[7169 - 20192]Gestao Da Qualidade Nos Servicos

Gestão da Qualidade em Serviços Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Reitor

Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor

Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria

Willian Corrêa Máximo Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação

Mauri Luiz Heerdt Pró-Reitora de Administração Acadêmica

Miriam de Fátima Bora Rosa Pró-Reitor de Desenvolvimento e Inovação Institucional

Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitário de Tubarão

Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis

Hércules Nunes de Araújo Secretária-Geral de Ensino

Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitário UnisulVirtual

Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto Moacir Heerdt Secretari a Executiva e Ce rimonia l Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assesso ria de Assunto s Internacionais Murilo Matos Mendonça Assesso ria de Relaçã o com Poder Público e Forças Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Félix Cardoso Junior Assesso ria DAD - Discipl inas a Distância Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cláudia Berh V. da Silva Conceição Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assesso ria de Inovação e Qualidade de EAD Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Assesso ria de Tecnolog ia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jeferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Tamara Bruna Ferreira da Silva Coordenação Cursos Coordenadores de UNA Diva Marília Flemming Marciel Evangelista Catâneo Roberto Iunskovski Auxil iares de Coo rdenação Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tânia Regina Goularte Waltemann

Coordenadores Graduação Aloísio José Rodrigues Ana Luísa Mülbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino José da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marília Flemming Horácio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Aonso Henkes Janaína Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso José Carlos da Silva Junior José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catâneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graça Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaça Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clér Estivalete Beche Vice-CoordenadoresGraduação Adriana Santos Rammê Bernardino José da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horácio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn José Carlos Noronha de Oliveira José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Luciana Manroi Rogério Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Coordenadores Pós-Graduação Pós-Graduação Aloísio José Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino José da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letícia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otávio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogério Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Gerência Administração Acadêmica

Angelita Marçal Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretari a de Ensino a Dis tância Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Giane dos Passos (SecretáriaAcadêmica) Adenir Soares Júnior Alessandro Alves da Silva Andréa Luci Mandira Cristina Mara Schaufert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espíndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceição Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luíza Koing Zumblick Maria José Rossetti

Fone/fax : (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail : [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Marilene de Fátima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosângela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marília Locks Fernandes Gerência Administrativa e Financeira Renato André Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandré Prudêncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Raael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Janaína Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi Elaboração de Projeto Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Reconhecimento de Curso Maria de Fátima Martins Extensão Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem) Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Cecília e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marília Ignacio de Espíndola Renan Felipe Cascaes Gestão Docente e Discente Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitação e Assessoria ao Docente Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Tutoria e Suporte Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Claudia N. Nascimento (Núcleo NorteNordeste) Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Débora Cristina Silveira Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceição (Núcleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antônio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar

Patrícia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didáticos Márcia Loch (Gerente)

Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomadão Borguetti Assuntos J urídicos Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins

Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord.Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Eloísa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo João Marcos de Souza Alves Leandro Romanó Bamberg Lygia Pereira Lis Airê Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pâmella Rocha Flores da Silva Raael da Cunha Lara Roberta de Fátima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Verônica Ribas Cúrcio

Marketi ng Estratégi co Raael Bavaresco Bongiolo

Acessib ilidad e Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna

Multimí dia Sérgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josué Lange

Avaliação d a aprendi zagem Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Nágila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceição Gerência de Logística Jeerson Cassiano A. da Costa (Gerente) Logísitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardão da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Avaliaçõe s Presenci ais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti Gerência de Marketing Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente) Relacionamento com o Mercado

Alvaro José Souto Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeerson Pandolo

Portal e Comunicação Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Raael Pessi Gerência de Produção Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Raael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino

Conferência (e-OLA) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.) Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detóni André Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Inácio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brandão Jennifer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collaço de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Fátima Capeleto Maurício dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonçalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin

Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Reitor

Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor

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Willian Corrêa Máximo Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação

Mauri Luiz Heerdt Pró-Reitora de Administração Acadêmica

Miriam de Fátima Bora Rosa Pró-Reitor de Desenvolvimento e Inovação Institucional

Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitário de Tubarão

Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis

Hércules Nunes de Araújo Secretária-Geral de Ensino

Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitário UnisulVirtual

Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto Moacir Heerdt Secretari a Executiva e Ce rimonia l Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assesso ria de Assunto s Internacionais Murilo Matos Mendonça Assesso ria de Relaçã o com Poder Público e Forças Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Félix Cardoso Junior Assesso ria DAD - Discipl inas a Distância Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cláudia Berh V. da Silva Conceição Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assesso ria de Inovação e Qualidade de EAD Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Assesso ria de Tecnolog ia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jeferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Tamara Bruna Ferreira da Silva Coordenação Cursos Coordenadores de UNA Diva Marília Flemming Marciel Evangelista Catâneo Roberto Iunskovski Auxil iares de Coo rdenação Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tânia Regina Goularte Waltemann

Coordenadores Graduação Aloísio José Rodrigues Ana Luísa Mülbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino José da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marília Flemming Horácio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Aonso Henkes Janaína Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso José Carlos da Silva Junior José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catâneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graça Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaça Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clér Estivalete Beche Vice-CoordenadoresGraduação Adriana Santos Rammê Bernardino José da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horácio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn José Carlos Noronha de Oliveira José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Luciana Manroi Rogério Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Coordenadores Pós-Graduação Pós-Graduação Aloísio José Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino José da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letícia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otávio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogério Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Gerência Administração Acadêmica

Angelita Marçal Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretari a de Ensino a Dis tância Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Giane dos Passos (SecretáriaAcadêmica) Adenir Soares Júnior Alessandro Alves da Silva Andréa Luci Mandira Cristina Mara Schaufert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espíndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceição Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luíza Koing Zumblick Maria José Rossetti

Fone/fax : (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail : [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Marilene de Fátima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosângela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marília Locks Fernandes Gerência Administrativa e Financeira Renato André Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandré Prudêncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Raael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Janaína Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi Elaboração de Projeto Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Reconhecimento de Curso Maria de Fátima Martins Extensão Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem) Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Cecília e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marília Ignacio de Espíndola Renan Felipe Cascaes Gestão Docente e Discente Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitação e Assessoria ao Docente Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Tutoria e Suporte Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Claudia N. Nascimento (Núcleo NorteNordeste) Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Débora Cristina Silveira Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceição (Núcleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antônio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar

Patrícia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didáticos Márcia Loch (Gerente)

Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomadão Borguetti Assuntos J urídicos Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins

Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord.Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Eloísa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo João Marcos de Souza Alves Leandro Romanó Bamberg Lygia Pereira Lis Airê Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pâmella Rocha Flores da Silva Raael da Cunha Lara Roberta de Fátima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Verônica Ribas Cúrcio

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Acessib ilidad e Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna

Multimí dia Sérgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josué Lange

Avaliação d a aprendi zagem Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Nágila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceição Gerência de Logística Jeerson Cassiano A. da Costa (Gerente) Logísitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardão da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Avaliaçõe s Presenci ais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti Gerência de Marketing Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente) Relacionamento com o Mercado

Alvaro José Souto Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeerson Pandolo

Portal e Comunicação Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Raael Pessi Gerência de Produção Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Raael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino

Conferência (e-OLA) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.) Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detóni André Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Inácio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brandão Jennifer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collaço de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Fátima Capeleto Maurício dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonçalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão da Qualidade em Serviços Livro Digital

Palhoça UnisulVirtual 2012

Copyright © UnisulVirtual 2012 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Digital Professor Conteudista Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Revisão e atualização de conteúdo Giovanni Cardoso Pacheco

Coordenação de Curso Giovani de Paula

Design Instrucional Roseli Rocha Moterle (2ª edição) Carmelita Schulze (2 ª edição revista)

Projeto Gráco e Capa Equipe Design Visual

Diagramação Noemia Mesquita

Revisão Diane Dal Mago

. P Pacheco, Giovanni Cardoso Gestão da qualidade em serviços: livro digital / Giovanni Cardoso Pacheco, Luciano Costa Santos ; revisão e atualização de conteúdo Giovanni Cardoso Pacheco ; design instrucional Roseli Rocha Moterle, Carmelita Schulze. – . ed. ver. – Palhoça : UnisulVirtual, .  p. : il.;  cm.

Ficha catalográca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Gestão da Qualidade em Serviços Livro Digital

Designer instrucional Roseli Rocha Moterle (2ª edição) Carmelita Schulze (2 ª edição revista)

Sumário

7 9 11 15

Apresentação Palavras do Professor Plano de estudo Unidade 1 O modelo de gestão pela qualidade

43

Unidade 2 A gestão da qualidade na prestação de serviços

75

Unidade 3 As ferramentas básicas da gestão da qualidade em serviços

107

Unidade 4 Os métodos de implantação da qualidade em serviços

135 137 139 145

Para concluir os estudos Minicurrículo Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem e colaborativas Referências

Apresentação

Caro/a estudante, O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos seus estudos. Constituem o livro digital: • Palavras do professor (texto de abertura); • Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da disciplina); • Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade; • Leituras de autoria do professor conteudista; • Atividades de autoaprendizagem e gabaritos; • Enunciados das atividades colaborativas; • Para concluir estudos (texto de encerramento); • Minicurrículo do professor conteudista; e • Referências. Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares), que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem. Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento prossional. Atenciosamente, Equipe UnisulVirtual

Palavras do Professor

A qualidade tem sido uma das maiores preocupações dos gerentes de serviços ao longo da história recente das organizações. A qualidade parece um objetivo um tanto distante da realidade de muitas empresas que prestam serviços para os seus clientes. Em algumas dessas empresas, parece que ainda existe uma noção equivocada de que o que importa é atender às exigências do patrão, sem se importar com as necessidades dos clientes. Ao contrário do que possa parecer, uma empresa prestadora de serviços existe em razão das necessidades dos clientes. Com a aprovação de legislações de defesa do consumidor e a disseminação de normas internacionais na relação cliente-fornecedor, como a família ISO, a qualidade passou a fazer parte do cotidiano das organizações, independentemente do porte, ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada. Quando você exerce o papel de cliente, parece fácil apontar erros na prestação de serviços e até dar sugestões de como se deve prestar um serviço de qualidade. E se você estivesse do outro lado da mesa? Você saberia gerenciar uma empresa para que ela sempre fornecesse um serviço de qualidade? O que se percebe, na prática, é que muitos gerentes de empresas prestadoras de serviços estão despreparados para exercer a importante função de melhorar a qualidade dos serviços. Isso pode ocorrer devido a vários fatores, desde uma formação acadêmica que não prepara os prossionais adequadamente até uma cultura organizacional ultrapassada, que não favorece a melhoria dos processos gerenciais. Esses problemas, que afetam a efetividade da gestão empresarial, são ainda mais danosos quando se referem à gestão na área da segurança. As falhas de gestão, que em outras áreas podem vir a causar prejuízos nanceiros, na área de segurança, muitas vezes, resultam em perda de vidas humanas. Assim, essa disciplina lhe proporcionará um conjunto de conhecimentos fundamentais para a sua formação como gerente de serviços. Você irá conhecer o que é a gestão pela qualidade, como ela permite gerenciar melhor os serviços prestados e como essa melhoria na qualidade dos serviços pode resultar especicamente em melhoria da qualidade de vida das pessoas.

Esses conhecimentos poderão lhe incentivar a dar os primeiros passos na busca da excelência em serviços. Você tem um papel fundamental na melhoria da qualidade dos serviços. Portanto, comece a lutar pela qualidade agora! Professores Giovani Cardoso Pacheco e Luciano Costa Santos

Pós-graduação

Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: • o livro digital; • o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); • as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação); • o Sistema Tutorial.

Objetivo geral Possibilitar aos alunos conhecer, discutir e analisar os conceitos de qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade, assim como avaliar as características, técnicas, ferramentas e principais metodologias adotadas para a gestão da qualidade.

Ementa Conceitos fundamentais da qualidade. A qualidade no âmbito das organizações. Cidadania e igualdade de todos perante a lei. Conscientização e comprometimento. Instrumentos e técnicas para planejamento, controle e melhoria da qualidade. Programa 5S. Facilitadores da qualidade: requisitos e habilidades. Os paradigmas da qualidade como mecanismos de aprimoramento e controle da gestão. Qualidade no atendimento ao público.

Conteúdo programático/objetivos A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.

Unidades de estudo: 4

Unidade 1 – O modelo de gestão pela qualidade Nesta unidade, você pode conhecer um pouco do modelo de gestão da Qualidade Total, o qual é um dos diversos modelos utilizados pelo ser humano para poder gerenciar as suas atividades produtivas. O estudo se inicia pela apresentação da evolução histórica da gestão da qualidade, passa pelos conceitos básicos, as dimensões, os termos básicos e os princípios que regem o modelo da gestão pela qualidade e naliza apresentando os aspectos relativos à caraterização da qualidade como total, incluindo seus principais objetivos, a diferenciação entre modelo de gestão tradicional e o modelo da qualidade total.

Unidade 2 – A gestão da qualidade na prestação de serviços O estudo desta unidade proporcionará a compreensão dos conceitos básicos de serviços e de suas características especícas; nesse viés, realizar-se-á a introdução de conceitos como “pacote de serviços”, “processos de linha de frente e de retaguarda” e “encontro de serviços”, os quais formam a base para as unidades posteriores. Discutiremos ainda o signicado da qualidade em serviços e o importante papel do gerente de serviços na gestão das necessidades, expectativas e percepções do cliente. Além disso, será apresentado o modelo das cinco lacunas para a qualidade em serviços e os conceitos de “momentos da verdade”, “ciclo de serviços” e “determinantes e indicadores da qualidade”.

Pós-graduação

Unidade 3 – As ferramentas básicas da gestão da qualidade em serviços A unidade traz um conjunto de ferramentas que ajudam na identicação e na análise de problemas que podem afetar a qualidade em serviços. Essas ferramentas complementam aquelas apresentadas nas unidades anteriores e formam a base para o desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas, uma competência essencial para o gerente de serviços.

Unidade 4 – Os métodos de implantação da qualidade em serviços Esta unidade reúne os conceitos apresentados nas unidades anteriores em torno de um claro objetivo: colocar a qualidade em prática. Para isso, são apresentados os conceitos de qualidade total e melhoria contínua, como losoas que fazem girar o ciclo da qualidade. Esta unidade também aborda a identicação, a avaliação e a priorização de oportunidades de melhoria, além de destacar o sistema 5S, como primeiro passo em busca da qualidade total. Ao nal, é apresentado um método para realizar a gestão da qualidade por meio da análise e solução de problemas (MASP).

Carga horária: 30 horas

Gestão da Qualidade em Serviços

Unidade 1

O modelo de gestão pela qualidade

Objetivos de Aprendizagem • Conhecer a evolução histórica da gestão pela qualidade. • Compreender os conceitos básicos vinculados ao modelo de gestão pela qualidade. • Diferenciar o modelo de gestão pela qualidade do modelo tradicional de gestão. • Conhecer as linhas de ação necessárias para implantação do modelo de gestão pela qualidade.

Introdução Os desaos que as empresas enfrentam atualmente são mais difíceis e complexos do que quaisquer outros jamais enfrentados por elas. Qualidade e competitividade, essas duas palavras estão se tornando cada vez mais presentes em todos os segmentos de mercado das empresas de bens e serviços, principalmente com o acirramento entre elas da competitividade decorrente da globalização da economia. Vivemos uma época cuja característica é a intensa concorrência entre os mais diferentes níveis da economia. Concorrência que se dá entre empresas de segmentos tão diversos como o de hotelaria, manufatureiro, de alimentação, entre países, instituições de ensino etc. Considerando esse cenário de competição, os indivíduos precisam estar cada vez mais preparados para assumir novos desaos e estarem aptos para a concorrência. É inquestionável, portanto, que, nessa era de globalização da economia, o conhecimento de novos métodos de gestão e o domínio das suas ferramentas tornase uma vantagem competitiva para quem os possui.

16

Cada vez mais as empresas têm investido na aproximação com o cliente, procurando conhecer quais as necessidades dele para produzir bens ou serviços que venham a superar as suas expectativas. O modelo de gestão pela qualidade apresenta ferramentas e métodos que permitem ao gestor gerenciar os processos produtivos, sejam eles nas manufaturas ou na prestação de serviços, de modo a adequar o resultado do seu trabalho às necessidades dos clientes. Ao longo desta unidade, vamos conhecer a evolução histórica do modelo de gestão pela qualidade. Também vamos estudar os principais conceitos e os princípios que regem este modelo e, nalmente, entender a diferença entre o modelo da GQT e o modelo de gestão tradicional.

Pós-graduação

17

Evolução histórica da gestão da qualidade Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Antes de começarmos a descrever os princípios e os conceitos básicos que regem o Modelo de Gestão da Qualidade Total, é interessante que veriquemos de onde surgiram esses conceitos e princípios, bem como qual o caminho que a qualidade percorreu desde o início da humanidade até os dias atuais. Conceitualmente, conhecemos a qualidade há milênios. O homem pré-histórico sabia diferenciar uma fruta boa de uma ruim, ou quando uma ponta de lança produzida por ele estava perfeita ou defeituosa. Isso tudo sem entender os conceitos que, só recentemente, durante este século, surgiram formalmente como função da Administração. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico da empresa. O que antes era um reino exclusivo dos departamentos de produção e operações, hoje abarca funções diversicadas como compras, engenharia e marketing, além da área administrativa das empresas, recebendo a atenção de diretores executivos. Ao longo de sua evolução, a qualidade vem se voltando cada vez mais para a área da Administração. Acompanhe a seguir as diferentes eras do desenvolvimento da qualidade.

Primeira era da qualidade – O surgimento da inspeção Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o controle da qualidade como o conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesãos e artíces habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes, sob a supervisão dos mestres de ofício. Produziam cada produto em pequenas quantidades, sendo as peças ajustadas umas às outras manualmente, e a inspeção era realizada de maneira informal, após os produtos prontos, a m de assegurar uma alta qualidade. A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e da necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento dos volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas às outras, manualmente.


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Surgiram, então, serviços de inspeção durante o trabalho de produção, buscando vericar se as peças produzidas estavam de acordo com as especicações estabelecidas pelos projetistas. Essas inspeções, na sua maioria, eram realizadas por meio de amostragem, pelos inspetores. Os cargos dos inspetores tinham um status acima do pessoal da linha de produção e, na realidade, vericavam a qualidade do trabalho realizado.

Segunda era da qualidade – O controle estatístico da qualidade Com o aumento da produção em massa, principalmente de material bélico, nos anos em que ocorreu a II Guerra Mundial, quando a produção de armas passou a ocorrer em grande escala, a inspeção já não era mais satisfatória para garantir a qualidade dos produtos fabricados. Esse controle passou a ser realizado por meio de métodos estatísticos e de amostragem. Dentro dessa fase da evolução da qualidade, um fator essencial a ser entendido é a questão da amostragem cientíca. As técnicas de amostragem partem do princípio de que executar uma inspeção em cem por cento da produção é uma maneira ineciente de separar os bons produtos dos maus. Essas técnicas consistiam em vericar a qualidade de um lote de produtos, testando apenas uma amostra desse lote produzido, fazendo inferências sobre a qualidade do lote, com base nos produtos testados. Grande parte do moderno controle da qualidade pode ser atribuído a Schwartz, que criou técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade. Segundo Schwartz, apud Veiga (1998, p.4): Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendose à experiência passada, se puder, pelo menos dentro de certos limites, prever como o fenômeno deve variar no futuro. Entendese, aqui, que previsão signica que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, os resultados que serão alcançados.

Além de controlar se um lote de produtos está dentro dos parâmetros especicados para sua produção, o controle estatístico da qualidade tem por nalidade permitir a previsibilidade dos resultados, assim, o administrador age antecipadamente, para impedir que novos problemas de produção venham a ocorrer.

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Essa antecipação, aliás, é uma das principais características do modelo de Gestão da Qualidade Total. Ou seja, a palavra de ordem na Gestão da Qualidade Total -GQT - é prevenir em relação ao erro sempre que possível, para depois não precisar remediá-lo, o que sempre acarreta um gasto maior do que o necessário.

Terceira era da qualidade – Garantia da qualidade Nesse período, a qualidade passa de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril, para uma disciplina com uma abordagem mais ampla, voltada ao gerenciamento. A prevenção de problemas continua sendo sua preocupação fundamental, mas os instrumentos utilizados para vericar a qualidade por parte do gerenciamento se expandiram para muito além da estatística, que era o único meio utilizado na era do controle estatístico para gerenciar a qualidade. Uma das principais características desse período é o fato de que, nele, a qualidade deixa de ser apenas preocupação dos engenheiros das áreas de produção das empresas e passa a englobar todas as outras áreas, surgindo, então, o conceito de cliente interno. Ou seja, todos os setores são responsáveis pela qualidade do produto, mesmo que indiretamente. E todos eles, para manter os padrões de qualidade estabelecidos, deveriam cobrar qualidade dos outros setores, gerando, assim, uma situação em que um setor da empresa é cliente e fornecedor, ao mesmo tempo, dos demais setores, tendo por isso responsabilidade de garantir a esses setores a qualidade dos produtos que fornece e dos serviços que presta. A qualidade começa a se tornar uma preocupação dos administradores em geral.

Quarta era da qualidade – Gestão estratégica da qualidade A gestão estratégica surgiu a partir do momento em que começou a despontar uma nova visão sobre as práticas de gestão, que gerou um desvio notável na perspectiva da administração das empresas. Pela primeira vez, os principais executivos das empresas passaram a se interessar pela qualidade, entenderamna como um fator de vantagem competitiva ou, então, em mercados onde a sua utilização como ferramenta administrativa é comum, encararam-na como uma questão de sobrevivência.


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Durante esse período, pela primeira vez, o cliente é tratado como o foco das atenções. Suas opiniões são levadas em consideração, dentro do processo de planejamento dos produtos, e, também, na avaliação nal da qualidade desses produtos. Devemos notar que, apesar do interesse pela melhoria da produção e da preocupação em atender às especicações dos projetos durante a fabricação dos produtos, é somente nesse período que os clientes são convidados a participar do processo produtivo, inicialmente relatando quais as características que o produto deve ter para satisfazer às suas necessidades e, posteriormente, após a utilização do produto, opinando se o produto atendeu ou não às suas necessidades. Essa informação vinda do cliente serve como um feedback para o processo produtivo. O modelo da GQT utiliza-se de vários enfoques dos modelos tradicionais de administração; por isso, encontramos nessa gestão: • O controle estatístico de processos, o qual tem muito a ver com a abordagem Clássica da Administração, de Taylor e Fayol; • A necessidade de motivar os funcionários para que esses estejam aptos psicologicamente para atender os anseios dos clientes Downsizing, que em português signica com cortesia. É disso que nos falam Maslow e Herzberg, na “achatamento”, é uma técnica conhecida Abordagem Comportamental da Administração. em todo o mundo e que visa à eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eciente e enxuta possível.

• A necessidade de dar respostas mais rápidas aos clientes, realizando o downsizing em algumas empresas verticalizadas, o que foi previsto tanto por McGregor em suas teorias X e Y, quanto pela teoria Neoclássica.

Qual seria então a grande contribuição da GQT para a Administração? A GQT teve a capacidade de aglutinar o que havia de melhor em cada uma das Teorias Tradicionais da Administração, incluindo, como sua contribuição, o enfoque de orientação para o cliente (os processos produtivos devem ter a participação do cliente no seu planejamento e na sua avaliação), trabalho em equipe (gestão participativa), e melhoria contínua. Muitos autores defendem que o modelo de GQT está ultrapassado, existindo já alguns modelos organizacionais mais adequados à forma dinâmica com que o mundo atual muda. Em sua maioria, as empresas brasileiras ainda utilizam modelos gerenciais do tipo Tradicional, em especial o modelo Burocrático, preconizado por Max Weber. A adoção de modelos mais ousados e atuais por parte dessas empresas acabaria resultando numa solução de continuidade administrativa muito grande, podendo causar danos irreversíveis, como a perda da identidade e dos valores da empresa.

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Passar diretamente de um modelo tradicional de gestão, que é o caso da maioria das empresas brasileiras, para um modelo mais moderno, pode causar ruptura na cultura da empresa, gerando mais prejuízos do que benefícios. O uso da GQT, ainda que considerada ultrapassado por alguns, pode servir de ponte entre o modelo tradicional e modelos mais modernos de gestão. Assim, o processo de migração dos modelos tradicionais para um mais atual, deve ser precedido pela adoção de um modelo de gestão intermediário, a m de que a transição seja mais natural e menos traumática. O modelo da GQT é extremamente adequado para realizar essa transição, podendo ser plenamente adotado por aquelas empresas que desejam satisfazer os seus clientes e ser reconhecidas como fundamentais perante a sociedade.

