D.O Desarrollo organizacional Descargar Original CHIAVENATTO : “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente” DESARROLLO ORGANIZACIONAL : · Desdoblamiento practico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistemático. · Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente. · No es una teoría administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la administración. (Teoría del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistémico)
· El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones. · El concepto de Desarrollo Organizacional esta íntimamente ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptación que tenga la organización al cambio. ¿QUE ES ORGANIZACIÓN? ORGANIZACIÓN ES LA COORDINACION DE DIFERENTES ACTIVIDADES DE PARTICIPANTES CON EL FIN DE EFECTUAR TRANSACCIONES PLANEADAS CON EL AMBIENTE. De la definición anterior se desprenden dos conceptos de importancia: 1.- DIFERENCIACION DEL TRABAJO Y COORDINACION. 2.- EL ELEMENTO “PERSONA” COMO CONTRIBUYENTE A LA ORGANIZACIÓN.
El DISEÑO ORGANIZACIONAL, se basa fundamentalmente en el enfoque Organicista de la organización (Sistema Orgánico como antagónico al Sistema Mecanicista), donde los integrantes de la organización están conscientes de sus destinos, quienes desarrollan una nueva conciencia social, que conjuntamente con sus experiencias (Vivencias y pasados personales) definen su rol en la organización. No debemos olvidar que el Sistema Orgánico, pone énfasis en la confianzacredibilidad, interdependencia y responsabilidad compartida, participacion y responsabilidad intergrupal. El proceso de la toma de decisiones se descentraliza y la RESPONSABILIDAD/CONTROL es compartida. CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL : MODO DE VIDA PROPIO QUE CADA ORGANIZACIÓN DESARROLLA CON SUS MIEMBROS. CULTURA ORGANIZACIONAL : VALORES, CREENCIAS, TRADICIONES, MODO DE HACER LAS DISTINTAS TAREAS. ES LA MANERA TRADICIONAL Y HABITUAL DE PENSAR, SENTIR, ACTUAR ANTE LAS DISTINTAS SITUACIONES QUE AFRONTA LA ORGANIZACIÓN.
CULTURA ORGANIZACIONAL : · CONDICIONA AL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS · SON CONCIENTES O INCONCIENTES · SON ACUMULABLES EN EL TIEMPO · ES LA FORMA ACEPTADA Y ESTABLE DE INTERACTUAR EN LAS ORGANIZACIONES. · ES TRANSMITIDA POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN (GENERACION A GENERACION) · CONJUNTO DE VALORES QUE SON COMPARTIDOS POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. · ESTA ENRAIZADA TANTO EN LOS EXITOS (MODELO QUE DEBE SEGUIRSE EN EL FUTURO) COMO EN LOS FRACASOS (MODELOS QUE DEBEN EVITARSE) · ES EL RESULTADO DE TRADICIONES ACUMULADAS. NO PODRIAMOS DECIR SI ES BUENA O MALA. · LA FORMA DE ADMINISTRAR ES DEPENDIENTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ¿CÓMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL? El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organización por otros que sean mas eficaces para cumplir los objetivos y misión. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes. ¿CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? EL CAMBIO ORGANIZACIONAL SE LOGRA CREANDO UN SISTEMA COHERENTE DE CREENCIAS Y VALORES QUE PREDOMINEN SOBRE LOS DEMAS, DONDE SE DESTAQUEN LAS FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA, Y QUE ESTAS SIRVAN COMO REGLAS DEL JUEGO CONOCIDAS Y ACEPTADAS POR TODOS EN LA ORGANIZACIÓN. EN OTRAS PALABRAS, ES CREAR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN. De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la
organización es modificando su cultura. SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE, REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA ORGANIZACIONAL. ¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL? CLIMA ORGANIZACIONAL ES EL MEDIO INTERNO Y LA ATMOSFERA SICOLOGICA PARTICULAR DE LA ORGANIZACIÓN. ESTE CLIMA ES PERCIBIDO DISTINTAMENTE ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, PERO HACE QUE LA ORGANIZACIÓN SEA UNICA E INFLUYE SOBRE LOS MIEMBROS. CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores tecnológicos, políticas internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES); asimismo, están las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (FACTORES SOCIALES). En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relacionan con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organización.
PARA CAMBIAR LA CULTURA Y CLIMA LA ORGANIZACIÓN DEBE TENER CAPACIDAD INNOVADORA, QUE ESTA DADA POR LA ADAPTABILIDAD , RECEPTIBILIDAD, FLEXIBILIDAD, SENTIDO DE IDENTIDAD, PERSPECTIVA DEL AMBIENTE E INTEGRACION. CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA CONCEPTO DE CAMBIO Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia. En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. En este escenario cambiante y dinámico, hace necesario el establecimiento por parte de la organización de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado, el DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnológicos, valores, oportunidades y limitaciones (económicas, políticas o legales). En cambio las fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organización. Los cambios que están ocurriendo en nuestros días exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS. Existen dos tipos de cambio :
ADMINISTRACION DEL CAMBIO : Comienza con el análisis de las fuerzas endogenas y exogenas, que crean la necesidad de cambio de la organización, a partir de esto surge la brecha de desempeño, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeño deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnología o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente después de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.
¿ QUE ES EL DESARROLLO? El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organización y lograr la realización plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real
de la organización y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organización, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptación a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conducción de las relaciones al interior de la organización y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relación directa con la capacidad de supervivencia y adaptación. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (El cambio organizacional planeado) CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL :ES EL ESFUERZO A LARGO PLAZO APOYADO POR LA ALTA GERENCIA PARA MEJORAR PROCESOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE RENOVACION ORGANIZACIONAL, EN ESPECIAL MEDIANTE UN DIAGNOSTICO EFICAZ Y COLABORADOR , Y LA ADMINISTRACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CON ENFASIS EN LOS EQUIPOS FORMALES DE TRABAJO, EQUIPOS TEMPORALES Y CULTURA INTERGRUPAL), CON LA ASISTENCIA DE UN CONSULTOR – FACILITADOR Y EL EMPLEO DE LA TEORIA Y TECNOLOGIA DE LA CIENCIA APLICADA AL COMPORTAMIENTO , INCLUIDAS LA ACCION Y LA INVESTIGACION. (FRENCH Y BELL. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT: BEHAVIORAL SCIENCE INTERVENTIONS FOR ORGANITATIONAL IMPROVEMENT) El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tecnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL. Si consideramos que la organización tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansión, fase de reglamentación, fase de burocratizacion y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptación hacia la flexibilidad, en la cual la organización se encuentra con su capacidad de innovación perdida con la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE REFLEXIBILIZACION. Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:
· DECISION DE UTILIZAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO. · DIAGNOSTICO INICIAL REALIZADO POR UN CONSULTOR EXTERNO CONJUNTAMENTE CON LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN, PERMITE DETERMINAR QUE MODELO DE D.O. ES NECESARIO IMPLEMENTAR. · RECOLECTAR LOS DATOS MEDIANTE LA INVESTIGACION, EVALUACION DE LA CULTURA, OBTENCION DE DATOS Y RELACIONES DE PROBLEMAS EN EL COMPORTAMIENTO. · RETROALIMENTACION DE DATOS Y CONFRONTACION. · PLANEACION DE ACCIONES Y SOLUCION DE PROBLEMAS. EN ESTA ETAPA SE UTILIZAN LOS DATOS PARA FUNDAMENTAR LOS CAMBIOS Y EL TIMING DE IMPLEMENTACION. · DESARROLLO DE EQUIPOS, EL CONSULTOR DEBE ESTIMULAR LA CREACION DE EQUIPOS DURANTE TODO EL PROCESO, LOGRAR LA INTEGRACION DE LOS PARTICIPANTES CON EL GRUPO Y DEL GRUPO CON OTROS GRUPOS (INTERACCION INTERGRUPAL), MOTIVANDO LA ABIERTA COMUNICACIÓN Y LA CONFIANZA, CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA ENTRE LOS GRUPOS. · DESARROLLO INTERGRUPAL, EN ESTA ETAPA LOS GRUPOS SE CONFRONTAN Y ASI MEJORAR LAS RELACIONES INTERGRUPALES. · EDUCACION Y SEGUIMIENTO, EN ESTA ETAPA SE EVALUAN LOS RESULTADOS DE LOS ESFUERZOS DEL D.O. TAMBIEN SE DESARROLLAN PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS EN LAS AREAS QUE SEAN NECESARIOS LOGRAR RESULTADOS ADICIONALES. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (RESUMIDO): 1.-RECOLECCION DE DATOS :
Ø RECOLECCION DE DATOS Y METODOS DE RECOLECCION. Ø TECNICAS Y METODOS DE DESCRIPCION DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL. Ø RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS Y SUBSISTEMAS. Ø IDENTIFICACION DE PROBLEMAS IMPORTANTES EN LA ORGANIZACIÓN. 2.-DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: Ø PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS. Ø IDENTIFICACION DE DISFUNCIONES ORGANIZACIONALES. Ø DETERMINACION DE DEBILIDADES, AREAS DE DESACUERDOS, PRIORIDADES Y OBJETIVOS. Ø GENERACION DE ESTRATEGIAS Y DESARROLLO DE PLANES PARA SU IMPLEMENTACION. 3.-ACCION DE INTERVENCION: Ø APLICACIÓN DE TECNICAS DE D.O.: Ø LABORATORIOS DE SENSIBILIDAD (T.GROUPS-GRUPOS DE ENTRENAMIENTO) Ø ANALISIS TRANSACCIONAL (AT-AUTODIAGNOSTICO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES) Ø CONSULTORIA DE PROCEDIMIENTOS (O DE PROCESOS) Ø DESARROLLO DE EQUIPOS. Ø TECNICA DE REUNION DE CONFRONTACION (MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO) Ø TECNICA DE RETROALIMENTACION DE DATOS O FEEDBACK (TECNICA DE SUMINISTROS DE INFORMACION), ESTA TECNICA ES DE INTERVENCION TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN. Ø MODELOS DE D.O. : Ø MANAGERIAL GRIP O D.O. DEL TIPO GRIP (CAMBIO ORGANIZACIONAL PARTE POR EL CAMBIO INDIVIDUAL COMO MECANISMO DE DESCONGELAMIENTO ORGANIZACIONAL)
Ø MODELO DE LAWRENCE Y LORSH (CONCEPTO DE DIFERENCIACION E INTEGRACION, MODELO DE DIAGNOSTICO Y DE ACCION) Ø MODELO DE REDDIN (3D-ESTILOS GERENCIALES) DESARROLLO ORGANIZACIONAL · NACE A PARTIR DE LOS CAMBIOS EXISTENTES EN EL AMBIENTE Y LA INCAPACIDAD DE LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES A LA ADECUACION. · SU ORIGEN NACE A PARTIR DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO COMO DESDOBLAMIENTO HACIA EL ENFOQUE SISTEMICO. GANANDO ESPACIO EN LA TEORIA ADMINISTRATIVA. · EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PRESENTA A LA ORGANIZACIÓN UN CONCEPTO DINAMICO DE ORGANIZACIÓN, CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO APLICADOS A LA ADMINISTRACION. · SU PROCESO ESTA DADO POR TRES ETAPAS: RECOLECCION DE DATOS, DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL E INTERVENCION ORGANIZACIONAL. · EL D.O. VA DESDE LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES (FORMALES) Y ALTERACION DEL COMPORTAMIENTO (CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL). · SI BIEN EL D.O. NO ESTA EXCENTO DE CRITICAS, NO CABE DUDA QUE ES UNA ALTERNATIVA QUE HACE ENFASIS EN LA PARTICIPACION DE SUS INTEGRANTES, PERMITIENDO LA RENOVACION Y REVITALIZACION DE LAS ORGANIZACIONES, HACIÉNDOLAS CADA VEZ MAS ADAPTATIVAS, FLEXIBLES, RECEPTIVAS, CON UN ALTO SENTIDO DE LA IDENTIDAD, INTEGRADAS Y CON UNA BUENA PERSPECTIVA DEL AMBIENTE QUE LA RODEA.
