TEHNICI NEGOCIERE

Inveteste in oameni

FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Proiect; „Centrul regional pentru activităţi complexe de ocupare a forţei de muncă” Contract nr. POSDRU/105/5.1/G/76493

Negociere comercială internaţională

Lect.univ.dr. Bălăşescu Simona

2011-2012

S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

1

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Cuprins Modulul 1. Noţiuni de bază privind tehnicile de negociere Introducere......................................................................................................................7 Obiectivele modului........................................................................................................7 M1.U1. Negocierea: definire şi structură...............................................................................8 M1.U1.1.Introducere.......................................................................................................8 M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare.......................................................................8 M1.U1.3. Specificul şi funcţiile negocierii.....................................................................9 M1.U1.4. Structura negocierii........................................................................................15 M1.U1.5 Tipuri de negociere.................................................... ...................................17 M1.U1.6. Rezumat.........................................................................................................19 M1.U1.7.Test de autoevaluare a cunoştinţelor..............................................................20 M1.U2. Procesul negocierii comerciale. Negociere comercială internaţională.................22 M1.U2.1. Introducere....................................................................................................22 M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare.....................................................................22 M1.U2.3.Cadrul general al negocierii comerciale.........................................................23 M1.U2.4.Procesul negocierii comerciale internaţionale ...............................................29 M1.U2.5. Rezumat.........................................................................................................38 M1.U2.6.Test de autoevaluare a cunoştinţelor..............................................................39 M1.U3. Comunicarea în procesul de negociere..................................................................41 M1.U3.1. Introducere.....................................................................................................41 M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................41 M1.U3.3. Procesul de comunicare.................................................................................42 M1.U3.4. Analiza tranzacţională(AT)...........................................................................45 M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistică(PNL)............................................................47 M1.U3.6. Rezumat.........................................................................................................52 S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

2

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor.............................................................53 Bibliografie Modul 1...............................................................................................................54

Modulul 2. Strategii, tactici şi tehnici de negociere Introducere.....................................................................................................................55 Obiectivele modului.......................................................................................................55 M2.U1. Strategii,tehnici şi tactici de negociere....................................................................56 M2.U1.1.Introducere.................................................................................................... .56 M2.U1.2.Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................56 M2.U1.3.Strategii de negociere....................................................................................57 M2.U1.4 Tehnici de negociere......................................................................................64 M2.U1.5.Tactici de negociere.......................................................................................68 M2.U1.6. Rezumat........................................................................................................71 M2.U1.7.Test de autoevaluare a cunoştinţelor.............................................................72 M2.U2. Negociatorul. Personalitate,stiluri de negociere şi etică..................................... 74 M2.U2.1.Introducere.....................................................................................................74 M2.U2.2.Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................74 M2.U2.3. Personalitatea negociatorului........................................................................75 M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial.............................................................80 M2.U2.5.Negociere şi etică...........................................................................................84 M2.U2.6.Rezumat.........................................................................................................88 M2.U2.7.Test de autoevaluare a cunoştinţelor.............................................................89 M2.U3 Etapele desfăşurării negocierii propriu-zise...........................................................91 M2.U3.1. Introducere....................................................................................................91 M2.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare.....................................................................92 M2.U3.3. Planificarea negocierii................................................................................102 M2.U3.4. Derularea negocierii.................................................................................. 124 M2.U3.5. Rezumat......................................................................................................126 S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

3

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


M2.U3.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor..........................................................126 Bibliografie Modul 2.............................................................................................................126

Modul 3. Negocierea managerială Introducere..............................................................................................................................121 Obiectivele modului...............................................................................................................121 M3.U1. Contextul negocierii manageriale......................................................................... 123 M3.U1.1. Introducere..................................................................................................123 M3.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare....................................................................123 M3.U1.3. Contextul organizaţional.............................................................................124 M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie....................................130 M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială............................................134 M3.U1.6. Rezumat.......................................................................................................137 M3.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................138 M3.U2.Strategii şi tehnici în negocierea managerială......................................................140 M3.U2.1. Introducere..................................................................................................141 M3.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................141 M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială.............................................................141 M3.U2.4.Instrumente folosite in negocierea managerială...........................................149 M3.U2.5.Metoda principială de negociere..................................................................156 M3.U2.6 Rezumat.......................................................................................................159 M3.U2.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................160 Bibliografie Modul 3............................................................................................................161 Rezumat final.........................................................................................................................162


4

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Tehnici de negociere Introducere

În mod sigur aţi auzit frecvent vorbindu-se despre negociere în diferite contexte şi domenii. Se spune că negocierea este o artă, că cere multă pricepere. De multe ori suntem tentaţi să considerăm că negocierea se face doar în beneficiul propriu şi că orice chestiune la care renunţăm în favoarea adversarului este iremediabil pierdută. Şi totuşi, negocierea reprezintă un joc unic, palpitant şi de cele mai multe ori periculos, în care trebuie găsită acea soluţie de echilibru care să ofere satisfacţie ambelor părţi. Negocierea este o confruntare în care fiecare parte dă ceea ce are mai bun pentru a obţine cât mai mult. Există multe tehnici, tactici şi strategii de negociere, care aplicate la momentul potrivit pot aduce succesul şi satisfacţia în afaceri. Negociatorul trebuie să aibă capacitatea de a identifica sursele care produc schimbarea în mediul în care işi desfăşoară activitatea . De aceea , trebuie sa vorbim despre inovaţie care este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul prin care aceştia exploatează schimbarea ca pe o oportunitate pentru succesul în diferite afaceri. Prin prezentul curs se doreşte imprimarea unei anumite direcţii de gândire în ceea ce priveşte negocierea, prezentarea câtorva modele şi situaţii care pot apărea pe parcursul desfăşurărăă negocierii, cum pot fi ele tratate, precum şi aspectele definitorii ale derulării întregului proces de negociere. Acest curs prezintă interes pentru profesioniştii în comerţ în general, precum şi pentru cei interesaţi în cunoaşterea mecanismelor tranzacţionale la nivel internaţional.


5

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Obiectivele cursului Cursul intitulat Tehnici de negociere este util atât în domeniul economic, managerial, cât şi în comunicare şi drept. În acest sens, la sfârşitul acestui curs, studenţii vor fi capabili să: • opereze cu noţiuni precum:negociere, negociator, comunicare în negociere • pregătească în mod profesionist o negociere • ia anumite decizii bazate pe conceptele teoretice • îşi însuşească conceptele şi terminologia specifică negocierii; • folosescă tacticile şi stilurile de negociere adecvate diferitelor situaţii apărute într-o negociere • aplice tehnicile şi tacticile de negociere adecvate pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite. • dezvolte abilitatea de a transmite eficient mesajele verbale şi non-verbale • descifreze corect mesajele transmise de partenerul de negociere • înveţe să aibă atitudinea potrivită pentru succes.

Cerinţe preliminare Să comunice în scris şi verbal, în limba română şi în cel puţin o limbă europeană. Stăpânirea limbajului economic. Aptitudini de execuţie prin stapinirea metodelor şi tehnicilor specifice specializării. Aptitudini practice de utilizare a calculatorului în lucrări specifice. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

6

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Iniţiativă în analiză şi rezolvare de probleme.

Mijloace de lucru Parcurgerea unităţilor de învăţare nu necesită existenţa unor mijloace sau instrumente de lucru. Structura cursului Cursul Tehnici de negociere este structurat în trei module, astfel: primul modul cuprinde trei unităţi de învăţare, al doilea modul, de asemenea, trei unităţi de învăţare, iar al treilea modul cuprinde două unităţi de învăţare. La rândul său, fiecare unitate de învăţare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare respective, exemple, teste de evaluare şi autoevaluare precum şi probleme propuse spre discuţie şi rezolvare. La sfârşitul fiecărei unităţi de îvăţare este indicată câte o temă de control. Rezolvarea acestor teme este obligatorie. Acestea vor fi încărcate de către studenţi pe platforma elearning până la o dată prestabilită.

Durata medie de studiu individual Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de Tehnici de negociere (atât aspectele teoretice cât şi rezolvarea testelor de autoevaluare şi rezolvarea problemelor propuse) se poate face în 2-3 ore pentru fiecare unitate de învăţare.

Evaluarea La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test grilă, ce va conţine întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul acestui material, test de va deţine o pondere de 60% în nota finală şi notele aferente temelor de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deţine o pondere de 40% din nota finală.


7

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Modulul 1. Noţiuni de bază privind tehnicile de negociere Cuprins Introducere......................................................................................................................7 Obiectivele modului........................................................................................................7 M1.U1. Negocierea: definire şi structură........................................................................8 M1.U2. Negocierea comercială.....................................................................................22 M1.U3. Comunicarea în negocieri.................................................................................41 Introducere În acest modul se vor trata principalele aspecte ale procesului de negociere pornind de la o definiţie simplă şi până la dimensiunile interculturale ale acesteia. Se urmăreşte o prezentare a tipurilor de negociatori, a raportului de forţe dintre ei, a comunicării care se stabileşte în cadrul unei negocieri. Pentru o cât mai bună comunicare există anumite metode de bază de examinare a comportamentului uman, respectiv analiza tranzacţională şi programarea neurolingvistică. Negocierea poate avea loc doar în condiţiile unei culturi de afaceri bine trasate în cazul tuturor părţilor implicate.

Obiectivele modulului În cadrul acestui modul se au în vedere noţiunile de bază ale negocierii, definirea, caracteristicile şi funcţiile negocierii, precum şi tipurile de negociere cunoscute . La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să: • dezvolte abilitatea de a transmite eficient mesajele verbale si non-verbale; • descifreze corect mesajele transmise de partenerul de negociere; • să explice aspectele definitorii ale unei negocieri; S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. • să explice principalele forme ale negocierii. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

8

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Unitatea de învăţare M1.U1. NEGOCIEREA-DEFINIRE ŞI STRUCTURĂ Cuprins M1.U1.1. Introducere......................................................................................................8 M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare.......................................................................8 M1.U1.3. Specificul şi funcţiile negocierii....................................................................9 M1.U1.4. Structura negocierii.......................................................................................15 M1.U1.5 Tipuri de negociere........................................................................................17 M1.U1.6. Rezumat.........................................................................................................19 M1.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor.....................................................................20

M1.U1.1. Introducere Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează agenţii economici determină ca negocierea să se impună drept unul dintre cele mai importante elemente ale vieţii contemporane. Negocierile rezolvă o mare parte a problemelor complexe care derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, în general, a celor economice şi politice, în particular. Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat. Ea se manifestă în multiple domenii ale vieţii sociale, în politică, diplomaţie, afaceri, raporturi între partenerii sociali etc.


9

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare Această unitate de învăţare îşi propune ca obiectiv principal o iniţiere a studenţilor în arta comunicării şi a negocierii. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:  înţeleagă principalele dimensiuni ale procesului de negociere;  explice care este specificul negocierii în raport cu alte forme de interacţiune. umană  explice aspectele definitorii ale unei negocieri  explice principalele forme ale negocierii  identifice situaţii adecvate pentru negociere

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M1.U1.3. Specificul, funcţiile şi caracteristicile negocierii SPECIFICUL NEGOCIERII Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi - între care există interdependenţă, dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea soluţionării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos. Părţile (participanţii) într-o negociere sunt fie negociatori individuali, fie echipe de negociere.în funcţie de acest aspect, negocierea poate fi: -

bilaterală, atunci cand se dcesfăşoară între două părţi (negociatori individuali sau echipe de negociere)

-

multilaterală,cand participă mai mult de două părţi distincte la negociere. Negocierea este un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale: părţile

angajate în negociere, relaţia de interdeppendenţă dintre acestea, divergenţele dintre ele, conlucrarea părţilor,acordul reciproc avantajos. Interdependenţa părţilor este o primă condiţie a negocierii. Interdependenţa provine din participarea părţilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

10

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Divergenţele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor, interacţiunea dintre părţi este marcată de consens. Exemplu Participarea părţilor la proiectul comun nu înseamnă că interesele lor coincid în totalitate. Vânzătorul şi cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi trebuie să le discute (cantitate, preţ, calitate etc.) Imaginaţi cateva situaţii de negociere în care sa precizaţi divergenţele apărute.

Conlucrarea părţilor - Cea de-a treia condiţie de bază a negocierii este posibilitatea realizării unui schimb de valori.Părţile consimt să conlucreye pe baza unor principii şi prin mecanisme specifice. Negocierea se indepărtează de situaţiile dee transfer unilateral de valori. Exemple -În negocierea comercială se dă un produs sau se prestează un serviciu în schimbul unei sume de bani, a altui produs sau a altui serviciu. -Fiecare negociator va tine seama de interesele proprii , dar si de cele ale partenerului de negociere. De exemplu, vânzătorul trebuie să afle care sunt nevoile consumatorului şi să încerce să le satisfacă, iar cumpărătorul nu se va aştepta să obţină preţul cel mai mic,deoarece partenerul, vanzătorul, nu poate fi obligat să piardă. Acordul reciproc avantajos, adică întrevederea de către protagonişti a posibilităţii realizării acestuia, reprezintă a patra condiţie de bază a negocierii. Părţile conlucrează pentru găsirea unor soluţii comune, convenabile pentru fiecare.


11

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemplu Conceptul de "avantaj reciproc" nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig total pus în joc. În primul rând, nu există metode prin care să se cuantifice un astfel de câştig abstract sau metode prin care să se cuantifice exact cât a câştigat fiecare.

Inchipuiţi-vă că vă vindeţi maşina unui prieten cu 2000 euro şi primiţi banii imediat. Aveaţi la dispoyiţie şi varianta să o duceţi la târg şi poate obţineaţi 22002300 euro. Consideraţi că aţi încheiat un acord reciproc avantajos, vânzând maşina prietenului? FUNCŢIILE NEGOCIERII Negocierea are în vedere, în principal: 1.rezolvarea conflictelor din viaţa cotidiană (familiale, de vecinătate),socială, politică, internaţională, ca şi a conflictului din organizaţii; 2.adoptarea deciziilor; 3. introducerea schimbării în organizaţie; 4.realizarea schimbului economic. 1.Rezolvarea conflictelor prin negociere Domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de variate. Se evidenţiază două categorii importante: Prima categorie se referă la conflictele de mare amploare - în domeniul social (grevele) sau în viaţa internaţională (conflicte armate). Cea de-a doua categorie este formată din neînţelegerile din viaţa cotidiană şi din activitatea profesională (conflicte între vecini). Rezolvarea conflictelor presupune definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului şi a cauzelor realeale conflictului şi stabilirea strategiei de acţiune pentru aplanarea conflictului.


12

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemplu Implicaţi într-un conflict, oamenii au mai multe răspunsuri posibile, cum ar fi: -abandonarea confruntării, prin retragerea psihică şi emoţională din aceasta; -reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenţa conflictului; -confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria; -negocierea, care reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului.

2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor Pot fi identificate mai multe situaţii prin care sunt adoptate deciziile: Situaţii politice - Deciziile sunt adoptate şi impuse în mod unilateral de către o instanţă terţă care deţine puterea să o facă. Exemple 

decizia ierarhică;



decizia prin vot;



decizia judecătorească sau pseudo-judecătorească (comisie de arbitraj).

Situaţii de dominare - Decizia unilaterală este impusă de partea negociatoare mai puternică. Exemple 

situaţiile de confruntare pură (incluzând forţarea, constrângerea etc.);



situaţiile de manipulare, chiar dacă sunt exercitate în cadrul unei negocieri

aparente (pseudonegociere).

Situaţii în care intervine expertiza - Decizia este luată de către specialişti, reprezentând autorităţi în domeniu, recunoscute de părţi. În aceeaşi categorie sunt incluse situaţiile de S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

13

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


rezolvare a problemelor, în care participanţii acţionează tot în calitate de experţi, şi nu ca purtători ai unor interese personale. Situaţii de substituire - sunt cele în care intervine timpul, în anumite situaţii, individul decide să amâne sau se eschivează să se implice într-o anumită problemă. Exemplu Dezbaterea unei probleme, în care părţile argumentează punctele lor de vedere, fără a urmări neapărat să se adopte o decizie.

Situaţii de schimb - Deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de valori (“do ut des”şi” facio ut facies”). Exemple 

un simplu act de vânzare, când decizia este impusă de piaţă;



prin adjudecarea unei licitaţii;



prin negociere.

3. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice Distincţiile principale dintre vânzare şi negociere sunt: 1. Modificarea propunerilor: - În cazul vânzării, vânzătorul prezintă condiţiile uzuale pe care le aplică clienţilor săi, condiţii care nu pot fi modificate. În acest fel cumpărătorul nu are motive să exprime propuneri alternative. - În cazul negocierii, apar propuneri diferite care configurează anumite diferenţe între poziţiile părţilor, de natură să împiedice încheierea contractului. 2.Scopul şi strategia părţilor: - Obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el decât să se adreseze concurenţei. Pentru a-l atrage, a-l reţine şi a-l convinge, vânzătorul utilizează tehnici specializate, care îi cer săcomunice foarte bine, să fie înzestrat cu o bună forţă de persuasiune. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

14

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


- Cumpărătorul nu are asemenea preocupări, el nu este interesat de nevoile partenerului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii. 3. Raportul dintre dorinţele de realizare a schimbului: - Unii specialişti afirmă că dorinţa vânzătorului de a încheia tranzacţia este mai mare decât a cumpărătorului. Aceasta se întâmplă din următorul motiv: concurenţa acţionează în favoarea acestuia din urmă. De aceea vânzătorii sunt obligaţi să părăsească atitudinea de aşteptare şi să iasă ei în întâmpinarea cumpărătorilor, dând dovadă de abilitate şi fantezie în organizarea sistemelor de distribuţie şi de vânzare. - În cazul negocierii, ambii parteneri manifestă o dorinţă egală de a încheia tranzacţia. Din acest motiv, ambii se vor strădui să identifice cele mai bune soluţii, reciproc satisfăcătoare, pentru a se ajunge la acord.

Să ne reamintim... Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi - între care există interdependenţă, dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea soluţionării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos. Negocierea este un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale: părţile angajate în negociere, relaţia de interdeppendenţă dintre acestea, divergenţele. Negocierea are în vedere, în principal: 1. rezolvarea conflictelor 2. adoptarea deciziilor; 3. introducerea schimbării în organizaţie; 4. realizarea schimbului economic.

M1.U1.4. Structura negocierii


15

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Orice proces de negociere presupune existenţa unor părţi distincte, a unui obiect al negocierii şi a unui anumit context. Părţile sunt reprezentate prin unul sau mai mulţi negociatori, protagoniştii procesului de negociere. Aceştia se caracterizează prin următoarele elemente: - poziţia pe care o deţin în negociere: putere de decizie, competenţă profesională, rol în echipa de negociatori; - trăsăturile de personalitate; - nevoile şi mobilurile în activitate; - zestrea culturală: valori, credinţe, opţiuni etc. Una din sursele complexităţii procesului de negociere rezidă în specificul personalităţii negociatorilor, în capacitatea lor de comunicare şi competenţa profesională, ca şi în motivaţiile obiective şi subiective care îi animă. În cazul negocierilor comerciale, părţile sunt constituite din agenţi economici, respectiv firme, cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci când acestea îndeplinesc o funcţie economică. Totodată, în negocierile de afaceri, părţile sunt, de regulă, reprezentate de echipe de negociatori, care acţionează pe baza unui mandat primit de la managementul firmei. Partenerii în negociere se află într-un anumit raport de forţe, una sau alta din părţi putând să aibă un ascendent asupra celeilalte. Raportul de forţe dintre negociatori este determinat de mai mulţi factori: - puterea relativă a firmelor (părţilor) angajate în negocieri (mărimea şi

performanţele

firmei, poziţia pe piaţă, imaginea în lumea de afaceri etc.); - poziţia negociatorului în firmă, autoritatea sa ierarhică; - competenţa negociatorului, expertiza profesională şi experienţa în negocieri; - ascendentul natural al negociatorului, capacitatea de influenţă, charisma

personală.

În general, raportul de forţe în negociere nu este unul static şi imuabil, ci unul dinamic, în continuă schimbare, balanţa puterii putând să se încline într-o parte sau alta (“doi pe un balansoar”). Există şi situaţii în care raportul de forţe este dezechilibrat în defavoarea unui partener în mod durabil, ceea ce afectează rezultatul negocierii. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

16

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În negocierea comercială, raportul de forţe tinde să fie subordonat interdependenţei economice dintre părţi. Implicaţi în reţeaua complexă de relaţii a lumii afacerilor, partenerii au aceeaşi natură, de homo oeconomicus şi trăsături comune (raţionalitatea economică, limbajul profesional, mentalitatea de afaceri. Pentru existenţa negocierii se cer a fi întrunite trei condiţii de bază: 1.părţile să aibă poziţii diferite; 2.să fie animate de voinţa de a ajunge la un rezultat; 3.să existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru fiecare din parteneri. Diferenţa de poziţii este expresia intereselor proprii ale fiecărei părţi, care sunt, prin definiţie, diferite: se negociază tocmai pentru armonizarea acestor poziţii şi ajungerea la un rezultat (părţile cu poziţii identice nu au obiect de negociere). Dincolo de aceste diferenţe, negocierea este posibilă numai dacă părţile manifestă voinţă reală de a ajunge la un rezultat, de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre părţi urmăreşte anumite obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea negocierii trebuie ca obiectivele şi mandatele lor să fie, într-o anumită măsură, compatibile, astfel încât să se creeze un spaţiu de negociere. Exemplu la negocier La negocierea preţului, vânzătorul va cere un preţ anunţat mai mare (de exemplu 100 lei), dar va avea în vedere un preţ rezervat (de exemplu, 93 lei), în timp ce cumpărătorul va avea un preţ anunţat, mai mic (90 lei) şi unul rezervat (97 lei). Spaţiul de negociere este determinat de intersecţia celor două poziţii, a vânzătorului, respectiv cumpărătorului, respectiv 93-97. Dacă poziţiile părţilor nu se intersectează, negocierea nu are temei. Imaginaţi o siuaţie asemănătoare celei din exemplul anterior şi satbiliti care este spaţiul de negociere.

Negocierea este un proces organizat sub mai multe aspecte. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

17

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În primul rând, în practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament şi de limbaj, anumite uzanţe în comunicare pe care negociatorii trebuie să le cunoască. În al doilea rând, este necesară respectarea normelor deontologice referitoare la iniţierea de afaceri, respectarea obligaţiilor asumate, conduita profesională etc. În sfârşit, negocierea este, de regulă, un proces formal, care presupune existenţa unui spaţiu special amenajat, un calendar de derulare, un program convenit de parteneri etc.

Să ne reamintim... Orice proces de negociere presupune existenţa unor părţi distincte, a unui obiect al negocierii şi a unui anumit context. Pentru existenţa negocierii se cer a fi întrunite următoarele condiţii de bază: -părţile să aibă poziţii diferite; -să fie animate de voinţa de a ajunge la un rezultat; -să existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru fiecare din parteneri.

M1.U1.5 Tipuri de negociere Negocierea are în vedere două tipuri de interacţiuni opuse: -

rezolvarea problemelor

-

confruntarea pură.

1.Negocierea integrativă(câştigător/câştigător) se învecinează cu interacţiunea de tipul rezolvării problemelor, anumite abordări fiind comune (ex: definirea problemelor, generarea şi selectarea soluţiilor). Este un joc cu sumă variabilă. 2.Negocierea distributivă(câştigător/pierzător) se plasează în apropierea confruntării pure, apărând anumite interferenţe în diferite situaţii specifice (ex: alternarea unor episoade de conflict cu cele de negociere). Cel mai adesea, negocierile au un caracter mixt, situaţiile concrete de negociere conducând la combinarea aspectelor integrative şi a celor distributive.Este un joc cu sumă fixă. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

18

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemplu Negociere predominant distributivă. Doi fraţi au de împărţit o ciocolată din care fiecare ar dori să obţină o parte cât mai mare. În final se înţeleg sa o împartă în mod egal, deci fac un compromis. Negociere predominant integrativă Fraţii pot sa aducă elemente noi, discutând cu seriozitate care sunt interesele lor. Pot să ajungă la concluzia că un frate vrea doar un sfert din ciocolată, dar vrea ambalajul pentru a-l folosi la realizarea unui proiect, iar celalalt va lua restul ciocolatei.

3.Negocierea conflictuală este tipic distributivă, protagoniştii străduindu-se să-şi adjudece o parte cât mai mare a prăjiturii. Din acest motiv, interesele şi nevoile partenerului nu au relevanţă prea mare, ba chiar negociatorii sunt pregătiţi să le încalce dacă au posibilitatea s-o facă. O formă extremă este negocierea agresivă, în care atitudinea negociatorului este ostilă, iar acţiunile sale împotriva adversarului sunt dure, exploatând fără milă slăbiciunea acestuia, recurgând la ameninţare, înşelătorie, manipulare. 4.Negocierea poziţională este caracterizată prin situarea partenerilor pe poziţii de negociere bine definite, pe care le menţin cât mai mult posibil. Această formă de negociere este foarte frecventă, de pildă, în domeniul comercial. Deşi are elemente clare distributive, nu sunt excluse nici dezvoltările integrative, de introducere a unor noi valori în joc. Din acest motiv, negocierea comercială, ca tipic poziţională, are totuşi un caracter mixt. 4. Negocierea cooperantă este tipic integrativă şi se caracterizează prin accentul pus pe descoperirea avantajelor care să sporească câştigurile reciproce. Pentru aceasta, este necesar ca părţile să colaboreze într-o atmosferă de încredere, deschidere şi să adopte o abordare inovativă.


19

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Existenţa unor divergenţe mai ample nu împiedică faptul ca negocierea să fie cooperantă, doar că efortul părţilor va fi mai mare. Exemplu 1.Doi prieteni se gândesc în ce mod ar putea sa împartă timpul de utilizare al unui calculator. 2.Administraţia unei întreprinderi se întâlneşte cu reprezentanţii sindicatului , în scopul semnării unui acord care sa pună capăt grevei care durează de două săptămâni. 3.Reînnoirea contractului de vânzare între furnizor şi beneficiar. 4.Vânzarea oricărui tip de bun.(chiar şi mica negociere de la piaţă). [COM 110]

Identificaţi şi argumentaţi, în cele patru exemple de mai sus, ce tip de negociere se impune.

M1.U1.6. Rezumat Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale: părţile care intră în negociere, relaţiile de in terdependenţă dintre acestea, divergenţele care apar, conlucrarea care se impune pentru rezolvarea problemelor, acordul reciproc avantajos. Într-o negiciere, părţile pot fi negociatori individuali sau echipe de negociatori. De asemenea, pot fi două sau mai multe părţi. O modalitate foarte bună de a pune în evidenţă specificul negocierii, ca formă de interacţiune umană, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni: rezolvarea problemelor şi confruntarea pură. Negocierea se deosebeşte de acestea din urmă sub aspectul divergenţelor implicate, al finalităţii negocierii şi al modului de conlucrare între părţi. Plasându-se între cele două tipuri de interacţiuni opuse, (rezolvarea problemelor şi confruntarea pură), în funcţie de extrema spre care este orientată negocierea S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

20

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


distingem două forme fundamentale de negociere: Predominant distributivă şi predominant integrativă. M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Cea mai importantă componentă a procesului de negociere este: a) părţile angajate în negociere

c)întâlnirile la nivel înalt dintre cele două părţi

b) relaţia de interdependenţă dintre părţi

d) acordul reciproc avantajos

2. În ce condiţii poate să existe o negociere? a) părţile să aibă poziţii diferite

c) să existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru fiecare din parteneri

b) părţile să fie animate de voinţa de a ajunge la un rezultat

d) toate cele trei variante

3. Spaţiul de negociere este determinat de: a) intersecţia celor două poziţii, a vânzătorului, respectiv cumpărătorului

c) stabilirea unui preţ maxim si a unui preţ minim de catre ambele părţi

b)poziţiile părţilor nu se intersectează

d) cele două pozitii ale părţilor sunt paralele.

4. Putem afirma că partenerii se află într-un raport de forţe atunci când: a) una din părţi are un ascendent asupra celeilalte

c) balanţa puterii este echilibrată

b) raportul de forţe este unul static

d) se negociază la nivel internaţional.

5. Negocierea conflictuală se caracterizează prin: a) atitudinea negociatorului este ostilă

c) este tipic integrativă

b) interesele şi nevoile partenerului au o o relevanţă mare

d) protagoniştii se străduinduiesc să-şi adjudece o parte cât mai mare a prăjiturii.


21

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Răspunsuri : 1. b) 2. d) 3. a) 4. a) 5. a) Temă de control Realizaţi o lucrare de maxim 5 pagini care să conţină următoarele elemente: - 2 negociatori: un cumpărător de materii prime şi un vânzător al acestora - imaginaţi-vă discuţia celor doi şi ceea ce doreşte să obţină fiecare - expuneţi cursul negocierii(având ca punct de sprijin această unitate de învăţare) şi câştigurile fiecărei părţi - încheiaţi negocierea şi precizaţi dacă aţi reuşit să obţineţi tot ceea ce v-aţi propus, iar daă nu, de ce.