Referências PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. TSENG, Mitchell M.; QINHAI, M.; SU, Chuan-Jun. Mapping customers’ service experience for operations improvement. Business Process Management Journal, v. 5, n. 1, p. 50-64, 1999.


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Conceituando e denindo qualidade Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Qualidade e qualidade total Se perguntarmos a vinte pessoas o que qualidade signica signi ca para elas, certamente encontraremos vinte respostas diferentes e originais. Não existe, ao certo, uma denição única e inequívoca do que seja qualidade. Cada autor propôs uma denição, baseada na sua forma de interpretar o tema. Porém, as denições de inúmeros autores sobre esse tema são complementares. Sendo assim, ao invés de dar uma única denição, recorreremos aos autores da GQT, citando as suas denições. Para William Deming, um produto para ter qualidade deve satisfazer aos seus clientes. Ou seja, “Qualidade é o nível de satisfação dos clientes em relação a um determinado produto”. Para Joseph Juran, um produto para ter qualidade deve ser adequado ao uso que se zer dele. Ou seja, “Qualidade é adequação ao uso”. Para Philip Crosby, um produto p roduto para ter qualidade deve ser produzido de acordo com as suas especicações. Ou seja, “Qualidade é conformidade com as especicações”. Juntaremos às concepções desses três precursores da qualidade mais quatro denições, para melhor entendermos, sob todos os pontos de vista, o que vem a ser qualidade. Para Kaoru Ishikawa, “Qualidade é atender as expectativas dos clientes a um certo custo”. No Dicionário Aurélio iremos encontrar a seguinte denição: “Qualidade é a propriedade, atributo ou condição que, numa escala de valores, nos permite avaliar e, consequentemente, aprovar ou recusar qualquer coisa”. A norma ISO 9.000 dene Qualidade como sendo “a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço que confere sua habilidade de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas”.

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Conceito ISO: designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, organização não governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Porém, é na norma ISO 8.402 que encontramos aquela que, na nossa opinião, é a mais abrangente, e porque não dizer, completa, denição do que venha a ser qualidade, fundindo em si os principais pontos de vista dos diferentes autores apresentados aqui. Segundo a norma ISO 8.402, “Qualidade é a satisfação das necessidades e dos desejos dos clientes de determinado produto ou serviço, por meio de sua adequação ao uso, de acordo com requisitos preestabelecidos”. Essa denição traz, em si, ao mesmo tempo, temp o, as ideias de satisfazer os clientes, de que todo produto deve ser adequado ao uso para o qual ele foi produzido e de que esses requisitos que traduzem as necessidades do cliente devem ser cumpridos na sua produção. No que se refere à Qualidade Total, convém salientarmos o termo TOTAL tem sido motivo de muitas críticas e discussões. Invariavelmente, as pessoas tendem a confundir TOTAL com perfeito, ou seja, que a partir da aplicação da Qualidade Total, tudo dentro da empresa passará a funcionar perfeitamente bem, sem mais nenhum problema. Qualquer pessoa que tenha um pouco de bom senso entende que, qualquer que seja a técnica administrativa utilizada, jamais se conseguirá erradicar de vez os erros e os defeitos. Portanto, não é esse o signicado mais apropriado para o termo TOTAL. Na verdade, ele representa a necessidade de todos os órgãos e todas as pessoas dentro da empresa estarem voltados para o cumprimento dos conceitos, princípios e técnicas da qualidade e, consequentemente, preocupados com a satisfação do cliente.


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Importante Devemos entender a Qualidade Total como sendo a mobilização contínua de todos os prossionais da organização, com o objetivo de melhorar a qualidade de suas atividades, de seus produtos e serviços, para satisfazer às necessidades dos seus clientes.

O total envolvimento das pessoas implica em revisão de valores e crenças, gerando mudança de comportamento. A Qualidade Total é uma losoa que permeia a empresa em todos os seus níveis, fazendo com que todos nela tenham como objetivo primordial a busca da satisfação das pessoas. Esse é o signicado verdadeiro do termo TOTAL. Todos unidos num só ideal, qual seja: a produção de produtos e serviços dentro das conformidades do projeto, que sejam adequados ao uso para o qual foram projetados e que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Dimensões da Qualidade Total Para melhor entendermos o que vem a ser a Qualidade Total, é necessário que conheçamos as suas dimensões, ou seja, os aspectos que as pessoas observarão para avaliar se um produto ou serviço possui ou não qualidade. Basicamente, todos os autores da área dizem que a Qualidade Total possui cinco dimensões, quais sejam: • Qualidade Intrínseca: características dos produtos ou serviços em relação às necessidades e expectativas do cliente, principalmente relativas à adequação ao uso e à aparência; • Custo: característica que mede o valor que o cliente tem de pagar pelo produto ou serviço, seja ele monetário ou não (tempo de espera, por exemplo). Para avaliar essa característica, o cliente faz uma relação entre o custo pago e o benefício recebido; • Moral: característica que mede o nível de satisfação daqueles que fabricam o produto ou prestam o serviço. Essa característica afeta bastante a qualidade, sendo um sinal de que a qualidade não pode ser alcançada sem uma constante preocupação com a motivação do público interno (os colaboradores da organização que presta o serviço ou fabricam o produto); • Segurança: característica que mede o grau de segurança do processo, avaliando os riscos para o cliente e para os funcionários;

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• Atendimento: característica que mede o contato (físico ou não) do cliente com a empresa: cortesia, cumprimento dos prazos, entrega em local e quantidade certos, clareza de informações.

Amplitudes da qualidade A Qualidade pode ser analisada segundo vários enfoques, uns mais abrangentes que outros, indo desde a preocupação apenas com o produto/serviço até uma visão mais holística, que envolve todos aqueles que se relacionam com a empresa. Os enfoques, em ordem de abrangência, são os seguintes: • Controle da Qualidade: é a utilização de técnicas operacionais para atender aos requisitos da qualidade. O foco do controle é o produto ou serviço examinado. • Sistema de Qualidade: é a denição da estrutura organizacional, da responsabilidade, dos procedimentos, processos e recursos, para a implementação da GQT. O foco do sistema é o processo de produção. • Garantia da Qualidade: são todas as ações planejadas e sistematizadas, necessárias para garantir que um produto ou serviço atenda aos requisitos da qualidade. O foco da garantia também é o processo, diferentemente do controle da qualidade, cujo foco é o produto/serviço. • Gestão da Qualidade: é o aspecto da função geral da GQT que determina e implementa a política da qualidade na organização. O foco da gestão da qualidade é, portanto, a organização como um todo. • Visão Estratégica da Qualidade: é a qualidade entendida como caminho para assegurar à organização uma vantagem competitiva no mercado. O foco aqui é o mercado. Para tanto, poderão ser necessários trabalhos de revisão da Missão, Visão e Estrutura da organização, a m de garantir a sobrevivência da empresa por meio da adequação do seu direcionamento estratégico aos requisitos do mercado. O objetivo é ser o melhor dentro do seu segmento de mercado. • Produtividade: quando se fala em produtividade, vem logo à lembrança a ideia de mais produção no mesmo espaço de tempo e com os mesmos recursos utilizados antes para produzir menos. Ou seja, o aumento da produção com os mesmos recursos empregados anteriormente. As consequências dessa abordagem simplesmente técnica, normalmente associada à visão de eciência, de redução de custos e aumento da produção, são, geralmente, o desemprego, a redução da qualidade do produto/serviço e o prejuízo à sociedade.


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A melhoria da produtividade, como uma atividade mental e comportamental, fundamenta-se em que tudo pode ser feito melhor hoje do que ontem, e melhor amanhã do que hoje. Se o objetivo da organização é obter maior produtividade, temos então que somar, acrescentar, agregar algo ao processo e, consequentemente, ao produto/serviço. Esse algo mais é a qualidade, ou seja, valor agregado ao produto/serviço. Importante salientar que quem atribui valor ao produto/serviço é “quem compra” - o cliente - e não “quem vende/produz” - a organização. Essa faz a qualidade. Segundo Mendes e Douglas (1997, p. 52): “A visão moderna ou atual de produtividade é de que ela surge da relação entre os resultados somados à satisfação, pelos insumos utilizados somados ao comprometimento”. Quando o colaborador acrescenta a esses insumos o comprometimento, ou seja, responsabilização, ela não só gera resultados, mas resultados acrescidos de satisfação, de prazer. Assim, ela se sente importante, não cria estresse, reduz o nível de acidentes, sente-se mais segura de si e do que está fazendo na organização. Ainda segundo Mendes e Douglas (1997, p.53), “A busca da produtividade pressupõe o atingimento de dois objetivos: Objetivo Social: tornar o futuro de todos melhor do que o presente; e Objetivo Econômico: gerar e distribuir de forma justa o adicional de valor agregado”.

Termos clássicos utilizados na GQT Agora estudaremos termos que são clássicos no que diz respeito à GQT. O entendimento desses termos é de importância fundamental para o entendimento da Filosoa da GQT, na medida em que o erro de interpretação destes conceitos compromete a implantação da GQT, podendo levar a resultados completamente opostos daqueles que deveriam ser alcançados. Vamos a esses termos.

Cliente É a razão de ser de toda e qualquer atividade executada. Para ele são desenvolvidas as atividades que resultam em produtos ou serviços que venham a atender às suas necessidades. Não existe processo que gere produto/serviço sem cliente. No sentido mais amplo, os clientes podem ser denidos como todas as pessoas que são afetadas pelos processos ou produtos da empresa, tanto de forma direta como indireta. Entre essas pessoas, incluímos, portanto, também os próprios funcionários da instituição, existindo, pois, clientes internos e externos.

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Os clientes externos são aqueles que não pertencem à organização e são a verdadeira razão da existência dela. No entanto, para que o cliente externo possa ser atendido, alguns processos internos devem ser realizados, fazendo com que surjam também os clientes internos. Todas as empresas possuem inúmeros clientes internos. Um departamento é cliente do outro e as pessoas também são clientes umas das outras. Isso cria uma grande cadeia de fornecedores e clientes internos. Para que haja, efetivamente, o gerenciamento pela qualidade, que passa obrigatoriamente pelo gerenciamento dos processos produtivos, há necessidade de identicar os clientes em primeiro lugar, pois o objetivo dos processos será gerar produtos e serviços que atendam às expectativas e necessidades dos clientes. A ideia de clientes externos e internos foi muito signicativa para a evolução da qualidade. A partir dela, cou muito claro que todas as pessoas dentro da organização possuem clientes que devem ser satisfeitos. Esse fato provocou uma mudança de postura, fazendo com que as pessoas, ao assumirem papel de clientes, tornassem-se mais exigentes em relação aos resultados do processo anterior ao seu na organização, e ao mesmo tempo se preocupassem com os resultados dos seus processos na mesma. Passaram a ser utilizados itens de controle que reetissem os resultados para os clientes e não mais apenas os resultados operacionais internos.

Fornecedores São todas as pessoas ou organizações que fornecem insumos para a realização do trabalho em uma organização. Na Gestão da Qualidade, são vistos por essa como parceiros. Fornecedores podem ser internos ou externos e são responsáveis pelo suprimento de insumos, físicos ou não, necessários ao processo e à geração de produtos ou serviços. Na Filosoa da Qualidade, o fornecedor é visto como um parceiro e, nesse sentido, também é responsável pelo sucesso alcançado pela empresa, colaborando para inovações que possam ocorrer e trabalhando segundo padrões de qualidade denidos em conjunto com o cliente. A relação entre organização e seus fornecedores deve ser de conança e colaboração.

Insumos Insumo é tudo aquilo que entra numa organização para ser processado e resulta em um produto ou serviço: pessoas, materiais, equipamentos, viaturas, informações, matérias primas, recursos nanceiros, métodos de atuação, etc.


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Todos os processos têm insumos. Uma vez que os insumos estão disponíveis, ocorre uma transformação desses, tendo como resultado um produto ou serviço.

Processo Processo é o conjunto de ações planejadas, para a geração de um produto ou serviço, com determinadas características. Pode ser denido também como um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos.

Produto/Serviço Produto ou serviço é um bem, físico ou não. Um serviço pode necessitar de bens físicos para que seja prestado, sendo difícil, nesses casos, a dissociação do serviço do objeto (bem físico) por ele utilizado. São denominados “bens facilitadores” que possuem determinadas características para atender às necessidades dos clientes. No contexto da Qualidade, para que haja a satisfação total dos clientes, os produtos e serviços devem atender aos requisitos das cinco dimensões da qualidade, que já vimos anteriormente: Qualidade Intrínseca, Custo, Moral, Segurança e Atendimento. Os serviços se caracterizam por serem produzidos e consumidos no mesmo momento, ou seja, não há possibilidade de estocar ou retrabalhar, sem que o cliente tenha conhecimento dos problemas que eventualmente tenham ocorrido. Cada vez que o cliente entra em contato com a empresa ocorrem inúmeros dos chamados momentos da verdade, em que esse estará criando uma imagem positiva ou negativa a respeito da empresa. A empresa deve ter agilidade para corrigir eventuais inadequações entre o esperado e o realizado, revertendo o problema por meio de ações que minimizem o impacto negativo sobre o cliente. Para reduzir o empirismo e a variabilidade nos resultados dos serviços prestados, várias condições são necessárias, tais como: treinamento, equipamentos adequados, processos corretamente denidos e padrões de serviço.

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Garvin (1984), renomado especialista em gestão da qualidade, agrupou várias denições dadas a esse termo, em cinco abordagens principais: • Abordagem transcendental: considera que a qualidade é uma característica de excelência inata ao produto/serviço e está mais relacionada com a marca ou com a especicação do produto do que com seu funcionamento. Exemplo: uma Ferrari é considerada como um carro de alta qualidade, principalmente pelo status que ele dá aos seus proprietários e pelo alto padrão da tecnologia utilizada; • Abordagem baseada no produto: a qualidade é denida como um conjunto mensurável de atributos de um produto que são mais facilmente identicados em bens tangíveis do que em serviços. Por exemplo, uma determinada marca de televisão é conhecida por ter uma imagem melhor e uma maior durabilidade em relação às demais; • Abordagem baseada na produção: aqui a qualidade é denida como uma conformidade com as especicações de projeto, mesmo que essas especicações não correspondam às reais necessidades dos clientes. Algumas construtoras conseguem construir casas exatamente iguais ao projeto original, mas quem disse que o comprador queria que a casa fosse daquele jeito? • Abordagem baseada em valor: relaciona a qualidade com a percepção de valor que o cliente tem, ou seja, a relação custo/benefício. Aí não são somente os benefícios que o cliente vai receber que estão em jogo, mas também o preço que ele vai pagar; • Abordagem baseada no usuário: aqui o conceito de qualidade está relacionado à satisfação do cliente, procura unir o que o produto (bem ou serviço) oferece com o que o cliente quer. A última denição apresentada, ou seja, a abordagem baseada no usuário, engloba as demais abordagens, pois quando uma organização se preocupa com questões como marca, conformidade com as especicações de projeto, atributos desejáveis de um produto e valor oferecido maior que o preço, ela está automaticamente se preocupando com as necessidades do cliente.


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Referências GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L., Administração estratégica de serviços . São Paulo: Atlas, 1994. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing , n. 49 (fall), 1985, p. 41-50. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

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A gestão da qualidade “total” Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Atualmente, tanto nas empresas de manufatura quanto nas organizações de serviços, é muito comum ouvir falar sobre qualidade total. Algumas pessoas cam intrigadas com esse nome e acabam perguntando: “Tudo bem, mas se existe qualidade total, então, quer dizer que também existe qualidade parcial?” Não é bem por aí. Na verdade, o nome “total” signica que toda a organização está comprometida com um serviço excelente para o cliente. O termo “total” demonstra que a qualidade é responsabilidade de todos na organização, e não somente daquelas pessoas que atuam na sua linha de frente. Uma denição adequada poderia ser:

Conceito Qualidade total é um modelo de gestão que busca a melhoria contínua de processos para a completa satisfação do cliente.

Para entender melhor o que é qualidade total, você deve conhecer os princípios que suportam essa losoa de gestão. Portanto, os princípios fundamentais da gestão da qualidade total são os listados a seguir. • Foco nas necessidades dos clientes: qualidade total é antes de tudo “fazer aquilo que o cliente deseja”. O melhor processo do mundo pode ser totalmente inecaz se ele não produz um resultado que o cliente valoriza. • Envolvimento de todos na organização: para que o sistema da qualidade seja bem-sucedido, todas as pessoas da organização devem estar comprometidas com a qualidade, desde os gerentes até os funcionários. O trabalho em equipe é um elemento essencial para o sucesso de um programa de melhoria da qualidade. • Fazer certo na primeira vez: não adianta esperar que o bem ou o serviço esteja nalizado para poder melhorá-lo. Em serviços, principalmente, é necessário atuar no processo e até mesmo durante o momento em que ocorre a prestação do serviço. A primeira falha de um serviço pode ser a última que o cliente esteja disposto a tolerar. • Resolução de problemas: a qualidade total gera uma verdadeira “caça” aos problemas ou às barreiras que impedem a melhoria. Ninguém se conforma com o “bom”, pois o objetivo é ser “excelente”. E para ser excelente é necessário ter um espírito crítico, que busca sempre eliminar as barreiras que atrapalham esse caminho.


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• Tudo pode ser melhorado: o processo de melhoria não para nunca. Mesmo que o serviço possa ser considerado excelente, sempre existirão aspectos que podem ser melhorados, resultando em um ciclo sem m de melhoria contínua. Pense bem: Quantas organizações conseguem colocar em prática esses princípios? A aplicação desses princípios não faria diferença na organização em que você trabalha?

Segundo a Norma ISO 8402, Gestão da Qualidade Total é “o modo de gestão de uma organização centrado na qualidade e baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade”. Portanto, a Gestão da Qualidade Total pode ser denida como uma losoa de Administração que possui os seguintes pontos básicos: foco no cliente, trabalho em equipe, decisões baseadas em fatos e dados e melhoria contínua. Na realidade, a GQT é um conjunto de princípios, métodos e ferramentas que fornecem diretrizes para a administração das empresas públicas ou privadas. Com isso, a organização se torna dinâmica, por meio da utilização do planejamento estratégico e da denição de uma visão de futuro. Além disso, a empresa torna-se exível a m de reagir de forma mais adequada às mudanças do ambiente no qual ela está inserida. Cooper e Lybrand (apud CARR e LITTMAN, 1992, p.3) dão a seguinte denição de GQT: “Envolver todos os funcionários para controlar e melhorar permanentemente a maneira como o trabalho é realizado, a m de ir ao encontro das expectativas de Qualidade do cliente”.

Os principais objetivos da GQT Em tempos de crise econômica é comum as empresas reduzirem seus investimentos, demitirem funcionários, protelarem os objetivos dos seus planos de expansão. Esse é um problema que não afeta só o Brasil, mas também o mundo, e atinge não só as indústrias (ou produtoras de bens) mas principalmente as empresas do ramos dos serviços. Um famoso exemplo foram os impactos nanceiros que os atentados de 11 de setembro causaram nas empresas de turismo no mundo todo.

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Independente de como e onde uma organização atue, a GQT tem muito a oferecer. Entre os objetivos que podem ser alcançados com a implantação da GQT podemos citar: • redução dos custos e do desperdício, sem afetar a qualidade dos produtos ou serviços; • conquista da admiração do público, impressionando pela qualidade do produto ou serviço; • acréscimos de melhorias aos produtos e serviços, a m de atender às expectativas dos clientes; • aumento do moral dos funcionários, melhorando a sua motivação e consequente satisfação geral com o trabalho, isso gera maior produtividade e menor estresse.

Diferença entre a gerência tradicional e a GQT As organizações que utilizam a GQT concordam que ela é fundamentalmente diferente da gerência tradicional. Segundo CARR e LITTMAN, as principais diferenças são: Quadro 1- Diferença entre a gestão tradicional e a gestão pela qualidade total. Gerência Tradicional

Gestão da Qualidade Total

As necessidades dos produtos e dos serviços são denidas por especialistas

Foco no cliente: os usuários dos produtos e serviços denem o que querem

Erros e desperdícios são tolerados se não excederem os limites-padrão

Não há tolerância para erros, desperdícios e trabalhos que não agreguem valor aos produtos e serviços

Produtos e serviços são inspecionados para se descobrirem problemas que serão em seguida consertados

Prevenção de problemas

Grande parte das decisões baseadas em pressupostos e intuições

Decisões baseadas em fatos, a partir de dados concretos e procedimentos cientícos

Planejamento em curto prazo, baseado no ciclo orçamentário

Planejamento em longo prazo, baseado em melhorar o desempenho da missão

Produtos ou serviços denidos de forma sequencial por departamentos isolados

Planejamento simultâneo do ciclo vital completo do produto ou serviço, feito por equipes multifuncionais

Controle e melhoria realizados individualmente por gerentes e especialistas

Trabalho em equipe, incluindo gerentes, especialistas, funcionários, fornecedores, clientes e instituições coligadas


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Melhoria baseada em progressos únicos, como computadores e automação

Melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é feito

Estrutura vertical e centralizada, baseada no controle

Estrutura horizontal e descentralizada, baseada na maximização do valor agregado aos produtos e serviços

Contratos de curto prazo, realizados com base no preço

Parceria com fornecedores com obrigações em longo prazo entre comprador e vendedor, baseadas na qualidade e na melhoria contínua

Fonte: CARR e LITTMAN (1992, p. 5)

Além dos pontos observados acima, a adoção da GQT provoca uma mudança no paradigma gerencial, alterando o modelo industrial para um modelo de valor para o cliente. Segundo Rocha (1998), essas são as diferenças entre os dois modelos: Quadro 2 - Diferença entre os modelos administrativos quanto ao paradigma vigente. Paradigma Industrial

Dimensão

Paradigma do valor para o cliente

Empurrar mercadorias

Missão da empresa

Entregar valor superior ao cliente

Uso eciente da mão de obra do capital move o lucro

Princípio do lucro

Resposta do cliente ao valor move o lucro

Vistos como descartáveis

Clientes

Vistos como ativos em valorização

Executores obedientes

Funcionários

Estrategistas da qualidade. Amplos poderes

Executar tarefa designada

Trabalho

Garantir resultado de qualidade

Evidência da conclusão das tarefas, resultado

Medições

Evidência da aprovação dos clientes

Objetivas, materiais, baseadas em regras: dispensam “doces”.

Recompensas

Psicológicas, pessoais e materiais

Capatazes

Supervisores

Líderes

Estrutura e sistemas denem a vida no trabalho

Organização

Estrutura e sistemas servem às pessoas

Presidentes

Executivos

Líderes

Fonte: ROCHA (1998, p. 6)

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Como podemos observar, as diferenças entre os dois modelos são bastante acentuadas. A gestão tradicional é extremamente voltada para a execução das tarefas. As pessoas que dirigem uma organização, segundo esse modelo, xam a atenção naquilo que fazem e não no cliente e suas necessidades. Já a GQT procura orientar a administração da empresa para o atendimento das necessidades dos clientes.

Importante A adoção da GQT é uma questão de mudança de mentalidade, de cultura organizacional, e não simplesmente a adoção de técnicas e métodos administrativos. Esses de nada adiantam se não forem aplicados a m de atender aos clientes da organização (internos e externos).

Por isso, não se pode esperar milagres quando da adoção da GQT, ou seja, resultados imediatos. Toda mudança cultural pressupõe tempo para ser assimilada, e assim tem sido em todas as empresas que obtiveram êxito na implantação deste modelo gerencial.

Os 14 pontos de Deming Deming é considerado o mais importante autor na área de GQT, tendo deixado várias contribuições ao progresso deste conhecimento, eentre elas: o prêmio Deming instituído pela Union of Japanese Scientists Engineers (JUSE), em 1951; a reação em cadeia; o Ciclo da Qualidade. Além disso, Deming formulou 14 pontos que constituem uma verdadeira Teoria da Qualidade, e que devem ser seguidos por todos aqueles que pretendem implantar a GQT. Segundo Puri (apud MENDES e DOUGLAS, 1997, p.74), “os 14 pontos de Deming fornecem uma estrutura que obriga a administração a deparar-se com as realidades da revolução competitiva da Qualidade e instituir mudanças e transformações para melhorar e manter essa Qualidade”.


