reingenieria: estructura organizacional

ÍNDICE Pp. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………… INTRODUCCIÓN………………………………………… ………………………………1 …1 Estructura Organizacional…………………………… Organizacional………………………………………………………… ……………………………….…2 ….…2 Proceso de estructura Organizativa………………………………………………….…3 Organizativa………………………………………………….…3 Organizaciones formales………………………… formales……………………………………………………… ………………………………….…..4 …….…..4 Organización formal e informal…………………………………………………………5 informal…………………………………………………………5 Organización informal……………………… informal………………………………………………… ……………………………………………6 …………………6 Organizaciones jeráruicas………………………………… jeráruicas……………………………………………………….… …………………….……..! …..! Organizaciones "lanas……………………………… "lanas………………………………………………………… …………………………….……## ….……## $i"os de estructura organizacional……………………………… organizacional……………………………………………..….…. ……………..….…..#2 .#2 Estructura funcional……………………… funcional…………………………………………………… ……………………………………………...#3 ………………...#3 Estructura divisional………………………… divisional…………………………………………………… …………………………...……………... ...……………...#4 #4 Estructura matricial……………………… matricial………………………………………………… ……………………………...………………. …...……………….#5 #5 %ultura Organizacional……………………………… Organizacional………………………………………………………… ………………………………….#6 ……….#6 CONCLUSIÓN…………………………………………… CONCLUSIÓN……………… ………………………………………………...… …………………...…………21 ………21 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA………………………………… BIBLIOGRÁFICA…………………………………………...…………22 ………...…………22

INTRODUCCIÓN

&a "resent "resente e invest investiga igación ción e'"lic e'"licará ará detall detallada adamen mente te en ue consist consiste e la estructura estructura organizacion organizacional al ue se refiere refiere a los "atrones "atrones de dise(o dise(o "ara  "ara organizar  una em"resa) em"resa)   con con el fin de cum"li cum"lirr las las metas metas "ro"u "ro"ues esta tass * logra lograrr el o+jetivo deseado. ,eguidament ,eguidamente e "ara ue el tema sea más entendi+le entendi+le tenemos tenemos ue tomar en cuenta la causa "rinci"al) ue tenemos tenemos nosotros como e'"ositores * es ue "ara seleccionar una estructura estructura adecuada  adecuada es necesario com"render ue cada em"resa es diferente) * "uede ado"tar la estructura organizacional ue más se acomode a sus "rioridades * necesidades es decir) la estructura de+erá aco"larse * res"onder  a la "laneación "laneación)) además de+e reflejar la situación de la organización "or ejem"lo) su edad) tama(o) ti"o de sistema de "roducción "roducción el  el grado en ue su entorno es com"lejo * dinámico) entre otros. &a investigación se realizó "or el inter-s de "rofundizar la indagación desde la "ers"ectiva ue tienen los estudiantes so+re el tema * ue estos a"rendan * entiendan todo lo referido a una estructura organizacional de modo de ue esta le sirva de a*uda a la ora de ir al cam"o de tra+ajo como ingenieros. Por otra "arte tam+ tam+ii-n n a+l a+lar arem emos os so+r so+re e el "roc "roces eso o de la estr estruc uctu tura ra orga organi niza zaci cion onal al)) organizaciones/ formales) informales) jeráruicas * "lanas * los ti"os de estructura organizacional/ Estructura funcional divisional * matricial.

Estructura r!a"#$ac#"a%

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&a estructura organizacional de una em"resa u otro ti"o de organización) es un conce"to fundamentalmente jeráruico de su+ordinación dentro de las entidades ue cola+oran * contri+u*en a servir a un o+jetivo com0n. 1na organización "uede estructurarse de diferentes maneras * estilos) de"endiendo de sus o+jetivos) el entorno * los medios dis"oni+les. &a estructura de una organización determinará los modos en los ue o"era en el mercado * los o+jetivos ue "odrá alcanzar. Es "or tanto la estructura organizacional de la em"resa u organización la ue "ermite la asignación e'"resa de res"onsa+ilidades de las diferentes funciones * "rocesos a diferentes "ersonas) de"artamentos o filiales. En esta sección analizaremos el "roceso ue siguen las organizaciones "ara decidir cuál de+e ser  su estructura organizacional * "osteriormente veremos los ti"os más a+ituales de estructuras ue "odemos encontrarnos distinguiendo entre/ formales e informales)  jeráruicas * "lanas * "or 0ltimo veremos un resumen de los ti"os de estructuras seg0n an ido evolucionando con el tiem"o.

igura #.%aractersticas de la estructura organizacional.

