se recibieron en la Conferencia Global de Filadelfia. • En la historia del Capítulo se han certificado más de 230 PMP. • Actualmente el PMI‐Perú tiene cerca de 275 miembros activos.
¿Qué es el PMBOK? • El PMBOK es la norma de Gerencia de Proyectos
principal del PMI. Ha sido aceptada dentro del conjunto de normas de la American National Standard. norma ha sido adoptada • Esta internacionalmente para definir los procesos necesarios de gerencia para realizar proyectos. • Se titula: “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”.
¿Qué es el PMBOK? • Incluye las normas básicas de Gerencia de Proyectos,
distribuidas en cinco grupos de procesos que abarcan diez áreas típicas de conocimiento. • La versión más reciente del PMBOK es la quinta edición, publicada el año 2013. • El PMBOK está traducido a diferentes idiomas. La traducción al español se titula: “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos”. • Se han publicado más de dos millones de copias del PMBOK.
Estándar PMBOK Estándar
Mejor Practica
Practica
Ap lic aci ón
Teoría
Certificaciones PMI • Certified Associate in Project Management (CAPM)® • Project Management Professional (PMP)® • Program Management Professional (PgMP)® • PMI Agile Certified Practitioner (PMI‐ACP)® • PMI Risk Management Professional (PMI‐RMP)® • PMI Scheduling Professional (PMI‐SP)® • OPM3® Professional Certification
Requisitos para certificación
PMP®
Bachiller 36 meses de experiencia 4,500 horas liderando proyectos(28 meses) 35 horas de educación en Gestión de Proyectos
Secundaria 60 meses de experiencia 7,500 horas liderando proyectos 35 horas de educación en Gestión de Proyectos
CAPM® (Certified Associate in Project Management )
1,500 horas liderando proyectos(9 meses) o 23 horas de educación en Gestión de Proyectos
Características del examen PMP 200 preguntas 4 respuestas x pregunta 4 horas continuas de examen No hay penalidad por respuestas incorrectas Con calculadora Reciben lápiz y papel
2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO “Un viaje de mil millas mil millas comienza con el primer primer paso” paso” Lao Tse
Las Las orga organi niza zaci cion ones es real realiz izan an trab trabaj ajos os (pro (proye yect ctos os u oper operac acio ione nes) s) para para logr lograr ar objetivos.
¿Construir una casa es un proyecto o un trabajo operativo? ¿Y hacer una pizza?
DIFERENCIAS ENTRE :
PROYECTOS Son temporales (y con los miembros del equipo y oportunidades) y tienen un final. Se crea un producto o servicio único.
OPERACIONES Son continuas, y producen servicios, resultados o productos productos repetitivos.
Un conjun conjunto to de fases ases del proy proyect ecto o que, que, gener generalme alment ntee son secuen secuencia ciales les,, cuy cuyos nomb nombrres y núme númerros son det determin rminad ados os por por las las neces ecesid idad ades es de control control de la organización organización u organizaciones organizaciones involucradas en el proyecto. proyecto.
Un ciclo de vida vida puede puede documentarse documentarse con con una una metodología. metodología. El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retiro del mercado. El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin.
Son divisiones dentro del proyecto.
•
La estructura en fases divide el proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar la administración
•
Tres tipos de interrelación entre las fases de un proyecto: - Secuencial: Secuencial: hasta hasta que no finaliza la fase fase predecesora, predecesora, no comienza comienza su sucesora. -Solapadas: la fase sucesora comienza aunque no haya terminado su predecesora. - Iterativas Iterativas o adaptativas: adaptativas: al finalizar finalizar A comienza comienza B, y al finalizar B comienza comienza nuevamente A, y así sucesivamente. •
* Interesado / Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecución o conclusión del del proy proyec ecto to..
1. Clientes/Usuarios. 2. Patrocinador. 3. Directores del portafolio/Comité de revi revisi sión ón del del port portaf afol olio io.. 4. Directores del programa. 5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 6. Directores del proyecto. 7. Equipo del proyecto. 8. Gerentes funcionales. 9. Gerentes de operaciones. 10. 10. Vend Vended edor ores es/S /Soc ocio ios s de nego negoci cios os..
Es un factor ambiental de la empresa, puede: afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir proyectos.
: Cada empleado tiene un superior definido. : Miembros del personal agrupados en especialidades. Ej: Producción, Ingeniería. : Subdivididas en organizac. funcionales. Ej: Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica. Cada departamento así como su trabajo para el proyecto, es independiente de los demás departamentos.
2. Organizaciones Matriciales: Muestran una mezcla de las características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Organizaciones Matriciales Débiles: Con muchas características de una organización funcional, el rol del Director del Proyectos el de un coordinador o expedidor.
Organizaciones Matriciales Fuertes: Con muchas características de una organización orientada a proyectos, pueden tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de tiempo completo.
Estructura de la Organización Organizaciones Matriciales Equilibradas: Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.
Estructura de la Organización 3. Organización Orientada a Proyectos: Lo opuesto de la organización funcional. Características:
•
Los miembros del equipo están colocados en un mismo lugar.
•
La mayor parte sus recursos participa en el trabajo de los proyectos.
•
Los directores del proyecto tienen más independencia y autoridad.
• Cuentan con departamentos (unidades organizacionales), que dependen
directamente del director del proyecto o prestan sus servicios a varios proyectos. 4. Organización Combinada: Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles.
Factores Ambientales de la Organización Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto • Estos factores corresponden a la cultura de la organización, sistemas, recursos humanos, mercado, etc. •
Activos de los Procesos de la Organización
Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto.
Abarcan: Planes, políticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la organización (lecciones aprendidas e información histórica).
Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones en relación a los activos de procesos de la organización, a lo largo del proyecto.
3. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO "Nadie recordaría al buen samaritano, si además de buenas intenciones no hubiera tenido dinero“. Margaret Thatcher
Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto • Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir
un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene sus entradas, herramientas y técnicas que pueden emplearse y salidas que se obtienen. • Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y caen
en 2 clases: •
Procesos de la Dirección de Proyectos, garantizan que el proyecto progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su existencia.
•
Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del proyecto.
Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto • Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que: •
Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del proyecto.
•
Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos.
•
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.
•
Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio o resultado especificado.
Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos •
Estas secciones identifican y describen los 5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos requeridos para todo proyecto.
•
Estos grupos de procesos cuentan con dependencias definidas y lo usual es que se ejecuten en la misma secuencia en cada proyecto.
Áreas de Conocimiento y Grupos de Proceso
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012
Grupos de Procesos de Iniciación Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase del proyecto existente, a través de la autorización para iniciar dicho proyecto o fase. • Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y para terminar se elige el director del proyecto. • Esta información se muestra en el acta de constitución y registro de interesados . •
Grupos de Procesos de Iniciación
Grupos de Procesos de Planificación •
Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para lograr dichos objetivos.
•
Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.
•
El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificación, examinarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones.
•
El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los interesados pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.
Grupos de Procesos de Planificación
Grupos de Procesos de Planificación
Grupos de Procesos de Ejecución •
Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
•
Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto.
•
En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados pueden necesitar que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no previstos.
Grupos de Procesos de Ejecución
Grupos de Procesos de Ejecución
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control •
Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el proceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
•
Este Grupo de Proceso también abarca: • Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar posibles inconvenientes o problemas. • Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base del desempeño de ejecución del proyecto. • Influir en los factores que podrían escapar al control integrado de cambios, de manera que sólo se implementen cambios aprobados.
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
Grupos de Procesos de Cierre •
El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
•
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir: • La aceptación del cliente o patrocinador. • Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase. • Registrar los impactos de la adaptación a un proceso. • Documentar las lecciones aprendidas. • Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización. • Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos. • Cerrar las adquisiciones.
Grupos de Procesos de Cierre
4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO “El todo es más que la suma de sus partes". Aristóteles
Gestión de la Integración del Proyecto • Identifica, define, combina, unifica, y coordina las actividades y
procesos de gestión de proyectos dentro de los Grupos de Procesos • Involucra : • Tomar decisiones sobre asignación de recursos. • Balancear objetivos y alternativas. • Gestionar interdependencias entre Áreas de Conocimiento.
Gestión de la Integración del Proyecto
Gestión de la Integración del Proyecto
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. • Si no hay Acta de Constitución, el proyecto no existe. •
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución Entradas • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización. • El enunciado del trabajo del Proyecto(SOW ‐ Statement
of Work) • Caso de Negocio: justificación del proyecto • El contrato (en caso exista)
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución Entradas •
El Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW ‐ Statement of Work) Es creado por el cliente/Patrocinador (Sponsor) y describe sus necesidades, alcance del producto y cómo el proyecto encaja dentro del plan estratégico. • Para proyectos internos, el Patrocinador debe proporcionar el Enunciado del Trabajo del Proyecto en base a las necesidades del negocio, requisitos del producto o servicio. • Para proyectos externos, el Enunciado del Trabajo del Proyecto puede ser recibido del cliente como parte de un documento de licitación, por ejemplo, Solicitud de Propuesta (RFP), Solicitud de Información, o como parte del contrato.
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución Herramientas • Juicio de Expertos. • Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados. • En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle técnico y de gestión. • Esta experiencia es dada por: • Interesados (como Clientes y Patrocinadores). • Expertos en la materia. • La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). • Grupos industriales. • Asociaciones profesionales y técnicas.
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución Salida • Project Charter • Por lo general suele incluir lo siguiente: • Justificación del proyecto: problema, oportunidad, requisito de
negocio, etc. • Objetivos y criterios de éxito • Requisitos generales • Descripción general del proyecto • Riesgos preliminares • Resumen del cronograma de hitos • Presupuesto preliminar resumido • Criterios de aprobación • Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad Interesados • Nombre del patrocinador y nivel de autoridad que firmará al acta de constitución del proyecto
4.2 Desarrollar Plan de Gestión de Proyecto • Procedimiento que establece un plan
para dirigir el proyecto y que se elabora progresivamente a través de actualizaciones, y se controla y aprueba a través del procedimiento Realizar el Control Integrado de Cambios. • El plan especifica cómo el proyecto se ejecuta, monitorea, controla y se cierra. • El plan se desarrolla a través de una serie de procedimientos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.
4.2 Desarrollar Plan de Gestión de Proyecto Entradas • Acta de constitución del proyecto • Salidas de los otros procesos
de planificación: requisitos, Enunciado del alcance, EDT, cronograma, presupuesto, plan de calidad, plan de recursos humanos, plan de comunicaciones, plan de riesgos y plan de adquisiciones. • FAO • APO
4.2 Desarrollar Plan de Gestión de Proyecto
4.2 Desarrollar Plan de Gestión de Proyecto Salida • •
Plan de Gestión del Proyecto Algunas acciones requeridas para crear un Plan para la Dirección del Proyecto incluyen: • Determinar una metodología para crear el Plan para la Dirección del Proyecto. • Trabajar a través de iteraciones de distintas versiones del plan (por ejemplo: cambiar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) después de analizar los riesgos.) • Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y Presupuesto del proyecto. • Reunirse con los Interesados para definir sus roles en el proyecto. • Acordar formatos de reporte y plan de comunicaciones. • Acordar procesos para informar, controlar e incorporar cambios.
4.2 Desarrollar Plan de Gestión de Proyecto Salida • •
Plan de Gestión del Proyecto Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las áreas del conocimiento y suele incluir lo siguiente: • Ciclo de vida del proyecto • Procesos a utilizar en cada fase del proyecto • Herramientas y técnicas a utilizar • Cómo se ejecutará y controlará el trabajo • Plan de gestión de cambios • Cómo se realizará la gestión de la configuración • Líneas base: alcance, tiempo, costo, calidad. • Registro de riesgos • LOS 9 PLANES: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestión de interesados. • Supuestos y restricciones
4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto • El Director del Proyecto (Project Manager) integra
todos los procesos de Ejecución en un esfuerzo coordinado para lograr lo plasmado en el Plan para la Dirección del Proyecto y producir los Entregables. • Además implica solicitar cambios y completar el trabajo que acompaña a las Solicitudes de Cambio aprobadas.
4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto Herramientas y Técnicas • Sistema de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) : • Es un sistema automatizado que incluye todas las herramientas que se
utilizarán para recopilar y procesar información, informar los avances e integrar los procesos del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto Salidas • •
Entregables aprobados: Un producto, resultado o capacidad para prestar un servicio único verificable producido al término de un proyecto, proceso o fase.
Información respecto al Desempeño del Trabajo: • Información sistemática sobre las actividades del proyecto según su progreso. Información que incluye: – Progreso del cronograma. – Costos incurridos. – Estado de los entregables. •
4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto Salidas • •
Solicitudes de Cambio: Emitidas si hay problemas en la ejecución del trabajo del proyecto y pueden cambiar alcance, presupuesto, cronograma o calidad del proyecto.
•
Pueden ser indirectas o directas, y son generadas interna o externamente, opcionales y obligatorias (por contrato o ley).
4.3 Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto Salidas • • •
Tipos de Solicitudes de Cambio: Acción preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
• •
Acción correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y así alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
• •
Reparación de Defectos: Identificación registrada de un defecto en un componente de un proyecto, con la recomendación de arreglar dicho defecto o cambiar todo el componente.