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Esses são os 14 pontos defendidos por Deming, segundo Scholles (apud MENDES e DOUGLAS (1997, p.71): 1. Criar constância de propósito, por meio da melhoria de produtos e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, de permanecer no negócio e de oferecer empregos. 2. Adotar a nova losoa. Estamos numa nova era econômica. O ocidente precisa acordar para o desao, aprender suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança. 3. Acabar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocando a qualidade no produto em primeiro lugar. 4. Acabar com a prática de fechar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimizar o custo total. 5. Melhorar constantemente, e para sempre, o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e a produtividade, diminuindo os custos. 6. Instituir o treinamento na função. 7. Instituir a liderança. O objetivo da liderança deve ser o de ajudar as pessoas, máquinas e sistemas a trabalharem melhor. A liderança da gerência precisa ser descentralizada, bem como a todos trabalhadores da produção. 8. Eliminar o medo, de maneira que todos trabalhem mais efetivamente para a empresa. 9. Eliminar barreiras entre departamentos. As pessoas do departamento de pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma equipe, para que possam prever os problemas da produção e a utilidade do produto ou serviço. 10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, exigindo zero defeito e novos níveis de produtividade. Tais exortações só geram relações antagônicas, à medida que o volume das causas de baixa qualidade e baixa produtividade são inerentes ao sistema e, assim, cam além do poder da força de trabalho. 11. Eliminar padrões de trabalho (cotas) no chão de fábrica, substituir a liderança, eliminar também o gerenciamento por objetivos, por números e metas numéricas. 12. Eliminar as barreiras que tiram o direito do trabalhador de se orgulhar do seu trabalho. 13. Instituir um programa vigoroso de educação e automelhoria.

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14. Fazer com que todos na empresa trabalhem no sentido de se alcançar a transformação. A transformação é tarefa de todos. Além dos 14 pontos acima descritos, Deming criou a famosa Reação em Cadeia da Qualidade, constituída das seguintes etapas: Melhoria da qualidade

leva à

melhoria da produtividade

Melhoria dapProdutividade

leva à

diminuição dos custos

Diminuição dos Custos

proporciona

preços mais baixos

Preços mais baixos

promovem a

conquista de mercados

Conquista de mercados

faz a

permanência no negócio

Permanência no negócio

gera

empregos

Empregos

dão

retorno do investimento

Já o conceito de Ciclo de Qualidade, também criado por ele, mais tarde trabalhado e ampliado por Ishikawa (ciclo PDCA), foi e continua sendo de grande importância para o controle da Qualidade. Deming propôs um ciclo de projeto, produção, vendas e pesquisa de mercado, que deve ser seguido por outro ciclo que começa com a reexecução do projeto baseada na experiência obtida no ciclo anterior. Dessa forma, a qualidade é continuamente reprojetada e melhorará também de forma contínua.. A Figura 1 a seguir representa essa sequência. Figura 1 - O ciclo da qualidade, segundo Deming

Pesquisa de Mercado

Projeto

Vendas

Produção

Fonte: Mendes e Douglas (1997, p.82)


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Referências GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços . São Paulo: Atlas, 1994. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of marketing , n. 49 (fall), 1985, p. 41-50. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

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Atividades de autoaprendizagem 1. Com relação às Eras da Qualidade, numere a segunda coluna de acordo com a primeira: ( 1 ) 1ª Era da Qualidade

( ) Controle Estatístico

( 2 ) 2ª Era da Qualidade

( ) Gestão Estratégica


( ) Inspeção


( ) Garantia da Qualidade

2. Entre as armações a seguir, assinale a que expressa a abordagem da gestão da qualidade de maneira correta. a. Avaliar a qualidade de um produto pela marca, caracteriza-se como abordagem baseada no usuário. b. Avaliar a qualidade de um produto (por exemplo, televisão) pela qualidade da imagem, caracteriza-se como abordagem baseada na produção. c. Avaliar a qualidade de um produto (por exemplo, apartamento) pela qualidade do projeto, caracteriza-se como abordagem baseada no produto. d. Avaliar a qualidade de um produto com base na relação entre o benefício que traz e o preço a ser pago, caracteriza-se como abordagem baseada em valor. e. Avaliar a qualidade de um produto com base na satisfação que traz ao cliente, caracteriza-se como abordagem transcendental. 3. Assinale as frases que caracterizam o modelo de gestão tradicional, as demais caracterizam o modelo de gestão pela qualidade: a. ( ) Foco no cliente: os usuários dos produtos e serviços denem o que querem b. ( ) Prevenção de problemas c. ( ) Grande parte das decisões baseadas em pressupostos e intuições d. ( ) Melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é feito e. ( ) As necessidades dos produtos e dos serviços são denidos por especialistas f. ( ) Estrutura vertical e centralizada, baseada no controle


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4 Assinale a alternativa abaixo que mais se assemelha ao conceito de qualidade total apresentado no texto. a. Fazer todas as atividades com perfeição. b. Produzir bens e serviços de acordo com as especicações dos especialistas. c. Buscar a melhoria contínua de processos para a completa satisfação do cliente. d. Trabalhar com produtos extremamente padronizados, produzidos sob rígido controle do processo.

Atividade colaborativa Considerando o Quadro a seguir, o qual também foi disponibilizado nesta unidade. escolha cinco das dez dimensões que descrevem os paradigmas e, de acordo com essas, elabore um texto dizendo que ações você implantaria na sua empresa, em cada uma das dimensões escolhidas, para passar do paradigma industrial para o paradigma de valor para o cliente. Publique sua resposta, para seus colegas, na ferramenta Exposição. Paradigma Industrial

Dimensão

Paradigma do valor para o cliente

Empurrar mercadorias

Missão da empresa

Entregar valor superior ao cliente

Uso eciente da mão de obra do capital move o lucro

Princípio do lucro

Resposta do cliente ao valor move o lucro

Vistos como descartáveis

Clientes

Vistos como ativos em valorização

Executores obedientes

Funcionários

Estrategistas da qualidade. Amplos poderes.

Executar tarefa designada

Trabalho

Garantir resultado de qualidade

Evidência da conclusão das tarefas, resultado

Medições

Evidência da aprovação dos clientes

Objetivas, materiais, baseadas em regras: dispensam “doces”.

Recompensas

Psicológicas, pessoais e materiais

Capatazes

Supervisores

Líderes

Estrutura e sistemas denem a vida no trabalho

Organização

Estrutura e sistemas servem às pessoas

Presidentes

Executivos

Líderes

Fonte: ROCHA (1998, p. 6)

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Síntese Nesta unidade, você pode conhecer um pouco do modelo de Gestão da Qualidade Total (GQT), como um dos diversos modelos utilizados pelo ser humano para poder gerenciar as suas atividades produtivas. Iniciamos a abordagem do modelo da GQT pela evolução histórica, por meio das quatro eras da qualidade: inspeção, controle estatístico, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade. Em seguida, foram apresentados os conceitos e princípios vinculados ao modelo da GQT. Você teve oportunidade de conhecer os conceitos dos principais autores da GQT, como Deming, Juran, Ishikawa, bem como os conceitos insculpidos nas normas ISO. Pode conhecer também sobre as dimensões segundo as quais as pessoas observam se um bem ou serviço tem qualidade: custo, moral, segurança, atendimento e qualidade intrínseca. Além destas dimensões, foram demonstrados alguns termos clássicos utilizados na GQT: cliente, fornecedor, insumo, processo, produto/serviço. Finalmente, foram abordados com mais detalhe os aspectos relativos à caraterização da qualidade como total, incluindo seus principais objetivos, a diferenciação entre modelo de gestão tradicional e o modelo da qualidade total e os 14 pontos de Deming para a gestão da qualidade total.

Saiba mais A excelência da qualidade na gestão em todos os setores de uma pequena empresa é fator fundamental para que ela se mantenha e possa crescer no mercado. Para auxiliar empresários a inserir a qualidade na prática da gestão empresarial, o Sebrae desenvolveu o Programa Sebrae de Gestão da Qualidade (PSGQ). O programa trabalha conceitos e práticas da qualidade, os fundamentos e o modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ao participar, os empresários têm acesso a conteúdos sobre o fortalecimento das relações de parceria interna e externa. O PSGQ também propõe a estruturação de um sistema baseado em processos para avaliação de resultados; formula e desenvolve ações estratégicas, por meio da análise do ambiente interno e externo; apresenta metodologia de implantação, gerenciamento de processos e monitoramento de seus resultados.


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Conra os detalhes desse programa no site: http://www.sebrae.com.br/momento/ quero-melhorar-minha-empresa/entenda-os-caminhos/qualidade/ Para saber mais sobre qualidade em serviços, leia a seguinte obra: DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.

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Unidade 2

A gestão da qualidade na prestação de serviços

Objetivos de Aprendizagem • Compreender os conceitos básicos e identicar as principais características dos serviços. • Reconhecer a abrangência e os diferentes elementos do sistema de operações de serviços. • Entender o conceito de qualidade em serviços, considerando a percepção do cliente. • Reconhecer e analisar os determinantes da qualidade em serviços em cada momento da verdade.

Introdução Em linhas gerais, a aplicação da gestão pela qualidade em empresas prestadoras de serviços segue os mesmos princípios utilizados na implantação da gestão pela qualidade em empresas manufatureiras. Existem, no entanto, algumas pequenas diferenças que convém serem salientadas, especialmente no que diz respeito à caracterização da diferença entre serviço e bem material. A questão fundamental é que a gestão da qualidade em serviços tende a gerar melhores resultados quando os conceitos básicos que descrevem o que é um serviço são entendidos por aqueles que irão implantar programas de qualidade. Assim, nesta unidade serão abordados os diferentes aspectos do sistema de operações de serviços, essenciais para a gestão da qualidade, tais como: processos de linha de frente e de retaguarda, pacote de serviços e encontro de serviço. E além dos conceitos básicos de serviços, veremos que o conceito de qualidade deve ser adaptado às características especícas dos serviços. Vamos compreender o que vem a ser qualidade percebida e como se dá a percepção da qualidade pelo cliente, bem como conhecer quais são os determinantes da qualidade em serviços e como eles podem ser avaliados por meio de indicadores de desempenho.

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Por incrível que possa parecer, a qualidade em serviços ainda é um conceito pouco conhecido e também pouco praticado. Infelizmente, parece que muitos gerentes de serviços ainda não compreenderam o real signicado da qualidade em serviços. Então, vamos começar a entender esses conceitos.

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As operações de serviços Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

A palavra “serviço” pode ter vários signicados. Alguns a utilizam como um sinônimo de trabalho, enquanto outros acreditam que é algo que acontece somente em órgãos públicos. Talvez você esteja se lembrando daquelas empresas que fazem algo que o cliente não tem tempo ou disposição para fazer. Nenhum desses pensamentos está errado, mas eles representam apenas uma pequena parte da complexidade que envolve esse conceito. Um gerente de serviços deve entender claramente o que signica um serviço. Pesquisando a literatura especializada, pode-se encontrar um amplo conjunto de denições para serviços. O Quadro 1 mostra algumas delas. Quadro 1: Denições para serviços. Autor(es)

Denição

Vargo e Lusch (2004, p. 334)

Serviço é “a aplicação de competências especializadas (habilidades e conhecimento), por meio de ações, processos, e atuações para o benefício de uma outra entidade ou de si próprio (auto-serviço)”.

Zeithaml e Bitner (2003, p. 28)

“Serviços são ações, processos e atuações”.

Bowen e Ford (2002, p. 449)

“Um serviço intangível inclui todos elementos que juntos são responsáveis por criar uma experiência memorável para o cliente em um determinado momento do tempo”.

Lovelock e Wright (2001, p. 5)

Serviço “é um ato ou desempenho que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço”.

Kotler (1998, p. 412)

“Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada”.

Ramaswamy (1996, p. 3)

Serviço pode ser entendido como “as transações de negócios que acontecem entre um provedor (prestador do serviço) e um receptor (cliente) a m de produzir um resultado que satisfaça o cliente”.

Grönroos (1995, p. 36)

“O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s)”.

Fonte: PACHECO E SANTOS, (2009).


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De uma forma geral, das denições para serviços encontradas em diversos livros e artigos, podem-se extrair algumas palavras-chave: experiências, interações, atividades, ações, processos, intangibilidade, desempenho, cliente etc. Essas palavras-chave indicam características que fazem parte da natureza dos serviços. Ao denir o termo “serviço”, é importante que você leve em consideração o aspecto das interações que ocorrem entre a organização e o cliente. As interações normalmente identicam o serviço prestado por uma organização e são fundamentais para a qualidade percebida pelo cliente.

Exemplo Mesmo que a cozinha de um restaurante envolva um grande número de atividades, o serviço só é percebido pelo cliente nas interações que ocorrem no salão do restaurante.

Outra forma de entender o que vem a ser um serviço é por meio da comparação dos serviços com os bens físicos (por exemplo: sapato, cadeira, automóvel etc.). De fato, os serviços possuem algumas características especícas que os diferenciam dos bens manufaturados. Essas características devem ser levadas em consideração, pois trazem implicações relevantes para a gestão da qualidade em serviços. Assim, pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes particularidades: intangibilidade, produção e consumo simultâneos, participação do cliente. Na sequência, são apresentados os signicados dessas particularidades.

Intangibilidade Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados e nem pertencem ao cliente como os bens manufaturados. Por isso, a avaliação da qualidade dos serviços é um pouco mais complicada, pois depende da percepção de algo que as pessoas não podem ver ou tocar, apenas sentir.

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Produção e consumo simultâneos Os serviços são produzidos ao mesmo tempo em que são consumidos. Por isso, os serviços não podem ser estocados e a garantia de qualidade deve ocorrer durante o processo, uma vez que não é possível fazer inspeções como na indústria de manufatura. Na prestação do serviço, o cliente percebe um erro no momento em que esse acontece.

Participação do cliente Outra característica é que o cliente participa do processo de prestação do serviço, atuando passivamente ou como co-produtor do serviço. Você deve estar pensando: “Eu não participei do serviço mecânico que foi feito no meu carro”. Tudo bem, mas você teve de interagir com o pessoal da ocina para que o serviço fosse feito. É claro que existem graus de participação. Por exemplo, em uma instituição de ensino, o usuário do serviço (estudante) tem um grau de participação maior do que em uma ocina mecânica, uma vez que ele é responsável por grande parte do processo de prestação do serviço (ensino-aprendizagem). Resumindo o que foi exposto até aqui, para identicar o que é um serviço e o que não é, você deve fazer três perguntas: • É intangível? •É produzido e consumido ao mesmo tempo? •O cliente participa do processo? Respondendo positivamente a essas três questões, é necessário saber como tais características podem inuenciar na qualidade do serviço que você presta. De um modo geral, existem implicações típicas que as três características dos serviços (intangibilidade, simultaneidade e participação) trazem para a gestão de serviços. Algumas dessas implicações podem ser visualizadas no Quadro 2.


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Quadro 2: Características dos serviços e suas implicações. Característica

Implicações para gestão de serviços

INTANGIBILIDADE

Os serviços estão relacionados com percepções e experiências. A avaliação da qualidade do serviço pelo cliente tende a ser subjetiva. As evidências físicas do serviço têm um papel fundamental (instalações, aparência dos funcionários, etc.).

SIMULTANEIDADE

Os serviços não podem ser estocados. O tempo de prestação do serviço é um elemento crucial. A sincronização entre a capacidade e a demanda é um problema crítico em serviços. Nos serviços existe uma grande sobreposição entre produto e processo. A garantia e o controle de qualidade devem atuar no processo, inclusive no momento da prestação do serviço. A recuperação de falhas é indispensável, pois os erros no processo são imediatamente percebidos pelo cliente. Nos serviços existe uma grande interface entre as funções de operações e marketing.

PARTICIPAÇÃO

O cliente pode assumir diferentes papéis no processo de prestação do serviço, inclusive como co-produtor do mesmo. O processo e o resultado do serviço são inuenciados pela participação do cliente, por isto, a gestão do cliente é essencial. A participação do cliente requer que os funcionários de contato tenham habilidades interpessoais. O grau de participação determina a escolha da tecnologia de processo que interage com o cliente. A produtividade em serviços depende da participação do cliente.

Fonte: PACHECO E SANTOS, (2009).

Você seria capaz de identicar as três características dos serviços?

Além de conhecer as características dos serviços e suas implicações, é importante que você saiba que essas características podem ocorrer em vários tipos de organizações, seja nas instituições públicas, seja nas empresas privadas. Por isso, pense sobre a seguinte questão: Os serviços só existem em organizações do “setor de prestação de serviços”? A seguir, discutiremos essa questão detalhadamente.

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Quais são as organizações que oferecem serviços? Muitos se referem a serviços como um setor econômico composto por organizações que não produzem bens, mas que trabalham exclusivamente com a prestação de serviços. Essa é uma visão econômica dos serviços. Na visão gerencial dos serviços, a distinção entre indústria de manufatura e indústria de serviços torna-se irrelevante, pois as características dos serviços também podem ser identicadas em atividades de empresas do setor de manufatura. Se você reparar bem, quase todas as organizações, em maior ou menor grau, produzem ou fornecem um composto de bens e serviços. Toda produção (na indústria ou nos serviços) gera um “produto”, que nada mais é que um “pacote” de benefícios oferecido ao cliente. O pacote oferecido ao cliente pode ter predominância de bens ou de serviços. O Esquema 1 mostra alguns tipos de organizações posicionadas em um continuum que vai de serviços puros a bens puros. Esquema 1: O continuum entre bens e serviços. Predominância de BENS

Predominância de SERVIÇOS

Consultoria gerencial

Transporte aéreo

Oficina mecânica Restaurante fast-food Móveis sob medida Indústria automobilística Indústria siderúrgica Fonte: PACHECO E SANTOS, (2009).

Em que ponto do continuum bens–serviços você situaria uma instituição de educação à distância?


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Dicilmente uma organização irá se situar em uma das extremidades do continuum, ou seja, é pouco provável que uma empresa ofereça um serviço puro ou um bem puro. Mesmo que fosse possível, seria inútil tentar denir a proporção exata entre os bens e os serviços do pacote oferecido por uma organização.

Mas atenção: nessa análise é fundamental que você tenha consciência de quais são os bens e os serviços do pacote, uma vez que a gestão da qualidade tem características diferenciadas para cada um deles. Empresas tipicamente industriais possuem serviços internos que darão suporte às funções de manufatura, como manutenção, serviços de alimentação coletiva e segurança industrial. As indústrias de manufatura também podem ter serviços externos que são oferecidos ao cliente nal, tais como assistência técnica ou provisão de informações via call center . Esses serviços podem ser denominados de “serviços facilitadores”, pois facilitam a venda ou a utilização dos bens produzidos pela organização. Muitas vezes, o cliente compra um bem não porque ele é melhor ou mais barato, mas pelos serviços que estão associados (por exemplo: “Abasteça seu carro em nosso posto de combustíveis e ganhe uma lavagem grátis!”). Já as organizações prestadoras de serviços possuem bens que podem ser ou não oferecidos aos seus clientes. Algumas empresas utilizam materiais consumíveis no processo de prestação do serviço (material de limpeza em hotéis, seringas em laboratórios de análises clínicas etc.), mas que não fazem parte do pacote oferecido ao cliente. Outros serviços, entretanto, incluem bens como parte do pacote oferecido ao cliente, como relatórios emitidos por empresas de consultoria e refeições servidas em uma viagem aérea. Esses elementos podem ser chamados de “bens facilitadores”, pois facilitam a venda ou a execução do serviço. Alguns prestadores de serviços oferecem bens que podem ser considerados “mais que facilitadores”, dada a sua importância no processo de prestação do serviço. Por exemplo, a comida em um restaurante ou as roupas no varejo de confecções são tão importantes quanto os serviços oferecidos pelo restaurante ou pela loja. Nesses casos, o cliente avalia o conjunto, ou seja, o “pacote” é o que determinará a sua satisfação. Por isso, pode-se considerar irrelevante a separação entre indústrias de manufatura e organizações de serviços, pelo menos no que se refere à gestão da qualidade. É importante que você saiba estabelecer as diferenças entre os conceitos de “operações de serviços” e “operações de manufatura”, independentemente do setor em que estejam inseridas. A identicação do serviço propriamente dito irá permitir um gerenciamento de serviços adequado, levandose em consideração suas características especícas.

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O que é um “sistema de operações de serviços”? As atividades de serviços de qualquer organização podem ser compreendidas de um modo abrangente, no que chamamos de sistema de operações de serviços. Nesse sistema, as operações de serviços são divididas em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que não tem, conforme a ilustração a seguir. Esquema 2: O sistema de operações de serviços. Linha de visibilidade

Ambiente inanimado

Clientes Contato pessoal

Linha de frente

e t n e m i l e c s s o e õ m ç o c a r o e t p a O t n o c

Retaguarda

Fonte: Adaptado de Tseng, Qinhai e Su (1999).

A parte que tem contato com o cliente é denominada de linha de frente, e a parte que não tem contato é denominada de retaguarda, em uma analogia com os campos de batalha. Fazendo uma analogia com o teatro, a parte de contato pode ser comparada com o palco onde estão os artistas que interagem diretamente com o público. A parte que não tem contato compara-se com os bastidores, onde se encontram as operações responsáveis pelos cenários, maquiagem, entre outras atribuições. Na linha de frente ocorrem as interações cliente/organização, que podem se dar no contato pessoal ou não pessoal. As atividades de linha de frente são fundamentais para a percepção do cliente. A diculdade de padronização das atividades de linha de frente requer que os funcionários de contato tenham mais liberdade para tomar decisões, de forma a atender melhor às necessidades dos usuários.


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O contato pessoal pode ser direto (“face a face”) quando, por exemplo, um balconista atende um cliente, ou indireto quando, por exemplo, é realizado um atendimento por telefone. O contato não pessoal ocorre nas interações que o cliente tem com o ambiente físico e com os recursos físicos e equipamentos do sistema de operações de serviços (como nos caixas automáticos dos bancos de varejo). As atividades de retaguarda servem para apoiar o processo de prestação do serviço que ocorre na linha de frente, havendo pouco ou nenhum contato entre a organização e o cliente (por exemplo, na cozinha de um restaurante). As atividades de retaguarda muitas vezes se assemelham aos processos de manufatura, pois têm maior facilidade de padronização e adaptação de técnicas utilizadas na indústria. Outro elemento importante do sistema de operações de serviços é a linha de visibilidade. O termo “linha de visibilidade” é usado para indicar a separação entre a linha de frente e a retaguarda. Assim, as atividades de linha de frente (que são visíveis para o cliente) estão à frente da linha de visibilidade, e as atividades de retaguarda (que são invisíveis para o cliente) estão atrás dessa linha.

Exemplo Em algumas operações de serviços, pode ser interessante deixar mais visíveis as atividades que tradicionalmente cavam atrás da linha de visibilidade. Em pizzarias com forno a lenha, por exemplo, é comum encontrar a área de preparação da pizza separada apenas por um painel de vidro. Desse modo, os clientes podem vericar a higiene da pizzaria, além de se sentirem atraídos pelo processo de preparação da pizza.

A linha de frente e a retaguarda estão intimamente relacionadas. É como se a retaguarda prestasse um serviço interno à linha de frente. A qualidade do serviço ao cliente nal (serviço externo) irá depender da qualidade do serviço interno. Da mesma forma, um bom serviço interno da retaguarda pode não ter validade se a linha de frente não tiver um bom desempenho. Devido ao contato com o cliente nas operações de serviços, pode-se dizer que durante o processo de prestação do serviço ocorre um encontro entre a organização e o cliente.

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Conceito Um encontro de serviço pode ser denido como o período de tempo em que um cliente interage diretamente com um serviço. Isso envolve todos os aspectos de interação de um serviço, incluindo pessoal de contato, ambiente físico, equipamentos etc.

Como o contato com o cliente ocorre nos processos de linha de frente, pode-se considerar que o encontro de serviço ocorre nessa parte do sistema de operações. Assim, o encontro de serviço pode se dar no contato pessoal (direto ou indireto) e/ou no contato não pessoal. Entretanto, é importante lembrar que os processos de retaguarda servem para apoiar o encontro de serviço. É necessário que haja uma perfeita integração entre os processos de linha de frente e os processos de retaguarda para que o encontro de serviço possa realmente satisfazer o usuário.