2

Prc&s '& &structura r!a"#$at#(a

&a estructura se refiere a los com"onentes ue forman algo * organización se refiere a la forma en ue estas "iezas se ensam+lan organiza. e esta manera) todas las cosas reales "ueden ser descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo "lazo tam+i-n "uede ser utilizado "ara una estructura organizada. Estructura de la organización es la configuración de las relaciones ue determinan las caractersticas esenciales de los sistemas. &a estructura es la encarnación fsica de la "auta del sistema de la organización. Proceso de la vida es la actividad ue "artici"an en la realización continua de modelo del sistema de organización. Estructura se refiere a los atri+utos distintivos rasgo) el valor) forma * eficacia. &a organización se refiere a las "artes ue conforman una cosa/ las "ro"iedades "or los rasgos de evidente valor) * su relación evidente "or su forma * eficacia. Proceso se refiere a la constitución de las "artes el conjunto de "ro"iedades relacionadas ue "roduce un todo.

igura 2. Proceso de estructura organizativa.

3

Or!a"#$ac#"&s )r*a%&s Organización formal es un conjunto fijo de normas) estructuras * "rocedimientos "ara ordenar una organización. %omo tal) se suele fijar "or escrito) con un lenguaje de reglas ue ostensi+lemente deja el menor margen "ara la inter"retación. En algunas sociedades) * en alguna organización) estas reglas "ueden seguirse estrictamente) en otros) "ueden ser "oco más ue un formalismo vaco. Razones para la existencia de la organización formal 

•

Para facilitar el logro de los o+jetivos de la organización/ En una organización formal el tra+ajo se delega a cada individuo de la organización. 7l 8 Ella tra+aja "ara el logro de los o+jetivos definidos) ue están en el cum"limiento de los o+jetivos de la organización.

•

Para facilitar la coordinación de diversas actividades/ la autoridad) res"onsa+ilidad * rendición de cuentas de los individuos en la organización está mu* +ien definida. e esta manera) facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera mu* eficaz.

•

Para a*udar al esta+lecimiento de la relación de autoridad lógica/ &as res"onsa+ilidades de los individuos en la organización están +ien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización de+ido a una estructura  jeráruica +ien definida) ue es inerente a cualuier organización formal.

• 

Permitir la a"licación del conce"to de la es"ecialización * división del tra+ajo) la división del tra+ajo entre los individuos de acuerdo a sus ca"acidades a*uda a una ma*or es"ecialización * división del tra+ajo. %rear más coesión del gru"o. Características de una organización formal 

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•

9ien definidas las normas * la regulación.

•

Estructura ar+itraria.

•

O+jetivos * "olticas fijadas.

•

,tatus.

•

&imitación de las actividades de la "ersona. &a

•

estricta o+servancia del "rinci"io de coordinación.

igura 3. Organizaciones formales.

Or!a"#$ac#+" )r*a% & #")r*a%

5

&as reglas formales se an ada"tado a los intereses su+jetivos) las estructuras sociales dentro de una em"resa * las metas "ersonales) deseos) sim"atas * com"ortamientos de los tra+ajadores individuales) "ara ue la vida "ráctica cotidiana de una organización sea informal. &a e'"eriencia "ráctica demuestra ue ninguna organización es com"letamente sujeta a reglas/ en cam+io) todas las organizaciones reales re"resentan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente) cuando se trata de legislar "ara una organización * crear una estructura formal) es necesario reconocer la organización informal a fin de crear estructuras via+les. ,in em+argo) la organización informal "uede fallar) o) si *a está en orden) "uede tra+ajar en contra de la mala gestión. &as organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de actividades coordinadas * controladas ue surgen cuando el tra+ajo se inserta en com"lejas redes de relaciones umana.

igura 4. Organización formal e informal.