4.4 Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto •
El DP y otros miembros del equipo de dirección de proyectos serán los responsables de monitorear y controlar las actividades del proyecto durante todo el grupo de procesos.
•
Monitorear es observar lo que está ocurriendo en el proyecto
• Controlar es implementar acciones
correctivas cuando algo está fuera de lo normal.
4.4 Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto
4.5 Ejecutar Control Integrado de Cambios • Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios,
aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. • Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad del equipo de dirección del proyecto o de una organización externa. • Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio
4.5 Ejecutar Control Integrado de Cambios
4.5 Ejecutar Control Integrado de Cambios Ejemplo Proyecto: Sistema XYZ
Solicitado por:
Cambios Fecha:
I. Solicitud de Cambio: Nro. de cambio
Descripción del Cambio:
Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables: Entregable
Impacto en Cronograma
Impacto en Costos
Otros
4.5 Ejecutar Control Integrado de Cambios Entrada • Plan de Gestión del proyecto • Información sobre el desempeño del trabajo • Solicitudes de cambio
4.5 Ejecutar Control Integrado de Cambios
4.5 Ejecutar Control Integrado de Cambios Salidas • Solicitudes de cambio aprobadas o rechazadas • Actualizaciones del Plan y documentación
4.6 Cerrar Proyecto o Fase • También se denomina cierre administrativo o cierre interno.
Algunas de las actividades típicas del cierre del proyecto son: • Reporte final del proyecto Presupuesto final Cronograma final Índice de archivos Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.) • ARCHIVAR toda la documentación en forma ordenada para encontrarla a futuro • • • •
• Lecciones aprendidas • ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?
4.6 Cerrar Proyecto o Fase Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Entregables aceptados
4.6 Cerrar Proyecto o Fase Salidas • Transferencia del producto o servicio al cliente • Actualizar los archivos del proyecto e información
histórica
Declaración formal del cumplimiento del contrato
5. Gestión del Alcance del Proyecto “El Cliente NO SIEMPRE tiene la razón”. Anónimo
Introducción al Alcance
Gestión del Alcance del Proyecto • Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. • Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
Gestión del Alcance del Proyecto • Alcance del Producto: características y funciones que
deben ser incluidas en el producto o servicio. • Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho para entregar un producto con las características y funciones especificadas. Producto
Requerimientos
Proyecto Plan del Proy
Gestión del Alcance del Proyecto • El alcance debe ser claramente definido y formalmente
aprobado antes de que el trabajo del proyecto comience. • Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados (Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al proyecto. • La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían requerir que se obtengan los requisitos de decenas de personas.
Gestión del Alcance del Proyecto • No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad
extra) en un proyecto. • Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del cliente. • No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud de Cambio Aprobada. • Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el trabajo para asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo el trabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto.
Gestión del Alcance del Proyecto
5.1 Planificar la Gestión del Alcance • Cómo se llevará a cabo el resto de los procesos • Documento que incluye las sgtes. secciones sugeridas: • Proceso para definición del Alcance • Proceso para elaboración del EDT • Proceso para validar Alcance • Proceso para controlar Alcance (gestión de cambios).
5.1 Planificar la Gestión del Alcance • Entradas • Acta de constitución del proyecto. • Herramientas • Reuniones y juicio de expertos. • Salidas • Plan de gestión de alcance
5.2 Recopilar Requisitos • Define y documenta las necesidades de los stakeholders para
lograr los objetivos del proyecto. • Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se deben
haber definido en el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). • El proceso Recopilar Requisitos implica la recopilación de entradas
más específicas para los requisitos de todos los Interesados (Stakeholders). Este proceso es crítico para el éxito del proyecto, ya que obviar un requisito podría significar cambios significativos y conflictos durante el resto del proyecto e incluso el fracaso del proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos Entradas • Plan de gestión de alcance. • Plan de gestión de requisitos. • Plan de gestión de interesados.
5.2 Recopilar Requisitos Herramientas • Entrevistas • Lluvia de Ideas • Técnica Delphi • Diagramas de contexto • Cuestionarios y Encuestas • Observación • Prototipos
5.2 Recopilar Requisitos Salidas • Documentación de Requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos
5.3 Definir el Alcance • Define y documenta las necesidades de los interesados para
lograr los objetivos del proyecto. • Se refiere principalmente a lo que está y no está incluido en el
proyecto y sus entregables. • Este proceso utiliza para definir el alcance del proyecto y del
producto: • La documentación de requisitos creada en el proceso Recopilar
Requisitos. • El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) • Cualquier información sobre riesgos, supuestos y restricciones del proyecto
5.3 Definir el Alcance
5.3 Definir el Alcance Herramientas y Técnicas • Juicio de Expertos • Análisis del Producto • Identificación de Alternativas – tormenta de ideas,
pensamiento lateral • Talleres Facilitados
5.3 Definir el Alcance Salida Enunciado del Alcance del Proyecto •
Descripción
alcance
de
producto
(características,
requisitos,
especificaciones). •
Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros entregables de proyecto.
•
Criterios de aceptación de entregables.
•
Limitaciones o restricciones del proyecto.
•
Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas).
5.4 Crear la EDT • Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una
descomposición jerárquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto para: – Alcanzar los objetivos del proyecto, y – Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos, servicios y documentación). • Presenta como características principales: – Incluye todo el trabajo a realizar. – Estructura jerárquicamente los distintos componentes del
proyecto
5.4 Crear la EDT 1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la ayuda del equipo. 2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo el proyecto. 3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel anterior. 4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles se descompondrán más que otros. 5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente necesarios. 6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del proyecto.
5.4 Crear la EDT • • •
La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son: Orientadas a los “Productos entregables” – Productos – Área física
•
Orientada a la programación – Tarea o actividad – Secuencial (Fases)
•
Orientada a los recursos – Disciplinas – Unidades administrativas
5.4 Crear la EDT Entradas: • Enunciado del alcance • Documentación de requisitos Herramientas: • Descomposición Salidas: • EDT y diccionario de EDT
5.4 Crear la EDT
• Descomposición 1
2
3
4
5
Identificar los entregables del Proyecto Organizar el EDT Descomponer hasta el nivel de Paquete de trabajo Asignar los ID a los elementos Verificar si la descomposición es suficiente
5.4 Crear la EDT Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables en el segundo nivel.
Ejemplo de EDT del Proyecto Computador organizado por Producto Proyecto Computador
Documentación
Computador Personal
Diseño Adquisición Fabricación Ensamblaje Pruebas
Análisis de Sistemas
Gerencia de Proyectos
Plan de PruebasEspecificaciones Sistema Equipo de Pruebas Análisis de Confiabilidad Pruebas y Reporte Análisis de Riesgos
Manual del Operador Manual de Mantenimiento
Estructura
Prueba Sistema
Circuitos Diseño Adquisición Fabricación Ensamblaje Pruebas
Disco Duro
Fuente de Poder
Ensamblaje
EspecificacionesEspecificaciones Instrucciones Ensamblaje Adquisición Adquisición Ensamblaje y chequeo Pruebas Pruebas
Ejemplo de EDT del Proyecto Computador organizado por Fases Computador Personal
Ingeniería y Diseño
Adquisición
Fabricación
Estructura Estructura Circuitos Circuitos Disco Duro Fuente de Poder
Análisis de Sistemas Especificaciones Sistema Análisis de Confiabilidad Análisis de Riesgos
Pruebas Subsistema Estructura Circuitos Sistema
Diseño
Especificaciones
Estructura Circuitos
Disco Duro Fuente de Poder
Pruebas Sistema
Ensamblaje
Gerencia de Proyectos
Plan de Pruebas Equipo de Pruebas Pruebas y Reporte
Documentación
Manual del Operador Manual de Mantenimiento
EDT Ejemplo: WBS CHART PRO
5.4 Crear la EDT Crear la EDT – Diccionario EDT • El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cada
paquete de trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y ayuda a asegurar que el trabajo resultante coincida con lo que se necesita. • Por lo tanto, un Director del Proyecto (Project Manager) puede utilizar esta herramienta para evitar la Corrupción del Alcance, mediante el uso de habilidades de gestión e inspección constante.
Crear la EDT – Diccionario EDT DICCIONARIO WBS ( Paquete de Trabajo Nro ####) Nombr e de Proyecto___________
Paquete de Trabajo Nro ._____
Fecha_______
Persona Asi gnad a__________
Descripci ón d el Paquete de Trabajo Objetiv os del Paquete de Trabajo Descri pción del Produ cto (¿Cuál es el resultado fi nal de la actividad o el paquete de trabajo? ) Criterio de Aceptación Suposiciones Recursos Asignados Duración Costo Fecha Estimada de Fin Interdepend enci as: Antes de la act ividad___________________ Despu és de la Actividad________________ Aprobado por: Administrador d e Proyecto___________________________________Fecha:______________
5.5 Validar Alcance • Es el proceso para formalizar la aprobación de los
entregables del proyecto que se han terminado. • La validación del alcance
Aprobación de
los entregables •Confirmar la exactitud de los entregables y su
conformidad
con
los
requisitos
establecidos para los entregables (orientado al producto).
5.5 Validar Alcance
5.5 Validar Alcance Entradas • Documentación de requisitos y su matriz de rastreabilidad • Entregables validados: completados y revisados mediante el control de calidad.
Herramientas • Inspección Salidas • Entregables aceptados • Solicitudes de cambio • Estado de avance de entregables
5.6 Controlar Alcance • El proceso Controlar el Alcance implica medir el rendimiento del
alcance del proyecto y del producto, y gestionar los cambios en la Línea Base del Alcance. • Para controlar el alcance, primero se tiene que haber terminado
el trabajo y tener una clara definición de cuál es el alcance del proyecto. • Luego se tiene que medir el rendimiento del alcance contra la Línea Base del Alcance para ver la magnitud de cualquier variación (análisis de variación) y decidir si se requiere acciones correctivas o preventivas.
5.6 Controlar Alcance Entradas: • Planes: alcance • Requisitos y matriz de trazabilidad • Informes de avance Herramientas: • Análisis de variación • Salidas: • Información de desempeño del trabajo • Solicitudes de cambio • Actualizar la línea base de alcance y otras
5.6 Controlar Alcance • Hay una conexión entre el proceso Controlar el Alcance y el
proceso Realizar Control Integrado de Cambios, la cual se muestra en la siguiente figura:
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO “Un proyecto solo puede ser estimado con precisión una vez a finalizado”. Anónimo
Gestión del Tiempo del Proyecto
6.1 Planificar Gestión del Cronograma • Este proceso responde las siguientes preguntas: – ¿Cómo se creará el cronograma?” (Nota: La metodología de
programación podría ya estar definida y registrada como parte de los activos de los procesos de la organización) – ¿Qué herramientas se usarán para crear el cronograma? (Nota: Las herramientas aprobadas para su uso dentro de la organización podrían ya estar identificadas y registradas como parte de los factores ambientales de la empresa.) – ¿Cómo se planificará el cronograma del proyecto? – ¿Cómo se gestionará y controlará eficazmente al proyecto según la Línea Base del Cronograma? – ¿ Cómo se gestionará las variaciones del cronograma?
6.1 Planificar Gestión del Cronograma Entradas • Acta de constitución • EDT Herramientas • Juicio de expertos Salidas • Plan de gestión del cronograma
6.2 Definir Actividades •Este proceso consiste en tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT
y descomponerlo aún más, hasta alcanzar el nivel de actividad (un nivel lo suficientemente pequeño como para poder estimar, programar, hacer seguimiento y gestionar).
Entradas •Plan de gestión del cronograma •Línea base del alcance
6.2 Definir Actividades Herramientas y Técnicas Descomposición: Técnica que radica en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más chicos y más sencillos de manejar, llamados actividades. Planificación gradual: Es un modo de planificar la elaboración progresiva, donde se planifica el trabajo que debe hacerse.
6.2 Definir Actividades Herramientas y Técnicas Plantillas: Una lista de actividades tipo o una parte de una lista de un proyecto anterior, muchas veces se usa como plantilla para un proyecto nuevo. La información asociada a los atributos de las actividades de las plantillas abarca otra información descriptiva relevante para definir las actividades. Las plantillas se usan para identificar hitos típicos del cronograma.
6.2 Definir Actividades Salidas Lista de Actividades y atributos • Lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma indispensables para el proyecto. • Abarca aparte del identificador de la actividad, una explicación del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle indispensable para que los miembros del equipo del proyecto entiendan el trabajo que deben hacer.
6.2 Definir Actividades Salidas
6.2 Definir Actividades Salidas Lista de Hitos La lista de hitos es un componente del plan de gestionar el proyecto, y los hitos se usan en el modelo de cronograma. • Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen duración. Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 15 de septiembre a las 10:00 am. • •
6.3 Secuenciar Actividades • Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las
actividades del proyecto. • En la secuencia de cada actividad e hito, hay una unión lógica,
con un predecesor y un sucesor, abarca también atrasos y adelantos entre actividades. Entradas: • Plan de gestión del cronograma. • Listado de actividades, atributos e hitos.