Exemplo Imagine a situação de um hospital em que o paciente foi atendido prontamente pela equipe médica, mas no momento da cirurgia de emergência os equipamentos não estavam devidamente esterilizados. Uma falha na retaguarda pode colocar a vida do paciente em risco.

É no encontro de serviço que o cliente percebe a qualidade do serviço. Por isso, o gerente dessa área deve priorizar recursos para as atividades que estão envolvidas ou causam impacto nesse encontro. Essa noção é importante, pois focaliza os esforços da gerência no encontro de serviço. Mesmo que as atividades de retaguarda sejam excelentes, serão inúteis se não contribuírem para a melhoria das atividades de linha de frente. Assim, em qualquer atividade realizada nas operações de serviços, na retaguarda ou na linha de frente, o foco deverá estar no “encontro” das operações com o cliente. Além da integração entre a linha de frente e a retaguarda, pode-se dizer que um bom começo para um encontro de serviço satisfatório é a correta denição do pacote fornecido ao cliente durante o encontro.


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Quais são os componentes do pacote de serviços? Qualquer empresa, industrial ou prestadora de serviços, produz um composto de bens e serviços que resulta em um pacote oferecido ao cliente. Como os serviços são intangíveis, pode ser difícil identicar esse pacote em uma empresa prestadora de serviços.

Você conseguiria identicar os elementos que fazem parte do pacote de serviços da organização em que você trabalha?

Para realizar essa tarefa, leve em consideração os seis elementos do pacote de serviços. A seguir, são apresentados tais elementos com seus respectivos signicados. • Instalações de apoio: são as instalações e os equipamentos utilizados no serviço, como o avião em uma empresa aérea, as salas de aula em uma escola ou os caixas automáticos em um banco. As instalações de apoio são evidências físicas do serviço e podem assumir um papel importante na avaliação que o cliente faz do serviço. • Bens facilitadores: são os bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do serviço, como os jornais e revistas fornecidos a bordo do avião de uma empresa aérea. Assim como as instalações de apoio, os bens facilitadores representam evidências físicas do serviço. • Serviços explícitos: são os benefícios claramente percebidos pelo cliente como resultado da prestação do serviço, como o transporte feito pelo avião e o ensino em uma escola. • Serviços implícitos: são os benefícios psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço, como a sensação de conforto e segurança durante uma viagem aérea. Em muitas situações, os serviços implícitos são tão importantes quanto os serviços explícitos. Por exemplo, a sensação de status percebida pelo cliente de um cruzeiro nas Ilhas Gregas representa um elemento fundamental nesse tipo de serviço. • Informações facilitadoras: são as que apoiam ou possibilitam a execução dos serviços explícitos, como as informações fornecidas por uma home page de um serviço de entregas de encomendas (rastreamento) ou os resultados de exames laboratoriais para auxílio do diagnóstico médico. • Serviços periféricos: são aqueles que podem apoiar o serviço central, como no caso das lojas de “grife” de alguns aeroportos, que geralmente fazem parte da experiência completa de uma viagem aérea.

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Os elementos do pacote de serviços estão relacionados com o resultado deles, ou seja, com os benefícios que o cliente recebe na prestação do serviço. Porém, nenhum elemento do pacote pode ser oferecido ao cliente sem que haja um processo para produzi-lo.

As dimensões dos serviços: o processo e o resultado Para entender melhor o sistema de operações de serviços, você deve considerar as duas dimensões de um serviço: o processo e o resultado. O processo de produção do serviço corresponde a “como” o cliente recebe e vivencia o serviço. O resultado do processo que produz um determinado serviço corresponde a “o que” o cliente recebe, ou seja, os benefícios que permanecem com o cliente quando o processo de produção termina. Em uma empresa aérea, por exemplo, um cliente pode ser transportado de uma localidade para outra como resultado do serviço (dimensão resultado), mas sua percepção de qualidade também vai depender de como ele recebeu esse serviço (dimensão processo). Os elementos do pacote de serviços podem ser especicados de forma a garantir a sua qualidade , mas isso pode resultar em um esforço inútil se não houver um bom desempenho do processo. Ao denir o pacote de serviços, a empresa decidirá quais os benefícios que ela “pretende” oferecer a seus clientes. Porém, é o processo que irá determinar se os benefícios serão oferecidos ou não. Na prática, não é possível separar os serviços explícitos e implícitos do processo que os produz, uma vez que o serviço total ocorre nas duas dimensões. É importante lembrar que a satisfação do cliente é determinada pela atuação conjunta do processo e do resultado. Considerando as duas dimensões, o esquema a seguir apresenta uma visão alternativa do sistema de operações de serviços.


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Esquema 3: Serviço = processo + resultado. SERVIÇO Processo

Resultado

PROCESSOS DE SERVIÇOS Fornecedores

Entradas

Saídas

Clientes

(transformação / agregação de valor)

Participação do Cliente Fonte: SANTOS e PACHECO, (2009).

Nos sistemas de manufatura, as entradas do processo de transformação são provenientes dos fornecedores (externos ou internos). Já nos sistemas de produção de serviços, os próprios clientes também podem ser vistos como entradas do processo, participando passiva ou ativamente. Em resumo, pode-se armar que nos serviços o cliente tanto participa do processo quanto inuencia no seu resultado.

Referências PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. TSENG, Mitchell M.; QINHAI, M.; SU, Chuan-Jun. Mapping customers’ service experience for operations improvement. Business Process Management Journal , v. 5, n. 1, p. 50-64, 1999.

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A qualidade percebida e os momentos da verdade Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Como você já deve saber, ao longo do tempo, foram formulados inúmeros conceitos para denir a Qualidade. Porém, as diferentes abordagens da qualidade podem ser resumidas na seguinte denição “ Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos clientes.” (SLACK et al, 1997, p. 552, grifo nosso) Essa denição contém o termo expectativas, o que leva à comparação com o termo percepções. Para esclarecer melhor o que signicam essas palavras mágicas, você precisa entender o que é qualidade percebida.

O que signica qualidade percebida? Observe a ilustração a seguir e reita: o que são expectativas e o que são necessidades do cliente? Figura 1: Tudo depende da expectativa e da percepção de cada um.

Fonte: Elaborado pelos autores (2009).


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Pode-se dizer que as expectativas do cliente são as ideias prévias que ele tem do serviço, ou seja, é o que ele espera do serviço. Além disso, o cliente tem necessidades, ou seja, ele precisa de comida, de segurança e conforto, de amigos, de uma família, de reconhecimento prossional etc.

Importante Por isso, pode-se armar que as expectativas do cliente são formadas a partir de suas necessidades, pois ele espera que o serviço possa atender a uma necessidade sua que ainda não foi satisfeita.

Como você pode ver na Figura 1, as expectativas também são inuenciadas por outros fatores, tais como: comunicação boca a boca (o que falam da empresa), experiência anterior do cliente (outras vezes em que o cliente utilizou os serviços da empresa ou da concorrência) e comunicações externas dirigidas ao cliente (propaganda da empresa ou informações que esta transmite ao cliente). Esquema 1: Fatores que inuenciam na formação das expectativas dos clientes. Comunicação boca a boca

Experiência anterior

Necessidades pessoais

Expectativas Expectativas do do cliente cliente

Comunicações externas

Fonte: Gianesi e Corrêa (1994, p. 82).

A partir da tomada de consciência de que o cliente tem necessidades e expectativas, cabe reetir sobre a seguinte pergunta: As organizações devem procurar atender às necessidades ou às expectativas de seus clientes? Antes de tentar responder, lembre-se de que: •é mais difícil identicar as necessidades do que as expectativas, pois o cliente expressa mais facilmente as suas expectativas; •muitas vezes, o cliente não sabe ao certo quais são as suas necessidades; •mesmo que o cliente tenha suas expectativas momentâneas atendidas, o que prevalece a longo prazo são as suas necessidades.

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De acordo com essas considerações, você pode concluir que o atendimento às expectativas satisfaz o cliente a curto prazo, pois ele pode car satisfeito, em um primeiro momento, recebendo apenas o que espera do serviço e não o que realmente necessita. Porém, não é possível ser ingênuo a ponto de acreditar que uma empresa vai conseguir segurar esse cliente por muito tempo. Isso é verdade até o momento em que aparece outra empresa oferecendo algo mais, entregando o que o cliente realmente necessita. A outra coluna de sustentação da qualidade percebida são as percepções do cliente. As percepções representam a forma como o cliente vê o serviço. Na prática, ele se baseia em suas percepções para avaliar se o serviço é bom ou ruim, e o que é bom para um cliente pode não ser bom para outro. Este é o grande problema: as percepções variam de pessoa para pessoa e também dependem de circunstâncias especícas (estado de humor, pressa, situações de estresse etc.). Entretanto, o gerente de serviços não pode usar isso como desculpa para prestar um serviço ruim (se o cliente não gostou, o problema é da sua percepção!). Você nunca pode esquecer que a percepção do cliente depende das duas dimensões dos serviços: o processo e o resultado, como já citamos anteriormente. Em uma empresa aérea, por exemplo, um cliente pode ser transportado de uma localidade para outra, como resultado do serviço, mas a percepção do cliente sobre a qualidade também vai depender de como ele recebeu esse serviço (processo). Assim, não é possível ignorar a inuência do processo e das interações que ocorrem durante esse processo na percepção do cliente sobre a qualidade do serviço. Além dessas duas dimensões (processo e resultado), a comunicação com o cliente, durante ou após o processo, também inuencia na sua percepção. Veja o caso de um paciente que vai fazer um exame médico desconfortável: ele pode ter uma percepção negativa do serviço se não for informado pelo médico da importância daquele exame. Um paciente irritado poderia pensar: “Por que eu tenho de fazer essa maldita endoscopia?”.

Importante As denições de necessidades, expectativas e percepções formam a base para o conceito de satisfação do cliente .


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Pode-se considerar que um cliente ca satisfeito quando percebe que suas expectativas foram atendidas ou superadas. Se o desempenho percebido do serviço não atende a suas expectativas, o cliente tende a car insatisfeito. Na verdade, a satisfação do cliente é uma consequência da qualidade percebida do serviço, que pode ser vista como um resultado da comparação das percepções com as expectativas do cliente. Portanto, pode-se armar que existem três situações na relação entre expectativas e percepções dos clientes: Expectativas < Percepções: a qualidade percebida é boa. Expectativas = Percepções: a qualidade percebida é aceitável. Expectativas > Percepções: a qualidade percebida é ruim. Para entender melhor o processo de avaliação da qualidade pelo cliente, observe o esquema a seguir. Esquema 2: A qualidade percebida pelo cliente. Expectativas do cliente antes da compra do serviço Geram

Percepção do cliente sobre o serviço prestado

Processo do Serviço

Expectativas excedidas

Qualidade ideal

Expectativas atendidas

Qualidade satisfatória

Expectativas não atendidas

Qualidade inaceitável

Resultado do Serviço

Fonte: Gianesi e Corrêa (1994, p. 80).

É fundamental que o gerente de serviços conheça as necessidades e as expectativas dos seus clientes. Só assim o gerente terá condições de começar a desenvolver ações que possam melhorar a percepção do cliente. Para compreender melhor como o conceito de qualidade percebida é utilizado na prática, é interessante estudar o conhecido modelo das cinco lacunas, elaborado pelos grandes especialistas em qualidade em serviços: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985).

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O modelo das cinco lacunas (Esquema 3) ajuda a detectar as fontes dos problemas na qualidade dos serviços. O modelo parte da comparação do serviço percebido com o serviço esperado (lacuna 5). A partir daí, são mostrados os outros erros que podem acontecer e que acabam resultando em uma qualidade percebida negativa. Esquema 3: Modelo das cinco lacunas para a qualidade de serviços.

Comunicação boca a boca

Necessidades pessoais

Experiência passada

Serviço esperado

Lacuna 5

Serviço percebido Cliente

Empresa de serviços

Prestação do serviço

Lacuna 4

Comunicações externas com o cliente

Lacuna 3

Especificações do serviço

Lacuna 1

Lacuna 2 Percepções da gerência sobre as expectativas do cliente

Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p. 44).

De uma forma geral, as cinco lacunas apresentadas no esquema podem ser compreendidas da seguinte maneira: • LACUNA 1: Expectativas do cliente x percepção da organização. O gerente de serviços pode não perceber quais são as verdadeiras expectativas do cliente. Por isso, é importante que o gerente tenha sempre em mente a seguinte questão: “O que meu cliente deseja?”.


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• LACUNA 2: Percepção da organização x especicações do serviço. Mesmo que a organização perceba quais são as expectativas dos clientes, ela pode não traduzir corretamente as expectativas em especicações do serviço. Como exemplo, basta se lembrar daqueles serviços públicos concebidos justamente para agilizar a vida da população, mas cujo excesso de burocracia para utilizá-los faz com que percam o sentido, tornando-os incapazes de cumprir sua nalidade básica. • LACUNA 3: Especicações do serviço x prestação do serviço. O serviço pode ser bem especicado (ou projetado), mas sua execução ainda deixa a desejar, não correspondendo ao serviço projetado. Não adianta ter um bom serviço “no papel”. Quem presta o serviço deve colocá-lo em prática. Muitas vezes, os funcionários não prestam o serviço da forma que ele foi concebido. Isso pode acontecer por falta de treinamento ou mesmo pela baixa motivação dos funcionários. Imagine um restaurante de luxo em que a comida é servida de maneira incorreta. Isso pode ter um efeito negativo na percepção do cliente e, em alguns casos, até alterar o sabor da comida. • LACUNA 4: Prestação do serviço x comunicações externas para os clientes. A imagem comunicada inuencia tanto nas expectativas quanto nas percepções. Cuidado com a propaganda enganosa! A empresa só deve prometer o que ela realmente pode cumprir. Do mesmo modo, a organização deve manter os seus clientes informados sobre todas as ações a que eles são submetidos, de forma a garantir uma boa percepção do serviço. Em serviços de saúde, isso é essencial, pois alguns tipos de tratamento médico podem parecer desnecessários se o paciente não for bem informado da importância dos procedimentos. • LACUNA 5: Serviço esperado x serviço percebido. Esta lacuna é considerada como uma consequência das outras lacunas e só ocorre se pelo menos uma das outras ocorrer. Quantas vezes você cou decepcionado com algum serviço que imaginava ser muito melhor? Imagine aquele cliente que levou seu cachorro para tosar o pelo em uma pet shop, mas quando foi buscar o seu bichinho de estimação, entrou em estado de choque: “Meu cãozinho está parecido com um rato!!!” Pense nas prováveis causas desse problema. Certamente, a causa desse “desastre” iria recair em alguma das quatro lacunas anteriores. Como se sabe em quais momentos o cliente percebe a qualidade do serviço?

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O que são momentos da verdade? Quando você vai a um restaurante, passa por vários momentos que o levam a tirar algumas conclusões sobre a qualidade do serviço. Imagine um conceituado restaurante onde, logo na chegada, você percebe que não há lugar para estacionar. Ou quando você se senta à mesa e o garçom não vem lhe atender, nem tampouco dar-lhe as boas-vindas! Esses pequenos momentos são detalhes extremamente importantes para o processo de prestação de serviços. Durante o processo de prestação do serviço ocorre um encontro de serviço, o qual é composto de vários momentos de interação entre o cliente e a organização, que irão inuenciar na percepção total da qualidade de um serviço. Os momentos de contato entre cliente e organização ao longo do processo do serviço são chamados de momentos da verdade. Os momentos da verdade representam oportunidades para que o cliente perceba a qualidade dos serviços de uma organização. Em cada momento da verdade, o cliente percebe o serviço acontecendo. A sequência de momentos da verdade que o cliente experimenta ao longo do processo de prestação do serviço é denominada ciclo de serviço. Do ponto de vista do cliente, essa sequência de atividades é o próprio processo de prestação de serviço, que acontece durante um encontro de serviço. Você poderia imaginar vários ciclos de serviço de que participa no seu dia a dia, por exemplo, um restaurante self-service. Seria razoável dizer que o serviço desse restaurante é composto por sete momentos da verdade: (1) entrar no restaurante, (2) servir-se, (3) pesar o prato na balança, (4) sentarse à mesa, (5) aguardar na la, (6) pagar a conta, (7) sair do restaurante. Esses momentos da verdade completariam o ciclo de serviço apresentado no esquema.


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Esquema 4: Exemplo do ciclo de serviço de um restaurante self-service. 7. Sair do restaurante

1. Entrar no restaurante

6. Pagar a conta

2. Servir -se Ciclo de serviço

5. Aguardar na fila

3. Pesar o prato na balança

4. Sentar -se à mesa Fonte: Elaborado pelos autores (2009).

Para o cliente, alguns momentos da verdade são mais importantes que outros. Pode ser que um cliente qualquer do restaurante self-service considere que o momento de aguardar na la é crucial para sua satisfação, pois ele tem um horário de almoço restrito e precisa ser atendido com rapidez. Por isso, você deve observar quais características são consideradas importantes pelos clientes em cada momento da verdade do seu serviço. Além disso, é necessário reconhecer quais momentos da verdade exercem maior impacto na satisfação do cliente.

Referências GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L., Administração estratégica de serviços . São Paulo: Atlas, 1994. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça : UnisulVirtual, 2009. PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing , n. 49 (fall), 1985, p. 41-50. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

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Determinantes e avaliação da qualidade em serviços Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Quando um cliente compra um automóvel, ele normalmente avalia a qualidade com base no conforto, na durabilidade e no desempenho do veículo. Os atributos de qualidade de um automóvel são tangíveis, ou seja, eles podem ser avaliados de uma forma mais objetiva. Agora, pense nos serviços que estão associados à venda do automóvel. Se o carro é zero km, ele tem direito a algumas revisões gratuitas. A avaliação da qualidade do serviço de revisão tende a ser mais subjetiva, ou seja, depende da percepção de cada cliente. Por isso, a qualidade em serviços pode ser dividida em determinantes que facilitam a sua compreensão, pois os serviços são intangíveis. Cada tipo de serviço poderá ter um conjunto especíco de determinantes da qualidade. Por exemplo, para um salão de beleza, qualidade pode signicar competência dos cabeleireiros ou aparência física do salão. Já para um supermercado, pode ser a disponibilidade de itens em estoque ou a rapidez no atendimento do caixa. Para facilitar a percepção desses aspectos, você também pode utilizar um conjunto genérico de determinantes que seja aplicável para qualquer tipo de serviço. Um conjunto interessante de determinantes da qualidade em serviços pode ser sugerido no Quadro 1. Quadro 1: Requisitos genéricos dos clientes. Requisito

Signicado

Exemplo

Conabilidade

Prestar o serviço conforme foi prometido, com precisão, consistência e segurança.

Pontualidade e segurança em uma viagem de avião.

Rapidez

Velocidade de atendimento e prontidão para atender o cliente.

Agilidade em um restaurante fast food.

Flexibilidade

Capacidade de mudar e adaptar o serviço para se ajustar às necessidades dos clientes.

Flexibilidade do hotel para que o hóspede possa fazer pedidos especiais para o seu quarto (“Quero três travesseiros!”). (continua)


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Requisito

Signicado

Exemplo

Competência

Habilidade e conhecimento prossional que garantem a execução ecaz do serviço.

A experiência prossional e o nível de especialização dos médicos de uma clínica de cirurgia plástica.

Empatia

Cordialidade, cuidado e atenção individual fornecida ao cliente.

Atenção e simpatia dos instrutores de uma academia de ginástica.

Tangíveis

Referem-se a quaisquer evidências físicas do serviço, tais como, aparência dos funcionários, instalações de apoio e equipamentos utilizados no processo. Engloba as dimensões de estética, limpeza e conforto.

Aspecto visual dos brinquedos de um parque de diversões.

Acesso

Facilidade de entrar em contato ou acessar sicamente o serviço.

Atendimento 24 horas em uma operadora de cartões de crédito.

Disponibilidade

Facilidade em encontrar pessoal de atendimento, bens facilitadores e instalações disponíveis.

Disponibilidade de livros em uma biblioteca pública.


Essa relação engloba apenas alguns aspectos, podendo existir muitos outros. Reforçando mais uma vez, cada tipo de serviço pode trabalhar com determinantes especícos para sua realidade. O que se pretende ao estabelecer determinantes para a qualidade em serviços é denir parâmetros para a compreensão de um fenômeno que é essencialmente intangível. Além disso, a qualidade em serviços não é um fenômeno singular, mas multidimensional. Agora que você sabe o que são determinantes da qualidade, reita: você saberia identicar os determinantes da qualidade em serviços em uma instituição de educação a distância?

Em um serviço, existem determinantes que são considerados críticos para o seu setor de atuação. Da mesma maneira, cada momento da verdade, nos diversos tipos de serviços, sofrerá maior ou menor impacto dos diferentes determinantes da qualidade. A percepção da qualidade acontece principalmente nos determinantes considerados mais importantes pelo cliente, em cada momento da verdade.

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Voltemos ao exemplo do restaurante self-service. Para facilitar a análise do ciclo de serviço, o gerente pode decidir colocar os determinantes da qualidade e os momentos da verdade em uma espécie de matriz de correlação (Quadro 2). Na matriz apresentada no Quadro 2, você pode observar que o momento da verdade “aguardar na la” é fortemente impactado pelo determinante “rapidez”. No entanto, ele tem uma relação menor com o determinante “empatia”, uma vez que praticamente não há contato com o pessoal de linha de frente nesse momento (a não ser que o cliente resolva fazer alguma pergunta para funcionários que estejam passando). Quadro 2: Determinantes da qualidade x Momentos da verdade ( self-service). MOMENTOS DA VERDADE Entrar no restaurante

Servir-se

Conabilidade







Rapidez







Tangíveis























DETERMINANTES

Competência Empatia



Flexibilidade

Pesar o prato Sentar-se Aguardar na balança à mesa na la 















 

 











Disponibilidade











 Relação média

Sair do restaurante



Acesso

 Relação forte

Pagar a conta

 

 Relação fraca

Fonte: SANTOS e PACHECO, (2009).

Da mesma forma que os determinantes da qualidade têm graus de importância diferentes em cada momento da verdade, também cada momento da verdade tem um grau de importância diferente em relação ao ciclo de serviço, o que irá permitir a identicação dos momentos da verdade críticos. É possível identicar esses momentos críticos de duas maneiras: •analisando a relação dos momentos com os determinantes (Quadro 2); •conhecendo a estratégia da organização.


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Suponha que a estratégia do restaurante self-service do exemplo anterior seja oferecer um serviço rápido para o cliente. Nesse caso, o momento da verdade “aguardar na la” passa a ser crítico. Ao mesmo tempo, você nota no referido Quadro que o momento da verdade “pagar a conta” tem uma relação forte com quatro determinantes, o que torna necessária uma análise para vericar se esse também não é um momento da verdade crítico. Além de conhecer os determinantes da qualidade do seu serviço, você precisa saber quais são as maneiras pelas quais pode avaliá-los.

Como medir a qualidade em serviços? A qualidade do serviço pode ser avaliada com a utilização de medidas de desempenho, que também podem ser chamadas de indicadores de desempenho. A medição de desempenho pode ser denida como o processo de quanticar a ação, sendo a medição o processo de quanticação e o desempenho das operações o resultado das ações tomadas pelos gerentes (SLACK et al, 1997). Um sistema de medição de desempenho deve ser utilizado para medir o desempenho da organização em todas as áreas, incluindo o desempenho relativo à qualidade em serviços. Especicamente, para medir a qualidade em serviços é necessário: 1. identicar as características que o serviço deve apresentar para satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes, ou seja, denir os determinantes da qualidade; 2. estabelecer medidas para os determinantes da qualidade, de forma a quanticar o desempenho em cada determinante. Essas medidas também podem ser denominadas de indicadores da qualidade. Dessa forma, os determinantes da qualidade podem ser avaliados em cada momento da verdade, por meio das medidas de desempenho. É como se cada determinante fosse realmente composto por vários determinantes menores, passíveis de serem quanticados. Assim, o determinante “rapidez” do momento da verdade “aguardar na la”, no exemplo do restaurante self-service , poderia ter medidas relacionadas, como “tempo de espera em minutos” ou “percepção de espera pelo cliente”. As medidas de desempenho irão indicar quando o desempenho em um determinante não for satisfatório, sinalizando o processo de melhoria em cada momento da verdade.