Or!a"#$ac#+" #")r*a% &a organización informal es la estructura social ue regula la forma de tra+ajar  dentro de una organización en la "ráctica. Es el conjunto de com"ortamientos) 6

interacciones) normas) relaciones "ersonales * "rofesionales a trav-s del cual el tra+ajo se ace * se constru*en las relaciones entre las "ersonas ue com"arten una organización com0n. ,e com"one de un conjunto dinámico de relaciones "ersonales) las redes sociales) comunidades de inter-s com0n) * las fuentes de motivación emocional. &a organización informal se desarrolla orgánicamente * de manera es"ontánea en res"uesta a cam+ios en el entorno de tra+ajo) el flujo de "ersonas) * la com"leja dinámica social de sus miem+ros. Entendido de manera eficaz) la organización informal com"lementa las estructuras más e'"lcitas) los "lanes * "rocesos de la organización formal/ se "ueden acelerar * mejorar las res"uestas a acontecimientos im"revistos) fomentar  la innovación) "ermiten a las "ersonas resolver "ro+lemas ue reuieren de cola+oración. &a naturaleza de la organización informal se ace más clara cuando sus caractersticas clave se *u'ta"onen con los de la organización formal.

Las principales características de las organizaciones informales son

•

En constante evolución.

•

inámica * fle'i+le.

•

E'celente en la motivación.

•

:euiere contar con e'"eriencia "ara ser vista.

•

$rata a las "ersonas como individuos.

•

%oesionado "or la confianza * la reci"rocidad.

•

ifcil de definir.

•

Esencial "ara las situaciones ue cam+ian rá"idamente o no se entienden todava com"letamente.

Funciones de las organizaciones informales

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•

,e "er"et0an los valores culturales * sociales del gru"o. ;lgunos valores son "or  lo general *a en com0n entre los miem+ros del gru"o informal. El da a da la interacción refuerza estos valores ue "er"et0an un estilo de vida * "reservan la unidad del gru"o * la integridad. Por ejem"lo) una clase de gestión de la universidad de 5< estudiantes "uede contener varios gru"os informales) ue constitu*en la organización informal dentro de la estructura formal de la clase. Estos gru"os "ueden desarrollarse a "artir de las relaciones de fraternidad o ermandad) residencia dormitorio) eui"os de tra+ajo del "ro*ecto) o dis"osición de los asientos. &os códigos de vestimenta) "einados) * la "artici"ación de los "artidos "olticos se refuerzan entre los miem+ros del gru"o.

•

Pro"orciona la condición social * la satisfacción ue no se "uede o+tener de la organización formal. En una organización grande) un tra+ajador "uede sentirse como un n0mero anónimo en lugar de un individuo 0nico. &os miem+ros de los gru"os informales) sin em+argo) entre +romas * uejas) comer juntos) juegan * tra+ajan juntos) * son amigos) lo ue contri+u*e a la autoestima "ersonal) la satisfacción * un sentimiento de vala.

•

Promueve la comunicación entre los miem+ros. El gru"o informal desarrolla un canal de comunicación o sistema "ara mantener informados a sus miem+ros acerca de las acciones de gestión * como les van a afectar.

•

Pro"orciona un control social "or la influencia * la regulación del com"ortamiento dentro * fuera del gru"o. El control interno convence a los miem+ros del gru"o "ara ada"tarse a su estilo de vida. Por ejem"lo) si un estudiante comienza a usar  caueta * cor+ata en clase) los miem+ros del gru"o informal "ueden convencerle de ue la ro"a del estudiante no es ace"ta+le * "or lo tanto volver a sandalias) jeans * camisetas. El control e'terno está dirigido a gru"os tales como la gestión) el liderazgo del sindicato) * otros gru"os informales. Ventajas

•

•

=ezcla con el sistema formal.  ;ligerar la carga de tra+ajo de gestión. 8

•

•

,u+sanar las deficiencias en la ca"acidad de gestión.  ;lentar a la "ráctica de una mejor gestión.

Desventajas •

&a resistencia al cam+io.