22

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Unitatea de învăţare M1.U2. NEGOCIEREA COMERCIALĂ Cuprins M1.U2.1. Introducere.............................................................................................22 M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare..............................................................22 M1.U2.3.Cadrul general al negocierii comerciale..................................................23 M1.U2.4.Procesul negocierii comerciale internaţionale ........................................29 M1.U2.5. Rezumat..................................................................................................38 M1.U2.6.Test de evaluare a cunoştinţelor..............................................................39 M1.U2.1. Introducere Vânzarea modernă, la standarde de elită, implică negocierea, deoarece rar se intâmplă ca o vânzare să presupună un singur model de produs , cu un singir preţ şi un termen de livrare unic.Negocierea comercială este un joc competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase.[COS 186] Negocierea comercială poate avea loc doar în condiţiile unei culturi de afaceri bine trasate în cazul tuturor părţilor implicate atât la nivel naţional cât şi internaţional. M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare Această unitate de învăţare are în vedere explicarea procesului negocierii comerciale, caracteristicile acesteia, iar in context internaţional, procesul negocierii comerciale internaţionale. După studierea acestei unităţi, studentul va fi capabil să : -să explice procesul de negociere comercială; -să cunoască etapele desfăşurării propriu-zise; -să explice conţinutul fazelor negocierii comerciale; S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

23

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-să înţeleagă cum se tratează propunerile şi cum se fac concesiile intr-o negociere; -să explice care sunt caracteristicile principale ale ale procesului de negociere comercială internaţională; -să explice cum se desfăşoară activitatea de prezentare a produsului; -să explice cum sunt tratate obiecţiile cumpărătorului.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M1.U2.3. Cadrul general al negocierii comerciale Negocierea comercială presupune intrarea părţilor în contact printr-o acţiune anterioară de prospectare, sau în urma schimbului de scrisori comerciale (în varianta tradiţională sau prin Internet). Ea se caracterizează prin două elemente interdependente.  existenţa unui conflict de interese între părţi (exemplu, vânzătorul încearcă să obţină un preţ cât mai mare, cumpărătorul încearcă să plătească un preţ cât mai mic);  urmărirea ajungerii la o înţelegere, la un acord de voinţă (contract), baza însăşi a realizării afacerii. Prin urmare, pentru ca negocierea comercială să aibă sens, este necesar ca, dincolo de interesele lor particulare, părţile să poată defini un proiect comun- tranzacţia care face obiectul tratativelor. Totodată, plecând de la faptul că fiecare din parteneri poate să-şi împlinească interesul particular doar dacă proiectul comun este realizat (dacă afacerea nu se încheie, negocierea este un eşec - nici una din părţi nu câştigă), negocierea trebuie să manifeste o anumită încredere reciprocă, să dea prioritate convergenţei de interese, în raport cu divergenţelor acestora. În termenii teoriei jocurilor, negocierea comercială poate fi descrisă ca un joc cu sumă pozitivă. Spre deosebire de jocurile cu sumă nulă (jocurile strategice, de exemplu un conflict militar) în care ceea ce câştigă una din părţi, pierde cealaltă parte, în jocurile cu sumă nenulă S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

24

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


părţile îşi împart, în anumite proporţii, un câştig comun, care se realizează numai dacă ele au căzut de acord. Necesitatea încrederii şi cooperării în negocierile comerciale poate fi argumentată prin intermediul câtorva modele de jocuri strategice de cooperare. “Jocul motocicliştilor” Ilustrează o situaţie tipică de interese opuse şi ireconciliabile. Datele jocului sunt următoarele: jucătorii, doi motociclişti (M1 şi M2) pleacă fiecare în acelaşi timp, de la extremităţile unei piste cu o singură bandă, unul spre celălalt ;cel care va merge înainte (A), fără să abandoneze, câştigă premiul (p); cel care deviază (D), pentru a nu se ciocni (c) cu jucătorul care vine din sens opus, pierde jocul (o). În Figura M1.2.1. sunt prezentate sintetic rezultatele posibile ale jocului M1► M2▼

A

D

A

(C,C)

(P,O)

D

(O,P)

(-,-)

Figura M1.2.1. Jocul motocicliştilor Semnificaţia matricei este următoarea: - dacă M1 şi M2 merg înainte (A,A) motocicliştii se vor ciocni, situaţia este de risc maxim pentru ambii jucători (c,c); - dacă M1 merge înainte, iar M2 deviază (A,D), primul câştiga premiul (p), iar al doilea pierde jocul (o) - simetric, (D,A) îl face pe M1 să piardă, în favoarea lui M2 - dacă ambii motociclişti deviază (D,D), jocul nu este jucat (-,-).


25

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În această situaţie, ceea ce câştigă un jucător, pierde celălalt, mai mult, nu este posibilă nici o înţelegere pentru a obţine o situaţie mai bună în comun.

Exemplu Considerăm exemplul a două firme A şi B, prima este producător de biciclete, piese de schimb pentru biciclete şi accesorii, iar cea de-a doua doreşte să devină unic distribuitor al acestor produse în judeţul Braşov. Fiecare dintre cele două firme doreşte să negocieze şi să incheie contracte avantajoase. Există însă un impediment major privind incheierea acestei afaceri şi anume, plata transportului. Niciuna din părţi nu doreşte să plătească transportul. Este o situaţie din care rezultă următoarele acţiuni: 1. Daca firma A se angajează să plătească transportul produselor sale, atunci ea renunţă la poziţia sa iniţială, deci din acest punct de vedere câştigă firma B, care nu a renunţat sub nici o formă la hotărârea iniţială. Firma A va pierde tot, în ceea ce priveşte negocierea pe parte de transport. 2. Dacă firma B hotărăşte să renunţe la poziţia sa declarată iniţial ( aceea de a nu suporta nici un fel de cheltuială de transport) avem de asemenea o deviere de la faza iniţială, deci ân acest caz câştigă firma A. Firma B va pierde tot, ceea ce priveşte negocierea pe parte de transport. 3. Dacă ambele firme renunţă la poziţiile iniţiale, atunci jocul nu este jucat, se renunţă la negociere. 4. Dacă ambele firme rămân neclintite în hotărârea lor de a nu suporta cheltuieli de transport ale produselor, de asemenea jocul nu va fi jucat, se renunţă la negociere. Realizaţi un nou exemplu bazat pe teoria” Jocului motocicliştilor”, având în vedere teoria şi exemplul anterior. “Dilema prizonierului” Evidenţiază costul lipsei de încredere între părţi, respectiv preţul suspiciunii. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

26

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Datele jocului sunt următoarele: în urma unei crime, doi suspecţi (P1, P2) sunt arestaţi şi, la interogatoriu, fiecare are de ales –fără să poată comunica cu celălalt – între a-l denunţa pe celălalt suspect (D) sau a nu spune nimic(T). În Figura M1.2.2. sunt prezentate sintetic rezultatele posibile. P1► P2▼

D

T

D

(Î,Î)

(L*,S)

T

(S,L*)

(L,L)

Figura M1.2.2.Dilema prizonierului Semnificaţia matricei este următoare -dacă P1 îl denunţă pe P2 şi P2 îl denunţă pe P2 (D+D) ei vor fi

condamnaţi la închisoare

pentru o perioadă scurtă (Î,Î); - dacă P1 îl denunţă pe P2, iar P2 tace (D+T), P1 va fi eliberat, primind şi o sumă bănească importantă drept recompensă, iar P2 va fi spânzurat (L*,S); - în situaţia simetrică (T+D), P1 va fi spânzurat, P2 va fi eliberat cu recompensă - dacă amândoi tac (T+T), ei vor fi eliberaţi (L,L) Dilema constă în faptul că fiecare dintre prizonieri are de ales între o decizie care prezintă un risc important dar şi un câştig foarte mare (dacă denunţă poate să facă închisoare, dar poate şi să fie eliberat cu recompensă) şi una care prezintă un risc inacceptabil şi un câştig important (dacă tace poate fi trimis la spânzurătoare, dar poate fi şi eliberat). Raţional şi dintr-o perspectivă pur individuală, prizonierii – fiecare în parte – vor alege să denunţe, ceea ce înseamnă că vor fi în situaţia (Î,Î). Dacă ei s-ar putea înţelege sau dacă ar avea încredere reciprocă ar alege o soluţie mai favorabilă (T+T), care îi duce în situaţia (L,L). Diferenţa între (Î,Î) şi (L,L) – deci între a rămâne amândoi în închisoare şi a fi amândoi S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

27

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


eliberaţi- este costul suspiciunii, al neîncrederii. Numai prin colaborare prizonierii” pot ajunge la cea mai bună soluţie pentru amândoi. Dilema prizonierului constă din această divergenţă a strategiilor posibile. Presupusa analiză progresivă, raţională a situaţiei induce pe cei doi prizonieri la mărturisire, ceea ce conduce la un rezultat prost (alocare care nu este optimă). Ar fi atins un rezultat mai bun prin cooperare, însă acesta este susceptibil de trădarea încrederii. Exemplu Considerăm exemplul a două firme care colaborează de 5 ani pentru producerea de îngheţată. În urma sesizărilor repetate din partea consumatorilor, privind calitatea produselor acestor două firme, Oficiul pentru Protecţia Consumatorului a hotărât să efectueze un control mai amănunţit, împreună cu specialişti în acest domeniu. După control şi analiză s-au constatat nereguli foarte grave privind compoziţia îngheţatei, iar cele două firme sunt puse în faţa situaţiei de a da explicaţii şi de a suporta consecinţele.

Explicati care sunt situaţiile în care se găsesc cele două firmedin exemplul de mai sus, comform “Dilemei prizonierului”. Gasiţi noi exemple în care intervine “Dilema prizonierului”.

Abordările teoretice şi experienţa practică evidenţiază o serie de cerinţe ce trebuie respectate în negocierile comerciale. În primul rând, în relaţiile dintre părţi atitudinea de cooperare trebuie să prevaleze asupra celei de confruntare. Părţile trebuie să menţină un dialog deschis, continuu, bazat pe înţelegere şi încredere în reuşita comună, să-şi manifeste disponibilitatea pentru concesii şi compromisuri în vederea realizării acordului. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

28

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În al doilea rând, derularea negocierilor trebuie să se bazeze pe principii ale deontologiei în afaceri: politeţea, respectarea partenerului, menajarea intereselor reale ale acestuia. La încheierea negocierii, fiecare dintre părţi trebuie să aibă sentimentul unui lucru bine făcut, în care interesele materiale, ca şi prestigiul personal (“salvarea feţei”) să fie salvate. În al treilea rând, este necesară abordarea constructivă a negocierii, care să dea prioritate acordului cu partenerul şi nu “triumfului” asupra partenerului. O negociere reuşită este aceea care se finalizează printr-un acord în care se regăsesc obiectivele principale urmărite de către fiecare parte negociatoare. Negocierea comercială nu trebuie să fie concepută ca un dictat pe care una din părţi îl impune celeilalte. Într-adevăr, finalizarea negocierii - respectiv încheierea contractului- nu este decât consacrarea juridică a afacerii, care va fi derulată prin executarea obligaţiilor pe care părţile şi le-au asumat. Acceptarea sub presiune a unor obligaţii de către una din părţi poate constitui un impediment major în executarea corespunzătoare a contractului de către aceasta. În cadrul negocierii comerciale, obiectul negocierii este chiar încheierea unei tranzacţii de vânzare –cumpărare a unui produs sau serviciu . Trebuie să se facă distincţie între negocierea în procesul de vânzare şi cea a procesului de cumpărare.Situaţia este diferită între vânzătorul-negociator şi cumpărătorul-negociator. Avantajul cumpărătorului este concurenţa de pe piaţă, dar şi diversitatea produselor comercializate. În cazul vânzătorului, avantajul provine din cunoaşterea foarte detaliată a produselor pe care le comercializează. Să ne reamintim... 1.Pentru ca negocierea comercială să aibă sens, este necesar ca, dincolo de interesele lor particulare, părţile să poată defini un proiect comun- tranzacţia care face obiectul tratativelor. Totodată, plecând de la faptul că fiecare din parteneri poate să-şi împlinească interesul particular doar dacă proiectul comun este

realizat (dacă

afacerea nu se încheie, negocierea este un eşec - nici una din părţi nu câştigă), negocierea trebuie să manifeste o anumită încredere reciprocă, să dea prioritate convergenţei de interese, în raport cu divergenţelor acestora.


29

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


2.“Jocul motocicliştilor” ilustrează o situaţie tipică de interese opuse şi ireconciliabile. În această situaţie, ceea ce câştigă un jucător, pierde celălalt, mai mult, nu este posibilă nici o înţelegere pentru a obţine o situaţie mai bună în comun. 3. “Dilema prizonierului” evidenţiază costul lipsei de încredere între părţi, respectiv preţul suspiciunii. Dilema prizonierului constă din această divergenţă a strategiilor posibile. Presupusa analiză progresivă, raţională a situaţiei induce pe cei doi prizonieri la mărturisire, ceea ce conduce la un rezultat prost (alocare care nu este optimă). M1.U2.4. Procesul negocierii comerciale internaţionale Negocierea comercială internaţională este un proces organizat de comunicare între firme, care îşi propun adaptarea progresivă a intereselor lor legate de obiectul negocierii în vederea realizării unei înţelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializată în contractul internaţional. DIMENSIUNEA INTERCULTURALĂ Faţă de negocierile care au loc între parteneri din aceeaşi ţară, negocierea internaţională prezintă o serie de particularităţi: rolul distanţei în plan logistic, complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai îndelungată . Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională în raport cu cea naţională sunt însă: - diferenţele culturale; - diferenţele între sistemele juridice; - diferenţele între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două elemente au o relevanţă îndeosebi în procesul contractării propriu-zise (dimensiunea juridică) şi respectiv al executării contractului (dimensiunea politicoadministrativă)- şi vor fi tratate la temele corespunzătoare- problema interculturalităţii este de primă importanţă pentru negocierea comercială internaţională.


30

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Ca mod de gândire şi acţiune al unei comunităţi umane determinate, cultura poate fi – în funcţie de tipul de comunitate: -cultură naţională -cultura de întreprindere -cultura profesională

Exemple -cultură naţională (valorile, credinţele, opţiunile, normele simbolurile etc. specifice unei naţiuni), -cultura de întreprindere (valorile împărtăşite şi regulile de acţiune promovate în cadrul unei firme), -cultura profesională (a inginerului, comerciantului, finanţistului, juristului etc.). Negociatorul comercial internaţional se defineşte prin intersecţia mai multor sfere culturale, cum sunt cele enunţate mai sus, dar cultura naţională joacă un rol determinant în concepţia şi comportamentul său. Cultura negociatorului- reflectând cultura naţională care şi-a pus amprenta asupra formării sale – este determinantă de un complex de factori a căror cunoaştere este o condiţie a unei comunicări eficiente în negocieri. Factorii determinanţi ai culturii de afaceri sunt următorii: -tradiţiile, credinţele, valorile etnice, transmise din generaţie în generaţie şi reprezentând repere de bază ale conştiinţei naţionale; -religia dominantă; -nivelul de dezvoltare economică, structurile şi mecanismele economice, obişnuinţele de consum; -regimul social-politic (democraţie vs. dictatură); -cadrul juridic şi instituţional; -cadrul natural, geografic şi climateric etc.


31

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Pe această bază se definesc diferenţele şi afinităţile culturale între comunităţile umane (în speţă naţiuni), care se transpun în concepţii, atitudini, norme de comportament specifice pentru fiecare negociator. Diferenţele culturale exprimă abordări diferite ale unor comunităţi umane determinante naţiune, personalul unei firme – în legătură cu soluţionarea problemelor de bază ale existenţei şi dezvoltării acelei comunităţi: 

modul de comunicare;



concepţia despre timp şi spaţiu;



viziunea asupra omului;



atitudinea faţă de acţiune şi risc;



normele morale.

A. Modul de comunicare Comunicarea are loc într-un anumit context care îşi pune amprenta asupra semnificaţiilor, mesajelor şi a modului cum acestea sunt emise şi receptate; este vorba de locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu cultural, ca şi de persoanele care comunică, purtătoare, ele însele, a unei anumite culturi. Din punctul de vedere al modului de comunicare se disting două tipuri polare de culturi: cele înalt contextuale şi cele slab contextuale (Tabelul M1.U2.1 .) Într-o cultură cu complexitate ridicată (înalt contextuală)- de exemplu, în China, Japonia, America Latină, Orientul Mijlociu – este nevoie de multe informaţii pentru a înţelege relaţiile sociale. Cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru outsiders să interpreteze corect şi să înţeleagă faptele şi situaţiile din cultura respectivă. Culturile slab contextuale – de exemplu, în SUA, Germania, Elveţia – sunt mai clare şi mai deschise în procesele de comunicare şi interacţiune socială. Comunicarea este explicită şi directă. În schimb, în culturile înalt contextuale, interacţiunea socială este implicită şi indirectă, o mare parte din informaţii fiind transmisă prin mijloace non-verbale.În realitate, o anumită cultură prezintă atât elemente contextuale, cât şi elemente de interacţiune explicită, situându-se însă mai aproape de una sau cealaltă din cele două dimensiuni.


32

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Practica afacerilor internaţionale duce la o anumită uniformizare a comunicării, cu tendinţe de predominare a comunicării directe, explicite, fără însă ca componenta contextuală să fie abolită sau convertită în limbaj direct. Culturi slab contextuale

Culturi înalt contextuale

Mesajele sunt explicite, interpretate literal în Mesajele sunt implicite, fiind interpretate în afara contextului cadrul contextului în care au fost emise. Obiectul negocierii este abordat direct, în Negocierea este precedată de o perioadă de funcţie de agenda zilei, în scopul ajungerii observare, fapt ce permite participanţilor să se rapide la un rezultat. cunoască, să stabilească o relaţie de încredere reciprocă. Comunicarea este directă, exprimând, fără Comunicare se bazează pe o mulţime de ambiguităţi sau eufemisme, acordul sau formule de politeţe, expresii nuanţate, care dezacordul. depind de interlocutor şi de contextul comunicării. Strategia de comunicare se caracterizează prin: prezentare logică, limbaj concis, demers tehnic şi abordare cantitativă.

Comunicarea favorizează demersul intuitiv, limbajul complex, abordarea calitativă

Relaţiile dintre persoane sunt relativ puţin durabile, indivizii neimplicându-se profund din punct de vedere emoţional.

Relaţiile dintre persoane sunt durabile, indivizii implicându-se emoţional în mod profund

Tabel M1.U2.1 Diferenţe între culturi Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 128

B. Timpul şi spaţiul Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi, el reprezentând, pe de o parte, alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, pe de altă parte, constituind o resursă economică specifică.. Cele două concepţii au consecinţe diferite în planul comunicării şi relaţiilor de afaceri. Astfel, în culturile monocronice (de exemplu, în ţările germanice şi anglo-saxone) sunt caracteristice: S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

33

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-

planificarea riguroasă a activităţilor;

-

operativitate în realizarea sarcinilor;

-

punctualitate în relaţiile de afaceri;

-

perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopurilor.

Tabel M1.U2.2. Diferenţe între culturi Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 130

În culturile policronice (America Latină, Orientul Mijlociu) sunt caracteristice: -derularea în paralel a mai multor activităţi; -desfăşurarea activităţilor în funcţie de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiilor interpersonale, mai degrabă decât după un plan riguros; -abordarea mai flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal. Atitudinea faţă de timp se reflectă şi în durabilitatea şi stabilitatea relaţiilor de afaceri. Astfel, Culturi monocronice

Culturi policronice

Timpul este perceput ca fiind obiectiv, Timpul este perceput ca fiind subiectiv, depinzând de curgând inexorabil din trecut, prin contextul evenimentelor; prezent spre viitor; Timpul este liniar, putând fi segmentat (etape) şi ordonat (calendar);

Timpul curge pe mai multe planuri în ritmuri şi cu intensităţi diferite;

Timpul este o resursă rară şi trebuie utilizat cu economicitate (“Time is money”)

Timpul este o resursă abundentă şi folosirea lui este subordonată cerinţelor menţinerii şi dezvoltării relaţiilor interpersonale.

conform unor autori, culturile “occidentale” s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerinţelor de operativitate şi profitabilitate . Forma extremă a acestei orientări se manifestă pe piaţa de capital; s-a vorbit , de altfel, în contextul apariţiei unor crize financiare de “miopia bursei”. Culturile “orientale” se caracterizează prin orientare pe termen lung; persistenţa, construcţia durabilă a afacerii S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

34

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


prevalează asupra cerinţelor de profitabilitate rapidă. Este ilustrativă, în acest sens, strategia de marketing a firmelor japoneze, care, în expansiunea internaţională, dau prioritate cotei de piaţă în raport cu rata profitului. Culturile diferă şi în funcţie de modul cum privesc realitatea din jur, cadrul fizic de existenţă, spaţiul. Astfel, în culturile slab contextuale, distanţa - fizică şi afectivă – de comunicare tinde să fie relativ redusă. În culturile înalt contextuale, rezervarea spaţiului personal are o mare importanţă, acesta fiind disociat de spaţiul social, specific relaţiilor de afaceri. Ca atare, de exemplu, americanii sunt mai deschişi spre comunicare, mai exuberanţi şi direcţii; în schimb, japonezii, apar ca fiind mai rezervaţi şi mai formali. C. Omul în societate În funcţie de concepţia privind poziţia omului în societate, culturile pot fi “individualiste” sau “colectiviste”. (Vezi Tabelul M1.U2.3.) Tabel M1.U2.3. Trăsăturile colectivismului şi ale individualismului Colectivism • Interesele colective predomină asupra intereselor individuale; • Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul; • Rolul dominant al statului în sistemul economic; • Relaţia patron-salariat este percepută ca o legătură de grup; • Angajarea şi promovarea se fac în funcţie de interesele de grup.

Individualism • Interesele individuale predomină asupra intereselor colective; • Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi; • Rol restrâns al statului; • Relaţia patron-salariat are la bază un contract; •Angajarea şi promovarea se fac pe bază de merite.

Sursa:Popa I.”Negocierea comercială internaţională” Ed.Economică , Bucureşti , 2006, pag. 132

Cele două concepţii au consecinţe diferite în planul carierei sociale şi profesionale a unei persoane. În culturile individualiste, cariera depinde înainte de toate de competenţa şi calităţile individului, acestea rezultând din curriculum vitae, diplome, experienţa cunoscută în mediul profesional respectiv, renume. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

35

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemple Culturile occidentale sunt, în general, individualiste: individul este o persoană distinctă, separată de mediul său social. În schimb, în culturile orientale (în speţă, Japonia) individul există numai în relaţie cu alţii, în cadrul unui grup. O formă extremă şi artificială de colectivism apare în sistemul comunist, în care individul este depersonalizat şi subordonat unei comunităţi totalitare.

În culturile colectiviste, primul criteriu care pune în valoare o persoană este apartenenţa sa la un grup, adică legăturile de familie, clan, religioase, ori calitatea de membru a unor organizaţii ce au o anumită putere socială (partide, sau chiar organizaţii, oculte sau ilegale – mafia).

D. Acţiune şi risc Modul cum este înţeles, în diferite culturi, rolul acţiunii umane depinde de concepţia despre schimbare şi progres. În culturile orientale, chiar dacă schimbarea este inevitabilă, aceasta este privită ca un proces care se produce în mod natural, în contextul evoluţiei generale a societăţii şi naturii; caracteristică este deci acceptarea pasivă a devenirii. În schimb, în culturile occidentale se consideră că viitorul nu este predestinat şi este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea în sensul dorit. Ca atare, atitudinea activă, acţiunea în planul materiei şi al spiritului este nu numai justificată, ci şi necesară. Această diferenţă de abordare îşi are rădăcinile în componenta religioasă şi filosofică a culturilor respective. Religiile şi concepţiile de viaţă iudeo-creştine instituie o separare netă între domeniile temporal (contingent) şi spiritual (transcendent). Ele contribuie, astfel, la stimularea voinţei de acţiune în planul vieţii materiale, temporale, postulând că omul poate să acceadă la stăpânirea fenomenelor terestre şi naturale. Pe de altă parte, religiile şi filosofiile orientale (budismul, hinduismul) consideră că omul trebuie să accepte condiţia sa şi să trăiască în armonie cu natura; aceasta duce la un comportament pe care occidentalii îl califică drept pasiv. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

36

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Diferitele culturi se caracterizează şi prin modul în care acestea se raportează la incertitudine, prin atitudinea indivizilor în raport cu riscul (Vezi Tabelul M1.U2.4 .) Tabel M1.U2.4 Gradul de evitare a incertitudinii Scăzut

Ridicat

• Linişte, calm în situaţii ambigue şi în condiţii de riscuri neobişinuite; • Legi şi reguli puţine şi generale; • Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii; • Toleranţă, moderaţie.

• Tema de situaţii ambigue şi riscuri neobişnuite; • Legi şi reguli multe şi precise; • Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii; • Conservatorism, extremism.


În culturile cu grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii se simt ameninţaţi în situaţii nesigure, schimbătoare, preferând predictibilitatea şi stabilitatea. Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate evenimentelor viitoare. Aceste deosebiri au relevanţă în planul relaţiilor de afaceri. Persoanele / firmele mai înclinate spre risc (engl. risk takers) se angajează în afaceri care comportă necunoscute, ameninţări, dar şi posibilitatea de profit ridicat prin deschiderea unui nou domeniu de valorificare; persoanele care evită riscul (risk adverse) preferă relaţiile tradiţionale, cunoscute şi sigure, respingând aventura şi mulţumindu-se cu un profit “normal”.


37

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


E. Normele morale Normele morale fac parte din zestrea culturală a societăţii; în condiţiile multiculturalismului vor exista mai multe concepţii despre moralitate. Aceasta nu infirmă însă existenţa unor principii morale larg împărtăşite, a unor valori etice cu caracter universal. Culturile diferă înainte de toate în ceea ce priveşte modul de definire a problemelor etice

Tabel nr. M1.U2.5 Definirea problemelor etice Occident (SUA)

Orient (Japonia)

•abordare legalistă: bazată pe reglementări şi reguli; •abordare explicită: normele sunt înscrise în coduri de conduită şi liste de principii; •abordare universalistă: regulile se aplică pentru toţi la fel; •abordare individualistă: deciziile etice sunt personale şi ele implică răspunderea individuală.

•abordare consensuală: valorile morale sunt definite de normele comunităţii şi nu de opţiunile individului; •abordare implicită: standardele etice sunt învăţate şi asumate în procesul practicii sociale; ele se transmit ca uzanţe; •abordare particularistă: respectarea regulilor depinde de poziţia şi relaţiile personale ale indivizilor, normele se aplică în funcţie de circumstanţă; •abordare colectivistă: moralitatea este definită, mai degrabă, în termeni de interdependenţă a indivizilor.


38

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni



Dacă în culturile occidentale normele morale se situează într-un domeniu contingent celui juridic (în Europa Occidentală) sau se întrepătrund cu normele de drept (în ţările anglo-saxone), în lumea orientală standardele etice se impun, mai degrabă, prin tradiţie şi prin forţa credinţelor comune. În Occident răspunderea etică este individuală şi abaterea de la normă se sancţionează prin declasare socială sau profesională (prin forţa opiniei publice, a mass media), dacă nu întruneşte elementele unei infracţiuni, când se pedepseşte ca atare. În Orient, răspunderea etică apare în ansamblul membrilor unei comunităţi, iar comportamentul deviant este sancţionat în funcţie de circumstanţe; integrarea socială a individului, prevalează asupra excluderii sau marginalizării acestuia. Astfel, de exemplu, în multe culturi, cadourile reprezintă o componentă esenţială a dezvoltării relaţiilor dintre persoane şi grupuri (ex. în Japonia, Thailanda); în ultimul timp, în contactele de afaceri micile cadouri au devenit un ingredient necesar, indiferent de cultură. Exemple În general, se acceptă în relaţiile de afaceri cadourile de mică valoare pecuniară, dar cu o anumită încărcătură simbolică; totodată, se urmăreşte asigurarea reciprocităţii în astfel de situaţii (“cadou contra cadou”). Depăşesc limitele acceptabilităţii etice (şi legale) cadourile de mare valoare, care intră în sfera actelor de corupţie. Se vorbeşte, astfel, în literatură, de “mita de lucru”, care se adresează funcţionarilor de tot felul şi are rolul de a facilita realizarea unor formalităţi administrative (de a “unge” mecanismele unei birocraţii), precum şi de “marea mită”, destinată funcţionarilor guvernamentali de nivel înalt, care este sancţionată penal în cele mai multe ţări.

Modul de abordare a problemelor etice are consecinţe practice în procesul comunicării internaţionale de afaceri.


39

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Să ne reamintim... Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională în raport cu cea naţională sunt însă: - diferenţele culturale; - diferenţele între sistemele juridice; - diferenţele între sistemele politico-administrative. Factorii determinanţi ai culturii de afaceri sunt următorii: -tradiţiile, credinţele, valorile etnice, transmise din generaţie în generaţie şi reprezentând repere de bază ale conştiinţei naţionale; -religia dominantă; -nivelul de dezvoltare economică, structurile şi mecanismele economice, obişnuinţele de consum; -regimul social-politic (democraţie vs. dictatură); -cadrul juridic şi instituţional; -cadrul natural, geografic şi climateric etc M1.U2.5. Rezumat Mediul internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi schimbare rapidă, găseşte în negociere o sursă de soluţii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare şi ajustare şi un cadru optim de operare. În prezent, rolul esenţial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici şi social-politici: -existenţa unor probleme complexe, cu implicaţii globale ce derivă din nevoia de cooperare între firme şi ţări; -adâncirea diviziunii mondiale a muncii care face să crească numărul şi diversitatea tipologică a partenerilor de afaceri; -mondializarea şi consecinţa imediată, creşterea puternică a contractelor de afaceri şi a contradicţiilor între spaţii geografice şi culturale distincte; -tendinţele integraţioniste care impun armonizări reciproce ale politicilor, legislaţiilor S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

40

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


şi cadrului instituţional; -intensificarea concurenţei internaţionale; -posibilităţi numeroase de alegere a modurilor de contractare şi derulare a afacerilor date de dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de management; -terţiarizarea economiei şi internaţionalizarea serviciilor împreună cu lărgirea considerabilă a nomenclatoarelor de produse datorită progresului tehnico-ştiinţific; -necesitatea alocării optime a resurselor rare într-o colaborare reciproc avantajoasă; -influenţarea puternică a cadrului general de relaţii internaţionale prin tripolarizarea economiei mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea Europeană) şi răspândirea modului vestic de viaţă şi gândire în paralel cu un proces de revalorizare a tradiţiilor culturale proprii; -criza economico -financiară care determină firmele să se alinieze situaţiei dificile în care acţionează şi să fie foarte competitive.

