REINGENIERIA
INTRODUCCION
También llamada Reingeniería de Procesos o BPR (Business Process
Reeingeniering), pretende aportar soluciones que permitan combatir, los
retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y
sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.
El proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante: ¿Estamos
haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?
Por esto el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la
situación actual y sus cambios, enfocada en procesos eficientes que se
basen en la satisfacción del cliente, logrando eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
La reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio
drástico de un proceso, también implica el abandono de viejos
procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor.
La Definición mas aceptada es la siguiente:
"La Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez."
Hammer y Champy son los responsables de dar difusión global al concepto al
publicar su libro en 1993 titulado "Reingeniería de empresas"
Hammer explica que la esencia del concepto reingeniería es que la gente
esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a
deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos
en la organización.
Existen otros autores los cuales aportan modificaciones al concepto,
ejemplos:
Heizer y Render:
"Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación
del proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares
mejoras en su realización" (2001)
Tobón:
"Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeño, tomando como
las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad,
buscando las mejoras de los procesos relacionados con el cliente para que
le agreguen valor real"(2009)
Manganelli expone que en su forma más sencilla "La reingeniería cambia el
proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio"
En conclusión, la optimización que la reingeniería pide se mide en términos
de resultados del negocio, como: incremento de la rentabilidad, incremento
de los ingresos y rendimiento sobre la inversión.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
El desarrollo de un sistema conlleva su nacimiento, su conformación, su
crecimiento, su
plenitud y su decadencia, estas etapas permiten que un sistema que
originalmente satisfacía una necesidad humana, en la actualidad no cumpla
con las expectativas actuales del nuevo grupo de consumidores, por lo que
se tiene que se tienen dos opciones, a primera es la mejora del procesos
hasta llevarlo a la excelencia, sin embargo las necesidades del consumidor
final no serán satisfechas en su totalidad, por lo que existe la necesidad
de crear un proceso completamente partiendo de la redefinición del lo que
se quiere satisfacer y del como se pretende realizar, por lo que los
procesos de reingeniería de procesos son una herramienta de creación de
productos inovadores o completamente nuevos.
La reingeniería de procesos es un hecho Fundamental ya que requiere que nos
preguntemos ¿Porque hacemos lo que hacemos? y con llon ello rresponde si lo
que hacemos esta bien o si se puede mejorar, es Radical porque permite
inventar nuevas formas de trabajo, encaminadas a la obtención de mayores
resultados, es un proceso Drástico porque permite saltos gigantes en el
rendimiento del Proceso con la finalidad de obtener un producto con el
mayor valor para el cliente y que éste dispuesto a pagar por el.
En la reingeniería de procesos se tiene que crear una visión hacia el
futuro de los nuevos procesos, que permita desarrollar un plan concatenado
entre las tecnologías que se pueden implementar o utilizar para la mejora
del proceso, bajo una estructura específica dirigida para responder a la
necesidad de donde queremos llegar con el proceso que se esta diseñando.
VENTAJAS Y BENEFICIOS
La importancia de la reingeniería se establece en que es una metodología
vanguardista totalmente, cuyo principal objetivo es mejorar los procesos
que se ejecutan dentro de ella, fundamentada en reestructurar las
organizaciones.
Permite a la organización brindar un mejor nivel de competitividad,
agilizar los procesos y reducir costos, para mejora así, el desempeño de
todos los elementos del sistema organizacional y finalmente mejorar las
ventas y la imagen de la empresa.
VENTAJAS
Una gran orientación de las empresas hacia los clientes (internos y
externos).
Rediseña de una manera fundamental los procesos en la organización para
una mejor productividad y los tiempos de ciclo.
Reorganización de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe
la jerarquía funcional y la sustituye por equipos de procesos.
Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan
lo último en tecnología, para mejorar la distribución de información y la
toma de decisiones.
BENEFICIOS
Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y básica
de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es
decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen en
uno solo. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases
laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y repeticiones; así
mismo, reducen costo indirectos de dado que los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos.