•

%onflicto de rol.

•

:umorologa.

•

&a conformidad. igura 5. $i"os de Organizaciones.

Or!a"#$ac#"&s ,&r-ru#cas 1na organización jeráruica estructura organizativa vertical es una estructura organizativa donde cada entidad en la organización) e'ce"to uno) está su+ordinada a una entidad 0nica. Este acuerdo es una forma de una jerarua. En una organización) la jerarua está formada normalmente "or un gru"o singular * de "oder en la "arte su"erior con los niveles "osteriores "or de+ajo de ellos. Este es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones> ma*ora 9

de las em"resas) los go+iernos * las religiones organizadas son las organizaciones jeráruicas) con diferentes niveles de gestión) "oder o autoridad. Por ejem"lo) la am"lia visión general de alto nivel de la organización general de la ?glesia %atólica está formado "or el Pa"a) a continuación) los %ardenales) a continuación) los arzo+is"os) * as sucesivamente. &os miem+ros de las estructuras jeráruicas de organización) "rinci"almente se comunican con su su"erior inmediato * con sus su+ordinados inmediatos. &a estructuración de las organizaciones de este modo es 0til en "arte "orue "uede reducir la so+recarga de comunicación) limitando el flujo de información) lo ue es tam+i-n su "rinci"al limitación. 1na jerarua suele visualizarse como una "irámide) donde la altura de la clasificación o "ersona re"resenta su estado de energa * la ancura de ese nivel re"resenta cuántas "ersonas o divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo en la "arte alta a* mu* "ocos de ellos) la +ase "uede incluir a miles de "ersonas ue no tienen su+ordinados. Estas jeraruas son normalmente re"resentadas con un ár+ol o un diagrama del triángulo * la creación de un organigrama. &os más cercanos a la "arte su"erior  tienen más "oder ue los más cercanos a la "arte +aja. %omo resultado) los su"eriores de una jerarua en general) tienen un estatus su"erior. $odos los go+iernos * la ma*ora de las em"resas tienen estructuras similares. $radicionalmente) el monarca fue la c0s"ide del Estado. En mucos "ases) el feudalismo * el se(oro "ro"orciona+an una estructura social formal ue esta+leció vnculos jeráruicos en todos los niveles de la sociedad) con el monarca en la "arte su"erior. En los negocios) el due(o del negocio es el ue tradicionalmente ocu"an la c0s"ide de la organización. En las grandes em"resas más modernas) a* aora *a no es un accionista dominante 0nico) * el "oder colectivo de los em"resarios es en la ma*ora de los casos delegados a un consejo de administración) ue a su vez delega el da a da del funcionamiento de la em"resa a un director general) consejero delegado o %EO.

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igura 6. Organización jeráruica.

Or!a"#$ac#"&s p%a"as Organización "lana tam+i-n conocida como organización orizontal se refiere a una estructura organizativa) con "ocos o ning0n nivel de intervención de gestión entre el "ersonal * los directivos. &a idea es ue los tra+ajadores +ien entrenados serán más "roductivos cuando est-n más directamente involucrados en la toma de decisiones) * no su"ervisados de cerca "or mucas ca"as de gestión. El modelo de organización orizontal "romueve la "artici"ación de los tra+ajadores a trav-s de un "roceso de toma de decisiones descentralizada. ;l elevar el nivel de res"onsa+ilidad de los em"leados de +ase) * "or la eliminación de las ca"as de la gerencia media) comentarios * sugerencias llegan a todo el "ersonal involucrado en las decisiones más rá"idamente. ,e es"era res"uesta a la retroalimentación de los clientes "or lo tanto "uede ser más rá"ida. ado ue la interacción entre los tra+ajadores es más frecuente) esta estructura de organización en general de"ende de una relación muco más "ersonal entre los tra+ajadores * directivos. Por lo tanto) la estructura "uede necesitar más tiem"o "ara construirse ue en un modelo jeráruico tradicional +urocrático.

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igura @. Estructura "lana * vertical.