M1.U2.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Alegeţi din aceste variante ţările în care se manifestă cultura slab-contextuală. a) SUA c) SPANIA b) JAPONIA

d) CHINA

2.Alegeţi din aceste variante ţările în care se manifestă cultura înalt-contextuală. a) GERMANIA c) CANADA b) FRANŢA

d) RUSIA

3. Dilema prizonierului” evidenţiază: S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

41

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


a) costul lipsei de încredere între părţi

c) faptul că nu este posibilă nici o înţelegere pentru a obţine o situaţie mai bună în comun.

b) o situaţie tipică de interese opuse şi ireconciliabile.

d) situaţia în care câţtigul unuia este perderea celuilalt.

4. Trăsătura principală a culturilor individualiste este : a)Interesele colective predomină c) Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi asupra intereselor individuale; pentru toţi; b) Interesele individuale predomină asupra intereselor colective;

d) Rol restrâns al statului;

5. Care este diferenţa între culturile monocronice şi cele policronice? a) planificarea riguroasă a activităţilor c)abordarea mai flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal b) perseverenţă şi consecvenţă realizarea scopurilor.

în

d) diferenţele culturale

6. Factorii determinanţi ai culturii de afaceri sunt următorii: a) tradiţiile, credinţele, valorile etnice, c) răspunderea etică transmise din generaţie în generaţie şi reprezentând repere de bază ale conştiinţei naţionale; b)operativitate în realizarea sarcinilor; punctualitate în relaţiile de afaceri;

d) integrarea socială a individului

Rezultate TEST: 1.a) 2.d) 3.a) 4.b) 5.d) 6.a) S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

42

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Temă de control Alegeţi două ţări diferite din punct de vedere cultural şi comentaţi în maxim 20 pagini care sunt diferenţele dintre ele, având în vedere: - concepţia despre timp şi spaţiu; -viziunea asupra omului; -atitudinea faţă de acţiune şi risc; -normele morale.

M1.U3. Comunicarea în procesul de negociere Cuprins M1.U3.1. Introducere...............................................................................................................41 M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare................................................................................41 M1.U3.3. Procesul de comunicare...........................................................................................42 M1.U3.4. Analiza tranzacţională(AT).....................................................................................45 M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistică(PNL)......................................................................47 M1.U3.6. Rezumat...................................................................................................................52 M1.U3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor..............................................................................53


43

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


M1.U3.1. Introducere Orice negociere implică în mod obligatoriu comunicarea între participanţii la acest proces. In cadrul procesului de negociere, comunicarea se manifestă într-un context ce are în vedere existenţa unui anumit tip de relaţie intre parteneri. Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului sub două aspecte: obţinerea şi transmiterea de informaţii precum şi capacitatea de influenţare. Noţiunea de comunicare se defineşte prin mai multe elemente: 1.stabilirea contactului între părţi 2.transmiterea şi primirea de informaţii 3.existenţa unui mod comun de înţelegere a mesajelor astfel încât acestea să aibă semnificaţie pentru ambele părţi.[POP 48] M1.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:  înţeleagă principalele funcţii ale comunicării în negociere;  să explice conceptul de ascultare activă şi principalele tehnici asociate acestui concept;  să explice diferenţa dintre dezbatere pură şi argumentare în procesul negocierii;  să explice pe scurt care sunt cele trei stări ale personalităţii;  să explice ce înseamnă termenul de „programare neuro-lingvistică”;  să explice ce are în vedere procesul „analizei tranzacţionale”. Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore. M1.U3.3. Procesul de comunicare Comunicarea este un proces de transmitere şi primire de mesaje purtătoare de sens între două sau mai multe persoane, prin care acestea intră în relaţie, schimbă informaţii (în latină, comunicare înseamnă a pune în comun, a fi în relaţie). În esenţă, comunicarea poate fi reprezentată printr-un model care include: emitentul şi receptorul (persoanele care intră în relaţie), mesajul care este emis printr-un canal de transmisie, S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

44

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


fiind codat şi, apoi, decodat, şi răspunsul/ reacţia la informaţia transmisă (feed-back). (Figura M1.U3.1.)

Figura M1.U3.1.Procesul de comunicare În practica afacerilor, există două mari tipuri de comunicare: 

comunicarea promoţională;



comunicarea contractuală.

A. Comunicarea promoţională cuprinde ansamblul mesajelor pe care aceasta le transmite către clienţi actuali şi potenţiali, distribuitori, intermediari, autorităţi de stat. În acest sens, se poate vorbi despre:  comunicarea de întreprindere, care are ca scop prezentarea firmei, a performanţelor sale către partenerii de afaceri; în acest caz, obiectivul comunicării este cel de informare;  comunicarea instituţională, care are ca scop aducerea la cunoştinţa publicului, dar şi a personalului firmei, a sistemului de valori pe care se întemeiază firma;


45

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


 comunicarea de marcă, având drept scop individualizarea firmei şi a produselor sale pe piaţă în raport cu concurenţa, impunerea acestora în conştiinţa partenerilor, a consumatorilor;  comunicarea de produs, care urmăreşte punerea în valoare a calităţii produselor firmei, caracteristicile tehnice, performanţele acestora, precum şi avantajele induse de procurarea lor Ultimele două tipuri formează comunicarea comercială stricto sensu. În procesul de comunicare al firmei, cele patru abordări coexistă în contextul unei strategii de comunicare.Tehnicile principale de comunicare cunoscute în practica de afaceri sunt: publicitatea comercială; promovarea vânzărilor; relaţiile publice; marketingul direct. B. Comunicarea contractuală se referă la schimbul de mesaje între parteneri virtuali în procesul negocierii unei afaceri. Acest tip de comunicare se realizează sub mai multe forme: 

comunicare faţă în faţă (negocierea propriu-zisă);



comunicare prin corespondenţă comercială;



comunicare virtuală (internet).

B.1. Comunicarea faţă în faţă are două componente: - comunicarea verbală, oral sau în scris, realizată cu un vocabular format din cuvinte dotate cu semnificaţii; - comunicarea non-verbală, realizată prin gesturi, mimică, ţinută, contacte vizuale, timbrul vocii, tăceri, distanţa dintre părţi. Exemple de atitudini şi comportamente non-verbale: Ascultarea activă- ochii larg deschişi, aplecare uşor înainte, palmele mâinilor deschise etc. Încredere-gesturi relaxate, ţinută dreaptă, mîinile la spate etc. Apărare-ochii deschişi şi vioi, corp încordat, braţe încrucişate la piept, pumnii strânşi, lovituri în masă cu mâna etc. Frustrare- mâini încordate, pumn strâns, trecerea mâinii prin păr, frecarea cefei, privirea spre ieşire, respiraţie scurtă ect. Decepţia-contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii atunci când se vorbeşte etc. Plictiseala-aplecarea spre spate, privirea la ceas, baterea în ritm cu degetele pe S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

46

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


masă, privire în gol etc. Hotărâre de a lua o decizie-mâinile pe şolduri sau pe genunchi, şederea pe marginea scaunului, apropierea de partener etc. Acceptare-mâna pe piept, braţele deschise, gestul de a da mâna etc. Daţi exemple de noi atitudini şi comportamente non-verbale pentru : suspiciune, degajare, cooperare, evaluare, nervozitate.

Calitatea comunicării depinde de: caracteristicile persoanelor implicate în proces (tip de personalitate,

 specific cultural),

de modul de transmitere a mesajului şi răspunsului (comunicare verbală

 sau non-verbală),

de condiţiile în care are loc comunicarea (comunicare faţă în faţă sau la

 distanţă), 

de tehnica de comunicare folosită (mesaje orale sau scrise, mesaje pe

hârtie sau electronice). Se admite, în general, că transmiterea unui mesaj se realizează cu o rentabilitate de circa 20%, dar rata poate fi îmbogăţită prin diferite metode.

M1.U3.4. Analiza tranzacţională(AT) Analiza tranzacţională (AT), adică analiza schimburilor de mesaje verbale şi nonverbale între persoane, evidenţiază două tipuri de comunicare: 

simplă, când se realizează la un singur nivel al stării personalităţii respectiv comunicarea exterioară, explicită;



complexă, când se realizează la mai multe nivele ale personalităţii atât printr-o comunicare explicită, cât şi printr-una implicită.


47

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Elaborată în perioada imediat postbelică în SUA, analiza tranzacţională este un mijloc de îmbunătăţire a comunicării care îşi găseşte aplicaţii în negocierea comercială.Ea se bazează pe două concepte principale: stările Eu-lui (personalităţii) şi atitudinea de viaţă. Stările personalităţii sunt modalităţi de utilizare a energiei personalităţii psihice, cărora le corespund diferite moduri de comportament Există trei stări ale personalităţii, cărora le corespund moduri specifice de comportament: -Starea responsabilităţii (normativă) - numită în AT “starea de părinte”- presupune faptul că persoana se bazează pe

experienţă atunci când ia hotărâri; “părintele” este dominant

(paternalist), critic; el judecă, ordonă, protejează şi linişteşte -Starea raţionalităţii (raţională) – numită în AT “starea de adult”- presupune faptul că persoana pleacă de la studierea raţională a faptelor pentru a lua o decizie; “adultul” observă, analizează, testează, se informează, caută, menţinându-se obiectiv şi neutru; -Starea afectivităţii (afectivă)- numită în AT “starea de copil”- corespunde situaţiei în care persoana îşi utilizează afectivitatea (sentimentele) pentru a face faţă unei situaţii; “copilul” poate fi supus (neautonom, subordonat autorităţii), spontan (impulsiv, ignorând normele), rebel (contestatar, refuzând normele), creativ(treaz, inventiv).

Exemple Starea de Părinte se referă la gândirea, emoţiile şi comportamentele pe care orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi, prioritar de la părinţii săi. EXEMPLU: “Oamenii de valoare trebuie să aibă o diplomă!”; “Nu trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi etc.!”; "Să nu ai, niciodată, încredere în patroni !"; Starea de Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia şi se referă, prioritar, la modul nostru de a gândi. EXEMPLU: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile în maximum o săptămână !”; "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţia noastră pe un alt plan, superior". Starea de Copil se referă la simţurile noastre şi include multitudinea de nevoi, senzaţii şi emoţii ce apar, în mod natural, la orice persoană. EXEMPLU: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”; "Mi-e cald”


48

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


O personalitate completă utilizează toate stările Eu-lui, dar una sau alta dintre stări poate să predomine în cazul unei persoane determinate În cadrul negocierilor, diferitele stări sunt activate în mod alternativ, în funcţie de context şi de starea în care se găseşte partenerul. Ca atare, între parteneri se realizează schimburi de semnale, “tranzacţii”, în termenii AT, de mai multe feluri: paralele, încrucişate, ascunse. Tabel M1.U3.1. Schimburile de semnale în AT PARALELE Între aceleaşi personalităţii

stări

ale

În primul caz,“tranzacţia” este mutuală,complementară, aşteptată

INCRUCISATE Între stari diferite ale personalităţii În al doilea caz, persoanele sunt surprinse, dezamăgite, şocate, rănite.

ASCUNSE Un mesaj implicit este ascuns şi o altă stare se exprimă În al treilea caz, tranzacţia permite manipularea, utilizarea de subînţelesuri, care nu pot fi exprimate deschis.

Atitudinea de viaţă este modul în care persoana se percepe pe sine (pozitiv –OK sau negativ non OK) şi pe ceilalţi (OK, non OK). Din combinarea autoaprecierii (Eu) cu aprecierea asupra partenerului (El) rezultă patru tipuri de atitudini constructivă (eu sunt OK, el este OK), distructivă (eu nu sunt OK, el nu e OK), de superioritate, aroganţă (eu sunt OK, el nu este OK), de inferioritate, subordonată (eu nu sunt OK, el este OK).

Tabel M1.U3.2.Percepţia sinelui EU EU constructivă (OK,OK) EL (non OK, OK)

EL EU

(OK, non OK)

EL

distructivă (non OK, non OK)


49

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Analiza tranzacţională permite formularea mai multor recomandări pentru crearea de condiţii favorabile comunicării în negocieri: - necesitatea activării tuturor stărilor de personalitate, pentru a se realiza o cât mai bună corespondenţă între emitentul şi receptorul de mesaje; - descifrarea tipului de semnale (paralele, încrucişate, ascunse) pentru asigurarea unui răspuns adecvat; - adoptarea unei atitudini generale pozitive, constructive în procesul negocierii emiterea de mesaje cu caracter pozitiv, condiţionate (“Vă mulţumesc că aţi venit”) sau necondiţionate (“că lucrăm bine împreună”) şi evitarea celor cu caracter negativ (“Bun, treceţi la problemă”, “Prefer să lucrez cu oameni serioşi”). M1.U3.5. Programarea neuro-lingvistică(PNL) Programarea neuro-lingvistică (PNL) este o tehnică de analiză a comportamentului uman, elaborată în anii 1970: termenul “lingvistică” se referă la mesajele verbale sau nonverbale din procesul comunicării termenul “neuro” trimite la starea psihologică subiacentă comunicării În PNL se definesc stările interne, legate de viaţa afectivă (emoţii), procesele interne, legate de mecanismele noastre de gândire (raţiunea) şi comportamentele externe , manifestate prin privire, mimică, gesturi. Teza de bază a PNL este că vorbele şi atitudinile exterioare ale unei persoane reflectă stările şi procesele interne voluntar sau involuntar. Observând alegerea cuvintelor, precum şi gesturile şi mimica şi decodând semnificaţia lor se poate dobândi o mai bună cunoaştere a interlocutorului. Totodată, PNL pledează pentru stimularea unor stări interne pozitive în vederea creării unor premise favorabile pentru negociere. Plecând de la constatarea că fiecare persoană utilizează trei sisteme senzoriale, vizual (bazat pe imagini), auditiv (bazat pe sunete) şi kinestezic (bazat pe senzaţii), dar ca un anumit sistem poate prevala sau poate fi activat în funcţie de situaţia concretă, PNL urmăreşte dezvoltarea capacităţii de influenţă asupra interlocutorului pentru a favoriza şi a ameliora comunicarea.\ În acest sens, se recomandă: S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

50

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


- determinarea sistemului privilegiat de partener plecând de la comportamentul său verbal(ton, volum al ritmul vorbirii etc.), cât şi de la comportamentul non-verbal (postură, gesturi, mişcări oculare etc.); - decalarea raportului dintre comportament şi starea psihică interioară, dintre percepţie şi realitate - armonizarea comportamentului propriu cu starea interioară şi adaptarea propriei conduite în raport comportamentul şi starea interioară ale partenerului (mimetism comportamental) pentru a se realiza o comunicare eficace. Finalitatea PNL este dublă: pe de o parte, să se creeze un climat de încredere între parteneri; pe de altă să stimuleze încrederea în sine, afirmarea Eu-lui negociatorului. În acest sens, PNL propune tehnica sincronizării a adaptării conduitei proprii în raport cu cea a partenerului (efect “oglindă”), atât în plan verbal, cât şi în plan non-verbal.

Totodată, prin cultivarea

autoaprecierii, a autoevaluării pozitive (cu măsură, desigur), negociatorul îşi poate îmbunătăţii comportamentul în trei planuri integrate: - încrederea în sine, respectiv evaluare pozitivă a capacităţii proprii (“stă în puterea mea” - întărirea capacităţii de acţiune, concentrând forţa psihică şi emoţională în vederea realizării obiectivelor (“să facem totul”). - creşterea gradului de răspundere şi implicare (“depinde de mine”) Studiile teoretice şi analizele empirice duc la o serie de concluzii practice privind cerinţele comunicării în negocieri. Totodată, experienţa practică a negocierii – în speţă a negocierii comerciale scoate în evidenţă condiţiile realizării unei comunicări eficiente între părţi.

În primul rând, se impune cunoaşterea partenerului de negocieri, atât prin obţinerea de informaţii anterioare, cât şi prin observarea atentă şi analiza comportamentului acestuia în timpul şedinţelor de negociere, precum şi în afara acestora (pauze, discuţii înainte sau după negocieri, întâlniri de protocol la restaurant etc.). Se au în vedere în acest sens: trăsăturile de personalitate (inteligenţa, temperamentul, caracterul etc.), modul de comunicare (verbală şi nonverbală), gradul de profesionalism, cultura etc. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

51

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În al doilea rând, este importantă preocuparea pentru claritatea mesajului transmis, ca şi pentru înţelegerea corectă a mesajelor provenite de la partener. În acest sens, se impune utilizarea prioritară a unui limbaj precis şi explicit, se practică repetarea punctelor principale, precum şi utilizarea de întrebări pentru clarificarea punctelor susţinute de partener, se urmăreşte crearea condiţiilor pentru stabilirea unei stări de comunicare, pentru “intrarea în rezonanţă” (empatie) a partenerilor .

În al treilea rând, în procesul comunicării trebuie să fie adoptată o atitudine flexibilă, activă plecându-se de la ideea că negocierea este un proces evolutiv, progresiv. În sfârşit, comunicarea trebuie să fie orientată spre realizarea unui acord de voinţe, scopul însuşi al negocierii. Cu alte cuvinte, ea urmăreşte o anumită finalitate, nefiind un schimb de mesaje în sine, ci un mijloc de a realiza o înţelegere. Figura M1.U3.1.Interpretarea morfopsihologică a celor trei ETAJE ale mimicii “Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL sunt, drept mimicii faciale consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”, privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al comunicării interpersonale. Spre exemplu, mimica facială a interlocutorului (inclusiv "etajele" sale – fig.nr.24), precum si temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul “autotest” din Figura M1.U3.1.

Cele 3 etaje ale mimicii faciale

DILATATĂ

RETRACTATĂ

CEREBRAL

Activ, realist, spontan

Prudent, interiorizat, nespontan Rezervat, solitar, introvertit Orientat către a fi şi nu către a avea

AFECTIV INSTINCTIV

Ataşant, social, extravertit Senzual, gurmand, materialist, combativ

S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. 52 Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro ale omului Figura M1.U3.2. Reacţiile comportamentale în funcţie de tipologia morfo-psihologică a interlocutorului

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


CARACTERISTICI

SANGUIN

faţă rotundă spre oval predominanţa planului median faţa largă gura şi nasul ascuţite

dinamism sociabilitate extravertită optimism iritabilitate

calm, răbdător, comprehensiv, cordial a vorbi deschis, atrăgând simpatia argumente emoţionale

COLERIC

faţă aproape pătrată, retractată ten, în general, mat în general, trăsăturile feţei sunt lungi şi denotă impasibilitate, chiar răutate

energie “rece” intransigenţă autoritară, dominatoare simţ practic fiinţă foarte echilibrată

logic, precis, calm, răbdător a vorbi pe baze fundamentale, justificate logic argumente precise, chiar exacte

NERVOS

predominanţa planului superior al capului, bărbie ascuţită tipul intelectualului

mobilitate nervozitate permanentă introvertită fragilitate subiectivă imaginaţie

calm, comprehensiv, vesel a-i stârni curiozitatea şi imaginaţia argumente originale (este un cerebral !)

predominanţa planului inferior al capului, bărbie puternică în general, este scund, “îndesat”, chiar greu

pasivitate latentă reacţii lente indecizie conservatorism

concret, simplu, practic, calm a-i vorbi pe placul său, pentru a-l reconforta a-i face o argumentaţie simplă, asiguratoare (este un instinctiv !)

LIMFATIC

PERSONALITATE

COMPORTAMENTUL NOSTRU

TIPUL

Sursa: Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică Bucureşti 2001, pag. 121

Fapt incontestabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest context, acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi vom fi din ce în ce mai atenţi la detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc, întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac ansamblul”,iar de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri, până la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”, acest “singur pas” este numit, în PNL, “raport” şi el este rezultanta directă a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul. [ Popescu D 122]


53

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemplu Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care conversează. Vom putea să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini similare, mai precis, poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt în armonie, oarecum chiar sincronizate. Dacă vom putea auzi conversaţia, este foarte probabil să remarcăm, de asemenea, că vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaţia, alegerea cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este foarte interesant, cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe cealaltă, iar aceasta, la rândul său, o influenţează pe prima. Dacă una dintre persoane schimbă tonul, ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea ce în PNL întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”, în vederea stabilirii unui “raport” cât mai eficient. Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar, altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altfel spus, fără stabilirea unui “raport” eficace sau în absenţa acestuia, comunicarea interpersonală nu are loc.

Imaginaţi o situaţie în care are loc conversaţia dintre două persoane şi evidenţiaţi raportul care se stabileşte între ele din punct de vedere al PNL.

Pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul, trebuie să păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă, aceasta trebuie să fie egală cu lungimea unui braţ). De câte ori nu ne-am simţit, pur şi simplu, “agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din dorinţa excesivă de a ne convinge “cu orice preţ”. În asemenea situaţii, efectul obţinut va fi exact contrar celui dorit, riscând chiar “îndepărtarea” interlocutorului şi manifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede, dacă nu chiar “cu orice preţ” de noi. .[ Popescu D 123]


54

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Să ne reamintim... Analiza tranzacţională(AT)este un mijloc de îmbunătăţire a comunicării care îşi găseşte aplicaţii în negocierea comercială.Ea se bazează pe două concepte principale: stările Eu-lui (personalităţii) şi atitudinea de viaţă. Programarea neuro-lingvistică(PNL) este o tehnică de analiză a comportamentului uman, elaborată în anii 1970: termenul “lingvistică” se referă la mesajele verbale sau nonverbale din procesul comunicării termenul “neuro” trimite la starea psihologică subiacentă comunicării În PNL se definesc stările interne, legate de viaţa afectivă (emoţii), procesele interne, legate de mecanismele noastre de gândire (raţiunea) şi comportamentele externe , manifestate prin privire, mimică, gesturi. Teza de bază a PNL este că vorbele şi atitudinile exterioare ale unei persoane reflectă stările şi procesele interne voluntar sau involuntar. Observând alegerea cuvintelor, precum şi gesturile şi mimica şi decodând semnificaţia lor se poate dobândi o mai bună cunoaştere a interlocutorului. Totodată, PNL pledează pentru stimularea unor stări interne pozitive în vederea creării unor premise favorabile pentru negociere.

M1.U3.6. Rezumat Condiţiile realizării unei comunicări eficiente între părţi sunt: - cunoaşterea partenerului de negocieri, atât prin obţinerea de informaţii anterioare, cât şi prin observarea atentă şi analiza comportamentului acestuia în timpul şedinţelor de negociere, precum şi în afara acestora (pauze, discuţii înainte sau după negocieri, întâlniri de protocol la restaurant etc.). Se au în vedere în acest sens: trăsăturile de personalitate (inteligenţa, temperamentul, caracterul etc.), modul de comunicare (verbală şi non-verbală), gradul de profesionalism, cultura etc. -claritatea mesajului transmis, ca şi pentru înţelegerea corectă a mesajelor provenite de la partener. În acest sens, se impune utilizarea prioritară a unui limbaj precis şi S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

55

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


explicit, se practică repetarea punctelor principale, precum şi utilizarea de întrebări pentru clarificarea punctelor susţinute de partener, se urmăreşte crearea condiţiilor pentru stabilirea unei stări de comunicare, pentru “intrarea în rezonanţă” (empatie) a partenerilor . -atitudinea flexibilă, activă plecându-se de la ideea că negocierea este un proces evolutiv, progresiv. -realizarea unui acord de voinţe, scopul însuşi al negocierii. Cu alte cuvinte, ea urmăreşte o anumită finalitate, nefiind un schimb de mesaje în sine, ci un mijloc de a realiza o înţelegere.

M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1.În analiza tranzacţională, starea de Părinte se referă la: a) persoana se bazează pe experienţă c) persoana îşi utilizează afectivitatea; atunci când ia hotărâri; b) persoana pleacă de la studierea raţională a faptelor;

d) observă, analizează, testează, se informează, caută, menţinându-se obiectiv şi neutru;

2. Personalitatea tipului sanguin se caracterizează prin : a) dinamism şi sociabilitate c) pasivitate şi conservatorism b) autoritate şi dominaţie

d) mobilitate şi nervozitate permanentă

3. Se admite, în general, că transmiterea unui mesaj se realizează cu o rentabilitate de circa: a) 20% c) 30% b) 10%

d) 100%

4. Comunicarea comercială stricto sensu include : a) comunicarea de marcă şi comunicarea c) comunicarea instituţională de produs


56

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


b) Comunicarea de întreprindere

d) comunicarea de produs şi comunicarea de întreprindere

5. Calitatea comunicării depinde de a) caracteristicile persoanelor implicate în proces

c) de condiţiile în care are loc comunicarea

b) de modul de transmitere a mesajului

d) de toate cele trei

6. Printre regulile de bază ale comunicării se numără şi : a) a asculta c) a respecta b) a promova

d) a schimba

Temă de control Elaboraţi un scenariu de discuţie între două persoane care se găsesc , pe rând, în diferite stări ale personalităţii. Lucrarea să conţină maxim 5 pagini.

Bibliografie modul 1 1. Costea C., Săseanu A. S. , Economia comerţului intern şi internaţional , Editura Uranus, Bucureşti, 2009 2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov, 2002 3. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006 4.Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică Bucureşti , 2001 5. Bălăşescu S., Negociere comercială internaţională, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov, 2002


57

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Modulul 2. STRATEGII, TACTICI ŞI STILURI DE NEGOCIERE

Cuprins S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

58

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Introducere................................................................................................................................55 Obiectivele modului..................................................................................................................55 M2.U1. Strategii,tehnici şi tactici de negociere.............................................................56 M2.U2. Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere şi etică..................................74 M2.U3 Etapele desfăţurarii negocierii propriu-zise......................................................91

Introducere Pentru o negociere reuşită, în care să obţii cât mai mult din ceea ce ţi-ai propus, trebuie ales un anumit mod de abordare, un anumit moment de acţiune, într-un cuvânt trebuie să existe un întreg plan care să conţină o serie de strategii, tehnici, tactici şi stratageme. Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.

Obiectivele modulului La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:  să înţeleagă corelaţia dintre natura strategiei şi a tacticii  să descrie unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale  să explice cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive şi înşelătoria  să explice structura negocierii în funcţie de obiectul şi contextul acesteia  să cunoască factorii fundamentali ai negocierii  să explice care este influenţa personalităţii asupra performanţelor negociatorului  să cunoască etapele procesului de negociere

M2.U1. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

59

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE Cuprins M2.U1.1.Introducere................................................................................................56 M2.U1.2.Obiectivele unităţii de învăţare.................................................................56 M2.U1.3.Strategii de negociere............................................................................... 57 M2.U1.4 Tehnici de negociere .................................................................................64 M2.U1.5.Tactici de negociere...................................................................................68 M2.U1.6. Rezumat....................................................................................................71 M2.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................72

M1.U1.1. Introducere Tehnicile de negociere reprezintă metode abordate de negociatori în procesul de negociere. Spre deosebire de strategie care dă o anumită viziune generală asupra procesului negocierii, având rolul de a orienta demersurile şi comportamentele părţilor, tehnicile se referă la proceduri de lucru aplicate efectiv în cursul negocierii. Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un orizont de timp redus. O negociere de succes trebuie să aplice toate aceste tipuri de acţiuni pentru atingerea obiectivelor propuse. M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare Această unitate de învăţare îşi propune o iniţiere a studenţilor în interesanta lume a negocierii, ca proces indispensabil în desfăşurarea oricărei activităţi economice sau sociale. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:  explice distincţia dintre strategie, tehnică şi tactică de negociere  să descrie cateva tactici cooperante, conflictuale S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

60

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


 să explice unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale  să identifice formele de înşelătorie intr-o negociere Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U1.3.Strategii de negociere Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.). Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze: -elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune; -punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici

adecvate

pentru realizarea obiectivelor stabilite. PRIMA FAZĂ În prima fază, negociatorul este pus în faţa unor opţiuni strategice majore, prezentate în literatura de specialitate sub formă de alternative decizionale: -Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată pe confruntare, fiecare partener încercând să câştige (win) făcându-l pe celălalt să piardă (lose) şi o orientare bazată pe conducere, părţile încercând să ajungă la o înţelegere pentru ca fiecare să câştige (win-win); -Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acţiune prin care negociatorul urmăreşte să ia iniţiativă, să atace şi să “ocupe terenul”, respectiv celălalt negociator îşi propune să se apere, să reziste şi să contraatace; -Dictat (impunere) vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate şi flexibilitate în purtarea tratativelor. Un model teoretic, în acest sens, a fost elaborat de R. Axelrod în 1984 sub forma


61

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


strategiei “tit for tat” sau a “răspunsului condiţionat”: partenerul începe negocierea prin cooperare iar apoi răspunde “dinte pentru dinte”, adaptându-se la acţiunile celuilalt; -Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voinţa de a menţine negociere strict în limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei dacă apar oportunităţi în acest sens; în acelaşi sens, pot exista opţiuni între acord complet şi cord parţial, acord necondiţionat şi acord contingent (condiţionat), acord cu aplicare imediată sau diferată etc; -Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o noţiune care se referă la timp, ca resursă rară a negocierii, alegerea fiind făcută în funcţie de criterii de natură economică, de raportul de forţe, dar şi în considerarea diferenţelor culturale. A DOUA FAZĂ În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul derulării tratativelor dintre părţi, aceste alternative se îmbină, de regulă, în proporţii diferite, în raport cu condiţiile concrete ale negocierilor, partenerii adoptând tehnici şi tactici de acţiune în scopul realizării obiectivelor proprii şi salvgardării intereselor specifice. Cea mai mare atenţie este acordată însă alternativei conflict-cooperare, adică negocierilor “distributive” şi respectiv negocierilor “integrative”, care formează axa abordărilor strategice în negocieri. Cele două strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, metodele utilizate în acest proces, precum şi prin consecinţele lor. Strategia conflictuală sau distributivă pleacă de la premisa că orice câştig al unui partener se realizează pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerată un joc cu sumă nulă (win-lose) astfel încât, pentru a-şi apropria cât mai mult din miză (caracter distributiv), negociatorul trebuie să abordeze negocierea de pe poziţii de forţă (caracter conflictual). În acest tip de negociere abordarea se bazează pe concurenţă, rivalitate şi opoziţie, părţile urmărind victoria (în cel mai rău caz armistiţiul); rezultatul optim este considerat a fi maximizarea câştigului părţii victorioase. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

62

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemple Negocierea conflictuală este tipică pentru situaţiile de luptă deschisă, în care părţile devin adversari conflicte sociale (grevă/lock-out), concurenţă “sălbatică” între firme (ex. dumping), conflicte militare (război). În aceste cazuri, condiţiile negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice Astfel, declanşarea conflictelor poate surveni datorită faptului că unul dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu quo în relaţiile reciproce. Ea poate fi, însă determinată şi de comportamentul agresiv sau revanşard al unei dintre părţi. Raportul dintre părţi reprezintă o miză majoră pentru fiecare dintre adversari, iar interesele lor legate de acest obiectiv sunt în opoziţie deschisă, chiar incompatibile. Climatul general este de neîncredere, chiar ură; adversarii recurg la ameninţări şi se orientează spre luptă deschisă Raportul de forţă poate fi echilibrat, când apare o ruptură de status quo, sau dezechilibrat, când este favorizată atitudinea agresivă a părţii mai puternice. În strategia conflictuală, părţile urmăresc obţinerea unei poziţii mai bune prin construirea de alianţe, recurgerea la factori externi, utilizarea forţei şi violenţei. Daţi exemple de situaţii în care apare negocierea conflictuală şi explicaţi de ce leaţi încadrat în această categorie. În situaţiile conflictuale, pot exista forţe care presează spre negociere: - interdependenţa dintre părţi, ce determină preocuparea pentru destinul comun - imposibilitatea de a înfrânge adversarul - costul luptei este prohibitiv, astfel încât părţile trebuie să se înţeleagă -o eventuală presiune din exterior: părţile sunt aduse la masa tratativelor -grija faţă de viitor, o victorie asupra celeilalte părţi putând compromite pe termen lung situaţia învingătorului


63

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


- negocierea este “presupusă” în conflict; este aspectul care distinge conflictele armate sau războiul de conflictul social (în ultimul caz, se face în fond presiune pentru negociere). În cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuală în forma sa “pură” nu poate fi practicată, prin însăşi natura raporturilor dintre părţi: interdependenţă în mediul economic; proiect comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea unor câştiguri mai mari prin înţelegere decât prin conflict etc. Totuşi, în negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare distributivă, în care se folosesc elemente ale negocierilor conflictuale. Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele: -luarea de poziţii ferme, precum şi apărarea şi impunerea propriilor poziţii; -contestarea legitimităţii obiectivelor şi intereselor celeilalte părţi; -demonstraţia de forţă: intransigenţă, ameninţări, argumentaţie în termeni de putere; -practicarea de manevre şi tactici de presiune directă asupra partenerului (polemică, intimidare, culpabilizare) şi de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoană); -crearea şi întreţinerea unei atmosfere de înfruntare: opoziţie, rea credinţă, disimulare, desconsiderare etc. Consecinţa unei astfel de abordări este compromiterea acordului sau realizarea unor acorduri sub presiune, cu impact negativ asupra relaţiilor viitoare dintre parteneri. În cazul realizării unui acord, transpunerea acestuia în practică se dovedeşte a fi foarte dificilă, întrucât partenerul frustrat va încerca să limiteze cât mai mult efectele negative ale acordului şi să obţină compensaţii pentru frustrările pe care i le-a creat soluţia dictată de cel mai puternic. Totodată, negocierile de tip distributiv solicită, de regulă, un mare consum de energie şi timp.[POP 155] Strategia integrativă sau cooperativă are drept premisă ideea că negocierea este un joc cu sumă pozitivă (win-win), părţile trebuind să caute împreună soluţii pentru realizarea unui acord (caracter cooperativ), plecând de la obiectivul comun al realizării unei afaceri reciproc avantajoase (caracterul integrativ). În acest caz, abordarea se bazează pe încredere, conlucrare şi dorinţa de a spori câştigurile mutuale, iar rezultatul cel mai bun este realizarea unei înţelegeri avantajoase pentru părţi.