Salidas: • Diagrama de red del cronograma.
6.3 Secuenciar Actividades Herramientas Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM) •
Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectángulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas que muestran sus relaciones lógicas.
• Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF • También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON), • Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos. •
Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final no se usa.
6.3 Secuenciar Actividades Herramientas Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación) Dependencia entre tareas:
Descripción:
Final a Inicio (FI)
La tarea (B) no puede iniciar hasta que finalice la tarea (A)
Inicio a Inicio (II)
La tarea (B) no puede iniciar hasta que inicie la tarea (A)
Final a Final (FF)
La tarea (B) no puede finalizar hasta que finalice la tarea (A)
Inicio a Final (IF)
La tarea (B) no puede finalizar hasta que comience la tarea (A)
6.3 Secuenciar Actividades Herramientas • •
Determinación de dependencias Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades. • Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad sucesora. • Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas. • Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas externas al proyecto.
6.3 Secuenciar Actividades Herramientas Aplicación de Adelantos y Retrasos • El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relación lógica. • No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la planificación. • Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.
6.3 Secuenciar Actividades Herramientas Aplicación de adelantos y retrasos Un Adelanto (Lead): Permite la aceleración de la actividad siguiente. • Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio A
FS ‐2
A = 7 días
B
2 días 7 días
4 días
B = 4 días 9 días
Un Retraso (Lag): Provoca una demora en la actividad siguiente.
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio A
Lag 10
B
Lag
A = 7 días
7 días
4 días
10 días
B = 4 días
21 días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio A
Lag 2
A = 7 días
B Lag
7 días
4 días
B = 4 días
2 días 7 días
6.4 Estimar Recursos de Actividades • Una vez que las actividades fueron secuenciadas, se deberá determinar el
tipo y la cantidad de recursos necesarios. Los recursos incluyen: personas, equipos y materiales. Los recursos deben ser planificados y coordinados para evitar problemas comunes como: falta de recursos y recursos que son retirados del proyecto. Entradas •
Plan de cronograma
•
Calendario de recursos
•
Estimación de costos de la actividad
•
Registro de riesgos
Salidas Requisitos de recursos Estructura de desglose de recursos
6.4 Estimar Recursos de Actividades Reclutamiento Horas
Personas
1. Definir perfiles y número de personal requerido
8
2
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos
4
1
3. Realizar entrevistas
20
2
4. Seleccionar candidatos
20
5
5. Firmar contratos
10
1
6. Inducir a la organización
16
1
Actividades
78 Costo x Hora (Dólares) Costo Total del Entregable Se considera el costo de cada uno de los recursos
2000
1000
3000
10 3780
Servicios Otros
Dólares
6.4 Estimar Recursos de Actividades Herramientas Análisis de alternativas: Alternatives Analysis • Varias actividades del cronograma tienen métodos alternos de ejecución. Éstos incluyen el
uso de distintos grados de capacidad o habilidades de los recursos, distintos tamaños y clases de máquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisión de hacer o comprar los recursos Estimación ascendente: Bottom‐up estimating Recursos 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3
Actividad a Actividad b . . . Actividad x Actividad y
La mejor técnica pero demanda mas esfuerzo
6.5 Estimar Duración de Actividades • Una vez que se completan los anteriores procesos de gestión
del tiempo, el siguiente paso es estimar la cantidad de tiempo que puede tomar cada actividad. • Para tener una buena estimación, el estimador (de ser posible,
la persona que va hacer el trabajo) necesitará saber los requerimientos de los recursos, calendarios de los recursos, activos de los procesos de la organización y factores ambientales de la empresa. • Salidas
‐ Duración de las actividades.
6.5 Estimar Duración de Actividades
Proyecto XYZ
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
HOY 2.0 Administración
Actividades 2.1 Reclutamiento 2.1.1 Definir Perfiles s e l b a g e r t n E
2.1.2 Enviar Convocatorias 2.1.3 Realización de Entrevistas
2.2 Organización y Funciones 2.3 Competencias
Estas actividades tienen una secuencia y tendrán un tiempo de ejecución definido
6.5 Estimar Duración de Actividades Herramientas y Técnicas Estimación por analogía: Analogous estimating (Top Down) • Usa parámetros de un proyecto previo similar (duración, presupuesto, tamaño, carga, complejidad) como fundamento para determinar los mismos parámetros para un posterior proyecto.
La técnica más exacta Estimación paramétrica: Parametric estimating • Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo por hacer por el número de horas de trabajo por unidad de trabajo. • Ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede calcularse multiplicando el número de planos por número de horas requeridas para cada plano.
6.5 Estimar Duración de Actividades Herramientas y Técnicas
El Modelo PERT Estimaciones por 3 valores (PERT): consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más probable y optimista. Esta técnica también es conocida como PERT: Program Evaluation and Review Technique.
6.5 Estimar Duración de Actividades Herramientas y Técnicas Análisis de Reserva: Reserve Analysis (Reserva de gestión de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos) • Los cálculos de duración abarcan reservas para contingencias (“reservas de tiempo o colchones ”), en el cronograma total del proyecto, para tener en
cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden ser calculadas: • Como un porcentaje de la duración calculada de la actividad, • Como una cantidad fija de períodos de trabajo • A medida que se dispone de información más exacta sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.
6.6 Desarrollar Cronograma • Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su
duración, requisitos de recursos para crear el cronograma del proyecto. • El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso
repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. Entradas: •
Plan de cronograma, actividades.
•
Diagramas de red
•
Disponibilidad de recursos
•
Duración de actividades
• Riesgos
Salidas •
Línea base del Cronograma.
• Cronograma.
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis • Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular
las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para las partes no terminadas de las actividades del cronograma del proyecto. • Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma, están: • La Nivelación de Recursos • El Método de la Cadena Crítica • El Método de la Ruta Crítica, • El Análisis "¿Qué pasa si...?“
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas •
Método de la Ruta Critica
Incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red (ruta crítica), lo más temprano y tardío que una actividad puede empezar, y lo más temprano y tardío que la actividad puede ser completado. • Para comprender este método se debe conocer los siguientes conceptos básicos: • Ruta Critica • Holgura •
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Ruta Critica • Es la ruta más larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a: • Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto. • Determinar dónde enfocar mejor sus esfuerzos de dirección de proyectos. • Determinar si un problema necesita atención inmediata. • Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la planificación y siempre que haya cambios. • Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a todo el proyecto. • La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las rutas a través de la red y sumar la duración de las actividades a lo largo de cada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica.
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Holgura • Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. • Hay 3 tipos de holgura: Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización del proyecto o un hito intermediario. Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio más temprano de su sucesor(es). Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización impuesta externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o comprometido previamente por el Director del Proyecto.
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Método Ruta Critica ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio Tardío LF: Late Finish: Fin Tardío DU: Duration: Duración Actividad D
Actividad B ES 2 LS 2
Actividad A ES 0 LS 0
EF 2 DU 2
LF 2
Holgura = 0
EF 6 DU 4
ES 6
LF 6
LS 6
Holgura = 0
DU 5
LF 11
Holgura = 0
Actividad C ES 2 LS 6
EF 11
EF 7 DU LF 5 11
Holgura = 4
Actividad E ES 11 LS 11
EF 14 DU 3
LF 14
Holgura = 0
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Nivelación de Recursos: Resource Leveling • Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridos sólo están
disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. • Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Acortar el Cronograma • Para acortar el cronograma, se define durante la planificación del
proyecto para determinar si la fecha de conclusión deseada puede ser cumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha. • También se realiza durante el control integrado de cambios para ver el impacto que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo, costo, alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente. • El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes técnicas: • Ejecución Rápida • Compresión
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Ejecución Rápida (Fast Tracking) • Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en paralelo (actividades que inicialmente fueron programadas en serie). • Desventaja: Incrementa los riesgos y requiere más atención a las comunicaciones. Compresión (Intensificación o Crashing) • Consiste en agregar más recursos al proyecto para acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores costos. La clave aquí será cómo obtener la máxima compresión del cronograma con el mínimo costo posible. • Desventaja: La intensificación, por definición, casi siempre resulta en un incremento en los costos del proyecto..
6.6 Desarrollar Cronograma Herramientas y técnicas Cronograma Gantt resumido (barras)
Cronograma detallado con relaciones lógicas
• Muestra el avance de las actividades en forma de barras. • No muestra relaciones entre las actividades.
• Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen. • Muestra dependencias lógicas entre las actividades
6.7 Controlar Cronograma Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de actualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la línea base del cronograma. Consiste en: • Establecer el estado actual del cronograma del proyecto. • Administrar los cambios reales conforme suceden.
Entradas: •Cronograma •Informes de desempeño de trabajo
6.7 Controlar Cronograma ¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado no sirve si no va acompañado de entregables tangibles. En aquellos proyectos donde es difícil obtener entregables tangibles parciales antes de la finalización de la actividad, suele ser útil lo siguiente:
6.7 Controlar Cronograma Herramientas y Técnicas Revisiones del Desempeño: Performance Reviews • Permiten medir, contrastar y evaluar el des desemp empeño eño del cron cronog ogrrama, ama, en fech echas de comienzo y térmi rmino reale ales, el porcentaje comp comple lettado ado y la durac uraciión restant ante para ara el trabajo en desarrollo. • En el control control del cronograma cronograma es vital vital decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas. • Si se utiliza la Gestión del Valor Ganado, se usan el índice del desempeño del cronograma (SPI) para analizar la magnitud de las variaciones del cronogr c ronograma. ama.
6.7 Controlar Cronograma Herramientas y Técnicas Herramienta Herramienta de Planificación: Los datos del programa se actualizan y compilan en el cronograma para mostrar el progreso real del proyecto y el trabajo que falta.
6.7 Controlar Cronograma Salidas • Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto:
Los elementos que se actualizan en este Plan, son: • Línea Base del Cronograma: • Plan de Gestión del Cronograma. • Línea Base de Costo.
7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO “Cuida de los pequeños los pequeños costos, un pequeño un pequeño agujero hunde un barco”. Benjamin Franklin
Gestión de los Costos del Proyecto
7.1 Planificar Gestión de Costos El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a las preguntas: • ¿Cómo se hará la estimación de costos para el proyecto? • ¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea Base del Costo, controlará los costos y gestionará las variaciones de los costos? • Es parte del Plan para la Gestión del proyecto. Entradas • Acta de constitución de proyecto Herramientas y técnicas • Juicio de expertos •
7.1 Planificar Gestión de Costos Salidas Gestión de Costos Costos incluye: incluye: • El Plan de Gestión • Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las
estimaciones (en qué moneda). exactitud que se necesita necesita para para las estimaciones. estimaciones. • El nivel de exactitud • Informar Informar los formatos formatos que se usarán. usarán. los costos incl inclui uirrán los los costos direc irecttos (aqu (aquel elllos costos • Si los dir directa ectame ment ntee atri atribu buib ible less al proy proyec ecto to)) e indi indire rect ctos os (aqu (aquel ello loss costos que no son directamente atribuibles a ningún proyecto, tales como los gastos generales).
7.2 Estimar Costos • Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
requeridos para completar las actividades del proyecto. • Son un pronóstico basado en la información a disposición en un momento específico. • Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riesgos y costos. Entradas • Línea base de alcance • Planes de costos, cronograma, RRHH y riesgos
7.2 Estimar Costos Herramientas y Técnicas Estimación Análoga: Analogous Estimating • Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad de un proyecto previo. • La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta. •
Estimación Paramétrica: Parametric Estimating • Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto y duración) de una actividad. • Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticación y los datos que use el modelo. •
7.2 Estimar Costos Herramientas y Técnicas Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating • Es un método para calcular los componentes del trabajo. • El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. • El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles superiores para fines de información y control o seguimiento (supervisión). •
1
2
3
1.1
2.1
1.2
2.2
1.3
2.2.1 2.2.2
3.1
7.2 Estimar Costos Herramientas y Técnicas •
Análisis de Reserva
•
Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o “asignaciones para contingencias”) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas para contingencias: – Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija. – Conforme se tiene información más exacta del proyecto, éstas reservas pueden usarse, reducirse o eliminarse. – Son parte de los requisitos de financiamiento.
7.2 Estimar Costos Salidas •
Estimaciones de Costos de las Actividades
•
Los costos se calculan para todos los recursos aplicables a las actividades: recursos humanos, materiales, equipos, instalaciones, ajuste inflacionario, reservas para contingencias, etc. Actividades
Horas
Otros ($)
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido
8
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos
4
2000
3. Realizar entrevistas 4. Seleccionar candidatos 5. Firmar contratos 6. Inducir a la organización
20 20 10 16 78
1000 3000
Costo x Hora (Dólares) = 10 Costo Total del Entregable
3780
dólares
7.3 Determinar Presupuesto En esta parte de la Gestión de los Costos, se debe calcular el costo total del proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organización necesita reservar o tener disponible para el proyecto. El resultado de este cálculo se llama Presupuesto. • Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito del proyecto. Entradas • Línea base de alcance • Plan de gestión de costo • Estimaciones de costos • Cronograma • Contratos • Riesgos • Disponibilidad de recursos •
7.3 Determinar Presupuesto Herramientas y Técnicas Análisis de Reserva • Una estimación del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de las reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: • Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costo de los riesgos restantes durante la planificación de respuesta a los riesgos. • Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondos para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto. • Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base del Costo y el Presupuesto del Costo
7.3 Determinar Presupuesto Herramientas y Técnicas
7.3 Determinar Presupuesto Herramientas y Técnicas Conciliación del límite del financiamiento Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con la financiación disponible. • Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10 millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de $2 millones por año, hay que verificar que el presupuesto no exceda ese límite de financiación. •
7.3 Determinar Presupuesto Salidas • Línea Base de Costo: Está formada por el presupuesto acumulado
del proyecto. • Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para financiar el proyecto a través del tiempo.