T#ps '& &structura r!a"#$ac#"a% 1na vez vistas las clasificaciones gen-ricas en las ue una organización "uede estructurarse) a continuación recogeremos las estructuras t"icas más a+ituales) "ara una "eue(a organización como las estructuras +urocráticas) "ero tam+i-n "ara una grande desde las "ostA+urocráticas asta las más avanzadas estructura funcional) estructura divisional * estructura matricial. Pre-estructuras urocr!ticas" Esta estructura es más com0n en las

organizaciones más "eue(as * se utiliza mejor "ara resolver tareas sencillas. &a estructura es totalmente centralizada. El lder estrat-gico toma todas las decisiones clave * la ma*ora de la comunicación se realiza "or uno en una conversación. Es es"ecialmente 0til "ara los nuevos em"resarial de negocios) *a ue "ermite ue el fundador de controlar el crecimiento * el desarrollo. ,e +asan generalmente en la dominación tradicional o dominación carismática. Las estructuras burocráticas: Las   estructuras

+urocráticas tienen un cierto

grado de normalización. ,on más adecuadas "ara organizaciones más com"lejas * grandes. Por lo general) ado"tan una estructura con "eue(os jeráruicos) seran las organizaciones jeráruicas tradicionales.

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Post-burocráticas:  En

el sentido gen-rico el t-rmino "ost +urocrático se utiliza a

menudo "ara descri+ir una serie de ideas desarrolladas desde la d-cada de #!B< ue es"ecficamente se contraste con la +urocracia de ti"o ideal. Esto "uede incluir la gestión de la calidad total) la gestión de la cultura * la gestión de la matriz) entre otros. Cinguna de estas sin em+argo) a dejado atrás los "rinci"ios +ásicos de la +urocracia. $odava e'isten las jeraruas) la autoridad sigue siendo racional) de ti"o legal. Otro gru"o más "eue(o de los teóricos an desarrollado la teora de la organización "ostA+urocrática. Ofrecen una detallada discusión ue trata de descri+ir una organización ue no es fundamentalmente +urocrática. En ella) las decisiones se +asan en el diálogo * el consenso en lugar de la autoridad * mando) la organización es una red en lugar de una jerarua) a+ierta en las fronteras en contraste directo con la cultura de gestión) a* un -nfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este ti"o de toma de decisiones orizontal) mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las coo"erativas de vivienda) otras coo"erativas) * en organizaciones sin ánimo de lucro. ,e utiliza con el fin de fomentar la "artici"ación * a*udar a "onderar a las "ersonas ue normalmente e'"erimentan o"resión en gru"os.

igura B. $i"os de estructura organizacional.

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Estructura )u"c#"a% En una estructura funcional) la división del tra+ajo en una organización se agru"a "or las "rinci"ales actividades o funciones ue de+en realizarse dentro de la organización de ventas) marDeting) recursos umanos) * as sucesivamente. %ada gru"o funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la "arte inferior asta la "arte su"erior de la organización.

&os em"leados

dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a realizar un conjunto es"ecializado de tareas) "or ejem"lo) el de"artamento de ingeniera estara integrado 0nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia o"erativa dentro de ese gru"o. ,in em+argo) tam+i-n "odra conducir a una falta de comunicación entre los gru"os funcionales dentro de una organización) lo ue ace la organización lenta e infle'i+le. En su conjunto) una organización funcional es más adecuada) "ara un "roductor de +ienes * servicios estandarizados en gran volumen * +ajo costo. &a coordinación * la es"ecialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional) lo ue ace "roducir una cantidad limitada de "roductos o servicios eficientes * "redeci+les.

igura !. Estructura funcional.

Estructura '#(#s#"a%

%ada división dentro de una estructura de divisiones) contiene todos los recursos necesarios * las funciones dentro de ella. &as divisiones se "ueden 14

clasificar desde diferentes "untos de vista. Pueden organizarse las divisiones so+re una +ase geográfica una división de EE.11. * una división de la 1E o en la función de los "roductos8servicios o distintos clientes tam+i-n familias * em"resas. Otro ejem"lo) una em"resa de automóviles con una estructura de división "odra tener  una

división de veculos utilitarios de"ortivos) otra división de com"actos) * otra división de automóviles. %ada división tendrá sus "ro"ias ventas) ingeniera * de"artamentos de marDeting.

igura #<. Estructura divisional.

