BAB III SOLUSI BISNIS 3.1 Alternatif Solusi Bisnis
Dari hasil analisis yang dilakukan pada Bab 2 sebelumnya dapat diketahui bahwa Cabang PT Indomarco Adi Prima belum mampu memenuhi kepuasan pelanggan yang selanjutnya juga akan mempengaruhi kepuasan dari shareholder, PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Dalam menjalankan operasional Cabang PT Indomarco Adi Prima dianggap belum sepenuhnya mampu sejalan dan memenuhi visi dan misi yang ditetapkan perusahaan. Meski Cabang diberi kebebasan dalam mengambil kebijakan namun harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
Seringkali manajemen Cabang hanya menyelesaikan masalah secara insidental dan tidak menyentuh akar masalah yang sesungguhnya sehingga besar kemungkinan masalah tersebut dapat terjadi kembali berulang kali kedepannya. Manajemen Cabang tidak mengetahui secara pasti pencapaian yang dari operasional yang dijalankannya karena tidak adanya sistem manajemen kinerja yang jelas. Penekanan pada operasional cenderung hanya pada bagian sales saja yang dianggap mempunyai andil terbesar, sedangkan bagian office & bagian logistik terabaikan.
Ketidakmampuan Cabang PT Indomarco Adi Prima dikarenakan belum dapat secara optimal meminimumkan permasalahan & dampak yang berasal dari faktor lingkungan internal & eksternal. Kinerja yang sudah dilakukan Cabang dalam mengoptimalkan kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan & tantangan tidak dapat diketahui baik oleh Cabang sendiri, manajemen Kantor Pusat maupun shareholder karena tidak adanya sistem manajemen kinerja. Demikian juga, Cabang tidak mengetahui tingkat kepuasan dari pelanggannya, karena tidak pernah dilakukan pengukuran kepuasan pelanggannya.
Dari beberapa alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang sudah populer seperti Malcolm Balridge National Quality Award ( Department Department of Commerce, USA, 1987),
(Kaplan & Norton, 1996), Prism (Neely & Adams, 2002), dan The Balanced Scorecard (Kaplan
Integrated Performance Performance Measurement System (Dermawan Wibisono Ph.D, 2006), maka
untuk projek akhir ini alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang akan digunakan yaitu menggunakan sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard (BSC) yang telah dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996).
3.1.1 Pembatasan Pembatasan Masalah
Agar dalam pembahasan masalah tidak melebar & memperoleh pemecahan masalah yang tepat, maka ditetapkan pembatasan masalah terhadap projek akhir ini
1. Penelitian ini hanya difokuskan pada perancangan sistem manajemen kinerja saja. 2. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan data sekunder. a. Data primer: data perusahaan dan diskusi dengan pihak manajemen. b. Data sekunder: hasil penelitian yang dianggap relevan dan internet. 3. Memberikan usulan mengenai strategi yang digunakan dalam mencapai visi dan misi perusahaan melalui sistem manajemen kinerja yang dirancang. 4. Usulan perancangan sistem manajemen kinerja hanya ditujukan untuk level Cabang PT Indomarco Adi Prima.
3.1.2 Metodologi Metodologi Pemecahan Masalah Masalah
Proses perancangan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard menggunakan metodologi perancangan sistem manajemen kinerja yang diutarakan oleh Kaplan & Norton dalam bukunya “ The Balanced Scorecard; Translating Strategy into Action ” (Tahun 2006: 9) yang sebelumnya dimuat di Harvard Business Review “Using The Balanced Scorecard Scorecard As a Strategic Management Management System” edisi Januari-Februari 1996.
Dalam melakukan pemecahan masalah dan mendapatkan rancangan sistem manajemen kinerja
berbasis Balanced
Scorecard maka
digambarkan pada gambar 3.1 berikut.
tahapan-tahapan
yang
dilakukan
Gambar 3.1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Akhir
3.1.3 Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep kerangka sistem manajemen kinerja yang terdiri
dari sekelompok tolok ukur kinerja yang berasal dari strategik perusahaan yang merupakan turunan dari visi dan misi perusahaan. Melalui pemanfaatan Balanced Scorecard dalam pengelolaan, perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan akan
mampu memberikan peningkatan yang signifikan dalam menciptakan kekayaan
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kata s corecard yang berarti kartu skor
dan
kata
balanced yang
berarti
berimbang.
Kartu
skor
digunakan
untuk
membandingkan antara skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa mendatang terhadap hasil kinerja yang diraih saat ini. Kata balanced menunjukkan bahwa kinerja diukur secara berimbang berdasar dua perspektif yaitu keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. ( Kaplan dan Norton, 1996 )
Ada tiga keunggulan dari pemanfaatan Balanced Scorecard yaitu: (Mulyadi, 2007) 1. Dihasilkannya sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang a. Komprehensif Dengan Balanced Scorecard kinerja keuangan diperoleh melalui usaha-usaha nyata yang menjadi penyebab utama diwujudkannya kinerja keuangan. Balanced Scorecard tidak hanya mencakup perspektif keuangan saja tapi diperluas untuk
mencapai sasaran strategik non keuangan yang mencakup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Ketiga perspektif non keuangan tersebut yang menjadi penyebab sesungguhnya tercapainya sasaran keuangan. b. Koheren Balanced Scorecard menuntut personel dalam suatu perusahaan untuk berpikir
keras dan bertindak dalam menciptakan masa depan perusahaan yang lebih baik melalui pembangunan hubungan sebab akibat dalam tujuh aspek berikut ini: i. Kekoherenan antara hasil trendwatching dan pemilihan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik.
ii. Kekoherenan antar sasaran strategik yang terkait iii. Kekoherenan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik iv. Kekoherenan antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja v. Kekoherenan antara sasaran dan inisiatif strategik korporat dengan sasaran dan inisiatif strategik unit organisasi dibawahnya vi. Kekoherenan antara inisiatif strategik dengan program vii. Kekoherenan antara program dengan anggaran c. Terukur Sasaran strategik yang dihasilkan dengan kerangka sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam
ukuran yaitu ukuran hasil ( outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja ( performance driver measure). Dalam Balanced Scorecard harus terbangun hubungan sebab akibat yang jelas antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. d. Berimbang Sasaran strategik harus diarahkan keempat perspektif secara berimbang yaitu seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan serta seimbang antara fokus ke internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Terdapat tiga pihak utama yang berkepentingan terhadap perusahaan yaitu personil perusahaan, pelanggan, dan shareholder . Perspektif dalam Balanced Scorecard berimbang dalam memfasilitasi kepentingan tiga pihak utama
tersebut.