7.4 Controlar los Costos Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a cabo acciones tales como: • Gestionar e influir sobre los cambios • Seguir periódicamente los avances de costos del proyecto • Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada • Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma. • Cualquier incremento de costos en relación al presupuesto aprobado, debe ser autorizado mediante el control integrado de cambios. Entradas • Línea base de costo. • Plan de gestión de costos. • Informes de desempeño. • Requisitos de financiamiento.
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas Gestión del Valor Ganado Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución, utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned Value Management). • Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores: • Valor planificado (PV: Plan Value) • Costo real (AC: Actual Cost) • Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado •
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Valor Planificado (PV) Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Costo Actual (AC) Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Análisis tradicional
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Valor Ganado (EV) Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Análisis de los Costos Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a través: – Variación del costo: CV = EV – AC – Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Análisis de Cronograma Comparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a través: – Variación del cronograma: SV = EV – PV – Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas Gestión del Valor Ganado
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Proyecciones: • Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion) • Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion) • Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas Resumen de Formulas
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Índice del Desempeño del Trabajo a Completar(TCPI) • Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar y los fondos
restantes. • Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC). TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) TCPI = ($10.000 ‐ $6000) / ($10.000 ‐ $8000) = $4000 / $2000 = 2 Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, se podría aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI se debería modificar de la siguiente forma: TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) TCPI = ($10.000 ‐ $6000) / ($15.500 ‐ $8000) = $4000 / $7500 = 0,53
7.4 Controlar los Costos Herramientas y técnicas • Revisiones del Desempeño
Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecución. •
Análisis de Variación Las mediciones del desempeño del costo (CV, CPI) se utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original de costo.
• Software de Gestión de Proyectos
7.4 Controlar los Costos Salidas •
Solicitudes de Cambio
•
Actualizaciones al Plan Dirección del Proyecto
•
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
para
la
Términos asociados a la Gestión de Costos Las principales herramientas usadas para la selección de proyectos son: • Valor Actual Neto VAN (NPV) • Tasa Interna de Retorno TIR(IRR) • Periodo de Retorno (PBP) • Ratio Costo Beneficio (BCR) • Retorno de la Inversión (ROI)
Valor Actual Neto (NPV) •
El valor actual neto es la diferencia entre todos los ingresos y todos los egresos actualizados al periodo actual.
VAN > 0 La inversión produciría ganancias por encima de la rentabilidad exigida. El proyecto puede aceptarse • VAN < 0 La inversión produciría ganancias por debajo de la rentabilidad exigida. El proyecto debería rechazarse. • VAN = 0 La inversión no produciría ni ganancias ni pérdidas dado que el proyecto no agrega valor monetario por encima de la rentabilidad exigida. La decisión debería basarse en otros criterios, como la obtención de un mejor posicionamiento en el mercado u otros factores. •
•
Se deberá de escoger siempre el proyecto de mayor VAN
Tasa Interna de Retorno (IRR) • La TIR (Tasa Interna de Retorno) es aquella tasa que hace
que el valor actual neto sea igual a cero (el flujo de ingresos iguala al flujo de egresos). • Se debe seleccionar siempre el proyecto con mayor TIR
(IRR).
Periodo de Retorno (PBP) • Es la velocidad del retorno financiero expresado en
periodos de tiempo requeridos para recuperar la inversión. • Siempre se debe seleccionar el proyecto con menor
PBP.
Ratio Costo Beneficio (BCR) • Indicador que compara los beneficios con los costos. • BCR = Beneficios / Costos • Se debe escoger siempre el proyecto con mayor BCR.
Retorno de la Inversión (ROI) • Es un indicador financiero que mide la rentabilidad de
una inversión, es decir, la tasa de variación que sufre el monto de una inversión (o capital) al convertirse en utilidades (o beneficios). • ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100 • Siempre se debe escoger el proyecto con mayor ROI.
8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO “La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia" John Ruskin
Gestión de la Calidad del Proyecto • La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga
las necesidades por las cuales se emprendió. Para ello será necesario lo siguiente: • Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto • Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra las necesidades reales • Realizar acciones de prevención sobre la inspección • Buscar en forma permanente la perfección: mejora continua
Gestión de la Calidad del Proyecto • Como garantizar la calidad del proyecto?
1. Preguntar al cliente sobre cuál es su definición de calidad. 2. Identificar los niveles de rendimiento deseados en el producto y en los componentes del producto. 3. Identificar hasta qué nivel se debe controlar el proyecto (por ejemplo, a nivel de paquete de trabajo, a nivel de actividad, o a un nivel más detallado) 4. Identificar cualquier estándar y procesos de calidad que sean aplicables al proyecto.
Gestión de la Calidad del Proyecto • Como garantizar la calidad del proyecto?
5. Determinar los estándares y procesos de calidad a utilizar, cuándo, y en qué partes del proyecto. 6. Inspeccionar el trabajo a medida que se realiza, no después. 7. Realizar reuniones, emitir informes, tomar mediciones y realizar cálculos. 8. Realizar aseguramiento de calidad. 9. Realizar control de calidad. 10. Reevaluar los estándares de calidad.
Teóricos de la Calidad
Teóricos de la Calidad Edwards Deming. • Es uno de los pioneros en temas relacionados con la gestión de calidad. • Desarrollo los 14 pasos para la Gestión de la Calidad Total y apoyo el ciclo de mejora continua "plan‐do‐check‐act" Joseph Juran. • La trilogía de la calidad: 1.Planificar la calidad, 2.Controlar la calidad, 3. Mejorar la calidad. • Hizo popular el principio de Pareto 80/20. • Hay que involucrar a la alta gerencia en la gestión de la calidad. • La calidad se cumple cuando un producto es "adecuado para el uso".
Teóricos de la Calidad Philip Crosby. Entre sus aportes: • La calidad se define como "conformidad con los requerimientos" • El sistema para administrar la calidad requiere de la prevención en lugar de la inspección Kaoru Ishikawa. • Se concentró en las teorías estadísticas para el control de calidad • Es reconocido por las 7 herramientas básicas de la calidad: 1. Diagrama causa‐efecto, 2. Diagramas de control, 3. Diagramas de flujo, 4. Histogramas, 5. Diagrama de Pareto, 6. Diagrama de comportamiento, 7. Diagrama de dispersión.
Gestión de a Calidad del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad •
El objetivo del proceso Planificar la Calidad es identificar todos los estándares y requerimientos relevantes de calidad del proyecto, el producto del proyecto, y los esfuerzos de gestión de proyectos.
•
Las mediciones de calidad ayudarán al Director de Proyecto a darse cuenta cuando el proyecto está fuera de control, y así poder solicitar cambios, incluyendo acciones correctivas al igual que acciones preventivas (para prevenir que el problema vuelva a ocurrir).
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad •
Cuando todos los estándares han sido identificados o creados, el proceso Planificar la Calidad implica: Determinar el trabajo que necesita ser realizado para cumplir esos estándares. Ejemplo:
• Añadir pruebas adicionales al proyecto, • Definir las mediciones específicas que se
realizarán cada semana, cada mes, o cada entregable para asegurar el cumplimiento de todos los estándares. Entradas • Línea base de alcance, cronograma, costos. • Registro de interesados y de riesgos. • Requerimientos.
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Actividad
Responsable
Descripción
Validación de principales entregables
Todos.
Todos los entregables del WBS serán validados por el Comité Directivo antes de darse por concluido.
Diseño de procesos
Responsables de equipos.
Todos los procesos de la organización deberán considerar actividades de control de calidad en sus procesos.
Revisión de pares
Analista Experto
El diseño del portal será validado por un analista experto.
Auditoria del Proyecto
PM y Responsables de equipos
Se realizará una auditoria al proyecto al termino del plan del proyecto.
Métricas Tiempo de respuesta = 2 seg.
Supervisor técnico
Tiempo que se demora un aplicativo como respuesta a una petición de usuario
Nro. de errores por ciclo de prueba. C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0
Supervisor de pruebas
Pruebas realizadas con datos reales
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Herramientas y técnicas •
Análisis de Costo‐Beneficio: En esta técnica, el Director del Proyecto (Project Manager) mide los beneficios VS los costos de cumplir con los requerimientos de calidad.
•
Estudios comparativos (benchmarking): Consiste en utilizar otros estudios realizados sobre proyectos similares para planificar la calidad del proyecto.
•
El diseño de experimentos (DOE). Método estadístico para encontrar los factores que influyen en la calidad de producto o servicio.
• Muestreo Estadístico: Consiste en seleccionar parte de una población
para su análisis, de esa forma se reducen los costos de control de calidad en relación a tener que investigar toda la población.
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Herramientas y técnicas Costos de Calidad: • Los costos de calidad o cumplimiento: Incluyen los costos de prevención y los costos de evaluación. • Los costos de falla o incumplimiento: Son costos de mala calidad.
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Herramientas y técnicas
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Herramientas y técnicas Diagramas de Control (Control Charts): • El diagrama de control se puede utilizar para controlar el rendimiento del proyecto, así como las variaciones de costo y cronograma. Por lo general, este tipo de diagramas ayudan a controlar la producción y otros procesos para ver: • Si los procesos están dentro de los límites aceptables (si el proceso, trabajo, o lo que sea que se esté midiendo está en control), o • Si se requiere tomar ciertas acciones (si el proceso, trabajo, o lo que sea que se esté midiendo está fuera de control). •
• Límites de control superior e inferior: Estos límites son el rango
aceptable de variación de un proceso.
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Herramientas y técnicas Diagramas de Control (Control Charts): • Media (Promedio): Muestra la mitad del rango de variación aceptable del proceso. • Fuera de control: El proceso estará fuera de control estadístico •
• Cuando los puntos de datos se sitúan fuera de los límites de control
superior e inferior. • Cuando existen puntos de datos no aleatorios; éstos podrían estar dentro de los límites de control superior e inferior, tal como la regla del siete.
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Herramientas y técnicas •
Técnicas de grupo nominal, permiten que las ideas se evalúen en “tormenta de ideas” en grupos pequeños y después se revisen por un grupo más grande.
•
Análisis de campos de fuerzas, fuerzas a favor y en contra de un cambio. Análisis de campos de fuerzas
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Herramientas y técnicas •
Matrices de priorización, clasifican por orden de importancia un grupo de una diversidad de problemas y/o polémicas (identificados usualmente por medio de tormenta de ideas).
• Diagramas de Flujo:
El diagrama de flujo representa gráficamente los procesos para ayudar a analizar cómo ocurren los problemas.
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Salidas • •
Plan de gestión de calidad La mayoría de éstos incluyen lo siguiente: • Los estándares de calidad que aplican al proyecto. • Quién estará involucrado en gestionar la calidad, cuándo, y cuáles serán sus funciones específicas. • Revisión de decisiones tempranas para asegurarse que dichas decisiones sean correctas. • Reuniones que se deben llevar a cabo para hacerle frente a los problemas de calidad. • Informes que se ocuparán de la calidad. • Métricas que se usarán para medir la calidad.
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Salidas Métricas de calidad Para saber como va la calidad del proyecto se usa la métrica para determinar qué es importante medir y qué medición es aceptable. • Algunos ejemplos de métricas de calidad: • El número de cambios (para ayudar a medir la calidad del proceso de planificación de la gestión del proyecto) • El número de recursos utilizados. • El número de elementos que fallaron en la inspección. • La variación del peso de un producto producido por el proyecto comparado con el peso planificado. • El número de errores encontrados en el software que se está desarrollando como parte del proyecto. • •
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad Salidas Lista de verificación de calidad Lista de elementos a inspeccionar, una lista de pasos a realizar, o una imagen de un elemento a inspeccionar, con espacios para anotar si se encuentra algún defecto. • Se utiliza en los proceso Realizar Aseguramiento y Realizar Control de Calidad para verificar la calidad y asegurar que las cosas se realicen desde un comienzo con la calidad planificada. • •
8.2. Realizar Aseguramiento de Calidad •
Una vez que el proyecto se encuentra en ejecución, con el asegurar la calidad se verifica que se estén implementando todos los procesos y normas definidas en el plan de calidad.
•
¿Qué necesito para empezar? • Plan de gestión de calidad y plan de mejoras del proceso • Métricas de calidad • Informes de desempeño del trabajo • Mediciones de control de calidad
•
Las mismas herramientas utilizadas para planificar la calidad y controlar la calidad, pueden utilizarse para asegurar la calidad.