Desarrollo organizacional Autor: Sugey Torres Administración y gerencia 11-2003 Anuncios Google
C r e am o s C o n v e n c i o n e s www.onicua.com.mx
que generan pertenencia entres su colaboradores y su organización ¿ B u s c a P er so n a l ? www.hm.org.mx
Outsourcing De Recursos Humanos Reclutamiento Gratuito 5639-7515 A d m i n i s t r a c i ó n Pr o y e c t o s www.ruv.itesm.mx
Prepárate para certificarte como administrador de proyectos. C u r so L i d e r az g o Efe c t i v o www.capacitacionpractica.com.mx
Herramientas liderazgo empresarial. Logre las metas y mejore resultados C o n su l t o r í a E m pr es a r i a l www.rcfconsultores.com
Hacemos la estrategia y la ponemos en marcha. (0155) 56614936
21 9
Descargar Original INTRODUCCION El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción. "Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costosbeneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución. El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones. 1. Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – “Organization Development” – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O. . 2. Antecedentes Históricos. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación: I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con “T_GROUPS” del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente.. II – Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el “Research Center” of Group Dynamics” fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de “acoplamiento”. French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en “la organización total” que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Además: a) de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne, b) de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c) De la aplicación de la metodología de “investigación de acción” el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber: d) teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. e) Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f) Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc. g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc. En cuanto a la expresión original “Organization Development” (OD) y su equivalente “Organizacional Development”, ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de “Organization Development”. Expresiones equivalentes como – como “Cambio de Organización”, “cambio de organización planeado”, “mejoría organizacional”, “efectividad organizacional” y “Renovación de la Organización”- se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación. En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son: a) Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún
cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. b) Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto c) Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del D.O. d) Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva “tecnología del D.O.”. e) Uso sistemático de las metodologías de “laboratorio” y retroinformación por medio de la investigación de la acción. f) Consultoría de procesos y contenido g) Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios) En síntesis, la novedad traída por la nueva “praxis” del D.O. consiste en ir mas al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas. 2.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás. a) b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. b) c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. c) d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. d) e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. e) f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático. f) g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. g) h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional. 3.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es escencia una efinición. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”. Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios” Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”. A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como “el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es “un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente
los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”. Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”. Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”. De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: “ El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”. 3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores: a) el D.O. debe ser… ... un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos… … para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicoeconómico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere… … visión global de la empresa… …enfoque de sistemas abiertos… … compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato consciente y responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… …institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios. c) el D.O. implica… ... valores realísticamente humanísticos… … adaptación, evolución y/o renovación- esto es… … cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos. d) el D.O. no es (no debe ser)… … un curso o capacitación… ... solución de emergencia para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para información… … intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin continuidad en el tiempo… … un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. … una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas… … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine siempre en un “final feliz”. 3.3. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: -Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. -Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. -Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. -Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados. -Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. -Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. -Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas. -Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. -Estimular las emociones y sentimientos de las personas. -Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. -Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos. -Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. -Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos. -Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características -Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias” -Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo
posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución. -Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. -Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. -Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación -Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc. 3.4. Características del Desarrollo Organizacional.
4. Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución. 5.- Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio, 6.- Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás). En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede
lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. 6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O. El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO: CAMBIO PLANIFICADO Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción
inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización. Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio transaccional” y un “cambio transformaciónal”, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos. TEORIA DE LOS SISTEMAS La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos graficarlo así:
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce como “retroalimentación positiva” y “retroalimentación negativa”. Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa. Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”. Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable. PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas. Según Peters y Austin, “las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo”. Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente. TRABAJO EN EQUIPOS Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como “Groupware” que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor efectividad en los equipos. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.
ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativareeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios. Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar cambios. El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc. Modelos del Comportamiento Organizacional. Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos. -Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano -De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos
económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior. -De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados. -Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo. Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados. Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1. Cambios en los métodos de trabajo 2. Cambios en os productos 3. Cambios en la organización 4. Cambios en el ambiente de trabajo Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. Desarrollo de equipos 2. Suministro de informaciones adicionales 3. Análisis transaccional 4. Reuniones de confrontación 5. Tratamiento de conflicto intergrupal 6. Laboratorio de sensibilidad Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organización. Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad. a) b)
Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
b) c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”. El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados. Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz. Sus perspectivas y limitaciones. 7.1. Perspectivas. Modelos de Comportamiento Organizacional. Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta. Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años
y aún podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones. Importancia de las necesidades de orden superior. Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso. Un enfoque de sistemas. Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia. El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes. Un enfoque social. El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo. Contabilidad De recursos humanos Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular. 7.2. LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el
sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor. Desviación del comportamiento. Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado. La ley de beneficios decrecientes. La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más al agregarse unidades adicionales del insumo. La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los
resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica. Otros problemas. Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones ¿puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio? Manipulación de las personas. Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y
técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral. 7.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional. A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial. 8. Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O. 8.1.Fases del Desarrollo Organizacional
Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O
Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización. 8.2. Estrategias del Desarrollo Organizacional. La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana. Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir". La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente
indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización. Modelos del Desarrollo Organizacional. Un Modelo de Desarrollo Organizacional Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
-Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio. -Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
-Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo. -Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. -En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.
-Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. -Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. -Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. 9.1. Orígenes.
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo. El termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la "alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo. 9.2. Evolución Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los
gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron. 9.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo. Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y eficiencia en la organización -Investigación activa en los grupos de trabajos semiautonomos -Cooperación entre los empleados y la dirección -Diseños innovadores de nuevas plantas -La experiencia japonesa en los círculos de calidad -Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de problemas. 9.4. Proyectos de calidad de vida Definiciones El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal(1). La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de
las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional (2). La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas (). Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo´ es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial. 9.5. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales. -Suficiencia en las Retribuciones. -Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir, -Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. -Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. -Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. -Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades mas que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación. -Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. -Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. Integración Social en el Trabajo de la Organización.-Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. -Balancear entre Trabajo y Vida.-Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como
algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos. 9.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: -Evolución y Desarrollo del trabajador -Una elevada motivación -Mejor desenvolvimiento de sus funciones -Menor rotación en el empleo -Menores tasas de ausentismo -Menos quejas -Tiempo de ocio reducido -Mayor satisfacción en el empleo -Mayor eficiencia en la organización. 9.7. Limitaciones de los proyectos de C.V.T. Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, también tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación: -Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T. -Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace más difícil. -Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. -Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo. -Aumento de costos -Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga mas costos en su
funcionamiento. -El equipo tecnológico no es adaptable -Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable. 10. Satisfacción en el Trabajo. La satisfacción den el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos están obteniendo. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico - patronales. Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el trabajo. Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo. Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo. 10.1. Motivación, desempeño y satisfacción Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa. El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.
Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente. La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren. 10.2. Medición de la satisfacción del Trabajo.
Los métodos mas ampliamente utilizados son la escala global y la calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta semejante a èsta: Considerando todo ¿cuán satisfecho está con su trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un numero entre 1 y 5 que corresponden a las respuestas desde “altamente satisfecho” hasta “altamente insatisfecho”. El segundo método es mas complejo. Este identifica los elementos clave en u trabajo y pregunta a un empleado acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluídos son la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo. ¿Qué determina la satisfacción en el trabajo? Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores mas importantes que contribuyen a la satisfacción en el trabajo, son el reto del trabajo, los premio equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista también deberíamos agregar la importancia de una buena personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposición genetica del individuo: -Trabajo mentalmente desafiante. -Recompensas justas -Condiciones favorables de trabajo. -Colegas que brinden apoyo. -Compatibilidad entre la persona y el puesto. -Cuestión de genes. 10.3. Efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado. El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el desempeño del empleado. Se han hecho estudios para centrar el tema entre la satisfacción del empleado y su impacto en la productividad, ausentismo, rotación. -Satisfacción y productividad. “Un trabajador feliz es un trabajador productivo” Una revisión cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, las correlaciones son
consistentemente bajas. Otro punto de interés en el tema satisfacción-productividad (otro punto de vista) es la dirección de la flecha causal. La mayoría de los estudios sobre la relación utilizó diseños de investigación que no pudieron probar la relación causa-efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad ha concluido que la productividad lleva a la satisfacción, y no al contrario. La investigación mas reciente proporciona un soporte renovado para la relación satisfacción-desempeño. Cuando los datos sobre la satisfacción y la productividad se reúnen para la organización para un todo encontramos que las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces. -Satisfacción y ausentismo. Encontramos una consistente relación negativa entre satisfacción y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos talvez falten mas al trabajo, otros factores tienen impacto en la relación y reducen el coeficiente de correlación. -Satisfacción y Rotación. La satisfacción esta también relacionada negativamente con la rotación, pero la correlación es mas fuerte que la que encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigüedad en la organización son restricciones importantes con la decisión real de dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante de la relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado. Específicamente, el nivel de satisfacción es menos importante en la predicción de la rotación para quienes tienen un desempeño superior. 11.Círculos de Calidad. 11.1. Definición. círculos de calidad Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. El centro de Círculos de C.C. publicó los libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.
Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. 11.2. Antecedentes de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: la gestión de calidad en el ámbito de Empresa Los círculos de calidad. Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural. En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores. A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La historia de los círculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del país que los hizo nacer: JAPON. Después de la segunda guerra mundial y al rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas en control de calidad a
impartir conferencias sobre el tema en aquel país. Estos especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente fértil. Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre el control de caliad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado exterior. El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de Calidad al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través de Control Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos como el país mas productivo del orbe. Después de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su desempeño en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan ¿Cuál es el secreto del llamado milagro japonés? Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los valores culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema de educación, la investigación exhaustiva de mercados, su promoción de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos países han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administración y comercialización; sin embargo se considera que algunos programas como los círculos de calidad han contribuido significativamente a esos logros. En Japón se promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productiva de los individuos de una organización, y los Círculos de Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin. 11.3. Implementación de un programa de círculos de calidad. Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la empresa esté implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos para iniciar las actividades de los círculos se consideran apropiados los siguientes:
Los gerentes, jefes de división y los de sección y todos los responsables por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades del CC y de los círculos de CC. Deben asistir a las conferencias de los círculos de CC y visitar industrias donde se esté implantando. Escoger a la persona que se encargará de promover de las actividades de los círculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado para la capacitación de los dirigentes y miembros de los círculos de CC. La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de círculos de calidad y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los círculos. El plan de estudios debe limitarse a los principios básicos de las actividades de CC de calidad. Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los círculos de calidad. Al principio, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar como dirigentes de los círculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posición de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posición que las personas ocupen en la compañía. En seguida los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido Una vez que han adquirido una comprensión básica del CC, los miembros proceden a escoger un programa común que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigación. Este es el principio de las actividades de un círculo de calidad. El dirigente y los miembros escogerán el tema de común acuerdo. Para llevar a la práctica las actividades de un círculo de calidad en el Japón, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Cómo promover un círculo de CC a escala nacional, cómo promoverlo en una empresa, y qué puede hacer un círculo de CC individualmente: Cómo promover un círculo de CC a escala nacional. En el Japón existe un centro de Círculos de CC, lo mismo que capítulos regionales, y también toda una red de
organizaciones que se extienden por el país, pero sin conexión con el gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay otros países en donde el gobierno estimula la introducción de Círculos de calidad. Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el gobierno ofrece premios para dichos círculos. Las actividades de los círculos también varían de país a país. En Europa y en Estados Unidos el control de calidad ha tomando la forma de actividades manejadas por asesores. En estos países no hay centros específicos dedicados al estudio, ala investigación y a la planeación de actividades futuras. Para poner las cosas en su punto, hay que agregar que en el Japón el Centro de Círculos de CC es el cuartel general para las actividades de los Círculos, pero no para las de control total de calidad. En este momento no existe un centro para el CTC; éste es promovido por los interesados, en colaboración con la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y con la Asociación Japonesa de Normas. Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir una división que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una división de control de calidad, las actividades de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la división de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde la división de control de calidad, mientras que las actividades de los círculos deCC estan en manos de la división de personal. Qué puede hacer un círculo de CC individualmente. Cada círculo deberá ocuparse de varios problemas: deberá escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy útil la siguiente “historia del CC”: -Escoger un tema -Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema -Evaluar la situación actual -Analisis (investigación de causas) -Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra. -Evaluar los resultados. -Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición.
-Repaso y reflexión, consideración de los problemas restantes. -Planeación para el futuro Estos 9 pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho mas. Si el círculo los sigue de cerca, podrá resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solución de problemas. Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas: -Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso. -Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación. -Comprometer al sindicato. -Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio. -Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad. -Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad. -Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos. -Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad. Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán. Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos. 11.4. Estructura y Proceso de los CC. El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos. 1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento. 2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable. 3) Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas. 4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora. 11.5. El comité ejecutivo, los facilitadotes, los líderes. Existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad: -El Facilitador. -El Líder del Círculo de Calidad. -El instructor. -El experto. El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera. El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas prefieran según sus
acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido. Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo. Las actividades del líder comprenden: -Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación. -Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. -Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. -Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad. -Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas. Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas. Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince Círculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales: -Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de necesidades de capacitación. -Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito. -Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo. El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad. El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan. El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados. El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compañero en quien confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad en su calidad de máxima autoridad en lo que se refiere a las políticas del programa, y como mediador con los niveles administrativos superiores. 11.6. Funcionamiento de los círculos de Calidad. La Operación de los Círculos de Calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo. Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa: -El Comité de Dirección. -La Oficina de los Círculos de Calidad. Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas. El Comité de Dirección tiene como misión: -Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad. -Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa. -Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de -Calidad. -Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los -Círculos
de Calidad. -Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua. Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación de la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comité de Dirección. Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeación. Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se requerirá de más personal. 11.7. Características de los Círculos de Calidad. Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes: La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo. La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema. Deben participar diversas categorías laborales. El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados. Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son: "Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. · Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se
contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem. · Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad. Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la siguiente ley del repartimiento del ingreso: El número de personas N de una población dada de tamaño a, cuyo ingreso excede de x es: a N = __ xb En la que b es una medida de población que acostumbra ser alrededor de 1.5. La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es: 100 * 1010 N = ---------X3/2 ¿Cuántos sujetos son millonarios? 100 * 1010 N = ---------- = 1000 millonarios (106)3/2 b. ¿Cuántos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000? 100 * 1010 N = ---------- = 31.622.776 10003/2 100 * 1010
N = ---------- = 2.828.427 50003/2 De manera que el número de individuos con ingresos entre $1000 y $5000 es 31.622.776 – 2.828.427 = 28.794.348 c. ¿Cuál es el ingreso más bajo de las 200 personas que tienen los ingresos más altos? 100 * 1010 200 = ---------X3/2 100 * 1010 X3/2 = ---------200 X = 15.000.000.000 Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos. 11.8. El papel de los Círculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección. Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Círculos de Calidad es: -Identificar problemas. -Seleccionar el problema de mayor importancia. -Hacer que el Círculo investigue dichos problemas. -Encontrar las soluciones. -Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo. -Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección. La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere: -Identificación del problema. -Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Análisis del problema. Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo. En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué. 11.9. Propósitos de los Círculos de Calidad Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: -Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
-Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. -Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: -Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. -Que todos hablen con libertad. -Deberán reprimir a los charlatanes. -Conseguir que hablen los tímidos. -Evitar discusiones de principio. -Procurar sacar conclusiones finales. -Tomar notas de cada sesión. 11.10. Principios de los Círculos de Calidad Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios: -La participación de las personas a todos los niveles. -Voluntariedad en la participación. -Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas. -Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello). -Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. -Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. -Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
-Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. -Referencia a temas relacionados con el trabajo. Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: -El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. -Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y positivo. -Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico. -Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. -Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización. 11.11. Actividades de un Círculo de Calidad Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causaefecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin. 11.12. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participación de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización. La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección. Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo. Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son: -La participación voluntaria -La formación de los miembros en:
-Análisis estadístico. -Dinámicas de grupo. -Técnicas de resolución de problemas. -La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha. 11.13. Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad. Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la dirección tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la gente. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de: -Preparar el clima. -Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados. -Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos. -Seleccionar los miembros. -Formar los líderes en técnicas de: *Recogida de datos. *Análisis estadístico. *Técnicas de resolución de problemas. *Dinámicas de grupo. Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes en las características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas
deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto. Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser: -La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. -Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. -La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo. -Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. -Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder. -Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. -Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos. -Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. -Respetar el horario, una vez fijado éste. -Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa. -Apoyo de la alta dirección.
|
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
La organización como sistema Elementos permanentes que permiten las organizaciónes (sistemas). Desarrollo organizacional El aprendizaje organizacional Investigación y desarrollo Clima organizacional Cultura organizacional Desarrollo organizacional y marketing El gerente de desarrollo organizacional Desarrollo organizacional y crisis Los individuos en la organización
LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones). La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización. Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS).
Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad) Aprendizaje organizacional Desarrollo Organizacional y Cambio Comunicación organizacional Clima organizacional Investigación y desarrollo Desarrollo organizacional y marketing. Cultura organizacional Desarrollo organizacional y crisis El gerente de Desarrollo organizacional. Los individuos en la organización DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización. La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. 2. 3. 4.
Saber mas de sí, de los otros y del mundo. Poder hacer algo que antes no podíamos Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario: 1. 2. 3. 4.
Tomar distancia Filtrar detalles Destacar grande componentes Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedadcontemporánea. Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores". En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propiasoperaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente: 1. 2. 3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como técnico. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4 elementos permanentes: 1.
ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día. 2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: a. b. c. d. e. f.
Oferta y demanda Aspectos macroeconómicos Orden público Los conocimientos que la gente tiene La legislación. Que pasa con el producto interno bruto.
1.
LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a través de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: ¿Qué pasaría si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas. 2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A través de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy día muchas compañías trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente. 3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. Se desarrolla dé acuerdo con las capacidades que tenga la organización. INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas. Investigación Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos ymedios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
Desarrollo Tecnológico. Abarca la utilización de diferentes conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos,procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez más a la simulación por ordenador.
Es necesario ordenar algunos conceptos básicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovación es más amplio que el anterior pues va más lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invención. El origen de la tecnología está precisamente en la invención; evidentemente los conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una máquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolución. Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnológicas. La invención es la producción de un nuevo conocimiento mientras que la innovación es la primera comercialización de un invento. La invención no llega a ser innovación sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invención es el técnico o científico, mientras que el agente de la innovación es el empresario. Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas debían aguardar que las condiciones técnicas, económicas y sociales, fueran favorables a su implementación. Es decir la innovación seguía a la invención. Hoy es el interés por innovar el que motiva la invención, el esquema se ha invertido. La invención desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance científico que le precede y la innovación que le sigue. El proceso innovador El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera más simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo. El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer. Clases de innovación La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase de un producto. Es decir estamos
colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:
Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos. Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.
Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones increméntales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los años 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación" señala Tom Peters. El progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones increméntales. Sucesivamente se pasa de una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reducción general de los costos. CLIMA ORGANIZACIONAL Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución. El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB). El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario
donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL * Nombre en la Escala
Descripción
1. Desvinculación
Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculización
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemassalgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:
La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales. Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo. Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinascuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos,colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A. B. C. D. E.
Supuestos compartidos – como pensamos aquí Valores compartidos – En que creemos aquí Significados compartidos – como interpretamos las cosas Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung). Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo. Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implícitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican así: Manifestaciones conceptual –simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categoría. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros del sistema cultural. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social. Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de realimentación, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionarconflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:
Un modelo científico Cultura de la medición Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organización a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organización, es un estilo de accionar institucional. La organización se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. Para las empresas que propenden por un desarrollo en su área de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes públicos de la organización, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensación de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultaría mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro deAtención al Cliente. El marketing como sistema tiene dimensiones: 1. Ideología: Tiene que ver con la filosofía del negocio. El marketing depende del enfoque del dueño del negocio es:
La filosofía es el marco estratégico del negocio La visión estratégica del negocio La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofía 2. Pensamiento: El marketing estratégico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta áreas potenciales del mercado para el negocio, evalúa puntualmente al cliente. Piensa antes de vender. 3. Acción. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratégico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, elempaque, precio, publicidad y promoción. El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Capacidad de anticipación a : la competencia, expectativas del cliente. Capacidad de adaptación –adaptabilidad externa Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptación interna. Gestión integral: Liderazgo y ética, la gestión de la dirección y el cuadro directivo. Gestión del cambio Tecnología al día Know How (integral) total del negocio Claridad en la estrategia segmentación del mercado. Eficiencia y productividad Eficacia Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio Cultura organizacional de valores. Comunicación fluida y compartida en todas las áreas. Talento humano cualificado y calificado
En marketing entendemos que en la empresa la red de valor está integrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente. La organización que llamamos empresa tiene: Su mundo interno y su mundo externo. En la dinámica que se genera al operar estos dos mundos la organización está llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa. Para abordar el mundo interno de la organización hablaremos del back Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office. Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office. El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve. ¿Que no ve el cliente? Back Office
Gestión de aprovisionamiento
Gestión de fabricación (procesos) Gestión de tecnología Gestión humana Gestión de costes y financiera Gestión gerencial y administrativa
En el mundo interno de la organización entendemos que la competitividad se genera desde adentro. ¿Que es lo que ve el cliente? Front Office
Productos y marcas Precios Comercializadores –vendedores Comunicación Servicios (postventas)
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Back Office Front Office Triangulo de frente al cliente El front line es la ultima línea de frente al cliente Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que él necesita, tres tareas básicas que se manejan con el proveedor, interventoría contraentrega, esta es con el fin de que no se presenten devoluciones, una información más clara acerca de que más hace el proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo el hacer de la empresa a fin de que haga propuesta. EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa, tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinará, si la organización realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. ¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por qué otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun así consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional. El gerente de DO Es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización; él maneja los 5 saberes de una organización. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje, generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional. SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS ¿Que es la crisis? Para el escritor Álvaro Marín Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la transición entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armonía antes y después de la crisis. Nunca durante ellas" (Marín Hoyos, 2002). Las crisis no son malas en sí misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:
Tarde o temprano su empresa entrará en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis sé autoalimenta, sé autoacelera y hace metástasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis. El responsable de la crisis así como de su solución, es el gerente. Él ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solución. La solución a la crisis siempre es menos traumática de lo que el gerente se imagina. La solución a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando más. Toda crisis debió haberse enfrentado hace varios años.