2. Dihasilkannya company scorecard sebagai awal langkah sistem terpadu pengelolaan kinerja berbasis Balanced Scorecard . Company scorecard merupakan sasaran-sasaran strategik yang hendak diwujudkan
oleh perusahaan secara keseluruhan. Keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategik yang termuat dalam company scorecard tersebutlah yang dianggap sebagai hasil pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan.
3. Dimungkinkannya pengimplementasian open book management . Open book management yaitu metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang
melibatkan seluruh personil perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa
mereka perlu mewujudkan kinerja tersebut. Open book management menggunakan prinsip-prinsip berikut: a. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi transparan b. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi orang bisnis c. Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berpikir dan bertindak sebagai pemilik.
3.2
Analisis Solusi Bisnis
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik yang menjabarkan
visi, misi dan strategik perusahaan kedalam sasaran-sasaran strategik. Tolok ukur keberhasilan kinerja dilihat melalui empat perspektif, yaitu: 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Finansial Untuk Berhasil Secara n n n t i f Finansial, apa yang harus u a k u r a s a r a i s i a j Perusahaan perlihatkan T u U S a I n kepada para pemegang saham ?
Pelanggan Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan ?
Proses Bisnis Internal
n n a n t i f u a k u r a s a r i s i a j T u U S a I n
VISI dan STRATEGI
Untuk Menyenangkan para pemegang saham dan pelenggan proses bisnis apa yang harus perusahaan kuasai dengan baik
n n n t i f u a k u r a s a r a i s i a j T u U S a I n
PEMBELAJARANdan PERTUMBUHAN Untuk Mewjudkan Visi kita, Bagaimana Prusahaan memelihara kemampuannya untuk berubah dan meningkatkan diri?
n n a n t i f u a k u r a s a r i s i a j T u U S a I n
Gambar 3.2 Balanced Scorecard memberi kerangka kerja strategik ke dalam kerangka operasional. ( Sumber: Kaplan dan Norton, ”The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action”, 1996 )
Proses penyusunan Balanced Scorecard oleh organisasi akan menghasilkan sekumpulan sasaran strategis, ukuran, target, dan inisiatif. Sasaran strategis merupakan pernyataan mengenai apa yang harus dicapai strategi dan faktor kritikal apa untuk keberhasilannya. Sasaran strategis juga merupakan penjabaran strategi ke sasaran-sasaran masa depan yang dituju organisasi dalam mencapai visi organisasi.
Ukuran menunjukan bagaimana keberhasilan dalam mencapai strategi akan diukur dan ditelusuri. Ukuran dikategorikan dalam dua macam untuk mengelola sasaran strategis, sehingga sasaran tersebut dapat diwujudkan. Target menunjukan tingkat kinerja yang dibutuhkan dalam mencapai strategi yang ditetapkan. Penetapan target ini dilakukan karena pencapaian sasaran strategis memerlukan waktu, sehingga memerlukan tonggaktonggak pencapaian di sepanjang perjalanan organisasi mewujudkan sasaran strategis, tonggak inilah yang berupa target.
Inisiatif strategis merupakan key action programme yang diperlukan guna mencapai sasaran strategis. Inisiatif inilah yang dalam proses perencanaan strategis menjadi dasar pembuatan program pada tahap penyusunan program. Program akhirnya menjadi dasar pembuatan anggaran pada tahap budgeting. Sasaran strategis Balanced Scorecard dapat dimonitor dan dikelola organisasi secara berkelanjutan. Hal ini mungkin dilaksanakan karena kinerja terhadap sasaran strategis selalu diukur dan dilaporkan.
3.2.1 Analisis SWOT
Berdasar analisis faktor internal dan eksternal yang dimiliki dan dihadapi oleh Cabang PT Indomarco Adi Prima, kemudian dilakukan analisis SWOT yang memberikan bobot pada masing-masing faktor berdasar besarnya pengaruh / dampak terhadap Cabang dan perbandingan masing-masing variabel relatif terhadap kompetitor.
Tabel 3.1 Analisis SWOT
1
Kekuatan Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor consumer goods
Bobot
Rating
Nilai
3%
4
0.12
2
Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan super brand .
5%
4
0.20
3
Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk.
3%
3
0.09
Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) Kekuatan
Bobot
Rating
Nilai
4
Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan
2%
3
0.06
5
Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point .
10%
4
0.40
6
Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis.
3%
4
0.12
7
Jumlah sales force mencapai 2.087 orang.
5%
4
0.20
8
Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal
5%
3
0.15
9
Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup tinggi
3%
4
0.12
10
Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani mencapai 221.711
3%
4
0.12
11
80% karyawan berada pada usia produktif.
3%
2
0.06
12
Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap
2%
2
0.04
13
Term Of Payment yang ditawarkan menarik (14 hari)
3% 50%
4 Nilai S:
0.12 1.80
Bobot
Rating
Nilai
3%
2
0.06
3%
3
0.09
5%
3
0.15
3%
3
0.09
3%
3
0.09
2%
2
0.04
2% 5%
2 3
0.04 0.15
3%
3
0.09
5% 3%
4 3
0.20 0.09
10%
4
0.40
3% 50%
3 Nilai W:
0.09 1.58
S-W
0.22
Rating 4 4 3
Nilai 0.80 0.40 0.15
Kelemahan
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan SMA) Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim. Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap sistem Peralatan material handling yang digunakan masih manual Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik sendiri.
