ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Autori:
CUPRINS I.
PREZENTARE GENERALĂ 1. Prezentarea Prezentarea firmei........ firmei............... ............... ............... ............... ................ ................ ................ ............... ............... ..........3 ..3 2. Prezentarea Prezentarea produselo produselor...... r............. ............... ................. ................ ............... ............... ............... ................ ...........4 ...4 3. Concurenţ Concurenţa..... a............. ................ ............... ............... ................ ................ ................ ............... ............... ............... ............... ........88
II.
PLANIFICARE 1. Misiunea Misiunea BMW.......... BMW................. ............... ................ ................ ................ ............... ............... ............... ............... ..............9 ......9 2. Valorile Valorile BMW.......... BMW.................. ................ ................ ............... ............... ............... ............... ................ ................ ............... .......99 3. trate!ie.. trate!ie......... .............. ............... ................ ................ ................ ............... ............... ................ ................ ................ ............... ........9 .9
III.
ORGANIZARE 1. 2. 3. 4.
IV.
tructura tructura companiei companiei....... ............... ............... ............... ................ ................ ................ ............... ............... ...............1 .......111 "irma mam# $ BMW %roup....... %roup............... ............... ............... ................ ................ ................ ............... ..........12 ...12 "iliala "iliala &om'nia $ (utomo)ile (utomo)ile Ba*aria..... Ba*aria............. ................ ............... ............... ................ ............13 ....13 +r!anizare +r!anizareaa departame departamentelo ntelor..... r............. ................ ................ ................ ............... ............... ............... .........13 ..13 4.1. ,epartamentul producţie..............................................................13 4.2. ,epartamentul mar-etin!.............................................................1 4.3. ,epartamentul financiar...............................................................1/ 4.4. ,epartamentul 0uridic...................................................................18 4.. ,epartamentul resurse umane.....................................................19 4.. ,epartamentul ..........................................................................21
COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE 1. Planificar Planificarea ea resurselor resurselor umane..... umane............. ................ ............... ............... ................ ................ ................ .........23 .23 2. (naliza (naliza posturilor.. posturilor......... ............... ............... ............... ................. ................ ............... ............... ............... ................ ..........23 ..23 2.1. "ie de post..................................................................................24 3. Planificar Planificarea ea necesarul necesarului ui de posturi..... posturi............ ............... ................ ................ ................ ............... ..........2 ...2 4. &ecrutare. &ecrutare........ ............... ............... ................ ................. ............... ............... ............... ............... ................ ................ ............... .......2 2 . electare. electare........ ............... ............... ............... ................ ................ ................ ............... ............... ............... ................ ................. ........2/ 2/ . Moti*area Moti*area personalulu personalului...... i.............. ............... ............... ............... ............... ................ ................ ................ .............2 .....288
V.
POLITICA DE CONTROL 1. 5tapele 5tapele realiz#rii realiz#rii unui control control eficient........ eficient................ ................ ................ ............... ............... ...........31 ...31 1.1. ta)ilirea standardelor..................................................................31 1.2. 5*aluarea performanţelor.............................................................32 1.3. Compararea perfomanţelor cu standardele..................................32 1.4. 6uarea unei decizii........................................................................32 2. Performanţe Performanţe supuse supuse controlulu controlului...... i.............. ................ ................ ............... ............... ............... ..............3 .......322 2.1. Performanţele financiare..............................................................32
2.2. Perfomanţele calit#ţii....................................................................33 2.3. Performanţele personalului..........................................................34
I. PREZENTARE GENERALĂ !. PREZENTAREA FIRMEI
Pietrele de temelie ale imperiului BMW dateaz# 7nc# din 191 7n Mncen: c'nd "ranz;eris Ba>erisce ce Motore Motorenn Wer-e Wer-e %m)A %m)A ?ndus ?ndustria tria Ba*arez# de (utomo)ile@: de unde i iniţialele BMW. &#z)oiul 7n desf#urare asi!ur# companiei o cretere rapid# i: a*'nd ca scop e=pansiunea: firma construiete o fa)ric# 7nc#p#toare ciar l'n!# aeroportul +)eriesenfeld din Mncen i continu# s# construiasc# motoare pentru a*ioanele militare p'n# 7n 1918. ntrarea !rupului BMW 7n producţie s;a produs 7n 1928 c'nd BMW a preluat o alt# companie !erman#: "arszener- 5isenac: care intrase 7n serioase pro)leme financiare i care construise maini 7nc# din 189. uccesul repurtat 7n *'nz#ri a permis !rupului BMW s# supra*ieţuiasc# crizei mondiale ce a urmat c#derii )ursei de pe Wall treet din octom)rie 1929. n aceast# perioad#: o main# mic# la un preţ redus constituia mi0locul principal de transport. 6ansarea primului model complet nou al BMW s;a produs 7n 1933 o dat# cu realizarea primului model cu ase cilindri 3D3: conceput pentru amatorii de *itez#: ele!anţ# i presti!iu de la o main# mic# i economic#. Cel de;al ,oilea &#z)oi Mondial a determinat oprirea producţiei de maini: moti* pentru care uzina din Mncen s;a a=at pe producerea de motoare motoare de a*ioane: inclusi* a primului motor cu reacţie din lume. ,in cauza sc#derii *'nz#rilor i a consecinţelor r#z)oiului: ani de zile BMW s;a confruntat cu o criz# serioas# de fonduri. n 199: BMW a fost 7n pericol de a fi preluat de ,aimler Benz. n cele din urm#: preluarea a euat. En pacet pacet de F din acţiuni a fost preluat de ,r. Aer)ert Guandt Guandt:: princi principal palul ul respon responsa) sa)ilil de scim) scim)are areaa situaţ situaţiei iei financ financiar iaree a compa companie niei.i. +dat# cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1DD 7n 191 BMW 7i rec'ti!# poziţia meritat# i pornete noi proiecte cu o 7ncredere 7mprosp#tat#. n anii 19D: BMW 7i dez*olt# o strate!ie de piaţ# de tip Hni#I: se!mentul de piaţ piaţ## atac atacat at fiin fiindd spaţ spaţiu iull crea creatt 7ntr 7ntree mai maina na de fami famililiee pent pentru ru mase masele le lar! lar!ii de populaţie i maina foarte mare: foarte scump# pentru oficiali. 6a 7nceputul anilor I8D BMW construiete Centrul de Cercetare i no*aţie ?"J@. Centrul este constituit din departamente de desi!n: construcţie i testare: o unitate pentru construcţia de prototipuri i o fa)ric# pilot. Primele ecipe 7ncep lucrul 7n 198. ,escis oficial 7n 199D: "J a continuat s# 7i m#reasc# portofoliul de acti*it#ţi. Cu m#rcile BMW: MK i &olls;&o>ce Motor Cars: BMW %roup s;a concentrat pe se!mentul premium al pieţei internaţionale de automo)ile 7nc# din 2DDD. n anii urm#tori: lansarea BMW eria 1 a 7nsemnat o e=pansiune a !amei de modele 7n se!mentul premium al clasei mici i mi0locii: iar BMW eria a realizat acelai lucru 7n se!mentul modelelor CoupL i Con*erti)le mari. Marca MK a fost lansat# iar producţia a 7nceput la fa)rica +=ford 7n 2DD1. n 2DD3: BMW %roup i;a asumat responsa)ilitatea m#rcii
"
pentru &olls;&o>ce Motor Cars. n acelai timp: ediul Central %lo)al i fa)rica din %oodood au fost construite.