Los trabajadores toman decisiones: La toma de decisiones se convierten en
parte del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organización,
de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerárquico
superior y tomen sus propias decisiones, lo que repercute en menos
demoras, costos indirectos más bajas, mejor reacción con de la clientela y
más facultades de los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos
rediseñados el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es
necesario hacerse antes o después.
Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las
necesidades: Esto se conoce como el fin de la estandarización, significa
terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones,
las cuales son generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar
procedimientos especiales y excepcionales para tomar en cuenta una gran
variedad de situaciones; en cambio, un proceso de múltiples versiones es
claro y sencillo, porque cada versión solo necesita aplicarse a las cosas
para las cuales es apropiadas.
El trabajo se realiza en el sitio más razonable: Gran parte del trabajo
que se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo
relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. El cliente
de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar
los pasos laterales y los costos indirectos.
Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseñados
hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente.
Los procesos tradicionales están repleto de pasos de verificación y
control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie
abuse el proceso.
COMO REPERCUTE LA REINGENIERIA EN LOS TRABAJADORES
Satisfacción: Una gran ventaja de la reingeniería es que el trabajo se
vuelve más satisfactorio porque los trabajadores reciben un mayor sentido
de realización en sus puestos de trabajo. Los trabajadores no sólo tratan
de mantener feliz al jefe o trabajar a través de la burocracia; lo más
importante se vuelve el hecho de satisfacer las necesidades del cliente.
Crecimiento de Conocimiento: Se vuelve importante obtener un conocimiento
generalizado de la totalidad proceso y no hay cosas tales como "dominio" de
un trabajo, el trabajo crece con el empleado.
Solidaridad de la Compañía: Los trabajadores en un proceso rediseñado pasan
más tiempo con valorar agregado en el trabajo y menos tiempo desperdiciado,
sus contribuciones para el aumento de la empresa será más altamente
compensado.
Trabajos exigentes: El trabajo se vuelve más desafiante y difícil, se
elimina el viejo modelo automatizado de tareas sencillas para gente
sencilla, para dar paso a un trabajo complejos para gente inteligente.
Autoridad: Se invierten los equipos de responsabilidad, dando autoridad a
los empleados para tomar decisiones y completar el proceso.
RIESGOS DE LA REINGENIERIA
No todas las empresas tendrá éxito mediante la aplicación de Reingeniria de
Procesos a su empresa, entre el 50% y el 70% de las organizaciones que han
emprendido un esfuerzo de reingeniería no lograr los resultados
espectaculares que han destinado.
La comparación de ajedrez y la ruleta se describe la situación de dichas
empresas. "La ruleta es un esfuerzo de alto riesgo, el ajedrez no es, a
pesar de que un jugador puede perder al ajedrez con tanta frecuencia como
en la ruleta, La ruleta es un juego puramente de una oportunidad una vez
que el dinero se apuesta, los jugadores no tienen ningún control sobre el
resultado; en el ajedrez, el azar no interviene en el resultado, el mejor
jugador puede esperar ganar; los resultados son la pérdida de la capacidad
y la estrategia ".
La misma teoría se puede aplicar para la Reingeniería de Procesos que
significa que los resultados siempre depende de los conocimientos y la
capacidad, pero no en la suerte. Esto puede ser consecuencia.
Resistencia al cambio
"Sin duda habrá algo de resistencia al cambio necesario para la
reingeniería, pero la clave es esperar esta resistencia y desarrollar
maneras de enfrentarla, ya que los empleados estaran más preocupados por
su estado de trabajo después de una reingeniería.
Desventajas de Reingeniería de Procesos
"La gente no se oponen inherentemente a cambiar ... pero no le gustan
sorpresas. Es responsabilidad de un líder para la gente dar a conocer
cuáles son los problemas."