64

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În cazul negocierii cooperative, partenerii pleacă de la premise diferite în raport cu negocierea conflictuală. Astfel, între părţi există sau urmează să se stabilească anumite legături, a căror menajare şi punere în valoare prezintă importanţă pentru fiecare dintre parteneri. Aceştia au în vedere un proiect comun, bază a convergenţei lor de interese, căreia i se subsumează divergenţele de interese, exprimate de poziţiile lor diferite în cadrul negocierii. Reuşita negocierii se apreciază în raport cu măsura în care se realizează proiectul comun, şi numai pe această bază, părţile pot obţine câştiguri individuale. În aceste condiţii domină între parteneri un climat de încredere şi înţelegere. Relaţiile dintre parteneri nu se caracterizează printr-o confruntare de forţe, ci prin căutarea consensului, realizarea acordului prevalând asupra competiţiei. În ceea ce priveşte miza negocierilor, aceasta se prezintă la două nivele: în principal, realizarea proiectului comun; în secundar, punerea în valoare a intereselor particulare, eventual concurente. În consecinţă, obiectivele părţilor apar, esenţialmente, ca fiind compatibile şi convergente, ceea ce nu înseamnă absenţa unor obiective secundare opuse, dar subsumate obiectivului comun. Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt următoarele: -prezentarea propriilor poziţii şi furnizarea informaţiilor necesare pentru ca acestea să poată fi înţelese; -manifestarea de interes şi respect pentru obiectivele şi solicitările celeilalte părţi, reciprocitate; -negocierea în termeni de raţionalitate şi toleranţă; argumentarea având rolul central; -utilizarea de tehnici şi tactici menite să faciliteze acordul şi să descopere sinergii: promisiuni, oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.; -crearea şi întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării, apropierii poziţiilor, înţelegerii (bună credinţă, politeţe, seriozitate etc.) [POP 160] Exemple Negocierea cooperativă sau integrativă permite găsirea unor soluţii durabile, acceptate de către parteneri întrucât permite satisfacerea intereselor şi nevoilor părţilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premise pentru o executare corectă şi S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

65

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


operativă, iar relaţiile dintre parteneri sunt consolidate. Negocierile comerciale sunt un exemplu de strategii de cooperare “pure” însă, de cele mai multe ori, elemente de conflict, de dispută apar în cursul tratativelor, chiar dacă strategia este de orientare integrativă.

Daţi exemple de situaţii în care apare negocierea cooperativă şi explicaţi de ce leaţi încadrat în această categorie. În practică, în orice proces de negociere apar atât elemente ale strategiei cooperative, cât şi trăsături ale strategiei conflictuale; în cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative tind însă să aibă rolul dominant astfel încât părţile să poată ajunge la semnarea contractului, iar, o dată acesta semnat, derularea afacerii să se poată face în bune condiţii. În condiţiile negocierii comerciale internaţionale, apar elemente suplimentare de complexitate pentru realizarea unei strategii de orientare integrativă . Studiile de specialitate relevă, astfel, faptul că, în general, orientarea integrativă este mai dificilă în cazul negocierilor interculturale decât în cazul celor intraculturale. Frontiera statală sau limitele spaţiilor culturale par a se transpune în bariere psihologice în calea comunicării şi înţelegerii, transformând ceea ce este diferit în advers. Acest sindrom de “subiectivitate a frontierei” poate fi depăşit numai prin comunicare şi cunoaştere reciprocă, aşa cum rezultă din “dilema prizonierilor”. Practica negocierilor comerciale internaţionale arată că ignorarea culturii celeilalte părţi reprezintă un obstacol major în punerea în practică a unei strategii integrative. Reuşita în negocieri depinde în mare măsură de capacitatea de a construi un proiect comun, în care să se încadreze acţiunile partenerilor. Negocierea obiectivă (fr. negociation raisonnee) are la bază patru principii: -distincţia între problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc persoanele care negociază. Aceasta înseamnă că negociatorul trebuie să ţină seama de personalitatea


66

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


interlocutorului, dar în acelaşi timp să-şi controleze propriile reacţii, astfel încât să se separe chestiunile profesionale, de cele personale; -concentrarea asupra intereselor în confruntare şi nu asupra poziţiilor. Prin analiza raţiunilor pentru care partenerul susţine anumite poziţii se pot înţelege şi identifica interesele comune şi cele antagoniste; -creativitate în propunerea de variante înainte de a se ajunge la o decizie. În acest fel, se măreşte gama de opţiuni prin contribuţia comună a părţilor (de exemplu, brainstorming); -adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective. În acest fel, rezultatele negocierii capătă legitimitate şi sunt credibile şi acceptabile pentru parteneri. “Negocierea obiectivă” este o strategie ce răspunde bine cerinţelor raporturilor comerciale dintre părţi. Ea reprezintă mai puţin o alternativă la strategiile tradiţionale (conflict –cooperare), cât o modalitate de a îmbina raţional elemente aparţinând celor două orientări în situaţii de negociere în care proiectul comun să prevaleze asupra intereselor divergente, părţile fiind angajate în relaţii profesionale, cu caracter durabil. Orice negociere se caracterizează printr-o tensiune între forţele integrative şi cele distributive, ponderea lor relativă dând negocierii orientarea dominantă. A găsi dozajul corect între cele tensiuni este esenţa artei negocierii. Să ne reamintim... Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei. Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze: -elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune; -punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

M2.U1.4. Tehnici de negociere O gamă largă de modalităţi de acţiune s-a impus de-a lungul timpului: tehnici simetrice (negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

67

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Şah), modalităţi rezultate din practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ” etc. ) A. Tehnica negocierii secvenţiale mai este numită şi negociere “punct cu punct”, şi presupune “tranşarea” obiectului negocierii în “puncte” sau “secvenţe” distincte, care se tratează separat şi succesiv (de aici şi o altă denumire sub care este cunoscută: tehnica “salamului”). Fiecare punct de negociere este abordat individual, fără a face legătură între diferitele componente ale obiectului negocierii; în principiu, nu se trece la alt punct decât după ce asupra celui aflat în tratative s-a convenit o soluţie (un acord). Abordare tipic analitică, tehnica negocierii secvenţiale se caracterizează prin simplitate şi rigoare: obiectul negocierii este segmentat în funcţie de importanţa “punctelor”; se menţine ordinea în discuţii: se evită divagaţiile. Ea permite obţinerea de concesii pe o multitudine de puncte mici şi realizarea de compromisuri parţiale, procesul negocierii înaintând “pas cu pas”. Pe de altă parte, această tehnică prezintă o serie de inconveniente: rigidizează negocierea şi nu favorizează creativitatea; induce un climat conflictual şi poate conduce la blocaj în comunicare şi la ruperea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre, consumând, totodată, mult timp şi energie. Negocierea secvenţială este mai frecvent utilizată în culturile monocronice care dau o mare importanţă programării, organizării, rigorii în acţiune; ea este utilizată şi atunci când se negociază de pe poziţii de forţă. Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte două tehnici de purtare a tratativelor: -punerea în evidenţă a punctelor de divergenţă şi condiţionarea derulării negocierii de rezolvarea acestor puncte; -ignorarea, pentru început, a punctelor de divergenţă ridicată şi discutarea celor de convergenţă sau unde divergenţele sunt mai puţin importante.

Exemple Se negociază închirierea unui spaţiu intr-un imobil amplasat central S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

68

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Obiectul negocierii include : mărimea spaţiului, nivelul chiriei, amenajări suplimentare solicitate de chiriaş, durata contractului. Tehnica negocierii secvenţiale presupune abordarea tuturor aspectelor incluse in obiectul negocierii, rând pe rând. B.Tehnica de negociere integrată este numită şi “în pachet”, şi presupune degajarea unei soluţii de ansamblu asupra “pachetului” de puncte de negociere (care formează obiectul global al negocierii), soluţie obţinută prin schimb de concesii şi împărţirea avantajelor şi riscurilor între părţi. În acest caz, negocierea este privită ca un tot unitar, iar negociatorii stabilesc legături între punctele aflate în discuţie, o concesie asupra unui punct putând fi compensată printr-o contra-concesie asupra altui punct. Negocierea integrată permite mai buna comunicare dintre părţi, induce, în principiu, un climat de cooperare şi asigură fluiditate şi flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai rapidă decât negocierea secvenţială, permite ieşirea din blocaje şi depăşirea tensiunilor şi poate duce la rezultate acceptabile pentru toţi partenerii. Aplicarea tehnicii de negociere integrată presupune întrunirea unor condiţii care nu sunt întotdeauna simplu de realizat: colaborare din partea partenerului şi manifestare a unei atitudini de bună credinţă; experienţă, profesionalism şi abilitate din partea negociatorilor; posibilitatea evaluării corecte, obiective a concesiilor şi avantajelor oferite. În cazul în care nu există suficientă încredere între părţi, dacă interesele lor nu sunt convertibile în concesii cuantificabile şi dacă raportul de forţe este puternic dezechilibrat pot să apară tensiuni sau blocaje insurmontabile. Exemple Se negociază închirierea unui spaţiu intr-un imobil amplasat central Obiectul negocierii include: mărimea spaţiului, nivelul chiriei, amenajări suplimentare solicitate de chiriaş, durata contractului. Tehnica negocierii integrate presupune negocierea întregului pachet inclus în obiectul negocierii.În acest caz, însă negocierea va evolua în mai multe runde. Acordul final se realizează atunci cand toate elementele sunt acoperite.


69

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


O variantă a acestei tehnici este negocierea globală (sau globalizarea) care presupune cuantificarea – de exemplu, monetară- a tuturor punctelor de negociere şi determinarea unei valori globale a obiectului de negociere. Urmează apoi repartizarea, prin tratative şi după criterii convenite, a beneficiilor şi costurilor globale între părţile negocierii. C.“Noua abordare” este o tehnică de negociere ce grupează mai multe tactici folosite pentru redefinirea oportună a obiectului negocierii. Se încadrează aici: extinderea, “noua donă”, “escalada”, moderato contabile” Exemple -extinderea: adăugarea la punctele de negociere existente de elemente complementare sau suplimentare neprevăzute; -“noua donă”: încercarea de depăşire a dificultăţilor sau blocajelor din procesul tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau procedurilor; -“escalada”: atunci când partenerul este de acord asupra unui punct, repunerea acelui punct în discuţie pentru a cere mai mult; -“moderato contabile”: emiterea, la început, de pretenţii mici, pentru a fi majorate ulterior prin argumente.

D.Tehnica “falsului pivot” se foloseşte atât pe parcursul tratativelor, cât şi în faza de finalizare a acestora. Ea constă în emiterea de pretenţii “ferme” asupra unor puncte calificate drept foarte importante din perspectiva negociatorului, dar care sunt în fapt puţin însemnate sau chiar artificiale. Aceste pretenţii (falsul pivot) vor fi abandonate la un moment dat, în schimbul unor concesii asupra punctelor cu adevărat importante. E.“Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea de către negociatori, pentru început, a două scenarii inacceptabile pentru fiecare partener în parte (I, IV), apoi oferirea unei soluţii (II) mai echitabile, dar avantajoasă pentru cel care propune, pentru ca, dacă nu s-a ajuns la acord, să se propună în final o soluţie reciproc avantajoasă (III). S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

70

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemple La negocierea preţului, vânzătorul propune 112 (soluţia I, neacceptabilă pentru cumpărător) şi 80 (soluţia II, precizând că aceasta este absurdă din punctul său de vedere, ţinând seama de realitatea pieţei), trasând astfel un spaţiu de negocieri. Urmează apoi, soluţia III, 96, care pare echitabilă, dar este în avantajul său (în fapt, piaţa este la 93-97). În cazul în care partenerul nu acceptă, va oferi soluţia IV (95).

Daţi noi exemple privind “Tehnica celor patru trepte”. Lucrarea sa conţină maxim 2 pagini.

F.Tehnica folosirii unui reprezentant Se aseamănă cu folosirea jocului de şah, tehnicile aplicate urmărind două aspecte: soluţionarea până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest fel, pregătirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaţiilor prezumtive ale partenerului. Un reprezentant care adoptă poziţia "asta nu pot hotărî eu" soluţionează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse negocierii şi care, în fond, aparţin fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise. Totodată, partenerul va încerca, evident când va fi în avantajul său, să invoce competenţele limitate pentru a păstra controlul negocierilor. Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja negociate. G.“Tehnica bilanţului” Este utilizată în momentele de blocaj sau atunci când se intenţionează “forţarea” finalizării. Negociatorul prezintă partenerului său, într-o interpretare proprie, dar cu aparenţe de S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

71

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


obiectivitate, balanţa dintre avantajele dobândite de acesta şi concesiile pe care el le-a oferit, urmărind să scoată în evidenţă faptul că avantajele prevalează în mod evident asupra concesiilor.

Să ne reamintim... Tehnicile de negociere reprezintă metode abordate de negociatori în procesul de negociere. De-a lungul timpului s-a impus o gamă largă de m,odalităţi de acţiune: tehnici simetrice (negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. şah), modalităţi rezultate din practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ” etc. )

M2.U1.5.Tactici de negociere Tacticile – acţiuni punctuale, oportune - se caracterizează printr-o mare diversitate tipologică,prin caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi utilizate atât pentru convingere, cât şi pentru manipulare, în acest din urmă caz fiind vorba de stratageme), prin modalităţile diferite de realizare (tactici verbale şi non-verbale, abordări explicite sau implicite, de pe poziţii de egalitate sau de forţă etc.). Negociatorul profesionist trebuie să cunoască aceste tactici atât pentru a le utiliza în propriul interes, cât şi pentru a le sesiza şi contracara atunci când sunt utilizate de către partener. Tacticile pot fi clasificate ♦ După scopul utilizării lor distingem tactici de persuasiune şi tactici de influenţare. Fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau dimpotrivă conflictuale. ♦ După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi: - de argumentare, - de tratare a obiecţiilor, S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

72

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


- de obţinere /acordare a concesiilor, de finalizare. ♦ După obiectul lor, putem vorbi de: - tactici privind negocierea preţului, - tactici care se referă la marfă, - tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc. Tacticile de persuasiune urmăresc convingerea partenerului în legătură cu poziţia susţinută de negociator sau, în cazul negocierilor conflictuale, forţarea acestuia să accepte această poziţie (în acest din urmă caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat. Ele pot fi folosite în toate etapele negocierii şi în legătură cu punctele aflate în negociere. Tabel M2.1.1 Tactici de persuasiune Negociere cooperativă

Negociere conflictuală

● promisiunea: “dacă da, atunci …”; ● recomandarea: “interesul dvs. este să …”; ● recompensa: “e meritul dvs. că…”; ● apelul normativ pozitiv: “această soluţie e în conformitate cu uzanţele în domeniu”

● ameninţarea: “dacă nu, atunci …”; ● avertismentul: “interesul dvs. este să nu…”; ● imperativul: “decizia e la dvs….”; ● apelul normativ negativ: “această soluţie este contrară uzanţelor în domeniu”.


73

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Tacticile de influenţare încearcă să-l determine (direct sau indirect) pe partener să-şi modeleze concepţia şi atitudinea în raport cu cerinţele încheierii acordului, negociatorul urmărind ca interesele sale să fie cât mai bine reflectate în acest acord. În cazul negocierilor conflictuale acestea devin tactici de manipulare, prin care se încearcă aducerea partenerului în situaţia de a accepta poziţiile de negociator. (Vezi Tabelul M2.1.2.)

Tabel M2.1.2. Tactici de influenţare Negociere cooperativă

Negociere conflictuală

● dezvăluirea obiectivelor de la început; joc pe în credere (“cărţile pe masă): ● surpriza plăcută; ● promisiuni necondiţionate: - o ofertă favorabilă, aparent, fără condiţii; ● argumentare pozitivă, “utopică”; -“viitorul de aur”; ● previziuni şi perspective care scot în evidenţă problemele viitoare comune; ● invitaţie la creativitate.

● ameninţarea şi bluff-ul: -ameninţarea cu ruptura negocierilor; ● supralicitarea: -mărirea revendicărilor în faţa intransigenţei partenerului; ● disimularea informaţiei; ● absenţe, întârzieri la program; ● ostilitate, agresivitate verbală; ● schimbarea negociatorului.


74

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În practica negocierilor întâlnim o serie de tehnici, manevre şi stratageme a căror utilizare – oportunitate, moment în timp, importanţa acordată- ca şi reacţia la folosirea lor de către partener, depind de competenţa şi talentul negociatorului. Stratagema "faptului împlinit" face parte din categoria stratagemelor practicate, de pe poziţii de forţă. Deşi conţine o doză mare de risc, ea este folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului; de asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a "surprizei". Aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă, argumentaţie sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi. În tehnica “maieutică” negociatorul încearcă, prin afirmaţii, atitudini şi, mai ales întrebări, să inducă partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă de la acesta… pe metoda socratică de aflare a adevărului, această tehnică urmăreşte “descoperirea” pe nesimţite a soluţiilor convenabile de către partea adversă. Stratagema “nevăzut, necunoscut” când negociatorul se preface a nu sesiza reacţia partenerului, se practică în mai multe variante: “disc zgâriat”, când repetă de mai multe ori şi în acelaşi mod argumentarea proprie; “sos marinat”, când nici nu confirmă, nici nu infirmă anumite informaţii sau zvonuri; “sfinx”, când adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă. Stratagema “cedării” se practică, de asemenea, în diferite variante: recunoaşterea deschisă a erorilor proprii pentru a dezarma adversarul (“marşarier”) ; darea înapoi cu menţinerea controlului asupra situaţiei (retragere simulată).

Să ne reamintim... În practica negocierilor întâlnim o serie de tehnici, manevre şi stratageme a căror utilizare – oportunitate, moment în timp, importanţa acordată- ca şi reacţia la folosirea lor de către partener, depind de competenţa şi talentul negociatorului. Tacticile pot fi clasificate ♦ După scopul utilizării lor distingem tactici de persuasiune şi tactici de influenţare. Fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

75

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


dimpotrivă conflictuale. ♦ După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi: - de argumentare, - de tratare a obiecţiilor, - de obţinere /acordare a concesiilor, de finalizare. ♦ După obiectul lor, putem vorbi de: - tactici privind negocierea preţului, - tactici care se referă la marfă, - tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc.

M2.U1.6. Rezumat Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective favorabile afacerilor. Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.). Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor pe care firma şi le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluţia procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor strategice. Manevrele sunt combinaţii abile de mijloace, vizând valorificarea unor circumstanţe în folos propriu şi inducerea unor decizii ale partenerului care să avantajeze firma negociatoare. Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în


76

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un orizont de timp redus. Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmăreşte surprinderea partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care acesta le dovedeşte, întărirea poziţiei proprii în tratative.

M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor 1. În cazul negocierii cooperative se practică a) persuasiunea, c) recompensa, b) recomandarea, 2. Tehnica “falsului pivot” se foloseşte: a) pe parcursul tratativelor b) în faza de finalizare a tratativelor

d) toate cele trei

c) înainte de inceperea negocierii d) atât pe parcursul tratativelor cât şi în faza de finalizare a acestora

3. Stratagema “nevăzut, necunoscut”are în vedere: a) Negociatorul se preface a nu c) Negociatorul încearcă să sesiza reacţia partenerului inducă partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă de la acesta b) Negociatorul adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă.

4. În negocierile conflictuale se foloseşte: a) ameninţarea

c) recompensa,


77

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni

FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Proiect; „Centrul regional pentru activităţi complexe de ocupare a forţei de muncă” Contract nr. POSDRU/105/5.1/G/76493 b)

apelul normativ pozitiv

d) recomandarea,

5. “Tehnica bilanţului” este utilizată : a) în momentele de blocaj

c) în momentul finalizării negocierii

b)pentru a păstra controlul negocierilor.

d) în cazul în care nu există suficientă încredere între părţi

Răspunsuri TEST: 1. d) 2. d) 3. a) 4. a) 5. c) Temă de control Identificaţi într-un discurs realizat de dvs. cu ocazia unei situaţii în care a trebuit să negociaţi ceva, o strategie, o tehnică, o tactică şi o stratagemă pe care le-aţi aplicat conştient sau involuntar. În cazul în care una dintre acestea nu apare în discursul dvs, creaţi-o în această lucrare şi constataţi ce efect ar fi avut asupra părţii adverse. Explicaţi de ce aţi utilizat toate aceste procedee în timpul negocierii.

M2.U2. Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere şi etică Cuprins M2.U2.1.Introducere.. ..................................................................................................74 M2.U2.2.Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................74 M2.U2.3. Personalitatea negociatorului......................................................................75 M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial.............................................................80 M2.U2.5.Negociere şi etică..........................................................................................84 M2.U2.6. Rezumat........................................................................................................88


78

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


M2.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................89 M2.U2.1. Introducere Când negocierea este caracterizată, în literatura de specialitate, ca fiind “ştiinţă şi artă” se au în vedere două componente principale ale personalităţii negociatorului: competenţa şi talentul. Pe de altă parte, orice negociator se defineşte prin apartenenţa la o anumită cultură, expresie a factorilor determinanţi – naţionali şi corporaţionali – ai formării sale profesionale şi spirituale. Rezultatele negocierii depind în mare măsură de calităţile negociatorilor. Ei sunt oameni cu personalităţi diferite care interacţionează. M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare Această unitate de învăţare îşi propune ca obiectiv principal cunoaşterea personalităţii negociatorului care are un rol central în procesul negocierii, reuşita acestui proces depinzând într-o mare măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de personalitate, care descriu portretul “negociatorului ideal”. După parcurgerea acestei unităţi de învăţare studentul va fi capabil să: -explice influenţa personalităţii asupra performanţelor negociatorului -explice conceptul de competenţă a negociatorului -să descrie care sunt principalele aptitudini şi abilităţi ale negociatorului -descrie diferitele stiluri de negociere -cunoască

stilurile de negociere din diferite ţări

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U2.3. Personalitatea negociatorului Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi comportamentelor care-l fac pe om diferit de ceilalţi şi unic. Negociatorul, acţionând singur sau în echipă, are un rol central în procesul negocierii comerciale internaţionale. Studiile de specialitate şi experienţa practică arată că reuşita acestui S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

79

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


proces depinde, într-o anumită măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de personalitate, care descriu portretul “negociatorului ideal”. În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie să asigure înfăptuirea mai multor cerinţe: -realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii; -respectarea mandatului încredinţat de către firma proprie, în general promovarea strictă a intereselor firmei; -obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi beneficiile pe care acest acord le procură . Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determină caracterul complex al poziţiei în care se află negociatorul. Exemple De exemplu, dacă pentru realizarea acordului, negociatorul face concesii dincolo de limitele mandatului sau făcând interpretarea acestuia, poate fi dezavuat de către firma proprie; în schimb, dacă urmărind să respecte strict mandatul, dă dovadă de rigiditate şi nu reuşeşte să încheie un acord, poate fi acuzat de incompetenţă. Pe de altă parte, dacă urmărind să se afirme în cadrul firmei, printr-un succes în negocieri, încheie acordul cu orice preţ, el poate fi acuzat de lipsă de experienţă sau profesionalism; dacă pentru a ajunge la un acord se înţelege cu partenerul contra unor avantaje personale, în detrimentul firmei sale, poate fi urmărit pentru corupţie. temperament, talent) şi cele de ordin cultural (valori, credinţe, opţiuni). Descrieţi câteva dintre aptitudinilepe care le consideraţi importante pentru un bun negociator. În ceea ce priveşte calităţile profesionale ale negociatorului, trebuie să avem în vedere două aspecte. a) În primul rând, este vorba de competenţa într-un domeniu care are relevanţă pentru negocierea comercială internaţională: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte


80

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


cuvinte, un negociator în comerţul internaţional trebuie să aibă o specializare într-o profesiune legată de comerţul internaţional şi să nu fie doar negociator “bun la toate”. b) În al doilea rând, este vorba de competenţă în negociere, ceea ce înseamnă o formaţie teoretică (studii) şi practică (experienţă) adecvată. În măsura în care negocierea este o “ştiinţă”, adică o “profesie” care se poate învăţa, persoana interesată trebuie să se pregătească - din cărţi şi practică - atât pentru a accede la această condiţie, cât şi pentru a se angaja într-o negociere concretă. În ceea ce priveşte trăsăturile de personalitate ale negociatorului, principalii factori care concură la definirea personalităţii negociatorului sunt următorii: • factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocinţă etc.; • factori intelectuali: spirit de analiză, agilitate de spirit, sesizarea esenţialului, putere de observaţie, .. de spirit, memorie vizuală, memorie a ideilor, imaginaţie, simţ psihologic, capacitate de argumentare; • comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine, diplomaţie, încredere în sine, dinamism, perseverenţă, prudenţă, răbdare; • factori de natură etică: conştiinţa profesională, loialitate, probitate, discuţie; • aptitudini pentru muncă: simţul răspunderii, spirit de echipă, spirit organizatoric, punctualitate, disciplină Un “portret al negociatorului ideal” este prezentat în Tabelul M2.2.1. Tabelul M2.2.1. Negociatorul ideal


81

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Calităţi

Importanţa în procesul de negociere

‫ ٭‬Discernământ

‫ ٭‬Analiză corectă a situaţiei de fapt, înţelegerea intereselor reale aflate în joc;

‫ ٭‬Măsură

‫ ٭‬Abordare echilibrată, refuzul extremelor;

‫ ٭‬Toleranţă

‫ ٭‬Acceptarea celuilalt ;

‫ ٭‬Creativitate

‫ ٭‬Abordarea originală, imaginarea de soluţii noi;

‫ ٭‬Integritate

‫ ٭‬Corectitudine faţă de firmă, partener şi faţă de sine;

‫ ٭‬Curaj

‫ ٭‬Încredere în reuşită, asumarea răspunderii, tolerarea riscului;

‫ ٭‬Calm, răbdare

‫ ٭‬Urmărire strategică a rezultatului, depăşirea momentelor de tensiune;

‫٭‬Calităţi manageriale

‫ ٭‬Asigurarea coeziunii echipei de negociatori, gestiunea timpului, organizarea eficientă;

diversităţii,

înţelegerea

poziţiei

‫ ٭‬Charismă ‫ ٭‬Capacitate de influenţă şi persuasiune.