8.2. Realizar Aseguramiento de Calidad Herramientas y Técnicas Auditoria de Calidad Las auditorías de calidad las lleva a cabo el departamento de aseguramiento de calidad, en caso que este departamento no exista, las debe realizar el DP. • Con estas auditorías hay que dar respuesta a los siguientes interrogantes: • ¿Se están aplicando las políticas y normas de calidad?, • ¿Son efectivos y eficientes los procesos actuales? • •
8.2. Realizar Aseguramiento de Calidad Salidas •
Para entender el valor del proceso Realizar Aseguramiento de la Calidad, es necesario saber que el proceso conlleva a las siguientes salidas: • Solicitudes de cambio, incluidas las acciones
correctivas y preventivas recomendadas, y la reparación de defectos. • Estándares y procesos actualizados.
8.3. Controlar la Calidad Se verifican que los entregables del proyecto estén dentro de los limites de calidad establecidos. Controlar significa medir, y ésa es la función principal del proceso Realizar Control de Calidad. • En las grandes compañías, un departamento de control de calidad puede completar mucho mejor de este trabajo. •
8.3. Controlar la Calidad •
El DP debe preguntarse lo siguiente: • ¿Se están cumpliendo con los estándares de calidad? • ¿Qué cambios en el proyecto deberían ser considerados? • ¿Cómo se eliminaran los resultados insatisfactorios?
•
El control de calidad da lugar a solicitudes de cambio, incluyendo las acciones correctivas y preventivas recomendadas, y la reparación de defectos.
8.3. Controlar la Calidad Herramientas y técnicas Las siguientes herramientas son conocidas como las 7 herramientas básicas de calidad de Ishikawa. • Cada una se utiliza durante el control de la calidad: • Diagrama de Causa y Efecto. • Diagrama de Flujo. • Histograma. • Diagrama de Pareto. • Diagrama de Comportamiento. • Diagrama de Dispersión. • Diagrama de Control. •
8.3. Controlar la Calidad Herramientas y técnicas • Diagrama Causa Efecto • Este tipo de diagramas ilustran cómo los diversos factores
pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.
8.3. Controlar la Calidad Herramientas y técnicas •
Diagrama de Control
8.3. Controlar la Calidad Herramientas y técnicas • Histograma • Es un diagrama de barras o columnas donde cada columna representa un
atributo o una característica de un problema o situación mostrando la frecuencia relativa de la característica.
8.3. Controlar la Calidad Herramientas y técnicas •
Diagrama de Comportamiento
•
Representan o ilustran tendencias, variaciones, deterioros o mejoras de un proceso en el transcurso del tiempo, variaciones a lo largo del tiempo.
•
Diagrama de Comportamiento
•
Esta herramienta ilustra la relación que existe entre 2 variables.
•
Mientras más cercanos se encuentren los puntos con respecto a una línea diagonal, mayor será su relación.
VALOR
TIEMPO
8.3. Controlar la Calidad Herramientas y técnicas Muestreo estadístico: • Seleccionar parte de una población para su análisis, como se explicó en la sección de planificar la calidad. Inspección: • Se realizan revisiones o auditorías a un producto para evaluar si está cumpliendo con las normas o para validar la reparación de defectos. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: • Verificar que se implementaron los cambios de la misma forma que habían sido aprobados.
8.3. Controlar la Calidad Salidas •
Cuando se complete el proceso Realizar Control de Calidad, se tendrá las siguientes salidas: • Mediciones. • Cambios validados. • Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y documentos del proyecto. • Solicitudes de cambio, incluidas las acciones correctivas y preventivas recomendadas, y reparaciones de defectos. • Lecciones aprendidas. • Entregables validados.
Gestión de a Calidad del Proyecto
9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO "Hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen; los que miran las cosas que pasan y los que se preguntan qué pasó“. Nicholas Murray Butler
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto • •
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto •
• •
Deberá entender que la gente debe ser compensada por su trabajo y crear un sistema de recompensas durante el proceso de planeación Deberá entender que debe invertir parte de su tiempo en documentar quien debe hacer que. Deberá conocer las herramientas tales como teorías motivacionales par el optimo desempeño del equipo de trabajo.
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos • Es el proceso por el cual se identifican y
documentan: • los roles dentro de un proyecto, • las responsabilidades, • las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, y
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos Preguntas:
• ¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona? • ¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus
necesidades de formación? • ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades? • ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que asignaremos a cada miembro del equipo? • ¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona? • ¿A qué reunión deberá asistir cada uno? • ¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos Entradas • Requisitos de Recursos de las
Actividades. • Factores Ambientales de la
Empresa. • Activos de los Procesos de la
Organización.
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos Herramientas Diagramas Jerárquicos: OBS
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos Herramientas Diagramas Matriciales
R= Responsible, ó Responsable de la Ejecución. A= Accountable, ó Responsable del Éxito. C= Consult, ó Responsable de ser Consultado. I= Inform, ó Responsable de ser/estar Informado.
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos Herramientas •
Creación de Relaciones de Trabajo Incluyen almuerzos de negocios, salidas organizadas y las conversaciones informales y conferencias.
•
Teoría de la Organización Suministra información relativa a la manera en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos Salidas • Plan de Recursos Humanos
Proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente, liberados. 1. Información General 2. Relación de Roles del Proyecto 3. Matriz de Roles y Responsabilidades 4. Organigrama del Proyecto
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos Salidas 5. Plan de Dirección del Personal a. Matriz de Adquisición del Personal b. Diagrama de Asignación de Recursos c. Liberación del Personal del Proyecto d. Capacitación Requerida e. Sistema de Reconocimiento y Recompensas
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto •
En este proceso se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
• Durante el proceso de adquirir el equipo de trabajo, el DP deberá: • Conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto • Negociar para obtener los mejores recursos posibles • Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organización • Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos) • Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto Entradas • Plan de Dirección del Proyecto – Específicamente, el Plan de Recursos Humanos que
es parte del Plan para la Dirección del Proyecto. • Factores Ambientales de la Empresa – Incluyen responder a las siguientes preguntas: ¿Quién
está disponible?, ¿Trabajan bien juntos?, ¿Quieren trabajar en el proyecto?, ¿Cuánto cuestan?, y las políticas de contratación externa.
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto Entradas • Activos de los Procesos de la Organización – Incluyen las políticas para utilizar al personal en los
proyectos y los procedimientos de contratación. – Los procesos y políticas, plantillas de organigramas e información histórica.
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto Herramientas y Técnicas • Asignación previa: Personas que ya han
sido asignadas al proyecto. • Negociación: Negociar los mejores recursos con los gerentes funcionales y otros directores de proyectos. • Adquisición: Realizar una contratación externa o una tercerización.
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto Herramientas y Técnicas • Equipos virtuales: cuando las personas no están en el
mismo lugar físico se puede coordinar los equipos de trabajo remotos con tecnologías como Internet o videoconferencias.
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto Salidas • Asignaciones del Personal del Proyecto. • Calendario de Recursos. • Conocer con exactitud el momento en
que se tendrán los recursos disponibles para realizar un cronograma realista. • Actualizaciones al Plan de Gestión del
Proyecto.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen: •
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto.
• Mejorar
los sentimientos de confianza cohesión entre los miembros del equipo.
y
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Palabras clave: • Competencias • Cohesión • Trabajo en equipo • Confianza • Interrelaciones • Habilidades interpersonales
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Entradas • Asignaciones del Personal
del Proyecto. • Plan de Dirección del
Proyecto. • Calendario de Recursos.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Herramientas y Técnicas • Habilidades Interpersonales. Interpersonales .
Conocidas como habilidades blandas. Ejemplo: Empatía, la influencia, la creatividad, la comunicación y el liderazgo.
• Capacitación.
La capa capaci cittació ación n nece necesa sari riaa par para mejo mejorrar el dese desemp mpeñ eño o en el proy proyec ecto to o incrementar incrementar sus rendimientos rendimientos debe ser: Financiado por el proyecto y Documentado en el Plan de Recursos Humanos.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Herramientas y Técnicas • Reglas Básicas. Básicas. • Establecer normas de convivencia. Por
ejemplo, apagar celulares durante una reunión, lavar las tazas de café, etc. • Reubicación. Reubicación. • Colocar a los miembros del equipo de
proyecto en un mismo lugar físico de trabajo.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Herramientas y Técnicas Actividades de Desarrollo del Espíritu del Equipo (Modelo de Tuckman Tuckman)) PERFORMING NORMING
STORMING FORMING
• Forming (Orientación): Primeras interacciones. Se muestra mucho optimismo. • Storming (Conflicto): Crítica de ideas; Resistencia; hostilidad; forma rmación de coaliciones y polarización entre los miembros del equipo. • Norming (Cohesión): El equipo empieza a trabajar productivamente. Las criticas son constructivas. • Performing (Rendimiento): El equipo empieza empieza a mostrar mostrar una productividad productividad optima. Se han superado superado los problemas de la fase de storming. storming.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Herramientas y Técnicas • Reconocimiento y Recompensas
Utilizar un sistema de incentivos para premiar comportamientos positivos. • Aquellos premios donde sólo existe un ganador, pueden ser perjudiciales para la cohesión del equipo. • En su lugar, suele ser preferible otorgar un premio a cualquiera que supere el objetivo. •
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Salidas •
Evaluaciones Evaluaciones del Desempeño del Equipo Puede incluir índices de mejoras en las habilidades y competencias de las personas, reducción de rotación de personal y may m ayor or cohesión.
•
Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa Se podrían actualizarse: la administración del personal, junto con las actualizaciones a los registros de capacitación de empleados
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto • Durante el proceso de ejecución del
proyecto se gestiona el equipo realizando actividades como: • Seguimiento del desempeño de los miembros del equipo • Retroalimentación al equipo • Resolución de conflictos y polémicas
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto Entradas • Asignaciones del Personal del
Proyecto. • Plan de Dirección del Proyecto. • Evaluaciones de Desempeño del
Equipo. • Informes de Desempeño. • Activos de los Procesos de la
Organización.
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto Herramientas • Observación y Conversación.
• Evaluaciones de Desempeño
del Equipo.
• Gestión de Conflictos.
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto Herramientas • Técnicas de Resolución de conflictos: 1. Apartarse/Eludir . Retirarse de una situación de conflicto
real o potencial. 2. Suavizar/Reconciliar . Hacer hincapié en los puntos de
acuerdo más que en las diferencias. 3. Consentir. Buscar soluciones que den un grado de satisfacción a todas las partes.
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto Herramientas • Técnicas de Resolución de conflictos: 4. Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los
demás. Solución ganar‐perder. 5. Colaborar . Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas. 6. Confrontar/Resolver problemas. Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante un diálogo abierto cara a cara.
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto Herramientas • Habilidades Interpersonales
Algunas de las habilidades interpersonales utilizadas con mayor frecuencia por los directores del proyecto son: Liderazgo, Influencia y Toma de decisiones eficaz.
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto Herramientas • Registro de Incidentes
Un registro escrito documenta y ayuda a monitorear quién es responsable de la resolución de los asuntos específicos antes de una fecha límite.
9.4. Gestionar el Equipo del Proyecto Salidas • Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa. • Actualizaciones a los Activos de
los Procesos de la Organización. • Solicitudes de Cambio. • Actualizaciones al Plan de
Dirección del Proyecto.
Habilidades Blandas
Habilidades Blandas • Conocidas también como “habilidades interpersonales”,
resultan particularmente importantes para el desarrollo del equipo. • Algunas habilidades blandas que no debe descuidar todo equipo de dirección del proyecto: – Manejo de conflictos – Liderazgo – Empatía – Resolución de problemas – Inteligencia emocional
Habilidades Blandas • Liderazgo Son las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos dentro de un equipo. Existen distintos estilos de liderazgo: – Directivo: Dice qué hay que hacer (Planificación) – Entrenador (Coaching): Da instrucciones – Participativo o De Soporte(Supporting): Brinda asistencia – Delegativo (Empowerment): El empleado decide por sí solo – Facilitador: Coordina y apoya a los demás – Autocrático: Toma decisiones sin consultar – Consenso: Resolución de problemas grupales
Habilidades Blandas Tipos de Poder • Poder Legítimo • Poder de Premiar • Poder de Castigar • Poder Referente • Poder Experto
Habilidades Blandas • Teoría de la Motivación de Maslow
Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los niveles superiores.
Habilidades Blandas • Teoría de la Motivación de Maslow
Habilidades Blandas • Teoría de Higiene de Herzberg
Las personas están influenciadas por: – Factores higiénicos: salario, seguridad, status, condiciones laborales. – Agentes motivadores: Responsabilidad, autoestima, desarrollo, profesional, reconocimiento.
Habilidades Blandas • Teoría de la Motivación de McGregor
Las personas pertenecen a una de estas dos categorías: Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser controlado por su superior. Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere
asumir compromisos y progresar.
Habilidades Blandas • Teoría Z ‐ (Ouchi, William,
1981) El éxito de las empresas Z se basa en: • Confianza: no hace falta estar encima del empleado. • Relaciones estrechas: buena relación social entre jefe – empleado. • Sutileza: Adecuar el trato a cada empleado.