La crisis es un fenómeno que tarde o temprano hará presencia a la puerta de nuestra organización, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenómeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema. Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional está llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los códigos que emite la sociedad contemporánea. La empresa esta llamada a través de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas. La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situación viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. ¿Qué capacidad de respuesta tiene la organización ante nuevos fenómenos?, ¿Cómo los enfrentará?, ¿Cuándo lo enfrentará?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cómo y cuando se responde, lo que determina como le irá a la empresa en la dinámica subsiguiente a la crisis. LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIÓN Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organización, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman. El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realización en la
vida; según el estudioso del tema Abrahán Maslow, las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber: Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención. Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización. Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que interactuar diariamente. El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización. Conceptualización de aspectos concernientes al elemento humano Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos que se encuentran involucrados, como son: Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona. Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones. Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una
organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz. Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones. Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se señaló al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente. Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo. No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un líder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización.
Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas. Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política organizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propósito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto más irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva". En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas. La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta, sino
como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos. Una organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organización, llegando a convertirse en una organización productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organización se establezcan desde un principio. CONCLUSIÓN El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad. 1.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Departamento de Economía y Administración Magister en Administración de Empresas Iquique - Chile Ψυχήλόγςο Horst Bussenius C. * Psicólogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos
2.
El objetivo de este módulo es revisar, conocer y comprender tres aspectos básicos de las organizaciones: -la cultura organizacional -el cambio organizacional -el Desarrollo Organizacional (D. O.) Revisaremos también qué es una organización innovadora y una organización de aprendizaje.
3.
CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4.
El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizacionales y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado. (French y Bell) El D. O. es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)
5.
El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema (French y Bell) El D. O. es la aplicación sistemática del conocimiento científico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias, estructuras y procesos de una organización, asó como de los procesos para mejorar la efectividad de la organización. (Huse y Cimmings, 1985) Ψυχήλόγςο
6.
El D. O. es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado (Robbins, 1998)
7.
Aportaciones de las ciencias De la conducta para el Mejoramiento de la organización
8.
La mayoría de las definiciones abarcan varios temas: -Propósito : mejora de la efectividad de la organización, de su capacidad de adaptación, sus procesos de autorrenovación, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas. -Importancia : cambio global de la organización o del sistema. -Soporte conceptual : teoría, investigación y tecnología científicas sobre la conducta -Proceso : es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta dirección. -Objetivos : cultura, estructura, estrategias y procesos de la organización.
9.
Década de los 50: las teorías sobre organizaciones y gestión eran frías, estériles y cuantitativas. EL D. O. nació como un intento para comprender mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los “grupos T”. En estos grupos la lógica es que si
los miembros se logran entender mejor entre sí, así como el proceso de grupo, esto lo aplicarán a la organización y producirán un mejoramiento. 10. Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de grupos pequeños de mejorar el autoaprendizaje y efectuar cambios no podía necesariamente generalizarse a sistemas sociales más grandes y complejos. 11. Fueron los grandes cambios sociales y económicos de la década de los 80 que prepararon el escenario para el D. O. reducciones de personal -despidos masivos -imposibilidad de las empresa USA para competir -competencia extranjera 12. Ninguna organización puede prosperar a largo plazo sin personal comprometido. Se hizo necesario también el liderazgo transformacional. El mecanismo impulsor de la D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfacción del cliente, satisfacción laboral. 13. El paradigma del D. O. valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción son en general poco considerados por los agentes de cambio. 14. VALORES DEL D. O. 1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto 2.- Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo 3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico 4.- Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente 5.- Participación: mientras más personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, más comprometidas estarán en poner el práctica estas decisiones 15. AGENTE DE CAMBIO CLIENTE INTERVENCION CAMBIO CULTURA ORGANIZA-CIONAL SISTEMA VALORES HUMANISMO Ψυχήλόγςο 16. EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. Está implicado en el diagnóstico y clasificación de los problemas, la identificación de los cursos de acción, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir sólo en la medida necesaria para establecer cambios durables 17. Perfil ideal del Agente de Cambio : -capacidad de diagnóstico -conocimientos de la ciencia conductual -empatía conocimientos y métodos de las propias disciplinas -capacidad para establecer metas -capacidad para solucionar problemas -ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar 18. EL CLIENTE: es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organización. En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), subordinados y la organización 19. LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de cambio en representación del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky): 1.- Actividades de diagnóstico 2.- Actividades intergrupales 3.- Actividades de educación y capacitación 4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría 5.- Actividades de planificación de vida y carrera 20. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins) 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO 4.INTEGRACION DE EQUIPOS 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL 21. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T) Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Loa miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un
profesional. El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a través de la observación y la participación. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el liderazgo 22. Objetivos del grupo T : proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y cómo los perciben los demás, así como una mayor comprensión de los procesos de grupo. Se busca desarrollar empatía, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver conflictos. Secundariamente mejora la integración entre el individuo y la organización 23. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se proponen remediales. Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades, satisfacción con la organización y compañeros de trabajo, supervisor inmediato, etc. Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentación 24. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor de este último, dentro de él y entre el cliente y la demás gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse. A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede mejorarse y cómo deben hacerlo. El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente “perciba, entienda y actúe de acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, los canales de información, etc. 25. El consultor trabaja en conjunto con el cliente diagnosticando qué procesos deben mejorarse El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la solución de problemas de procesos que se han identificado. El aporte del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda. 26. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interacción entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en equipos interdependientes La integración del equipo incluye en general el establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el análisis del papel de cada cual para aclarar responsabilidades, y el análisis del proceso del equipo. Se promueve la interacción. 27. 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí, factores todos que pueden tener un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Ej.: finanzas v/s ventas. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 28. Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de los métodos enfatiza la solución de problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y diferencias. ¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? ¿Hay una percepción distorsionada entre ambos, o algún estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos grupos. El trabajo con subgrupos que tengan miembros de ambos equipos se deja para después. 29. Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) ACTIVIDAD DE INTERVENCION Conducta individual ESCENARIO ORGANIZACIONAL Factores sociales Escenario físico tecnología Medidas organizativas Resultados organizacionales Desempeño organizacional Desarrollo individual
30. Escenario organizacional Conducta individual Desempeño organizacional Desarrollo individual Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) El escenario del trabajo consta de cuatro grupos de características: 31. Escenario organizacional: posee 4 tipos de características -medidas organizacionales, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas -factores sociales, cultura, estilo de gestión -escenario físico, configuración del espacio, diseño interior y atmósfera física -Tecnología, maquinaria, diseño del flujo de trabajo ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION 32. CONDUCTA INDIVIDUAL: los miembros de la organización reciben la influencia del escenario laboral. Las exigencias llevan a nuevas adaptaciones. Puede aparecer tensión y estrés 33. Desempeño organizacional: la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creación de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas: -que los miembros tomen responsabilidades -que trabajen con intensidad -tomen iniciativas -aprendan y dominen bien su trabajo -se comprometan Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 34. Desarrollo individual: un resultado de gran importancia en el D. O. es la mejora del desarrollo individual. Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 35. Desarrollando a las personas podremos crear organizaciones más sanas y más eficiente. O será al revés, que debemos desarrollar organizaciones más sanas para crear personas más sanas y más efectivas. 36. FIN Horst Bussenius C. * Psicólogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos 37. BIBLIOGRAFIA BASICA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen P. Robbins Prentice Hall – 8° Edición 1999 DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, Jr Prentice Hall – 5° Edición 1995 Ψυχήλόγςο PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJO Paul M. Muchinsky Ed. Thomson-Learning – 6 a Edición * 2002 38. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATO McGraw Hill – 2° Edición 1993 GESTION DE RECURSOS HUMANOS LUIS R. GOMEZ-MEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY * McGraw Hill 2000 Ψυχήλόγςο PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN SCHEIN E., Edgar Prentice Hall – 3° Edición 1982 BLOG “PSICOLOGIA LABORAL” http://praxischile.blogspot.com/
AMBIENTE ADECUADO PARA REALIZAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (REQUERIMIENTOS) Proceso dinamico,dialectico y continuo De cambios planeados a partir de diagnosticos relistas de situación Utilizando: Estrategias - cursos de acción Métodos Instrumentos –mide al las personas y grupos escuela humanista ,sistemas
Actitud –ser- psicología individual Conductas –como ser- psicología social PSICOLOGIA SOCIAL Fenómenos sociales leyes que regulan la convivencia -patrones de comportamiento de los individuos en los grupos -roles de desempeño -conducta Explican el comportamiento humano (cambio) Kurt Lewin (precursores del D.O) Teoría humanista Científico Taylor aprovechamiento del tiempo inversión de costos Precursor maslow proceso de producción(sistemas
PROYECTO
Para otros usos de este término, véase Proyecto (desambiguación). Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran 1
interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de 1
tiempo previamente definido. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
2
Un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.
Características de un proyecto según el PMI De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto son:
3
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución • Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental, única de manejo y propósitos de un proyecto.
Elaboración gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.
Tipos de proyectos Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Existen múltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera 4
como productivos y públicos.
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios económicos.
Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la población, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social.
Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:
Basándose en el contenido del proyecto
Proyectos de construcción
Proyectos de Informática
Proyectos empresariales
Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basándose en la organización participante
Proyectos Internos
Proyectos de departamento
Proyectos de unidades cruzadas
Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basándose en la complejidad
Proyectos Simples
Proyectos complejos
Proyectos técnicos
Programas
Mega proyectos
Proyectos de vida
Proyectos escolares
Etapas de un proyecto
Ciclo de un proyecto.
La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:
1
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas al respecto.
Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.
Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir, teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza laplanificación operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de personal respectivo.
Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.
Evaluación. Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados.
Documentación de un proyecto 1 Importancia. 2 Informe técnico del proyecto. 2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lógico) 2.2 Plan de control de personal. 2.3 Otros planes. 2.4 Manejo de recursos. 3 Informe administrativo. 3.1 Plan organizacional del proyecto. 3.2 Plan de gastos / plazos. 3.3 Plan de actividades del personal. 3.4 Plan de gestión de riesgos. 3.5 Otros planes. 4 Manuales de un proyecto. 4.1 Manual técnico. 4.2 Manual de usuario. 4.3 Manual administrativo
Referencias Parodi, C. (2001). «El lenguaje de los proyectos». Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN 9972-603-32-6. Cohen, E. (1992). "Evaluación de proyectos sociales". CECSA.