Estructura *atr#c#a% En la estructura matricial u organización matricial se organiza "or dos criterios a la vez/ funciones * "roductos. Esta estructura "uede com+inar lo mejor de am+as estructuras. ;s) las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a trav-s de eui"os de em"leados ue llevan a ca+o el tra+ajo) con el fin de a"rovecar los "untos fuertes) as como com"ensar las de+ilidades) de las estructuras funcionales) divisionales * +urocráticas. 15

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial 

Entre las ventajas de una estructural matricial se inclu*en •

&os individuos "ueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del "ro*ecto.

•

&os gerentes de "ro*ecto son directamente res"onsa+les de com"letar el "ro*ecto dentro de un "lazo es"ecfico * "resu"uesto. #ientras $ue las desventajas inclu%en

•

%onflictos de lealtad entre los res"onsa+les jeráruicos * gerentes de "ro*ecto so+re la asignación de los recursos.

•

&os "ro*ectos "ueden ser difciles de controlar si los eui"os tienen muca inde"endencia.

igura ##. Organización matricial.

Cu%tura Or!a"#$ac#"a% &a cultura organizacional es una idea en el cam"o de los estudios de las organizaciones * de gestión ue descri+e la "sicologa) las actitudes) e'"eriencias) creencias * valores "ersonales * culturales de una organización. ,e a definido como la colección es"ecfica de las normas * valores ue son com"artidos "or "ersonas * gru"os en una organización * ue controlan la forma 16

en

ue

entre

interact0an

s

dentro de la

organización * con el e'terior.

igura #2. %ultura Organizacional.  ;s la cultura organizacional se manifiesta en/ #. &as formas en ue la organización lleva a ca+o sus actividades) trata a sus em"leados) clientes * la comunidad en general. 2. El grado en ue se "ermite la autonoma * la li+ertad en la toma de decisiones) el desarrollo de nuevas ideas) * la e'"resión "ersonal.

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3. %ómo se ejercita el "oder * como flu*e la información a trav-s de su  jerarua. 4. &a fuerza del com"romiso de los em"leados acia los o+jetivos colectivos. Otra definición sera los valores de la organización como las creencias e ideas acerca de u- ti"o de o+jetivos de+e "erseguir la organización e ideas acerca de los ti"os a"ro"iados o normas de com"ortamiento ue los miem+ros de la organización de+en utilizar "ara lograr estos o+jetivos. Estos valores de la organización se +asarán en normas) directrices o e'"ectativas ue determinen como de+eran com"ortarse los em"leados en situaciones "articulares * el control de la conducta de los miem+ros de la organización acia el e'terior. &a cultura organizacional está ntimamente relacionada el t-rmino cultura cor"orativa. &a cultura cor"orativa es la suma total de los valores) costum+res) tradiciones * significados ue acen de una em"resa 0nica. &a cultura cor"orativa es a menudo considerada como el carácter de una organización) *a ue encarna la visión de los fundadores de la com"a(a) sus valores e influencia) las normas -ticas) as como el estilo de dirección. &a alta dirección "uede tratar de determinar la cultura cor"orativa. Es "osi+le ue uieran im"oner los valores cor"orativos * normas de com"ortamiento ue reflejan es"ecficamente los o+jetivos de la organización. Pero tam+i-n a+rá tam+i-n una cultura interna e'istente dentro de los em"leados. El de"artamento) divisiones * eui"os de tra+ajo dentro de la organización tienen sus "ro"ias "eculiaridades de com"ortamiento e interacciones ue afectan a todo el sistema. Por ejem"lo) los t-cnicos en informática tendrán e'"eriencia aduirida inde"endientemente de la organización * su "resencia * com"ortamiento "uede influir en la cultura de la organización como un todo.

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&lementos de la cultura organizacional 

,e an identificado una serie de elementos ue "ueden ser utilizados "ara descri+ir o influir en la cultura organizacional/

igura #3. Elementos de la cultura organizacional.

•

El "aradigma/ Fu- es de la organización) lo ue ace) su misión) sus valoresG

•

,istemas de control/ &os "rocesos en marca "ara vigilar lo ue está "asando.