Habilidades Blandas • Teoría de las Necesidades de Logro de Mc CLELLAND Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliación y poder. Según cuál sea su tipo de necesidad, será la motivación que necesiten.
Habilidades Blandas • Teoría de las Expectativas de VROOM
Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño. De ese mejor desempeño esperan obtener una recompensa. Con esa recompensa van a poder satisfacer sus necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese círculo virtuoso.
10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO “Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice”. Peter Drucker
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto •
Para para organizar las comunicaciones en el proyecto se debe: • Entender el ambiente de la organización ejecutante (los factores ambientales de la empresa), como la cultura y los estándares. • Comprender la tecnología, métodos, y modelos de las comunicaciones. • Tener en cuenta los procesos y procedimientos de la organización.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
10.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones • Durante el proceso de planificar las comunicaciones del proyecto
deberíamos dar respuesta a los siguientes interrogantes: • ¿Cuántos canales hay involucrados? • ¿Quién se comunica con quién? • ¿Quién recibirá la información? • ¿Cómo se distribuirá la información? • ¿Quién distribuirá la información? • ¿Qué tecnología utilizaremos? • ¿Con qué frecuencia será la comunicación? Entradas – Registro de interesados
10.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones Herramientas y técnicas • Análisis de Requerimientos de Comunicación. • Tecnologías de Comunicación. • Modelos de Comunicación (Emisor ‐ Receptor). • Métodos de Comunicación (reunión interactiva,
enviar un e‐mail, una intranet etc).
10.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones Herramientas y técnicas • • •
Análisis de Requerimientos de Comunicación Determinar los canales de comunicación y las necesidades de información de los interesados. Los canales de comunicación determinan la complejidad de las comunicaciones del proyecto. Por ejemplo, en caso que existan cuatro interesados, tendríamos seis canales de comunicación.
10.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones Salida • Plan de gestión de las comunicaciones. • Incluye, entre otros: • Canales de comunicación • Formato y contenidos del tipo de información • Personas responsables de comunicar • Personas que recibirán la información • Tecnología de las comunicaciones a utilizar • Frecuencia de la comunicación • Glosario de términos comunes
10.2. Gestionar las Comunicaciones • Proceso que radica en colocar la información necesaria a
disposición de los interesados en el proyecto según el plan determinado. • Este proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto y en cada proceso de dirección. • En este caso, el enfoque reside en el proceso de ejecución, que engloba la puesta en marcha del plan de gestión de las comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de información imprevistas.
10.2. Gestionar las Comunicaciones Herramientas y técnicas •
Métodos de comunicación:
•
Comunicación Interactiva: Entre 2 o más partes que intercambian información de tipo multidireccional.
•
Comunicación de tipo push (empujar): Enviada a receptores específicos que requieren la información. Hay distribución de la información pero no garantía de que llegue a la audiencia prevista o se haya entendido. Engloba cartas, informes, comunicados de prensa, etc.
• Comunicación de tipo pull
(halar): Usada cuando hay grandes volúmenes de información o grandes audiencias, se necesita que los receptores accedan al contenido cuando puedan. Engloba el aprendizaje virtual, los sitios intranet, los servidores de contenido, etc.
10.2. Gestionar las Comunicaciones Herramientas y técnicas •
Informe de rendimiento
Indican el estado de situación actual del proyecto y su avance en función de las líneas base. Se comunica cómo se estima que finalizará el proyecto (alcance, tiempo, costo y calidad) considerando la información que se tiene al día de la fecha. • Estos informes pueden ser: • Informe de Estado: Describe dónde se encuentra el proyecto hoy con respecto a la medición de la Línea Base del Desempeño. • Informe de Progreso: Describe lo realizado hasta la fecha de corte. • Informe de Tendencias: Examina los resultados a lo largo del tiempo para ver si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. • Informe de Proyecciones: Predice el desempeño y el estado futuro del proyecto. •
10.2. Gestionar las Comunicaciones Herramientas y técnicas
Proyecto: Sistema XYZ
Informe de Avance
Elaborado por:
Período del
I. Actividades realizadas en el período Nro
Descripción
II. Actividades atrasadas Nro
Descripción
III. Actividades a realizar en el próximo período Nro
Descripción
IV. Métricas SV:
CV:
SPI:
CPI:
V.Riesgos y Problemas
al
10.2. Gestionar las Comunicaciones Herramientas y técnicas
10.2. Gestionar las Comunicaciones Salidas • Actualizaciones al plan de gestión • Actualización de los Activos de Proceso de la Organización • Comunicaciones del Proyecto: – Ejemplo: Informes de rendimiento, estado de entregables, el avance
programado. – Pueden estar influenciados factores como urgencia, método de entrega, nivel de confidencialidad.
10.3. Controlar las Comunicaciones • Es el proceso de seguimiento y control de las comunicaciones
en todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que las necesidades de información de los interesados en el proyecto se han cubierto.
10.3. Controlar las Comunicaciones Herramientas y técnicas • Reuniones • Se requieren reuniones con el equipo para
controlar si se esta llevando de la forma mas adecuada la comunicación de los resultados del proyecto y la respuesta a las peticiones de información de los interesados. • Reuniones del proyecto también incluyen dialogo con proveedores, vendedores y otras partes interesadas del proyecto
10.3. Controlar las Comunicaciones Salidas • Información sobre el rendimiento del trabajo • Solicitudes de cambio • Actualización a los planes de gestión • Actualización de los APO
11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO “Si al evitar los riesgos la razón no nos guía, por huir de un tropiezo, damos mortal caída”. Félix María Samaniego
Conceptos Riesgo • Podemos decir que el riesgo es algo desconocido que, si se produce, afecta en forma negativa o positiva los objetivos del proyecto. Incertidumbre • La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de ocurrencia de un evento, mientras que en una situación de riesgo podemos estimar cuál será su probabilidad de ocurrencia. Factores de Riesgo • Cuando se analiza los riesgos, se debe determinar: • La probabilidad de ocurrencia. • Los posibles resultados (impacto). • El momento esperado en el ciclo de vida del proyecto.
Gestión de los Riesgos del Proyecto •
La gestión de los riesgos es el proceso sistemático de planificar, identificar, analizar, responder y controlar los riesgos del proyecto.
•
Este proceso trata de maximizar la probabilidad de ocurrencia de los sucesos positivos y minimizar la probabilidad de ocurrencia de los sucesos adversos.
•
Cuando la Gestión de los Riesgos ha sido parte integral de la planificación: • Los riesgos serán mencionados en cada reunión para ser tratados antes de que sucedan. • Si los eventos de riesgo suceden, tendrá un plan sobre cómo tratarlos, lo que significa que no serán necesarias más reuniones agotadoras para desarrollar una respuesta a último momento.
Gestión de los Riesgos del Proyecto
11.1. Planificar Gestión de Riesgos • Proceso para determinar la forma de
desarrollar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. • La planificación suministra los recursos y tiempo necesarios para las actividades de gestión de riesgos.
11.1. Planificar Gestión de Riesgos •
Durante el proceso de planificar los riesgos deberíamos dar respuesta a los siguientes interrogantes: • ¿Quiénes van a identificar los riesgos? • ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los riegos? • ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de riesgos? • ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis cuantitativo? • ¿Con qué frecuencia se realizará el seguimiento de riesgos?
11.1. Planificar Gestión de Riesgos Salida Plan de Gestión de Riesgos • Los componentes de este plan, entre otros, son: • Roles y responsabilidades del equipo de gestión de riesgos • Presupuesto para la gestión de riesgos • Las categorías de riesgo a utilizar • La periodicidad para realizar los procesos de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto • Las escalas de probabilidad e impacto y la matriz de riesgos • Los formatos de los informes •
11.1. Planificar Gestión de Riesgos Salida • • •
•
• •
Plan de Gestión de Riesgos – Contenido: Metodología. Describe métodos, herramientas y fuentes de datos usadas para llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto. Roles y responsabilidades. Define al líder, apoyo e integrantes del equipo de gestión de riesgos para cada clase de actividad del plan de gestión de riesgos, y describe sus responsabilidades. Presupuesto. Asigna recursos y calcula los fondos necesarios para la gestión de riesgos, con el objetivo de incluirlos en la línea base del desempeño de costos del proyecto. Periodicidad de ejecución Formatos a usar en la Gestión de Riesgos.
11.1. Planificar Gestión de Riesgos Salida Categorías de Riesgo • Las categorías de riesgo o las fuentes de riesgo pueden ser organizadas en la Estructura de Desglose de Riesgos, también denominado RBS (Risk Breakdown Structure). •
11.1. Planificar Gestión de Riesgos Salida Categorías de Riesgo • Los responsables de definir riesgos deben considerar todas las categorías aplicables al proyecto al momento de buscar riesgos. • Hay muchas formas de clasificar o categorizar los riesgos, tales como: • Externos: Cambios regulatorios, del entorno, gubernamentales y del mercado. • Internos: Cambios en el tiempo, costo o alcance; inexperiencia; planificación deficiente; personal; materiales; equipo. • Técnicos: Cambios en la tecnología. •
11.1. Planificar Gestión de Riesgos Salida Categorías de Riesgo • Otra forma de categorizar los riesgos es por fuentes: “¿De dónde provienen los riesgos?”, Ejemplos: • Riesgo del cronograma: “El hardware puede llegar más temprano de lo planificado, permitiendo que el paquete de trabajo XYZ comience tres días más temprano”. • Riesgo de costos: “Debido a que el hardware puede llegar más tarde de lo planificado, podríamos necesitar ampliar el contrato de alquiler a un costo de $ 20,000”. • Riesgo de calidad: “El concreto podría secar antes que se inicie la temporada de invierno, permitiéndonos comenzar el paquete de trabajo sucesor más temprano de lo planificado”. •
11.1. Planificar Gestión de Riesgos Salida Definir la probabilidad e impacto • Se definen distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos. •
11.1. Planificar Gestión de Riesgos Salida Matriz de probabilidad e impacto • Valor Esperado = Probabilidad x Impacto. •
11.2 Identificar Riesgos Una vez realizado el plan de gestión de riesgos, es necesario comenzar con la identificación de los eventos de riesgo que, si ocu ocurri rriesen esen,, afectar ctaría ían n el resu esultad ltado o del del proyecto ya sea para bien o para mal. • La identif identificaci icación ón de los los riegos riegos es un proceso proceso iterativo que se actualiza en cada uno de los procesos de gestión de riesgos. •
11.2 Identificar Riesgos Entradas •
Plan de Gestión de Riesgos
alcance, cronogr cronograma, ama, presupuest presupuesto, o, calidad • Planes y líneas base: alcance, • Registro de Interesados • Factores Factores Ambientales Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organ Organización. ización.
11.2 Identificar Riesgos Herramientas y técnicas • Revisiones de la documentación. documentación. •
Técnicas de Recopilación Recopilació n de Información • Tormenta de Ideas • Técnica Delphi. • Entrevistas
• Análisis de Supuestos •
Anal Analiz izaa qué qué supu supues esttos se han han hech hecho o en el proy proyec ectto y si es que que son son válidos, podría conllevar a identificar más riesgos.
11.2 Identificar Riesgos Herramientas y técnicas • Análisis de Listas de Control
Est Esta list listaa de verif erific icaci ación ón se ut utililiz izaa par para ayud ayudar ar a iden identi tifi fica carr ries riesgo goss específicos dentro de cada categoría. • Puede usarse usarse a modo de lista lista de control control de riesgos el nivel más bajo de la RBS (Estructura de Desglose de Riesgos). •
11.2 Identificar Riesgos Herramientas y técnicas •
Técnicas de Diagramación Diagramació n • Diagramas de causa y efecto. efecto. • Diagramas de flujo o de sistemas.
• Análisis FODA FODA •
Examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas fortalezas y oportunidades).
11.2 Identificar Riesgos Salidas • Registro Registro de Riesgos
El contenido contenido inicial del registro registro de riesgos incluye: • Lista de riesgos identificados • Se describen describen con con un nivel de detalle detalle razonable. razonable. •
• Lista de respuesta respuesta potenciales potenciales • A veces veces pueden identific identificars arsee respuestas respuestas potenciale potencialess a un riesgo
durante durante el proceso.
11.2 Identificar Riesgos Salidas • Registro Registro de Riesgos Nr
Descripción del ries riesggos
Cat Categor egoríía
Proba‐ Proba‐ Impacto bilidad
Severi‐ Severi‐ dad
Respons able
Respu spuesta
Disparador
Personal
Sobrecarga horaria
1
Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto
Tiempo
2
Poco tiempo para la culminación del Proyecto
Desviaciones fecha > 5%
Personal
3
Salida del personal por trabajo o practica
Salida del personal
Personal
Errores encontrados
4
Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos •
El Análisis Cualitativo de Riesgos es un análisis subjetivo de los riesgos previamente identificados. Se debe determinar lo siguiente: • La probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala
estándar, como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10. • El impacto (cantidad en juego, o consecuencias, positivas o negativas) de la ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala estándar, como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10. •
En este proceso, los riesgos se ordenan de acuerdo a su importancia relativa sobre los objetivos del proyecto.