10 11
Ketepatan delivery hanya tercapai 96% Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 12 produk 13 Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3%
1 2 3
Peluang Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet . Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat. Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif
Bobot 20% 10% 5%
Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) 4 5
1 2
Peluang Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP
Bobot
Rating
Nilai
5%
4
0.20
10% 50%
3 Nilai O:
0.30 1.85
Tantangan Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik
Bobot 10%
Rating 3
Nilai 0.30
10%
4
0.40
3
Kenaikan biaya transportasi mencapai 30%
7%
3
0.21
4
UU perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI
7%
3
0.21
5 6 7 8
Kenaikan harga BBM Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% Daya beli masyarakat yang cenderung menurun Masyarakat yang semakin selektif memilih produk.
5% 5% 3% 3% 50%
3 3 2 2 Nilai T:
0.15 0.15 0.06 0.06 1.54
O-T
0.31
Hasil analisis SWOT tersebut kemudian dimuat dalam matriks SWOT ( Grand Strategy) untuk mengetahui posisi relatif Cabang PT Indomarco Adi Prima terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang ada. Dengan mengetahui posisi Cabang saat ini kemudian dapat ditentukan strategi yang tepat untuk diterapkan. Pada gambar 3.3 berikut ini menunjukkan kondisi Cabang saat ini yang dihasilkan dari analisis SWOT.
Matriks SWOT (Grand Strateg y) 4.00
3.00
Stable 2.00
1.00
0.00 -4.00
-3.00
-2.00
-1.00
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
-1.00
-2.00
-3.00
-4.00
Gambar 3.3 Matriks SWOT ( Grand Strategy) Dari matriks grand strategy diatas dapat diketahui bahwa posisi Cabang PT Indomarco Adi Prima saat ini pada posisi Stable yang artinya bahwa Cabang dianggap telah mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi.
Perlu diperhatikan bahwa Cabang belum secara optimal memanfaatkan kekuatan & peluang. Kedepannya Cabang PT Indomarco Adi Prima diharapkan mampu mencapai posisi yang lebih tinggi yaitu Rapid dengan berusaha untuk terus lebih mengoptimalkan kekuatan & peluang yang ada. Meski dianggap sudah mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi, namun Cabang harus berhati-hati terhadap kemungkinan menurunnya kemampuan untuk mengatasi kelemahan & tantangan akibat akibat lemahnya pengawasan dan konsistensi.
3.2.2 Analisis Matriks TOWS & Strategi Fungsional
Dari hasil analisis SWOT diatas kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis menggunakan matriks TOWS untuk didapat strategi yang tepat berdasarkan kemampuan yang dimiliki dan kondisi yang dihadapi. Strategi yang dihasilkan tersebut
kemudian dikelompokkan menjadi strategi fungsional yang dibagi menjadi beberapa kelompok strategi yaitu: 1. Strategi Pemasaran 2. Strategi Operasional 3. Strategi Penelitian & Pengembangan 4. Strategi Keuangan 5. Strategi SDM dan Organisasi
Dengan pengelompokkan strategi fungsional tersebut maka akan memudahkan proses selanjutnya yaitu pengelompokkan strategi fungsional kedalam perspektif-perspektif yang terdapat dalam Balanced Scorecard . Strategi yang ditetapkan harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan dan mampu mengoptimalkan potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan serta mampu mengakomodir tantangan dan peluang yang dihadapi.
Tabel 3.2 Analisis TOWS Cabang PT Indomarco Adi Prima Strength S1
W1
S2
Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan Super Brand .
W2
S3
Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk.
W3
S4
Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan
W4
Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point .
W5
S5 Matriks TOWS S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 Opportunities O1 O2 O3 O4 O5
Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet . Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat. Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP
T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
58
Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik Kenaikan biaya transportasi mencapai 30% UU Perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI Kenaikan harga BBM Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% Daya beli masyarakat yang cenderung menurun Masyarakat yang semakin selektif memilih produk.
Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis. Jumlah sales force mencapai 2.087 orang. Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup tinggi Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani mencapai 221.711 80% karyawan berada pada usia produktif. Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap Term Of Payment yang menarik (14 hari)
W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13
Strategi SO 1. 2. 3. 4.
Meningkatkan keuntungan Perluasan area coverage Menambah jumlah pelanggan baru Meningkatkan pendapatan
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Penambahan Stock Point baru Meningkatkan produktifitas operasional Meningkatkan kepuasan layanan Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan Meningkatkan information sharing dengan prinsipal Meningkatkan information sharing dengan outlet Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan Meningkatkan budaya costumer focused
Treaths T1
Weakness
Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor Consumer Goods
Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan SMA) Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh Training hanya diberikan padasales force saja & dengan frekuensi minim. Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap sistem Peralatan material handling yang digunakan masih manual Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik sendiri. Ketepatan Delivery hanya tercapai 96% Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3% Strategi WO
1. 2. 3. 4.
Meningkatkan effective calls & target item Meningkatkan otomatisasi operasional Meningkatkan inovasi layanan Meningkatkan efektifitas manajerial
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Meningkatkan akurasi order Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam Meningkatkan kapabilitas karyawan Menurunkan level Bad Stock Mengoptimalkan Working Capital Meningkatkan Cost Control Menurunkan inefisiensi proses operasional Memperbaiki manajemen persediaan Meningkatkan audit internal Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT
Strategi ST
Strategi WT
Strategi Fungsional
1. Strategi Pemasaran a. Meningkatkan kepuasan layanan b. Menambah jumlah pelanggan baru c. Menambah keuntungan dari existing pelanggan
2. Strategi Operasional a. Meningkatkan produktifitas operasional. b. Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam c. Penambahan Stock Point baru d. Perluasan area coverage e. Menurunkan inefisiensi proses operasional f.
Menurunkan level Bad Stock
g. Meningkatkan effective calls & target item h. Meningkatkan otomatisasi operasional i.
Meningkatkan akurasi order
j.
Memperbaiki manajemen persediaan
3. Strategi Penelitian & Pengembangan a. Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT b. Meningkatkan information sharing dengan prinsipal c. Meningkatkan information sharing dengan outlet d. Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan e. Meningkatkan audit internal f.
Meningkatkan inovasi layanan
4. Strategi Keuangan a. Meningkatkan keuntungan b. Meningkatkan pendapatan c. Meningkatkan cost control d. Mengoptimalkan working capital
59
5. Strategi SDM dan Organisasi a. Meningkatkan budaya costumer focused b. Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan c. Meningkatkan kapabilitas karyawan d. Meningkatkan efektifitas manajerial
3.2.3 Peta Strategi
Berdasarkan strategi fungsional tersebut diterjemahkan kedalam 4 ( empat ) perspektif Balanced Scorecard , yaitu: 1.