. PREZENTAREA PRODUSELOR %ama de produse BMW 7n &om'nia este una foarte *ariat#: cuprinz'nd at't 7ntrea!a ofert# de automo)ile: c't i pe cea de motociclete. (stfel sunt satisf#cute e=i!enţele tuturor clienţilor: de la cei care prefer# o main# de familie: p'n# la cei care caut# adrenalina 7ntr;un automo)il super sporti* dar i lu=os. eria 1 de la BMW este una care acoper# se!mentul clasei compacte: a*'nd totui at't *alenţele unei maini de familie: tr#s#turi )usiness: c't i sport. puneam 7n introducere c# BMW acord# o mare atenţie detaliului: c# fiecare element este finisat pentru a crea o senzaţie unic#. Pornind de la desi!n: eria 1 con*in!e prin capota alun!it# i silueta unui coupL c# este dedicat# pl#cerii de a conduce. (ceasta este asi!urat# de motoriz#rile care ofer# performanţe !eneroase cu un consum rezona)il de com)usti)il: de distri)uţia ideal# DD a !reut#ţii faţ#;spate: sau de sistemele de asistenţ# precum ,C ?Controlul ,inamic al ta)ilit#ţii@ i sistemul inteli!ent de air)a!;uri: stopurile de fr'n# cu dou# !rade de intensitate i an*elopele cu sistem de rulare 7n caz de pan#. (*ans'nd la noua erie 3: aceasta *ine s# descompun# caracteristicile poli*alente ale eriei 1 7n modele specializate dup# preferinţe: 7n edan: Ca)rio: ourin! i CoupL. Modelele edan sunt cele cu 4 ui: descrise de c#tre produc#tor precum limuzine sporti*e: potri*ite at't la o deplasare oficial# c't i ca autoturisme sporti*e. (cest am#nunt este de altfel caracteristic pentru toate modelele: deoarece BMW folosete mereu motoare cu mai mulţi cai putere dec't are cine*a ne*oie 7n deplas#rile zilnice. Ku este totui un lucru ne!ati*: acest lucru asi!ur'nd un r#spuns prompt al mainilor la comenzile oferului: care *a fi 7nc'ntat de rezultate. Modelele Ca)rio sunt cele decapota)ile: ideale pentru o plim)are rela=ant# pe timp de *ar#: iar cele ourin! sunt ideale pentru familii care pleac# 7n concediu: a*'nd port)a!a0ul m#rit. n cele din urm# !ama CoupL este format# din modele cu 2 ui: cu un caracter strict sporti*. ,up# cum se o)ser*#: eria 1 conţine c'te puţin din toate aceste elemente pe care aici le 7nt'lnim separate pe modele dedicate: unul pentru lu= si sporti*itate com)inate: altul pentru rela=are 7n aer li)er: altul pentru familie i ultimul pentru sporti*itate pur#. + tendinţ# uor de remarcat este aceea a spaţiului interior care crete odat# cu cifra din dreptul seriei BMW din care maina face parte. (stfel: din eria fac parte limuzine ce adau!# un plus la capitolul confort al pasa!erilor: dar i un spaţiu de depozitare mai amplu: f#c'nd din modelul eria ourin! maina de familie perfect#. 5ste dotat# cu cele mai noi sisteme care asi!ur# confort i si!uranţ# ma=ime. Ca o do*ad# c# este destinat#
#
*acanţelor 7n familie: fiecare pasa!er are un loc la fereastr#: ciar i pasa!erul din mi0loc: pentru a putea admira peisa0ul. Cum este posi)ilN implu: prin includerea unui ta*an din sticl#O acesta: pe l'n!# asi!urarea unei panorame reuite: are i funcţie de *entilaţie. eria nu respect# acea tendinţ# de care am *or)it mai de*reme: 7n sensul c# dac# ar urma aceeai linie ar fi mai spaţioas# dec't modelele seriilor anterioareO este 7ns# o serie dedicat# sporti*it#ţii com)inate cu lu=ul specific BMW. 5ste disponi)il# 7n dou# *ariante: CoupL i Ca)rio: am)ele ecipate cu motoare puternice i a*'nd dot#ri ino*atoare precum sistemul de menţinere a distanţei faţ# de maina din faţ# sau informaţiile utile disponi)ile direct pe par)rizul mainii ?un fel de olo!ram#@: pentru a nu pierde contactul *izual cu drumul. ,e departe cele mai lu=oase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparţin eriei /. (cestea se deose)esc prin lu=ul lipsit de compromisuri de orice fel. 5fecti* fiecare element este simplificat i tenolo!izat 7nspre atin!erea unui ni*el de lu= care impune un nou standard. C'te*a dintre facilit#ţile demne de amintit sunt farurile adapta)ile: care urmeaz# drumul atunci c'nd se i*ete o cur)#: )utonul cu telecomand# pentru desciderea uii !ara0ului direct din main#: umidor; ul pentru cei care *or s# sa*ureze tra)ucuri p#strate 7n condiţii optime: mini;fri!iderul 7n care pot fi menţinute reci c'te*a )#uturi rafinate: sistemul multimedia ce cuprinde monitoare 6C, ?7n tetierele scaunelor din faţ#@ astfel 7nc't pasa!erii s# poat# urm#ri filme: i un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a sunetului e=cepţional#. En sistem ino*ator numit i,ri*e face ca elementele esenţiale s# r#m'n# 7n c'mpul *izual al oferului pentru mai mult# si!uranţ# la drum. n acest sens: un ecran 6C, se afl# 7n consola central#: ca i 7n ima!ine. BMW nu a l#sat descoperit nici se!mentul mainilor de teren: care este reprezentat 7n &om'nia prin modelele i mai recentul 3. (cestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor BMW ; lu=: motoriz#ri care s# asi!ure un r#spuns prompt 7n ciuda !reut#ţii sporite a unui *eicul de teren i nu 7n ultimul r'nd inte!reaz# sistemul =,ri*e care asi!ur# tracţiune complet# i inteli!ent#. (cest sistem aloc# pentru fiecare roat# indi*idual o anumit# putere 7n funcţie de suprafaţa pe care se deplaseaz# auto*eiculul. (stfel nu mai pot ap#rea pro)leme cu 7mpotmolirea mainii sau lipsa de aderenţ#. Modelul culmineaz# ca motorizare cu o *ariant# de 3 CP: iar 3 cu un motor de 22 CP. 5ste uor de o)ser*at c# pentru asemenea *eicule deplasarea pe teren accidentat este o sarcin# o)inuit#.
$
+ clas# aparte a mainilor BMW o reprezint# clasa M. Pentru cunosc#tori: simpla pronunţie a acestei litere 7nseamn# *itez#: a!ilitate i foarte mulţi cai putere. Mainile din clasa M sunt at't de sporti*e 7nc't pot fi numite cu uurinţ# maini de curse. Pentru cei care doresc s# atin!# 1DD -m 7n mai puţin de 4./ secunde: modelele M3: M le pot satisface pe deplin dorinţele. emnul distincti* al unui M este prezent pe toate modelele i const# 7ntr;o mic# !ril# aflat# deasupra roţii din faţ#: precum 7n ima!ine. M3 este cel mai )#tr'n model: care p#streaz# liniile penultimei erii 3. ,e cur'nd a fost lansat i 7n &om'nia noul model M: mai spaţios i cu tr#s#turi ce amintesc de cea mai recent# erie de la BMW. Cum ne;a o)inuit de0a produc#torul )a*arez: fiecare model are ce*a special faţ# de o main# clasic#. n cazul mainilor de curse este caracteristic pe l'n!# un motor foarte puternic i z!omotul infernal produs de acesta 7n timpul funcţion#rii. QKoul M nu este o main# sport care dorete s# atra!# atenţia asupra sa cu mult# !#l#!ie i a!itaţie: cu un stil e=trem: e=a!erat i cu o ţea*# de eapament sport: rezon'nd ieftin. 5ste un !entleman printre atleţii de performanţ#.R ?sursaS BMW Ma!azin@ 6a prima *edere este o main# ele!ant# ce poate cu succes s# fac# faţ# unei 7nt'lniri de afaceri: dar ascunde secretul dez*#luit doar prin detaliile su)tile ale desi!nului s#u sporti*: precum scutul de protecţie din faţ# m#rit: fustele laterale proeminente: flapsurile i ţe*ile de eapament du)le sau prizele de aer laterale tipice modelelor M: su!er'nd c'te ce*a despre inima secret# a mainii $ motorul s#u. Ti pentru c# am a0uns la motor: 7n timp ce un M3 dez*olt# 33 CP: ultimul model M dez*olt# nu mai puţin de D/ CP ?ima!ine dreapta@. enolo!iile de ultim# or# fac ecip# cu acest motor 7nspre 7nc'ntarea celui ce conduce noul M: asi!ur'nd mane*ra)ilitate perfect#: fle=i)ilitate: sta)ilitate i si!uranţ#. n premier# mondial#: noul BMW M dispune de prima cutie de *iteze sec*enţial# din lume cu apte *iteze i sistemul ,ri*elo!ic: aceasta rezult'nd 7ntr;un timp foarte scurt de comutare: dar a*'nd i opţiunea de ofat rela=at. + ap#sare rapid# pe )utonul Mdri*e de pe *olan permite oferului s# transforme o main# conforta)il# 7ntr;una sport purs'n!e: i in*ers. Eltima serie de maini BMW r#mas# pentru prezentare este seria J. (ceasta cuprinde modele de tip roadster: cu doar dou# locuri: cu un caracter a!il i sporti*. Potri*ite pentru deplas#ri rela=ante 7n aer li)er dar i pentru micare facil# printre str#zile a!lomerate ale oraelor mari: mainile J 7nc'nt# simţurile cu si!uranţ#. Modelul disponi)il acum peste tot 7n lume i 7n &om'nia este J4: cu dou# *ariante de motoriz#ri: una de