"Sólo la comprensión de cómo rediseñar no garantiza el éxito. Cuando
pensaba con claridad y correcta aplicación, el proceso de reingeniería
puede ser una muy buena manera de mejorar el éxito de una empresa. Por
desgracia, muchas empresas implementan la reingeniería como una moda,
olvidándose por completo de las personas involucradas, las empresas que
deseen hacer uso de reingeniería de Procesos de Negocios deben determinar
la mejor estrategia y seguir adelante con los objetivos. No se tendra éxito
si la empresa utiliza reingeniería una y otra vez el proceso de
reingeniería debe venir de arriba hacia abajo; los ejecutivos deben estar
comprometidos y dispuestos a promover los cambios como un ejemplo para el
resto de la compañía ".
Demandas superiores a los Trabajadores
Capacitar a los trabajadores es un paso inevitable en un proceso de
reingeniería. Por lo tanto las empresas que contraten a nuevos trabajadores
tienen que tener en cuenta criterios adicionales en su contratación.
¿Tienen autodisciplina?
¿Están motivados para hacer lo que se necesita para complacer al cliente?
Esto podría ser lo más complicado de encontrar las personas adecuadas para
un trabajo específico. El trabajador tiene que ser una especie de
"Multifuncional" que puede realizar varios trabajos.
"Para las empresas los trabajos multidimensionales y cambiantes no tienen
la necesidad de la gente para llenar un hueco, porque la ranura sólo ser
definida en más o menos. Las empresas necesitan gente que pueda conocer el
trabajo y hacerlo, que pueden crear una ranura que se adapte a ellos.
Además , la ranura seguirá cambiando. En un ambiente de flexibilidad y
cambio, es claramente imposible contratar a personas que ya saben todo, y
que no quieran aprender las, por lo que la educación continua durante la
vida de un puesto de trabajo se convierte en la norma en un rediseñado
empresa ".
REINGENIERIA EN MÉXICO
La reingeniería de procesos es un enfoque administrativo relativamente
joven; de hecho, a principios de la década de los 90's se comenzaron a
emprender esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las
organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en México se dieron
a partir de 1995, para enfrentar la crisis, ampliar la cobertura de mercado
y sobrevivir mejorando la eficiencia, minimizando costos, maximizando el
valor de los productos y servicios para satisfacer a los clientes. Dentro
del ámbito de la consultoría de empresas se sabe que las inversiones que
comienzan a realizar las empresas en esta materia se centran principalmente
en las tecnologías de información, comunicaciones, automatización y
maquinaria y equipo, lo cual lleva a la obtención de mejoras en el servicio
a clientes, reducción de costos de administración, distribución,
producción, tiempo de respuesta y calidad de productos. Estos beneficios
posteriormente han requerido enfrentarse con variables importantes como la
permanencia en el tiempo, tomando en cuenta las condiciones particulares de
cada empresa, región y clase de producto del que se esté hablando. Este
tipo de resultados son fácilmente detectados en experiencias extranjeras,
mas no así en nuestro país, ya que son pocos los casos que se conocen y
contados los resultados. Por otra parte, en los noventa, México sustituyó
drásticamente su antiguo modelo autárquico hacia uno de apertura, donde la
adopción de esquemas internacionales de mejora empresarial creció con gran
vertiginosidad provocando fracasos masivos, ya que el molde no encaja en
todas las regiones y se modifica dramáticamente sobre la base de las
condiciones a las cuales se enfrenta. No se debe olvidar que ante la
llegada del modelo económico "neoliberal" muchas empresas en México
cerraron sus operaciones o fueron vendidas, la libre competencia y la caída
de fronteras comerciales ocasionó que muchas organizaciones vivieran por
primera vez una gran realidad, no estaban listas o preparadas para competir
con otras extranjeras de su mismo tipo.