82

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În negocierea internaţională se cer în mod deosebit câteva calităţi specifice, cum ar fi: -capacitatea de comunicare, respectiv facilitate în transmiterea propriilor idei şi informaţii şi receptivitate la părerile şi reacţiile interlocutorului. Aceasta înseamnă, în particular, posibilitatea de înţelegere şi exprimare corectă într-una sau mai multe limbi utilizate în afacerile internaţionale (engleza, în primul rând, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) într-o ordine de importanţă care ţine de specificul cultural al interlocutorului; -capacitatea de empatie, respectiv de transpunere în condiţia psiho-afectivă de înţelegere exactă a poziţiei şi motivaţiilor sale. Aceasta înseamnă toleranţă culturală, acceptarea şi valorizarea diversităţii, fără însă să se ajungă la mimetism cultural sau la o abordare bazată pe stereotipuri; -capacitate de asumare de responsabilităţi, “curajul prudent” în acţiune; -rezistenţă psihică şi fizică în situaţii de negocieri îndelungate, cu elemente de surpriză şi stress, într-un context nefamiliar. În planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor naţionale şi organizaţionale, negociatorul comercial internaţional trebuie să prezinte câteva caracteristici:  abordarea negocierii în mod constructiv, cu seriozitate şi bună credinţă (dimensiunea “etică” a culturii);  recunoaşterea şi respectarea obligaţiilor asumate în procesul negocierii şi contractării (dimensiunea “juridică” a culturii);  urmărirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea “economică” a culturii). În schimb, negociatorii aparţinând diferitelor culturi prezintă o serie de caracteristici specifice în ceea ce priveşte concepţia despre spaţiu şi timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la definirea diferitelor stiluri de negociere. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

83

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Ţinând seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesionişti în domeniu presupune o pregătire pe mai multe planuri :cognitiv (al cunoştinţelor), afectiv (al atitudinilor şi sentimentelor), relaţional (al relaţiilor interpersonale) şi al dezvoltării personale. Este vorba deci de o instruire care vizează în egală măsură cunoştinţele (savoir), îndemânarea (savoir-faire) şi comportamentul (savoir-etre). Exemple În ceea ce priveşte domeniul cognitiv, în formarea negociatorilor se urmăresc principalele trăsături ale negocierii: tipologie, obiect, structură şi condiţii, roluri, proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc. În plan afectiv, se au în vedere sentimentele şi emoţiile suscitate în cadrul negocierilor, mizele şi riscurile asociate, aşteptările etc., precum şi atitudinile faţă de ideile de justiţie, echitate etc. Domeniul relaţiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacităţii de comunicare, de construire de raporturi între persoane sau în cadrul grupurilor, precum şi facilitatea de exprimare şi capacitatea de a crea încredere, de a rezolva situaţiile conflictuale etc. În ceea ce priveşte dezvoltarea personală, se au în vedere aspecte cum sunt: forţa şi vulnerabilitatea personală legată de temperament şi stil de abordare, flexibilitatea stilului în raport cu situaţiile variate şi schimbătore, precum şi competenţa şi abilitatea în general. Deci, atitudinea pe care o are negociatorul faţă de activitatea de negociere, îi confera un stil specific de abordare a acestui proces.

Să ne reamintim... În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie să asigure înfăptuirea mai multor cerinţe: -realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii; -respectarea mandatului încredinţat de către firma proprie, în general promovarea strictă a intereselor firmei; S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

84

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi beneficiile pe care acest acord le procură. Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determină caracterul complex al poziţiei în care se află negociatorul. În negocierea internaţională se cer în mod deosebit câteva calităţi specifice, cum ar fi: capacitatea de comunicare,

capacitatea de empatie, capacitate de asumare de

responsabilităţi, rezistenţă psihică şi fizică.

M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial În abordările interculturale din literatura de marketing şi management se evidenţiază o serie de elemente definitorii pentru diferite culturi sau se schiţează tipologii culturale ale negociatorului, ajungându-se uneori până la prescripţii de comportament în raporturile cu negociatorii “americani”, “japonezi”, “musulmani” etc. Aceste modele prezintă o importanţă euristică relativă şi limitată, din mai multe motive:  ele sunt rezultatul unor abordări descriptive şi empirice, bazate mai degrabă pe păreri şi observaţii comune, decât pe analiză ştiinţifică (de altfel, dificil de realizat); 

transpun, în general, o perspectivă particulară asupra culturii abordate, de regulă, cea occidentală (majoritatea cercetărilor sunt făcute de autori occidentali sau de şcoli occidentale);



“stilurile” analizate reprezintă o realitate complexă şi dinamică: ele evoluează în cadrul aceleaşi culturi; totodată, anumite dimensiuni culturale tind să se omogenizeze în procesul de internaţionalizare şi globalizare a afacerilor.[POP 173]

Totuşi, cunoaşterea diferitelor modele de stiluri este utilă pentru negociator, în măsura în care acestea dau o imagine a diferenţelor culturale pe plan mondial şi prezintă repere generale pentru S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

85

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


înţelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gândi însă în termeni de stereotipuri culturale şi va considera cu precauţiune diferitele “reţete” de comportament intercultural. Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleacă de la deosebirile între “cultura occidentală” (monocronică, extravertită, slab contextuală) şi“cultura orientală” (policronică, introvertită, înalt contextuală). Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, în cadrul stilurilor de mai sus, diferenţieri regionale (determinate de factori de natură istorică, religioasă, etnică etc.).

Exemple De exemplu, cultura occidentală din Europa poate fi diferenţiată în cultura nordică vs. cultura meridională, cultura anglo-saxonă vs. cultura germanică; între aceste tipuri culturale şi stiluri de negociere există o serie de întrepătrunderi, de afinităţi. Pe de altă parte, în cultura orientală, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) şi cea din Orientul Mijlociu (lumea arabă).

La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naţionale de negociere. Se prezintă o schiţă a elementelor ce caracterizează stilurile “american”, “britanic”, “german”, “francez”, “mediteranean”, “arab” şi “japonez” pe baza elementelor cel mai frecvent menţionate în literatura de specialitate. Într-un astfel de cadru trebuie situate reţetele din literatură în legătură cu modul de abordare a negocierilor în context intercultural. Oamenii de afaceri care vor să negocieze cu japonezii ar trebui să ţină seama de următoarele recomandări: - să încerce să găsească o persoană de legătură care să le facă cunoştinţă; - efectuarea primelor contacte este bine să se facă folosind ca intermediar tot o firmă japoneză; - să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate; - să încerce personalizarea relaţiei de afaceri pentru a furniza încredere părţii japoneze;


86

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


- să nu apeleze exclusiv la logică, pentru că la japonezi componenta emoţională este de multe ori mai importantă în adoptarea deciziei; - să nu îi pună pe managerii japonezi în situaţia de a admite că au greşit sau că nu cunosc un lucru pe care ar trebui să-l cunoască; - să aibă răbdare să îi asculte pe japonezi şi să nu îi întrerupă; - să se pună accent pe ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă, fără extravaganţe; - gestul de a bate prieteneşte pe umăr provoacă japonezilor oroare, strânsul şi scuturatul mâinii îi dezgustă pe japonezi. Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri francezi li se recomandă: -să angajeze un agent care vorbeşte fluent limba franceză şi să vorbească ei înşişi limba franceză; - să fie deschişi interacţiunilor sociale şi să se exprime direct; - să adopte o poziţie iniţială extremă pentru a putea face mai târziu unele concesii; - să facă prezentări clare, bazate pe logică; - să se dovedească a fi eficienţi. Oamenilor de afaceri care negociază cu chinezii li se recomandă: - să stabilească în faza de început a negocierilor principiile generale ale acestora; - să se concentreze asupra aspectelor deja convenite şi pornind de la acestea, să negocieze în continuare; - să evite tratarea secvenţială a obiectului negocierii; - să evite ostilitatea şi confruntarea excesivă; - să facă un mic dar negociatorilor chinezi; - să negocieze ca o echipă. “Balanţa târguielii” este o tehnică obişnuită în cultura berberă. Vânzătorul cere un preţ de zece ori mai mare, în timp ce cumpărătorul propune o sumă ridicol de scăzută. Apoi, încetîncet, fiecare îşi ajustează preţul, până când se ajunge la un compromis. Este un joc în care cel


87

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


interesat trebuie să se implice pentru că, interlocutorului îi face plăcere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilităţii (ceea ce poate fi remarcat, fără a se insista).

Exemple Stilul de negociere RUS - caracterizat de occidentali drept unul bazat pe confruntare -comportamentul ruşilor a fost caracterizat de occidentali drept rigid, încăpăţînat, inflexibil, bazat pe confruntare -cuvîntul " înţelegere " are în limba rusă conotaţi negative, cel care face concesii fiind considerat laş sau slab - ruşii sînt sensibili la ideea de putere -dacă negociază în străinătate, de multe ori nu se cazează la hotel ( şi din motive de securitate ), ci închiriază o vilă, lăsînd impresia că au tot timpul la dispoziţie, că nu se grăbesc - ruşi sînt consideraţi foarte buni negociatori ai preţurilor. Ei tind să facă doar mici concesii faţă de preţul initial -de obicei îşi respectă angajamentele contractuale atât timp cît le convine, apoi prin

diverse mijloace abrogînd înţelegerea. -deşi negociază dur contractele, prevederile acestora sunt respectate îndeaproape şi doresc ca şi cealaltă parte să procedeze la fel. Realizati o lucrare de maxim 15 pagini ăn care să descrieti stilul de negociere german.

Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum şi a recomandărilor respective constă în avizarea negociatorului puţin familiarizat cu o anumită ţară sau zonă încât acesta să se poată adapta mai uşor “şocului” cultural, să poată evita anumite greşeli şi neînţelegeri în procesul negocierii. Totuşi, acesta nu trebuie să le considere ca reprezentând reguli şi cerinţe indiscutabile de acţiune; un negociator profesionist îşi va elabora, de fiecare S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

88

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


dată, în raport cu competenţa, experienţa şi talentul său propria grilă de evaluare a diferenţelor culturale şi propria reţetă de acţiune.

Să ne reamintim... Fiecare negociator îşi are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care provine, educaţia primită, personalitate, experienţă, mediul familial, relaţile care îl leagă de societate, organizaţia din care face parte. Cultura este unul dintre cei mai importanţi factori care influenţează comportamentul din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care îi influenţează pe negociatori în modul de abordare a negocierilor. Este important să ştim cum negociază japonezii faţă de americani, francezii spre deosebire de nord-europeni, chinezii faţă de arabi etc. Prin fiecare negociere interculturală se dobîndeşte experienţă şi se învaţă lucruri noi care pot fi aplicate şi în alte relaţii de afaceri. Este important ca atunci cînd un negociator pleacă într-o altă ţară, să-şi pregătească şi un bagaj de cunoştinţe legate de cultura celor cu care va negocia, dar să nu uite că nimeni nu este " un robot cultural ", că în modul în care negociază o persoană intervin şi alte influenţe.

M2.U2.5.Negociere şi etică Privită într-o perspectivă etică, negocierea pare să se înscrie într-un paradox. Pe de o parte, în relaţiile sociale, în speţă în cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare şi utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate şi datorită incompatibilităţii acestora cu normele etice. Pe de altă parte, negocierea de afaceri se caracterizează prin două tendinţe, una integrativă şi alta distributivă, chiar dacă se orientarea cooperativă tinde să prevaleze, în practică se folosesc şi tehnici care ţin de orientarea conflictuală, inclusiv manevre şi stratageme în scop de manipulare.


89

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Specialiştii în negocierea comercială arată că în negocieri respectarea cerinţelor etice reprezintă o condiţie de bază a reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase şi durabile prin încălcarea normelor morale. Totodată, negocierea este un proces complex şi dinamic, în cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot să recurgă la tactici de manipulare.

Respectarea

cerinţelor deontologice, ce înseamnă menţinerea anumitor acţiuni în limite stricte, pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce se construieşte între părţi. Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive: 

raportul de forţe dezechilibrat;



personalitate diferită a negociatorului;



diferenţele culturale.

Raportul de forţe dezechilibrat poate genera tendinţa dominatoare din partea celui mai puternic, tendinţe care, duse la extrem, pot depăşi limitele impuse de etică de afaceri. Pentru a preîntâmpina astfel de situaţii, părţile trebuie să stabilească de la început regulile de procedură astfel încât negocierea să se desfăşoare în condiţii corecte şi echitabile. “Forţa dreptului” (regulile) va putea astfel să se impună în raport cu “dreptul forţei” (puterea). După atitudinea pe care o au în negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori; sinceri sau ascunşi; morali sau amorali; agresivi sau împăciuitori etc. Aceste trăsături polare definesc, practic, două tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) şi cel conflictual (hard) , negociatorul amical şi negociatorul dominant. Diferenţele culturale determină modalităţi diferite de raportare la obiectivul etic. Dacă în anumite culturi “occidentale”, regulile morale sunt, în general, explicite (coduri de conduită), în alte culturi “orientale” ele sunt implicite (mod de a fi), dacă în unele culturi cerinţele etice se aplică pentru toţi în acelaşi fel, în altele ele depind de context. Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezintă importanţă practică în mai multe privinţe şi mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator şi contracararea tehnicilor de manipulare.


90

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Comportamentul dominant exprimă voinţa de putere, înclinaţia spre folosirea forţei; cel care-l adoptă utilizează tehnici şi tactici de influenţare pentru a-şi destabiliza partenerul şi a-l obliga să accepte propunerile proprii. Exemple Tehnicile de dominaţie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii: Înaintea şedinţei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin: -întârzierea la întâlnire; -schimbarea datei şi orei; -cultivarea confuziei în legătură cu programul tratativelor etc.; În timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt: -sugerarea ideii că este ocupat şi nu poate rămâne prea mult timp la discuţii; -încercări de a se situa în spaţiu mai avantajos decât partenerul sau, schimbarea bruscă de subiect; -modificarea ritmului sau tonului vocii; -manifestări de nerăbdare, dezapreciere etc.

Totodată, se pot aplica tacticile de influenţare specifice unei abordări de tip conflictual, ori chiar cele ale orientării cooperative, în ambele cazuri, urmărindu-se schimbarea raportului de forţe în defavoarea celeilalte părţi.

Tabelul M2.2.1. Raportarea la comportamentul dominant


91

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Tactici

Răspunsuri

• “omul ocupat”: întârzieri, absenţe, nerăbdare etc. (“N-am timp”) • “surpriza” : schimbare bruscă de subiect (“Să vedem acum !) • “histrionul”: schimbări de atitudine, voce, gesturi (“Îţi place ?”) • “cuceritorul”: îngrădirea spaţiului celeilalte părţi (“Jumătatea mea e mai mare”)

• răbdare , disponibilitate (“Am timp”) • exprimarea interesului (“Să vedem !”) • tehnica sincronizării preconizată de PNL (“Îţi place ?”) • extinderea câmpului de acţiune (“Ba a mea “)

Totodată se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt ce a “plăpumioarei” şi tactica “discului zgâriat”. O problemă aparte o constituie negociere în condiţiile unui raport de forţe dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic. Şi în acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante: pe de o parte, o cedare totală înseamnă, practic, nevalorificarea posibilităţilor pe care le oferă negocierea; pe de altă parte, menţinerea rigidă a poziţiei (aşanumita formulă “bottom line”) poate duce la compromiterea negocierii.


92

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


O abordare pozitivă, în care în care flexibilitatea să fie combinată cu fermitatea şi cedările cu solicitările de compensaţii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab. În literatură se propune, în acelaşi sens, o metodă bazată pe identificarea “celei mai alternative la un acord negociat”, respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecând de la premisa că raţiunea negocierii este de obţine ceva mai bun decât în lipsa negocierii, autorii propun o abordare în termeni de costuri de oportunitate. Astfel, rezultă că, raportul de forţe în negocieri depinde, în principal, de cât de atractivă pentru fiecare parte este opţiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunţa mai uşor, are putere de negociere mai mare.[POP185] Prin urmare, metoda ar consta în identificarea BATNA şi compararea cu rezultatul probabil al negocierii; dacă acesta este acceptabil şi rezultatul pare puţin promiţător, nu se justifică investiţia de timp şi cheltuieli în negociere. Manipularea urmăreşte destabilizarea celeilalte părţi şi obţinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere în eroare şi manevrare a partenerului.Manipularea se poate face fie dintr-o optică de dominaţie ( neîncredere în celălalt, atitudine critică, comportament ofensiv), fie, mai rar, într-una de supunere (mimarea nehotărârii, atitudine fals autoritară, comportament defensiv). În faţa unui comportament manipulator, negociatorul trebuie să dea răspunsul adecvat. Tabelul M2.2.2.

Raportarea la comportamentul manipulator

Atitudini de manipulare

Modalitate de ripostă

• Afirmaţie mincinoasă •Interpretare deturnată (răstălmăcire) • Atitudine vexatorie • Incitare la relaţii conflictuale • Tentativă de seducere (“victimă”) • Pretextarea unei oboseli bruşte pentru a solicita acordul final

• Verificare şi confruntare • Rectificare şi confruntare • Contracarare calmă, atitudine pozitivă • Orientarea discuţiilor spre obiectul negocierii • Denunţarea tentativei • Reportarea discuţiilor pentru altă dată


93

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Faţă de practicile manipulatorii, există două modalităţi extreme de ripostă: ignorarea lor (ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte părţi) sau răspunsul echivalent – “dinte pentru dinte”- (ceea ce poate duce

la escaladarea conflictului dintre părţi). O atitudine

echilibrată, în funcţie de context, este recomandabilă şi aici. [AXE30] demonstrează că formula cea mai potrivită de purtare a tratativelor este debutul acestora într-o logică a cooperării, după care să se aplice principiul “tit for tat”. În faţa unui comportament preponderent manipulator sau a utilizării unor tactici de intimidare este recomandabilă denunţarea clară a acestor atitudini sau practici şi invitarea partenerului la convenirea unor reguli de procedură în purtarea tratativelor. Să ne reamintim... Specialiştii în negocierea comercială arată că în negocieri respectarea cerinţelor etice reprezintă o condiţie de bază a reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase şi durabile prin încălcarea normelor morale. Totodată, negocierea este un proces complex şi dinamic, în cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot să recurgă la tactici de manipulare. Respectarea cerinţelor deontologice înseamnă menţinerea anumitor acţiuni în limite stricte, pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce se construieşte între părţi. Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive: 

raportul de forţe dezechilibrat;



personalitate diferită a negociatorului;


94

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni




diferenţele culturale.

M2.U2.6. Rezumat Performanţele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitatea indivizilor angajaţi în realizarea ei. Potrivit psihologiei, personalitatea individului este formată din interacţiunea diferitelor aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social şi în procesul educativ. Fiecare individ are o anumită personalitate însă, pentru a deveni negociator, acesta trebuie să dobândească o a doua personalitate, o a doua natură, clădită pe fundalul propriei personalităţi. Astfel, se poate spune că, personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor ce îl caracterizează, într-un proces complex de perseverenţă şi educaţie a Nimeni nu devine un bun negociator, fară a parcurge un proces de învăţare, formulare şi experimentare, adică fără a-şi însuşi pe parcursul vieţii secretele retoricii şi argumentării, secretele psihologiei şi comunicării interumane, ştiinţa de a negocia. De asemenea, nu trebuie să uităm că fiecare negociator îşi are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care provine, educaţia primită, personalitate, experienţă, mediul familial, relaţile care îl leagă de societate, organizaţia din care face parte.

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Unul din motivele apariţiei conflictelor de natură etică este: a) raportul de forţe dezechilibrat c) situaţia financiară a organizaţiei b) cultura din care provine negociatorul

d) nerespectarea programului negocierii

2. Cea mai importantă calitate a negociatorului este : S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

95

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


a) capacitatea de persuasiune

c) încredere în reuşită

b) creativitate

d) curaj

3. Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri francezi li se recomandă: a) să fie deschişi interacţiunilor sociale c) să evite tratarea secvenţială a obiectului şi să se exprime direct negocierii b) să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate

d) să pună accent pe ţinuta vestimentară

4. Comportamentul dominant exprimă: voinţa de putere

c) comportament manipulator

b) flexibilitatea şi fermitate

d) atitudine vexatorie

5. Modalităţi de ripostă: a) verificare şi confruntare

c) orientarea negocierii

b) rectificare şi confruntare

d) toate cele trei

6. Prin manipulare se urmăreşte: a) destabilizarea celeilalte părţi b) obţinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere în eroare şi manevrare a partenerului. Răspunsuri TEST : 1. b) 2. a) 3. a) 4. a) 5.d) 6. b)

discuţiilor

spre

obiectul

c) situarea în spaţiu mai avantajos decât partenerul d) schimbarea bruscă de subiect

Temă de control Realizaţi un referat care să cuprindă o comparaţie între stilul de negociere nordamerican şi cel japonez. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

96

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


M2.U3. Etapele desfăşurării negocierii propriu-zise Cuprins M2.U3.1.Introducere.................................................................................................................91 M2.U3.2.Obiectivele unităţii de învăţare..................................................................................91 M2.U3.3. Planificarea negocierii..............................................................................................92 M2.U3.4. Derularea negocierii..............................................................................................102 M2.U3.5. Rezumat..................................................................................................................124 M2.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor.............................................................................126

M2.U3.1 Introducere Negocierea este în esenţă un proces de comunicare ăntre parteneri cu puncte de vedere diferite, dar care au în comun dorinţa de a ajunge la un rezultat satsfacator pentru ambele părţi.Pe această bază se începe construirea acordului. Drumul parcurs împreună de partenerii de negociere traversează zone de consens, de confruntare şi de generare creativă de soluţii. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

97

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi finalizarea. M2.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare În cadrul acestei unităţi de învăţare vor fi explicate fiecare din etapele negocierii şi importanţa pe care o are fiecare dintre ele la un moment dat. După parcurgerea acestei unităţi de învăţare, studentul va fi capabil : - să pregătească in mod profesionist o negociere; - sa folosescă tacticile şi stilurile de negociere adecvate partenerilor şi situatiilor în care se află; - să aprecieze corect situaţia în care se află în cadrul unei negocieri; - să explice carea este conţinutul fazei de incepere a negocierii; - să explice cum sunt utilizate propunerile şi concesiile intr-o negociere; - să explice cum se derulează procesul negocierii propriu-zise; - să explice cum se derulează procesul de încheiere a negocierii.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore. M2.U3.3. Planificarea negocierii Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi finalizarea. O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate. PREGĂTIREA NEGOCIERII Negocierea este un proces complex, care – centrat pe comunicarea dintre cei doi (sau mai mulţi) parteneri- implică un sistem larg de relaţii. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

98

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Distingem :1.negocierea orizontală 2. negocierea verticală 3. negocierea internă

4.negocierea externă

Exemplu negocierea orizontală-negociere simplă intre parteneri negocierea verticală- purtată de echipa de negociatori cu managementul propriei firme negocierea internă- în cadrul echipei de negociatori negocierea externă- negociere cu mediul în care se desfăşoară procesul de negociere.

Pregătirea negocierii este un proces care se derulează în mai multe etape: •

stabilirea diagnosticului situaţiei;

• analiza contextului în care se desfăşoară tratativele; • cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri . Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale . O mare importanţă prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a partenerului, solvabilitatea şi reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor de finanţare.

Această

cercetare, care trebuie făcută cu maximă obiectivitate, se referă în primul rând la obţinerea de informaţii despre parteneri referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele în negocieri anterioare. In altă ordine de idei, cercetarea are în vedere consultarea mai multor surse de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor obţinute.


99

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la studierea diferenţelor şi afinităţilor culturale (concepţia despre timp şi spaţiu, tipul de comunicare etc.), a cunoaşterii sistemelor de drept incidente, precum şi a condiţiilor social-economice din ţara partenerilor; totodată, este necesară cunoaşterea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor respective. O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor partenerului. Exemplu Dacă obiectul negocierii îl constituie o vânzare comercială internaţională, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor (cumpărărilor), calitatea mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare, cele de finanţare şi de plată, riscurile posibile, metode şi căi de asigurare, modalităţi de rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă şi minimă a rentabilităţii urmărite Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de priorităţile firmei, precum şi clasificarea lor în funcţie de gradul de fezabilitate; situaţia ideală; situaţia realistă, minimum ce trebuie obţinut pentru ca negocierea să poată fi considerată un succes.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor partenerului. În acest sens, se procedează, mai întâi, la studierea dosarului partenerului, evaluându-se punctele sale tari, precum şi punctele slabe, oportunităţile care pot fi valorificate, ca şi posibilele ameninţări /riscuri (SWOT). Se face apoi o listă obiectivelor pe care acesta le poate urmări şi o ordonare a acestora în funcţie de priorităţile anticipate ale partenerului: prioritare (obiective pe care cealaltă parte doreşte cu siguranţă să le realizeze), de prioritate medie (obiective pe care celălalt ar dori să le realizeze) şi de prioritate scăzută (obiective a căror realizare ar fi considerată un succes special, un bonus).


100

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Pentru identificarea obiectivelor partenerului şi anticipării, în general, al desfăşurării tratativelor, pot fi folosite, îndeosebi la pregătirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare a desfăşurării tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simulărilor sau scenariilor. Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizează proiectul decizional al părţilor aflate în interdependenţă în condiţii date. Simulările sunt modele simplificate ale negocierii, în care acţiunile părţilor sunt guvernate de reguli formale ce trebuie respectate. Faţă de jocuri, acestea sunt mai realiste, partenerii dispunând de un grad mai mare de libertate şi putând să aibă iniţiativă creatoare. Scenariile sau “jocurile de rol” sunt reprezentarea simplificată a unei situaţii sociale reale, actorii primind anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind discutată cu maximum de precizie şi realism. A. Pregătirea pentru negociere Trebuie să ducă la stabilirea următoarelor elemente: -lista problemelor care urmează să fie supuse procesului de negociere; -comparaţia agendei proprii cu agenda partenerului (această comparaţie va trebui să distingă enunţările diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectul negocierilor); -clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict. Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor obiective; ea este pusă în aplicare printr-o serie de metode, tacticile de acţiune. Strategia depinde de mai mulţi factori şi, în principal, de problemele negociate, contextul negocierii şi personalitatea negociatorilor. În elaborarea strategiei se pleacă de la o analiză aprofundată a acestor factori, încercând să se adopte soluţii eficiente şi realiste.Pentru stimulare activităţii în procesul pregătirii negocierii şi elaborării strategiei se poate practica metoda “furtunii creierelor” (brainstorming). Brainstorming este o tehnică de stimulare a creativităţii în procesul decizional; ea se bazează pe principiul: “mai întâi inventează, apoi decide”. Utilizarea eficientă a acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli înaintea, în timpul şi după realizarea şedinţei de brainstorming.


101

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Tabel M2.3.1.Reguli ale tehnicii de brainstorming Înainte de şedinţă

În timpul şedinţei

După şedinţă

• Definirea obiectivului • Selectarea unui număr redus de participanţi • Schimbarea mediului • Crearea unei atmosfere informale • Stabilirea unui moderator

•Poziţionarea participanţilor în formulă de “echipă” (unul lângă altul) • Clarificarea regulilor de bază • Prohibirea oricărei atitudini critice •Realizarea“furtuniicreierelor” •Consemnarea tuturor ideilor (pe tablă)

• Selectarea celor mai potrivite idei • Căutarea de soluţii pentru îmbunătăţirea ideilor rezultate • Stabilirea unei date până la care din ideile rezultate se vor selecta ideilor reţinute pentru decizie.

Sursa: Fisher, Ury (1999), pag. 60-62

Stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care se derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă o serie de măsuri practice de pregătire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cât mai detaliate. Aceste planuri duc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje. În primul rând, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor să fie urmărite liniile strategice şi tactice originare şi facilitează structurarea acestora pentru rundele următoare de tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un astfel de plan, după care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, notarea gândurilor pe hârtie permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii în procesul negocierii. În raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei componenţă este determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile generale în care urmează să aibă loc tratativele.

Exemplu Principiul de bază al alcătuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinarităţii, ea


102

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


trebuind să cuprindă specialişti în probleme de management-marketing internaţional, finanţare, jurişti, ingineri. O condiţie importantă pentru membrii echipei de negociere este cunoaşterea limbii în care urmează a fi purtate tratativele, în general una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională. În anumite cazuri însă se apelează la interpreţi calificaţi (limbaj tehnic, interpretarea unor texte sau declaraţii, redactarea corectă a documentelor etc.).

Abordările descriptive ale negocierii subliniază existenţa, în cadrul echipei de negociatori a unor roluri-tip, care au importanţă pentru prezentarea nuanţată a poziţiei partenerilor, precum şi pentru urmărirea strategiei stabilite şi utilizarea în acest scop a tacticilor de negociere. Tabel M2.3.2.Stabilirea rolurilor in echipă ROLURI Liderul sau şeful- poate fi persoana cea mai

RĂSPUNDERI Conduce negocierile, li se adresează celorlalţi când

versată, nu neapărat cu vechimea cea mai e nevoie, decide în chestiunile de competenţă, îi mare în muncă

coordonează pe ceilalţi membri ai echipei . De exemplu: dacă sunt suficienţi bani pentru

finanţarea unei licitaţii . Băiatul bun sau amabilul- este persoana cu Arată, prin atitudinea sa, simpatie şi înţelegere care se identifică partea adversă , este cel pe pentru partea adversă, pare a face concesii asupra care si l-ar putea dori ca singur oponent.

unor poziţii ferm apărate de ceilalţi membri ai echipei. El confortează partea adversă şi acţionează

Băiatul rău sau răul- este opusul băiatului

în “spirit de conciliere şi cooperare” Abordează negocierea de pe poziţii de forţă,

bun şi are rolul de a-l face pe adversar să

demontează sistematic argumentele părţii adverse şi

creadă că s-ar ajunge mult mai uşor la acord

poate cere suspendarea negocierilor dacă (şi când) i

fără el.

se pare necesar. El intimidează partea adversă şi

acţionează în spirit de confruntare; Inflexibilul- este persoana căreia i se dă Insistă asupra respectării stricte de către echipa sa a cuvântul mereu , deoarece pune opoziţia în obiectivelor propuse, urmăreşte cu atenţie fiecare situaţii complicate

punct aflat în negociere, poate încetini mersul tratativelor, verificând ca acestea să se încadreze în


103

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Observatorul

sau”

mintea

regulile convenite; limpede”- Afişează o abordare obiectivă a negocierii, sugerează

identifică şi leagă toate punctele de vedere

metode sau tactici menite să scoată lucrurile din

exprimate, după care le prezintă sub forma

impas, nu lasă ca discuţiile să se îndepărteze de la

unei poziţii unite şi convingătoare

subiectul propus, evidenţiază incoerenţele, erorile ori omisiunile celeilalte părţi.

Indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul primit de echipa sa şi în cadrul acestuia, limitele sale de competenţă. Totodată, negociatorii care fac parte din echipă trebuie să se pună de acord asupra atitudinii fiecăruia (“negocierea orizontală”), astfel încât poziţia de ansamblu a echipei să fie una unitară, reflectând fidel prescripţiile din mandat. Mandatul de negociere Stabileşte, plecând de la obiectivele negocierii, poziţia pe care trebuie s-o adopte echipa de negociatori asupra fiecărui punct de negociere. În vânzarea comercială internaţională, punctele de negociere reflectă, practic, clauzele viitorului contract: obiect, preţ, condiţii de livrare, condiţii de plată etc. Prin mandat se precizează marja de manevră de care dispun părţile în procesul tratativelor. Pe de altă parte, atunci când, în urma tratativelor, una din echipe consideră că s-ar impune o modificare a mandatului, şeful echipei va trebui să supună această problemă spre decizie managementului firmei (“negociere internă”). Să ne reamintim... -negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi finalizarea - stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care se derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă o serie de măsuri practice de pregătire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cât mai detaliate -în raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei componenţă este determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

104

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


generale în care urmează să aibă loc tratativele -indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul primit de echipa sa şi în cadrul acestuia, limitele sale de competenţă

B.Organizarea corespunzătoare a şedinţei de negociere Reprezintă o condiţie a unei comunicări exacte şi operative între părţi; ea poate permite instaurarea de la început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi. Exemplu -Stabilirea ordinii de zi şi a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului la începutul primei întâlniri. Un punct important este programarea judicioasă a calendarului şi a timpului de desfăşurare a negocierilor. -Crearea condiţiilor favorabile pentru negociere. În acest sens, organizatorul va putea pune la dispoziţie documentele necesare pentru tratative (dosarul acţiunii), precum şi, după caz, informaţii generale despre mediul de afaceri, oportunităţile turistice etc. -Susţinerea logistică a negocierilor. Organizatorul trebuie să asigure toate activităţile legate de negociere, secretariat, aparatură de birou, precum şi, dacă e cazul, de cazarea şi transportul partenerilor străini. -Organizarea sălii de negocieri prezintă importanţă, în acest sens, în practica internaţională, fiind cunoscute o serie de uzanţe (sala spaţioasă, masa rotundă, nu pătrată, echipa parteneră nu va fi aşezată cu spatele la uşă etc.) Daţi exemplu de modalitate de organizare a unei şedinţe de negociere .

C.Debutul negocierii


105

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În debutul negocierilor-

prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două obiective

principale: crearea unui climat de încredere între părţi în vederea desfăşurării în bune condiţii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale. Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor presupune aplicarea unor reguli şi respectarea unor cerinţe care s-au impus în practica de afaceri. În acest fel, se poate instaura de la început o stare de încredere, de conlucrare între parteneri, evitându-se situaţiile neplăcute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni şi neînţelegeri. [POP 110] Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitivă şi constructivă, cu deschidere spre dialog şi încredere în reuşita negocierilor. Exemple -să se utilizeze formulări pozitive (a spune “da”, a pune întrebări la care se răspunde cu “da”); -să se evite expresiile negative, dubitative, de opoziţie, de supunere; -să se exprime, cu măsură, optimismul în ceea ce priveşte reuşita afacerii; -să fie ţinut treaz interesul partenerului în legătură cu chestiunile abordate.

Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului, “descoperirea” acestuia în două sensuri: pe de o parte identificarea solicitărilor şi nevoilor acestuia pe plan tehnic şi comercial; pe de altă parte, cunoaşterea motivaţiilor personale ale acestuia şi a raportului dintre poziţia sa oficială şi convingerile sale intime. Acestui scop servesc: ascultarea, întrebările, reformulările, reprezentând împreună aşanumita tehnică a ascultării active. -Ascultarea este o activitate complexă, care presupune trei faze principale: 1. urmărirea discursului interlocutorilor fără perturbarea continuă a acestuia (ex. întreruperi frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea făcută de către partener etc.); ideea ce trebuie să fie indusă partenerului este aceea de empatie, de intrare în rezonanţă;


106

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


2. observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca şi a reacţiilor acestuia la diferitele situaţii care se creează în timpul discuţiilor; 3. transmiterea unui feed-back pozitiv, în sensul că prezentarea partenerului a fost recepţionată (gesturi din care rezultă că discursul este urmărit şi înţeles, solicitarea de precizări, luarea de note). -Întrebările au un rol esenţial nu numai în faza contactului iniţial, ci pe tot parcursul negocierilor. Acestea au mai multe funcţii: -de informare -de clarificare şi aprofundare -de ordin tactic -de orientare . O întrebare pusă în mod profesional trebuie să fie: scurtă, clară, precisă, pertinentă. Exemple Întrebările de informare-pentru a cunoaşte poziţia afişată a partenerului Întrebările de clarificare şi aprofundare- pentru a înţelege intenţiile partenerului; pentru a se verifica modul în care acesta a fost înţeles. Întrebările de ordin tactic- pentru a obţine timp de gândire; pentru a depăşi o situaţie tensionată; pentru a trage concluzii Întrebările de orientare- pentru a sugera partenerului anumite idei Formulaţi pentru fiecare tip de intrebare câte un exemplu concret.

-Reformulările au ca scop sugerarea faptului că problema prezentată de partener a fost înţeleasă, sau verificarea măsurii în care poziţia partenerului a fost corect receptată. Totodată, reformularea poate fi utilizată şi ca tehnică de minimizare a unei critici făcute de către partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel încât să fie evitate neînţelegerile sau decalajele negative în comunicare. În general, prin “ascultarea activă” se urmăreşte stabilirea cerinţelor reale ale partenerului, cunoaşterea aprofundată a poziţiei sale. Aceasta înseamnă capacitatea de a face distincţie între S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

107

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


ceea ce spune partenerul (position), cum vede el lucrurile (perception), care sunt opţiunile şi ipotezele sale [ce crede] (assumption) şi care sunt credinţele /valorile sale de bază (values) [la ce ţine].[POP 112]

Să ne reamintim... Organizarea corespunzătoare a şedinţei de negociere reprezintă o condiţie a unei comunicări exacte şi operative între părţi; ea poate permite instaurarea de la început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi. În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două obiective principale: crearea unui climat de încredere între părţi în vederea desfăşurării în bune condiţii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale. Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului prin ascultare, întrebări, reformulări, reprezentând împreună aşa-numita tehnică a ascultării active.

M2.U3.4. Derularea negocierii D.Desfăşurarea tratativelor Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi definesc poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-ţi armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada dialectică teză- antiteză-sinteză, respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) – înţelegere (compromis). ARGUMENTAREA


108

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere adică argumentarea – este un proces care se realizează în trei faze: -prezentarea tezei proprii; -explicarea acesteia; -demonstrarea validităţii sale. În negocierea comercială, aceasta se transpune în structurarea pe trei nivele a argumentului ofertantului: 1.prezentarea: enunţarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice şi comerciale ale unui produs); 2.explicarea: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din perspectiva utilităţii / beneficiilor pentru partener); 3. demonstraţia: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (ex. documentaţie, mostre, demonstraţii etc.). Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse în relief; explicaţiile sunt furnizate în raport cu aşteptările clientului şi cu dispoziţia emitentului (a spune ceea ce partenerul vrea să audă); nu se prezintă caracteristicile produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta le procură celeilalte părţi. O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a face cunoscută şi înţeleasă poziţia sa. În procesul explicării se folosesc mai multe tehnici:

 definirea (unei noţiuni),  descrierea (unei probleme);  comparaţia;  analogia;  exemplificarea. În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit întrucât ea aduce discuţia în domeniul concretului, al lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă şi considerate adecvate pentru că sunt reale. În context prezentarea de cazuri, date statistice, mărturii ale unor terţi vine să sporească gradul de credibilitate a explicaţiilor oferite de negociator. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

109

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării trebuie să fie respectate o serie de cerinţe: -scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaţiei; -verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea; -repetarea cuvintelor – cheie; -confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării. Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de expunere şi justificare a poziţiei proprii privind punctele în negociere, este o calitate esenţială a negociatorului. Argumentarea poate fi: -teoretică (explicare şi demonstraţie prin mijloace de comunicare verbală şi non-verbală) -practică (exemplificarea concretă, materială). În procesul de argumentare se pot utiliza atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale (elocinţa a fost calificată drept arta de a emoţiona şi a convinge), prima categorie de mijloace având rolul principal în negocierile de afaceri. Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt următoarele:

▪ invocarea regulilor uzuale de logică; ▪ apelul la autoritate; ▪ utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.

Invocarea regulilor uzuale de logică presupune aplicarea regulilor uzuale de logică poate fi făcută fie pentru raţiuni de rigurozitate a explicaţie şi exactitate a discursului, fie în scopuri de manipulare. Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deducţie aparent corectă, dar în fond eronată), iar generalizarea se poate face printr-o inducţie incompletă (extrapolare a unor evenimente singulare). Exemple Tehnici de Invocare a regulilor uzuale de logică -legătura cauzală: se demonstrează caracterul obiectiv, corect al raţiunilor care determină anumite decizii sau fapte (bonna causa); -deducţia logică: se aplică o schemă de judecată de tipul silogismului (“această S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

110

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


soluţie este bună; deci trebuie să fim de acord cu ea; batem palma!”); -inducţia sau generalizarea: se pleacă de la exemple particulare şi se trag concluzii generale (“toţi partenerii noştri au fost satisfăcuţi de produsul nostru”; rezultă că produsul nostru este bun”);

Apelul la autoritate constă în invocarea unor valori sau adevăruri incontestabile, ori recursul la opinia unor personalităţi sau instituţii de prestigiu. Exemple Tehnici privind Apelul la autoritate - invocarea unor norme, reguli acceptate în general de comunitatea de afaceri dintro anumită ţară sau de pe plan internaţional (“aşa se face”); - trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justifică – direct sau indirect – un anumit argument (de exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor); - citarea opiniei unor personalităţi, a concluziilor unor studii de specialitate, a unor analize statistice, merceologice

Argumentele cvasilogice sau paralogice Mizează pe efectul de surpriză, de neobişnuit şi vizează mai mult impresionarea şi manipularea partenerului, decât convingerea raţională a acestuia. Exemple Tehnici privind Argumentele cvasilogice sau paralogice Aici se încadrează: - formulările contradictorii sau oximoronice – contradictio in adjecto (puneţivă în locul meu!” ; “creşterea economică se reduce”; “diferenţele dintre noi au multe similitudini”); - argumentarea bazată pe ipoteze (“Dacă aţi fi acceptat propunerea noastră, am S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

111

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


fi putut progresa…”; “Dacă am fi ştiut din timp, v-am fi pregătit…”); - argumentarea prin paradox (de exemplu, o întrebare în spiritul celebrului paradox al mincinosului: “Nu sunteţi convins că vă spun adevărul. Dar dacă vă spun că mint, mă credeţi ?”); - alternativa sau şantajul (“Nu există decât două posibilităţi: să fiţi de acord sau să renunţăm la contract”; “Ori sunteţi de acord, ori retragem facilităţile acordate”).

Argumentarea practică implică utilizarea unor tehnici care se adresează nu numai minţii, ci şi simţurilor: vizualizarea ( fotografii, schiţe, mostre etc.); “virtualizarea” (produsul în variantă virtuală, pe computer), demonstraţia. În cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstraţia are un rol hotărâtor în evidenţierea caracteristicilor tehnico-funcţionale, aceasta putându-se realiza atât într-un univers virtual, cât şi în condiţii reale. În acest sens, personalul care realizează demonstraţia trebuie să aibă o bună cunoaştere a produsului, experienţă în manipularea acestuia, să se asigure verificarea funcţionalităţii

înainte de începerea demonstraţiei, să se explice clar fiecare

operaţiune pe care o presupune punerea în funcţiune şi utilizarea produsului, să fie verificată măsura în care partenerul înţelege modul de funcţionare, să fie scoase în evidenţă avantajele tehnice ale produsului respectiv. Tabel M2.3.3 Procedee de argumentare În argumentul de tip - demonstraţie - dovadă - static - deducţie -comparaţie - satisfacţie -referinţă

Teza avansată se bazează pe: - un raţionament logic - o listă a avantajelor pe care le oferă în comparaţie cu inconvenientelor - date cantitative contabile şi deci irefutabile - generalizarea unor fapte precise -compararea cu o decizie sau o acţiune similară - mulţumirea determinată de rezultatele bune obţinute - prestigiul unei decizii /acţiuni anterioare a căror reputaţie

sau autoritate nu mai trebuie demonstrată - autoritate - impunere arbitrară, nu convingere - moralitate - integral pe valori morale S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. - participare - pe apelul la bunul simţ al interlocutorului Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

112

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Reuşita procesului de persuasiune a partenerului depinde şi de modul în care argumentele sunt dozate şi eşalonate în timp, adică de tehnica de argumentare folosită. Tehnica progresivă- adică prezentarea argumentelor începând cu cel de mai mică greutate şi terminând cu argumentele forte, se practică atunci când se negociază contracte importante, iar negocierile urmează să dureze o perioadă îndelungată, când partenerii n-au mai făcut astfel de afaceri împreună, când există diferenţe culturale însemnate între părţi şi procesul de “descoperire” reciprocă (tatonarea) este mai laborios. Argumentarea regresivă- respectiv prezentarea argumentelor în ordine descrescătoare este indicată atunci când partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mică valoare, când părţile aparţin unor culturi în care timpul este considerat o resursă rară sau când afacerea propusă este o oportunitate ce nu trebuie ratată sau este condiţionată temporal. Tehnica nestoriană - înseamnă începerea procesului cu argumente puternice – pentru a suscita imediat atenţia partenerului, urmând o perioadă de argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior să se lanseze un alt set de argumente forte, vizând convingerea finală a partenerului şi încheierea acordului. Această tehnică se utilizează în contracte importante, cu negocieri de lungă durată, atunci când partenerii manifestă o mai mare circumspecţie privind condiţiile afacerii, în relaţiile cu parteneri aparţinând unor culturi diferite. Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului trebuie să fie realizată printr-o argumentaţie judicioasă, prin probe şi demonstraţii. O argumentaţie judicioasă presupune:  prezentarea în faţa interlocutorului a tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai puţine;  prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii; S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

113

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


 formularea argumentelor astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de partener şi să se bazeze pe o reală cunoaştere a cerinţelor acestuia;  argumentele să fie clare şi logic ordonate, pornind de la interesele urmărite; determinarea formulării de întrebări şi răspunsuri, evitânduse însă tensiunile, discuţiile în contradictoriu;  evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandări prea generale. Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina partenerul să se angajeze în realizarea tranzacţiei dorite. Etapele procesului argumentării delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniţia dialogul; identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi a obiectului argumentării; recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi



în stabilirea comportamentului în timpul argumentării; stabilirea posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte compromisurile



pe care partenerii le pot face; prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiţii; adoptarea permanentă a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacţiei. OBIECŢIILE ŞI TRATAREA LOR Obiecţia reprezintă o reacţie negativă prezentată deschis sau sugerată, un argument explicit (enunţat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretică sau demonstraţia practică).Obiecţiile sunt de mai multe feluri: S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

114

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-nesincere, adică simple, care sunt folosite pentru testarea partenerului, ori pentru dobândirea unui avantaj în tratative (de ex. pentru a-l determina pe celălalt să explice, să se justifice; -sincere, dar nefondate, atunci când cel care le emite se opune din lipsă de informare, sau dintro neînţelegere corectă a argumentului avansat; -sincere şi fondate, respectiv obiecţiile de fond, care au cea mai mare greutate în negocieri. În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă, distincţie între strategii – abordare de ansamblu a acestora , şi tactici – modalităţi de răspuns la obiecţiile punctuale. Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un principiu de bază în negocieri constând în necesitatea de a nu combate niciodată cu duritate obiecţiile. De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă care nu exprimă poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din dorinţa partenerului de a obţine anumite concesii sau de a-şi promova mai bine, în contrapondere, propriile interese, şi obiecţiile de fond care, în lipsa unor contraargumente solide, pot efectiv să ducă la insucces. Strategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor şi anume: -ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de formă; -informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar nefondate; -acceptarea şi compensarea, atunci când este vorba de obiecţii de fond, sincere şi fondate. Tacticile În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în literatura de specialitate, cunoaşte o mare diversitate, negociatorul urmând să le folosească în cazurile potrivite şi la momentul oportun. Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau combaterea indirectă a obiecţiunilor: 1.anticiparea; 2.dedramatizarea; 3.selectarea; 4.amânarea.


115

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


1.Anticiparea joacă pe cartea “sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis anumite limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiunile care oricum ar fi fost făcute. 2.Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei, minimalizându-i importanţa. Se practică formula “da, şi…”, care presupune acceptarea observaţiei şi reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai puţin dezavantajoasă sau chiar favorabilă. (Aveţi dreptate să pretindeţi aceasta şi dacă ne gândim la rezultatele de până acum, credem…”). O tactică înrudită este cea a “bumerangului”: transformarea obiecţiei într-un argument (“Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj, pentru că, dacă avem în vedere…”). 3.Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva pentru a fi contraargumentate şi anume acelea care nu pun probleme deosebite. În acelaşi scop se foloseşte tehnica înregistrării, când obiecţiile sunt notate conştiincios, precizându-se partenerului că toate vor fi tratate în timp util. 4.Amânarea este una din tehnicile cele mai des folosite în situaţiile de blocaj sau atunci când nu există o soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă. Propunerile de amânare se bazează pe supoziţia că, dacă, în continuare, părţile vor reuşi să progreseze la alte puncte aflate în discuţie şi se va contura posibilitatea unei înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuată. O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atât la ridicarea de obiecţii, cât şi la tratarea obiecţiilor partenerului: 

întrebările,



diversiunea,



mărturia.

Întrebările vor fi folosite la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează stoparea şarjei critice sau argumentative a partenerului (“N-am înţeles bine: reţinerea dvs. Puteţi să ne explicaţi puţin punctul dvs. de vedere ?”).


116

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta o obiecţie se pun întrebări la care partenerul este obligat să răspundă cu “da” (“Sunteţi însă de acord că această problemă nu poate pune în discuţie ansamblul înţelegerilor la care am ajuns până acum ?”). Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (“În contractul pe care le-am semnat de curând cu firma x, această problemă s-a dovedit, până la urmă, lipsită de importanţă”). Procedura de raportare la obiecţii În literatură, se recomandă o procedură de raportare la obiecţii în mai mulţi timpi: 1. Identificare obiecţiei, ceea ce înseamnă: sesizarea momentului în care se face o obiecţie (aceasta putând fi explicită, verbală, sau implicită, nonverbală); urmărirea prezentării complete a obiecţiei; practicarea “ascultării active” 2. Admiterea obiecţiei, printr-o atitudine pozitivă, deschisă la dialog (ex. “Înţelegem punctul dvs. de vedere…”). 3. Încercarea de înţelegere a obiecţiei, ceea ce presupune punerea de întrebări lămuritoare, solicitarea de precizări, detalii. 4. Reformularea obiecţiei, urmărindu-se verificarea înţelegerii exacte a poziţiei partenerului (de exemplu“Prin urmare, dacă înţeleg bine... Despre aceasta este vorba ?”); 5. Izolarea obiecţiei, respectiv încadrarea ei la un punct distinct de discuţie (ex. “Independent de acestea mai aveţi şi alte observaţii în legătură cu …”); 6. Tratarea obiecţiei, în acest sens utilizându-se modalităţi şi tactici adecvate 7. Validarea demersului, respectiv verificarea măsurii în care răspunsul la obiecţie este acceptat de către partener (ex. “Am reuşit să răspund aşteptărilor dvs.?”). Exemple În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare în trei timpi: -se legitimează observaţia (“Înţelegem punctul dvs. de vedere…”); -se răspunde la observaţie printr-o argumentare profesională (enunţarea sobră de fapte, date, prezentarea de studii, referinţe, certificate etc., efectuarea unei demonstraţii); -se verifică efectul pe care l-a avut răspunsul (“Am reuşit să răspundem la S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

117

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


problema ridicată de dvs. ?”). În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi atunci când negociatorul dispune de o soluţie discutabilă poate utiliza aşa-numita tehnică “ancorării” (encrage).

Tehnica “ancorării” Este aplicată la obiecţii de fond, când negociatorul dispune de o soluţie ce nu poate fi respinsă. Ea constă în trei părţi: 1. Reformularea: “înţelegem că observaţia dvs. referitoare la … este un obstacol major în realizarea unei înţelegeri”; în cazul unui răspuns afirmativ. 2. Ancorarea “Dacă vom găsi împreună o soluţie concretă la observaţia dumeavoastră, vom putea conta pe acceptarea ofertei noastre ?”; în cazul unui răspuns afirmativ. 3. Prezentarea ofertei Avantaje: obţinerea unui acord de principiu, înaintea prezentării soluţiei; minimizarea importanţei altor obiecţii legate de aceeaşi problemă; favorizarea unei înţelegeri “naturale”. CONCESIILE ŞI COMPROMISURILE Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilităţii partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc acceptabil. După cum s-a remarcat în literatură, obstacolul major în reuşita negocierii este “paradoxul inerent” al condiţiei negociatorului: el trebuie să cedeze (câte ceva) pentru a ajunge la un cord, dar în acelaşi timp nu trebuie să cedeze (prea mult) pentru a nu-şi compromite propriul rezultat. El trebuie să fie, cum se exprimă un clasic al studiului negocierii (Callieres, începutul sec. XVIII); “ferm fără să dea aparenţa de a fi rigid, suplu, fără să dea aparenţa de a fi conciliant”. Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai multe din poziţiile susţinute în scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.


118

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese reale ale partenerului respectiv sau pot să reprezinte doar renunţarea la unele pretenţii formale, în acest din urmă caz, ele reprezentând o simplă ”stratagemă”. Compromisul înseamnă retragerea parţială a fiecărui partener de pe poziţiile anunţate. El se poate realiza şi prin schimb de concesii asupra obiectului tranzacţiei. Scopul compromisului este de a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de voinţă sau a finaliza înţelegerea. În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii trebuie să le ofere sau să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel încât să asigure prezervarea intereselor lor reale în contractul prin care se finalizează negocierile. Abordarea concesiilor se poate face din două perspective diferite – cea a fermităţii şi cea a toleranţei – cărora le corespund trei tipuri de strategii: Strategia fermităţii este considerată de unii negociatori preferabilă întrucât ea reduce nivelul de aspiraţii al părţii adverse. Ea se caracterizează prin solicitări ridicate la debutul negocierilor şi concesii mărunte şi puţin frecvente. Strategia îngăduinţei este preferabilă, după unii negociatori, întrucât ea induce reciprocitate de tratament şi favorizează acordul. Ea se caracterizează prin solicitări iniţiale medii şi concesii de valoare mijlocie. Strategia moderată este un compromis între cele două abordări de mai sus: solicitări iniţiale mari, concesii frecvente, dar de mică valoare. Exemplu În practică, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie să ţină seama de condiţiile concrete ale negocierii. Dacă, în cazul unui raport de forţe favorabil, fermitatea poate să ducă la obţinerea unor avantaje mai mari, în alte situaţii ea poate să prelungească foarte mult tratativele sau să compromită înţelegerea, cu consecinţe directe pe planul costuri de tranzacţie.

Modul de eşalonare a concesiilor Se practică mai multe formule: -

concesii în scară crescătoare (tot mai mari),


119

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-

descrescătoare,

-

de nivel egal,

-

concesii adaptate strict celor făcute de către partener.

Totodată, în ceea ce priveşte abordarea secvenţială a negocierilor, există mai multe posibilităţi;  debutul cu o poziţie afişată ridicată, menţinerea, cu mici concesii, a acestei poziţii cât mai mult posibil şi scăderea bruscă a exigenţelor spre sfârşitul negocierii;  acordarea de concesii în trepte, metodă ce are avantajul că permite legarea oricărei concesii de o compensaţie din partea celuilalt;  începerea cu o poziţie afişată aproape de poziţia realistă (sau de punctul de ruptură) şi acordarea unor concesii minime numai în faza de finalizare a negocierilor ;  debutul cu o poziţie înaltă şi ridicarea rapidă şi importantă a nivelului pentru obţinerea acordului cât mai rapid . În general, strategia concesiilor depinde de importanţa mizei şi durata negocierilor, de raportul de forţe dintre părţi, precum şi de profesionalismul – cunoştinţe, experienţă, talent – de care dă dovadă negociatorul. Reguli în efectuarea concesiilor Există, totodată, o serie de reguli ce trebuie să fie respectate atunci când se pregătesc şi se efectuează concesiile. 1. Mai întâi, este recomandabil ca negociatorul să îşi anunţe intenţia de a face o concesie printr-un mesaj în acest sens. Scopul acestei comunicări este de a pregăti partenerul pentru receptarea concesiei, precum şi de a sugera regulile jocului: limitele între care se pot conveni concesii, acordarea de concesii numai cu compensaţie. 2. Apoi, este esenţial ca toate concesiile să fie temeinic pregătite, respectiv gestiunea lor să se facă în contextul unei strategii stabilite în timp. În acest proces, negociatorul trebuie să S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

120

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


stabilească valoarea fiecărei concesii pe care o acordă; totodată, în timpul tratativelor, el trebuie să evalueze corect valoarea concesiilor pe care le obţine de la partener. În literatura de specialitate se vorbeşte despre “arta de a face concesii”, care, reflectând personalitatea fiecărui negociator, trebuie să se conducă după anumite reguli referitoare la modul cum nu se fac concesii şi la modul cum acestea pot fi făcute. Astfel, negociatorul nu va face concesii:  unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb;  înainte de a fi nevoie;  numai pentru că a fost convins de argumente şi este de bună credinţă;  prin care renunţă , relativ uşor, la o poziţie declarată ca fiind majoră. Exemple Negociatorii experimentaţi nu “taie para în două”, ci tratează până la ultimul moment, în speranţa obţinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De exemplu, atunci când ultimul preţ oferit de către cumpărător este 94, iar ultimul preţ cerut de către vânzător este 96, apare tentaţia propunerii unui acord la 95 (adică de a face jumătate-jumătate). Continuarea tratativelor poate să aducă vânzătorului un preţ de 95,5 (sau cumpărătorului unul de 94,5). Daţi exemple de situaţii similare celei din exemplul de mai sus în care negociatorii experimentaţi caută să obţină cât mai mult dintr-o negociere. Concesiile trebuie să fie făcute:  în ritm controlat;  după principiul do ut des (concesie contra concesie şi informaţie contra informaţie);  în mod pararmonios, “distilat” (concesii mici şi numeroase, nu puţine şi importante);


121

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


 în cazul fiecărei concesii, oricât de mică, trebuie să se sublinieze, avantajele pe care aceasta le oferă partenerului şi sacrificiile pe care le impune celui care a acordat-o. Strategii pentru obţinerea concesiilor În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de concesii sau realizarea de compromisuri. Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de anchetă judiciară. În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa adversă: în timp ce un partener joacă rolul “durului” şi dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” şi dezvoltă starea de cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealaltă parte: între “rău” şi “amabil” negociatorul va fi înclinat spre concesii şi compromisuri cu cel de-al doilea. “Momeala “ este stratagema prin care se lansează propuneri fără acoperire, se fac promisiuni pentru a obţine concesii, aşteptând ca, odată compromisul realizat (fapt împlinit), propunerile şi promisiunile fictive vor fi trecute cu vederea sau iertate. Stratagema “piciorului în uşă” presupune solicitarea (insistentă) a unei concesii minore pentru a putea fi obţinută apoi o concesie majoră. “Uşa în nas” este o stratagemă prin care se solicită o concesie majoră, inacceptabilă pentru partener, pentru a obţine, prin contrast, o concesie majoră. Pe parcursul negocierii pot să apară şi momente de blocaj sau de impas; mai probabile în cazul negocierilor cu orientare distributivă, aceste situaţii se întâlnesc şi în negocierile comerciale, preponderent integrative. În abordarea acestor situaţii trebuie să se plece de la identificarea cauzei care determină blocajul: conflictul de poziţii dintre părţi sau deficienţele raţionale. În primul caz, blocajul apare datorită faptului că negociatorii se menţin pe poziţiile anunţate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis să fie posibil. Atunci când negociatorii menţin în mod rigid poziţiile critice, deblocarea situaţiei se poate face numai prin utilizarea de argumente şi tehnici care stimulează cealaltă parte să valorifice marja proprie de negocieri. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

122

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Blocajul relaţional provine din pierderea încrederii negociatorilor unul în altul, datorită unor dificultăţi de comunicare sau utilizării unor tactici conflictuale neacceptate pentru celălalt partener. În acest caz, se impune restabilirea cât mai rapidă a unui climat de încredere, prin utilizarea de tactici cooperative şi prin aplicarea corectă a propriei poziţii. În astfel de situaţii, este necesar, pe de o parte, să se adopte o abordare pozitivă, constructivă pentru simularea interesului partenerului în continuarea tratativelor şi, pe de altă parte, păstrarea calmului, a atitudinii corecte, pentru depăşirea stării de tensiune. Exemple -lansarea unei propuneri constructive şi atrăgătoare, propunere care, încadrându-se în mandatul propriu, prezintă un plus de atractivitate prin modul de prezentare şi avantajele potenţiale pentru parteneri; -apelul la dorinţele interlocutorului (“suntem gata să facem tot posibilul pentru a răspunde solicitărilor dvs.”), la imaginarul acestuia (“să presupunem că …”), la afectivitatea sa (“Aveţi sentimentul că …”); -adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunţarea la prejudecăţi (revederea critică a propriei poziţii), avansarea de noi soluţii (abandonarea ideii de soluţie unică), refuzul escaladării tensiunii etc.; -detensionarea situaţiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o anecdotă bine plasată, o glumă oportună etc.)

În cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenţa rupturii dialogului) compromiterea definitivă a negocierii poate fi evitată prin tactica amânării dezbaterii punctului controversat, folosită, însă, într-o perspectivă cooperativă, prin sublinierea importanţei păstrării legăturilor de afaceri, disponibilităţii la compromis etc.


123

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Să ne reamintim... Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi definesc poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-ţi armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada dialectică tezăantiteză-sinteză, respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) – înţelegere (compromis). Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt următoarele: -invocarea regulilor uzuale de logică; -apelul la autoritate; -utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice. Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilităţii partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc acceptabil. În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de concesii sau realizarea de compromisuri.

E. Finalizarea negocierii Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu există reţete universal valabile, dar în


124

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


momentele în care apar unele stări tensionate, negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării lor ulterioare. Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de către părţi a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia, precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în ansamblu. De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia. O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru înţelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului. În literatură sunt precizate indiciile din care rezultă o atitudine pro-finalizare din partea interlocutorului: -

semnale verbale

-

afirmaţii sau întrebări vădind o proiecţie de viitor partener în afacere; renunţarea la o obiecţie importantă

-

solicitarea unor informaţii legate direct de derulare afacerii etc.

-

semnale non-verbale

-

atitudine mai degrabă degajată, chiar amicală, gesturi largi, expresie de acceptare etc.

Comportamentul de potenţial partener al negociatorului implică, în principal, următoarele: -

se sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă;

-

se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv;

-

se accentuează dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe convingere şi mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat.

Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

125

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia. Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora s-a căzut de acord şi a celor rămase încă în suspensie, încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate prevalează asupra dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează creşterea operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora. ”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment. În acelaşi sens se utilizează metode cum sunt: -

precizarea faptului că oferta este limitată în timp,

-

solicitarea răspunsului la o propunere într-un anumit termen, precizarea faptului că este vorba de ultimul preţ /ultima obiecţie etc.

Exemple Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt: - metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în negociere în scopul declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifică radical raportul stabilit între părţi; -stratagema "resemnării"

urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că

negociatorul s-a împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt, controlul asupra situaţiei. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

126

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente; de data aceasta resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Perspectiva pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.

Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi perioada care urmează încheierii tratativelor. În cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei, următoarele reguli:  se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte partenerului pentru disponibilitatea dovedită şi timpul acordat;  se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă e cazul, se creează condiţiile pentru o nouă întâlnire;  despărţirea se face în mod firesc, fără grabă şi fără consideraţii şi justificări inutile. În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă:  se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i se aduc felicitări pentru afacerea încheiată;  se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii (formare de cadre, comercializare etc.);  se pregăteşte viitoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în condiţii solemne – a contractului;  partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală, evitându-se comentariile şi aprecierile de circumstanţă. În practică, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai îndelungat, în care se parcurg, de regulă, următoarele faze: 1. Declanşarea procesului -constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acordului; -transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, în urma căruia se primeşte un semnal de acceptare. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

127

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


2. Stimularea realizării acordului -prezentarea punctului de acord şi relevarea gradului în care părţile s-au apropiat de finalizare; - oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin; - utilizarea de tactici pentru grăbirea şi definitivarea acordului. 3. Finalizarea negocierilor -încheierea tratativelor -dezbaterea proiectului de contract - acordarea unui termen pentru revederea acestuia în vederea adoptării sale. 4. Consolidarea înţelegerii - scoaterea în evidenţă a beneficiilor obţinute de ambii parteneri în urma negocierii - oferirea serviciilor pentru buna punere în aplicare a acordului. După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza negocierii încheiate, indicându-se punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă punctele tari. Pe această bază, se întocmeşte un raport de negociere, care se transmite managementului firmei. Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct obţinut în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă. Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale părţilor şi în raport cu interesul lor comun – negociere este reuşită –şi metoda de negociere care duce la acest rezultat este recomandabilă – dacă permite realizarea unui acord înţelept (wise), dacă este posibil acordul ( un acord înţelept este cel care asigură reflectarea intereselor legitime ale ambelor părţi, rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în considerare interesele comunităţii); asigură un acord eficient; îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile dintre părţi.


128

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Să ne reamintim... Finalizarea negocierilor se poate realiza prin parcurgerea de către părţi a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia, precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în ansamblu. De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia. O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru finalizare. O altă metodă foarte importanţă în finalizarea negocierii este metoda concentrării argumentelor care urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientării spre finalizare. ”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment. Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct obţinut în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă.

M2.U3.5. Rezumat


129

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor,

contactul

iniţial,

tratativele

(argumente,

obiecţii,

concesii

şi

compromisuri) şi finalizarea. O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate. În cadrul acestui capitol au fost explicate fiecare din etapele acestea şi importanţa pe care o are fiecare dintre ele la un moment dat. Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri au o mare importanţă pentru reuşita negocierii. Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale .

M2.U3.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor 1.Cele trei nivele ale argumentului ofertantului sunt : a) prezentarea, explicarea, demonstraţia c) definirea, identificarea, explicarea b) prezentarea, expunerea, finalizarea

d) identificarea, explicarea, demonstraţia

2. Apelul la autoritate constă în : a) invocarea unor valori sau adevăruri incontestabile

c) impresionarea şi manipularea partenerului

b) demonstrarea caracterului obiectiv al deciziilor 3.Obiecţia reprezintă: a) o testare a partenerului

d)explicarea clară a situaţiei

c) o tehnică aplicată în finalul negocierii


130

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


b) o reacţie negativă prezentată deschis sau sugerată.

d)o reacţie poitivă prezentată în cadrul negocierii

4.Reformularea, ancorarea şi prezentarea ofertei sunt componente ale : a) tehnicii ancorării c) tehnicii nestoriene b) tehnicii progresive

d) tehnicii regresive

5. Metoda bilanţului se poate utiliza: a) de mai multe ori pe parcursul negocierii

c) la finalul negocierii

b) la începutul negocierii

d) după încheierea contractului

6.Constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acorduluiface parte din faza de: a) declanşare a procesului de negociere c) consolidarea înţelegerii b) stmularea realizării acordului Rezultate TEST: 1.a) 2.a) 3.b) 4.a) 5.a) 6.a)

d) finalizarea negocierii

Temă de control Realizaţi o simulare de negociere între două părţi care provin din culturi diferite şi care doresc să încheie o afacere . Evidenţiaţi în mod amănunţit, întreaga desfăşurare a negocierii. Precizaţi toate tipurile de strategii, tehnici, tactici, startageme şi alte manevre folosite pentru atingerea obiectivelor propuse. Faceţi bilanţul întregii negocieri.


131

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Bibliografie Modul 2 1. Costea C., Săseanu A. S. , Economia comerţului intern şi internaţional , Editura Uranus, Bucureşti, 2009 2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov, 2002 3. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006 4.Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică Bucureşti , 2001 5.Bălăşescu S., Negociere comercială internaţională, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov, 2002

Modulul 3. Negocierea managerială S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

132

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Cuprins Introducere...................................................................................................................121 Obiectivele modului.....................................................................................................121 M3.U1. Contextul negocierii manageriale...................................................................123 M3.U2.Strategii şi tehnici în negocierea managerială.................................................140

Introducere Negocierea managerială apare ca o formă de reglementare a relaţiilor de muncă şi a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaţiei, deci îndeplineşte funcţiile de rezolvare a conflictelor, adoptare a deciziilor şi introducere a schimbării. Deciziile din organizaţie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pildă, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interacţiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracterului acestui tip de interacţiune de conlucrare pentru găsirea unei soluţii comune. Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau activarea unor forţe de rezistenţă, pentru contracararea cărora se poate recurge

la

negociere (existând şi alte modalităţi de abordare). În plus, negocierea poate fi utilă şi în cursul implementării schimbării. Negocierea îşi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării conflictelor din organizaţie, acestea din urmă prezentându-se sub forme diverse (ex.:conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte majore sau minore).

Obiectivele modulului Acest modul pune accent pe negocierea in cadrul organizaţiei şi are ca obiectiv principal înţelegerea contextului negocierii manageriale. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

133

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să: •

să înţelegă dimensiunile contextului negocierii manageriale;

•

să explice rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii din organizaţie;

•

să explice rolul negocierii în introducerea schimbării într-o organizaţie;

•

să cunoască tipurile de conflicte din organizaţie şi să explice rolul negocierii pentru tratarea acestora;

•

să explice conţinutul negocierii cooperante şi conflictuale din organizaţie;

să identifice, să explice şi să dea soluţii de depăţire a dificultăţilor care apar în cadrul negocierii manageriale .


134

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Unitatea de învăţare M3.U1. Contextul negocierii manageriale Cuprins M3.U1.1. Introducere..................................................................................................123 M3.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................123 M3.U1.3. Contextul organizaţional.............................................................................124 M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie....................................130 M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială...........................................134 M3.U1.6. Rezumat......................................................................................................137 M3.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................138

M3.U1.1. Introducere Negocierea managerială vizează relaţiile de muncă şi îndeplinirea sarcinilor din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o formă de reglementare a acestor relaţii, de pildă cele dintre şef şi subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la îndeplinirea unei sarcini de muncă comune, dintre grupuri etc. În organizaţie, între şef si subaltern există un raport acceptat de parteneri, iar negocierea vine să restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea între colegii de muncă există rapoarte şi reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodică.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să: -cunoască dimensiunile contextului negocierii manageriale; - cunoască rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie; S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

135

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


- identifice tipurile de conflicte care apar într-o organizaţie; -cunoască rolul conflictului în organizaţie; - cunoască rolul negocierii cooperante în organizaţie; - cunoască locul negocierii conflictuale în organizaţii; - explice câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în organizaţie; - explice câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale; - identifice principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaţie. Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M3.U1.3. Contextul organizaţional Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importantă a contextului general, aşa cum, în negocierea comercială, piaţa oferă cadrul de referinţă al procesului şi cea care sancţionează rezultatele. Întreprinderea reprezintă o formă de organizare a activităţii umane, care respectă anumite reguli instaurate prin lege şi funcţionează după norme interne şi principii manageriale aplicate. Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de muncă), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhică), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenţează desfăşurarea procesului de negociere. Procesul decizional şi negocierea Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibilităţi a unei acţiuni prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunităţile). Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie, Victor Vroom (1973) şi colaboratorii le grupează în trei categorii: •

decizia unilaterală, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhică. Aceasta se bazează pe informaţiile de care dispune în acel moment. Într-o altă variantă,


136

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


decizia este luată după obţinerea informaţiei necesare de la subordonaţi (aceştia putând să nu ştie în ce scop le transmit). Deciziile unilaterale au avantajul că sunt luate rapid şi mizează pe competenţa decidentului, care este obligat să aibă o bună expertiză şi să-şi asume reponsabilitatea. Pe de altă parte însă nu

iau în

considerare punctele de vedere şi interesele celorlalţi, deci pot fi interpretate greşit sau pot provoca rezistenţă. •

decizia consultativă este adoptată doar de către decident, dar după ce împărtăşeşte problema altora şi se consultă cu aceştia (fie cu câţiva membri, fie cu întreaga echipă), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate ţine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este că sporesc şansa ca interesele şi punctele de vedere ale celorlalte persoane să fie luate în considerare. Prin aceasta creşte şi probabilitatea de a fi înţelese şi acceptate.

•

decizia

participativă

(numită

decizie

de

grup)

presupune

ca

decidentul să discute problema şi să caute soluţii împreună cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este că decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere şi intereselor şi va fi înţeleasă şi acceptată. Pe de altă parte au dezavantajul că sunt consumatoare de timp, mai ales dacă întrunirea grupului nu este bine organizată. Exemple Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite: •

o primă categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod unilateral, prin hotărârea unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei terţe instanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic).

•

interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinentă

atunci

când

participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese şi obiective identice. •

negocierea este considerată ca un tip de interacţiune adecvată adoptării deciziei dacă se consideră că realizarea consensului este cel mai indicat


137

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


demers în condiţiile date, când există divergenţe de interese sau concepţii în legătură cu problema respectivă, divergenţe care reclamă un efort de armonizare între decident şi persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în mod evident, negocierea apare în cazul deciziilor participative.

Introducerea schimbării şi negocierea Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau activarea unor forţe de rezistenţă. Pentru reducerea rezistenţei, Kotter şi Schlesinger (1979) indică mai multe modalităţi de abordare, cum ar fi: •

informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse,

•

implicarea lor în pregătirea şi realizarea schimbărilor,

•

instruirea celor care au nevoie de noi competenţe reclamate de condiţiile modificate,

•

diverse metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări de refacere după o perioadă de activitate intensă etc). Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se

pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptaţi în diverse comitete). În numeroase situaţii, negocierea este necesară atât pentru înfrângerea rezistenţei cât şi pentru punerea în practică a măsurilor, deoarece programul de schimbare are şanse mai mari să fie realizat în condiţii corespunzătoare dacă va reflecta interesele divergente ale părţilor implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât să nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri. Este normal ca acestea să primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi. Exemplu Planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi să-şi însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp şi energie), să-şi modifice practicile de muncă, să-şi schimbe postul sau chiar S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

138

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


locul de muncă. Aceştia se vor opune schimbării dacă nu sunt găsite căi prin care să fie recompensaţi în mod satisfăcător.

Rezolvarea conflictelor şi negocierea Conflictul există în viaţa oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorată. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat ca managerii consacră 20% din timp rezolvării conflictelor. Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei activităţii: •

Conflictul

constructiv

contribuie

la

creşterea

performanţei, deoarece

prin

manifestarea liberă a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte cu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere şi coincidenţa

obiectivelor

tuturor

nu

reprezintă

o

stare

naturală

a

lucrurilor, iar practica arată că organizaţiile lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare. •

Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporară, a

performanţei

prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave

se

poate ajunge până la blocarea activităţii. Este însă tot mai larg acceptata idea că şi acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumină ceea ce nu merge bine şi trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor şi se poate îmbunătăţi performanţa organizaţiei în viitor. În ambele situaţii, negocierea se recomandă ca un mod de concretizare a interacţiunii ce poate da un plus de valoare soluţiei finale la care contribuie toate părţile interesate sau doar protagoniştii conflictului. Exemplu Conflictele se manifestă la diferite niveluri ale organizaţiei: •

Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăieşte o stare


139

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


decompetiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare cel mai frecvent atunci când trebuie sa aleagă între două alternative de valoare egală. În general, conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi ca disonanţă cognitivă. Disonanţa cognitivă este resimţită de individ atunci când percepe inconsistenţa logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Dacă această stare depăşeşte o anumită limită de suportabilitate, devine stresantă şi individul încearcă să readucă echilibrul interior necesar. În acest

scop

acţionează

fie

pentru

a-şi

schimba

gândurile, sentimentele sau comportamentul, fie caută mai multe informaţii despre problema care îl frământă. •

Conflictul interpersonal este o formă frecvent întâlnită în organizaţie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelaşi palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizează rolurile în muncă, apărând discrepanţe între comportamentele efective ale posesorului rolului şi aşteptările celor din jur (conflict de rol). Această situaţie este datorată fie neînţelegerii corecte a atribuţiilor de către titular, fie interpretării eronate a celorlalţi.

•

Conflictul în cadrul grupului se referă la divergentele apărute între membrii unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfăşoară o activitate comună) sau chiar informale (grup de prieteni).

•

Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau organizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori, clienţi etc.)

Având în vedere situaţiile considerate anterior, daţi exemple de astfel de conflicte care se pot manifesta în cadrul firmei.


140

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


După amploarea şi intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în: •

Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanentă a vieţii în organizaţie, din cauză că oamenii şi grupurile au interese şi obiective diferite, care adesea îi pun în situaţie de competiţie şi din cauză că au percepţii şi interpretări diferite asupra aceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural să apară divergente de amploare şi intensitate redusă în comparaţie cu relaţiile de cooperare care exista între ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfârşită de conflicte minore, secundare, pe care ştiu de regulă să le rezolve printr-o comunicare adecvată sau chiar prin negocierea unor puncte în divergenţă.

•

Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regulă acestea apărând între grupuri şi au o intensitate ridicată, ceea ce poate pune în cauză cooperarea dintre părţile implicate şi performanţa organizaţiei. Adversarii se găsesc într-o situaţie de luptă deschisă, interacţiunea dintre ei fiind de tipul confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea riscă să devină distructive,

este necesar

să fie rezolvate prin reconstruirea

înţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor. Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este diferită. Cel mai adesea conflictele distructive şi cele majore se asociază unor interacţiuni conflictuale şi pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme de conflict, abordarea cooperantă este cea recomandată. Să ne reamintim... Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibilităţi a unei acţiuni prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunităţile). Tipurile de decizii din organizaţie : -

decizia unilaterală;


141

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-

decizia consultativă;

-

decizia participativă.

Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei activităţii: Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei activităţii: -

conflict constructiv;

-

conflict distructiv.

M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie Negocierea managerială cooperantă Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune ale părtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvată atunci când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se află într-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Interdependenţa lor poate fi determinată de situaţia în care se află sau ca rezultat al propriei voinţe. Legăturile dintre membri organizaţiei sunt determinate de relaţia ierarhică în care se află, de sarcina comună de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul că rezultatele muncii unora depind de activitatea altora. În alte cazuri, interdependenţa apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariaţii care decid să creeze un sindicat. În acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenţa divergenţelor, fără de care părţile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însă secundare şi se află sub dominaţia netă a interesului general comun. Motivele divergenţelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenţa deschisă dintre interese, percepţii şi concepţii diferite, concurenţa închisă pentru resurse. Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaţiilor manageriale, caracterizate prin complexitate şi un grad înalt de interdependenţă, reclamând un efort de delimitare a problemei care urmează să fie tratată. În al doilea rând este circumscris miniS.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

142

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


conflictelor, care au un caracter de permanenţă, făcând dificilă, de regulă, izolarea evenimentului între repere precise de timp. Prin aceasta negocierea cooperantă se deosebeşte de cea conflictuală, în cazul căreia se pot înscrie mai uşor în timp momentele de început şi de sfârşit (ex: declanşarea şi terminarea grevei). Distincţia este întrucâtva similară celei dintre munca de rutină, aceeaşi în fiecare zi şi realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare. Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenţa unui climat de încredere între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic preocupaţi de proiectul comun. Părţile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reuşita acţiunii comune. Raportul de forţe şi raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în negocierea cooperantă. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul adjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de negociere este interpretată ca fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite şi de a crea avantaje şi pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperantă. Exemple Cel puternic trebuie să înveţe să renunţe la o tentantă ipostază de "opresor", care impune altora ce trebuie să facă doar pe considerentul că "aşa vrea el" (chiar dacă declarativ, justificarea publică este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela de ascultare şi respectare a punctelor de vedere ale partenerului. Mai mult, în cadrul organizaţiei funcţionează norme, reguli şi proceduri, formale sau informale prin care este limitată posibilitatea utilizării puterii. Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul că este definit, de regulă, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei şi o delimitare diferită a acesteia pot să modifice cu uşurinţă configuraţia sa. Un nou element aduce după sine o altă problemă de soluţionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate şi schimbătoare, ceea ce îi imprimă caracterul de fluiditate.


143

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor este tot atât de dificilă ca şi definirea obiectului negocierii şi de asemenea, ei pot să se schimbe permanent. Negocierea cooperantă a mini-conflictelor Mini-conflictele reprezintă forma rutinieră a conflictului în organizaţie. Rezolvarea unei situaţii particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece divergenţele din organizaţie, datorate concurenţei deschise, închise ori diferenţelor de opinii, vor continua tot atât cât funcţionează aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin modalităţi diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergenţele se soluţionează pe cale ierarhică, prin decizia unilaterală a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa, iar subordonaţii se supun, în virtutea recunoaşterii acestei autorităţi. Exemple Dacă serviciul financiar are dificultăţi cu cei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotărî măsurile corective şi nu va lăsa ca problema să fie negociată între cele două compartimente. În alte situaţii, divergenţele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhică ci prin realizarea unei mai bune comunicări între părţi. În ambele cazuri este vorba de un proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de muncă) şi este vorba de manifestarea unor divergenţe secundare în comparaţie cu interesul comun.

Daţi exempe de mini-conflicte care pot să se manifeste într-o organizaţie.


144

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Negocierea este modalitatea adecvată de rezolvare a mini-conflictelor atunci când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care să fie rodul conlucrării şi consensului părţilor interesate, purtătoare a unor interese (secundare) divergente. Se consideră că soluţia comună obţinută pe calea negocierii oferă mai multe garanţii. În primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corectă, deoarece ia în considerare interesele şi punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. În al doilea rând creşte siguranţa că va fi pusă în practică în mod adecvat, fără să apară fenomene de respingere tacită sau chiar de sabotare. In al treilea rând este vizat şi un efect indirect, acela de îmbunătăţire a interdependenţei dintre membrii individuali şi grupurile din organizaţie. Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa înveţe cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea situaţii. Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii: •

evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent: Individul, dacă se simte atacat, contra-atacă sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativă a conflictului şi nu permit să se deruleze procesul de negociere

•

acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componentă emoţională negativă.

O

sursă importantă

de

nelinişte este

comportamentul

oponentului. În general opoziţia faţă de celalalt se bazează pe un anumit etalon al perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc să măsoare atitudinea şi comportamentul celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este acceptarea situaţiei aşa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvată. •

extragerea unor învăţăminte din situaţia dată: Orice experienţă de viaţă poate să devină o sursă de învăţăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situaţie familiară dintr-o perspectiva nouă.

•

extragerea unor avantaje: Însăsi cunoaşterea realităţii din organizaţie poate fi considerată ca un beneficiu adus de conflict. În plus însă, discutarea problemelor şi negocierea unei soluţii oferă şansa să se introducă anumite schimbări care să conducă la sporirea performanţei.


145

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profităm de conflict pentru a îmbunătăţi lucrurile". Negocierea conflictuală Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperantă, participanţii nu au sentimentul că participă la un proiect comun ci, din contră, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt omise.Aceasta determină accentul pus pe forţă, singura care poate să asigure victoria în confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este posibil ca şi în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore. Exemple Exemplul clasic este cel care opune conducerea şi salariaţii şi care poate lua forme conflictuale (grevă). Conflictul din organizaţie poate căpăta şi forme mai ample decât cotidienele mini-conflicte prin evoluţia divergenţelor până la stadiul de criză şi prin radicalizarea poziţiilor părţilor. Planurile de restructurare ale unei secţii, implicând o reducere drastică de personal, pot fi întâmpinate prin ameninţări şi acţiuni de protest, finalizate eventual prin închiderea completă a secţiei. Este o situaţie care se manifestă din ce in ce mai pregnant, date fiind condiţiile actuale de criză prin care trec toate societăţile, indiferent de dimensiuni. Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea victoriei de către partea mai puternică, care îşi impune voinţa, exact ca în cazul unui război terminat prin capitularea unei părţi combatante. Aceasta soluţie nu este însă adecvată în contextul organizaţional, negocierea apărând ca o alternativă valabilă şi necesară. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acţiunilor din zona conflictului în zona înţelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependenţa dintre protagonişti, care constituie baza interesului comun. În funcţie de situaţie pot exista şi alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea dezavantajelor continuării confruntării, al cărei cost devine prea mare, iar obţinerea victoriei


146

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


îndoielnică. Adesea angajarea în negociere este determinată prin intervenţia unui superior ierarhic, care impune părţilor sa pună capăt neînţelegerilor în acest mod . Să ne reamintim... Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune ale părtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvată atunci când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se află într-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperantă, participanţii nu au sentimentul că participă la un proiect comun ci, din contră, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt omise.Aceasta determină accentul pus pe forţă, singura care poate să asigure victoria în confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este posibil ca şi în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore. M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială Definirea obiectului negocierii Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, aşa cum se întâmplă în alte situaţii, de pildă în domeniul comercial. Explicaţia este aceea că problemele manageriale sunt interconectate şi este necesar un efort de analiză pentru a putea delimita doar o parte a realităţii, cea relevantă, dintr-o realitate mai largă şi complexă. Definirea problemei este o primă sarcină a negociatorului şi presupune un demers atent şi bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea şi analiza. Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie asupra unor factori de natură să conducă la scăderea performanţei muncii echipei sau organizaţiei. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

147

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Conflictele şi exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase de semnalare că ceva nu este în regulă şi că trebuie intervenit pentru corectarea situaţiei curente, cu alte cuvinte că există o problemă de rezolvat. În afară de aceasta, managerul mai dispune şi de alţi indici, cum ar fi cei menţionaţi de Sturges şi Minor (1997): •

abateri semnificative faţă de plan;

•

devierea în comparaţie cu performanţa trecută;

•

problema nu poate fi tratată prin simpla critică a unor persoane. Dificultatea majoră pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituie

contradicţia dintre simptom şi cauza reală. Astfel, atitudinea şi comportamentul unor subordonaţi nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste circumstanţe, ci doar manifestări ale unor deficienţe de natură managerială (ex: deficienţe de repartizare a sarcinilor). Acestea din urmă constituie adevăratele cauze. Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoră constă în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte dintre subiectul în discuţie şi alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia. Dar fără a fi delimitată, problema nu poate fi analizată în mod eficient. Analiza problemei presupune punerea în evidenţă a caracteristicilor, elementelor, relaţiilor şi proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea, intensitatea şi complexitatea divergenţelor asociate problemei. •

Amploarea divergenţelor se apreciază în

funcţie de numărul

persoanelor

implicate şi depinde de nivelul la care se manifestă.

Exemple. Divergenţele interpersonale sunt de regulă mai puţin îngrijorătoare pentru manager decât cele la nivel de grup. Amploarea cea mai mare o au divergenţele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre administraţie şi sindicat. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

148

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


•

Intensitatea divergenţelor este dată de gradul opoziţiei dintre scopurile sau concepţiile părţilor implicate şi este influenţată de stadiul evoluţiei conflictului.

•

Complexitatea divergenţelor este data măsura în care problema este izolată sau are legături multiple cu alte probleme conexe. Ea este dată mai ales de sursele provenienţei acestor divergenţe. În ceea ce priveşte intensitatea divergenţelor, aceasta depinde de stadiul de manifestare

a conflictului ce alimentează divergenţele dintre părţi. Conflictul se poate afla într-unul din etapele următoare: •

Conflictul latent - situaţie caracterizată prin existenţa unor factori care, în ciuda armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acţionează în sensul formării si intensificării divergenţelor. Exemple.

Astfel

de

factori

pot

fi:

resursele

deficitare,

diferenţele

de valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi indici, cum ar fi: disconfortul resimţit de părţile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaţiile dintre părţi astfel încât să fie create condiţiile pentru realizarea în viitor a proiectelor comune. •

Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul perceperii de către oameni a faptului că ceva nu este în regulă. Ei pot doar să resimtă acest sentiment fără a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului de a percepe situaţia are loc datorită intervenţiei unor cauze interne şi externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor de vedere.

•

Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergenţelor, care sunt evidente pentru toate părţile interesate. Are loc escaladarea neînţelegerilor şi a tensiunii emoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se caracterizează prin slăbirea

periculoasă

sau

anularea

cooperării,

distorsionarea

comunicării şi


149

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


manifestarea unor comportamente mai puţin normale. Determinarea libertăţii de negociere Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvată o asemenea abordare dacă managerul are posibilitatea să-şi impună decizia sa unilaterală Exemple Nu se pot negocia principii şi valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziţiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca părţile nu au ce să ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie să fie conştient că trebuie să ofere ceva în schimb.

Explicaţi dificultăţile asociate eliminării libertăţii de negociere.

Problemele care sunt susceptibile să fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale reprezintă rareori a acţiune unilaterală a unei părţi, deoarece fiecare poate să aibă o perspectivă proprie asupra problemei, delimitând-o şi definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (agenda discuţiilor) poate ajunge să fie negociat în prealabil, eventual într-o întâlnire premergătoare.

M3.U1.6. Rezumat Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau activarea unor forţe de rezistenţă, pentru contracararea cărora se poate recurge şi la negociere (existând şi alte modalităţi de abordare). În plus, negocierea poate fi utilă şi în cursul implementării schimbării. Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

150

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizaţie este cooperantă sau conflictuală; prima categorie se referă la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea miniconflictelor. Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţăminte din situaţia dată, extragerea unor avantaje). Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenta unor divergenţe majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate şi pun accentul pe raportul de forţe. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Procesele de confruntare şi de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexe şi contradictorii - situaţia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate. Dificultăţile negocierii manageriale se referă mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoaşterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis).

M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale? 2. Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie? 3. Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor şi arătaţi cum se inserează negocierea în acest context. 4. Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie. 5. Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

151

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


6. Care este rolul conflictului în organizaţie? 7. Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie? 8. Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie? 9. Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în organizaţie. 10. Explicaţi câteva dintre dificultăţile negocierii manageriale. 11. Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale. 12. Menţionaţi câţiva indici ai existenţei unei probleme în organizaţie. 13. Explicaţi principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaţie. 14. Arătaţi cum influenţează etapa în care se află conflictul, negocierea managerială.

Temă de control Alegeţi o firmă şi menţionaţi următoarele aspecte: - funcţiile negocierii în cadrul firmei - tipuri de conflicte care se manifestă în cadrul firmei - forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în cadrul firmei -modalităţi de rezolvare a conflictelor sau mini-conflictelor care apar în firma considerată.