Notas
1↑
a b c
Parodi, 2001, p. 13
2↑ Project Management Institute, Guía de los fundamentos de gestión de proyectos PMBOK, Tercera Edición"
3↑ La información de esta sección procede del PMBOK Tercera Versión en Español Project Management Institute. «Capítulo 1». Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (3ª edición). ISBN 1-930699-73-5.
PROYECTO DE INVERSION
INTRODUCCIÓN Día a día y en cualquier sitio donde nos encontremos, siempre hay a la mano una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde la ropa que vestimos, los alimentos procesados que consumimos, hasta las modernas computadoras que apoyan en gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vistas, siempre con el objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Después de ello, "alguien" tomó la decisión para producirlo en masa para lo cual tuvo que realizar una inversión económica. En la
actualidad, los proyectos de inversión requieren una base que los justifiquen. Dicha base es precisamente un proyectobien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. Para tomar una decisión sobre un proyecto es necesario que éste sea sometido al análisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisión de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizada sólo desde un punto de vista. Aunque no se puede hablar de una metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre un proyecto, fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones, si es posible afirmar categóricamente que una decisión siempre debe estar basada en el análisis de un sin número de antecedentes con la aplicación de una metodología lógica que abarque la consideración de todos los factores que participan y afectan al proyecto. El hecho de realizar un análisis que se considere lo mas completo posible, no implica que, al invertir, el dinero estará exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razón el dinero siempre se esta arriesgando. El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de haber realizado un análisis profundo, no asegura necesariamente que esas utilidades se vayan a ganar, tal como se haya calculado. El propósito de este trabajo es profundizar un acerca de los proyectos inversión, es por ello que en ésta se mostrará en qué consisten los diferentes estudios que se deben realizar si se quiere llevar a cabo un proyecto de inversión, así como las diferentes herramientas financieras que se pueden usar para facilitar el análisis de decisiones. 1.- PROYECTO DE INVERSIÓN El proyecto de inversión, esta constituido por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, produce bienes y servicios y contribuye a la consecución del objetivo del mismo. La idea esencial es que se trata de una unidad de inversión que tiene una magnitud y autonomía tales que por si misma puede ser objeto de análisis financiero y, eventualmente, de otros tipos de análisis. 2.- PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN DE UN PROYECTO EN INVERSIÓN La estructura e intensidad del documento de "proyecto de inversión", se prepara teniendo en cuenta varios factores, como naturaleza (sector) y complejidad del proyecto, requisitos solicitados por la entidad a quien se dirige el proyecto y función esperada del documento, esta puede ser una solicitud de crédito, solicitud de recursos presupuéstales, justificar la autorización, entre otros. Si bien hay especificidades por topología del proyecto por requerimientos institucionales, hay guías generales que sirven de pauta para la presentación de documentos de proyecto. A continuación presentamos un ejemplo (Figura 1), para la preparación y presentación de los proyectos de inversión, que tiene como propósito solicitar recursos de inversiones.
Figura 1 Realización del proyecto En esta estructura general de los proyectos de inversión, se distinguen tres niveles de profundidad. Al más simple se le llama "perfil", "gran visión" o "identificación de la idea", el cual se elabora a partir de la información existente, el juicio común y a la opinión que da la experiencia. En términos monetarios sólo presenta cálculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno. El siguiente nivel se denomina "estudio de prefactibilidad" o anteproyecto. En estos proyectos se profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias en investigaciones de mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión. El nivel mas profundo y final es conocido como "proyecto definitivo". Contiene básicamente toda la información del anteproyecto, pero aquí sontratados los puntos finos. Aquí no solo deben presentarse los canales de comercialización mas adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de contratos de ventas ya establecidos, se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversión, presentar los planos arquitectónicos de la construcción, etc. La información presentada en el "proyecto definitivo" no debe alterar la decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el "anteproyecto" sean confiables y hallan sido bien evaluados. 3.- COMPONENTES DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO Los componentes de este estudio profundiza la investigación por medio de los Análisis de Mercado Técnico y Financiero, los cuales son la base por medio del cual se apoyan los inversionistas para tomar una decisión. 3.1.- Estudio de Mercado
Tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda que justifique, bajo ciertas condiciones, la puesta en marcha de un programa deproducción de ciertos bienes o servicios en un espacio de tiempo. Los resultados del estudio de mercado deben dar como producto proyecciones realizadas sobre datos confiables para:
Asegurar que los futuros inversionistas estén dispuestos a apoyar el proyecto, con base en la existencia de un mercado potencial que hará factible la venta de la producción de la planta planeada y obtener así un flujo de ingresos que les permitirá recuperar la inversión y obtener beneficios. Poder seleccionar el proceso y las condiciones de operación, establecer la capacidad de la planta industrial y diseñar o adquirir los equipos más apropiados para cada caso. Contar con datos necesarios para efectuar estimaciones económicas.
Uno de los factores más críticos en el estudio de proyecto es la determinación de su mercado, tanto por el hecho de que se define la cuantía de su demanda e ingresos de operación, como por los costos e inversiones implícitos. El estudio de mercado es más que el análisis y determinación de la oferta y demanda o de los precios del proyecto. Muchos costos de operación pueden preverse simulando la situación futura y especificando las políticas y procedimientos que se utilizaran como estrategia comercial. Metodológicamente, los aspectos que se deben estudiar en el Estudio de Mercado son:
El consumidor del mercado y del proyecto, actuales y proyectados. La tasa de demanda del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. El producto del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. Comercialización del producto del proyecto.
3.1.1.- El Consumidor El análisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hábitos de consumo, motivaciones, entre otros, de manera tal de obtener un perfil sobre el cual puede basarse la estrategia comercial. 3.1.2.-La Demanda: La demanda es la cuantificación de la necesidad real o psicológica de una población de compradores, con poder adquisitivo suficiente para obtener un determinado producto que satisfaga dicha necesidad. Es la cantidad de productos que el consumidor estaría dispuesto a comprar o a usar a un preciodeterminado. Debe ser cuantificada en unidades físicas. La demanda se tiene que estudiar de la siguiente forma: 3.1.2.1.- Distribución y tipología de los consumidores: En el proyecto se tiene que señalar las características de los clientes que demandan y/o demandarán (comprarán) el producto (edad, sexo, cantidad, ubicación geográfica, nivel de instrucción, status social, etc.). 3.1.2.2.- Comportamiento actual: Se tiene que identificar a los demandantes del producto, cuántas unidades de productos están en capacidad de adquirir y señalar la frecuencia de compra: anual, mensual o diaria. Indicar la posibilidad de exportación del producto.
3.1.2.3.- Fracción de la demanda que atenderá el proyecto: Indicar la demanda estimada a cubrir por el proyecto y justificar el mercado a abarcar. 3.1.2.4.- Factores que condicionan la demanda futura: Señalar y explicar los factores que condicionan el consumo de los productos contemplados en el proyecto. (Ejemplo: precio, calidad, importaciones, políticas económicas, durabilidad, presentación, poder adquisitivo de la población, etc.). 3.1.3.- La Oferta La oferta es la cantidad de un producto que por fabricación nacional e importación llega al mercado, de acuerdo con los precios vigentes. En losproyectos de inversión se tiene que indicar con quien se va a competir, cuál es la capacidad de producción, a qué precio venden, en base a qué compiten (condiciones de pago, calidad, precios, otros). La oferta se tiene que estudiar de la siguiente forma: 3.1.3.1.- Distribución y tipología de los oferentes: Señala dónde se encuentran localizados, las principales características de la competencia, indicando mecanismos que se utilizan para lograr la satisfacción del cliente, productos que ofrecen, cantidad de productos que venden anual, mensual o diariamente, mercado que abarcan, precios que ofertan. 3.1.3.2.- Comportamiento actual: Indica los factores que influyen en el comportamiento de la oferta, por ejemplo: si es estacional, políticas de venta de la competencia, etc. 3.1.3.3.- Importaciones: Considera los volúmenes y características de las importaciones y su impacto en la oferta. 3.1.3.4.- Factores que condicionan la oferta futura: Menciona los factores que limitan o favorecen el aumento o disminución de la oferta en el mercado. 3.1.4.- El Producto Para poder llevar a cabo el estudio del producto en un proyecto de inversión se tienen que llevar a cabo los siguientes pasos: 3.1.4.1.- Identificación (es) del producto (s): Se realiza mediante una descripción exacta de las características de los bienes y servicios, indicando nombres de los mismos y los fines a los que se destina(n). 3.1.4.2.- Especificaciones técnicas: Las especificaciones que se tienen que tomar en cuenta son las que se indican en las Normas de Calidad, que regulan las características y calidad del producto, además de especificar toda la información requerida para su presentación. 3.1.4.3.- Durabilidad: Se hace referencia a la vida útil del producto, es decir periodo de vida. (Indicar si es perecedero, no perecedero). 3.1.4.4.- Productos sustitutivos o similares: Estos son los productos que existen en el mercado, que satisfacen las mismas necesidades que se consideran en el proyecto. 3.1.4.5.- Productos complementarios: Son aquellos que se deben considerar en el proyecto, para satisfacer los requerimientos del cliente. Ejemplo: producto elaborado Cama, el producto complementario el colchón.