Ante este panorama, la empresa mexicana se encuentra actualmente en una
condición clara de desventaja por no poseer tecnología ni un desarrollo
integral de la administración, por lo que se ha visto forzada a adoptar una
dinámica de cambio organizacional con esquemas extranjeros, a los que la
mayoría de las empresas mexicanas no están acostumbradas. Se requiere el
desarrollo de esquemas realistas, tanto en términos de recursos humanos
como de cultura laboral, que permitan desarrollar estrategias viables y
congruentes con los objetivos de la reingeniería.
Según un artículo publicado por el Dr. Walston de la Asociación de
Hospitales Americanos,3 la reingeniería se había presentado como la mejora
de la posición competitiva de una organización, mientras que en la
actualidad ha resultado con altos costos y pocos rendimientos. De hecho,
muchos directores están insatisfechos con los resultados, según los datos
revelados por Manganelli,4 en los que afirma que 4 de 5 esfuerzos de
reingeniería fracasaron en 1993, y que en 1997 el 70% de los directores de
las empresas que invirtieron en reingeniería afirman haberse equivocado.
Se han descrito muchos esfuerzos que fracasaron o proyectos que no
alcanzaron las expectativas deseadas; sin embargo, en el caso de los
hospitales los resultados son más dramáticos, ya que ha aumentado el
porcentaje de decesos y otros resultados adversos como las cirugías a
destiempo. Paralelamente algunas organizaciones también han publicado sus
triunfos espectaculares en los proyectos, como es el caso de AT&T, que
mejoró dramáticamente la autonomía financiera de su fuerza de ventas por
teléfono, o la Unión Carbide Co. que redujo sus costos fijos en 400
millones de dólares. Con estos dos puntos de vista deberíamos tener
suficiente evidencia para generar estadísticas de éxito o fracaso y así
evitar conductas desfavorables y apoyar las benéficas. Sin embargo, y de
forma irónica, no existe literatura suficiente que guíe la Teoría de
Gestión que debiera aplicarse en los casos de éxito. Esta situación llevó a
la Asociación de Hospitales Americanos a realizar su propia investigación
sobre los huecos que existen en la literatura, a través de los hospitales
que conforman la asociación, con 205 entrevistas dirigidas. Dentro de las
conclusiones obtenidas sobre la discusión inicial de la falta de material
que dé suficiente evidencia sobre los resultados, se infiere que no se
documentan los casos porque resulta caro y consume demasiado tiempo, además
de que si los resultados que no son óptimos se conocen, las siguientes
inversiones sobre proyectos de reingeniería serían más cuidadosas y con
menos capital, lo que provocaría disminuciones de ingresos a la
consultorías. Y finalmente, porque no existe el interés por parte de los
que practican esta disciplina para aportar sus conocimientos y experiencias
al conocimiento administrativo.
Desafortunadamente en México no se cuenta todavía con una gama interesante
de casos de reingeniería documentados adecuadamente, para que
investigadores o autoridades en la materia puedan enriquecer a sus
investigaciones con datos de análisis reales. Además, los pocos casos de
éxito que se han dado a conocer abiertamente muestran sólo un panorama
general del proyecto, sin dar un énfasis en particular a estrategias
desarrolladas o barreras encontradas por políticas de confidencialidad. Las
siguientes compañías emprendieron en México en la década de los 90's
proyectos de reingeniería, teniendo en común la adopción de la tecnología
como detonador del cambio:
Instituto Mexicano del Petróleo
Petróleos Mexicanos
Glaxo
Coca Cola Femsa
Conservas La Costeña
EDS de México
Grupo Maseca
Grupo Pecuario San Antonio
Grupo Jumex
Industrias Vinícolas Pedro Domeq
Lucas (Alimentos Matre)
Cementos Apasco
Industria Nacional de Cementos
Corfuerte
Celanese Mexicana
Grupo Elektra
Integradora de Activos
Altos Hornos de México
Cartones Ponderosa
Transportación Ferroviaria Mexicana
Transportación Marítima Mexicana
Teléfonos de México
Fernández Editores
El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las
empresas que se disponen a iniciar la reingeniería encontramos el caso de
Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de
acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la
reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos
sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford se
encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos
administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir
dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en
aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos
pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos
un 20%, según sus previsiones iniciales. Como se ha señalado, está
reducción de los costes no puede considerarse reingeniería, ya que no se
alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford
pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda,
compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los
directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas
por pagar a través de sólo 5 empleados. Evidentemente estos directivos
habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que
Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en
algún otro factor aparte del tamaño. Una vez iniciada la reingeniería Ford
redefinió el proceso de cuentas por pagar, que pasó a ser de
abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también
comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la
cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos
hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trámites inútiles. Este proceso de reingeniería acabó con reglas muy
rígidas que se habían observado siempre. Este es el caso de Ford, que pasó
de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercancía. Para
llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de
reconversión e introducción de equipos informáticos.