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•

Estructura organizacional/ las lneas de información) las jeraruas) * la forma en ue los flujos de tra+ajo viajan trav-s de la em"resa.

•

Estructuras de "oder/ Fui-n toma las decisiones) cómo de re"artido está el "oder) * en ue está +asadoG

•

,m+olos/ Estos inclu*en logoti"os * dise(os de la organización) "ero tam+i-n sm+olos del "oder como es"acios de estacionamiento * +a(os "ara ejecutivos) etc.

•

:ituales * rutinas/ reuniones de gestión) informes de gestión "udiendo llegar a ser más a+ituales de lo necesario.

•

Historias * mitos/ construidas so+re "ersonas * acontecimientos) transmiten un mensaje so+re lo ue se valora dentro de la organización. Cultura fuerte vs d'il 

E'iste una cultura fuerte en ue el "ersonal cuando res"onde a los estmulos de+ido a su ada"tación a los valores de la organización. En tales am+ientes) las culturas fuertes a*udar a las em"resas a funcionar como máuinas +ien engrasadas.

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igura #4. %ultura fuerte vs d-+il.

Por el contrario) a* una cultura d-+il cuando a* "oca alineación con los valores de la organización * el control de+e ser ejercido a trav-s de "rocedimientos e'austivos * la +urocracia. onde la cultura es fuerte) la gente ace las cosas "orue creen ue es lo ue a* ue acer) a* un riesgo de otro fenómeno) "ensamiento de gru"o. IPensamiento de gru"oI) fue descrito "or ?rving &. Janis. &o definió como Iuna forma fácil * rá"ida "ara acer referencia a un modo de "ensar ue las "ersonas realizan cuando están "rofundamente involucrados en un gru"o interno de coesión) cuando los esfuerzos de los miem+ros de la unanimidad anulan su motivación "ara evaluar de manera realista las alternativas de acciónI. Este es un estado donde la gente) incluso si tienen ideas diferentes) no desafa el "ensamiento organizacional) * "or lo tanto a* una menor ca"acidad de "ensamiento innovador. Esto "odra ocurrir) "or ejem"lo) donde a* una gran de"endencia de una figura carismática central en la organización) o cuando a* una creencia en los valores evang-licos de la organización) o tam+i-n en los gru"os donde el clima es agrada+le en la +ase de su identidad evitación de conflictos. &os miem+ros ue son desafiantes con frecuencia son recazados o vistos como una influencia negativa en el resto del gru"o) "orue traen conflicto. &as organizaciones innovadoras necesitan de "ersonas ue est-n dis"uestas a desafiar el status uoA*a sea el "ensamiento de gru"o o de la +urocracia) * tam+i-n necesitamos "rocedimientos "ara a"licar las nuevas ideas de manera eficaz.

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CONCLUSIÓN

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Podemos concluir resaltando ue el

"ro"ósito de la estructura

organizacional es ue nos a*uda a definir u- se de+e acer * ui-n de+e acerlo. &a estructura es una de las +ases de la organización o de la desorganización de las actividades de una em"resa. 1na +uena estructura "ermitirá una mejor integración * coordinación de todos los integrantes de una em"resa. ;l estar mejor organizados se logrará un mejor a"rovecamiento de los recursos lo ue a la larga "uede acer una em"resa más eficiente. En el mismo conte'to el "roceso de organización "asa "or cinco eta"as ue constitu*en un ciclo ue se renueva en todo o "or "artes) "ues es tam+i-n una actividad dinámica. ,eguidamente tam+i-n e'iste la "osi+ilidad de re"lantear la estructura de la organización) si esta no está alineada con los o+jetivos ue se desean lograr) se "uede "lantear una reestructura organizacional) adecuándola a los resultados ue se desean o+tener * ue +eneficien al desarrollo de la organización.

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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

:o++ins) ,. 2<<@) %om"ortamiento Organizacional) $eora * "ráctica) ,-"tima edición) Ed/ Prentice KHall) His"anoamericana) ,. ;. =intz+erg) H. #!B!. ise(o de Organizaciones Eficientes.

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