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Em alguns determinantes da qualidade não é possível ter medidas quantitativas diretas, sendo necessário utilizar julgamentos de adequação. Os julgamentos de adequação estão relacionados às medidas perceptivas ou subjetivas, isto é, aquelas medidas que são obtidas por meio de levantamentos com os clientes. De certo modo, essas medidas procuram quanticar as percepções dos clientes. Por outro lado, alguns determinantes da qualidade podem ser medidos diretamente nas operações, por meio das medidas objetivas. Para entender melhor como as medidas de desempenho podem ser aplicadas na prática, pense mais uma vez no restaurante self-service. Como mostra o Quadro 3, cada momento da verdade tem determinantes da qualidade relacionados, que, por sua vez, podem ter medidas de desempenho relacionadas. Para ilustrar, foram selecionados quatro momentos da verdade junto a alguns dos seus determinantes e indicadores da qualidade. Quadro 3: Exemplos de medidas de desempenho para um restaurante self-service.

Momento da verdade

Determinantes da qualidade

Medida de desempenho

Tipo de medida

Instrumento de medida

Servir-se

Disponibilidade

Variedade de comida às 14h00

Objetiva

Contagem do nº de opções disponíveis em relação ao nº total

Sentar-se à mesa

Tangíveis

% de clientes que consideram a comida “excelente”

Perceptiva

Pesquisa de satisfação do cliente

Aguardar na la

Rapidez

Tempo médio de espera na la

Objetiva

Medição do tempo que o cliente ca na la

% de clientes que consideram a la rápida

Perceptiva


Conabilidade

% de reclamações de erros na conta

Objetiva

Contagem do nº de reclamações em relação ao nº total

Empatia

% de clientes que classicam o tratamento recebido como “excelente”

Perceptiva


Pagar a conta



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A denição dos indicadores de desempenho completa a primeira etapa do modelo de gestão da qualidade em serviços. Depois de especicar os parâmetros que denem a gestão da qualidade na organização, o gerente de serviços tem condições de analisar os processos de serviços em relação a esses parâmetros.

Referências GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of marketing , n. 49 (fall), 1985, p. 41-50. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

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Atividades de autoaprendizagem 1.Das armações a seguir, todas descrevem as características especícas dos serviços, EXCETO a seguinte: a. os clientes participam no processo de produção do serviço. b. os serviços podem ser estocados. c. a produção e o consumo dos serviços ocorrem ao mesmo tempo. d. os serviços são intangíveis. 2. Entre as armações a seguir, assinale a que expressa o que é um encontro de serviço. a. Quando surgem problemas no momento da prestação do serviço. b. Uma reunião na qual os funcionários discutem como melhorar a qualidade do serviço. c. O contato pessoal entre os clientes e os funcionários. d. Um período de tempo durante o qual os clientes interagem diretamente com um serviço. 3. Assinale a alternativa que expressa o que, de acordo com esta unidade, é a retaguarda numa empresa: a. a parte interior de um estabelecimento de serviços. b. aquela parte do sistema de operações de serviços que sempre é vista pelo cliente. c. aquela parte do sistema de operações de serviços que normalmente não é visível aos clientes. d. o último passo no processo de prestação do serviço. 4. Um serviço que tem alta qualidade percebida é aquele que: a. excede as expectativas dos seus clientes. b. oferece um ambiente luxuoso para os clientes. c. consegue atrair muitos clientes com um alto investimento em publicidade. d. tem um preço maior.


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5. A percepção do cliente durante a prestação do serviço (dimensão “processo”) acontece principalmente: a. nas atividades de retaguarda. b. nos determinantes da qualidade. c. nos momentos da verdade. d. nos indicadores da qualidade. 6. Analise as armações e assinale a alternativa que apresenta o signicado do ciclo de serviço. a. É o conjunto de elementos que descreve a oferta total do serviço. b. É uma forma de representar o processo de compra do cliente, considerando a qualidade percebida e o relacionamento com o cliente ao longo do tempo. c. É a sequência de momentos da verdade que o cliente experimenta ao longo do processo de prestação do serviço. d. É um sistema que é dividido em atividades de linha de frente e atividades de retaguarda.

Atividade colaborativa Com base em nossos estudos, observe os serviços de segurança privada (vigilância) e: 1) identique as características que o serviço deve apresentar para satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes, ou seja, denir os determinantes da qualidade; 2) estabeleça medidas para os determinantes da qualidade, de forma a quanticar o desempenho em cada determinante. Essas medidas também podem ser denominadas de indicadores da qualidade. Publique sua resposta para seus colegas na ferramenta Exposição.

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Síntese Nesta unidade, você teve acesso aos conceitos que formarão a base de sustentação para o gerenciamento da qualidade em serviços. Antes de falar sobre qualidade, é necessário saber quais são as implicações que surgem em sistemas de serviços. Se os serviços são diferentes da manufatura, eles precisam ser gerenciados de uma forma especíca; existem processos de linha de frente e de retaguarda, que precisam trabalhar em conjunto para que o pacote de serviços possa satisfazer o cliente. Você também vericou que o termo qualidade pode ter vários signicados. Para entender a qualidade em serviços, foi necessário compreender o que são expectativas e percepções do cliente, a m de entender o que é qualidade percebida. Além disso, para compreender a qualidade em serviços foram abordados os seguintes conceitos: determinantes da qualidade, indicadores de desempenho e momentos da verdade. Depois de entender o signicado da qualidade em serviços, você estará apto para analisar a qualidade em sistemas de serviços. Na próxima unidade, você verá que essa análise pode ser realizada com o auxílio de ferramentas da qualidade.

Saiba mais Os serviços públicos no Brasil são frequentemente acusados, mesmo que algumas vezes injustamente, de ineciência administrativa e excesso de burocracia. Uma das consequências disso é que a qualidade na prestação de serviços tem sido uma queixa comum da população. Com o objetivo de reverter esse quadro, o Ministério do Planejamento teve uma iniciativa elogiável ao instituir o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). Conra os detalhes desse programa no site: http://www.gespublica.gov.br/ Para saber mais sobre qualidade em serviços, leia as obras indicadas abaixo: DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. DENTON, D. K. Qualidade em serviços: o atendimento ao usuário como fator de vantagem competitiva. São Paulo: McGraw-Hill, 1991. GRONROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.


Unidade 3

As ferramentas básicas da gestão da qualidade em serviços

Objetivos de Aprendizagem • Compreender a importância da utilização de ferramentas para a melhoria da qualidade em serviços. • Aprender a utilizar ferramentas para identicação e análise de problemas de qualidade.

Introdução A qualidade em serviços é tão desaadora que, muitas vezes, os gerentes de serviços acabam se conformando com uma qualidade ruim, pois acreditam que não são capazes de melhorar os seus processos. Um processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas que são responsáveis por produzir o resultado do serviço ao cliente. Da mesma maneira que um processo de serviço é responsável por produzir resultados desejáveis para o cliente e para a organização, ele pode produzir, involuntariamente, resultados indesejáveis. Antes que esse mesmo desânimo possa contaminar você, lembre-se de uma coisa: as raízes dos problemas na qualidade em serviços podem estar nos lugares em que você menos imagina! Porém, para encontrar os problemas na qualidade em serviços e também as suas causas é importante contar com o auxílio de algumas ferramentas de análise. Para gerenciar os processos, o modelo de gestão pela qualidade apresenta um conjunto de ferramentas que permitem produzir os resultados desejados. De certo modo, na unidade anterior você já conheceu um conjunto de ferramentas que podem ajudar bastante na busca de um serviço de qualidade (por exemplo, o ciclo de serviço e a matriz de correlação entre os determinantes da qualidade e os momentos da verdade).

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Didaticamente, para ns de estudo, dividiremos essas ferramentas em dois grupos: as ferramentas estatísticas de controle da qualidade e as de gestão. Quando utilizadas em conjunto, essas ferramentas representam uma importante arma para a eliminação de problemas nos processos de serviços. De fato, uma ferramenta complementa a outra e, mesmo que não utilize todas, é recomendável que você analise um processo combinando pelo menos duas ferramentas, além do uxograma apresentado no decorrer desta unidade. Existem diferentes maneiras de associar as ferramentas da qualidade para uma análise mais abrangente dos processos de serviços. Nesta unidade, você vai se aprofundar um pouco mais nesse assunto, aprendendo a utilizar outras ferramentas que complementam aquelas que foram estudadas até agora.

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As ferramentas de gestão dos processos de serviços Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Neste grupo de ferramentas, encontramos aquelas que auxiliam na gestão dos processos de forma eminentemente qualitativa, sem se valer da estatística ou da manipulação de dados quantitativos. Agora, iremos conhecer as seguintes ferramentas de gestão: • Fluxograma; • Folha de vericação; • Brainstorming; • Diagrama de Causa-Efeito; • Plano de Ação 5W2H; • Matriz de Priorização GUT.

Fluxograma Fluxograma é uma ferramenta utilizada para representar gracamente a sequência de atividades de um processo. O termo uxograma signica “representação gráca do uxo”. A utilidade dos uxogramas para a análise de processos de serviços é inquestionável. Não é por acaso que é uma das primeiras técnicas a serem apontadas quando se fala sobre ferramentas da qualidade, independentemente de estarmos discutindo sobre bens ou serviços, seja do setor público, seja do privado. Na verdade, o uxograma é o ponto de partida para analisar a qualidade em serviços. Em geral, os serviços públicos de saúde no Brasil têm sido decientes no que diz respeito à qualidade no atendimento. É claro que temos problemas conjunturais a resolver, que vão além da gestão da qualidade no serviço público. No entanto, podemos utilizar os serviços de saúde para ilustrar processos de serviços que devem ser melhorados. Tomando como base um exemplo hipotético, observe o uxograma do processo de atendimento em um posto de saúde.


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Fluxograma 1: Processo de atendimento em um posto de saúde (processo de consulta médica). Paciente

Médico

Atendente

Início Início

DirigirDirigir-se seao ao Posto de Saúde Posto de Saúde

Apresentar Apresentar carteira carteira

Carteira Carteira

Fim Fim

Consultar Consultarbanco banco de dados de dados

Cadastro Cadastro OK? OK?

Sim

Não Sair Sair do do Posto Postode deSaúde Saúde

Informar Informar ao ao paciente paciente

Aguardar Aguardarna na sala de espera sala de espera

Encaminhar Encaminharp/ p/ sala de espera sala de espera Realizar Realizar consulta consulta

Requisição Requisição 2ª via 2ª via(médico) (médico) Requisição Requisição 1ª1ªvia via(cliente) (cliente)

Arquivar Fonte: SANTOS e PACHECO, (2009).

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Somente pela análise do uxograma do posto de saúde, algumas questões poderiam ser levantadas: • O processo realmente deve ser realizado dessa forma? • Todas as atividades desse processo realmente são necessárias? • Quais são os pontos do processo que estão mais sujeitos a falhas? • Quais são o tempo e o custo de cada atividade do processo? A simples representação visual permite que o gerente do posto de saúde possa enxergar problemas em seu processo ou mesmo direcionar sua atenção para os aspectos críticos de seu serviço. Desse modo, conhecer bem o processo é o ponto de partida para identicar problemas nele. Quando utilizadas em conjunto, essas ferramentas representam uma importante arma para a eliminação de problemas nos processos de serviços. De fato, uma ferramenta complementa a outra e, mesmo que não utilize todas, é recomendável que você analise um processo combinando pelo menos duas ferramentas além do uxograma. Existem diferentes maneiras de associar as ferramentas da qualidade para uma análise mais abrangente dos processos de serviços. Uma sugestão de utilização conjunta das ferramentas da qualidade pode ser demonstrada pelas relações ilustradas no esquema a seguir. Além dessas relações, o esquema apresenta as questões fundamentais que cada ferramenta se propõe a resolver.


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Esquema 1: Relações entre ferramentas da qualidade. Como funciona o processo?

Como os dados são registrados? Fluxograma

Folha de Verificação

Quais são os problemas principais?

Como os problemas vêm evoluindo? Gráfico de Pareto

Gráfico de Tendência

Existe alguma correlação entre as variáveis?

Quais são as causas dos problemas? Gráfico de Dispersão

Diagrama Causa - -Efeito Efeito


Folha de vericação Como os dados do processo são registrados? Os diferentes processos de serviços geram dados que precisam ser observados e monitorados ao longo do tempo. Muitas vezes, esses dados podem estar relacionados aos problemas que ocorrem no processo, como os erros na tomada de pedidos em um restaurante. Além disso, os dados gerados também podem se relacionar a indicadores de desempenho que são medidos para uma avaliação quantitativa da qualidade, como “grau de satisfação do cliente” ou “tempo médio de espera na la”.

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De qualquer modo, mesmo na primeira situação, o registro dos problemas que ocorrem no processo contribui para o acúmulo de dados que poderão formar um indicador da qualidade que deve ser minimizado. Veja no exemplo a seguir.

Exemplo O gerente de um restaurante poderia adotar uma meta de melhoria para reduzir ou eliminar o número de erros na tomada de pedidos. Nesse caso, somente seria possível traçar essa meta caso houvesse um indicador que estivesse sendo medido. Por sua vez, o indicador só poderia ser medido se houvesse um registro dos dados coletados.

A análise de dados de um processo é fundamental para a identicação de problemas. Por incrível que pareça, embora os gerentes de serviços apreciem a obtenção desses tipos de dados, muitos deles não se preparam adequadamente para coletá-los e registrá-los. É por esse motivo que a folha de vericação é considerada uma importante ferramenta da qualidade: simples, mas ecaz.

Conceito Folha de vericação é um formulário utilizado para organizar a coleta e o registro de dados do processo, possibilitando a análise posterior desses dados.

Existem vários formatos para as folhas de vericação, de acordo com a nalidade a que se propõem. Antes de estruturar uma folha de vericação, o gerente de serviços deve denir exatamente quais dados devem ser coletados e quando devem ser coletados. A partir daí, ele deve elaborar uma folha de vericação que seja de fácil entendimento e utilização. Tomando como exemplo o uxograma do processo de atendimento do posto de saúde, representado pelo Fluxograma 1, apresentado aqui anteriormente, suponha que o gerente de serviços tenha interesse em coletar dois tipos de dados: “erros no cadastro do paciente” e “tempo de espera do paciente”. Para a coleta desses dados, poderiam ser elaborados dois tipos de folhas de vericação (apresentados nos Quadros 1 e 2, os quais se encontram a seguir).


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Quadro 1: Folha de vericação para o registro de erros no cadastro do paciente. Posto de Saúde

FOLHA DE VERIFICAÇÃO Assunto: Registro de erros no cadastro do paciente Processo: Atendimento para consultas

Atividade: Consultar banco de dados

Tipo de erro

Contagem

Nome incorreto

////

4

Endereço incorreto

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

38

Falta do número de documentos

///// ///

8

Erro nos dados do SUS

///// ///// ///// ///// ///

23

Outros

///

3

Subtotal

Total

76

SANTOS e PACHECO, (2009).

Quadro 2: Folha de vericação para o registro do tempo de espera do paciente. Posto de Saúde

FOLHA DE VERIFICAÇÃO Assunto: Registro do tempo de espera do paciente Processo: Atendimento para consultas

Atividade: Aguardar na sala de espera

Método: Medição por amostragem

Responsável: Fulano de Tal

Data

Amostras (tempo medido em minutos)

Média parcial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

__/__/____

13

15

10

18

25

11

22

46

38

50

24,8

__/__/____

14

20

21

18

19

25

29

32

34

42

25,4

__/__/____

22

24

27

31

33

25

29

32

38

53

31,4

__/__/____

15

9

14

22

28

17

29

32

38

43

24,7

__/__/____

8

9

11

12

18

12

29

32

38

33

20,2

Média total

25,3


O registro dos dados e o meio de divulgação das folhas de vericação também podem variar. Uma tendência atual é a utilização de folhas de vericação no formato de planilhas eletrônicas, que já fazem parte do sistema de informações que a organização utiliza.

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83

Observando a folha de vericação do Quadro 1, você pode notar que os erros no cadastro do paciente estão divididos por categorias (nome incorreto, endereço incorreto etc.). Esse é um outro ponto relevante: para analisar um problema é importante estraticar o problema.

Conceito Estraticação consiste em dividir um grupo maior de dados em subgrupos menores, de forma a facilitar a análise de uma situaçãoproblema.

De acordo com essa denição, você pode observar que a folha de vericação do Quadro 2 também faz uso da estraticação quando divide as medições do tempo de espera por data. Pode-se dizer que o fator de estraticação da primeira folha de vericação é o “tipo de erro”, enquanto o da segunda folha é a “data”. Reetindo um pouco, você verá que o princípio da estraticação está presente em todas as ferramentas da qualidade apresentadas nesta unidade. Tente identicar esse princípio no gráco de Pareto, apresentado a seguir. Figura 1: Gráco de Pareto

1) Registre os dados estratificados do processo em uma folha de verificação.

2) Construa um gráfico de barras de acordo com a freqüência absoluta de cada tipo de ocorrência.

C

A

D

B

C

3)Organize as barras do gráfico por ordem 3) decrescente de freqüência.

4)Calcule a freqüência relativa de cada 4) ocorrência e trace um gráfico de linha para representar a freqüência acumulada.

D

A

B

100%

0



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Brainstorming O brainstorming é uma rodada de ideias, destinada à busca de sugestões por meio do trabalho de grupo, para inferências sobre causas e efeitos de problemas e sobre tomada de decisão (Costa, 1991). É uma técnica usada para gerar ideias rapidamente e em quantidade que pode ser empregada em várias situações (Oakland, 1994). No dia a dia das empresas, os prossionais se colocam frente a um problema, muitas vezes ca difícil sair de situações inusitadas. “Por mais bem treinados que estejam, surge o impasse. Isso se deve, muitas vezes, à própria base de conhecimento, recebida em treinamentos, ou mesmo durante a formação acadêmica, que privilegia um enfoque rígido de pensamento” (Oliveira, 1996, p. 23). Através do brainstorming pretende-se romper com o pensamento rígido incorporando ideias criativas e aumentando a possibilidade de identicação e soluções para a resolução de problemas. Esta técnica é muito exível em termos de possibilidade de aplicação e os resultados dependem, em grande parte, da capacidade de conduzir e empolgar a equipe, tornando-a comprometida com o sucesso da organização. Oliveira (1996) cita que, na resolução de problemas, o brainstorming pode ser aplicado tanto para a listagem das causas prováveis daqueles como na listagem das suas possíveis soluções. Para o bom desempenho do brainstorming devem ser seguidas algumas regras importantes: a. É proibido criticar: todas as ideias são válidas, mesmo quando parecerem impraticáveis. Limitações quanto a custo, possibilidade de implementação, política gerencial, tempo, entre outras, devem ser discutidas em uma fase posterior. b. A forma de se expressar é livre: o bloqueio quanto à participação dos envolvidos não deve ser permitido em nenhuma circunstância, as ideias devem ser anotadas da forma em que são sugeridas, de modo a não haver interpretação das palavras dos participantes. c. Todas as ideias pertencem ao grupo: Se um dos membros sugerir algo, todos devem se sentir livres para adaptar aquela ideia, pois deve-se registrar apenas as ideias e não os autores.

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85

Diagrama causa-efeito Quais são as causas dos problemas do processo? A ferramenta mais conhecida para identicar as causas de um problema é o diagrama causa-efeito, também conhecido como diagrama de espinha de peixe (devido ao seu formato), ou diagrama de Ishikawa (nome de seu criador). O diagrama causa-efeito parte do princípio de que um problema (ou falha) é um efeito de uma ou mais causas.

Conceito Diagrama causa-efeito é uma ferramenta que ajuda a identicar os fatores que poderiam ter gerado uma falha no serviço, permitindo que você possa “atacar” o problema pela raiz.

Uma dica importante para a análise causa-efeito é que, para uma boa análise, é necessário reunir diferentes pessoas com o objetivo de levantar as possíveis causas do problema. O ideal é que você reúna uma equipe de melhoria e faça um imagin ar o que pode ter causado a falha ou brainstorming , no qual cada um possa imaginar o problema investigado. Como você pode ver na ilustração a seguir, o diagrama causa-efeito procura organizar o trabalho dividindo as possíveis causas por categorias, como: métodos, pessoas, equipamentos, materiais etc. Uma falha na digitação de um documento em uma agência bancária, por exemplo, poderia ter sido originada por um funcionário novo que não recebeu treinamento, esse erro pode ser catalogado na categoria “pessoas”. A investigação das causas pode ser mais detalhada quando q uando são identicadas subcausas. Por exemplo, uma subcausa da causa “falta de treinamento” poderia ser “escassez de instrutores”.


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Diagrama 1: Diagrama causa-efeito (genérico). Métodos

Materiais subcausa

causa

causa

subcausa

causa

causa

EFEITO (falha) causa subcausa

causa

causa

causa

Pessoas

subcausa

Equipamentos Equipamentos


Para entender como funciona o diagrama causa-efeito na prática, vamos continuar o exemplo do posto de saúde. O diagrama causa-efeito apresenta o que foi feito durante um brainstorming entre os membros da equipe de melhoria. O assunto em pauta nesse brainstorming era a identicação dos motivos de longas esperas para a consulta médica. O conjunto de causas identicadas permitiu que a equipe eq uipe pudesse: 1. analisar cada possível causa separadamente; 2. selecionar a(s) causa(s) causa(s) do do problema; 3. traçar um plano de melhoria para eliminar o problema pela raiz.


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Diagrama 2: Análise causa-efeito do problema das longas esperas para a consulta médica. Pessoal Escassez de médicos

Métodos

Escassez de instrutores

Falta de um procedimento de triagem para emergências

Atendentes sem treinamento

Escassez de atendentes

Não trazem documentos Chegam atrasados

Pacientes

Erros no cadastro do paciente

Longas esperas

Falta de manutenção

Equipamentos quebrados

Falta de material para exames

Estrutura


Podem ocorrer situações em que nem todas as causas levantadas no diagrama causa-efeito são passíveis de serem resolvidas de imediato, pois algumas podem não estar sob o controle da organização. A escassez de médicos, por exemplo, não é um problema tão fácil de resolver e foge do escopo de gerente do posto de saúde. No entanto, quando as causas de um problema são identicadas, a organização tem condições de avaliar a situação atual para que novos cursos de ação sejam tomados, mesmo quando não há possibilidade de eliminar instantaneamente a raiz do problema. Após a análise causa-efeito, a investigação pode continuar com a utilização das ferramentas apresentadas anteriormente. Por exemplo, um gráco de Pareto poderia ser elaborado para identicar prioridades entre as causas levantadas no diagrama causa-efeito. Da mesma forma, poderia ser feito um gráco de dispersão para identicar uma possível correlação entre uma causa qualquer (por exemplo, erros no cadastro do paciente) e o efeito que está sendo analisado (longas esperas para a consulta médica).


88

Plano de Ação 5W2H Pense bem. Você já realizou alguma coisa no seu trabalho sem que houvesse prazos para cumprir ou metas para alcançar? A propósito, qualquer coisa que queiramos realizar com sucesso precisa de planejamento, desde uma viagem de férias até uma mudança de cidade. Não só no trabalho, mas também em nossa vida pessoal, precisamos saber onde queremos chegar e qual é o melhor caminho para chegar lá. Com a implementação da melhoria contínua em serviços não é diferente. É necessário traçar o caminho da melhoria, pois mesmo que as coisas não aconteçam exatamente como planejou, você sempre deverá ter uma referência para se basear. Se você não sabe para aonde está indo, como poderá saber que é preciso mudar de direção? Uma ótima ferramenta para apoiar o planejamento da melhoria é o 5W2H. O 5W2H é uma maneira de organizar um plano de ação para fazer a melhoria acontecer. A ferramenta é baseada em sete perguntas que ajudam a detalhar o plano de implementação: • O que fazer? (W hat?): determine as ações de melhoria que devem ser efetuadas. Existem vários caminhos para a melhoria, no entanto, você deve escolher um deles. • Quem deve fazer? (W ho?): dena os responsáveis pela implementação da ação. Se ninguém é designado para fazer, a tendência é sempre “passar a bola” para outro. • Onde deve ser feito? (W here?): Em quais processos ou locais a ação vai ocorrer? É importante denir onde a ação deve atuar para que a melhoria realmente aconteça.