%
2: litri i alta de 3 litri. Cea din urm# asi!ur# performanţe sporti*e de in*idiat: precum timpul necesar pentru atin!erea *itezei de 1DD -mS .9 secunde. P#r#sind lumea automo)ilelor p#im 7ntr;una a deplas#rii pe dou# roţiO BMW nu a uitat s# creeze un se!ment special de produse pentru cei ce *or s# e=perimenteze ma=imul de emoţie i adrenalin#: la )ordul unei motociclete. Cel mai puternic este modelul U12DD: cu un sprint D;1DD -m 7n 2.8 secunde. e poate m'ndri astfel cu noul s#u motor de 1/ CPO amplasarea acestuia face ca centrul de !reutate s# fie foarte 0os: duc'nd la o mane*ra)ilitate i o capacitate de aplecare 7n cur)e e=celent#: caracteristic# unei motociclete de curse. (utomo)ile Ba*aria import# 7n &om'nia o !am# *ariat# de motociclete diferite ca motorizare: cea mai puternic# dez*olt'nd 13D CP: iar cea mai sla)# D CP. Preţurile *ariaz# la fel de mult: pornind de la /.4D 5E& ?condiţia de li*rare CP Bucureti@ i a0un!'nd la 1/.9D 5E& pentru cea mai performant# dintre motociclete: desi!ur tot 7n condiţia de li*rare CP Bucureti. mpreun# cu afacerile automo)ilistice: acti*it#ţile BMW %roup cuprind dez*oltarea: producţia i mar-etin!ul motocicletelor: totodat# cu ser*iciile financiare uor de 7nţeles pentru clienţii pri*aţi i firme. &&& Auto'o(i)* &&& Cu BMW: MK i &olls;&o>ce Motor Cars: BMW %roup este sin!urul produc#tor de maini din lume care urm#rete o strate!ie premium pur# pentru toate sectoarele acoperite de m#rcile sale: de la maini mici e=clusi*iste p'n# la limuzine de lu=. &&& Moto+i+)*t* &&& Premium este cu*'ntul ceie pentru motocicletele BMW %roup de asemenea. trate!ia de succes cuprinde realizarea celor mai )une motociclete: sta)ilirea standardelor cu pri*ire la tenolo!ie: protecţia mediului i si!uranţ#: i asi!urarea unui ser*iciu de relaţii cu clienţii profesional 7n fazele pre i post *'nzare. &&& S*r,i+ii -i/+i/r* &&& BMW %roup consider# ser*iciile financiare un factor ceie pentru succes 7n lumea mo)il# de ast#zi. (stfel: a fost sta)ilit un portofoliu e=tins al produselor care ofer# informaţii a*ansate i sfaturi pentru diferite situaţii i 7ntre)#ri le!ate de sectorul financiar. unt la dispoziţia clienţilor urm#toarele ser*iciiS finanţare i leasin!: mana!ementul propriet#ţilor personale: finanţare prin dealeri. (lte 7nclinaţii 7n afaceri sunt 7n domeniul asi!ur#rilor ?prin Ba*aria Wirtscaftsa!entur %m)A@: consultare i sisteme inte!rate ?prin oftla) %m)A@. BMW folosete produse care e=prim# stilul de *iaţ# ca un factor de diferenţiere a strate!iei sale 7n industria auto. Crearea unor e=tensii ale m#rcii eficienteS Cum realizeaz# BMW i MK acest lucru prin produsele care e=prima stilul de *iata. nitial: aceste produse au fost *andute prin dealerii auto. otusi: aceasta modalitate s;a scim)at cu timpul. ,e a face aceste produse uor de folosit i definitorii. ,e a le inte!ra 7n sistemul de mana!ement al relatiilor cu clientii. ,e a e=plora piete aditionale. • • •
0
•
,e a include aceste produse 7n acti*itatile !enerale de mar-etin!.
". CONCURENŢA ,eoarece face parte din cate!oria autoturismelor de lu=: nu se pune pro)lema ca BMW s# fie 7n topul *'nz#rilor de autoturisme importate 7n &om'niaO de altfel statistica anului 2DD4 arat# c# liderul este produc#torul &enault: urmat de -oda i Peu!eot. (de*#raţii concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium: precum (udi sau Mercedes. (m)ii sunt competitori e=trem de puternici: care ofer# produse de calitate. ncep'nd cu (udi: puţini tiu c# cele patru inele ; sim)olul prezent pe fiecare automo)il marca (udi ; reprezint# semnul distincti* al unuia dintre cei mai *eci produc#tori de automo)ile din %ermania. (cesta sim)olizeaz# fuziunea 7n 1932 a patru produc#tori de auto*eicule independenţi p'n# la momentul respecti*S (udi: ,UW: Aorc i Wanderer. 5i se afl# la ori!inea actualei (E, (%. (u!ust Aorc ?188 ; 191@ a 7nfiinţat la 14 noiem)rie 1899 7n Uln ; 5renfeld firma (. Aorc Cie. (colo i;a dez*oltat primul automo)il: care a fost terminat la 7nceputul anului 19D1. n anul 19D9 au ap#rut ne7nţele!eri 7ntre (u!ust Aorc i Consiliul de (dministraţie al uzinelor de automo)ile (. Aorc Cie. (%. Aorc a p#r#sit 7ntreprinderea fondat# de el. 6a scurt timp: la 1 iulie 19D9: a 7nfiinţat 7n acelai ora o a doua 7ntreprindere: uzinele de automo)ile Aorc %m)A. 6iti!iul pri*ind numele a fost pierdut de Aorc. oluţia pro)lemeiS traducerea numelui s#u ?XorcXY ascult#: auzi@ 7n latin# ?XaudiX@. 6a 2 aprilie 191D noua denumire a firmei: (udier-e %m)A: a o)ţinut personalitate 0uridic#. ,e atunci a 7nceput un lun! drum pe care (udi l;a pres#rat cu de*otament i recunoatere a calit#ţii din partea clienţilor. (st#zi (udi concureaz# de la acelai ni*el cu BMW: fa)ric'nd maini lu=oase de presti!iu. n ţara noastr# (udi este distri)uit de Porsce &om'nia. (l doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz: o marc# a ,aimlerCr>sler (%: distri)uit# 7n &om'nia prin (uto &om &6 din anul 1992. Primul automo)il Mercedes a ap#rut 7n anul 19DD: iar compania purta la 7nceput numele celor doi fondatoriS ,aimler Benz. +dat# cu noul secol: numele ales pentru produse a fost Mercedes. ,aimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cump#ra BMW 7n 199: aceasta reuind totui s# se redreseze i s# de*in# principalul concurent al Mercedes ca marc# de autoturisme de lu= ?detalii 7n istoricul BMW: pa!ina @. (st#zi Mercedes a cucerit o mare parte dintre clienţii ce doresc o main# de lu= la 7nalte standarde de confort: dar i pe cei care doresc o main# sport: ultima realizare fiind cea 7n cola)orare cu Mc6aren $ noul 6& 3DD ?foto@.
1
II. PLANIFICARE !. MISIUNEA BM2 Misiunea declarat# pe plan mondial a !rupului BMW esteS Q# fim cel mai de succes produc#tor premium din industrie.R 5*oluţia de in*idiat pe piaţa internaţional# a !rupului s;a )azat pe un scop care d# i de*iza QBMWS eer ,ri*in! PleasureR ?Pl#cerea de a Conduce@.
. VALORILE BM2 n 7ntrea!a lume !rupul BMW i m#rcile sale sunt asociate cu e=presii precumS dinamism ino*aţie pro*ocare rafinament. • • • •
Valorile m#rcii suntS tenolo!ie calitate performanţ# e=clusi*itate. • • • •
Valorile declarate sunt ade*#rate: deoarece din momentul 7n care p#trunzi 7ntr;un automo)il produs de BMW: sau conduci o motociclet# semnat# de aceeai companie: 7ţi dai seama de atenţia acordat# detaliului. Kici un lucru: nici un element nu este l#sat nee=plorat: totul este studiat i 7m)un#t#ţit pentru ca 7n final clientul s# fie mai mult dec't mulţumit.
". STRATEGIE SCOP STRATEGIC •
desciderea unei filiale 7n &om'nia.
PLAN STRATEGIC •
planul strate!ic *a fi sta)ilit 7n urma analizei W+.
3
A/)i4/ S2OT Puncte tari: -
calitatea deose)it# a produselor oferite tenolo!ii de producţie la standarde ridicate e=perienţa acumulat# 7n zeci de ani: BMW fiind unul dintre cei mai de succes produc#tori de maini premium din industria auto. Puncte slabe:
-
-
BMW este un produc#tor independent: 7n timp ce concurenţii s#i au parte de resurse financiare mult superioare: de e=emplu Mercedes Benz pe ,aimlerCr>sler iar (udi pe Vol-sa!en. Preţuri mari Produse de ni# ?consumatori cu *enituri ridicate@ Oportunităţi:
-
-
&om'nia are potenţial ridicat pentru c# face parte din ţ#rile post;comuniste care au trecut de perioada de tranziţie: ni*elul de trai i implicit puterea de cump#rare sunt 7n continu# cretere iar piaţa nu este saturat#: fiind 7ntr;o perioad# de e=pansiune. forţa de munc# ieftin# Ameninţări:
-
risc pe piaţa est;european# le!at de desfacerea produselor: cauzat de puterea mic# de cump#rare. 6ipsa de e=perienţ# a est;europenilor 7n ceea ce pri*ete producerea de automo)ile.
n urma analizei W+ am decis c# cea mai )un# strate!ie este maxi-max deoarece e=ist# resursele ?puncte tari@ i oportunit#ţile necesareS ne folosim de m'na de lucru mai ieftin# YZ costuri de producţie mai mici. Prin calitatea deose)it# a produselor BMW 7ncearc# s# ţinteasc# acel se!ment de consumatori cu *enituri 7nalte.
Str/t*5i/ )/ i,*) 6* -ir'7 S strate!ie pe un sin!ur produs: adic# a unei sin!ure linii de produseS automo)ile.