3.1.4.6.- Precio del Producto: Se tiene que especificar los precios de los productos a ofertar y realizar un cuadro comparativo con los precios de la competencia, lo cual lograría una visión general del comportamiento del producto en el mercado. 3.1.5.- Comercialización Es el conjunto de actividades relacionadas con la transferencia de bienes y servicios desde los productores hasta el consumidor final, existiendo canales de comercialización que utilizará la empresa, para vender el producto y los mecanismos de promoción a utilizar. Así mismo deben existir políticas de comercialización que guiaran las negociaciones. (Ejemplo: Ventas a Créditos, Ventas con Descuentos, Políticas de Cobranzas y servicios postventa, etc.) 3.2.- Estudio Técnico En el estudio de la viabilidad financiera de un proyecto el estudio técnico tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y costo de las operaciones pertinentes en esta área. Técnicamente pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquización puede diferir en función de su grado de perfección financiera, normalmente se estima que deben aplicarse los procedimientos y tecnologías más modernos, solución que puede ser optima técnicamente, pero no serlo financieramente. Uno de los resultados de este estudio será definir la función de producción que optimice la utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. Aquí se podrá obtener la información de las necesidades de capital mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto. En particular, del estudio técnico deberán determinarse los requerimientos de equipos de fábrica para la operación y el monto de la inversión correspondiente. Del análisis de las características y especificaciones técnicas de las máquinas se podrá determinar su imposición en planta, la que a su vez permitirá dimensionar las necesidades de espacio físico para su normal operación, en consideración de las normas y principios y administración de la producción. Si al análisis de estos mismos antecedentes hará posible cuantificar las necesidades de mano de obra por nivel de especialización y asignarles un nivel de remuneración para el cálculo de los costos de operación. De igual manera se deberán deducir los costos de mantenimiento y reparaciones, así como el de reposición de los equipos. De acuerdo a lo planteado anteriormente se puede explicar el Estudio Técnico como: 3.2.1.- Capacidad de la Planta 3.2.1.1.- Factores que condicionan el Tamaño de la Planta: Son aquellos donde se indican y explican los factores que condicionan e influyen de manera predominante en la selección del tamaño de la planta. Ejemplo: Características del mercado de consumo, economías de escala, disponibilidad de recursos financieros, disponibilidad de materia prima, disponibilidad de servicios, disponibilidad y características de la mano de obra, tecnología de producción y políticas económicas. 3.2.1.2.- Capacidad instalada: Es aquella que indican cuál será la máxima capacidad de producción que se alcanzará con los recursos disponibles. Esta capacidad se expresa en la cantidad a producir por unidad de tiempo, es decir volumen, peso, valor o unidades de
producto elaborados por año, mes, días, turno, hora, etc. En algunos casos la capacidad de una planta se expresa, no en términos de la cantidad de producto que se obtiene, sino en función del volumen de materia prima que se procesa. Ver anexos, cuadro Nº 1. 3.2.1.3.- Capacidad utilizada: Se indican y explican el porcentaje de utilización de la capacidad instalada, tomando en cuenta la demanda, curva deaprendizaje, disponibilidad de materia prima, mano de obra, etc. Ver anexos, cuadro Nº 2. 3.2.2.- Programa de Producción y Ventas 3.2.2.1.-Programa de producción: Considera la capacidad instalada y el porcentaje de utilización de la capacidad. Ejemplo, ver anexos, cuadro Nº 3. 3.2.2.2.-Programa de Ventas: En este se expresa las cantidades de ventas anuales en unidades monetarias. Ejemplo, ver anexos, cuadro Nº 4. 3.2.2.3.- Procesos y Tecnologías: Son las tecnologías existentes y disponibles para los procesos productivos. 3.2.2.4.- Descripción del Proceso Productivo: Describir todas las etapas que conforman el proceso productivo de cada uno de los productos. 3.2.2.5.- Maquinaria, Equipos y Herramientas existentes: Son las maquinarias, equipos de transporte y de laboratorio, herramientas, vehículos, etc., necesarios para llevar a cabo los objetivos del proyecto. Ver anexos, cuadros Nº 5 y 6. 3.2.2.6.- Descripción de las Instalaciones Necesarias: Se describen los requerimientos del terreno, especificando: tenencia de la tierra, tamaño, valor, vía de acceso, adecuación para el tipo de actividad que en él se realizará, problemas que presenta, servicios básicos (agua, luz, teléfono, etc.), descripción de la infraestructura y construcción indicando características, valor, tamaño y ubicación 3.2.2.7.- Distribución Física: Se indica la distribución física de maquinarias y equipos dentro de la planta, para establecer el tamaño y la localización de las áreas industriales dedicadas a: recepción de insumos, producción, servicios auxiliares, almacenamiento e intercomunicación de la planta. 3.2.2.8.- Factores que determinan la Localización: Los factores que inciden más vigorosamente son:
Ubicación del mercado de consumo. La localización de las fuentes de materia prima. Disponibilidad y características de la mano de obra. Facilidades de transporte y vías de comunicación adecuadas Disponibilidad y costo de energía eléctrica y combustible Disposiciones legales, fiscales o de política de localización de la industria manufacturera Disponibilidad de servicios públicos, agua, teléfono, vialidad, infraestructura, eliminación de desechos.
La Localización de la Industria deberá estar en concordancia con la normativa establecida por el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables y/o del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, dirigidos a la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente.
3.2.2.9.- Insumos Requeridos: Los distintos tipos de insumos (materia prima y otros materiales) que se utilizarán por producto, en cada etapa del proceso productivo, señalando: características, calidad, durabilidad. 3.2.2.10.- Requerimiento de insumos y precio: Se especifica en los proyectos el requerimiento total anual y el precio de los insumos que son necesarios para cumplir con el programa de producción. Ejemplo:
3.2.2.11.- Disponibilidad de Insumos: Se indican si los insumos (materia prima y otros materiales) utilizados en el proceso productivo están disponible en los momentos deseados, en caso contrario se debe indicar que afecta la disponibilidad de los mismos. 3.2.2.12.- Origen de los Insumos: Se debe indicar el origen de los insumos, es decir señalar si es Regional, Nacional o Internacional. 3.2.2.12.- Insumos Sustitutivos: Se indican si existen insumos que puedan reemplazar a los insumos originales, si se ajusta a la calidad necesaria para cumplir el proceso que exige el producto. 3.2.2.13.- Requerimiento de Personal y Costo: La mano de obra requerida para lograr los objetivos del proyecto, son de cantidad, calificación, modalidad de contratación, sueldo, beneficios. Ver anexos, cuadros Nº 7, 8, 9, 10 ,11 y 12. 3.2.2.14.- Organización: Se tiene que indicar la Estructura Organizativa de la Empresa, es decir en lo que se refiere a los recursos humanos disponibles para administrar el proyecto.
3.3.- Estudio Financiero Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto y evaluar los antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematización de la información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítem de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos. Sin embargo, y debido a que (no se ha proporcionado) toda la información necesaria para la evaluación, en esta etapa deben definirse todos aquellos elementos que siendo necesarios para la evaluación, los debe suministrar el propio estudio financiero. Comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial, cuya base son los estudios de ingeniería, ya que tanto los costos totales como la inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continua con la determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial. Otro de sus puntos importantes es el cálculo del capital de trabajo, que aunque también es parte de la inversión inicial, no esta sujeto a depreciación y amortización, dada su naturaleza liquida. Dentro del Estudio Financiero se puede encontrar: 3.3.1.- Necesidades Totales de Capital: Son las necesidades de recursos monetarios necesarios para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto, comprende los activos fijos tangibles e intangibles y el capital de trabajo. 3.3.2.- Requerimiento Total de Activos: En este ítem se indica el destino que se dará a los recursos. Ver anexos, cuadro Nº 13. 3.3.3.- Activos Fijos Tangibles e Intangibles: Se desglosan detalladamente todos los activos tangibles e intangibles, que se van a usar en el proyecto. Ver anexos, cuadros Nº 14 y Nº 15. 3.3.4.- Capital de Trabajo: Es aquel que se va destinar en el proyecto en el tiempo que se estime el mencionado proyecto. Ver anexos, cuadro Nº 16. 3.3.5.- Modalidad de Financiamiento: Se indica la modalidad de la inversión, el aporte propio del promotor y el crédito solicitado. Ver anexos, cuadro Nº 17. 3.3.6.- Fuentes de Financiamiento: Se señala en el proyecto si el financiamiento se presenta por endeudamiento con algún ente financiero y la situación actual del mismo, de igual manera se indica el ente financiero al que solicitará el crédito actual. 3.3.7.- Condiciones del Crédito: Indica el monto del crédito, tasa de interés, periodo de amortización, periodo de intereses diferidos, período de pago de interés diferidos, período de gracia y cantidad de cuotas 3.3.8.- Amortización de la deuda: Presentar la tabla de amortización del crédito. Ver anexos, cuadro Nº 18. 3.3.9.- Inversión Anual durante la vida del proyecto: Reflejar en un cuadro las inversiones necesarias durante la vida útil del proyecto. Ver anexos, cuadro Nº 19.
3.3.10.- Depreciación y Amortización de la Inversión: Explicar el método utilizado para la depreciación de los activos fijos tangibles y el método para la amortización de los activos fijos intangibles. Ver anexos, cuadro Nº 20. 3.3.11.- Otros Gastos de Fabricación: Indicar y analizar los gastos a realizar por concepto de servicios y gastos conexos a la producción, ver anexos, cuadro Nº 21. 3.3.12.- Otros Gastos de Administración y Ventas: Analizar y explicar el uso de los gastos que se incurrirá por concepto de administración y ventas, ver anexos, cuadro Nº 22. 3.3.13.- Estructura de Costo con Financiamiento: Indicar y realizar un análisis descriptivo del cuadro de estructura de costo. Ver anexos, cuadro Nº 23. 3.3.14.- Estado de Ganancias y Perdidas con Financiamiento: Realizar un análisis descriptivo de los resultados del Estado de Ganancias y Perdidas, durante la vida útil del proyecto. Ver anexos, cuadro Nº 24. 3.3.15.- Flujo de Caja con Financiamiento: Realizar un análisis descriptivo de los resultados del Flujo de Caja, durante la vida útil del proyecto. Ver anexos, cuadro Nº 25. 3.3.16.- Ingresos Totales Anuales: Indicar las fuentes de los ingresos y su proyección en el tiempo. Ver anexos, cuadro Nº 26. 3.3.17.- Capacidad de Pago: Realizar un análisis descriptivo sobre la Fuente y Uso de los recursos del proyecto, donde se indique la disponibilidad de efectivos anuales. Ver anexos, cuadro Nº 27. 3.3.18.- Índices de Evaluación del Proyecto: Definir conceptualmente los índices financieros y realizar un breve análisis descriptivo de los resultados de los mismos para el proyecto. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Tasa interna de Retorno Valor Presente Neto Periodo de Recuperación de Capital Relación de Beneficio Costo Inversión por Empleo Punto de Equilibrio Costo Unitarios
3.3.19.- Análisis de Sensibilidad: Realizar un análisis descriptivo del resultado obtenido de aumentos o disminuciones porcentuales de por lo menos las tres variables que afecten mas significativamente al VAN y a la TIR. Ver anexos, cuadro Nº 28. 3.3.20.- Aspectos Legales: Considerar la normativa legal nacional y local vigente relacionada con su proyecto. Registro de la Empresa, Especificar el capital social suscripto y pagado, los nombres y cédulas de los socios su participación accionaría y conformación la Junta Directiva. Permisos requeridos, zonificación urbana y garantías a presentar. 3.3.21.- Aspectos Ambientales: Explicar la incidencia o afectación positiva o negativa del desarrollo del proyecto en el ambiente. 3.3.22.- Aspectos De Higienes Y Seguridad Industrial: Contemplar las medidas necesarias a tomar en el desarrollo del proceso, para evitar accidente de tipo laborar
y contaminación que vaya en perjuicio e integridad del personal que labora en la empresa (también debe enumerar los equipos a utilizar y los artículos de higienes y seguridad). CONCLUSIONES El Proyecto de Inversión, es un sistema, que pueden definirse como un conjunto de recursos dispuestos de forma coordinada hasta alcanzar algún o algunos objetivos que, al menos en parte, tienen un carácter económico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede ser razonablemente analizado y evaluado como una unidad independiente. La estructura de preparación y presentación de proyectos de inversión, comienza con una idea. Cada una de las etapas siguientes es una profundización de la idea inicial, no sólo en lo que se refiere a conocimiento, sino también en lo relacionado con investigación y análisis. La última parte del proceso es, por supuesto, la cristalización de la idea con la instalación física de la planta, la producción del bien o servicio y, por último, la satisfacción de la necesidad humana o social, que fue lo que en un principio dio origen a la idea y al proyecto, buscando recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. La evaluación de un Proyecto de Inversión, cualquiera que este sea, tiene por objeto conocer los aspectos de análisis más significativos del Estudio de Mercado, del Estudio Económico y Estudio Financiero, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo así es posible asignar los escasos recursos económicos a la mejor alternativa. BIBLIOGRAFÍA BACA; Urbina Gabriel.2001. Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill. 4ta Edición SANIN, Ángel Héctor. Guía Metodologíca General para la Formulación y Evaluación de Proyectos. Programa de Inversión Social Local. (PROINSOL): Fondo de Inversión Social de Venezuela. COSS Bu, Raúl. Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión. Editorial Limusa. 2da. Edición. VARELA, Rodrigo. Evaluación Económica de Alternativas Operacionales y Proyectos de Inversión. Editorial Norma. PEUMANS, Herman. Valoración de Proyectos de Inversión. Ediciones Deusto Bilbao. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Editada por la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos. AEIPRO
ANEXOS Capacidad instalada
Producto
Capacidad Instalada
Unidad de medida
Cuadro Nº 1
Capacidad Utilizada: Porcentaje de capacidad utilizada Producto
Año 1 Año 2 Año n
Cuadro Nº 2
Programa de producción PRODUCCIÓN (Unidades por año) PRODUCTOS
Año 1
2
3
4
5
6
7
8
9
..n
Cuadro Nº 3
Programa de Ventas PROYECCIÓN DE LAS VENTAS (Bolívares/ año)
Productos
Precio
Año 1
Año 2
Año 4
1. 2. 3. TOTAL
Cuadro Nº 4
Maquinarias, Equipos y Herramientas existentes MAQUINAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
CANTIDAD
VIDA ÚTIL
VALOR ACTUAL
Cuadro Nº 5
Maquinarias, equipos y herramientas a adquirir MAQUINAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
CANTIDAD
VIDA ÚTIL
PRECIO PROCEDENCIA (Bs.)