Perspektif Keuangan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Keuangan.
2.
Perspektif Pelanggan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Pemasaran.
3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidan g Operasional dan Penelitian & Pengembangan.
4.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Penelitian & Pengembangan dan SDM & Organisasi.
Setelah dilakukan pengelompokkan masing-masing strategi fungsional ke dalam tiap perspektif dalam Balanced Scorecard kemudian dipetakan menjadi suatu peta strategi (strategy map) yang terstruktur dan saling terkait. Peta strategi yang menjelaskan strategi yang digunakan Cabang PT Indomarco Adi Prima dapat dijelaskan pada gambar 3.4 berikut.
60
Visi “Menjadi perusahaan distribusi nasional untuk barang konsumsi yang memiliki jaringan terluas dan terdalam” Misi “Memberikan kustomer pelayanan paling responsif dan dapat diandalkan dengan biaya yang kompetitif”. F1 Meningkatkan keuntungan
Financial F2 Meningkatkan Pendapatan
Customers
F3 Mengoptimalkan working capital
C1 Meningkatkan kepuasan layanan
Achieve Operations Excellence
Internal Business Process
P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item
Human Capital
Learning and Growth
L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan L2 Meningkatkan efektifitas manajerial
C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan
F4 Meningkatkan Cost Control
C3 Menambah jumlah pelanggan baru
Improve Innovation
Manage Risk
P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional
P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan P11 Meningkatkan akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level Bad Stock P14 Meningkatkan audit internal
Information Capital L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet
Organization Capital L5 Meningkatkan budaya costumer focused L6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan
Gambar 3.4 Peta Strategi
61
3.2.4 Analisis Keterkaitan Antar Variabel
Susunan kartu skor (scorecard ) dalam kerangka sistem manajemen kinerja berbasis BSC sebaiknya mampu menceritakan strategi perusahaan melalui urutan hubungan sebab akibat. Sistem pengukuran seharusnya membuat hubungan antara tujuan dan ukuran dalam berbagai perspektif yang jelas sehingga dapat dikendalikan. Dengan adanya keterkaitan antar variabel yang jelas diharapkan masing-masing personil Cabang dapat mengetahui dampak dari kinerja yang dihasilkannya terhadap kinerja Cabang secara keseluruhan. Setiap ukuran yang dipilih dalam Balanced Scorecard , hendaknya menjadi suatu elemen dari rangkaian hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi perusahaan. Pada tabel 3.3 berikut ini dijelaskan mengenai hubungan sebab akibat yang terdapat dalam peta strategi yang telah ditentukan sebelumnya
Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi STRATEGI (CAUSE) F2 Meningkatkan Pendapatan
KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT ) Peningkatan pendapatan akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang F3 Mengoptimalkan working Manajemen working capital yang semakin capital baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang F4 Meningkatkan Cost Control efisiensi biaya yang semakin baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang C1 Meningkatkan kepuasan - Semakin tinggi kepuasan karyawan layanan menyebabkan makin tinggi repetitive order & peningkatan nilai order ditambah meningkatnya good will untuk membayar tepat waktu - Semakin tinggi kepuasan prinsipal menyebabkan meningkatnya kepercayaan untuk terus mendistribusikan produknya melalui PT IAP C2 Meningkatkan keuntungan Tingkat pembelian yang semakin besar dari existing outlet akan berpengaruh terhadap dari existing pelanggan pendapatan & meningkatkan cashflow Cabang C3 Menambah jumlah - Bertambahnya pelanggan baru akan pelanggan baru menambah sumber pendapatan baru bagi Cabang - Semakin banyak prinsipal yang ditangani berarti jumlah produk yang dijual bertambah banyak demikian juga akan terjadi peningkatan pendapatan
62
STRATEGI ( EFFECT ) F1 Meningkatkan keuntungan
F1 Meningkatkan keuntungan F1 Meningkatkan keuntungan F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F4 Meningkatkan Cost Control
F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital
Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) P1 Menambah Stock Point baru
KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT ) Semakin luas distribusi & semakin dekat dengan pelanggan akan meningkatkan kepuasan dan potensi mendapatkan pelanggan baru yang berarti bertambahnya pendapatan
P2 Memperluas area coverage
Semakin dalam jaringan distribusi akan menarik bagi outlet untuk bergabung dengan PT IAP yang berarti bertambahnya pendapatan Kemampuan produktifitas yang semakin tinggi & cepat mengakibatkan layanan baik pada outlet maupun prinsipal akan cepat tertangani
P3 Meningkatkan produktifitas operasional.
P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam
Ketepatan pengiriman akan memuaskan outlet karena ketersediaan barang terjaga demikian juga potensi pembelian lebih besar akan meningkat
P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional
Meniadakan proses yang tidak efisien secara tidak langsung akan menghilangkan biaya yang tidak perlu & juga mempermudah birokrasi bagi outlet & prinsipal Semakin sering kunjungan akan memudahkan outlet dalam melakukan order & mengetahui info terbaru mengenai produk. Sedangkan untuk prinsipal meningkatkan potensi penjualan dengan varian produk yang beragam Sistem IT yang terintegrasi baik internal maupun eksternal terhadap outlet & prinsipal berarti selain operasional menjadi lebih mudah dan efektif juga tersedianya informasi real time. Inovasi layanan berarti adanya value added pada layanan yang diberikan pada outlet & prinsipal. Untuk internal Cabang hal tersebut berarti monitoring yang semakin mudah.
P6 Meningkatkan effective calls & target item
P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT
P8 Meningkatkan inovasi layanan
P9 Meningkatkan otomatisasi operasional
P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan
STRATEGI ( EFFECT ) C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C3 Menambah jumlah pelanggan baru C3 Menambah jumlah pelanggan baru
C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan
otomatisasi layanan akan menghilangkan banyak proses manual yang berdampak pada semakin efisiennya operasional.