Caso HSBC
En 1941, se fundó el Banco Internacional siendo de depósito y de ahorro, en
1945 ya cotaba con una oficina matriz y 3 sucursales; para 1972 era una
banca mixta, el gobierno compró el 50.25% de las acciones, al año siguiente
se crea Grupo Financiero Internacional con 128 oficinas, 10 años después de
ser una sociedad anónima se convierte en una sociedad nacional de crédito,
en 1992 Grupo Prime compra el Banco Internacional con 315 sucursales,
12,000 trabajadores donde el 70% se encargaba de la parte administrativa y
el 30% de los clientes; se cometían aproximadamente 240,000 errores al mes
con 350,000 clientes. Para aplicar la reingeniería lo primero que hicieron
fue informar al personal la metodología (auditoría de clientes, objetos y
metas), variables críticas externas e internas, el uso del benchmarking y
el análisis del proceso por medio de "fotos" detalladas de las actividades
para después graficarlos, con lo anterior podemos identificar costos de no-
calidad obvios para tener convenios de cliente-proveedor, enumerar las
mejoras y aplicar una cascada de compromisos. El rediseño se aplicó a la
preparación, la planeación, el diseño y la evaluación adaptándose a las
organizaciones y a la cultura administrativa.
Caso PEMEX Gas y Petroquímica Básica.
PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB) es uno de los organismos
subsidiarios de Petróleos Mexicanos, la empresa nacional de petróleo en
México. Tiene cuatro líneas de negocio principales: Producción, Duetos
(Transporte de Gas y Petroquímicos), Comercialización de Gas Natural y de
Gas Licuado, y Petroquímicos Básicos. Se ubica en el séptimo lugar mundial
dentro de las compañías procesadoras de gas, y la primera en el mismo
contexto, como productora de líquidos del gas. Es asimismo, el segundo
proveedor de energía primaria de México. PGPB logró un tremendo éxito y un
significativo retorno sobre inversión al concluir su proyecto de
reingeniería, utilizando a la tecnología como detonador final del proyecto.
El sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) adoptado se ha
convertido en la columna vertebral de PGPB, al ser utilizado por 1 de cada
4 empleados en 63 locaciones en toda la República Mexicana, para generar
estándares de eficiencia que les permitan enfrentar nuevas condiciones de
mercado. La línea de negocios del gas y los petroquímicos básicos operó
durante muchos años como parte del monopolio de estado, que representaba
Petróleos Mexicanos, con una clientela cautiva; prácticas de negocio
tradicionales; una integración vertical de las actividades primarias y
secundarias, una limitada capacidad de oferta de servicios con sistemas de
información desintegrados y en muchos casos insuficientes. Ante los retos y
oportunidades de un mercado cambiante y la necesidad de contribuir en una
forma más sólida a la generación de valor y obtención de utilidades, PGPB
se enfrentó a un mercado más abierto, nueva competencia de productos y
servicios, regulación tarifaria del mercado energético e incremento de la
demanda de sus generadores de energía. Se buscó adoptar y consolidar las
mejores prácticas internacionales de negocio, y estudiar las herramientas
que utilizan las principales compañías en el mundo -especialmente las
petroleras y gaseras-, para ser más competitivos, además de satisfacer de
forma integral los requerimientos de la empresa y la normatividad
gubernamental, dado que PEMEX es un organismo descentralizado del gobierno
mexicano. Con la reingeniería de negocios se pretendió realizar un profundo
proceso de transformación dinámica, aunque se concientizó de que los
esfuerzos podrían terminar en carpetas sobre un escritorio, si las nuevas
ideas no se llevaban a la práctica. Por ello se tomó a la tecnología como
el componente clave para posibilitar una profunda transformación del
negocio, soportar las operaciones futuras con los cambios en el mercado y
revisar con profundidad los procesos. La organización se enfocó a
fortalecer las acciones que proveían valor agregado a PGPB, minimizar
aquellas que no lo aportaban pero eran necesarias, y eliminar las acciones
que destruían el valor. Con el fin de generar una actitud positiva con
respecto a este cambio, se realizó un proyecto de comunicación y liderazgo
al que se denominó "Transformación Integral del Negocio". En él
participaron aproximadamente 80 personas de PGPB -de todas las áreas,
centros de trabajo, líneas de negocio y dueños de los procesos de negocio-,
así como consultores de la firma Emst & Young, en el desarrollo de la
implantación. Además, fueron capacitados más de 3,000 usuarios. Se
revisaron cerca de 800 transacciones de negocio que quedaron redefinidas en
sólo 300, lo que significó una reducción de casi el 60%. Esto se logró
mediante la eliminación de duplicidades, recapturas, actividades manuales y
reconciliaciones, entre otros. PGPB decidió explotar al máximo la
funcionalidad del Sistema, para lograr una solución integral que soportara
una profunda transformación del negocio. La empresa de conformidad con un
estudio de benchmarking realizado por una compañía independiente, tuvo
importantes reducciones en diferentes áreas:
45 % en el número de operaciones manuales.
60% en las transacciones de ciclo de abastecimiento
40% de inventarios
45 % de los procesos en almacenes
35% del costo total de mantenimiento
10% en los tiempos de paro de plantas
De 35 a 4 días, para el cierre financiero del mes
Caso Transportación Marítima Mexicana
Con presencia en 35 países, Transportación Marítima Mexicana (TMM) es una
empresa mexicana que opera 5 vertientes de negocios: líneas (transporte
multimodal de puerta a puerta); especializados (tanqueros para productos
químicos y petróleo); ferroviario (sur de Estados Unidos y norte de
México); terrestre (con cerca de 300 camiones) y puertos y termínales. La
división de Puertos y Terminales, de reciente creación y con un crecimiento
muy grande, opera en el puerto de Manzanillo, el muelle de cruceros de
Cozumel, la Administración Portuaria Integral (API) de Acapulco y Marítima
Mexicana, para ofrecer servicios de cabotaje. TMM requería más que un
sistema de información; era necesaria una herramienta que integrara todos
los procesos administrativos, que llevara a incrementar la eficiencia de la
empresa, y permitiera el flujo y el proceso de una actividad en forma
continua, sin necesidad de pasar de una arquitectura específica a otra. Un
sistema administrativo que procesara cada información en el lugar de
origen, en vez de centralizar los procesos en un solo sitio; por lo tanto,
se necesitaba de un sistema que pudiera integrarlos y que se conectara en
línea con el centro donde residen las bases de datos, y éstas a su vez se
complementaran entre sí para crear un producto integrado. Definida la
arquitectura, había que seleccionar el sistema. TMM estudió los software
que ofrecían por lo menos 5 proveedores, y conforme avanzó el análisis se
dieron cuenta los ejecutivos de la empresa de cuál era la mejor opción. En
menos de un año se pusieron en marcha las aplicaciones que seleccionaron
como las más importantes: Contabilidad Financiera, Activos Fijos, Ventas y
Distribución, Compras y Manejo de Materiales, Recursos Humanos y Costos y
Contribución Marginal. Posteriormente dichas aplicaciones se comenzaron a
expandir en forma horizontal (llevándolas a las empresas que integran el
grupo), y en forma vertical (abriendo más funcionalidades por cada
aplicación). Los medidores de desempeño desarrollados por TMM dieron pauta
para la creación del primer Club de Benchmarking en México, del cual forman
parte alrededor de 40 compañías. Hay más de 400 medidores de desempeño; por
ejemplo: el cierre contable mensual llevaba 14 días, que comparándolo con
los estándares de los Estados Unidos marcaba una gran diferencia, ya que en
ese país se toman tan sólo 3 ó 4 días. Además, se redujo la redundancia en
forma significativa en los diferentes ciclos de ingresos y de egresos de la
empresa. Al reducir la redundancia se evitaron muchos errores de captura
que se daban con frecuencia al incorporar la información por diferentes
usuarios.
