Autorización de Funcionamiento Resolución Nº 522-2008- CONAFU
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
2011-II
1
4
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Administración de Operaciones (2)
1
4
SER COMPETITIVO TIENE QUE VER CON GANAR 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Este movimiento hacia una economía mundial única se ha producido por diversas razones, entre las que cabe destacar las siguientes: a) los con continu tinuos os ava avance ncess en la la tecno tecnolog logía ía de la inf informació ormación, n, que facilitan la rápida transferencia de datos a enormes distancias, b) la creci crecient ente e tende tendenci ncia a a que que haya haya meno menoss barre barrera rass al comercio, como lo demuestra la NAFTA y la formación de la Unión Europea, c) la red reduc ucci ción ón de de los los cos coste tess de de tran transp sport orte ey d) la aparic aparición ión de de merca mercados dos de de alto alto crecim crecimien iento to con con altos altos márgenes de beneficios asociados en los países recientemente industrializados (NIC).
1
4
SER COMPETITIVO TIENE QUE VER CON GANAR 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Porter recomienda, por tanto, que más allá de una estrategia de costes bajos, existen dos estrategias de negocios que una empresa puede adoptar: la segmentación del mercado y la diferenciación de los productos. Las compañías que se considera disponen de operaciones de clase mundial han sido capaces de desarrollar una estrategia de operaciones propiamente alineada con la estrategia corporativa, la cual, a su vez, es compatible con los objetivos generales y la misión de la empresa.
1
4
DEFINICIONES 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Hoy en día muchas corporaciones, especialmente los grandes conglomerados, consisten en varios negocios que se sustentan en sí mismos, a los que normalmente se les denomina unidades estratégicas de negocio o SBUs. En este contexto, la estrategia corporativa se refiere a la estrategia financiera general adoptada por la oficina central, en cuanto a cómo se genera el capital (esto es, activos contra pasivos), qué SBUs reciben fondos para la inversión y cuáles deben considerarse como generadoras de fondos· o «vacas lecheras».
1
4
DEFINICIONES La estrategia de negocio se refiere a la estrategia específica adoptada en a 0cómo aborda los mercados concretos a los que 0 0 1 1 0 0cada 1 0 1 0SBU, 1 0 1 1en 0 1 cuanto 0001 01 0 1011 sirve y los productos que aporta. Las estrategias funcionales (como las de operaciones, marketing o recursos humanos, por ejemplo) se desarrollan para apoyar o alinearse con la estrategia de negocio establecida.
1
La estrategia de operaciones puede dividirse en dos categorías principales: elementos estructurales como la ubicación de instalaciones, capacidad, integración vertical y selección de procesos (todos los cuales se consideran como componentes a largo plazo o «estratégicas» por naturaleza) y elementos infraestructurales como la fuerza de trabajo (en términos de tamaño y cualificación), cuestiones sobre la calidad, planificación y control, y estructura organizativa (todos los cuales se consideran a menudo «tácticos» porque pueden cambiarse en un tiempo relativamente corto).
4
DEFINICIONES
Las estrategias de operaciones se desarrollan a partir de las prioridades competitivas de la organización, que incluyen a) bajo coste, b) alta calidad, c) envío rápido, d) flexibilidad y e) servicio. Las capacidades esenciales son el medio por el cual se consiguen las prioridades competitivas, son las que deben estar en consecuencia alineadas.
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
4
ESTRATEGIA DE OPERACIONES: REVISIÓN 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
En los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la estrategia corporativa en los Estados Unidos la desarrollaban normalmente las funciones de marketing y finanzas de las empresas. Con la gran demanda de productos de consumo que se había provocado durante los años de guerra, las empresas estadounidenses podían vender virtualmente todo lo que fabricaban a precios comparativamente altos. Además, había muy poca competencia internacional. Los principales competidores industriales de Estados Unidos en la actualidad, Alemania y Japón, yacían en ruinas tras los bombardeos masivos, de forma que no podían ni siquiera satisfacer sus propios mercados y mucho menos exportar a nivel global.
1
4
SURGIMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Sin competencia global y con una demanda alta y continua, el papel de la dirección de operaciones (es decir, minimizar los costes) permaneció prácticamente invariable a lo largo de los años cincuenta y al principio de los sesenta. Sin embargo, al final de esta última década, Wickham Skinner, de la Harvard Business School, a quien a menudo se le define como el abuelo de la estrategia de operaciones, reconocía cierta debilidad entre los fabricantes de los EE.UU. Él sugería que las empresas debían desarrollar una estrategia de operaciones que complementase las estrategias de marketing y finanzas existentes.