!
III. ORGANIZARE !. STRUCTURA COMPANIEI (cti*it#ţile BMW mondiale sunt coordonate din ediul Central al corporaţiei din Mncen. En sim)ol al oraului: Qturnul cu 4 cilindriR de l'n!# Parcul +limpic este creierul unei or!anizaţii care acoper# peste 1D de ţ#ri. &eţeaua mondial# de producţie a BMW %roup reprezint# coloana *erte)ral# a creterii pe toate pieţele !lo)ale. ,atorit# cooper#rii str'nse 7ntre fa)rici: producţia are loc rapid i fle=i)il. (cest lucru creeaz# a*anta0e importante pe piaţa internaţional#. BMW %roup are 7n prezent 23 de fa)rici de producţie i asam)lare 7n / ţ#ri: cum ar fiS %ermania: Marea Britanie: Cina: (frica de ud: E(: Brazilia i (ustria.
Pri+i8/)*)* -/(ri+i 8ro6u+7to/r* 6* /uto'o(i)* BM2 6i )u'* G*r'/i/ Berlin plant ,in!olfin! plant 6eipzi! plant 6andsut plant Munic plant 5isenac plant &e!ens)ur! plant Wac-ersdorf plant M/r*/ Brit/i* Aams Aall plant +=ford plant indon plant SUA partan)ur! plant C;i/ BMW Brilliance (utomoti*e 6td: en>an! ?0oint *enture cu Brilliance Cina (utomoti*e Aoldin!s@ Br/4i)i/ &5C Motors 6tda: Curiti)a ?0oint *enture cu ,aimlerCr>sler@ R*<*/u/ 6* C*r+*t/r* D*4,o)t/r* BM2 BMW %roup &esearc and nno*ation ; Mncen: %ermania BMW "orscun! und ecni- ; Mncen: %ermania BMW %roup Car ; Mncen: %ermania BMW %roup ,esi!nor-s: Ke)ur> Par- ; E( BMW Motoren: te>r ; (ustria !!
. FIRMA MAMĂ – BM2 GROUP tructura or!anizatoric# a societ#ţii mam# ; BMW %&+EP ; corespunde unei structuri !lo)ale !eo!rafice. (cest tip de structur# !rupeaz# acti*it#ţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale. ,irectorii acestor departamente r#spund de ntrea!a acti*itate desfaurat# de companie 7n acea zon#. (cti*it#ţile firmei sunt or!anizate pe zone !eo!rafice mari ai caror directori au 7n su)ordine directorii departamentelor din fiecare ţar# a zonei 7n care acţioneaz# compania. (cti*itatea fiec#rui departament re!ional tre)uie s# se 7nscrie 7n strate!ia !eneral# a companiei: prin departamentele funcţionale situate la cartierul !eneral realiz'ndu;se planificarea de ansam)lu i controlul acti*it#ţii fiec#rui departament re!ional. (cest tip de structur# a fost ales datorit# faptului c# prezint# unele a*anta0e: cum ar fiS Puterea de decizie a directorilor locali: a*'nd ca efect o mult mai rapid# adaptare a produselor i a canalelor de distri)uţie Cunoaterea 7n am#nunt a condiţiilor locale: d'nd posi)ilitatea realiz#rii unor economii de scar# re!ionale. •
•
BMW a adoptat acest tip de or!anizare ţin'nd cont de caracteristicile i scopurile companieiS consolidarea poziţiei pe piaţa mondial#: adoptarea unei politici de reducere a costurilor: diferenţierea produselor.
%irector general
Produc$ie
#an!ari
Marketing
Europa
Personal
Administratie
Finante şi contabilitate
PR
Orientul Mijlociu
America Latină
Filiala Rom&nia
!
'(A
ercetare de!"oltare
Juridic
Asia
". FILIALA ROM=NIA – AUTOMOBILE BAVARIA
%)RE*OR +E,ERAL
PRO%()E
),+),ER)E MEA,)A
'ER#)E
OMP1 'ER)A 2
OMP1 'ER)A 3
MAR.E*),+
F),A,)AR
/)RO( OMER)AL
F),A,*E 0) O,*A/)L)*A*E
J(R)%)
)*
/)RO(L J(R)%)
/)RO( '*RA*E+)E O,*ROL
#. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR #.!. DEPARTAMENTUL DE PRODU!"E BMW %roup a ot#r't ca 7n &om'nia s# produc# doar modelele eriilor 1 i . +)iecti*ul 7ntre!ului departament este s# conceap#: s# ela)oreze i s# aduc# 7m)un#t#ţiri noilor modele: respect'nd cel mai )un raport calitatepreţ. Pe de alt# parte: tre)uie s# ţin# seama de normele i re!lement#rile 7n *i!oare 7n toate ţ#rile de comercializare ?mai ales 7n ceea ce pri*ete securitatea: emisiile poluante i reciclarea@. ,epartamentul este 7mp#rţit 7n 4 )irouri la conducerea c#rora se afl# un ef al departamentului. ; in!inerie mecanic# ; ser*ice ; compartimentul eria 1 ; compartimentul eria SCOP TACTIC •
sporirea producţiei cu 1DF 7n 3 ani
!"
RE'(R'E (MA,E
/)RO(L PER'O,AL
PLAN TACTIC •
aciziţionarea de utila0e
•
desciderea sediului 7n 8 luni
•
7nceperea proiectelor de descidere a fa)ricii de producţie BMW: proiect finalizat 7n 1 an
•
desciderea unor puncte de ser*ice pentru asi!urarea calit#ţii ser*iciilor
&& SUBDEPARTAMENTE – K%K5&5 M5C(KC[S ; ef su)departament ; 12 in!ineri proiectanţi ; 4 efi proiect produs ; 1D in!ineri specialiti 7n conceperea i aplicarea mi0loacelor de fa)ricaţie ; in!ineri constructori ; 8 in!ineri specialiti 7n fa)ricarea de prototipuri i realizarea 7ncerc#rilor ; tenicieni 5&VC5S ; ef su)departament ; 1D specialiti 7n conceperea metodelor de reparare ; 1D specialiti 7n conceperea metodelor de 7ntreţinere a *eiculelor C+MP(&M5KE6 5&( 1S ; ef su)departament ; 3 efi proiect produs ; in!ineri constructori ; 3 in!ineri automatiti ; 1D tenicieni ; sudori
!#
C+MP(&M5KE6 5&( ; ef su)departament ; 3 efi proiect produs ; in!ineri constructori ; 3 in!ineri automatiti ; 1D tenicieni ; sudori SCOP OPERAŢIONAL •
se dorete sporirea producţiei pentru modelele eriei cu DD de unit#ţi.
PLAN OPERAŢIONAL •
•
7nceierea de contracte cu furnizorii an!a0area personalului calificat
&5E&5 K5C5(&5S •
•
• •
1D milioane euro pentru construcţia sediului pro*enite din in*estiţia BMW %&+EP: lucrare finalizat# 7n 8 luni D milioane euro pentru desciderea fa)ricii de producţie: in*estiţie susţinut# de BMW %&+EP: lucrare finalizat# 7n 12 luni 1DD milioane euro pentru aciziţia de utila0e: 7n decursul a 3 luni 4 milioane euro pentru desciderea a 4 puncte de ser*ice7ntreţinere acţiune finalizat# 7n decursul unui an
#.. DEPARTAMENTUL DE MAR#ET"N$ Mar-etin!ul const# 7n punerea la punct a celei mai atracti*e oferte comerciale i 7n utilizarea 7n cel mai )un mod a !amei de produse i de ser*icii BMW. Concepe i desf#oar# astfel strate!ia de mar-etin! i asi!ur# promo*area marcii i a produselor. (cest departament are 7n componenţ# 2 )irouri la conducerea c#rora se afl# un ef al departamentului care coordoneaz# acti*itateaS ; )iroul comercial ; )iroul de cercetare de piaţ# ; )iroul P&
!$
SCOP TACTIC •
atin!erea unei cote de piaţ# de DF aferente se!mentului *izat de consumatori.
PLAN TACTIC •
urm#rirea concurenţei
•
ela)orarea unor campanii de promo*are pentru a atra!e noi clienţi
•
ela)orarea unor campanii promoţionale pentru e=tinderea sectorului de piaţ#
•
ela)orarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinţele: tendinţele pieţei i actualizarea continu# a ofertei comerciale
•
crearea i 7m)un#t#ţirea unei )aze de clienţi care se *a finaliza 7n decursul primului an.