C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan Meminimumkan terjadinya penyalahgunaan C1 Meningkatkan kepuasan produk yang akan mengakibatkan kerugian layanan pada outlet dan nama baik prinsipal
63
Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) P11 Meningkatkan akurasi order
KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT ) Semakin akurat peramalan order akan membantu prinsipal dalam estimasi produksi secara tepat dan dapat mengakomodir kebutuhan penjualan Cabang
STRATEGI ( EFFECT ) C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan
P12 Memperbaiki manajemen persediaan
Semakin baik penanganan persediaan terutama terhadap ketersediaan barang akan meningkatkan kemampuan penjualan outlet karena ketersediaan barang menjadi lebih baik
C1 Meningkatkan kepuasan layanan
P13 Menurunkan level bad stock
Semakin rendah level bad stock akan membantu pelanggan dalam memastikan produknya aman dikonsumsi
C1 Meningkatkan kepuasan layanan
P14 Meningkatkan audit internal
Semakin sering & baik metode audit yang digunakan akan meminimumkan terjadinya freud yang dapat merugikan pelanggan maupun Cabang itu sendiri
C1 Meningkatkan kepuasan layanan
L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan
Meningkatnya kompetensi karyawan memperbaiki proses kerjanya yang berarti meningkatkan produktifitas & perbaikan layanan terhadap outlet & prinsipal
P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item P14 Meningkatkan audit internal
L2 Meningkatkan efektifitas manajerial
Meningkatnya skill & knowledge yang dimiliki manajer akan membuat semakin efektif dalam kepemimpinan yang akan menghasilkan perbaikan menyeluruh
P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P11 Meningkatkan akurasi order P14 Meningkatkan audit internal
L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal
Tersedianya informasi yang up to date & adanya saling tukar informasi dengan prinsipal akan memudahkan Cabang untuk mengembangkan jaringan distribusi di areaarea yang mempunyai potensi penjualan yang menjanjikan
P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P11 Meningkatkan akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan
64
Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet
KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT ) Dengan saling berbagi informasi dengan outlet Cabang akan mengetahui kekurangan layanan yang diberikan dan mengetahui aktivitas kompetitor
L5 Meningkatkan budaya costumer focused
Dengan iklim yang kondusif & selalu mengutamakan pelayanan terhadap kustomer akan membawa dampak perbaikan & pengembangan yang selalu mengacu pada kepuasan kustomer (outlet & prinsipal)
L6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan
Motivasi seluruh personil & manajemen Cabang untuk terus melakukan perbaikan akan membawa banyak perubahan pada segala aspek seperti peningkatan produktivitas, efektif & efisiennya operasional, & perilaku untuk peduli terhadap tiap variabel biaya
3.2.5
STRATEGI ( EFFECT ) P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level bad stock P14 Meningkatkan audit internal
Variabel Kinerja Perspektif Finansial (Financial)
PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebagai shareholder memberi tekanan agar Cabang dari PT Indomarco Adi Prima dapat terus melakukan pertumbuhan keuntungan yang nantinya akan mempengaruhi total pertumbuhan keuntungan dari grup. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa PT Indomarco Adi Prima memberikan kontribusi 14% terhadap penjualan bersih konsolidasi PT Indofood Sukses Makmur. Sebagai perusahaan
65
profit oriented , pertumbuhan keuntungan sangat penting untuk mencapai kemandirian
dalam keuangan.
Untuk menentukan estimasi penjualan dalam AOP ( Annual Operating Plan), didapat dari historical penjualan di masa lalu dan melalui kerjasama antara Cabang dengan perwakilan
masing-masing prinsipal melakukan market survei potensi pasar. Terkadang koordinasi tersebut tidak dapat berjalan lancar karena belum terdapat kesamaan visi untuk saling mendukung kemujuan bersama dan juga karena kesibukan masing-masing pihak akibat beban kerja yang terus meningkat.
Dari hasil estimasi di level Cabang kemudian didiskusikan dengan Manajemen Kantor Pusat untuk disepakati bersama agar sesuai dengan target yang diharapkan oleh shareholder . Penekanan yang diberikan oleh Manajemen Kantor Pusat saat ini yaitu
pencapaian Cabang terhadap AOP yang telah disepaka ti bersama.
Untuk
dapat
meningkatkan
keuntungan
Cabang
diperoleh
melalui
pertumbuhan
pendapatan, mengoptimalkan working capital, dan meningkatkan cost control. Kondisi working capital akan mempengaruhi cashflow Cabang dalam menunjang kelancaran
jalannya operasional. Peningkatan cost control sangat penting agar mampu mengimbangi dampak inflasi terhadap biaya operasional Cabang. Kontrol terhadap biaya harus dilakukan dengan hati-hati agar tetap tidak menghambat jalannya operasional. Pada tabel 3.4 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target yang telah disepakati oleh manajemen kantor pusat dan Cabang terhadap kinerja keuangan Cabang.
Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial PERSPEKTIF
STRATEGI
TUJUAN
FINANCIAL
Net Profit vs AOP (%)
F1 Meningkatkan Keuntungan
66
TOLOK UKUR
Peningkatan Keuntungan
Peningkatan Net Profit (%)
TARGET
FORMULASI
100%
Actual Net Profit Net Profit on AOP
Min. 15%/Tahun
Actual Net Profit - Last Year Net Profit Last Year Net Profit
Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial (lanjutan) PERSPEKTIF
STRATEGI
TUJUAN
FINANCIAL
TOLOK UKUR Revenue vs AOP (%)
F2 Meningkatkan Pendapatan
Peningkatan Pendapatan
Peningkatan Revenue (%)
Gross Margin vs AOP (%) Collection Days
F3 Mengoptimalkan working capital
Working Capital yang optimal
% Collection Inventory Days of Supply
F4 Meningkatkan Cost Control
Peningkatan Cost Control
TARGET
FORMULASI
100%
Actual Revenue Revenue on AOP
Min. 25%/Tahun
100%
18 90%
15
Freight in Cabang vs AOP (%)
100%
Freight out Cabang vs AOP (%)
100%
Biaya Periodik vs AOP (%)
100%
Actual Revenue - Last Year Revenue Last Year Revenue Actual Gross Margin Gross Margin on AOP Account Receivable (Sales / 365 days) Collected A/R Total A/R Average Inventory Value Average Daily Sales Actual Freight in Cabang Freight in Cabang on AOP Actual Freight out Cabang Freight out Cabang on AOP Aktual Biaya Periodik Biaya Periodik di AOP
3.2.6 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (Customers)
Pada variabel kinerja pelanggan tujuan yang hendak dicapai yaitu meningkatkan kepuasan layanan, meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan, dan menambah jumlah pelanggan baru. Masing-masing tipe outlet dan prinsipal mempunyai karakter & kebutuhan yang berbeda sehingga akan berbeda pula perlakuan yang diberikan.