1
4
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
La estrategia de operaciones aborda cuestiones muy amplias sobre la forma en que estos recursos principales deberían configurarse a fin de alcanzar los objetivos corporativos deseados. Entre tales temas principales abordados por la estrategia de operaciones cabe citar los siguientes: ¿Cómo de grandes hacemos las instalaciones? ¿Dónde las ubicamos? ¿Cuándo las edificamos? ¿Qué tipo de proceso(s) instalamos para elaborar los productos?
1
4
A la hora de desarrollar una estrategia de operaciones, la 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 dirección ha de tomar muchos factores en consideración, tales como a) el nivel de tecnología disponible ahora o en e] futuro, b) los niveles de cualificación requeridos en los trabajadores y c) el grado de integración vertical, esto es, ¡hasta qué punto se utilizan proveedores externos.
1
Como se muestra en la Figura 2.1, la estrategia de operaciones apoya la estrategia a gran escala desarrollada a nivel de las SBU Se podría decir que las decisiones a nivel de la SBU se centran en la eficiencia, es decir, «en hacer las cosas correctas», y a veces se les denomina planificación estratégica
4
Figura 2.1: Jerarquía de la planificación
0 0 1 1 0 0 1 0 Tipo 1 0de1planificación 0 1 1 0 1 0 0 0 1Marco 0 1temporal 00 1011
Problemas característicos
Estrategia
Largo Plazo
Tamaño, localización, tipo de proceso
Táctica
Medio plazo
Tamaño plantilla , requerimiento de materiales
Planificación y control operativo
Corto plazo
Temporización, asignación de tareas; gestión de procesos; gestión de inventarios.
1
4
PRIORIDADES COMPETITIVAS 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
La clave para desarrollar una estrategia de operaciones eficaz está en entender cómo crear o añadir valor para los clientes. De forma específica, el valor se añade mediante la prioridad o prioridades competitivas seleccionadas en apoyo de una estrategia dada.
1
Skinner y otros identificaron inicialmente cuatro prioridades competitivas básicas. Éstas fueron coste, calidad, plazo de entrega y flexibilidad. Dichas cuatro prioridades se traducen directamente en características utilizadas para describir los distintos procesos por los que una compañía puede añadir valor a los productos que proporciona.
4
COSTE 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Dentro de cada industria, normalmente existe un segmento del mercado que compra estrictamente sobre la base del bajo coste. Para competir con éxito en este nicho, una empresa debe, por tanto, producir necesariamente a bajo coste. Pero, como ya se ha indicado anteriormente, ni siquiera hacer esto es siempre garantía de rentabilidad y éxito.
1
4
CALIDAD 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
La calidad puede dividirse en dos categorías: de productos y de procesos. El nivel de calidad en el diseño de un producto variará en función del mercado específico al que va a servir. Obviamente, la primera bicicleta de dos ruedas de un niño es de una calidad significativamente distinta a la de la bicicleta de un ciclista de categoría mundial. El uso de metal laminado más grueso y la aplicación de capas extra de pintura son algunas de las características de la calidad del producto que diferencian un Mercedes-Benz de un Hyundai. Una ventaja de ofrecer productos de mayor calidad es que imponen precios más altos en el mercado.
1
4
ENTREGA 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Otro hecho del mercado considera que la velocidad en la entrega es un determinante importante a la hora de hacer compras. En este caso, la capacidad de una empresa para proporcionar envíos consistentes y rápidos le permite cargar un sobreprecio por sus productos. George Stalk, Jr. del Bastan Consulting Group, ha demostrado que tanto los beneficios como la cuota de mercado están directamente vinculados con la velocidad a que una empresa puede hacer entrega de sus productos con relación a su competencia.
1
4
FLEXIBILIDAD 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Desde una perspectiva estratégica, la flexibilidad se refiere a la capacidad de una compañía para ofrecer a sus clientes una variedad amplia de productos. La flexibilidad también es una medida de la rapidez con que una empresa puede convertir su(s) proceso(s) para pasar de elaborar una línea vieja de productos a producir una nueva. Los clientes suelen percibir la variedad de productos como una dimensión de la calidad.