&& SUBDEPARTAMENTE – B&+E6 ,5 C5&C5(&5 ,5 P(\[S ; ef )irou ; specialiti 7n mar-etin! ; 2 coordonatori de proiect B&+E6 C+M5&C(6S ; ef )irou ; 1D specialiti 7n *'nz#ri ; specialiti 7n mar-etin! ; specialiti 7n controlul calit#ţii B&+E6 P& ; ef )irou ; 4 specialiti P& ; 2 coordonatori de proiect SCOP OPERAŢIONAL
!%
•
inceierea contractelor cu parteneri media
PLAN OPERATIONAL •
contactarea partenerilor media
•
sta)ilirea necesarului financiar pentru acest e*eniment
•
pre!atirea materialelor promotionale pentru difuzare
•
ne!ocierea contractelor
#.". DEPARTAMENTUL %"NAN"AR (coper# ansam)lul ne*oilor 7ntreprinderii 7n ceea ce pri*ete finanţarea: fiscalitatea i formalit#ţile *amale: controlul costurilor: conta)ilitatea: auditul: relaţiile cu in*estitorii. re)uie: de asemenea: s# e=plice deciziile economice ale 7ntreprinderii i s# asi!ure renta)ilitatea proiectelor: s# urm#reasc# costurile de re*enire i s# optimizeze in*estiţiile. 5la)oreaz# conta)ilitatea: consolidarea i asi!ur# raportarea financiar#. 6a conducere se afl# un ef al departamentului care coordoneaz# acti*itatea. (cest departament cuprindeS ; su)departamentul finanţe i conta)ilitate SCOP TACTIC •
+ptimizarea acti*it#ţii firmei: asi!urarea sol*a)ilit#ţii: licidit#ţii 7ntreprinderii.
PLAN TACTIC •
ta)ilirea unui sistem de e*aluare a in*estiţiilor
•
,esemnarea unor persoane care s# asi!ure comunicarea eficient# 7ntre acest departament i celelalte.
•
an!a0area de e=perţi conta)ili care s# lucreze e=clusi* pentru firm#.
&& SUBDEPARTAMENTE – EB,5P(&(M5KE6 "K(K\5 T C+K(B6(5S ; ef )irou financiar conta)il ; conta)il ef ; 4 conta)ili
!0
; 2 asistenţi conta)ili ; 4 economiti ; analist performanţ# ; 2 controlori de !estiune ; 4 analiti conta)ili ; 3 analiti financiari SCOP OPERAŢIONAL •
ţinerea conta)ilit#ţii filialei
PLAN OPERAŢIONAL • • • •
7ntocmirea contului de *enituri i pierderi realizarea )alanţei comerciale 7ntocmirea planului )u!etar plata ta=elor i impozitelor
#.#. DEPARTAMENTUL &UR"D" ,epartamentul 0uridic asi!ur# desf#urarea 7n le!alitate a acti*it#ţii filialei i 7i ap#r# interesele faţ# de terţi: su) supra*e!erea directorului departamentului. SCOP TACTIC •
asi!urarea acti*it#ţii in conformitate cu normele 0uridice din &om'nia
PLAN TACTIC •
prote0area drepturilor de proprietate industrial# a produselor firmei 7mpotri*a contrafacerii printr;un ansam)lu de acţiuni 0uridice
•
asi!urarea reprezent#rii 0uridice faţ# de terţi ?parteneri rom'ni sau str#ini@ care particip# la acti*itatea economic#: social# i 0uridic# a filialei
•
rezol*area liti!iilor de munc#
&& SUBDEPARTAMENTE && B&+E6
!1
; 2 a*ocaţi ; 4 consilieri 0uridici
SCOP OPERAŢIONAL •
ela)orarea i supra*e!erea derul#rii tuturor contractelor 7nceiate 7n cadrul filialei
•
asi!urarea reprezent#rii 7n ne!ocieri: ar)itra0e i liti!ii
PLAN OPERAŢIONAL •
respectarea le!islaţiei 7n *i!oare
•
desemnarea unor 0uriti specializaţi 7n domeniu
•
control din punct de *edere 0uridic la ni*elul fiec#rui departament
•
ela)orarea actelor procedurale necesare 7n instanţ#
#.$. DEPARTAMENTUL RE'UR'E UMANE ,epartamentul ela)oreaz# i aplic# o politic# de resurse umane orientat# c#tre !estiunea indi*idual# i mai ales c#tre dez*oltarea mana!ementului: a instruirii: a sistemului de calificare i remunerare: a condiţiilor de munc# i a relaţiilor sociale. ,epartamentul este orientat c#tre *iitor i dorete s# in*esteasc# resurse 7n perfecţionarea an!a0aţilor. 6a conducere se afl# un mana!er de resurse umane care coordoneaz# acti*itatea departamentului. (cest departament cuprindeS ; Biroul Personal SCOP TACTIC •
(tra!erea i mentinerea celor mai performanţi an!a0aţi i crearea unei ima!ini a companiei ca an!a0ator de referinţ#.
PLAN TACTIC •
+r!anizarea procesului de recrutare i selectare
•
Menţinerea e*idenţei personalului
•
&ealizarea unei )aze de date cu posi)ili noi an!a0aţi
•
+r!anizarea de sesiuni de recrutare 7n campusurile uni*ersitare i ela)orarea unor pro!rame de internsip din care s# rezulte pre!#tirea practic# i teoretic#
!3
a unor posi)ili noi an!a0aţi care s# ai)# de0a un minim de e=perienţ# 7n domeniu. •
&ealizarea de sesiuni de instruire i perfecţionare
•
+r!anizarea unei e=cursii de team;)uildin! care s# creeze o ecip# unitar# i s# o moti*eze
•
mplementarea pricipiilor de cultur# or!anizaţional# ale companiei
&& SUBDEPARTAMENTE – B&+E6 P5&+K(6S ; ef )irou ; mana!er de resurse umane ; senior recruiter ; inspector resurse umane ; referent resurse umane ; 2 !eneraliti 7n resurse umane ; 2 senior trainers ; 2 asistenţi SCOP OPERAŢIONAL •
&ecrutarea i instruirea personalului necesar pentru noua filial# din &om'nia.
PLAN OPERAŢIONAL •
analiza posturilor necesare
•
planificarea necesarului de posturi
•
procesul de recrutare
•
procesul de selectare
•
instruirea personalului nou
•
crearea unei )aze de date cu e*entuali noi an!a0ati i instruirea acestora
&5E&5 K5C5(&5S • •
&ecrutareS D.DDD de euro rainin!S 2D.DDD de euro: 0um#tate in*estiţie iniţial# i 0um#tate din 7ncas#rile ulterioare
• •
5=cursie pentru team;)uildin!S 8.DDD de euro &ecrutare studenţi din campusuri trainin!uri S 1.DDD de euro
#.%. DEPARTAMENTUL DE IT ,epartamentul coordoneaz# or!anizarea 7n sistem computerizat a tuturor proiectelor i ecipamentelor. ,e asemenea asi!ur# )una funcţionare a reţelei informatice. 6a conducere se afl# un ef de departament care coordoneaz# acti*itatea acestuia. SCOP TACTIC •
•
5la)orarea 7ntre!ului sistem informatic i a reţelei computerizate (dministrarea identit#ţii online a companiei
PLAN TACTIC •
nstalarea sistemelor
•
mplementarea reţelei
•
Crearea domeniului .)m.ro
B&+E ; mana!er proiect ; in!ineri de reţea ; 4 or!anizatori sistem lo!istic# ; 3 coordonatori ; 3 or!anizatori sisteme internaţionale ; 8 pro!ramatori
SCOP OPERAŢIONAL •
(si!urarea funcţion#rii optime a ecipamentelor.
•
Crearea unor proiecte de testare a auto*eiculelor fa)ricate
•
&ealizarea unei ima!ini atracti*e a e)site;ului: care s# reflecte identitatea e=clusi*ist# a companiei
!
PLAN OPERAŢIONAL •
*erificarea periodic# a ecipamentelor
•
e=ecutarea unor proceduri standard de 7ntreţinere
•
ela)orarea proiectelor i administrarea acestora
IV. COORDONARE & POLITICA DE RESURSE UMANE BMW aplic# procese de selecţie at't pentru candidaţii interni i e=terni ceea ce asi!ur# numirea unui personal de 7nalt# calificare. 5*enimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de a;i demonstra aptitudinile i a)ilit#ţile 7ntr;o *arietate de acti*it#ţi rele*ante i s# 7n*eţe at't c't pot de mult despre or!anizaţie i s#;i asume responsa)ilitatea rolului pentru care candideaz#. BMW 7i 7ncura0eaz# acti* an!a0aţii pentru dez*oltarea carierelor lor. BMW opereaz# conform unei politici de oportunit#ţi e!ale. BMW ofer# tuturor an!a0aţilor spri0inul practic: consiliere i oportunit#ţi de specializare 7n scopul de a 7ncura0a dez*oltarea indi*idual#: 7n concordanţ# cu atin!erea o)iecti*elor !rupului. 5cipa Centrului pentru ,ez*oltare BMW a0ut# an!a0aţii s# alea!# i s# )eneficieze de pro!ramul de trainin! cel mai potri*it pentru ne*oile lor. &ecrutarea este re*izuit# anual 7n timpul procesului de e*aluare. Personalul poate )eneficia de urm#toarele cursuriS • • • • •
Mana!ement V'nz#ri er*icii post;*'nzare enice er*icii de dealersip
Plani(icarea resurselor umane – are drept scop determinarea ne*oilor: strate!iilor
i filozofiilor pri*ind resursele umane ale or!anizaţiei: inclusi* estimarea cererii i ofertei pe piaţa muncii. ntre)area ceie pentru aceast# acti*itate esteS ],e c'ţi oameni i cu ce caracteristici a*em ne*oie: at't 7n prezent c't i 7n *iitorNR
O(i*+ti,*)* 8)/i-i+7rii r*9ur9*)or u'/* +o9t/u > o(
oamenilor potri*iţi 7n num#rul necesar
• • • •
cu cunotinţele: a)ilit#ţile i e=perienţa necesare 7n posturile potri*ite la locul i timpul potri*it cu un cost adec*at.
!. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
. ANAL")A PO'TUR"LOR (ceast# etap# implic# sta)ilirea 7n concret a caracteristicilor i sarcinilor ce re*in fiec#rui post 7n parte. (cest lucru se face lu'nd 7n considerare scopurile i planurile companiei. n urma deciziei de a descide 7n &om'nia o filial# a companiei BMW a ap#rut i necesitatea an!a0#rii personalului necesar pentru aceasta 7n completare cu personalul: de0a calificat: care *a fi detaat din %ermania.
D*-iir* ; analiza postului const# 7n studierea acestuia din punct de *edere al atri)uţiilor ce 7i re*in: al responsa)ilit#ţilor: al ni*elului de pre!#tire necesar ocupantului i al condiţiilor de ocupare. "
R*4u)t/tu) analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune 7n relaţii cu alte posturi din cadrul or!anizaţiei. Et/8* ; analiza postului se efectueaz# 7n trei etapeS 1. identificarea postuluiO 2. descrierea atri)uţiilorO 3. e*idenţierea cerinţelor postului faţ# de ocupantul sau.
M*to6*)* folosite pentru o)ţinerea informaţiilor necesare analizei postului suntS o)ser*area: autofoto!rafierea: inter*iurile: cestionarul de analiz# a postului: cestionarul specializat. ,e re!ul#: metodele care asi!ur# o precizie mai mare sunt metodele de durat#: iar cele care solicit# un consum mai mic de timp au deza*anta0ul unei precizii mai reduse. n !eneral: precizia informaţiilor pentru analiza postului crete odat# cu num#rul metodelor utilizate pentru o)ţinerea informaţiilor necesare.
.!. %"*E DE PO'T DENUMIREA POSTULUI: Dir*+tor G**r/) CerinţeS •
•
5=perienţ# de minim / ani 7ntr;o funcţie de conducere 7ntr;o companie multinaţional# tudiiS
; pre!#tire superioar# economic# ? se *a acorda preferinţ# candidaţilor a)sol*enţi ai "acult#ţii de Mana!ement i candidaţilor cu o a doua licenţ# la o facultate cu profil tenic sau cu studii postuni*ersitare tenice@ • • • • • •
MB( 6im)i str#ineS ; 5n!lez# $ fluent O %erman# $ fluent Cunotinţe S cunoatere e=celent# a tuturor aplicaţiilor Microsoft +ffice Carnet de conducere Cate!oria B ta!iu militar satisf#cut ,isponi)ilitate de a c#l#tori foarte mult
&elaţii ierarice • •
•
5ste su)ordonat Consiliului de (dministraţie (re 7n su)ordine tot personalul filialei i 7n su)ordine direct# mana!erii fiec#rui departament Coordonare cu mana!erii !enerali ai celorlalte filiale BMW
(tri)uţiiS
#
• • •
• • •
• •
(pro)# proiectele (pro)# an!a0area personalului (si!ur# le!#tura cu compania mam# i ela)oreaz# planurile i proiectele pe care Consiliul de (dministraţie le *oteaz# 5la)oreaz# planul de realizare al tar!etului i de dez*oltare a companiei Coordoneaz# acti*itatea Ke!ociaz# contractele cu furnizorii i clienţii a*'nd cu*'ntul final peste ,epartamentul de mar-etin! &eprezint# compania 5fectueaz# orice cerinţ# din partea Consiliului de (dministraţie 7n funcţie de competenţele sale profesionale.
DENUMIREA POSTULUI: M//5*r 6* 8ro6u+
• •
• • • •
studii superioare tenice ?se *a acorda preferinţ# candidaţilor care au i profil economic pe l'n!# cel tenic@ 5=perienţ#S minim ani 7ntr;o poziţie similar# 7ntr;o companie multinaţional# 6im)i str#ineS en!lez# la ni*el con*ersaţional ?o a doua lim)# str#ina prezint# un a*anta0@ Cunostinţe S Word: 5=cel: PoerPoint: (ccess Carnet de conducere Cate!oria B ta!iu militar satisf#cut ,isponi)ilitate de a c#l#tori foarte mult
&elaţii ierariceS • • •
u)ordonare faţ# de ,irectorul !eneral Coordonare cu mana!erii celorlate departamente ale companiei (re 7n su)ordine intre! ,epartamentul de producţie
(tri)uţiiS • •
• • • • • •
Coordonarea ,epartamentului de Producţie 5la)oreaz# inte!rarea operaţiunilor de producţie 7n funcţie de lucrul 7n scim)uri 5la)orarea planurilor de producţie i asi!urarea realiz#rii lor 5ficientizarea acti*it#ţii departamentului dentificare: *alidare i ne!ociere cu furnizori de ecipamente i produse +r!anizare i super*izare proces de producţie Mana!ementul calit#ţii: a materiilor prime i a produselor finite uper*izare ser*ice ecipamente
$
• •
&ecomand# 7m)un#t#ţiri 7n flu=ul de producţie i 7n metodele folosite (si!ur# cola)orarea ,epartamentului de Producţie cu celelalte departamente ale companiei
DENUMIREA POSTULUI: Su6or CerinţeS • • • • •
Tcoala profesional# de profil Cunotinţe de desen tenic 5=perienţ# similar# de cel puţin 2 ani 5=perienţ# 7n lucrul cu cele mai moderne ecipamente de t#iere laser Cunoaterea lim)ii en!leze prezint# a*anta0
&elaţii ierarice • •
u)ordonare faţ# de eful proiectului produs din Compartimentul eria Coordonare faţ# de in!inerii constructori: in!inerii automatiti i ceilalţi tenicieni
(tri)uţii • •
udare i asam)lare #iere cu laser.
". PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI e *a face 7n funcţie de structura fiec#rui departament 7n parte. ,irectorul !eneral *a fi ales inainte i *a participa acti* la infiinţarea filialei. ;a luat decizia ca 7n loc de folosirea an!a0aţilor e=patriaţi s# se ofere pro!rame intensi*e de trainin! cu personal internaţional pentru an!a0aţtii rom'ni.
#. RECRUTARE (*'nd 7n *edere presti!iul companiei i necesitatea de a a*ea personal c't mai )ine calificat se *or folosi at't metode de recrutare formale c't i informale. ,irectorul !eneral a fost ales 7nainte de infiinţarea filialei. ;a ot#r't ca acesta sa fie rom'n: dar cu o *ast# e=perienţ# 7n afaceri internaţionale pentru a face faţ# cerinţelor companiei. Pentru ale!erea sa s;a apelat la o firm# autoton# de ead;untin! care timp de ase luni de zile a f#cut oferte directorilor !enerali ai unor
%
companii similare. ,up# ce a fost efectuat# o list# scurt# de persoane de c#tre firma de ead;untin! aceasta a fost inaintat# ,epartamantului de resurse umane de la compania mam#. Persoanele de pe lista au fost in*itate pe r'nd 7n %ermania pentru a a*ea 7nt'lniri cu specialitii 7n resurse umane: cu mana!erii companiei i 7n final cu mem)rii Consiliului de (dministraţie. n final a fost aleas# o sin!ur# persoan# considerat# potri*it# pentru aceast# acti*itate. (ceast# persoan# a petrecut apoi dou# luni 7n %ermania particip'nd 7n mod intensi* la pro!rame de instruire i o lun# 7n filiala BMW din Kor*e!ia pentru a c#p#ta e=perienţ# de prim# m'n#.
5tape 7n recrutareS 1. &ecrutare intern# $ afiarea posturilor *acante 7n cadrul companiei pentru a da posi)ilitatea de a*ansare actualilor an!a0aţi. e *a pre*ede un termen limit# pentru inscrieri i se *or analiza dosarele candidaţilor inscrii: se *or face inter*iuri cu acetia. 2. ,up# termenul limit# se *a porni o campanie de recrutare informal# )azat# pe recomand#ri din partea actualilor an!a0aţi. ,up# analiza recomand#rilor se *a face o list# cu persoanele care prezint# interes. 3. Pentru recrutarea personalului din e=terior se *or folosi ser*iciile unei companii de ead;untin! i anuntul 7n ziar. 4. (nunţul 7n ziar se *a folosi nu pentru c# reprezint# o metod# eficient# de recrutare pentru compania BMW: dar pentru presti!iul acesteia i pentru a;i c'ti!a poziţia de an!a0ator de referinţ# pe piaţ#. . Baza recrut#rilor se *a realiza de c#tre firma de ead;untin!. (cest lucru *a scuti an!a0area unui num#r mare de persoane 7n ,epartamentul de &esurse Emane care altfel ar tre)ui s# se ocupe 7n totalitate at't de procesul de recrutare a personalului c't i de acela de selecţie. . "irma de ead;untin! *a folosi ca mi0loace de recrutareS anunţul 7n ziar: a)ordarea direct# a mana!erilor de top din companii similare: anunţul pe site; uri specializate de 0o);uri i utilizarea propriei )aze de date. (ceasta *a analiza CV;urile candidaţilor: ii *a inter*ie*a i *a realiza o list# scurt# cu persoanele considerate cele mai potri*ite. 6ista scurt# *a fi inaintat# ,epartamantului de resurse umane al companiei. 6ista se *a referi at't la pozitţile de mana!ement din companie c't i la poziţiile de )az#S posturile de e=ecutanţi.