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos Entradas • Registro de Riesgos. • Plan de Gestión de Riesgos. • Activos de los Procesos de la Organización..
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos Herramientas y técnicas • Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
La probabilidad de ocurrencia de un evento podría clasificarse como “baja”, “media” o “alta”. También podría clasificarse con un puntaje numérico.
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos Herramientas y técnicas • Matriz de Probabilidad e Impacto
Suele representarse con una tabla de doble entrada donde se combina la probabilidad y el impacto para poder hacer una priorización de los riesgos.
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos Herramientas y técnicas • Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos • Es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su
gestión. • Categorización de Riesgos • Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo (utilizando la
RBS), por área del proyecto afectada (utilizando la EDT) u otra categoría útil (fase del proyecto) para determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la incertidumbre. • Evaluación de la Urgencia de Riesgos • La evaluación de la urgencia de un riesgo puede estar asociada con la calificación del
riesgo Juicio de Expertos
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos Salidas • Actualizaciones al Registro de Riesgos
Las actualizaciones al registro de riesgos incluyen: • Lista de prioridades de los riesgos del proyecto. • Riesgos agrupados por categorías. • Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular
atención. • Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. • Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales.
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos Salidas Registro de Riesgos actualizado
• Nr
Descripción del riesgos
Categoría Personal
1
Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto
Tiempo
2
Poco tiempo para la culminación del Proyecto
Personal
3
Salida del personal por trabajo o practica
Personal
4
Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos
Proba‐ Impac‐to bilidad
Severi‐ dad
Respon.s able
Respuesta
Disparador Sobrecarga horaria
0.5
0.2 0.5
1
2 3
0.5
0.4 1.5
Desviaciones fecha > 5% Salida del personal Errores encontrados
0.5
3
1.5
11.4 Ejecutar Análisis Cuantitativo de Riesgos • Consiste en realizar un análisis numérico
de probabilidad e impacto (cantidad en juego o consecuencias) de los riesgos que pasaron a este proceso del Análisis Cualitativo de Riesgos. • Permite además: • Determinar las reservas de costo y de cronograma. • Identificar los riesgos que requieren la mayor atención.
11.4 Ejecutar Análisis Cuantitativo de Riesgos Entradas • Registro de Riesgos. • Plan de Gestión de Riesgos. • Plan de Gestión de Costos. • Plan de Gestión de Cronograma. • Activos de los Procesos de la Organización.
11.4 Ejecutar Análisis Cuantitativo de Riesgos Herramientas y técnicas • •
Análisis de Valor Monetario Esperado Se obtiene de multiplicar la probabilidad de ocurrencia por el impacto. Por ejemplo, un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es del 30% y su impacto de $50.000, tiene un costo esperado de $15.000.
• •
Análisis de sensibilidad Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta el objetivo que está siendo examinado, mientras los demás se mantienen en su línea base.
11.4 Ejecutar Análisis Cuantitativo de Riesgos Herramientas y técnicas • Caso: • En base a la siguiente figura, ¿Conviene invertir en herramientas de
prevención para disminuir los costos de no conformidad de la calidad?
11.4 Ejecutar Análisis Cuantitativo de Riesgos Herramientas y técnicas • •
Modelado y Simulación Simula los resultados que puede asumir el valor esperado de una variable del proyecto a través de la asignación aleatoria de un valor a cada variable crítica que influye sobre ella.
11.4 Ejecutar Análisis Cuantitativo de Riesgos Salidas • Actualizaciones al Registro de Riesgos
Las actualizaciones al registro de riesgos incluyen: • Análisis probabilístico del proyecto. • Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo. • Lista priorizada de riesgos cuantificados.
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo •
Este proceso consiste en encontrar formas de reducir las amenazas o eliminarlas completamente, así como encontrar formas de hacer que las oportunidades sean más probables de surgir o de incrementar sus impactos.
•
Las respuestas a los riesgos pueden incluir hacer una o más de las siguientes acciones para cada riesgo: • Hacer algo para eliminar las amenazas antes de que ellas sucedan. • Hacer algo para asegurar que las oportunidades sucedan. • Reducir la probabilidad y/o impacto de las amenazas o incrementar la probabilidad y/o el impacto de las oportunidades.
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo Entradas • Registro de Riesgos • Plan de Gestión de Riesgos
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo Herramientas y técnicas •
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas • Evitar: Implica cambiar las condiciones originales de realización del proyecto para eliminar el riesgo identificado. • Transferir: Traslada el impacto negativo del riesgo hacia un tercero. • La transferencia del riesgo se debe incluir en los términos y
condiciones del contrato. • Mitigar: Disminuye la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo Herramientas y técnicas •
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas • Explotar: (lo contrario de evitar). Consiste en añadir trabajo o cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad ocurra. • Mejorar: (lo contrario de mitigar). Incrementa la probabilidad y los
impactos positivos de los eventos de riesgo. • Compartir: Comparte la oportunidad con un tercero (formar un
socio de negocio, equipo). •
Una estrategia de respuesta tanto para oportunidades como para amenazas es: • Aceptar: Implica no cambiar el plan original.
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo Salidas • Actualizaciones al Registro de Riesgos • Las actualizaciones al registro de riesgos incluyen: estrategias y acciones
para cada riesgo, síntomas, disparadores del riesgo, riesgos secundarios, reservas para contingencias. • Síntomas: evento que indica alguna dificultad en el proyecto.
Ejemplo, retrasos. • Disparadores: cuando las variables superan el nivel aceptable
(umbral), se implementan los planes de respuesta al riesgo para aliviar el impacto.
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo Salidas •
Actualizaciones al Registro de Riesgos • Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementación de una respuesta a los riesgos. • Reservas para contingencias que se calculan basándose en el
análisis cuantitativo del proyecto.
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo Salidas Registro de Riesgos actualizado
• Nr
Descripción del riesgos
Categoría Personal
1
Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto
Tiempo
2
Poco tiempo para la culminación del Proyecto Salida del personal por trabajo o practica
Personal
Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos
Personal
3
4
Proba‐ bilidad
0.5
0.2
0.5
0.5
Impac‐ to
1
2
3
3
Severi‐ dad
0.5
0.4
1.5
1.5
Respon .sable
Respuesta
Disparador
Juan
Facilitar recursos a los participantes (Internet, etc.)
Sobrecarga horaria
Pedro
Seguimiento constante. Elaborar Plan de Contingencia
Desviaciones fecha > 5%
Raul
Comprometer a los participantes Convocatoria de nuevos participantes
Salida del personal
Ivan
Capacitar a los integrantes en Gestión y en Web
Errores encontrados
11.6 Controlar los Riesgos En este proceso se implementan los planes de respuesta, se vigila el estado de los riesgos secundarios, se identifican nuevos riesgos • Tiene el objetivo de determinar si: • Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos • Las políticas de gestión de riesgos se están siguiendo • Las reservas de contingencia para el costo o cronograma deben ser modificados • El control de riesgos puede implicar la elección de estrategia alternativas, ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la adopción de medidas correctivas. •
11.6 Controlar los Riesgos Entradas • • •
Registro de Riesgos.
•
Información sobre el Desempeño del Trabajo.
Plan de Dirección del Proyecto.
11.6 Controlar los Riesgos Herramientas y técnicas • Reevaluación de Riesgos
Este proceso trae como resultado la identificación de nuevos riesgos, la reevaluación de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. • Auditorias de los Riesgos
Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de riesgos. • Análisis de Variación y de Tendencias
Deben revisarse las tendencias en la ejecución del proyecto utilizando la información relativa al desempeño.
11.6 Controlar los Riesgos Herramientas y técnicas •
Medición del Desempeño Técnico Compara los logros técnicos durante la ejecución con el cronograma de logros técnicos del plan de dirección del proyecto.
•
Análisis de Reserva Compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante del proyecto.
• Reuniones sobre el Estado del Proyecto
La gestión de los riesgos del proyecto debe ser un punto en la agenda del día en las reuniones periódicas sobre el estado del proyecto.
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO “No compres nunca lo que te sea inútil bajo el pretexto de que es barato”. Thomas Jefferson
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto El proceso de las adquisiciones es un proceso formal por el cual muchas organizaciones obtienen bienes y servicios. • Podemos decir que los principales roles del DP en la gestión de las adquisiciones son los siguientes: • Colaborar en la adecuación del contrato a las necesidades del proyecto • Asegurar que el contrato incluya todos los requerimientos del proyecto • Incluir el plazo de contratación en el cronograma del proyecto • Incorporar acciones de mitigación de riesgos en el contrato • Comprender todos los términos del contrato • Participar en la negociación del contrato para cuidar la relación con el vendedor • Administrar el contrato y sus cambios •
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Durante la planificación de las adquisiciones se determina qué bienes y servicios deberán adquirirse fuera de la organización y cuáles podrán ser provistos internamente por el equipo de proyecto. • Además, se analiza cuál es el tipo de contrato más conveniente para cada caso en particular, se prepara toda la documentación necesaria para realizar los pedidos de propuestas y presupuestos, y se dejan establecidos los criterios que se utilizarán para la selección de los vendedores. •
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Entradas • • • • •
Documentación de requisitos Requisitos de recursos necesarios para las actividades Líneas base de : alcance, cronograma, presupuesto Registro de riesgos y acuerdos contractuales sobre riesgos. Acuerdos para trabajar en equipo (en caso que aplique): Acuerdos legales contractuales entre 2 ó más entidades.
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Herramientas y técnicas Análisis de hacer o comprar: • Determinar si es conveniente producir algún insumo del proyecto dentro de la organización o comprarlo fuera del proyecto. •
Factores que influyen para: Producción propia Comprar Falta de calidad o confiabilidad en los Especialización y economías de proveedores escala Know‐how o experiencia para la El vendedor es propietario de las producción del insumo licencias Mantener el control sobre el proceso productivo Cuidar temas de confidencialidad
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Herramientas y técnicas Tipos de Contrato: • Precio fijo o suma global (FP: fix price) •
1. Precio fijo cerrado (Orden de Compra) 2. Precio fijo + Honorario con Incentivo 3. Precio fijo + Ajuste económico de precio
•
Costos reembolsables (CR: cost reimbursable) 1. 2. 3. 4.
•
Costo + Honorarios fijos Costo + Honorarios con incentivos Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos Costo + % del costo
Por Tiempo y Materiales (T&M: time and materials) – Tienen un componente variable (ej. Cantidad de horas) + un componente fijo (ej.
Precio de la hora)
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Herramientas y técnicas Tipos de Contrato: • Precio fijo o suma global (FP: fix price) • Se utiliza un contrato de Precio Fijo (FP) para adquirir bienes y servicios con especificaciones o requerimientos bien definidos, y cuando hay suficiente competencia para determinar un precio fijo justo y razonable antes de que comience el trabajo. Este es el tipo de contrato más común. •
1. Precio fijo cerrado (Orden de Compra) • El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), independientemente de los costos del vendedor. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo.
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Herramientas y técnicas Tipos de Contrato: • Precio fijo o suma global (FP: fix price) •
2. Precio fijo + Honorario con Incentivo • El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de rendimiento establecidos. 3. Precio fijo + Ajuste económico de precio • Es un contrato de precio fijo pero que permite ajustes al precio del contrato motivado por cambio en las condiciones económicas, ejemplo: cambios inflacionarios o incrementos (o decrementos) del costo de las materias primas específicas..
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Herramientas y técnicas Tipos de Contrato: • Costos Reembolsables (CR) • Cuando el alcance exacto de un trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no pueden ser estimados con suficiente precisión. Este tipo de contrato asegura que el comprador pague al proveedor los costos incurridos permitidos en el contrato. •
1. Costo + Honorarios fijos (CPFF) • El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) más una cantidad fija de ganancias (pago fijo).
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Herramientas y técnicas Tipos de Contrato: • Costos Reembolsables (CR) •
2. Costo + Honorarios con incentivos (CPIF) • El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los objetivos de rendimiento específicos expresados en el contrato. 3. Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos(CPAF) • Similar al CPIF, excepto que el incentivo es un premio potencial. La cantidad del incentivo se determina con anticipación y se reparte dependiendo del rendimiento. 4. Costo + % del costo (CPPC) • El comprador pague todos los costos y un porcentaje de los costos como honorarios.