1
4
SERVICIO
Con los ciclos de vida cada vez más cortos, los productos de un fabricante dado tienden a asemejarse pronto a los de otras empresas. Como consecuencia, estos productos a menudo pasan a considerarse «commodities» en los que el precio es el determinante primordial para decidir cuál comprar. Un buen ejemplo de esto lo aporta la industria de los ordenadores personales (PCs), pues las diferencias entre los productos ofertados por los distintos fabricantes de PCs son relativamente insignificantes y el precio se convierte en el principal criterio de selección.
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
4
ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES A PARTIR DE PRIORIDADES COMPETITIVAS 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
El enfoque de la empresa y los «Trade-Offs» La noción de enfoque de la empresa y de «trade-offs» entre objetivos fue esencial para el concepto de estrategia de operaciones durante los últimos años sesenta y los primeros setenta. La lógica subyacente consistía en que una fábrica no podía sobresalir simultáneamente en las cuatro prioridades competitivas y, consecuentemente, la dirección tenía que decidir qué prioridades eran realmente trascendentales para el éxito de la empresa, concentrando o focalizando entonces sus recursos en esas características concretas.
1
4
ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES A PARTIR DE PRIORIDADES COMPETITIVAS
Revisando los «Trade-Offs» Al convertirse el mundo en una aldea global única, ha surgido un grupo de empresas que han adoptado una perspectiva internacional, tanto sobre la fabricación como el marketing. En este escenario la competencia es significativamente más intensa debido a dos factores: el mayor número de jugadores» y las tremendas oportunidades de beneficio que existen. A las compañías que han sobresalido en este nivel global a menudo se les denomina fábrica de clase mundial.
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
4
La Figura 2.2 presenta la secuencia de prioridades tal como éstas se fueron introduciendo a lo largo de los años. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
4
Figura 2.2: La estrategia de operaciones en e l tiempo
«ORDER QUALIFIERS» Y «ORDER WINNERS» 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Terry Hill, de la London Business School, ha desarrollado el concepto estratégico de «orderqualifiers» y «order-winners» 11. «Order qualifiers» puede definirse como los elementos o características mínimas que una empresa o sus productos debe tener a fin de ser considerada como un proveedor potencial o fuente. En Europa, por ejemplo, la inmensa mayoría de empresas de hoy requieren que sus suministradores tengan la certificación ISO-9000 (que asegura que una empresa tiene documentados todos sus procesos).
1
4
LA ERA DE LA INFORMACIÓN Al entrar en el siglo XXI, las empresas de clase mundial están de nuevo buscando un atajo que les proporcione otra ventaja competitiva en el mercado. La reunión anual de la Asociación de Dirección de Operaciones (OMA) de 1996 se centró en el tema del servicio como la próxima fuente de ventaja competitiva y en varias presentaciones se sugería que el servicio (como se muestra en la Figura 2.2), en particular el servicio postventa, es el método actual por el que las empresas se diferencian entre sí. Cadillac y Lexus, por ejemplo, ya están ofreciendo paquetes de garantía extendida que incluyen cuestiones tales como servicio en carretera, planificación de viajes y el uso de vehículos de institución durante el período de garantía.
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
4
UN MARCO PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIA DE OPERACIONES
LA
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Capacidades esenciales A fin de implementar con éxito una estrategia de operaciones, ya sea en una empresa de fabricación, ya en una de servicios, deben primero identificarse ciertas capacidades esenciales, las cuales le permitan a la empresa establecer sus prioridades competitivas en el mercado. Así pues, las capacidades esenciales pueden definirse como aquellas habilidades o conjuntos de habilidades, desarrolladas por la función de operaciones, que le permiten a la empresa diferenciarse respecto de sus competidoras.
1
4
PAPEL DE LA FABRICACIÓN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Etapa 1: Internamente neutral . La capacidad de operaciones y de fabricación se contempla como resultado de unas cuantas decisiones sencillas en cuanto a capacidad, ubicación, tecnología e integración vertical. La alta dirección toma normalmente estas decisiones con ayuda de consultores. El personal propio de producción de la compañía sólo controla las decisiones del día a día en cuanto a sacar la producción adelante.
1
4
PAPEL DE LA FABRICACIÓN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Etapa 2: Externamente neutral . Esta etapa se da frecuentemente en industrias de fabricación intensiva como la del acero. En este caso, la dirección de operaciones se considera relativamente estandarizada y poco sofisticada. La inversión en tecnología de procesos es reactiva, llevándose sólo a cabo cuando los competidores introducen cambios. La alta dirección se preocupa principalmente de las decisiones respecto a asignación de recursos (inversiones de capital), con énfasis en la búsqueda de economía de escala.