$. SELECTAREA Erm#toarea etap# 7n an!a0are este cea de selectare. ,up# ce au fost adunate liste cu candidaţi dintre an!a0aţi: dintre cei recomandaţi de an!a0aţi i de la firma de ead;untin! acestea sunt analizate i persoanele respecti*e incep efecti* procesul de selecţie. (u fost ela)orate pro!rame comple=e de selecţie pentru fiecare tip de post 7n parte. (stfel: pentru personalul de e=ecuţie pe l'n!# un inter*iu s;au pre!#tit o serie de teste practice in care candidatul s#;i poat# demonstra cunotinţele si a)ilit#ţile.
0
Pentru personalul de )irou selectarea incepe cu un test !eneral de inteli!enţ# i perspicacitate care s# indice a)ilit#ţile candidatului c't i dac# este potri*it psiolo!ic pentru poziţia respecti*#. Ermeaz# o serie de teste menite s# e*alueze a)ilit#ţile de folosire a calculatorului i cunotinţele de lim)i str#ine in funcţie de cerinţele postului. Candidaţii care trec de aceste pro)e eliminatorii *or )eneficia de procesul de inter*ie*are. + prim# selecţie o *a face un asistent sau un !eneralist din Biroul personal. Erm#torul inter*iu se *a ţine cu enior &ecruiter;ul i apoi cu Teful departamentului la care respecti*ul candidat a aplicat. Eltima decizie o are ,irectorul !eneral.
n inter*iuri se *or urm#ri criteriile mana!eriale de ale!ere a personalului. Printre ele se urm#rescO maturitatea: sta)ilitatea emoţional# i cunotinţele tenice. ,epinz'nd de post s;au aplicat i alte criterii. En e=emplu ar fiS aptitudini de comunicare pentru posturile de mana!er. Candidaţii se *or e*alua i dup# cunoaterea operaţiunilor BMW %ermania: competenţa administrati*# i mana!erial#: in funcţie de natura postului. Pentru crearea unui colecti* c't mai unit ciar dac# nu *or e=ista an!a0aţi e=patriaţi sa *a ţine cont i de factorii relaţionaliS toleranţ#: fle=i)ilitate: capacitatea de a nu 0udeca prin prisma propriilor *alori: empatie cultural#: aptitudini de relaţii interpersonale.
%. MOTIVAREA PERSONALULUI Moti*area personalului const# 7n depistarea e=act# a principalilor factori moti*atori ai an!a0aţilor or!anizaţiei: asumarea: prioritizarea i implementarea crezului or!anizaţiei. ,e aceea se *or dez*olta 7n companie posi)ilit#ţi de dez*oltare a carierei i de e*aluare a performanţelor an!a0aţilor. n cadrul dez*olt#rii se includ i pro!ramele de trainin! periodic cu persoane din compania mam# i cu traineri recunoscuţi pe plan mondial. (ici se includ i acti*it#ţile de team;)uilin! i de fidelizare a personalului. •
D*4,o)t/r*/ +/ri*r*i: Monitorizarea e*oluţiei profesionale a fiec#rui an!a0at $o)iecti*e personale: e*aluarea periodic# a muncii $ informaţii stocate 7n ari*a an!a0atului Pro!rame de instruire i perfecţionare personalizate: adaptate potenţialului i ne*oilor fiec#rui an!a0at 7n parte: pe )aza determin#rii automate a necesarului de instruire i planificarea cursurilor (dministrarea i e*aluarea cursanţilor i a trainerilor Promo*#ri E,/)u/r*/ 8*r-or'/<*)or ,efinirea standardelor de performanţ# pentru fiecare an!a0at i post %estionarea documentelor necesare e*alu#rii performanţelor Moti*area personalului Mana!ementul o)iecti*elor pe departamente an!a0aţi o
o
o o
•
o o o o
1
Pentru moti*area personalului se *a folosi teoria moti*aţional# a satisfacerii ne*oilor care s;a do*edit eficient# in BMW %ermania i in alte filiale ale companiei din alte ţ#ri. eoria ne*oilor postuleaz# c# fiinţele umane au ne*oi caracteristice i c# oamenii pot fi moti*aţi oferindu;le ceea ce au ne*oie 7n scim)ul efortului pe care 7l depun. Cu alte cu*inte: oamenii sunt motivaţi s# 7i satisfac# ne*oile cele mai importante. Psiolo!ul american ()raam Maslo a creat un model numit ieraria ne*oilor. Maslo considera c# unele ne*oi interne sunt mai strin!ente dec't altele: i c# este ne*oie de satisfacerea ne*oilor de )az# ?de pe ni*ele inferioare@ 7naintea eli)er#rii ener!iei necesare 7mplinirii ne*oilor de ordin mai 7nalt.
N*,oi -i4io)o5i+* . Pe ni*elul cel mai de 0os al ierariei lui Maslo se afl# ne*oile de )az#: )iolo!ice sau fiziolo!ice. Corpul uman are ne*oie de aer: m'ncare: ap#: odin#: 7m)r#c#minte: se=. Modelul su!ereaz# c# oamenii c#rora le este foame sau care se confrunt# cu pericolul pierderii elementelor de )az# necesare e=istenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de *iaţa social# sau de satisfacerea ne*oilor eu;lui interior. ,oar 7n momentul satisfacerii ne*oilor fundamentale ale )iolo!icului oamenii se pot orienta spre alte ne*oi care au fost latente 7n ateptarea 7mplinirii celor de pe ni*elul inferior. n or!anizaţii aceste ne*oi sunt satisf#cute prin acordarea unui ni*el al salariului care s# asi!ure su)zistenţa i printr;un pro!ram de lucru care s# permit# un ni*el suficient al refacerii capacit#ţii de munc#.
Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow
N*,oi 6* 9*+urit/t* . +dat# ce ne*oile )iolo!ice au fost satisf#cute: oamenii de*in preocupaţi de si!uranţa lor fizic# i psiic#. ecuritatea reprezint# anumite condiţii care ameninţ# inte!ritatea fizic# a unei persoane. n or!anizaţii aceste ne*oi se refer# laS securitatea muncii ?pericol de accidente i )oli profesionale c't mai redus@: securitatea locului de munc# ?pro)a)ilitate c't mai mic# de pierdere a locului de munc# respecti*@: plata unor salarii peste ni*elul minim de supra*ieţuire: li)ertatea de a se 7nscrie 7ntr;un sindicat: pro!rame de pensii i asi!ur#ri. 3
N*,oi 6* /8/rt**<7 . ,ac# o persoan# este satisf#cut# din punct de *edere fiziolo!ic i se simte 7n si!uranţ#: este posi)il c# acea persoan# *a de*eni interesat# s# 7i satisfac# ne*oia de contact social. Modelul indic# faptul c# oamenii au ne*oie s# intre 7n contact cu alţii i s# se )ucure de spri0in social. n situaţia 7n care oamenii sunt izolaţi sau sin!uri: ne*oia de asociere nu *a fi satisf#cut# i 7i *or folosi ener!ia pentru a 7ncerca s# o satisfac#. Cu si!uranţ# c# ne*oile sociale sunt mai profund condiţionate cultural dec't ne*oile fiziolo!ice i de si!uranţ#: deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi dec't altele i oamenii 7n*aţ# s# ai)# ne*oie de tot mai mult# interacţiune i spri0in social. n aproape toate culturile: 7ns#: pustnicii $ cei care se izoleaz# de ceilalţi $ sunt pri*iţi ca e=cepţii. n or!anizaţii acest ni*el se reflect# 7n securitatea i m'ndria pe care un an!a0at le poate resimţi ca urmare a faptului c# face parte dintr;o anumit# companie sau aparţine unei anumite ecipe: prin posi)ilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de munc#: de a dez*olta noi relaţii sociale.