Caso CONALEP
El proyecto de aplicar al la reingeniería al CONALEP, es bueno, pero
muestra una vez más la inercia y lentitud de las instituciones públicas
para enfrentar el cambio y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el
caso de la aplicación de esta herramienta, que en ámbitos como el sector
privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a
las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio
en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las
organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de
la reingeniería, como quedó demostrado con el caso del CONALEP, donde se
tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy
sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del
centralismo. Es por esta razón que los cambios más necesarios en las
organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran claridad en
sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos. Las nuevas
herramientas de gestión se utilizaron gradualmente, en espera de que el
personal se adecuara y fuera cambiando sus hábitos de trabajo en la medida
en que confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo
anterior, un obstáculo importante, es la poca flexibilidad de la
normatividad y la excesiva regulación del sector público, por lo que se
buscó impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su
eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no sólo en el
cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las
iniciativas de mejora. Un importante aprendizaje para la institución es que
los directivos ya no son vistos como los que tienen la panacea para
resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la interacción de
intereses específicos y de visiones diferentes sobre los problemas y las
oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo
que permite atender desde diferentes perspectivas la problemática de la
institución, resolver mayor cantidad de problemas y ser más asertivos en la
formulación e implantación de las estrategias de cambio. Con ello también,
se contribuyó a crear un ambiente laboral propicio y estimulante, fundado
en la comunicación, la colaboración y la delegación de responsabilidades.
Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseño de los procesos en
la institución: la mayor parte de la literatura recomienda rediseñar sólo
los procesos esenciales y realizar modificaciones parciales en las demás
para evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralización
del CONALEP se tuvo que trabajar simultáneamente en todos los niveles, lo
que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las áreas con
el consiguiente retraso de la siguiente etapa. Un ejemplo de los beneficios
de la implantación de este programa, es el Plantel Cortazar, que obtuvo el
Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categoría de Educación
Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas
por la institución al ser otorgado este reconocimiento por un organismo
independiente.
A lo largo de los últimos 15 años empresas y gobierno han puesto su mirada
en la reingeniería, lamentablemente no siempre se documentan los casos,
siempre ha existido una resistencia a mostrar o dar a conocer la técnica
utilizada en la mejora de la empresa. Por lo que actualmente existen
empresas consultoras que se dedican a implementar la reingeniería dentro de
las organizaciones como Partners Reingeniería que es una empresa del Grupo
Partners Consulting, que se dedica al mundo de la consultoría de empresas
en las áreas de: Productividad, Calidad, Métodos y Mejora Continua, con más
de 15 años de experiencia en el asesoramiento y gestión integral con éxito
de proyectos para empresas.
Como aplicar la reingeniería
Como paso inicial, para aplicación de un Proceso de Reingeniería tiene que
haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visión del equipo de la
dirección de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al
cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aquí se integra un equipo
adecuado al tipo de problema o situación a mejorar. A continuación se
describen las seis etapas de la aplicación de la Reingeniería a un proceso
especifico :
ETAPA 1: Razones para mejorar.