67
Dalam mengukur indeks kepuasan pelanggan outlet harus dapat mengakomodir faktorfaktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dari hasil penelitian AC Nielsen yaitu. 1. Permintaan Produk 2. Bonus & Hadiah 3. Kualitas Layanan 4. Sistem Pembayaran 5. Margin Keuntungan 6. Salesman Yang Bersahabat 7. Pengiriman Produk 8. Jumlah Kunjungan 9. Harga
Cabang belum memberi perhatian yang cukup terhadap penolakan faktur yang biasanya disebabkan karena ketidaktersediaan produk atau keterlambatan pengiriman produk, hal tersebut berarti adanya potensi lost sales opportunity yang jika dibiarkan berlarut akan mengurangi kepuasan dan bahkan loyalitas outlet . Untuk itu perlu juga diukur seberapa besar order yang tidak dipenuhi untuk diambil langkah perbaikan dan pencega han.
Sedangkan faktor-faktor yang harus dipenuhi dalam mengukur kepuasan prinsipal terhadap Cabang yaitu: 1.
Ketersediaan produk di Outlet , Depo dan Stock Point
2.
Pertumbuhan penjualan per produk
3.
Ketepatan estimasi order produk oleh distributor sebagai dasar penentuan rencana produksi prinsipal.
Untuk meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan yaitu dengan memacu pertumbuhan dari masing-masing perlanggan. Untuk pelanggan outlet , maka tingkat pertumbuhan dapat dilihat dari pertumbuhan jumlah dan jenis produk yang dibeli. Pada prinsipal pertumbuhan dapat diketahui melalui seberapa besar pertumbuhan penjualan di tiap produk dan di sisi lain yaitu semakin banyaknya jenis produk yang disalurkan melalui Cabang.
68
Pelanggan yang sudah ada saat ini baik outlet maupun prinsipal masing-masing mempunyai batasan kapasitas seperti pada outlet maka batasannya yaitu kemampuan daya beli, sedangkan pada prinsipal batasannya yaitu kapasitas maksimum produksi. Agar bisnis Cabang dapat terus berkembang maka perlu dilakukan terobosan dengan melakukan akuisisi pelanggan baik outlet maupun prinsipal.
Untuk pelanggan outlet yaitu dengan mendapatkan outlet yang sudah ada sebelumnya namun belum menjadi pelanggan maupun outlet yang baru buka. Pada prinsipal, penekanan awal yaitu pada penambahan jumlah produk yang didistribusikan Cabang, kemudian langkah berikutnya yaitu mendapatkan prinsipal-prinsipal lain untuk didistribusikan produknya melalui Cabang. Prinsipal di masing-masing Cabang dapat berbeda tergantung pada karakteristik end customer yang berada di sekitar wilayah masing-masing Cabang.
Pada tabel 3.5 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif pelanggan.
Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan PERSPEKTIF
STRATEGI
FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE
CUSTOMERS
TOLOK UKUR
Indeks Kepuasan Pelanggan Peningkatan kepuasan layanan terhadap Outlet C1 Meningkatkan kepuasan layanan
Peningkatan kepuasan layanan terhadap Prinsipal
Jumlah back order
TARGET
FORMULASI
Tools belum tersedia
Survei kepuasan pelanggan terhadap outlet di tiap segmen
0%
Jumlah faktur ditolak Total jumlah faktur
Zero Complaint
0 komplain
Indeks Kepuasan Pelanggan
Tools belum tersedia
Zero Complaint
0 komplain
Tidak terdapat komplain dari outlet mengenai layanan Survei kepuasan pelanggan terhadap principal Tidak terdapat komplain dari prinsipal mengenai layanan
69
Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (lanjutan) PERSPEKTIF CUSTOMERS
STRATEGI
FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE
TOLOK UKUR
C2 Meningkatkan Peningkatan keuntungan pertumbuhan pembelian outlet dari existing pelanggan
% Peningkatan jumlah transaksi per tipe outlet
Peningkatan pertumbuhan pembelian outlet
% Peningkatan jumlah item per tipe outlet
C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan
C3 Menambah jumlah pelanggan baru
% Peningkatan Peningkatan penjualan petumbuhan produk per prinsipal prinsipal Jumlah produk baru per prinsipal
Penambahan outlet register baru di tiap segmen
Penambahan jumlah prinsipal baru
TARGET
20%
10%
20%
20 Produk Per-tahun
FORMULASI Actual Facturs - Last Year Facturs Last Year Facturs
Actual items sold - Last year items sold Last year items sold Actual cartons sold - Last year cartons sold Last year cartons sold Numbers of NPL (New Product Launch) Jumlah outlet baru yang ditangani Rencana penambahan outlet di AOP
Jumlah register outlet baru vs AOP
100%
Jumlah register outlet baru / bulan
50 Outlet/Bulan /Cabang
Jumlah prinsipal baru yang ditangani
Penambahan jumlah produk Belum dijual karena didefinisikan penambahan principal
-
3.2.7 Variabel Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)
Untuk memperoleh kepuasan pelanggan Outlet dan Prinsipal, Cabang harus mempunyai kemampuan operasional yang baik dan konsisten. Proses kritikal dalam operasional terkait outlet yaitu mulai dari proses penyediaan produk di Depo & Stock Point , proses penjualan & pengiriman produk, hingga proses penanganan return dan keluhan. Sedangkan proses kritikal dalam operasional terkait prinsipal yaitu mulai dari proses pemesanan barang,
70
proses pengiriman produk ke Depo & Stock Point , pengelolaan persediaan di Depo & Stock Point , hingga proses penyelamatan produk.