Cuadro Nº 6
MANO DE OBRA DIRECTA FIJA
CANTIDAD
SUELDO Bs/Mes
SUELDO ANUAL Bs/Año
BENEFICIOS
TOTAL ANUAL
M. de Obra Directa Especializada Semi-especializada No especializada TOTAL
Cuadro Nº 7
MANO DE OBRA DIRECTA A DESTAJO
CANTIDAD
SUELDO Bs/Mes
SUELDO ANUAL Bs/Año
M. de Obra Directa Especializada Semi-especializada No especializada TOTAL
Cuadro Nº 8
MANO DE OBRA INDIRECTA FIJA
TOTAL ANUAL
CANTIDAD
SUELDO Bs/Mes
SUELDO ANUAL Bs/Año
BENEFICIOS
TOTAL ANUAL
Técnicos Supervisores Capataces Inspectores Obreros
Cuadro Nº 9
MANO DE OBRA INDIRECTA A DESTAJO
CANTIDAD
SUELDO Bs/Mes
Técnicos Supervisores Capataces Inspectores Obreros
Cuadro Nº 10
SUELDO ANUAL Bs/Año
TOTAL ANUAL
MANO DE OBRA DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
CARGO
CANTIDAD
SUELDO Bs/Mes
SUELDO ANUAL Bs/Año
BENEFICIOS
Presidente Directores Gerente General Gerente Administrativo Gerente Técnico Empleados Secretarias Vendedores Obreros TOTAL
Cuadro Nº 11
MANO DE OBRA DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS A DESTAJOS
TOTAL ANUAL
CARGO
CANTIDAD
SUELDO Bs/Mes
SUELDO ANUAL Bs/Año
Presidente Directores Gerente General Gerente Administrativo Gerente Técnico Empleados Secretarias Vendedores Obreros TOTAL
Cuadro Nº 12
Requerimiento Total de Activos
Cuadro Nº 13
Activos Fijos Tangibles
BENEFICIOS
TOTAL ANUAL
CONCEPTO Terreno Infraestructura Construcción Equipo y Maquinaria Instrumento de Medición Herramienta Equipo de Laboratorio Equipo de Transporte Interno Vehículo de carga Vehículo para Oficina Equipo para oficina TOTAL
Cuadro Nº 14
INVERSION
PORCENTAJE
Activo Fijos Intangible: CONCEPTO Estudio y Proyecto Investigación Patente y Marca Registro de la empresa Otros TOTAL
Cuadro Nº 15
Capital de Trabajo
Cuadro Nº 16
INVERSION
PORCENTAJE
Modalidad de Financiamiento CONCEPTO
APORTE PROPIO
FINANCIAMIENTO
Terreno Infraestructura Construcción Equipo y Maquinaria Herramienta Equipo de Transporte Estudio y Proyecto Investigación Patente y Marca Equipo de oficina Etc. Capital de Trabajo TOTAL PORCENTAJE
Cuadro Nº 17
Amortización de la deuda
TOTAL
Cuadro Nº 18
Inversión Anual durante la vida del proyecto CONCEPTO
AÑOS 0
1
2
3
4
TOTAL 5
6
Infraestructura Construcción Maquinarías y Equipos Herramienta Equipo de Oficina Instrumento de Medición Vehículo de carga Vehículo de oficina TOTAL
Cuadro Nº 19
Depreciación y Amortización de la Inversión
7
Concepto
Años 1
Activos Fijos Tangibles Terreno Infraestructura Construcción Equipo y Maquinaria Instrumento de Medición Herramienta Equipo de Laboratorio Equipo de Transporte Interno Activos Fijos Intangibles Estudio y Proyecto Investigación Patente y Marca Registro de la empresa Capital de Trabajo Otros TOTAL
Cuadro Nº 20
2
3
4
Total 5
6
....n
Otros Gastos de Fabricación GASTO MENSUAL GASTO ANUAL DESCRIPCIÓN BS./MES
BS./AÑO
Repuesto Mantenimiento Alquiler Electricidad Combustible Lubricantes Royalty Tecnología Investigación Transporte Agua Gas TOTAL
Cuadro Nº 21
Otros Gastos de Administración y Ventas
GASTO MENSUAL GASTO ANUAL DESCRIPCIÓN BS./MES
BS./AÑO
Seguro Papelería Fletes Publicidad Comercialización Teléfono TOTAL
Cuadro Nº 22 ESTRUCTURA DE COSTO CONCEPTO
AÑOS 1
Costo primo Materia prima Otros materiales Mano de obra directa Gastos de fabricación Mano de obra indirecta Otros gastos de fabricación Depreciación
2
3
...n
Cuadro Nº 23
Estado de Ganancias y Pérdidas con Financiamiento CONCEPTO
AÑOS 1
TOTAL 2
3
4
...n
Ingreso Ingreso Egresos Costo Primo Gasto de Fabricación Gasto de Administración Interés del crédito Utilidad Neta Impuesto sobre la Renta Utilidad Liquida
Cuadro Nº 24
Flujo de Caja con Financiamiento
CONCEPTO
AÑOS 0
Inversiones Inversiones Fija Capital de Trabajo Comisión Otros Egresos Materia Prima Otros Materiales Mano de obra Otros Costos de Fabricación Otros Costos de Administración y V. Otros Impuesto Comisión Vendedores más otros E. Gastos Financieros (Interés + Amortización) Impuesto sobre la Renta Total Egresos Ingresos Ingresos por ventas Aporte Propio Crédito
TOTAL 1
2
3
4
...n
Saldo Saldo Acumulado
Cuadro Nº 25 Ingresos Totales Anuales CONCEPTO
TOTAL
AÑOS 0
1
2
3
4
...n
Ingreso por Venta Aporte Propio Crédito TOTAL
Cuadro Nº 26 Capacidad de Pago CONCEPTO
1 Fuentes Ingresos Usos Costo Total Impuesto Disponible para Amortizar Amortización del Crédito Disponible
TOTAL
AÑOS 2
3
4
...n
TOTAL
Cuadro Nº 27 Análisis de Sensibilidad % DE AUMENTO O DISMINUCIÓN VARIABLES -60
-40
-20
0
20
Ingresos Inversión Materia prima Otros materiales Mano de obra Otros gastos de fabricación Otros gastos de admón. y ventas Otros impuestos Otros egresos Impuesto sobre la renta Gastos financieros
Cuadro Nº 28
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Demanda Los precios de los bienes relacionados Cambios en la cantidad demandada y cambios en la demanda Oferta Cambios en la cantidad ofertada y cambios en la oferta Conclusiones Bibliografía
40
60
INTRODUCCION El tema principal que voy a desarrollar en esta monografía es el de OFERTA Y DEMANDA, con todos sus componentes y los componentes de unmercado de competencia. A continuación los temas a tratar: Demanda: Factores que afectan la demanda. El precio del bien El Ingreso del consumidor Cambios en la cantidad demandada. Oferta: Factores que afectan la oferta Cambios en la cantidad ofertada Mercado: coincidencia entre demanda y oferta.
DEMANDA
1.2.- CONCEPTO Es la cantidad de bienes y servicios(o factores) que un comprador puede adquirir y desea hacerlo en un periodo de tiempo dado y a diferentesprecios , suponiendo que otras cosas , tales como el ingreso del comprador, la publicidad y los precios de otros bienes , la permanecen constantes. 1.3.-FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA Una lista de todos los factores que generan y afectan la demanda por un determinado producto en un momento dado, podría llenar un libro y carecerían de vigencia mañana mismo. La importancia de los diferentes factores cambia rápidamente y con frecuencia de manera imprevisible.la mujer mira un vestido rojo en la vitrina de una boutique del jockey plaza, puede o no comprarlo. Piense por un momento en las cosas que pueden afectar en algo su decisión. Para mencionar unas pocas: el color, el precio, la calidad, el modelo, la condición de su billetera o de su tarjeta de crédito. Los factores que afectan la demanda individual o global pueden definirse a la vez como infinitos o como sujetos a cambios sin notificación previa. D= F (Px, I. P) 1.4.- EL PRECIO DEL BIEN El precio del producto se encuentra muy relacionado con la cantidad que se puede comprar. En general, se sostiene que la cantidad demandad de un producto aumenta conforme el precio disminuye. Aunque hay excepciones a esta idea general, por ejemplo. Una disminución en el precio de la sal, posiblemente tendría poco impacto en su demanda: puede fácilmente pensarse en un
gran número de ejemplos cotidianos en los cuales el precio es un determinante principal de la demanda. A.- cuando el precio es el indicador de calidad: de un producto, es decir, a mayor precio los compradores pensaran que tiene mejor calidad (no tiene por que ser realmente así) y, por lo tanto, demandaran mayores volúmenes del bien. B.- cuando el precio es indicador de exclusividad: en el uso del producto, lo cual significa que mayores precios hacen que el producto sea más exclusivo otorgando mayor grado de atracción a la mercadería y, en consecuencia, su cantidad demandada se incrementa. 1.5.-EL INGRESO DEL CONSUMIDOR Es necesario diferenciar entre ingreso nominal e ingreso real. El primero se refiere al ingreso resultante de los valores (impresos o acuñados) que presentan los billetes o monedas recibidos; en cambio, el ingreso real viene a ser la capacidad adquisitiva de esos billetes y monedas. A.- BIENES SUPERIORES Aquellos bienes que frente a un incremento en el ingreso real , su demanda se incrementa en mayor proporción .si por ejemplo , la capacidad adquisitiva de una persona mejora en 10% y el consumo de frutas se incrementa en 20% las frutas son un bien superior para esta persona . B.- BIENES NORMALES Son bienes que cuando el ingreso real aumenta, su demanda se incrementa en igual o menor proporción. Así por ejemplo, si el ingreso real de una persona mejora en 15% y el consumo que ella hace de alimentos básicos, se incrementan en 15 %o menos, los alimentos básicos serán bienes normales, para este comprador. C.-BIENES ESCENCIALES Son bienes cuya demanda no se ve afectada por cambios en el ingreso real. No creemos que haya una persona que al ver incrementado su ingreso real, este animada a ingerir sus alimentos mas salados. El consumo de sal es independiente de la capacidad adquisitiva. También es el consumo de medicinas. D.- BIENES INFERIORES Son un tipo de bien que, cuando el ingreso real se incrementa, su consumo disminuye. Se da una relación inversa entre los cambios en el consumo y en el ingreso real. Son bienes de menor calidad y bajo precio. Es el caso del pan"frances" por "pan de yema", arroz corriente por arroz extra y los fideos a granel por fideos envasados. 2.- LOS PRECIOS DE LOS BIENES RELACIONADOS Ya hemos visto que el precio del bien afecta la cantidad demandada del mismo. Ahora se vera como la demanda se reafectada por los cambios en los precios de bienes diferentes pero relacionados. Si compramos dos bienes, podemos identificar si estos son sustitutos, complementarios o independientes.