1
4
PAPEL DE LA FABRICACIÓN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Etapa 3: De apoyo a nivel interno . En esta etapa se observa un cambio considerable al salir de la neutralidad de las dos etapas anteriores. Todas las operaciones de fabricación se utilizan en apoyo de la estrategia corporativa. Los ejecutivos de operaciones tienen autoridad para tomar decisiones, las cuales se supone que han de ser consistentes con los objetivos generales de la empresa.
1
4
PAPEL DE LA FABRICACIÓN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Etapa 4: De apoyo a nivel externo . En esta etapa se espera que las operaciones no sólo apoyen la estrategia corporativa, sino que contribuyan también a su desarrollo inicial. La función de dirección de operaciones le da a la empresa su ventaja competitiva mediante costes bajos o alta calidad. El alcance de las decisiones es a largo plazo. La inversión se hace no sólo en recursos de capi tal, sino también en fuerza de trabajo y sistemas.
1
4
Etapa 1
Minimizar impactos negativos de fabricación: internamente neutral
Se solicita a expertos ayuda para tomar decisiones sobre cuestiones estratégicas de fabricación. Los sistemas internos y detallados de control son los medios fundamentales para conocer el desempeño en fabricación. La fabricación se mantiene flexible y reactiva.
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Etapa 2
Alcanzar paridad con los competidores: “externamente neutral”
Se siguen las “prácticas de la industria” El horizonte de planificación para las inversiones de fabricación se extiende para incorporar un ciclo completo de negocio. Las inversiones de capital son el medio principal para alcanzar a l a competencia a conseguir una ventaja competitiva.
Etapa 3
Proporcionar soporte a la estrategia de negocios: “apoyo interno”
Las inversiones de fabricación se comprueban para hacerlas consistentes con la estrategia competitiva. Se formula y persigue una estrategia de operaciones. Tendencias y desarrollos a largo plazo en el ámbito de fabricación se estudian sistemáticamente.
Etapa 4
Perseguir ventaja competitiva basada en la fabricación “apoyo externo”
Se realizan esfuerzos para anticipar el potencias de las nuevas técnicas y prácticas de fabricación. Las operaciones se integran desde el principio en las principales decisiones de comercialización e ingeniería (y viceversa). Se persigue programas y objetivos a largo plazo con el fin de desarrollar capacidades por encima de las necesidades
Figura 2.5 Etapas en el papel estratégico de la fabricación
1
4
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
4
Figura2. 6: Etapas de competitividad en las empresas de servicio
PAPEL DE LAS OPERACIONES EN COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA SERVICIOS
LA DE
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
La competitividad de una empresa de servicios depende generalmente más de la fuerza de sus capacidades de operaciones que en el caso de las empresas de fabricación. Por ejemplo, una empresa de fabricación puede sobresalir en sus capacidades de diseño pero ser mediocre en operaciones y con todo ser un líder del mercado. Sin embargo, ese tipo de situaciones no se puede dar en una empresa de servicios, donde las actividades de operación del servicio constituyen todo o la mayor parte del producto
1
4
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
4
Figura 2.7. Definición de las cuatro etapas de la competitividad en las empresas de servicio
La integración de bienes y servicios 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de alinear e integrar los productos que ofrecen, lo cual es cierto tanto en operaciones de fabricación como de servicios
1
4
Al integrar los bienes y servicios en un paquete global, las empresas son más capaces de abordar las necesidades generales 0 0 1 1 0de 0 1 0sus 1 0 1clientes. 0 1 1 0 1 0 0Actuando 0 1 0 1 0 0 1 0 1así 1 están en realidad ayudando a los clientes a solventar los problemas, no limitándose simplemente a venderles productos. Para fundamentar el adecuado alineamiento de los bienes y servicios que se ofrecen, Vandermerwe sugiere que la empresa debe conocer el ciclo de actividad de sus clientes, tal como se muestra en la figura 2.8. en términos generales, este ciclo de se divide en tres categorías principales: a) actividades de precompra. b) Actividades de compra c) Actividades de postcompra.
1
4
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1
Figura 2.8: Ciclo de actividades del cliente
4