Produktifitas bukan hanya dilihat dari kemampuan throughput saja, tetapi dipengaruhi juga oleh ketepatan delivery, kemampuan ritase, dan utilisasi kendaraan yang akan mempengaruhi terhadap pendapatan dan beban biaya Cabang itu sendiri. Untuk meningkatkan potensi penjualan terutama dari existing outlet , maka target calls persalesman per-hari perlu direalisasikan agar ketersediaan produk di outlet tetap termonitor.
Banyaknya jumlah item terjual akan mempengaruhi kepuasan prinsipal karena distributor dianggap mempunyai daya jual yang baik.
Dalam menentukan tolok ukur keberhasilan pada perspektif proses bisnis internal harus mengakomodir 3 karakteristik operation excellence yang diharapkan oleh manajemen kantor pusat yaitu: 1. Responsive 2. Reliability 3. Relationship
Dalam variabel kinerja yang ditentukan untuk Cabang pada tabel 3.6 di bawah mampu mengakomodir tuntutan manajemen agar dapat tercapainya operation excellence di Cabang PT Indomarco Adi prima.
Kemampuan yang baik dalam mengelola proses bisnis internal diharapkan Cabang dapat memenuhi faktor-faktor keberhasilan kritikal yang ditetapkan pada perspektif pelanggan. Dengan adanya variabel kinerja perspektif proses bisnis internal, maka diharapkan tiap personil dapat menemukan akar masalah dari tiap kendala operasional yang muncul dan terus berusaha memperbaiki pencapaian kinerjanya.
Pada tabel 3.6 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif proses bisnis internal.
71
Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS
STRATEGI
P1 Menambah stock point baru
P2 Memperluas area coverage
FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE
Penambahan stock point baru
Perluasan area coverage
P3 Peningkatan Meningkatkan produktifitas produktifitas operasional. operasional.
Jumlah stock point baru vs AOP (%)
FORMULASI
100%
Jumlah pembukaan stock point baru rencana penambahan stock point baru di AOP
100%
Throughput / Manhours
200 karton /jam/orang
Ritase kendaraan
100%
Pemenuhan box kendaraan
100%
Ketepatan delivery 1 x 24 jam
On time delivery (%)
P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional
Berkurangnya inefisiensi proses operasional
Jumlah pengembangan & perbaikan SOP
Tercapainya target effective calls & target item
TARGET
Jumlah area coverage (kecamatan) baru vs AOP
P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam
P6 Meningkatkan effective calls & target item
72
TOLOK UKUR
100%
Seluruh Proses Sudah terdapat SOP
Target Calls / Salesman / Hari
30
Effective Calls (%)
100%
Jumlah item /effective calls
15
Jumlah penambahan kecamatan yang di-cover Rencana penambahan coverage kecamatan di AOP Total karton bongkar muat (jumlah orang x jam kerja) Realisasi ritase kirim Rencana ritase Total Muatan Kapasitas kendaraan Jumlah faktur dikirim dlm 1x24 jam Total Jumlah faktur
Seluruh SOP dilaksanakan
Jumlah Kunjungan per salesman sesuai RPS Jumlah effective calls Total Calls Jumlah item per faktur
Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal (lanjutan) PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS
STRATEGI
FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE
TOLOK UKUR
TARGET
Sistem pembayaran & pengaduan secara online
FORMULASI
P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT
Peningkatan integrasi sistem IT
Pemanfaatan penggunaan teknologi informasi
P8 Meningkatkan inovasi layanan
Bertambahnya inovasi layanan
Jumlah layanan baru yang diterapkan
Tools belum Jumlah layanan tersedia baru / tahun
Otomatisasi operasional
Jumlah aktifitas operasional yang diotomatisasi
Tools belum tersedia
Jumlah aktivitas manual yang diotomatisasi
P10 Meningkatkan Peningkatan pengawasan pengawasan terhadap produk di terhadap produk di lapangan lapangan
Rating hasil audit lapangan
Survei ketersediaan & kondisi produk di lapangan
Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat
P11 Meningkatkan akurasi order
% akurasi order vs realisasi sales
100%
Tingkat ketersediaan stok (%)
100%
Tingkat akurasi stok (%)
100%
% Nilai Bad Stock
1.5%
P9 Meningkatkan otomatisasi operasional
P12 Memperbaiki manajemen persediaan
P13 Menurunkan level Bad Stock
P14 Meningkatkan audit internal
Peningkatan akurasi order
Manajemen persediaan terlaksana
Penurunan level Bad Stock
Peningkatan audit internal
Ketepatan pelaporan audit Rating hasil intenal audit
Tepat Waktu Pelaporan Tools belum tersedia
Penggunaan web, phone banking, & sms banking
Total karton order ke prinsipal Total karton realisasi penjualan Jumlah produk tersedia di gudang Total jumlah produk (sesuai ketentuan) Jumlah produk dengan selisih lebih Total Jumlah produk di gudang Nilai barang Bad Stock Rata-rata nilai inventory Pelaporan sesuai ketentuan jadwal yg ditetapkan Kantor Pusat Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat
73
3.2.8
Variabel Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pengembangan (Learning & Growth)
Dengan semakin luasnya cakupan dan banyaknya pembukaan Stock Point maka semakin besar pula organisasi di Cabang. Dalam iklim yang hiper kompetitif di industri consumer goods maka kompetensi dari sumber daya manusia dalam suatu perusahaan merupakan
tolok ukur yang dapat menjadi penentu bagi kemampuan pencapaian dan perbaikan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Masing-masing Cabang mempunyai kebebasan merekrut dan mempromosikan karyawan sepanjang terdapat alasan yang jelas terkait sesuai kebutuhan pada bidang kerjanya.