N*,oi 6* 9ti'7 . (ceste ne*oi se refer# la ne*oia de a fi )ine cunoscut de c#tre ceilalţi i la ne*oia indi*idului de a se simţi *aloros: competent i respectat. n situaţia 7n care indi*idul este ridiculizat: def#imat: discreditat sau e*aluat ne!ati*: se *a simţi r#nit i ne*oile de pe acest ni*el nu sunt satisf#cute. n or!anizaţiile moderne: 7n care ne*oile de )az# sunt satisf#cute: mana!erii tre)uie s# acorde mult# atenţie i ener!ie ne*oilor de stim#. n or!anizaţii un mare num#r de situaţii pot ameninţa e!oulS e*alu#rile anuale sau )ianuale ale performanţelor: promo*#rile sau creterile salariale ?ca i lipsa acestora@: tipul de sarcini acordate i orice tip de feed)ac- cu caracter critic. N*,oi 6* /uto>'8)iir* . Maslo a postulat c#: dac# toate ne*oile descrise anterior ar fi satisf#cute ?ceea ce nu este 7ns# cazul de o)icei@: oamenii s;ar afla 7n situaţia s# 7i dez*olte potenţialul ma=im. 5i ar simţi ne*oia de a;i actualiza potenţialul i de a;i atin!e cele mai 7nalte o)iecti*e i aspiraţii. Maslo a descoperit c# mulţi oameni: !'ndindu;se la propriul lor potenţial: pot fi speriaţi de ceea ce ar putea de*eni. Enii dintre ei 7ncearc# s# se fereasc# de a;i dez*olta potenţialul sau contiinţa misiunii personale. Maslo a numit aceast# tendinţ# complexul lui Iona ?dup# numele profetului )i)lic care: 7ncerc'nd s# fu!# de misiunea sa personal#: a fost 7n!iţit de o )alen# i eli)erat apoi pentru a;i 7mplini destinul@. ,in teoria ne*oilor Biroul Personal a ela)orat strate!ii de asi!urare a satisfacerii acestor ne*oi pentru an!a0aţii filialei BMW &om'nia. Pentru a e*ita pro)lemele ce ar putea ap#rea. ,ac# oamenii au ne*oi interne care 7i orienteaz# spre anumite moduri de satisfacţie: 7n or!anizaţii pot ap#rea o serie de pro)leme: deoarece acestea nu furnizeaz# mi0loacele satisfacerii acestor ne*oi. Profesorul Cris (r!>ris ?Aar*ard@ o)ser*# c#: datorit# faptului c# ne*oile sociale i de recunoatere sunt adesea i!norate 7n or!anizaţii i c# sin!urul domeniu descis ne!ocierii 7l constituie salariul i )eneficiile: muncitorii ne!ociaz# intens 7n aceste domenii: ca i c'nd ar 7ncerca s# pedepseasc# impunerea de limite 7n faţa 7mplinirii ne*oilor de pe ni*elele superioare. 5ste mai uoar# ne!ocierea pentru )ani: timp i )eneficii dec't ne!ocierea 7n *ederea o)ţinerii de interacţiune social#: statut: stim# i 7mplinire de sine. Mana!erii simt uneori c#: datorit# faptului c# muncitorii ne!ociaz# 7n principal pentru o)ţinerea de factori materiali: sunt i!noraţi factorii cu
"
ade*#rat importanţi. ocmai de aceea BMW &om'nia e*alueaz# i ia in calcul toate criteriile e=istente pentru moti*area personalului.
V. POLITICA DE CONTROL (cti*itatea oric#rei companii are drept scop atin!erea o)iecti*elor pe care aceasta i le;a planificat: iar 7n acest scop ii sta)ilete planurile. "uncţia de control implic# 7n primul r'nd asi!urarea c# aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea r'nd: controlul *erific# dac# rezultatele o)ţinute 7n urma implement#rii corespund standardelor sta)ilite. n plus: 7n urma e=ercit#rii controlului se pot anticipa o serie de pro)leme care pot ap#rea i care nu au fost luate 7n calcul 7n planificarea iniţial#.
!. ETAPELE REALIZĂRII UNUI CONTROL EFICIENT &ealizarea unui control eficient presupune urm#rirea a 4 etape fundamentaleS
!.!. STABILIREA STANDARDELOR Pentru a putea e*alua rezultatul unei acti*it#ţi a*em ne*oie de un standard 7n funcţie de care acest rezultat o)ţinut este considerat )un sau r#u. tandardele deri*# din o)iecti*ele sta)ilite 7n plan. tandardele sunt de dou# feluriS ; input standards ?m#sura)ile din punct de *edere calitati*: cantitati*: de costuri sau timp@ ; output standards ?nu pot fi cuantificate@. e urm#rete efortul depus pentru indeplinirea indatoririlor i ele se folosesc pentru a se sta)ili performanţele personalului. n ceea ce pri*ete filiala din &om'nia a firmei BMW: standardele *or fi date de pro!ramul utilizat pentru controlul calit#ţii. 5le tre)uie s# se potri*easc# cu cerinţele firmei mam#: calitatea modelelor produse 7n &om'nia tre)uie s# fie la fel de )un# ca a celor produse 7n restul lumii. + dat# pe an se *a face un control de calitate de c#tre un !rup de specialiti din %ermania: care *or *eni 7n &om'nia i *or *erifica daca totul decur!e conform atept#rilor.
"!
,ac# *or)im despre standardele impuse an!a0aţilor: acetia ar tre)ui s# respecte: 7n principal: urm#toarele cerinţeS ; disciplin# ; punctualitate ; profesionalism ; seriozitate.
!.. EVALUAREA PERFORMANŢELOR Principalul scop al acestei etape: il constituie m#surarea performanţei rezultatelor o)ţinute ?input standards@ i performanţa eforturilor ?output standards@. Pentru o )un# e*aluare mana!erii tre)uie s# realizeze un plan de apreciere a acestor performanţe. 6a sf'ritul fiec#rei s#pt#m'ni: ei *or cule!e datele necesare realiz#rii rapoartelor ce *or tre)ui trimise catre firma mam# la sf'ritul fiec#rei luni.
!.". COMPARAREA PERFORMANŢELOR CU STANDARDELE Compararea celor dou# se poate face pe mai multe c#iS prin compararea performanţelor cu situaţiile trecute: cu performanţele concurenţei sau prin sta)ilirea unor standarde proprii. n cadrul filialei noastre se *a utiliza ultimul tip de comparare: intruc't standardele le;am sta)ilit 7n funcţie de resursele pe care le a*em i de piaţa pe care oper#m.
!.#. LUAREA UNEI DECIZII n aceast# faz#: mana!erul tre)uie s# ia decizia de a acţiona. ,ac# rezultatul coincide cu standardele sta)ilite: atunci se *a mer!e conform planului iniţial. ,ac# diferenţa dintre rezultate i standarde este mare: mana!erul are de optat intre dou# deciziiS fie ia m#suri pentru a apropia rezultatele de standarde: fie modific# standardele. Koi *om utiliza sistemul de control )azat pe e=cepţiiS mana!erul sta)ilete o serie de limite 7n cadrul di*erselor acti*it#ţi: controlul din partea sa inter*enind doar 7n cazul dep#irii acestor limite. (cest sistem de control uureaz# acti*itatea 7n firm# i sporete 7ncrederea an!a0aţilor.
. PERFORMANŢE SUPUSE CONTROLULUI
"
ntrea!a !am# a performanţelor supuse controlului poate fi !rupat# pe trei cate!orii mariS
.!. PERFORMANŢELE FINANCIARE unt m#surate prin intermediul profitului o)ţinut. (cti*itatea i profitul firmei mam# depinde 7n mare m#sura de performanţele filialelor. re)uie s# se ţin# cont de mediul social i politic al ţ#rilor 7n care se afl# filialele. n &om'nia: inflaţia e destul de mare: ceea ce duce la luarea 7n calcul a nepre*#zutului i a e*entualelor fluctuaţii de curs *alutar. otui: un )un control periodic al performanţelor financiare: *a ţine situaţia su) control. n ceea ce pri*ete firma noastr#: pentru performanţe optime se *a realiza o dat# la dou# luni un control intern. (cesta: datorit# *olumului impresionant de date: *a fi un control indirect: realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale departamentului financiar;conta)il. Conta)ilii sunt cei care intocmesc rapoartele: iar analitii financiari le *or analiza. &apoartele *or fiS • • •
Bu!etul societ#ţii mi=te Balanţa de pl#ţi Contul de profit i pierderi Vor tre)ui realizate dou# seturi de astfel de rapoarteS
• •
En set conform standardelor rom'neti En set de documente conform standardelor din %ermania.
.. PERFORMANŢELE CALITĂŢII ,e;a lun!ul anilor: BMW %roup a respectat intotdeauna pentru fiecare produs 7n parte acea calitate superioar# pe care i;a impus;o de la inceput i datorit# c#reia acti*eaz# pe o piaţ# e=clusi*ist#. Ti atunci nu;i r#m'ne de f#cut dec't s# menţin# aceeai calitate i 7n unit#ţile produse 7n &om'nia. Menţinerea contactului cu calitatea acestor unit#ţi produse 7n &om'nia se *a face prin intermediul unui pro!ram computerizat ce *a consta 7n crearea unui !rafic de control cu limite superioare i inferioare impuse. n acest inter*al: produsele *or fi 7n conformitate cu strandardele impuse de firma mam#. ,eci: putem spune c# se *a realiza un control indirect.
.". PERFORMANŢELE PERSONALULUI Performanţele financiare: ca i cele de calitate sunt realizate de personalul companiei: astfel c# e*aluarea performanţelor personalului este primordial#. e urm#rete e*aluarea indi*izilor at't 7n mod independent: c't i 7n cadrul !rupului: 7n
""