El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones
para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos
anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en función de tipo
de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se concederé la
más adecuada: rediseño del problema o solución del problema. Pretendiendo
crear un nuevo proceso.
ETAPA 2: Análisis del proceso actual.
Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe de entender el
proceso actual. Para ello debe hacer un análisis de que una visión general
sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es
mejorar el proceso, no es necesario un análisis minucioso, más bien se
requiere un análisis general que detecte los aspectos críticos que
demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de
estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en
la estructura general del proceso que causa el problema, dando repuesta a
las preguntas como, ¿ Por que hacemos lo que estamos haciendo? Y ¿ Por que
lo hacemos de esta forma?
ETAPA 3: Investigar los nuevos paradigmas.
En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos
acerca de cómo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operación
y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. Una
manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cómo debe de
funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como benchmarking,
el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones lideres hacen
las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca de cómo debe
de ser un proceso y así generar nuevas. ( La Reingeniería, no pretende
computarizar los procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien
busca crear un nuevo proceso ágil que sea capaz de satisfacer las
necesidades el cliente interno-externo.)
ETAPA 4: Diseñar el proceso.
Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso
básico y continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso, aplicando los
principios básicos de Reingeniería, teniendo como meta eliminar de las
tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos
deficientes de retroalimentación, las demoras y pasos laterales, etc. Es
decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos
ETAPA 5: Construir un nuevo proceso.
En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de
las fases anteriores. La creación final del nuevo proceso se completa con
los siguientes cuatros pasos:
PASO 1 - Con base en los resultado de la investigación de los nuevos
paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo,
seleccionar un proceso básico.
PASO 2 - Usando las regla de oro y los mandamientos, diseñar la
organización del proceso, flujo de trabajo y las actividades.
PASO 3 - Documentar el diseño con diagramas de flujo, gráficas,
procedimientos y gráficas de control de procesos.
PASO 4 - Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es
posible.
ETAPA 6: Puesta en practica.
En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar
ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y
clientes; explicándoles y comunicándoles las razones del cambio,
convenciéndolos de las bondades del nuevo proceso, haciéndoles participes
de la puesta en práctica. La dirección de la empresa debe saber claramente
que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniería, pues tiene
que saber que los resultados de la Reingeniería se refleja en cambios de
los flujos de trabajos, combinación de etapas, modificación de
responsabilidades y eliminación de tareas en que los empleados tienen
nuevas tareas y responsabilidades.
Por último agrego la siguiente expresión de Mark Weisz, consultor en
sistemas de información quien hizo un interesante comparativo de la
reingeniería de procesos con el sexo en la adolescencia y escribió así
"Esta en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en
todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie
esta realmente haciéndolo y los pocos que lo hacen, lo están haciendo
pobremente, no lo practican de manera segura y están convencidos que la
próxima vez saldrá mejor" interesante comparación.
1. Davenport, T.H.; Short. J.E. The New Industrial Engineering.
Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management
Review. 1995. U.S.A.
2. Bashein, B.J., Markus, M.L. & Riley. P. Preconditions for BPR Success:
and How to Prevent Failures. Information. Systems Management. 11(2),
pp. 7-13 1994.
3. Walston, Stephen L. The Effects of Reengineering Fad or Competiüve
Factor? Joumal of Healthcare Management. November/December 1999. Pags.
456-476.
4. Manganelli Raymond. It's not a Silver Bullet Journal of Business
Strategy. 1993 Pág. 45.
5. Gutiérrez Pulido, Humberto. (1998). Calidad Total y Productividad,
México D.F.: Mc Grand Hill Interamericana, S.A. de C.V. como aplicar
la Reingeniería, Pag. 378.
6. Hill W. L., Charles / Gareth R., Jones (1996). Administración
Estratégica, un enfoque integrado, Santa Fé de Bogotá, Colombia: Mc
Grand Hill Interamericana, S.A. de C.V. tercera Edición.