Usaha peningkatan kapabilitas seharusnya diterapkan pada semua bagian, karena sebagai organisasi maka semua bagian mempunyai andil yang sama dalam memajukan perusahaan. Keberhasilan Cabang dalam mencapai pertumbuhan keuntungan dalam jangka panjang sangat dipengaruhi bagaimana kompetensi sumber daya manusia yang terdapat dalam Cabang tersebut. Pelatihan merupakan salah satu proses yang harus dijalankan Cabang untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Jika Cabang hanya berfokus pada hasil dalam jangka pendek, maka akan sulit diperoleh konsistensi terhadap hasil yang pernah diraih sebelumnya.
Kaplan dan Norton (1996; 129) dalam gambar 3.6 berikut menerangkan mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi dalam pencapaian ukuran inti. Kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak menjadi basis dalam proses untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kepuasan kerja karyawan akan menghasilkan peningkatan produktifitas dan dedikasi pekerja terhadap Cabang, yang kemudian dapat menjadi pemicu keberhasilan tercapainya operation excellence seperti yang diharapkan pada perpektif proses bisnis internal
74
UKURAN INTI HASIL
PRODUKTIFITAS KERJA
RETENSI KERJA
KEPUASAN PEKERJA
FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI
KOMPETENSI
IKLIM UNTUK BERTINDAK
Gambar 3.5 Kerangka Kinerja Ukuran Pembelajaran dan pertumbuhan (Sumber: Kaplan dan Norton,” The Blanced Scorcard: Translating Startegy Into Action”,1996) Peranan manajemen Cabang sangat penting untuk memastikan laju Cabang sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Manajemen Cabang harus dapat memiliki kemampuan kepemimpinan yang efektif agar Cabang yang dipimpinya mempunyai daya saing baik antar Cabang dalam PT Indomarco Adi Prima maupun terhadap kompetitor. Pada tabel 3.7 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan PERSPEKTIF
STRATEGI
FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE
LEARNING AND GROWTH
L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan
Peningkatan kapabilitas karyawan
TOLOK UKUR
TARGET
FORMULASI
Employee Performance Ratings
100% Karyawan sesuai kompetensi yang ditentukan
Jumlah karyawan sesuai kompetensi Total Jumlah karyawan
Indeks Kepuasan Karyawan
Tools belum tersedia
Jumlah training yang diadakan
24 Training /Tahun/Cabang
Survei kepuasan karyawan Materi training menyeluruh untuk semua bagian
75
Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan (lanjutan) PERSPEKTIF LEARNING AND GROWTH
STRATEGI
FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE
L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan
Peningkatan kapabilitas karyawan
L2 Meningkatkan efektifitas manajerial
Peningkatan efektifitas manajerial
L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet L5 Meningkatkan budaya costumer focused
Peningkatan information sharing dengan prinsipal
Peningkatan information sharing dengan outlet
Terciptanya budaya costumer focused
L6 Meningkatkan Terciptanya budaya budaya perbaikan perbaikan berkelanjutan berkelanjutan
76
TOLOK UKUR
TARGET
FORMULASI
Zero work accident
0 Kecelakaan kerja
Jumlah karyawan yg telah mengikuti training Total Jumlah karyawan Jumlah kecelakaan kerja / tahun
Indeks efektifitas kepemimpinan
Tools belum tersedia
Survei efektifitas kepemimpinan
Jumlah data yang di-share bersama
Tools belum tersedia
Jumlah sharing activity
2x perbulan
% karyawan yang mengikuti training
Jumlah sharing activity
Employee culture survey
100%
2x perbulan
Tools belum tersedia
% Jumlah karyawan memahami visi & misi perusahaan
90%
% Jumlah ide perbaikan yang diimplementasikan
100%
Jumlah data yang di-share masingmasing pihak Rakor internal maupun survei bersama ke lapangan Interview lapangan maupun group discussion
Untuk mengetahui tingkat kepedulian karyawan terhadap seluruh pelanggan Jumlah karyawan yg memahami visi & misi perusahaan Total Jumlah karyawan Jumlah Ide yang diimplementasikan Total Ide yang masuk
3.3
Rekomendasi Program Strategis
Untuk mencapai faktor keberhasilan kritikal yang telah ditentukan, maka tahap berikutnya yaitu menetapkan rekomendasi program strategis di tiap perspektif. Dengan program strategis tersebut diharapkan Cabang dapat menyusun perencanaan yang matang agar dalam prakteknya tetap sesuai dengan faktor keberhasilan kritikal yang diharapkan.
Program strategis akan mempermudah dan memberi fokus bagi Cabang dalam menjalankan aktifitas operasionalnya. Program strategis saling terkait satu sama lain dan harus mempunyai batasan yang jelas mengenai penanggung jawab dari masing-masing program. Diperlukan kerjasama oleh seluruh pihak baik internal maupun eksternal perusahaan agar semua pihak mengetahui tujuan yang hendak dicapai melalui program strategis tersebut. Tabel 3.8 di bawah menguraikan program strategis untuk tiap perspektif. Penomoran pada kolom program strategis menunjukkan skala prioritas, sedangkan cetak tebal menunjukkan tingkat urgensi dari program strategis yang artinya bahwa program tersebut harus segera mulai dijalankan.
Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE
PERSPEKTIF FINANCIAL
• • • •
Peningkatan Keuntungan Peningkatan Pendapatan Working Capital yang optimal Peningkatan Cost Control
PROGRAM STRATEGIS 1.
2. 3. 4. 5.
CUSTOMERS
•
•
•
•
•
•
Peningkatan kepuasan layanan terhadap Outlet Peningkatan kepuasan layanan terhadap Prinsipal Peningkatan pertumbuhan pembelian outlet Peningkatan petumbuhan produk prinsipal Penambahan outlet register baru di tiap segmen Penambahan jumlah prinsipal baru
1. 2.
3. 4.
Estimasi AOP berdasar historical , market survey, dan forecasting bersama dengan prinsipal Realisasi jadwal penagihan Efisiensi biaya operasional Memperbanyak alternatif & memperluas jaringan untuk fasilitas pembayaran Memangkas pos-pos biaya yang tidak mempunyai nilai tambah Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap semua tipe outlet secara reguler Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap prinsipal secara reguler Melakukan joint call ke outlet bersama prinsipal Melakukan promosi ke prinsipal-prinsipal dengan modal pencapaian dan sumber daya yang dimiliki
77