152

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Unitatea de învăţare M3.U2. Strategii şi tehnici în negocierea managerială Cuprins M3.U2.1. Introducere..................................................................................................140 M3.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................141 M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială.............................................................141 M3.U2.4.Instrumente folosite în negocierea managerială...........................................149 M3.U2.5.Metoda principială de negociere..................................................................156 M3.U2.6 Rezumat........................................................................................................159 M3.U2.7.Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................160

M3.U2.1. Introducere Abordarea negocierii necesită din partea managerului negociator o strategie potrivită cu problemele abordate. În ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale., este relevant modelul elaborat de Whetten şi Cameron(1984) , privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu colaboratorii săi. Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul şi colaborarea. Un alt model mai complex este descris de Savage, Blair, Sorenson(1989), model cunoscut sub iniţialele SBS .Dimensiunile cu care operează acest model sunt :interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii şi interesul pentru relaţia dintre părţi.Valoarea acestui model constă în faptul că arată cum poate fi adaptată strategia unilaterală în funcţie de răspunsul partenerului .


153

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


De

asemenea,

Launay(1992)

identifică

patru

strategii

particulare

(pasivă,

circumstanţială, analitică şi activă). Pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii manageriale opt fi utile o serie de instrumente de lucru dintre care cel mai imoprtant este cel numit „harta conflictului”.Aceasta reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii . M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare După studierea acestei unităţi de învăţare, studentul va fi în măsură : -să explice diferite modele de strategie în negocierea managerială -să explice teoria hărţii conflictului pentru clarificarea problemei şi explorarea intereselor părţilor -să cunoască şi să aplice tehnicile de comunicare necesare explorării problemei şi explorării intereselor părţilor -să explice tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperantă -să explice ce este triunghiul puterii şi cum trebuie să se modifice comportamentele părţilor pentru trecerea de la conflict la negociere -să explice principiile negocierii principiale.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială


154

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Abordarea negocierii necesită din partea managerului negociator o strategie potrivită cu problemele abordate. În negocierea managerială apar două aspecte specifice în legătură cu interesele negociatorilor. Modelul elaborat de Whetten şi Cameron(1984) În primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul interesului personal, dar mai ales al organizaţiei. În al doilea rând, interesele privitoare la conţinutul problemei se combină cu cele pe care părţile îl au faţă de relaţia reciprocă dintre ele. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor şi ale organizaţiei, participanţii la negocierea managerială îşi stabilesc obiectivele dee negociere.În general acestea nu sunt aâat de precis definite caîn cazul negocierii comercialepentru că nici problema , nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. Este relevant modelul elaborat de Whetten şi Cameron(1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu colaboratorii săi. Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul şi colaborarea. Figura M3.U2.1

MARE

FORŢARE

COLABORARE

INTERES PROPRIU MICĂ

COMPROMIS

EVITARE

ACOMODARE

MICĂ COOPERARE

MARE

Figura M3.U2.1. Strategii de abordare a conflictului - Whetten şi Cameron(1984)


155

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese in defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îşi asumă riscul de a provoca celeilalte părţi neplăceri, decât să abandoneze poziţia declarată iniţial. Strategia de forţare poate fi adecvată în anumite situaţii , atunci când presiunea timpului sau o situaţie de criză obligă la rezolvarea în acest mod a divergenţelor.Dezavantajul este deteriorarea relaţiei şi provocarea de resentimente şi frustrare.Acest tip de negociere bayat pe forţare se defineşte ca fiind o negociere conflictuală.

Exemple -utilizarea autorităţii formale de către superior pentru a-şi impune voinţa; -intimidarea partenerului; -aplicarea regulii majorităţii în luarea deciziilor de grup; -ameninţarea; -ignorarea cererilor partenerului; -manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresivă, pot apare elemente disparate de forţare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearcă astfel să-şi adjudece avantajele afacerii pentru sine şi în defavoarea partenerului. Evitarea este caracterizată dimpotrivă prin slaba impunere a propriului interes şi prin lipsa de atenţie faţă de relaţia cu partenerul. Această abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizică si emoţională dintr-o situaţie conflictuală, refuzului de a recunoaşte problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferată atunci când individul nu este pregătit să facă faţă stresului asociat confruntării, dacă problema nu este prea importanţă pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori dacă abordarea ei în mod direct n-ar face decât să conducă la escaladarea conflictului. Totuşi există riscul ca problemele nerezolvate să se acumuleze şi să rabufnească mai târziu cu mai multă forţă. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Exemple Doi parteneri care adoptă această strategie vor renunţa la un proiect dacă divergentele în legatură cu acesta ar înrăutăţi relaţiile întratât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare deci ca un instrument tactic în diferite S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

156

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


momente ale negocierii, de pildă: amânarea discuţiilor asupra unui punct de pe agendă sau solicitarea unei întreruperi.

Colaborarea presupune atât preocuparea pentru obţinerea unor rezultate valoroase cât şi un grad înalt de cooperare. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei singure părti, căci, aplicată unilateral nu conduce la rezultatele scontate. Ambele părţi trebuie să acţioneze de pe poziţii egale şi să creeze un climat de încredere reciprocă, care să le permită să comunice deschis şi sincer. Colaborarea este utilă mai ales când sunt în discuţie probleme critice şi tensionate. Dezavantajul major este că procesele implicate solicită timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabilă în condiţiile în care problema trebuie rezolvată urgent. Totuşi rămâne abordarea cea mai productivă în organizaţie, deoarece conduce la rezultate care multumesc pe toţi, iar relaţiile de muncă se îmbunătăţesc. Exemplu Părţile vor încearca să găsească soluţii care să le satisfacă deplin interesele, acordând atenţie deosebită atât calităţii cât şi corectitudinii acestora.

Compromisul se situează pe o poziţie intermediară atât în ceea ce priveşte impunerea interesului propriu cât şi gradul de cooperare. Negociatorul încearcă să-şi realizeze obiectivele parţial, acordând şi o satisfacţie partială partenerului. Strategia este o abordare distributivă (win- lose), prin care ambele părţi fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comună. În activitatea managerială va predomina orientarea integrativă, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joacă în reglarea relaţiilor din cadrul organizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare şi desfăşurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de bază pentru negocierea managerială. Totusi, ţinând cont şi de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraţie şi sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata şi aspectele referitoare la desfăşurarea negocierii conflictuale.


157

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemplu Ideea de bază este că prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performanţelor şi relaţiilor de muncă mai mari decât ceea ce se poate ceda din poziţia proprie. Daţi exemple de siuaţii care apar in cadrul firmei si care necesită abordarea negocierii conform modelului Whetten şi Cameron.

Modelul elaborat de Savage, Blair şi Sorenson Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt: • interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii • interesul pentru relaţia dintre părţi. Vom discuta mai pe larg aceste două elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, să obţină un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore etc. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinţă deteriorarea relaţiei cu partenerul: cumpărătorul va fi nemulţumit de un preţ impus, unul dintre cititori pleacă din sală, şeful se înfurie că trebuie să cedeze în ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciază că este mai important pentru el: rezultatul obţinut sau relaţia cu celălalt. Exemple ● Vânzatorul s-ar putea să nu fie deranjat că un client, pe care nu-l va mai întâlni, pleacă nemulţumit. ● Pe de altă parte s-ar putea însă să fie vorba de un client vechi, iar vânzătorului să îi pese de el. ●Cititorul de la biblioteca publică nu este preocupat dacă a rănit sentimentele unui necunoscut. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

158

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


●Andrei are tot interesul să menţină o relaţie bună cu şeful său. Modelul SBS combină cele două dimensiuni (rezultatele şi relaţia) şi descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivită. Această opţiune reprezintă însă decizia unilaterală a unei părţi. Valoarea acestui model este că merge mai departe şi arată cum poate fi adaptată strategia unilaterală în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele şi demersurile sale. Există patru strategii unilaterale: (1) colaborarea deschisă (win-win): Când atât rezultatul cât şi relaţia sunt importante, negociatorul va prefera să abordeze problemele deschis şi sincer şi să creeze un climat de încredere şi colaborare. În acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care să fie în avantajul reciproc al părţilor. În mod evident optând pentru această strategie, negociatorul speră că şi partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relaţia cu celălalt este mult mai importantă pentru negociator decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera să se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute şi acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenţa dură (forţarea): Negociatorul consideră că realizarea interesului propriu este mult mai important decât relaţia cu celălalt. Dezinteresul faţă de relaţia cu partenerul provine poate din faptul că nu-l va mai întâlni în alte negocieri. O altă explicaţie ar putea fi acceptarea conştientă a riscului ca celalalt să aibă o atitudine negativă (sau cel mult neutră), dacă are legături în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers care face apel la forta si la tactici de confruntare (ex:ameninţări, bluf, manipulare). (4) evitarea activă: O parte implicată într-o problemă nu acordă importanţă nici rezultatului şi nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuză să negocieze, lăsând lucrurile aşa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de muncă dintre superiori şi subordonaţii săi. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul şi în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variantele bilaterale următoare: S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

159

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


A.Colaborare principială: Dacă partenerul nu tratează conţinutul problemei şi relaţia în acelaşi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renuntând să actioneze pe fondul unei încrederi depline între parteneri. Încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majoră. În acest caz interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare şi a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pildă părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitoare la nivelul salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme similare etc.). B.Subordonare limitată: Dacă partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul să se “predea” în totalitate, riscând să devină o victimă sigură a celuilalt. Schimbarea de tactică va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat şi nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona, iar pentru rest se va strădui să obţină rezultate cât mai bune pentru el. În acest fel relaţia este protejată şi chiar consolidată. C.Concurenţa uşoară (deschidere): Strategia de concurenţă dură pe care şi-o pregătise negociatorul s-ar putea să apară nepotrivită, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul că celalalt se dovedeste mult mai puternic decât anticipase, ori faptul că acorda o importanţă relaţiei reciproce. D.Evitarea pasivă: Partea implicată, care nu acordă importanţă nici rezultatului şi nici relaţiei îşi poate modifica uşor atitudinea dacă celalalt dovedeşte că pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De pildă managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Exemple Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii tipice de negociere: Situaţia 1: Negociatorul A acordă importanţă relatiei, iar negociatorul B nu: În acest caz A va fi tentat să adopte strategia de colaborare deschisă sau dacă este interesat de o relaţie mai profundă, pe termen lung, una de subordonare limitată. În schimb dacă B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

160

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


colaborare principială sau chiar concurenţă uşoară. Situaţia 2: Negociatorul A nu acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (dacă nu-l interesează nici continutul), concurenta (preferabil dură, dar posibil să fie modificată în concurenţă uşoară în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisă sau principială). B poate opta pentru subordonare limitată, concurenţă uşoară sau colaborare principială. Situaţia 3: Ambii negociatori acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul A nu este interesat de conţinut. În acest caz, opţiunea cea mai probabilă a părţilor este colaborarea deschisă, indiferent dacă B este sau nu interesat de conţinut, deoarece aceasta le permite să consolideze relaţiile dintre ei.

Având în vedere exemplele de mai sus descoperiţi situaţii similare care se pot regăsi într-o organizaţie. Modelul lui Launay Launay identifică patru strategii particulare: • strategia pasivă: negociatorul mizează pe trecerea timpului şi trebuie să clarifice la ce probleme este avantajat dacă asteaptă fără să acţioneze. • strategia circumstanţială: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni în favoarea sa. • strategia analitică: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru care consideră că este pregătit să abordeze problemele de conţinut. • strategia activă: negociatorul actionează în sensul structurării problemelor prin intervenţii preliminare de natură să modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regulă prin introducerea unor schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât să se acţioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.


161

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Să ne reamintim... Modelul elaborat de Whetten şi Cameron are în vedere comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu colaboratorii săi. Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul şi colaborarea. Modelul elaborat de Savage, Blair şi Sorenson este un model mai complex descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt: • interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii • interesul pentru relaţia dintre părţi. Modelul lui Launay identifică patru strategii particulare: • strategia pasivă • strategia circumstanţială • strategia analitică • strategia activă.

M3.U2.4. Instrumente folosite în negocierea managerială Pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care corectează dificultăţile prezentate anterior, legate de înţelegerea şi definirea problemelor. 1 Harta conflictului Datorită particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile implicate) negocierea mangerială cooperantă pune problema modului în care să fie delimitate, înţelese şi manevrate situaţiile complexe şi încurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este “harta conflictului” (Cornelius şi Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate şi interesele. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

162

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Exemple Sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: “Care este problema?”, “Cine este implicat?” şi “Ce vor părţile implicate?”. Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obţinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul realizării unui diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile necesare se obţin în special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu părţile implicate.

Care este problema? Aşa cum am arătat nu este întotdeauna uşor să se răspundă la această întrebare. Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început să se realizeze o descriere detaliată a problemei, urmărindu-se mai degrabă delimitarea sa largă. Ca urmare, răspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simplă şi concisă (ex.: “repartizarea sarcinilor”). Cine este implicat? Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar dacă negocierea va fi bilaterală (între manager şi un subaltern), sunt puse în discuţie şi interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înţelegerea finală şi interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regulă, de manager). O problemă de rezolvat este când vor fi trecuţi pe hartă indivizi, când grupuri şi când organizaţii. Aceasta depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Dacă interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe “hartă” grupul; în caz contrar trebuie să apară fiecare individ care are un interes particular. Ce vor părţile? Această întrebare este cea mai dificilă şi necesită nu numai informaţii dar şi un efort de imaginaţie, necesară pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

163

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivaţia pentru care au formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub formă de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub formă de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului să apară atât nevoile cât şi temerile. După completarea hărţii, datele centralizate urmează să fie interpretate. Scopul este să se găsească elementele comune ale nevoilor şi temerilor părţilor implicate (ex: “munca să fie bine făcută”), elementele care conturează divergenţele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile proprii de muncă) şi eventual să fie intuite intenţiile ascunse ale unora dintre protagonişti. Harta divergenţelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisă, când procesul de identificare a nevoilor şi temerilor va fi continuat. În acel moment este necesar să fie verificate eventualele ipoteze făcute, să fie corectate aprecierile greşite sau completată imaginea construită anterior. În anumite situaţii nu este posibil ca negociatorii să-şi pregătească din timp o hartă a conflictului, deoarece trebuie să intre imediat în jocul negocierii. Chiar şi în această situaţie este util să încerce să-şi construiască în minte o astfel de hartă, pe măsură ce se dezvoltă dialogul cu celălalt. Tehnici pentru explorarea problemei şi a intereselor părţilor Identificarea şi definirea problemei în termeni adecvati se realizează în faza de explorare a negocierii, ca o continuare şi adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este să fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizarii acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a informaţiilor ci şi de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizării poziţiilor acestuia. Exemple Vom exemplifica câteva modalitătile de răspuns creativ cu ajutorul întrebărilor în diferite situaţii: • solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: “Care este punctul tău de S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

164

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


vedere?”. • solicitarea unor clarificări: “Ce întelegi prin o mai bună colaborare cu subalternii?”. • partenerul îăi exprimă dezacordul (faţă de o solutţe, o decizie a superiorului etc): “Planul dumneavoastră nu este acceptabil!”. Negociatorul va întreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat. • partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizată: “Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!”. Întrebările trebuie să vizeze cauzele şi solutiile acestei situaţii: “De ce ai nevoie ca să te încadrezi în termen?” • partenerul îşi exprimă o temere: “Nu voi putea face o prezentare în faţa unui public atât de larg!”. Întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi: “Ce îţi trebuie ca să te simţi în largul tău?”. • partenerul critică sau îşi exprimă nemulţumirea: Criticile şi nemulţumirile exprimate de interlocutor (dacă sunt bine intenţionate) oferă un prilej bun de clarificare a problemelor. Întrebările vor fi o invitaţie la o analiză obiectivă a motivaţiei acestora şi a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: “Spui că iau partea celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face să crezi acest lucru? Cum te afectează acest lucru? “Ce crezi că ar trebui să fac ca să nu mai simţi astfel?”). Managerul este interesat să încurajeze exprimarea deschisă a nemulţumirilor, ascunse adesea datorită barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere celuilalt să formuleze şi alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul să aibă alte probleme pe care nu îndrăzneşte încă să le exprime.

Perspectiva dialogului este analitică, cu focalizare pe clarificare şi nu pe judecarea cazului. Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componentă a situaţiei şi răspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul întelegerii nevoilor sale. În acelasi timp trebuie evitate manifestările de natură să blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către


165

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


manager a propriilor păreri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori învinovăţirea altor persoane. Tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperantă Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor , cu obiectivul de construire pe terenul intereselor comune şi de rezolvare a divergenţelor secundare. Cheia reuşitei este participarea activă a partenerilor la proiectarea unor variante convenabile pentru ambele părţi. O tehnică larg utilizată în negocierea cooperantă este brainstorming-ul. O altă tehnică este denumită generatorul de variante care presupune divizarea problemei în componente cu ajutorul comparării nevioşor ambilor parteneri.Practic, pe o foaie de hârtie se desenează un tabel-şahîn care pe verticaă se trec nevoile unui negociator, iar pe orizontală cele ale pertenerului. De asemenea, creativitatea în generarea de soluţii poate fi amplificată şi prin alte metode cum ar fi : -

analogia- problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare rezolvate în cadrul organizaţiei.

-

inversarea rolurilor-se cere partenerilor să argumenteze probleme din perspectiva altei persoane

-

grupul nominal- fiecare participant va trece pe hârtie în mod individusl soluţiile pe care le întrevede, iar apoi acestea vor fi dicutate colectiv. Această tehnică este adecvată negocierilor de grup la care sunt reprezentate mai multe părţi implicate.

-

rotirea ideilor-fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisă pe scurt problema şi se va completa pe fiecare vâte o soluţie posibilă. Hârtiile sunt trecute apoi altei persoane care la rândul ei va completa cate o soluţie proprie . În final , hârtiile sunt adunate şi se dicută soluţiile în grup.

-

textul unic de negociere-pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord.Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care


166

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


participanţii studiază propunerea şi îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare nouă rundă textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul final, acordul este prezentat tuturor părţilor pentru a fi acceptat sau respins.Această tehnică este adecvată negocierii multilaterale , deoarece îi conferă caracter predomonant integrativ. Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Corectarea asteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii şi prim argumentare.Compromisul necesar pentru armonizarea divergenţelor este o componentă a procesului de căutare şi găsire de soluţii comune , satisfăcătoare pentru ambele părţi. Compromisul necesar pentru armonizarea divergenţelor este o componentă a procesului de căutare şi găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare pentru părţi, care să conducă la eliminarea divergenţelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării acelor opţiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate părţile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecăreia dintre ele.

Să ne reamintim... Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este “harta conflictului” (Cornelius şi Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate şi interesele. Distingem două tipuri de tehnici utilizate în negocierea cooperantă: -tehnici pentru explorarea problemei şi a intereselor părţilor -tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperantă

Realizaţi o hartă a unui conflict din cadrul firmei, în care să scaoeţi în evidenţă care este problema, cine este implicat sau implicaţi în acest conflict , precum şi ce vor cele două părţi .


167

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Triunghiul puterii în negocierea conflictuală Dominaţia raportului de forţă în configurarea situaţiei conflict- negociere pune problema modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzută nu ca un instrument de satisfacere exclusivă a intereselor proprii şi de oprimare, ci ca o putere cooperantă, ceea ce presupune modificarea atitudinilor şi comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasă pe baza analizei tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victimă şi apărător. •

Opresorul este autoritatea, cel care reclamă supunere şi impune celuilalt ce să facă (deoarece aşa crede el că este bine). În termenii situaţiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o pagubă efectivă sau potenţială.

•

Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin şi de simpatie sau care suferă o nedreptate reală în urma exercitării puterii de către opresor.

Victima

face

apel

la

negociere,

exprimându-şi

revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei,

nemulţumirile

şi

deoarece pe ea o

deranjează o anumită situaţie şi ea suferă efectele. Exemple •

Planul de restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei afectaţi de schimbare şi nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu există o problemă (sau nu este cea reclamată de sindicat).

•

Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei),

considerând că aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cineva care, din proprie iniţiativă, se implică pentru a aplana neînţelegerile.

Daţi exemple de situaţii în care o parte se situează fie în poziţia de opresor , fie în cea de victimă sau de apărător în cadrul triunghiului puterii. S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

168

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Angajarea în negociere reclamă prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale părţilor care formează triunghiul puterii. Victima trebuie să înveţe cum îşi poate apăra interesele majore fără să atace interesele sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de specialişti (Whetten şi Cameron, Cornelius şi Faire) sunt: •

sa decidă la care elemente de negociere să fie ferm, renunţând la cele pentru care continuarea luptei ar costa prea mult.

•

sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) şi a efectelor indirecte asupra performanţei organizaţiei. O tehnică extrem de utilă este fraza "EU", descrisă de Thomas Gordon (în 1970, în

lucrarea "Parent Effectiveness Training"). Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victimă", faţă de "opresor", rezultând structura următoare: | când faci X

se întâmplă Y

şi

eu mă simt Z

unde: X - descrierea (obiectivă) a comportamentului opresorului Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grijă ca faptele care sunt prezentate ca efecte să fie precise, observabile, astfel încât să nu poată fi contestate cu uşurinţă Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. În cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidenţiindu-se efectele asupra performanţei echipei sau organizaţiei. Fraza "EU" este construită pe ideea ca problema aparţine celui care suportă consecinţele situaţiei, adică "victimei". Din această perspectiva discuţia este orientată spre evidenţierea efectelor şi nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este: "ce putem face ca să nu mai apară aceasta problemă?" Alte reguli de comunicare pentru "victimă" pot fi: S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

169

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


•

evitarea atacurilor asupra partenerului de natură sa provoace reacţii defensive (de regulă contra-atac). Aceasta presupune să nu se tragă concluzii evaluative sau să nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu mă simpatizaţi!").

•

evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajunge la o înţelegere comună a cazului (Ar trebui să ne ascultaţi mai mult").

•

apelul la lucrurile care pot constitui o baza comună de interese (ex: valori promovate de organizaţie şi acceptate de toţi membri, norme şi reglementări interne sau legale etc). Exemple "Opresorul" trebuie să înveţe să asculte şi să înţeleagă problemele şi revendicările partenerului. Modificarea atitudinii şi comportamentului sau urmează trei direcţii principale: •

manifestarea interesului şi preocupării pentru nevoile adversarului;

• punerea unor întrebări de clarificare • răspuns constructiv la critica şi acuzele pe care este foarte probabil ca victima să i le facă. Aceasta presupune să înceapă să-1 respecte pe celălalt, fie opiniile sale (dacă i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (dacă nu i se par corecte). "Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocierii mediator, caz în care comportamentul său va suferi modificări, în sensul că nu se mai concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorul trebuie să fie echidistant faţă de părţi şi lucrează pentru extinderea ariei de înţelegere, sprijină generarea şi perfecţionarea unor soluţii.

M3.U2.5.Metoda principială de negociere Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari, angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict, întreruperea conflictului pentru S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

170

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care părţile şi-1 asumă. Riscul constă, de pildă, ca discuţiile să fie nefructuoase, iar grupul să-şi piardă susţinerea aliaţilor şi susţinătorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981). Negocierea principială este o alternativă la negocierea poziţională, care are următoarele dezavantaje: •

conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa să-şi apere poziţiile şi

pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat; •

este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat şi care consumă mult timp;

•

pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate să recurgă la tactici agresive sau incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de altă parte soluţia negociatorului de a fi prea conciliant poate să aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere, acesta cedând prea mult. Premisele şi preceptele negocierii principiale

sunt următoarele (acronimul PISC):

•

Problema: "Separaţi oamenii de problemă".

•

Interesele: "Concentraţi-vă asupra intereselor şi nu asupra poziţiilor".

•

Soluţii: "Gândiţi-vă la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"

•

Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor" Principiul separării oamenilor de problemă se bazează pe idea diferenţierii atitudinii

negociatorului faţă de problemă şi faţă de persoanele cu care poartă tratativele. Negocierea se desfăşoară pe două planuri: al conţinutului (problema) şi al formei (oamenii care o reprezintă). Fiecare acţiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează atitudinea şi comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie să separe cele două aspecte şi să conlucreze asupra problemei.


171

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


Aceasta nu înseamnă negarea influenţei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pildă, prin percepţiile şi sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar faţă de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe metode psihologice

Exemple -protejarea stimei de sine a celuilalt -evitarea atacului reciproc din cauză şi în legătură cu problema -înţelegere pentru sentimentele adversarului

O a doua distincţie importantă este cea dintre interese şi poziţii de negociere. Primele dau motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate şi nu se modifică. Poziţiile sunt concrete, sunt exprimate şi se modifică; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifică. Negociatorii nu trebuie să se oprească la nivelul poziţiilor şi să opereze doar cu acestea ci să caute interesele. Pentru aceasta îşi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi şi vor promova comunicarea asupra nevoilor. Exemple Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adoptă adversarul aceasta poziţie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îşi imaginau că o aştept de la ei?"). Negociatorul principial acordă o mare valoare creativităţii. în general este dificil de luat o decizie în condiţie de presiune şi în prezenţa unui adversar. Pentru a se depăşi aceste bariere, părţile pot decide să se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din care să fie selectată cea mai potrivită. O asemenea abordare este firească în cazul negocierii cooperante şi mai greu de pus în practica în cea conflictuală. Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţională a procesului de negociere. Obiectivitatea poate să fie asigurată prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme şi S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

172

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


prin utilizarea unor criterii obiective, uşor de măsurat şi verificat (ex: cotaţiile altui furnizor, opiniile unor experţi, o cotă a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaţii între soluţii şi pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca mişcările să fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

Să ne reamintim... Dominaţia raportului de forţă în configurarea situaţiei conflict- negociere pune problema modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzută nu ca un instrument de satisfacere exclusivă a intereselor proprii şi de oprimare, ci ca o putere cooperantă, ceea ce presupune modificarea atitudinilor şi comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasă pe baza analizei tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victimă şi apărător. Premisele şi preceptele negocierii principiale

sunt următoarele (acronimul

PISC): •

Problema: "Separaţi oamenii de problemă".

•

Interesele: "Concentraţi-vă asupra intereselor şi nu asupra poziţiilor".

•

Soluţii: "Gândiţi-vă la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"

•

Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"


173

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


M3.U2.6. Rezumat Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor şi de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activă. Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune şi de rezolvare a divergenţelor secundare. Cheia de reuşită este participarea activă a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii). În cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţă pune problema modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Părţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima şi apărătorul - trebuie să îşi modifice comportamentele. Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury şi Patton.

M3.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron? 2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron? 3. În ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten şi Cameron? 4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS? 5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS? 6. Cum se modifică strategiile unilaterale în modelul SBS? 7. Explicaţi trei situaţii care rezultă din modelul SBS. 8. Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay? S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

174

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale? 10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei şi a intereselor părţilor? 11. Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea managerială cooperantă . 12. Care este rolul ascultării active în negocierea managerială cooperantă? 13. Care sunt părţile care constituie triunghiul puterii? 14. Cum se modifică comportamentul protagoniştilor triunghiului puterii prin trecere de la conflict la negociere? 15. Care este forma frazei "EU"? 16. Care este utilitatea frazei "EU"? 17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?

Bibliografie modul 3: 1. Costea C., Săseanu A. S. , Economia comerţului intern şi internaţional , Editura Uranus, Bucureşti, 2009 2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov, 2002 3. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006


175

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


4.Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică Bucureşti , 2001 5. Bălăşescu S., Negociere comercială internaţională, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov, 2002

Rezumat final Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale: părţile care intră în negociere, relaţiile de in terdependenţă dintre acestea, divergenţele care apar, conlucrarea care se impune pentru rezolvarea problemelor, acordul reciproc avantajos. Într-o negiciere, părţile pot fi negociatori individuali sau echipe de negociatori. De asemenea, pot fi două sau mai multe părţi. O modalitate foarte bună de a pune în evidenţă specificul negocierii, ca formă de interacţiune umană, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni: rezolvarea problemelor şi confruntarea pură. Negocierea se deosebeşte de acestea din urmă sub aspectul divergenţelor implicate, al finalităţii negocierii şi al modului de conlucrare între părţi. Mediul internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi schimbare rapidă, găseşte în negociere o sursă de soluţii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare şi ajustare şi un cadru optim de operare. În prezent, rolul esenţial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici şi socialpolitici: -existenţa unor probleme complexe, cu implicaţii globale ce derivă din nevoia de cooperare între firme şi ţări; -adâncirea diviziunii mondiale a muncii care face să crească numărul şi diversitatea tipologică a partenerilor de afaceri; S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

176

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


-mondializarea şi consecinţa imediată, creşterea puternică a contractelor de afaceri şi a contradicţiilor între spaţii geografice şi culturale distincte; -tendinţele integraţioniste care impun armonizări reciproce ale politicilor, legislaţiilor şi cadrului instituţional; -intensificarea concurenţei internaţionale; -posibilităţi numeroase de alegere a modurilor de contractare şi derulare a afacerilor date de dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de management; -terţiarizarea economiei şi internaţionalizarea serviciilor împreună cu lărgirea considerabilă a nomenclatoarelor de produse datorită progresului tehnico-ştiinţific; -necesitatea alocării optime a resurselor rare într-o colaborare reciproc avantajoasă; -influenţarea puternică a cadrului general de relaţii internaţionale prin tripolarizarea economiei mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea Europeană) şi răspândirea modului vestic de viaţă şi gândire în paralel cu un proces de revalorizare a tradiţiilor culturale proprii; -criza economico-financiară care determină firmele să se alinieze situaţiei dificile în care acţionează şi să fie foarte competitive. Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi finalizarea. O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate. Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri au o mare importanţă pentru reuşita negocierii. Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale . S.C. P S I H O T E R R A R E S O U R C E S S.R.L. Braşov, Str. Molidului nr. 9, bl.B14, sc.B, ap. 9 tel/ fax 0268 472 197 [email protected] www.astarte.ro

177

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

Inveteste in oameni


De asemenea, negocierea îşi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizaţie este cooperantă sau conflictuală; prima categorie se referă la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţăminte din situaţia dată, extragerea unor avantaje).


178

CUI 16484276 J08 / 611 / 2010

TEHNICI NEGOCIERE

Recommend Documents