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• Quando fazer? (W hen ?): elabore um cronograma para a execução de cada ação. É necessário ter um momento certo para começar e um prazo para terminar. • Por que deve ser feito? (W hy?): determine os resultados esperados. A melhor justicativa da importância de uma ação é dada pelo resultado que se espera obter. • Como deve ser feito? (How?): detalhe as etapas necessárias para a execução. Os responsáveis pela implementação devem entender claramente como proceder. • Quanto custa? (How much?): elabore um orçamento. Nenhuma melhoria sai de graça. Mesmo que não exista um custo diretamente relacionado com a melhoria, ela vai exigir diferentes recursos da organização (tempo, pessoas disponíveis etc.). Se você reetir um pouco, concluirá que esses recursos também custam dinheiro. Na geração de ideias para denir as ações do plano, você pode utilizar a técnica de brainstorming , a m de garantir que as ações escolhidas sejam as mais adequadas dentre as opções existentes. É importante que você faça isso em grupo, convidando as pessoas responsáveis pela melhoria a fazer parte da equipe. Assim, os membros da equipe carão mais comprometidos com os resultados que eles mesmos ajudaram a planejar. O plano de ação com o 5W2H é realmente muito prático e fácil de entender. Suponha que no exemplo anterior duas ações prioritárias se mostraram viáveis para implantação: “desenvolver um curso de treinamento para atendentes” e “adotar um plano de manutenção preventiva de equipamentos”. Observe no quadro a seguir como a equipe do posto de saúde organizou o plano para implantar essas ações.


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Quadro 3: Plano de ação com o 5W2H para um posto de saúde What

Who

Why

AÇÃO

RESPONSÁVEL

RESULTADO COMO ESPERADO



Gerente de RH

Desenvolver um curso de treinamento para atendentes

Sub-gerente de treinamento

Reduzir 40% do tempo médio de atendimento atual

How

• Estudar novos métodos de atendimento • Documentar o método em um pequeno manual

Where

When

How much

ONDE

PRAZO

RECURSOS

Primeiro nas operações do setor A e depois em todas as operações

• Início: primeira semana de janeiro

• Selecionar os instrutores • Ministrar o curso • Acompanhar as primeiras aplicações 

Adotar um plano de manutenção preventiva de equipamentos

Gerente de manutenção

Garantir a disponibilidade total dos equipamentos

• Entrar em contato com os fabricantes dos equipamentos • Desenvolver o plano de manutenção com o auxílio de uma consultoria técnica

Em todos os setores

• Término: até o dia 15 de fevereiro no setor A e até o nal de março em toda a organização

• Início: imediato • Término: o plano nal de manutenção deverá estar concluído dentro de dois meses

• Manual do curso • Alocação de tempo dos instrutores __________ TOTAL: $$$$$

• Honorários de consultoria técnica • Duas bolsas de estágio __________ TOTAL: $$$$$

• Contratar dois estagiários para auxiliar no monitoramento Fonte: SANTOS e PACHECO, (2009).

Por que você não experimenta fazer um plano de ação para alguma meta pessoal que tem muita vontade de realizar?

Matriz de Priorização GUT Para que você possa estabelecer prioridades, o primeiro passo é saber quais são os critérios que o cliente mais valoriza no seu serviço. Cada tipo de serviço pode ter determinantes da qualidade especícos. Assim, um bom começo para denir prioridades é identicar os determinantes da qualidade mais importantes para o seu cliente.

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91

Além da análise dos determinantes da qualidade, você pode utilizar uma poderosa ferramenta que é conhecida matriz GUT. A sigla GUT representa três critérios que devem ser levados em consideração para a denição de prioridades de melhoria: • Gravidade: representa a importância relativa da oportunidade de melhoria identicada. Algumas questões-chave que poderiam ser feitas para analisar o critério gravidade são: o problema é facilmente percebido pelo cliente?; o problema gera custos excessivos? • Urgência: representa o quão imediata deve ser a implementação das ações de melhoria. Algumas questões-chave que poderiam ser feitas para analisar o critério urgência são: a organização terá algum tipo de prejuízo se não resolver o problema imediatamente?; existem outras oportunidades de melhoria mais urgentes? • Tendência: representa a possibilidade de o problema identicado melhorar ou piorar ao longo do tempo. Algumas questões-chave que poderiam ser feitas para analisar o critério tendência são: quais são os fatores que estão relacionados com o problema?; esses fatores demonstram que o problema tende a piorar ou melhorar? A análise da matriz GUT envolve a determinação de pesos para cada um dos critérios de gravidade, urgência e tendência. O Quadro 4 serve de referência para guiar a atribuição dos pesos para cada critério, demonstrando o signicado de cada um deles. Quadro 4: Signicado dos pesos da matriz GUT. Signicado Pesos

G – Gravidade

U – Urgência

T – Tendência

1

Irrelevante

Irrelevante

Tende a melhorar

3

Pouco grave

Pode esperar um pouco

Estável

5

Grave

Deve ser tratado em breve

Tende a piorar um pouco

7

Muito grave

Tratar com urgência

Tende a piorar muito



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Para utilizar a matriz GUT como ferramenta de priorização, o procedimento é simples: 1. Faça uma lista das oportunidades de melhoria identicadas; 2. Atribua os pesos de gravidade, urgência e tendência para cada uma das oportunidades de melhoria, de acordo com o Quadro 4; 3. Multiplique os pesos atribuídos para obter uma pontuação para cada oportunidade de melhoria; 4. Estabeleça a ordem de prioridade, da maior pontuação para a menor. No exemplo do posto de saúde, foi feito um diagrama causa-efeito para a identicação dos motivos que estariam causando longas esperas para a consulta médica. Suponha que, com base naquele diagrama, tenham sido identicadas seis oportunidades de melhoria. Essas oportunidades de melhoria foram dispostas na matriz GUT (Quadro 5) e avaliadas conforme os pesos que foram atribuídos. Quadro 5: Matriz GUT para a determinação de prioridades em um posto de saúde. Oportunidade de melhoria

U

T

GxUxT

Prioridade

Padronizar o procedimento de triagem de emergências

5

5

3

75

3

Adotar um plano de manutenção preventiva de equipamentos

5

5

5

125

2

Abrir licitação para a compra de materiais para exames

3

5

1

15

5

Desenvolver um curso de treinamento para atendentes

5

7

5

175

1

Abrir concurso público para a contratação de novos médicos

7

5

5

175

1

Abrir concurso público para a contratação de novos atendentes

5

3

3

45

4


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G

93

De acordo com a matriz GUT, o desenvolvimento de um curso de treinamento para atendentes cou empatado, no topo da lista de prioridades, com a abertura de concurso público para a contratação de novos médicos. Obviamente, nem todas as ações prioritárias são fáceis de implantar no serviço público, pois estão sujeitas à estrutura burocrática e às limitações orçamentárias. Porém, a determinação de prioridades por meio de uma análise criteriosa pode auxiliar na denição de metas para a administração pública. Mas se a matriz GUT ajuda a denir prioridades, como podemos traçar o caminho para implantar as ações prioritárias?

Referências COSTA, Moacir Lisboa. Como imitar os japoneses e crescer (sem frescuras). Florianópolis:EDEME, 1991. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total - TQM: o caminho para aperfeiçoar o desempenho. Tradução de Adalberto Guedes Pereira. São Paulo: Nobel, 1994.459 p. Traduzido do original Total Quality Management. OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1996


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As ferramentas estatísticas de controle da qualidade em serviços Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Gráco de Pareto Quais são os principais problemas do processo? Como distinguir o que é mais importante do que é menos importante? Entre todos os problemas que ocorrem em um processo, existem alguns que poderiam ocorrer com mais frequência. Em um sistema de operações de serviços, os problemas mais frequentes normalmente são considerados os mais importantes, recebendo a prioridade para serem investigados e, posteriormente, eliminados. Por outro lado, é possível levantar várias causas para um problema que está sendo investigado. Se estabelecermos uma relação entre todos os problemas e todas as suas prováveis causas, poderíamos chegar à conclusão de que poucas causas são responsáveis pela maioria dos problemas, enquanto as demais têm uma relevância menor. Nesse caso, se atacarmos essas poucas causas (que geralmente são mais frequentes), poderemos eliminar a maior parte dos problemas. Essa é a ideia dos “poucos vitais” e dos “muitos triviais”. O gráco de Pareto utiliza o princípio dos “poucos vitais” e dos “muitos triviais”, para determinar a prioridade de análise de um problema ou das causas dele. O princípio que está por trás dessa ferramenta surgiu quando Vilfredo Pareto, um economista italiano do século XIX, observou em seus estudos sobre distribuição de renda que 20% da população detinha 80% das riquezas. Essa constatação foi denominada de Princípio de Pareto, ou Regra 80-20.

Conceito Gráco de Pareto é um tipo especíco de gráco de barras que permite ordenar os problemas (ou as causas deles) de acordo com sua frequência relativa e assim estabelecer prioridades de análise.

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95

A frequência relativa é calculada do seguinte modo: Frequência relativa = (frequência absoluta /frequencia total) x 100. Assim temos: • frequência Total: refere-se ao total de ocorrências de erros na prestação de um serviço.; • frequência Absoluta – refere-se à quantidade de ocorrências de um erro especíco. A soma de todas as frequências absolutas tem como resultado o total. • frequência Relativa – é o resultado obtido da divisão entre a frequência absoluta – quantidade de erros especícos - e a frequência total. Geralmente é apresentada na forma de porcentagem. O gráco de Pareto é relativamente fácil de utilizar. A sequência de etapas para a aplicação dessa ferramenta é descrita na gura 1. Figura 1: Etapas para a elaboração do gráco de Pareto.

1) Registre os dados estratificados do processo em uma folha de verificação.

2) Construa um gráfico de barras de acordo com a freqüência absoluta de cada tipo de ocorrência.

C

A

D

B

C

3)Organize as barras do gráfico por ordem 3) decrescente de freqüência.

4)Calcule a freqüência relativa de cada 4) ocorrência e trace um gráfico de linha para representar a freqüência acumulada.

D

A

B

100%

0



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Ao analisar o processo de atendimento do posto de saúde, o gerente de serviços resolveu montar um gráco de Pareto para os diferentes tipos de erros no cadastro do paciente, registrados na folha de vericação do Quadro 1. Quadro 1: Folha de vericação para o registro de erros no cadastro do paciente. Posto de Saúde

FOLHA DE VERIFICAÇÃO Assunto: Registro de erros no cadastro do paciente Processo: Atendimento para consultas

Atividade: Consultar banco de dados

Tipo de erro

Contagem

Nome incorreto

////

4

Endereço incorreto

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

38


///// ///

8


///// ///// ///// ///// ///

23

Outros

///

3

Subtotal

Total

76


Utilizando os dados da folha de vericação, o gerente do posto de saúde quanticou os diferentes tipos de erros e calculou a frequência relativa de cada um deles, sintetizando os resultados no Quadro 2. Quadro 2: Registro de erros no cadastro do paciente. Contagem (nº) (freqüência absoluta)

Proporção (%) (freqüência relativa)

Nome incorreto

4

5,26

Endereço incorreto Falta do número de documentos Erro nos dados do SUS

38

50,00

8

10,53

23

30,26

Outros

3

3,95

Total

76

100,00



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97

Após a quanticação das ocorrências, o gerente de serviços elaborou um gráco de barras com a frequência absoluta dos erros no cadastro do paciente (Gráco 1). Em seguida, o gerente construiu um gráco de Pareto (Gráco 2) organizando as barras do gráco por ordem decrescente. A seguir, encontram-se esses grácos. Gráco 1: Gráco de barras com a frequência absoluta dos erros no cadastro do paciente.

a i c n ê ü q e r F

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Nome incorreto

Endereço incorreto



Outros



Gráco 2: Gráco de Pareto para os erros no cadastro do paciente.

40

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

35 30

a i c s 25 n o i ê t e 20 ü f q e e r D 15 F

10

5 0 Endereço incorreto


Falta nº de documentos

Nome incorreto

m e g a t n e c r e P

Outros




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Com a visualização do gráco de Pareto, o gerente do posto de saúde pôde perceber que os dois primeiros tipos de erros (“endereço incorreto” e “erro nos dados do SUS”) eram responsáveis por aproximadamente 80% do total de erros. Assim, esses dois problemas deveriam ter prioridade em relação aos demais e seriam objetos das próximas investigações do gerente e sua equipe.

Gráco de tendência Como os problemas do processo vêm evoluindo? Ao investigar um problema, surge a necessidade de conhecer como a situação tem evoluído ao longo do tempo. Com base nos dados históricos, é possível identicar, por exemplo, se o número de acidentes de trabalho de uma indústria tem diminuído ou se o número de queixas no Procon contra uma loja de varejo tem aumentado. Por isso, é fundamental que você utilize ferramentas que permitam identicar tendências.

Conceito Gráco de tendência representa uma sequência de medidas que permite observar tendências ao longo do tempo ou variações inesperadas no processo.

Para aplicar o gráco de tendência, basta “plotar” os dados que você quer analisar em um plano cartesiano. No eixo vertical, você deve colocar Plano cartesiano o tipo de dado que está sendo analisado, e no eixo horizontal É denido por dois eixos orientados x e y – as você deve colocar a sequência de medidas em ordem dimensões –, perpendiculares entre si, que se cruzam no ponto O, origem de ambos os eixos. cronológica. Continuando o exemplo anterior, o gerente do posto de saúde decidiu investigar as variações no tempo de espera do paciente. Para isso, ele utilizou os dados registrados na folha de vericação do Quadro 1. Antes de começar a sua análise, o gerente conrmou três informações importantes. • O procedimento de medida consistia em cronometrar o tempo de espera de pacientes, escolhidos aleatoriamente.

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99

• A sequência de medidas era distribuída uniformemente ao longo do dia, de modo que as cinco primeiras medidas eram feitas no turno da manhã e as cinco medidas restantes eram feitas no turno da tarde. • Os dados foram coletados durante os cinco dias úteis de uma mesma semana. Considerando essas informações, o gerente de serviços reorganizou a folha de vericação do Quadro 1, destacando os dados necessários para essa análise no Quadro 3. Quadro 3: Registro do tempo de espera do paciente. Amostras (tempo medido em minutos) Dia da semana

Manhã

Tarde

Média

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Segunda

13

15

10

18

25

11

22

46

38

50

24,8

Terça

14

20

21

18

19

25

29

32

34

42

25,4

Quarta

22

24

27

31

33

25

29

32

38

53

31,4

Quinta

15

9

14

22

28

17

29

32

38

43

24,7

Sexta

8

9

11

12

18

12

29

32

38

33

20,2

Média

14,4

15,4

16,6 20,2 24,6 18,0

27,6 34,8 37,2 44,2

25,3


Observe que, com base nos registros do Quadro 3, o gerente pôde traçar dois tipos de grácos de tendência: um para observar as variações no tempo de espera do paciente ao longo do dia e outro para observar as variações nos tempos médios de espera ao longo da semana. Para analisar o tempo de espera ao longo do dia, o gerente fez um gráco de tendência para cada dia da semana. Como percebeu que os cinco dias apresentavam padrões semelhantes de variação, ele considerou que a média das amostras era sucientemente válida para representar o tempo de espera ao longo do dia (Gráco 3).


100

Gráco 3: Gráco de tendência do tempo de espera ao longo do dia.

50 45

a r e p s e e d o p m e T

40 35 30 25 20 15 10 5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Média das amostras


Analisando o gráco de tendência, o gerente do posto de saúde pôde identicar duas tendências. • O tempo de espera tende a aumentar ao longo de cada turno, devido ao atraso acumulado. • O intervalo do almoço pode fazer o horário se ajustar, mas o tempo de espera tende a ser maior no turno da tarde. Além de identicar essas tendências, o gerente queria saber se existiam diferenças signicativas entre os tempos médios de espera dos cinco dias da semana. Para isso, ele traçou o gráco de tendência do tempo médio de espera ao longo da semana, apresentado no Gráco 4.

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Gráco 4: Gráco de tendência do tempo de espera ao longo da semana.

35 a r e p s e e d o i d é m o p m e T

30 25 20 15 10 5 0 segunda

terça

quarta

quinta

sexta

Dia da semana


O gráco das médias da semana demonstrou que o tempo médio de espera atingia um “pico” no meio da semana, embora as variações fossem relativamente pequenas para considerar que a quarta-feira fosse um dia crítico em relação aos demais. Embora o gerente tenha obtido informações muito úteis para a melhoria da qualidade em seu serviço, ele ponderou que ainda não seria possível tirar conclusões de caráter denitivo. Para que as observações fossem validadas estatisticamente, seria necessário um conjunto maior de medidas, tomadas durante um período de tempo maior. De qualquer forma, a elaboração inicial dos grácos de tendência motivou o gerente do posto de saúde a continuar coletando dados daquele processo, para que fossem estabelecidas metas para a redução do tempo de espera do paciente.


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Gráco de dispersão Existe alguma correlação entre as variáveis do processo? Outra maneira para entender melhor os problemas de um processo e as suas causas é identicar se existe alguma correlação entre os dados que estão sendo analisados. Quando podemos armar que duas variáveis estão correlacionadas? Por exemplo, ao utilizarmos um automóvel, logo percebemos que o consumo de combustível aumenta à medida que dirigimos por regiões de tráfego muito intenso. Nesse caso, podemos dizer que o consumo de combustível está correlacionado com a intensidade de tráfego. Do mesmo modo, um gerente de um banco pode identicar que o número de erros na digitação de informações bancárias aumenta no turno noturno. Isso acontece porque os operadores tendem a ter sua atenção reduzida à medida que as horas avançam noite adentro. Nesse caso, pode-se armar que o número de erros tem uma forte correlação com o grau de atenção dos operadores. Para identicar correlações entre as variáveis de um processo, bem como o tipo de correlação existente, você tem a opção de usar um gráco de dispersão.

Conceito Gráco de dispersão é um gráco que permite identicar visualmente a correlação entre duas variáveis que estão sendo analisadas.

Assim como no gráco de tendência, você deve cruzar os dados de duas variáveis “plotando” os pontos em um plano cartesiano. Nesse gráco, você não precisa ligar os pontos com uma linha, mas deve somente dispor os pontos no gráco e identicar se eles estão dispersos ou correlacionados. Acompanhe o exemplo a seguir. No exemplo do processo de atendimento do posto de saúde, uma questão-chave foi levantada pelo gerente de serviços durante uma reunião com sua equipe: “Existe alguma correlação entre o tempo de espera do paciente e o número de atendimentos de emergência?”. Aquele posto de saúde era dedicado, principalmente, ao atendimento para consultas em diferentes especialidades médicas. No entanto, por ser um órgão público de saúde, o posto também fazia atendimentos de emergência para, em seguida, encaminhar os pacientes graves para locais mais adequados.

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Como o sistema de operações do posto de saúde não tinha sido projetado para essa nalidade, os atendimentos de emergência aumentavam bastante a complexidade na gestão dos serviços. Por esse motivo, o gerente e sua equipe tinham uma percepção de que os atendimentos de emergência atrapalhavam o bom andamento do processo de consulta médica, uma vez que toda a estrutura operacional se mobilizava em torno das situações de emergência. Partindo da suposição de que o tempo de espera do paciente era inuenciado pelos atendimentos de emergência, o gerente do posto de saúde resolveu elaborar um gráco de dispersão para conrmar ou não a relação entre essas duas variáveis. Para isso, ele utilizou os dados coletados nos últimos 28 dias e, para cada dia, ele “plotava” os pontos no gráco coordenando o tempo médio de espera do paciente no eixo horizontal e número de atendimentos de emergência no eixo vertical. Como resultado, ele obteve o gráco de dispersão representado a seguir. Gráco 5: Gráco de dispersão entre o tempo médio de espera do paciente e o número de atendimentos de emergência a i c n ê g r e m e e d s o t n e m i d n e t a º N

Tempo de espera do paciente Fonte: SANTOS e PACHECO, (2009).

Pela análise do gráco de dispersão, o gerente de serviços pôde conrmar a forte correlação existente entre o tempo médio de espera do paciente e o número de atendimentos de emergência. Assim, ele pôde concluir que o problema do atendimento de emergência deveria ser resolvido para que as metas de redução do tempo de espera pudessem ser plenamente atingidas. No gráco de dispersão, foi constatado que havia uma correlação positiva entre as duas variáveis, ou seja, quando uma aumenta, a outra aumenta também. Porém, como mostra o Gráco 6, existem outros tipos de correlação que podem surgir no gráco de dispersão.


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Gráco 6: Tipos de correlação que podem surgir no gráco de dispersão. CORRELAÇÃO POSITIVA

CORRELAÇÃO NEGATIVA

CORRELAÇÃO NÃO LINEAR

NENHUMA CORRELAÇÃO


Em outras situações, o gráco de dispersão pode revelar uma correlação negativa, isto é, quando uma variável aumenta, a outra diminui. A correlação também pode ser não linear, ou seja, a função que a descreve não representa uma reta (poderia ser uma função exponencial, por exemplo). O último tipo demonstrado no gráco acontece quando não existe nenhuma correlação entre as variáveis analisadas. Nessa situação, os pontos aparecem completamente dispersos no gráco. Embora existam sosticados métodos matemáticos para determinar o grau de correlação entre as variáveis, o gráco de dispersão somente é capaz de identicar a existência de um relacionamento, e não necessariamente uma relação de causa e efeito, o que é analisado com outra ferramenta.

Referências COSTA, A. F. B. et al. Controle estatístico da qualidade. São Paulo: Atlas, 2004.

GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços : operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994. LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços . São Paulo: Atlas, 2004. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009.

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Atividades de autoaprendizagem Em uma empresa aérea, uma equipe de melhoria da qualidade estava analisando o arquivo com as reclamações dos clientes. Depois de reunir todos os registros, a equipe obteve os seguintes dados, estraticados pelos tipos de reclamações: Tabela 1: Registro das reclamações dos clientes. Contagem (nº) (frequência absoluta)

Proporção (%) (frequência relativa)

Longas las

310

29,05

Atrasos nos vôos

552

51,73

Falta de cortesia no atendimento

48

4,50

Bagagens perdidas

135

12,65

Outros

22

2,06

1067

100,00

Reclamações

Total Fonte: Elaboração dos autores (2011).

Construa um gráco de Pareto para os dados registrados, a m de identicar os problemas mais relevantes.

Atividade colaborativa Desenhe um uxograma para um processo do qual você participa (como funcionário ou como cliente) e apresente para seus colegas na ferramenta Exposição.

Síntese Nesta unidade, você aprendeu a importância de utilizar ferramentas de análise para garantir a qualidade do serviço. De fato, não há como falar na melhoria de um serviço se os obstáculos que impedem essa melhoria não forem completamente eliminados. As ferramentas que você estudou aqui são poderosas aliadas do gerente de serviços na busca da excelência em seus processos. Cabe a você a tarefa de incorporar a utilização dessas ferramentas na sua rotina de trabalho. Se você adotar essa prática, tenha certeza de que o seu senso crítico e a sua capacidade de análise irão aumentar.


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Os conteúdos apresentados enfocaram a análise de problemas, mas você precisa compreender que esses problemas podem ser vistos como verdadeiras “oportunidades de melhoria”.

Saiba mais A aplicação das ferramentas da qualidade é que torna a gestão pela qualidade uma atividade eminentemente prática, deixando de ser apenas uma teoria sobre gestão. Sua utilização foi amplamente difundida entre as empresas brasileiras nos anos 80, 90 e no início do Século XXI. Nesta unidade, as ferramentas foram apresentadas de maneira supercial, porém, você pode aprofundar-se mais um pouco no tema visitando o site Já este outro site, com o Manual de Ferramentas da Qualidade, elaborado pelo SEBRAE, também pode auxiliá-lo a entender melhor o funcionamento e a forma correta de utilização das ferramentas da qualidade:

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Unidade 4

Os métodos de implantação da qualidade em serviços

Objetivos de Aprendizagem • Reconhecer a aplicabilidade do sistema 5S nas operações de serviços. • Identicar e avaliar as oportunidades de melhoria em serviços. • Desenvolver um plano de ação para a implementação da melhoria em serviços. • Conhecer a metodologia de análise e solução de problemas (MASP).