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Herramientas y técnicas Tipos de Contrato: • Tiempo y Materiales (T&M) •
En este tipo de contrato, el comprador paga por hora o por artículo. • Se utiliza frecuentemente para servicios en que el nivel de esfuerzo no puede ser definido hasta el momento en que el contrato se adjudica. • Ejemplos: • Contrato = $100 por hora más los gastos o costos de materiales. • Contrato = $100 por hora más materiales a $5 por metro lineal de madera. •
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Salidas Plan de Gestión de Adquisiciones • Se define cómo serán gestionados los próximos tres procesos de las adquisiciones. En este plan se da respuesta, entre otros, a los siguientes interrogantes: • ¿Qué se produce dentro del proyecto y que se comprará? • ¿Qué tipo de contrato es el más apropiado? • ¿Quién elaborará los criterios de evaluación de vendedores? • ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los proveedores? • ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las adquisiciones? • ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato? • ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los vendedores? •
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Salidas Enunciado del trabajo de la adquisición: • Incluye el alcance detallado de los productos que van a adquirirse con el contrato para que el vendedor evalúe si podrá realizar dicho aprovisionamiento. • También es conocido por sus siglas en inglés SOW (statement of work). •
Criterios de selección de proveedores: • Criterios como precio, costos de operación y mantenimiento, capacidad técnica, capacidad de gestión, referencias de proyectos similares, etc. •
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones Salidas •
Documentos de adquisición:
Solicitud de Información (RFI: request for information): se piden datos de los vendedores y del producto que ofrecen. • Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): se presenta un precio general por toda la propuesta. • Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal): no sólo se analiza el precio, sino principalmente la propuesta técnica y las habilidades de cada oferente. • Solicitud de Presupuesto (RFQ: request for quotation): solicita un presupuesto de precios por artículo, hora, metro, u otra unidad de medida. •
12.2 Efectuar Adquisiciones •
Una vez que el proyecto entra en su fase de ejecución, es necesario contactarse con los proveedores que van a vender bienes y servicios complementarios para el proyecto y se aplican los criterios de evaluación para elegir quienes serán los proveedores del proyecto.
12.2 Efectuar Adquisiciones Entradas Plan de gestión de las adquisiciones Registro de riesgos y acuerdos contractuales Documentos de la adquisición Criterios de selección de proveedores Lista de vendedores calificados preseleccionados) • Propuestas de las vendedores • Decisión de hacer vs. comprar • • • • •
(proveedores
12.2 Efectuar Adquisiciones Herramientas y técnicas Conferencias de oferentes: • Se invita a los proveedores potenciales para responder sus preguntas sobre las adquisiciones. • Las preguntas y respuestas deben ser documentadas y enviadas a todos los posibles postores, para asegurarse que todos ellos tengan la misma información.
12.2 Efectuar Adquisiciones Herramientas y técnicas Evaluación de propuestas: • Sistema se puede comparar a los proveedores para elegir a aquel que mejor cumpla con los criterios definidos por el comité evaluador. • En este ejemplo, se debería seleccionar al vendedor 2 porque tiene mayor puntaje ponderado.
12.2 Efectuar Adquisiciones Herramientas y técnicas Estimaciones independientes • El comprador prepara sus propias estimaciones de costo para comparar contra las propuestas enviadas por los vendedores y obtener valores aproximados de lo que debería costar el bien o servicio. Publicidad: • Comunicar las licitaciones revistas, boletines gubernamentales, etc.
en
diarios, oficiales
12.2 Efectuar Adquisiciones Herramientas y técnicas Negociación de adquisiciones • El objetivo es conseguir un precio justo y razonable para desarrollar una buena relación con el vendedor. • Las adquisiciones podrían o no podrían involucrar negociaciones. Por ejemplo, usualmente no se necesitan negociaciones para contratos de Precio Fijo (FP), debido a que el alcance está completo y se selecciona al mejor postor en base al precio.
12.2 Efectuar Adquisiciones Salidas Adjudicación del contrato de adquisición: •
Es un acuerdo legal vinculante entre comprador y vendedor. Algunos componentes del contrato suelen ser: • Enunciado del trabajo y entregables • Cronograma • Informes de desempeño • Roles y responsabilidades de cada una de las partes • Precio y forma de pago • Criterios de aceptación y métricas de calidad • Garantías • Soporte de post venta • Premios y castigos • Gestión de las solicitudes de cambio
12.2 Efectuar Adquisiciones Salidas • •
Calendario de recursos: Se documentan las fechas con la disponibilidad de los recursos contratados.
•
Solicitudes de cambio
12.3 Controlar las Adquisiciones • Mientras el proyecto está en
ejecución es necesario efectuar un control de los distintos contratos. Se debe evaluar si los entregables están acordes a los términos contractuales y realizar la gestión de los pagos.
•
Además, se lleva a cabo la evaluación del desempeño del vendedor para analizar si tiene las competencias suficientes para seguir siendo un proveedor de bienes y servicios para el proyecto.
12.3 Controlar las Adquisiciones Entradas • Plan de adquisiciones y documentos de la adquisición • Contrato • Informes de desempeño • Solicitudes de cambio aprobadas
12.3 Controlar las Adquisiciones Herramientas y técnicas • •
Revisión del desempeño de las adquisiciones. Evaluar si el vendedor cumplió con el alcance, la calidad, los costos y el cronograma según los términos de referencia del contrato.
• •
Inspecciones y Auditorías. Son requeridas por el comprador y respaldadas por el vendedor (proveedor) de acuerdo a lo que se estipula en el contrato de adquisición, pueden hacerse en el transcurso de la ejecución del proyecto para comprobar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor.
12.3 Controlar las Adquisiciones Herramientas y técnicas • •
Informes de Desempeño. Suministran a la dirección información sobre la efectividad del vendedor en el logro de las metas contractuales.
• •
Sistema de pago. Usualmente, los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador después de que una persona autorizada del equipo del proyecto certifique de que el trabajo es satisfactorio. La totalidad de pagos deben ser hechos y registrados en riguroso cumplimiento de los términos del contrato.
•
12.3 Controlar las Adquisiciones Herramientas y técnicas • •
•
• • •
Administración de reclamaciones: Gestionar incidentes, reclamos, impugnaciones y apelaciones cuando las partes no están de acuerdo en algún ítem contractual y su respectivo pago. Todos estos reclamos se documentan y si no hay acuerdo entre las partes, se deberá acudir a un árbitro para la resolución del conflicto. Sistema de gestión de registros: Llevar un índice de toda la documentación relacionada con el contrato para archivar y recuperar todos los documentos de manera eficiente. Este sistema forma parte del sistema de gestión del proyecto y suele utilizar el soporte de tecnologías de la información.
12.3 Controlar las Adquisiciones Salidas • •
Documentación de la adquisición. Contratos, cronograma de entregables, cambios, documentos técnicos, desempeño del trabajo y del vendedor, garantías, pagos, registro de inspecciones, etc.
• •
Solicitados de cambio. Cambios al plan para la dirección del proyecto, líneas base de costos, de cronograma del proyecto. Estas solicitudes se procesan para su revisión y aprobación por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
•
Actualizaciones a los Activos de Proceso de la Organización
12.3 Cerrar las Adquisiciones En este proceso se verifica que los bienes y servicios entregados por los vendedores cumplen con los términos contractuales. • Este proceso es complementario al cierre del proyecto (integración). • Durante el cierre de las adquisiciones (o cierre externo), se lleva a cabo lo siguiente: Carta de finalización del contrato Verificación de los entregables con el cliente Cierre de los acuerdos legales firmados Aceptación formal del producto Evaluaciones de satisfacción del cliente •
12.3 Cerrar las Adquisiciones Herramientas y técnicas • •
Auditorías de la adquisición. Revisión formal y sistemática de todos los procesos de las adquisiciones donde se identifican mejoras y lecciones aprendidas para futuros procesos de contrataciones.
• •
Acuerdos negociados: Se suele utilizar la negociación para el cierre definitivo del contrato y la resolución de incidentes.
• •
Sistema de gestión de registros: Archivar de manera indexada y ordenada toda la documentación contractual.
12.3 Cerrar las Adquisiciones Salidas • •
Adquisiciones Cerradas. El comprador, usualmente a través de su administrador autorizado de adquisiciones, suministra al vendedor una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado.
•
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. • Archivo de la adquisición. Documentación del contrato, incluido el contrato cerrado, para incluirlo en los archivos finales del proyecto. • Aceptación de los entregables. El comprador proporciona al vendedor un aviso formal por escrito de que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. • Documentación sobre lecciones aprendidas.
13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
“Bien hecho es mejor que bien dicho” . Benjamin Franklin.
Gestión de los Interesados del Proyecto • La gestión de los interesados
incluye los procesos requeridos para identificar a los grupos interesados, analizar sus expectativas y desarrollar estrategias adecuadas para lograr la participación efectiva de los interesados en las decisiones del proyecto y ejecución. •
Se enfoca en la creación y el mantenimiento de las relaciones entre el equipo del proyecto y las partes interesadas a fin de satisfacer sus necesidades y requerimientos dentro del alcance del proyecto.
Gestión de los Interesados del Proyecto
13.1 Identificar interesados Se debe identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto para analizar sus expectativas y su poder de influencia sobre el proyecto. • El Director del Proyecto debe analizar cada impacto o influencia potencial de los Interesados, e identificar formas de gestionar efectivamente esos impactos. • Las herramientas de clasificación tales como las grillas de poder/interés se pueden utilizar para agrupar a los Interesados por clasificaciones como el nivel de autoridad, impacto o influencia, o requerimientos. • Estas clasificaciones pueden ayudar al Director del Proyecto a determinar cómo, qué, y cuándo comunicarse con cada Interesado. •
13.1 Identificar interesados Entradas Acta de Constitución del Proyecto. ‐ Proporciona información sobre las partes internas y externas involucradas en el proyecto y que se ven impactadas por este, como clientes, integrantes del equipo, grupos, patrocinadores del proyecto y departamentos que intervienen en el proyecto, otras personas y organizaciones impactadas por el mismo. •
Documentos de la Adquisición. ‐ Otras partes involucradas así como los proveedores, también deben formar parte de la lista de interesados en el proyecto. ‐ Cuando un proyecto es resultado de una actividad de adquisición o cuando se basa en un contrato establecido, las partes en dicho contrato son los interesados clave en el proyecto. •
13.1 Identificar interesados Herramientas y técnicas Análisis de los interesados Identificar los intereses, expectativas y poder de influencia de cada interesado. • Identifica las relaciones con los interesados que pueden aprovecharse para generar alianzas y acuerdos potenciales, para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto. • •
13.1 Identificar interesados Herramientas y técnicas • •
Análisis de los interesados A continuación se elabora una matriz para clasificar a los interesados en base a su poder (nivel de influencia sobre el proyecto) y sus intereses (preocupación sobre el proyecto)
13.1 Identificar interesados Salidas • •
Registro de los interesados Documento donde se recopila toda la información de los interesados como: nombre, puesto de trabajo, rol en el proyecto, poder de influencia, etc. Contenido: • Información de Identificación: nombre, cargo, información de contacto. • Información de Evaluación: requisitos clave y expectativas, impacto potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es mayor. externo/interno, • Clasificación de los Interesados: opositor/neutral/partidario, etc.
13.1 Identificar interesados Salidas •
Registro de los interesados
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados •
Proceso que implica identificar las necesidades de información y de comunicación de los Interesados.
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados Entradas • Plan de gestión del proyecto • Registro de interesados • FAO • APO
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados Herramientas y técnicas •
Técnicas Analíticas.
Identificar el nivel de compromiso actual, el nivel de compromiso deseado, y plantear una estrategia para cerrar la brecha. • Niveles propuestos: • Impulsor • Promotor • Neutral • Resistente • Desinformado •
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados Salidas Plan de gestión de los interesados. Este plan documenta las estrategias de gestión necesarias para lograr la participación efectiva de los interesados. • Puede ser formal o informal en base a las necesidades del proyecto. • Contenido: • Niveles de compromiso de los interesados • Canales de comunicación • Formato y contenidos del tipo de información • Personas responsables de comunicar • Personas que recibirán la información • Frecuencia de la comunicación • •
13.3 Gestionar el Compromiso de Interesados Este proceso consiste en comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas, resolver temas que se van produciendo durante la ejecución y fomentar la participación de los interesados en las actividades del proyecto. • La idea es lograr el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los interesados del proyecto. • Actividades: • Involucrar a los interesados para confirmar su compromiso con el proyecto • Manejar las expectativas mediante la negociación y comunicación • Atender preocupaciones potenciales de los interesados •
13.3 Gestionar el Compromiso de Interesados Entradas • Plan de gestión de los interesados • Plan de gestión de comunicaciones • Registro de cambios • APO
13.3 Gestionar el Compromiso de Interesados Herramientas y técnicas • Métodos de comunicación: reuniones, teleconferencias,
email, webinars, etc. • Habilidades interpersonales y de gestión
13.3 Gestionar el Compromiso de Interesados Salidas • Solicitudes de Cambio • Actualización de los APO
13.4 Controlar el Compromiso de Interesados • Es el proceso de supervisión
general de las relaciones con los interesados y el ajuste de las estrategias y planes para involucrar a los interesados. • El beneficio es que aumentara la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de los interesados.
13.4 Controlar el Compromiso de Interesados Entradas • Plan de gestión de los interesados • Datos sobre el rendimiento del trabajo • Documentos del proyecto
13.4 Controlar el Compromiso de Interesados Herramientas y técnicas • Sistema de Información de Gestión • Juicio Experto • Reuniones
13.3 Gestionar el Compromiso de Interesados Salidas • Solicitudes de Cambio • Información sobre rendimiento • Actualización de los APO
Esquema Gestión de interesados