Introdução Nas unidades anteriores, você aprendeu conceitos fundamentais para a atuação prossional de um gerente de serviços. Nesta unidade, todos os conceitos aprendidos se consolidam, pois ela o incentiva a partir para a ação, a implantar os procedimentos apresentados nas unidades anteriores. Além disso, esta unidade ainda traz muitos conceitos novos, todos relacionados com a implantação da qualidade em serviços. Após estudá-la, você terá condições sucientes para começar a implementar melhorias em qualquer operação de serviços.

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Implantando a qualidade em serviços Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

Se você perguntar para 100 gerentes de serviços quais são os objetivos da organização em que eles trabalham, é provável que pelo menos 90 deles respondam que um dos objetivos principais é: “qualidade em serviços!”. Porém, se você ainda tiver disposição para investigar quais desses 90 gerentes realmente estão desenvolvendo ações para a melhoria da qualidade, tenha certeza de que vai encontrar um número bem menor. Um dos maiores entraves para a melhoria da qualidade em serviços é que muitos gerentes não sabem como colocar a qualidade em prática. Em geral, eles têm consciência de que o seu serviço precisa melhorar, mas carecem das ferramentas para que isso aconteça. Na realidade, falar de qualidade é muito fácil, fazê-la acontecer é outra coisa. Convém, antes de entrar na abordagem sobre os principais métodos de análise e solução de problemas, denir o signicado da palavra método. Segundo Campos (1992, p. 29), “Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (que signica “além de”) e HODOS (que signica “caminho”). Portanto, método signica “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. Método é uma sequência determinada de procedimentos em que ferramentas são usadas com rigor cientíco. Cada ferramenta tem uma utilidade, e deve ser usada numa determinada sequência. Existem várias ferramentas para uma mesma nalidade, mas é a sequência de etapas na sua utilização que garante a ecácia dos resultados. Não se pode pular ou trocar a ordem de certas etapas! Na literatura sobre administração, engenharia de produção, gestão da qualidade, pode-se encontrar inúmeros métodos de solução de problemas, entre os quais pode-se destacar os seguintes: o Ciclo PDCA, o Sistema 5S e Benchmarking. Na sequência, são apresentados cada um desses métodos.

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O Ciclo PDCA O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Por meio do ciclo PDCA consegue-se estabelecer uma estratégia de melhoria contínua, que ao longo do tempo trará vantagens substanciais para a organização. Esse método visa a controlar e atingir resultados ecazes e conáveis nas atividades de uma organização. Esquema 1: O ciclo PDCA.

4. Agir Corrigir os erros e implantar as melhorias

1. Planejar Identificar a oportunidade de melhoria e elaborar o plano

A P C D

3. Verificar O plano está funcionando?

2. Executar Colocar em prática o plano de melhoria


Este ciclo é composto das etapas a seguir:

a) Plan – Planejamento Consiste no estabelecimento de metas e do método para alcançar essas metas. Em primeiro lugar, é necessário identicar as oportunidades de melhoria, ou seja, os elementos que precisam ser melhorados no seu processo. Inicialmente, você encontrará muitas coisas que devem ser melhoradas, mas provavelmente não existem recursos (tempo, dinheiro, pessoas etc.) para fazer tudo de uma vez. Por isso, esta etapa também inclui a denição de prioridades para a melhoria: “O que devo fazer primeiro? Quais ações devem ser urgentes?”. E para começar a trabalhar, você deve elaborar um plano de ação, que é o resultado dessa etapa. Três pontos importantes devem ser considerados: • Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle; • Denir o caminho para atingi-los; • Decidir quais os métodos a serem usados para atingir os objetivos;


110

b) Do- Execução O segundo passo é a execução das ações de melhoria que foram planejadas. Compreende a execução das tarefas previstas na etapa anterior e na coleta dos dados a serem utilizados na próxima etapa do PDCA, é a vericação. Como ainda não é possível saber nesse estágio se a melhoria vai dar certo ou não, é interessante aplicar o plano em uma escala menor, para observar o que acontece, antes de implementar a melhoria em toda a organização. Devem-se considerar também três pontos importantes: • Treinar no trabalho o método a ser empregado; • Executar o método; • Coletar os dados para vericação do processo. c) Check – (Vericação) Etapa na qual se compara o resultado alcançado com a meta planejada. Durante a etapa anterior, você observou atentamente o que aconteceu com sua operação de serviços. Agora, então, pode confrontar os resultados esperados com os resultados obtidos, pois é nesta fase que é possível observar os efeitos do plano de melhoria. Essa etapa inclui também a medição do desempenho: “Como estou indo? Poderia ter sido melhor?”. Devem ser considerados os pontos a seguir: • Vericar se o trabalho está sendo realizado conforme o padrão; • Vericar se os resultados medidos variam e comparar com o padrão; • Vericar se os itens de controle correspondem com as metas.

d) Action - Ação Corretiva Consiste em atuar no processo de função dos resultados obtidos. Depois de avaliar o que deu certo e o que deu errado no seu plano de ação, você deve atuar na correção dos erros para que a melhoria no processo possa ser denitivamente implementada. Na quarta etapa, a melhoria é consolidada por toda a organização. Isso envolve a formalização dos procedimentos e o treinamento dos funcionários no processo novo. Devem ser vericados os três passos a seguir: 1. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigi-lo; 2. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; 3. Melhorar o sistema de trabalho e método.

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Se mesmo depois de passar pelas quatro etapas, o serviço ainda não tiver melhorado sucientemente, o ciclo deve começar outra vez, girando quantas vezes forem necessárias. De fato, o mais interessante do ciclo PDCA é que ele nunca para de rodar. Quando uma volta é terminada com sucesso, é necessário planejar a próxima melhoria da lista de prioridades: isso que é melhoria contínua! Um ciclo que nunca para. Para que você possa compreender melhor como funciona o ciclo PDCA na p rática, acompanhe exemplo apresentado a seguir. Um hotel de luxo estava recebendo um grande número de reclamações sobre o cheiro de cigarro nos quartos. Para resolver esse problema, o gerente do hotel, que tinha acabado de fazer um treinamento sobre qualidade em serviços, formou uma equipe de trabalho e resolveu usar o PDCA para guiar o processo de melhoria. Observe como ocorreu o desenvolvimento desse processo.

P

Neste momento, a equipe de melhoria do hotel pensou em todas as alternativas para resolver o problema do cheiro de cigarro. Depois de analisar todas as opções, eles criaram um novo método de limpeza, utilizando produtos especiais que removiam totalmente qualquer odor desagradável. Então, zeram um plano de ação que designava os responsáveis e os prazos para a implementação desse tipo de limpeza.

D

Uma dupla de camareiras foi treinada no novo método e começou a utilizá-lo somente na Ala “B” do hotel.

C

Depois de duas semanas, a equipe de melhoria observou que o cheiro de cigarro tinha diminuído, mas não tinha sido totalmente eliminado. Foi aí que eles se deram conta de que as camareiras não tinham sido consultadas para a elaboração do novo método, pois existiam alguns procedimentos que eram praticamente impossíveis de serem realizados durante a limpeza.

A

Os erros no método de limpeza foram corrigidos em um trabalho em conjunto com a equipe de camareiras. Em seguida, o método aperfeiçoado foi documentado e implementado em todos os setores do hotel. Para aprender mais sobre o processo de melhoria contínua, conheça algumas ferramentas que ajudam a colocar o PDCA em prática.

Sistema 5S: o primeiro passo em direção à qualidade total Em grande parte das organizações, antes de implementar um programa de qualidade é necessário “colocar a casa em ordem”. De fato, as instalações de serviços devem favorecer a criação do ambiente necessário para implantação da qualidade total. Para essa nalidade, destaca-se o método chamado de 5S, que busca a melhoria dos aspectos físicos e humanos do ambiente de trabalho e prepara a organização para a adoção dos princípios da qualidade total.


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O termo 5S foi derivado das iniciais de cinco palavras japonesas: seiri, seiton , seiso, seiketsu e shitsuke. Na tradução das palavras japonesas, foi acrescentado o termo “senso” antes de cada palavra em português, que mais se aproximava do signicado original. Assim, o termo 5S foi mantido na língua portuguesa, resultando em: senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina. A seguir, o signicado de cada senso é detalhado no quadro 1. Quadro 1: Os cinco sensos da qualidade. SENSOS

SIGNIFICADO

Utilização

Identicação de materiais, equipamentos e informações, para então classicar estes elementos como necessários ou desnecessários. Assim, pode-se descartar ou dar uma devida destinação aos itens desnecessários.

(Seiri) Ordenação (Seiton) Limpeza (Seiso) Saúde (Seiketsu)

Autodisciplina (Shitsuke)

Signica colocar em ordem os itens identicados, padronizando seu uso e seu armazenamento. A ordenação facilita a utilização, reduzindo o tempo de busca de itens. A noção principal desse senso é que “cada coisa deve ter o seu lugar”. Além de manter limpo o ambiente de trabalho, é necessário identicar a fonte da sujeira e suas respectivas causas, de modo a evitar que a sujeira ocorra. Mais importante que limpar é criar o hábito de não sujar. Também chamado de senso de asseio, o senso de saúde refere-se ao estado que se atinge com a prática dos três sensos anteriores (eliminando excesso de materiais, má ordenação e sujeira). Além disto, são incorporadas à rotina da organização as atividades que proporcionam higiene, segurança no trabalho e saúde pessoal. É o estágio em que os funcionários desenvolvem o hábito de manutenção espontânea dos quatro sensos anteriores. Este senso traz implícita a idéia de que a qualidade deve ser um hábito, e não um mero ato.


Como implantar os cincos sensos da qualidade em uma organização? O esquema seguinte propõe um modelo para a implantação do 5S que possui as seguintes etapas: preparação, implantação e manutenção. Analisando de uma forma mais ampla, a etapa de implementação do 5S inclui necessariamente uma etapa que lhe é anterior, a de preparação, e uma etapa que lhe é posterior, a de manutenção. No modelo, essas três etapas são executadas de uma forma interativa, de modo que a manutenção nunca termina, fator que é coerente com a lógica da melhoria contínua.

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Esquema 2: Modelo para a implantação do Sistema 5S. 1

2

PREPARAÇÃO

A P C D

Selecionar pessoas-chave

3

Treinamento sobre os princípios do 5S

4

Brainstorming (causas e melhorias)

5

Elaboração do Plano de Implantação

A P C D

IMPLANTAÇÃO

Obter comprometimento

6

7

8

MANUTENÇÃO 9

Implantação do primeiro S Dia da faxina Geral Avaliação das fases anteriores Treinamento permanente


Como mostra o esquema, pode-se armar que as etapas do método 5S ( utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina) são interligadas por meio do ciclo PDCA (plan-do-check-act). O ciclo PDCA não é exatamente uma etapa do modelo 5S e nem mesmo aparece de uma forma explícita para os funcionários. A representação do ciclo PDCA serve para ressaltar que o processo de implantação do sistema 5S deve passar a fazer parte da rotina de melhoria contínua da organização e, na medida do possível, deve ser incorporado à cultura organizacional (senso de autodisciplina). A etapa de preparação do 5S envolve inicialmente uma discussão com a alta direção para obter comprometimento por parte da diretoria. Após a obtenção desse comprometimento, a intenção passa a ser a obtenção do comprometimento por parte dos funcionários. Para isso, apresenta-se o sistema 5S a todas as pessoas que estarão envolvidas com o programa, mostrando como a implantação dos cinco sensos poderá trazer benefícios para os próprios funcionários. A atividade posterior à obtenção de comprometimento é a seleção das pessoaschave que darão apoio ao processo de implantação. Como o sucesso do processo de implantação depende de uma participação ativa de todos os envolvidos, é fundamental ter facilitadores internos que vivenciem a rotina do ambiente de trabalho em que será implantado o sistema.


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A terceira atividade da etapa de preparação consiste no treinamento dos funcionários sobre os princípios do sistema 5S. Além de fornecer informações que podem dar suporte à elaboração do plano de implantação, o treinamento pode motivar os funcionários para uma mudança de atitude que é fundamental para a ecácia na implantação do 5S, reforçando assim o comprometimento com o programa. A última atividade de preparação é a realização de um brainstorming (tempestade de ideias) que procura tanto identicar as causas dos problemas percebidos no ambiente de trabalho quanto levantar sugestões preliminares de melhoria. Na identicação das causas dos problemas, é recomendável que seja feito um registro da situação atual, principalmente por meio de fotograas de diferentes partes das instalações. Assim, as ideias levantadas no brainstorming poderão servir de base para a preparação do plano de implantação. A etapa de implantação do 5S começa com a elaboração do plano de implantação, em que são estabelecidos os objetivos e metas do programa e são detalhadas as ações, de acordo com a lógica da ferramenta 5W2H.

Relembrando: 5W2H é uma maneira de organizar um plano de ação para fazer a melhoria acontecer. A ferramenta é baseada em sete perguntas que ajudam a detalhar o plano de implementação: O que fazer? (W hat), Quem deve fazer? (W ho?), Onde deve ser feito? (W here?), Quando fazer? (W hen?), Por que deve ser feito? (W hy?), Como deve ser feito? (How?) e Quanto custa? (How much?).

Embora os objetivos e as metas devam envolver a plena implantação de todos os cinco sensos, o plano de ação deve focar-se na implantação imediata dos três primeiros S’s (utilização, ordenação e limpeza), uma vez que os dois últimos S’s (saúde e autodisciplina), geralmente, são alcançados de uma forma mais gradual, dependendo assim da sua fase de manutenção. Após a realização do plano de implantação, é feito um trabalho coletivo para a implantação do primeiro S (utilização). Nessa tarefa, as pessoas que trabalham nas áreas que serão modicadas são estimuladas a questionar a utilização dos diferentes itens que compõem o ambiente físico, tais como materiais, equipamentos, ferramentas etc. Durante essa atividade, os elementos são classicados em “necessários” e “desnecessários”, fazendo com que as pessoas já comecem a ter uma ideia de como ordenar melhor os itens (senso de ordenação), o que por si só constitui um incentivo e também uma preparação para a próxima atividade.

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A atividade seguinte é denominada como o “ Dia da Faxina Geral”, também chamada de “Dia D”, em outras metodologias de implantação do 5S. Assim, escolhe-se um dia para que, em forma de mutirão, sejam colocados em prática o 2º e o 3º sensos (ordenação e limpeza). No dia da faxina, é muito importante que todos os envolvidos participem da atividade, pois isso é essencial para garantir a manutenção do sistema 5S. Por isso, a ideia de colocar a implantação do primeiro senso antes do Dia da Faxina Geral é bastante oportuna, uma vez que as pessoas já começariam a participar antecipadamente. Conforme foi ressaltado anteriormente, a etapa de manutenção constitui um processo permanente de melhoria contínua, sendo responsável pelo desenvolvimento dos dois últimos sensos (saúde e autodisciplina). Nessa etapa, duas atividades são particularmente importantes: a avaliação das fases anteriores e o treinamento permanente. A avaliação das fases anteriores, além de fornecer um feedback aos gerentes em relação ao grau de assimilação dos 5 sensos, atua como um dispositivo que determina como e quando o processo deve recomeçar, fazendo girar o ciclo PDCA. O treinamento permanente do 5S estaria muito mais voltado para o desenvolvimento do senso de autodisciplina, capacitando os colaboradores a manter o Sistema 5S de forma autônoma, sem a intervenção constante dos gerentes.

Benchmarking Em qualquer serviço, sempre existem muitas coisas que precisam ser melhoradas. O problema é que os gerentes de serviços nem sempre conseguem percebêlas. Conheça, a seguir, algumas estratégias que vão ajudá-lo a encontrar essas oportunidades de melhoria. O primeiro passo para a identicação de oportunidades de melhoria é conhecer bem o processo de prestação de serviços da sua organização. Conhecendo o processo, você será capaz de visualizar os pontos de falha no serviço e também as atividades que poderiam ser eliminadas ou redesenhadas. De uma forma geral, todo o conhecimento que você adquiriu até agora já lhe dá boas condições de identicar o que precisa ser melhorado no seu serviço. Porém, como “tudo pode ser melhorado”, algumas dicas ainda podem ser acrescentadas.


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As oportunidades de melhoria surgem quando você reconhece os problemas no seu serviço. Por isso, é sempre bom prestar muita atenção nos clientes (também chamados de “usuários” ou “cidadãos” nos serviços públicos), mantendo canais de comunicação abertos para escutar o que eles dizem e pensam do seu serviço. Você já deve saber que nem sempre os clientes reclamam quando estão insatisfeitos. Ainda assim, muitos gerentes têm a tendência de culpar os clientes por tudo que acontece de errado no serviço. Esses gerentes não conseguem ter humildade suciente para enxergar que a maior parte dos problemas nos serviços é originada por processos mal projetados. Além de “ouvir a voz do cliente”, você precisa conhecer o que as outras organizações estão fazendo. As maiores oportunidades de Benchmarking melhoria aparecem quando você descobre que está pior do é o processo de comparar o desempenho que os seus similares, pelo menos em alguns aspectos. Por de uma operação em relação a outras isso, mesmo que você não esteja achando o seu serviço operações similares. ruim, as oportunidades de melhoria são identicadas naturalmente quando sua organização é comparada com as outras. Para comparar seu serviço com outros, você pode utilizar uma técnica conhecida como benchmarking . Como você vê, essa denição de benchmarking é bastante ampla, pois possibilita comparar o seu serviço não só com as organizações similares (em empresas privadas a comparação é feita com os concorrentes), mas também com operações de serviços que têm processos semelhantes. Além disso, você pode utilizar como base de comparação outras unidades ou outros setores de uma mesma organização que têm um desempenho melhor ( benchmarking interno). No entanto, lembre-se de sempre de escolher serviços que são realmente bons para servirem de “padrões de referência”. Não adianta fazer benchmarking com quem é muito pior que você.

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Exemplo Vejamos um exemplo de benchmarking aplicado ao setor privado. Uma pizzaria vivia recebendo reclamações das demoras excessivas do seu serviço de tele-entrega. Pelo grande número de reclamações, o dono da pizzaria identicou de imediato uma importante oportunidade de melhoria, já que a entrega em domicílio representava 50% do seu faturamento. Porém, para estabelecer uma meta para redução do tempo de entrega, ele resolveu fazer um estudo de benchmarking . Veja como ele procedeu. 1º) Procurou saber qual era o melhor serviço de tele-entrega da cidade. Descobriu um restaurante chinês que fora inaugurado havia pouco tempo. 2º) Em seguida, ele e outros funcionários de sua equipe zeram alguns pedidos em casa, para medir o tempo médio em que o restaurante entregava uma refeição. 3°) Depois, visitou o restaurante chinês, onde teve uma longa conversa com o gerente. Como o gerente do restaurante não se considerava um concorrente direto, ele foi muito gentil, fornecendo boas dicas e convidando o dono da pizzaria para conhecer suas instalações. 4º) O dono da pizzaria utilizou o aprendizado que teve para efetuar melhorias em suas operações, sempre adaptando os procedimentos à realidade de uma pizzaria. 5º) Depois da implementação das melhorias, ele e sua equipe zeram outro estudo de benchmarking, agora com pizzarias concorrentes. O que descobriram? Eles haviam se tornado a pizzaria com a entrega mais rápida da cidade! As vendas voltaram a crescer, enquanto o dono da pizzaria já imaginava qual seria a próxima melhoria.

Você saberia como aplicar o benchmarking em uma organização do setor público? Depois que um gerente de serviços identica um conjunto de oportunidades de melhoria, ele pode car um tanto desanimado quando percebe que não tem condições de fazer tudo de uma vez. Então, é preciso p reciso estabelecer prioridades.


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Referências CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia . 8.ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2002. HARRINGTON, H. James; HARRINGTON, James S. Gerenciamento total da melhoria contínua: contínua: a nova geração da melhoria de desempenho. São Paulo: Makron Books, 1997. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.


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Método de análise e solução de problemas (MASP) Giovanni Cardoso Pacheco Luciano Costa Santos

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também chamado pelos japoneses de QC STORY, é peça fundamental para a melhoria na produção de bens ou prestação de serviços. Segundo Campos (1992), a vasta maioria das decisões que são tomadas nas empresas, sejam elas de cunho estratégico, tático ou operacional, são baseadas no bom-senso, experiência, feeling etc. Vale ressaltar que qualquer decisão gerencial, em qualquer nível, deve ser conduzida para solucionar um problema (resultado indesejável de uma atividade). Se isso for entendido, ca claro que qualquer decisão gerencial deve ser precedida de uma análise da atividade, conduzida de maneira sistemática e sequencial, por meio do Método M étodo de Análise e Solução de Problemas. As empresas possuem problemas que as privam de obter melhor produtividade e qualidade de seus produtos, além de prejudicar sua posição competitiva. Nós temos a tendência de achar que sabemos a solução desses problemas somente baseados na experiência ou naquilo que julgamos ser o conhecimento certo. No entanto, o verdadeiro expert é aquele que alimenta seu conhecimento e experiência com fatos e dados, dessa maneira, assegura-se de usar esse conhecimento, experiência e, principalmente, o seu tempo na direção correta. (Campos, 1992, p.208)

Importante O MASP é uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas, mapear as soluções possíveis, implantá-las e avaliar os resultados das mudanças ocorridas com a implantação, permitindo a padronização (no caso da mudança ter sido efetiva) ou a revisão das ações (caso a mudança não tenha surtido o efeito desejado).


120

Quadro 1 – Etapas do Método MASP PDCA

P

D C

FLUXOGRAMA

FASE

1

Identicação do problema

2

Observação

3

Ánalise

4

Plano de Ação

5

Ação

6

Vericação Não foi efetivo? Foi efetivo?

BLOQUEIO 7

Padronização

8

Conclusão

A

OBJETIVO Denir claramente o problema e reconhecer sua importância. Investigar as características especícas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Bloquear as causas fundamentais. Vericar se o bloqueio foi efetivo. Retorna à fase 2. Continua na fase 7. Prevenir contra o reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de solucão de problema para trabalho futuro.

Fonte: Retirado de CAMPOS, Vicente F. Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, p. 21 1, Bloch Editores: Rio de Janeiro; 1992.

Ao estudar os conceitos de qualidade em serviços, normalmente se chega a um consenso: a melhoria da qualidade depende da habilidade do gerente para resolver problemas. Mas, anal, você sabe o que é um problema? É bem provável que você já tenha uma resposta para essa pergunta. De fato, todos nós temos problemas, dos mais variados tipos e pelos mais variados motivos. Porém, no âmbito da qualidade em serviços, podemos utilizar uma denição bem simples.

Conceito Problema é um resultado indesejável de um processo.

Assim, o foco do trabalho passa a ser identicar e analisar os problemas que podem atrapalhar o bom desempenho dos processos de serviços. A capacidade de solucionar problemas é uma competência fundamental para um gerente que almeja ter um status de excelência em seu serviço. Portanto, identicar e analisar problemas representa o primeiro passo para adquirir essa competência.

Pós-graduação

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Etapa 1 – Identicação do problema: diagnóstico A primeira etapa da metodologia é, sem sombra de dúvida, a mais importante, posto que a identicação correta ou incorreta do problema irá inuenciar diretamente no resultado da aplicação da metodologia. Identicar incorretamente um problema ou deixar de identicar algum problema existente pode criar diculdades ou, até mesmo, impedir que se obtenham os resultados esperados, visando a sua solução. Um problema mal identicado prejudica todo o desenvolvimento da metodologia e leva a obter resultados diversos daqueles esperados. Esquema 1: Etapa 1 – Identicação do problema.

Etapa 2 Observação do Problema

Etapa 1 Identicação do Problema

Etapa 3 Análise do Problema

Planejamento E xe c A v uç ã o a l i a ç ã o

Etapa 8 Conclusão

Etapa 7 Padronização

Etapa 4 Plano de Ação

Etapa 5 Implantação das Ações

Etapa 6 Vericação

Fonte: Pacheco (2003).

Imaginemos, por exemplo, um hotel onde é signicativo o número de reclamações sobre arrumação dos quartos, sendo baixo o índice dos demais tipos de reclamações. Denir o problema como “reclamações dos hóspedes”, de maneira genérica, poderá fazer com que ocorra um desvirtuamento do foco principal, pois as causas e circunstâncias que envolvem uma reclamação quanto à qualidade do café da manhã não são as mesmas que envolvem a arrumação dos quartos. Ao identicarmos o(s) problema(s), estaremos respondendo ao questionamento “O quê?”. O que está acontecendo que inuencia a qualidade do serviço prestado? Um aspecto que deve ser levado em conta na identicação do problema é a necessidade de se eliminar o “achismo”, ou seja, devemos trabalhar com fatos concretos e dados coletados em fontes de informação conáveis. A experiência pessoal de cada um que participa na identicação do problema é importante. Mas, para se evitar desperdício de tempo e de recursos na busca de soluções para um problema erroneamente identicado ou pouco importante no contexto geral, devemos procurar, sempre que possível, comprovar a experiência pessoal por meio de dados estatísticos na identicação do problema.


122

Importante Em regra, as deciências de recursos (materiais e nanceiros) e de capital humano não se constituem em problemas, mas sim em causas de problemas, na medida em que interferem na prestação de serviços.

É importante que as fontes de informação sejam amplas e conáveis, incluindo dados dos sistemas da empresa, dados coletados na prestação do serviço (por meio de Folhas de Vericação, por exemplo) e, principalmente, aqueles que demonstrem a avaliação que o cliente faz do serviço prestado. Dessa forma, pode-se ter uma visão bem mais abrangente da realidade, o que é fundamental para a identicação correta dos problemas. Nesta etapa, podem ser utilizadas como ferramentas: • entrevistas com clientes; • análises estatísticas de registros de reclamações e elogios; • análise comparativa de dados históricos; • grácos para visualização da frequência com que ocorre o problema. Depois de terem sido identicados, os problemas precisam ser priorizados, a m de que se possa tentar solucioná-los de modo organizado. A quantidade de problemas identicados costuma ser muito maior do que os recursos de que se dispõe para solucioná-los. Por isso, faz-se necessário que se elejam prioridades, permitindo aplicar melhor os recursos, a m de atingir os resultados esperados, isto é, a eliminação das causas fundamentais do problema. As empresas nem sempre dispõem de recursos sucientes (pessoas, materiais, tempo) para atender a todos os problemas identicados. É indicado salientar que novos problemas podem aparecer à medida que outros vão sendo solucionados, sendo necessária uma reavaliação permanente das prioridades ante as alterações de cenário.

Etapas 2 e 3 – Observação e análise do problema Nas etapas 2 e 3, deve-se buscar fragmentar o problema identicado, relacionando as variáveis que nele interferem, permitindo, com isso, que se entenda um pouco mais sobre como ele ocorre. Em suma, devemos buscar as causas dos problemas, para então planejar ações visando a eliminá-las. Além disso, a estraticação tem por objetivo agrupar os mesmos dados de maneira diferente, a m de possibilitar uma melhor avaliação da situação.

Pós-graduação

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Esquema 2: Etapa 2 – Diagnóstico do problema





Etapa 8 Conclusão






Esquema 3: Detalhamento do diagnóstico.





Etapa 8 Conclusão






Um bom detalhamento do problema permite observá-lo sob diversos ângulos (variáveis), possibilitando o planejamento de ações mais ecazes para resolvê-lo. Evita-se, com isso, que sejam planejadas ações meramente paliativas ou pouco ecazes, à medida que atuam sobre o problema em si e não sobre as causas fundamentais do problema.


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É importante ter em mente que devem ser identicados todos os tipos de causas possíveis de gerar o problema.

Atenção Lembra do Diagrama de Causa e Efeito? As causas dos problemas podem ser vinculadas aos seguintes grupos: método de trabalho, maquinário, mão de obra, medida, meio ambiente e material.

Além disso, deve-se ainda traçar pers sobre os diversos aspectos afetados pelo problema. As informações sobre os colaboradores, os turnos de trabalho, as áreas da empresa, as características do ambiente e o modo como ocorre o problema são importantes dentro da denição das ações a serem tomadas para eliminar as causas. Por meio desta etapa é possível responder a mais alguns questionamentos: • Onde ocorre o problema? • Quando ocorre o problema? • Quem participa do problema? Novamente cabe salientar, a exemplo da etapa anterior, a importância de se terem fontes de informação dedignas, conáveis. Uma boa estraticação começa com a coleta correta dos dados, passa pela inserção correta desses dados nos sistemas, que os irão processar, além de sua correta tabulação e apresentação. Na situação atual, esse é o maior óbice encontrado pelas empresas de modo geral.

Etapa 4 – Plano de ação Nesta etapa, devemos buscar denir quais ações devem ser adotas para solucionar o problema, agindo de forma a eliminar as suas causas fundamentais. É nesta etapa que se dene a resposta para a questão: O que fazer?

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Esquema 4: Etapa 4 – Denição das estratégias





Etapa 8 Conclusão






Essas ações sempre deverão ser traçadas visando a agir sobre as causas, e não sobre o problema em si (efeito). Devem ser traçadas ações preferencialmente de natureza preventiva, ou seja, que permitam atuar antes de o problema ocorrer, podendo ser também denidas, eventualmente, ações corretivas, ou seja, ações que venham a ser adotadas após o problema ter ocorrido. Para que a aplicação das ações denidas na etapa anterior seja efetiva, há necessidade de se monitorar o andamento das ações, a m de saber se os resultados esperados foram alcançados. Assim, devem ser denidos indicadores quantitativos para cada uma das ações, que possam ser mensurados ao longo da aplicação das ações, vinculados ao detalhamento do diagnóstico realizado nas etapas 2 e 3. Ao se denirem os indicadores de avaliação, devemos denir também as metas a serem atingidas, evitando o estabelecimento de metas globais, como: reduzir 10% das falhas. Nem sempre será possível que se atinja a meta como um todo, sendo preferível denir as metas e os indicadores tendo por base o diagnóstico realizado na etapa 2, o que permitirá serem as metas denidas em bases mais realistas. Devemos evitar ainda confundir metas baseadas em resultados a serem atingidos e metas de produtividade, por exemplo: realizar um mínimo de 20 de ligações para clientes do banco.


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Após serem denidas as ações a serem implantadas, essas devem ser consolidadas em um plano, para que se dê conhecimento a todos os que devem participar de sua implementação, evitando a informalidade e diminuindo o risco de interpretações dúbias quanto ao que fazer e aos resultados esperados. Devemos então formalizar o planejamento, registrando no plano as respostas aos quesitos, levantadas durante todo o processo de planejamento (Etapas 1 a 4). No plano, devem constar as respostas para as seguintes questões: • O que fazer? – qual a ação a ser implementada; • Onde? – em que local deve ser realizada, qual a área onde está ocorrendo o problema; • Quando? – em que período de tempo deve ser realizada, qual o prazo para implementação; • Como? – de que forma a ação deve ser desenvolvida; • Quem? – quais as pessoas ou grupos envolvidos no problema, quais as pessoas que serão empregadas na ação, quem é o responsável pela implementação; • Quanto? – quais as metas quantitativas a serem atingidas; • Quanto custa? – quais os recursos a serem empregados (capital humano, recursos materiais e nanceiros). A resposta a essas questões que irão compor o plano ajuda a denir os responsáveis pela implementação de cada meta, o prazo para que ela seja implementada, os recursos a serem utilizados e os parâmetros de avaliação da ecácia de implementação da ação. Com a planicação, é encerrada a fase de planejamento da metodologia.

Etapa 5 – Execução das ações Iniciando a fase de execução da metodologia, a primeira etapa a ser realizada diz respeito à capacitação do capital humano que será envolvido na implementação das ações.

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Esquema 5- Etapa 5- Implantação das ações





Etapa 8 Conclusão






Nesta etapa, devemos explicar a cada pessoa envolvida na execução da ação as peculiaridades das atividades que ela irá desenvolver, bem como a importância daquela atividade para a solução do problema e para o cliente. Devemos ainda dar orientações sobre: • a forma correta de proceder; • a responsabilidade na execução da ação; • os parâmetros (indicadores) segundo os quais a pessoa será avaliada; • os resultados esperados (metas). Essa não constitui, necessariamente, a etapa de cursos, estágios ou outras formas de educação formal. Está mais relacionada às orientações diárias repassadas no início e durante a execução das atividades de rotina. É preciso ter em mente a importância desta etapa para o sucesso da metodologia de solução de problemas. As pessoas envolvidas na implementação das ações devem estar informadas e orientadas sobre a sua participação dentro do processo de solução do problema, correndo-se o risco de, se assim não for procedido, prejudicar a implementação das ações e, consequentemente, não se obter sucesso na eliminação das causas e na solução dos problemas.


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A etapa de execução propriamente dita consiste basicamente em duas atividades: • colocar em prática as ações; • coletar os dados sobre o problema ao longo do processo de implementação. Devemos procurar colocar em prática as ações denidas durante a etapa 4 e cumprir rigorosamente o que foi previsto no plano de ação, permitindo, assim, uma melhor avaliação do processo de implementação. Durante a implementação das ações, devemos coletar dados sobre o problema e suas causas, comparando-os com os indicadores, a m de, já no próprio processo de implementação, poder realizar correções de rumo. Com esta etapa, encerra-se a fase de execução da metodologia.

Etapas 6 e 7 – Vericação e padronização Na fase de avaliação, serão comparados os indicadores que apresentam os resultados obtidos pela implementação das ações e os indicadores denidos no plano de ação, sendo vericado se foram ou não obtidos os resultados esperados. É preciso analisar se ocorreram mudanças no quadro identicado quando do diagnóstico do problema e no quadro encontrado após a implementação das ações. Esquema 6: Etapa 6 – Controle e avaliação




Etapa 8 Conclusão



Pós-graduação





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Esquema 7: Etapa 7 – Controle e avaliação





Etapa 8 Conclusão






Ao nal desta etapa, tem-se uma nova realidade, que serve como base para o planejamento das estratégias para um próximo período de tempo, podendo gerar as ações detalhadas na sequência. • Ação de melhoria: ocorre quando os resultados obtidos na implementação das ações estiverem em conformidade com os indicadores previstos no plano de ação. Nesse caso, o resultado da etapa de avaliação servirá como um novo diagnóstico a ser utilizado no planejamento de novas ações, visando a reduzir ainda mais as causas dos problemas identicados ou, até mesmo, eliminá-los. • Ação corretiva: ocorre quando os resultados obtidos na implementação das ações não estiverem em conformidade com os indicadores previstos no plano de ação. Nesse caso, o resultado da etapa de avaliação servirá como parâmetro para o planejamento voltado a identicar falhas no próprio processo de planejamento ou a corrigir eventuais ações que se mostraram inócuas ou, ainda, redimensionar os indicadores de avaliação propostos.

Etapa 8 – Conclusão Encerrada a etapa de avaliação e tendo sido efetivo o bloqueio das causas do problema, deve ser elaborado o relatório contendo o detalhamento dos procedimentos adotados em todas as sete etapas anteriores, a m de que que registrado o processo de tomada de decisão para solução do problema.


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Esquema 8: Etapa 8 – Consolidação





Etapa 8 Conclusão






Esta consolidação deve servir para orientar aqueles que se depararam com problemas semelhantes, evitando, com isso, retrabalho e que se cometam erros já ocorridos anteriormente, tornando mais racional o processo de tomada de decisão e solução de problemas. Como você pode observar, a aplicação da metodologia não se encerra na Etapa 7 – Vericação e Padronização. Na verdade, com essa etapa apenas se fecha um ciclo, ao mesmo tempo em que se inicia um novo ciclo de planejamento, execução e avaliação, com base em informações já alteradas pela implantação das ações previstas no plano de ação. A aplicação desta metodologia se baseia em um processo contínuo de busca de melhoria, não se restringindo a apenas um ciclo de planejamento, execução e avaliação. Esse ciclo se repete inúmeras vezes, até que o problema tenha sido solucionado, podendo ainda extrapolar essa situação quando busca novos desaos e identica novos problemas até então inexistentes. Assim, com a repetição sucessiva das fases e etapas da metodologia, será possível identicar as causas que geram os problemas, priorizar as mais importantes ou urgentes e encontrar soluções adequadas para eliminá-los, melhorando a qualidade dos serviços prestados. Acompanhe a seguir um quadro-síntese das fases, das etapas e das ferramentas a utilizar em cada uma delas.

Pós-graduação

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Quadro 1: Sinopse da Metodologia de Solução de Problemas Proposta FASE

ETAPA

FERRAMENTAS

1. Planejamento

1. Identicação do Problema

Formulários de entrevistas Análises estatísticas Análises comparativas Resenhas jornalísticas

2. Detalhamento do Problema

Grácos e planilhas Gráco de Paretto Análise estatística Diagramas de dispersão e correlação Fichas de vericação Diagrama de causa e efeito

3. Priorização

Histogramas Matriz GUT Relatórios de observação Grácos e tabelas estatísticas

4. Denição de Estratégias

Diagrama de priorização Grácos e planilhas estatísticas Brainstorming

2. Execução

3. Avaliação

5. Denição de Indicadores 6. Planicação 7. Capacitação de Pessoal 8. Implementação das Ações

Diagrama de árvore Planilhas geradas na etapa 2 Matriz 5W2H Plano de Ação Fichas de vericação

9. Controle e Avaliação

Grácos de controle Grácos de controle Fichas de vericação

10. Consolidação

Histogramas Relatório com detalhamento das 9 etapas anteriores


Referências CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo Japonês), Bloch Editores, Rio de Janeiro, 1992. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia . 8.ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2002. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009.


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Atividade de autoaprendizagem Nesta unidade, você pôde conhecer o Método de Análise e Solução de Problemas, método indispensável para a gestão da qualidade na prestação de serviços. A m de xar o seu aprendizado, ordene as frases abaixo de acordo com a sequência de etapas do MASP. ( )

Capacitação dos colaborados e implementação das estratégias de melhoria dos serviços.

( )

Utilização de dados estatísticos coletados nas operações de serviço, por meio de formulários e relatórios de sistemas, objetivando identicar os motivos que estão gerando a insatisfação do cliente.

( )

Comparação dos resultados obtidos após a implementação das estratégias de melhoria com a situação existente quando da identicação do problema.

( )

Utilização de dados sobre a satisfação do cliente para identicar situações que não estejam satisfazendo as suas necessidades.

( )

Elaboração de relatório circunstanciado registrando todas as ações realizadas nas etapas do processo de resolução do problema, que resultaram na melhoria da prestação dos serviços.

( )

Formulação de estratégias para minimizar ou eliminar os problemas que causam insatisfação ao cliente, resultando na planicação das estratégias denidas.

Atividade colaborativa Como o sistema 5S poderia ser aplicado no seu ambiente de trabalho? Faça um plano de ação utilizando o 5W2H para a implantação do 5S em sua organização. Quer uma sugestão? Comece por sua mesa de trabalho. Publique sua resposta na ferramenta Exposição.

Síntese Você pode conferir que realmente a qualidade em serviços não acontece sozinha. Na verdade, a qualidade total tem mais popularidade do que exemplos de sucesso. Quando a gestão da qualidade total é aplicada em serviços, a coisa se complica mais ainda. É por essas e outras que você estudou nesta unidade alguns conceitos e ferramentas que ajudam a transformar a qualidade total em algo mais do que apenas um nome bonito.

Pós-graduação

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Você viu, nesta unidade, que a melhoria contínua deve ser planejada e implementada. Para isso, você deve identicar, analisar e implementar as oportunidades de melhoria do seu serviço. Se você juntar as ferramentas que estudou nas unidades anteriores com as aprendidas nesta unidade, terá um verdadeiro arsenal para gerenciar a qualidade do seu serviço. Utilize esse arsenal dentro de um ciclo PDCA de melhoria contínua e assim você começará a ver os resultados. Portanto, agora você já tem as ferramentas para a melhoria contínua e conhece a maneira de implementar a qualidade.

Saiba mais Se você quiser estudar mais sobre qualidade total e melhoria contínua, existe uma grande variedade de boas referências na área. Alguns livros que podem ser recomendados são: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8.ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2002. 266 p. HARRINGTON, H. James; HARRINGTON, James S. Gerenciamento total da melhoria contínua: a nova geração da melhoria de desempenho. São Paulo: Makron Books, 1997. 494 p. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 336 p. SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997. 409 p. ORIBE, Claudemir. A história do MASP. http://www.qualypro.com.br/artigos/a-historia-do-masp


Para concluir os estudos

Você acha que chegou ao nal desta disciplina? Sinto lhe dizer, mas talvez você esteja muito enganado. Você aprendeu que a qualidade em serviços deve ser encarada como um ciclo sem m de melhoria contínua. Por esse motivo, a busca incessante pela qualidade também é uma busca pessoal do gerente de serviços, por estar sempre se aperfeiçoando e aprendendo novas ferramentas de trabalho para que possa realmente garantir um serviço de qualidade. Os conhecimentos que você adquiriu com esta disciplina englobam desde o signicado da qualidade, o seu desdobramento na área de prestação de serviços até os conceitos de qualidade total e melhoria contínua. Também foi apresentada a você a relação existente entre esses conceitos e ferramentas de gestão e a preservação da ordem pública. Toda essa gama de conhecimento lhe torna uma pessoa mais apta a interpretar os aspectos que envolvem os serviços prestados para preservar a ordem pública, identicando, analisando e desenvolvendo ações criativas para a solução dos problemas de segurança pública. Não se esqueça de que todos os conhecimentos que você experimentou nos últimos dias apenas encerram um ciclo que dá início a outro. Portanto, continue estudando e faça girar o seu ciclo de melhoria contínua! Os professores.

Minicurrículo

Giovanni Cardoso Pacheco é ocial da Polícia Militar de Santa Catarina há mais de 25 anos, tendo trabalhado, ao longo de sua carreira, na coordenação de projetos institucionais, como o Programa de Qualidade Total e o Programa de Polícia Comunitária da PMSC. Graduado pela Academia de Polícia Militar em 1986, dedicou-se ao estudo de temas como Gestão pela Qualidade, Gestão de Processos, Avaliação de Desempenho e Apoio à Decisão, durante os últimos 20 anos. É pósgraduado em Gerência da Qualidade no Serviço Público (UDESC), em Segurança Pública (UNISUL) e em Prevenção ao Crime (UNISUL). Atualmente, é mestrando do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC, na área de processos de apoio à decisão e avaliação de desempenho. Desenvolve ainda atividade de docência nos cursos de graduação e pós-graduação da PMSC. É autor do livro Polícia comunitária: evoluindo para a polícia do século XXI. Luciano Costa Santos há bastante tempo se dedica ao estudo da gestão de operações de serviços. Após concluir o seu doutorado em Engenharia de Produção, continuou interessado em pesquisar as estratégias para a melhoria nas operações de serviços. Suas atividades de pesquisa na área já resultaram em vários artigos publicados em periódicos e congressos. Também costuma ministrar cursos de pós-graduação e extensão na área, sempre dando um destaque especial para a qualidade em serviços. Trabalhou durante vários anos na Universidade do Sul de Santa Catarina, estando vinculado, principalmente, aos cursos de graduação em Engenharia de Produção e Administração. Atualmente, é professor adjunto de Engenharia de Produção na Universidade Federal da Grande Dourados, no Estado do Mato Grosso do Sul.

Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

Unidade 1 Atividades de autoaprendizagem 1. Sequencia correta: 2 – 4 – 1 – 3. Comentários: A evolução da qualidade, dividida em 4 Eras, inicia-se com a inspeção dos produtos fabricados de modo artesanal. Com o surgimento da produção em massa, a inspeção passa a ser feita por lotes, por meio do controle estatístico. Com o aumento da concorrência, as empresas passaram a se preocupar em garantir a qualidade dos produtos. Finalmente, com a globalização, as empresas passam a se preocupar estrategicamente com a sua sobrevivência. 2. Alternativa D Comentários: a) ERRADO, avaliação pela marca representa abordagem transcendental. b) ERRADO, avaliação pela característica do produto representa abordagem baseada no produto. c) ERRADO, avaliação pelo projeto representa abordagem baseada na produção. e) ERRADO, avaliação pela satisfação do cliente representa abordagem baseada no usuário. 3. Sequencia correta: C – E – F.

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4. Alternativa C Comentários: a) ERRADO, perfeição nem sempre é sinônimo de qualidade, pois o conceito de perfeição precisa se adequar às necessidades dos usuários. Além disso, o conceito de perfeição se contrapõe a um dos princípios da qualidade, que é a melhoria contínua. b) ERRADO, os bens e serviços devem ser produzidos de acordo com as expectativas dos clientes. d) ERRADO, o controle do processo nem sempre gera bens ou serviços que atendam às necessidades dos clientes.

Atividade colaborativa - Caminho de resposta Escolha as cinco dimensões e depois, para cada uma, tente identicar em que ponto entre o paradigma tradicional e o paradigma da qualidade se encontra essa dimensão na sua empresa. A partir daí, procure descrever alternativas para mudar a situação, fazendo com que ela se aproxime do paradigma da qualidade.

Unidade 2 Atividade de autoaprendizagem 1. Alternativa B Comentários: os serviços não podem ser estocados porque eles são produzidos e consumidos ao mesmo tempo, além de serem intangíveis, é claro. Todas as outras alternativas estão corretas, pois são características especícas dos serviços.

Pós-graduação

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2. Alternativa D Comentários: a) ERRADO, quando surgem problemas acontece mesmo é um desencontro! b) ERRADO, discutir como melhorar a qualidade pode ser algo importante para os funcionários, mas no encontro de serviço o cliente está presente. c) ERRADO, o encontro de serviço também pode acontecer no contato não pessoal. Ex.: internet, telefone etc. 3. Alternativa C Comentários: a) ERRADO, nem sempre a retaguarda ca no interior do estabelecimento. b) ERRADO, a parte visível é a linha de frente. d) ERRADO, a ordem não importa, pois a retaguarda poderia até trabalhar antes da prestação do serviço. 4. Alternativa A Comentários: b) ERRADO, nem sempre um ambiente luxuoso é aquilo que o cliente deseja. c) ERRADO, a publicidade gera expectativas, mas não garante a percepção do cliente. d) ERRADO, nem tudo o que é mais caro tem maior qualidade.

Título da Disciplina

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5. Alternativa C Comentários: a) ERRADO, apesar de a retaguarda ser fundamental para apoiar a linha de frente, o cliente não percebe o serviço em atividades de que ele não participa. b) ERRADO, os determinantes são as dimensões da qualidade com que o cliente avalia sua percepção, que na verdade é inuenciada pelo processo e pelo resultado do serviço. d) ERRADO, os indicadores são uma forma de mensurar os determinantes da qualidade. 6. Alternativa C Comentários: a) ERRADO, este é o pacote de serviços. b) ERRADO, este é o ciclo de vida do relacionamento com o cliente. d) ERRADO, este é o sistema de operações de serviços.

Atividade colaborativa - Caminho de resposta Procure utilizar os quadros e grácos apresentados ao longo da Unidade. Comece imaginando como seria o ciclo de serviço e, para cada atividade, determine quais as características permite avaliar se elas estão sendo feitas com qualidade. Não esqueça que quem avalia a qualidade é o cliente, então, coloque-se no lugar dele. Finalmente, estabeleça como medir cada uma dessas características.

Pós-graduação

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Unidade 3 Atividade de autoaprendizagem

40

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

35 30

a i c s 25 o n t ê i e 20 ü f q e e r D15 F

10

5 0 Endereço incorreto


Falta nº de Nome incorreto documentos

m e g a t n e c r e P

Outros


Atividade colaborativa – Caminho de resposta Você pode utilizar como exemplo o Fluxograma 2.1. Cuidado com as representações (símbolos) utilizadas no uxograma. Aproveite essa oportunidade de aprendizagem e pesquise na internet o signicado de cada símbolo.

Unidade 4 Atividade de autoaprendizagem Sequência correta: 4 – 2 – 5 – 1 – 6 – 3. Atividade de autoaprendizagem – Caminho de resposta Veja o exemplo do plano de ação no Quadro 4. Além disso, estude novamente o signicado dos cinco sensos e o modelo de implantação.

Título da Disciplina

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês), Bloch Editores, Rio de Janeiro, 1992. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do dia a dia . Bloch Editores, Rio de Janeiro, 1994. CARLZON, Jan. A hora da verdade . 6ª ed. Rio de Janeiro, COP: 1992. GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L., Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994. OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. São Paulo: Pioneira, 1996. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004. PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2009. SOARES, Fabrício e CORRÊA, Valentino. Serviços 5 estrelas : uma introdução à qualidade nos serviços. Rio de Janeiro, Qualitymark: 1994. WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.

[7169 - 20192]Gestao Da Qualidade Nos Servicos

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