A.-BIENES SUSTITUTOS Los bienes son sustitutos si el consumo de cualquiera de ellos otorga igual nivel de satisfacción. En este caso, nos referimos a bienes perfectamente sustitutos. Por ejemplo, fósforo – encendedor y papa y yuca. B.-BIENES COMPLEMENTARIOS: Dos bienes son complementarios si el consumo de uno de ellos, condiciona el consumo del otro, es decir que deben consumirse juntos. Cuanto más necesario sea el consumo del otro, los bienes serán mas complementarios, algunos ejemplos los encontramos en el cigarrillo encendedor, el automóvil – gasolina. C.- BIENES INDEPENDIENTES Dos bienes son independientes, si el consumo de uno de ellos guarda relación con el otro. Los bienes serán mas independientes cuando mas difícilmente se de una relación entre ellos. Por ejemplo, lapicero – cemento, alimentos – cobre, café – pintura .el precio del cemento puede subir, pero no afectara la demanda por lapiceros, solo los llamados bienes relacionados, ya que la variación en el precio de uno de ellos afectara la demanda por el otro. REPRESENTACION DE LA DEMANDA Dx = A – BPX Ejemplo: si la función de demanda fuese Dx = 20 – 0.3 Px Si Px = 10 entonces Dx = 20 – 0.3 (10) Dx = 17 Si Px = 20 entonces Dx = 20 – 0.3 (20) Dx =14 3.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD DEMANDADA Y CAMBIOS EN LA DEMANDA Analicemos los dos siguientes situaciones si el precio de un producto, sube la demanda disminuye.
Pero si la demanda disminuye, entonces el precio también, disminuye.
3.1.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD DEMANDADA
Son cambio en la función de demanda, es decir dentro de la misma función. Se origina exclusivamente por variaciones en el precio del bien. Se distingue dos tipos de cambios: A.-AUMENTO EN LA CANTIDAD DEMANDADA
B.- DISMINUCION EN LA CANTIDAD DEMANDADA Se dan por el numero de unidades del bien cambia por cualquier factor que no sea su precio, como por ejemplo, el ingreso, los gustos, la publicidad. Estos cambios se pueden observar por un desplazamiento de la curva de demanda. Se distingue dos tipos de cambios: A.- AUMENTO DE LA DEMANDA
B.- DISMINUCION DE LA DEMANDA
OFERTA 4.1.-CONCEPTO DE OFERTA Es la cantidad de bienes y servicios o factores que un vendedor puede ofrecer y desea hacerlo , en un periodo dado de tiempo y a diferentes precios , suponiendo que otras cosas , tales como la tecnología , la disponibilidad de recursos , los precios de las materias primas y la regulación del estado, permanecer constantes. Para definir la oferta se debe considerar: la capacidad de vender(o producir), el deseo de hacerlo y el tiempo; además suponer que otros factores diferentes al precio se encuentran constantes, de lo contrario, estará deficientemente definida. 4.2.-FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA Al igual que en la demanda, e la oferta también existen factores que la alteran. Citaremos seis factores importantes; el precio del bien, la disponibilidad de recursos , la tecnología , el precio de las materias primas, la regulación del estado y la competencia , de tal manera que podamos construir una función genérica de oferta de la siguiente forma: A.-EL PRECIO DEL BIEN En general se acepta que la cantidad ofertada de un producto aumenta, conforme el precio aumenta. Los precios más altos son más atractivos para los productores, ya que generan mayores ganancias. PRECIO
CANTIDAD
10
7
20
9
B.-LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS A mayor disponibilidad de recursos, la oferta se incrementara; es decir , si la empresa cuenta con trabajo , recursos naturales y capital en cantidad y calidad suficientes , propiciara el incremento de la oferta. Una disponibilidad limitada de factores productivos provocara un efecto contrario en la oferta. C.-LA TECNOLOGIA A medida que la técnica para producir un bien se hace más eficiente, la oferta aumenta. D.-LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS Están referidos a los precios de los diferentes materiales e insumos que intervienen en el proceso productivo. Si estos precios se incrementan, loscostos de producción se elevan y el empresario estará dispuesto a producir una menor cantidad. El caso más representativo lo constituye los combustibles: un incremento en el precio de la gasolina, produce un incremento casi general, en todos los demás insumos, lo que provoca una caída de la producción. E.-LA INTERVENCION DEL ESTADO A través de la aplicación de impuesto y subsidios, el estado altera la oferta de bienes. Un impuesto indirecto es considerado como un incremento en los costos y, en consecuencia, la oferta disminuye. Un subsidio genera un efecto contrario; disminuye los costos de producción e incrementa la oferta. F.-LA COMPETENCIA A medida que el número de empresas en una industria aumenta, la oferta de cada una de ellas tiende a disminuir. REPRESENTACION DE LA OFERTA Ox = A – BPx Ejemplo: la función de la oferta es: Ox =5 + 0.2 Px. Si Px =10, entonces Ox = 5 + 0.2 (10) Ox =7 Si Px =20, entonces Ox = 5 + 0.2 (20) Ox =9 5.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD OFERTADA Y CAMBIOS EN LA OFERTA Al igual que en la demanda, en la oferta también podemos distinguir dos tipos de cambios en la cantidad ofertada y en la oferta. 5.1.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD OFERTADA Son cambios en la función de oferta, es decir, dentro de la misma función. Se origina exclusivamente por variaciones en el precio del bien.se visualiza gráficamente por un desplazamiento a lo largo de la misma curva de oferta. Se distingue dos tipos de cambios.
A.-AUMENTO EN LA CANTIDAD OFERTADA
B.-DISMINUCION EN LA CANTIDAD OFERTADA
5.2.-CAMBIOS EN LA OFERTA Son cambios de la función de oferta, es decir, de una función de oferta a otra. Ocurre cuando el número de unidades ofertadas del bien cambia, debido a cualquiera factor diferente a su precio, como por ejemplo la disponibilidad de recursos, cambios tecnológicos, variaciones en el precio de las materias primas y cambios en el nivel de regulación del estado, entre otros. Estos cambios se pueden observar por un desplazamiento de la curva de oferta. Se distingue dos tipos de cambios: A.- AUMENTO DE LA OFERTA
B.- DISMINUCION DE LA OFERTA
MERCADO: COINCIDENCIA ENTRE DEMANDA Y OFERTA
P D O 10 50 40 12 44 44 14 38 48
D = 30- 3P O =20 + 2P P* D =O 80 – 3P = 20 + 2P P = 12 Q* = 20 + 2(12) Q* = 44 CONCLUSIONES Después del estudio realizado podemos decir que Cuando se habla de demanda, se refiere uno a la cantidad de bienes o servicios que se solicitan o se desean en un determinado mercado de una economía a un precio específico.
La demanda que una persona, una familia, una empresa o un consumidor en general tiene de un determinado producto o servicio puede estar influenciada por un gran número de factores que determinarán la cantidad de producto solicitado o demandado o, incluso, si éste tiene demanda o no. Es decir, la ley de la demanda indica que existe una relación inversa entre el precio y la cantidad demandada de un bien durante un cierto periodo; es decir, si el precio de un bien aumenta, la demanda por éste disminuye; por el contrario, si el precio del bien disminuye, la demanda tenderá a subir (existen excepciones a esta ley, dependiendo del bien del que se esté hablando). Así también, Cuando se habla de oferta se hace referencia a la cantidad de bienes, productos o servicios que se ofrecen en un mercado bajo unas determinadas condiciones. El precio es una de las condiciones fundamentales que determina el nivel de oferta de un determinado bien en un mercado. La ley de la oferta establece que, ante un aumento en el precio de un bien, la oferta que exista de ese bien va a ser mayor; es decir, los productores de bienes y servicios tendrán un incentivo mayor para ofrecer sus productos en el mercado durante un periodo, puesto que obtendrán mayores ganancias al hacerlo. BIBLIOGRAFIA
"MANUAL DE ECONOMIA ". WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS/ OFERTAYDEMANDA/OFERTAYDEMANDA.SHTML - 101K - 7 NOV 2005 LEVENSON , ALBERT M; SOLON, BABETTES. MAUAL DE TEORIA DE LOS PRECIOS. BUENOS AIRES.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Concepto De Mercado Definición de Mercado Estudio de mercado. Clases de Mercado Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio Características de Mercado Comercialización y Mercado Definición de la Microcomercialización Definición de Macrocomercialización El papel de la Comercialización en la Empresa Segmentación del Mercado Técnicas más especializadas pueden ayudar a segmentar Segmentos mal atendidos Metodología de Aplicación para la Investigación ¿Que es un Producto? Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales. Proceso de comercialización Análisis FODA Conclusiones
20. Recomendaciones 21. Bibliografía Introducción En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es en el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para asegurar el éxito de las empresas hacer uso de técnicas yherramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como lo son, competencia, los canales de distribución, lugares de venta del producto, que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc. Es muy frecuente que lo empresarios no tengan claro què es lo que venden. Muchas veces parece irrelevante preguntarse què vendemos. Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos. La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado , es decir de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes asì como dònde y como lo haremos. MERCADO Los Mercados que en la terminología económica de un mercado es el área dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que éstas se realizan tienden a unificarse. Origen de Mercado Se remonta a la época en que el hombre primitivo llegó a darse cuenta que podía poseer cosas que él no producía, efectuando el cambio o trueque con otros pueblos o tribus. Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existen en las condiciones de los hombres y los pueblos. El mercado existió en los pueblos y tribus más antigua que poblaron la tierra, y a medida que fue evolucionando, dicha organización desarrollo elcomercio el instinto de conservación y subsistencia del hombre hace que procure satisfacer sus necesidades más elementales, luego las secundarias y posteriormente las superfluas. Es así como el desarrollo de los pueblo, obliga al incremento y expansión del mercado llegando en la actualidad a ser una actividad económica de suma importancia para el progreso de la humanidad. Por efecto de las diferencias de climas, ubicación, geografía, aptitudes de los hombres los productos de las diversas regiones son muy variados lo que origina grandes dificultades al consumidor. Allí surge el Comercio que venciendo los obstáculos que ponen el espacio y el tiempo procura poner al alcance de los consumidores los diversos productos y el comerciante es el hombre que desarrolla esta actividad en procura de una ganancia o margen de beneficio a que tiene derecho por el trabajo que realiza. El mercado como la Industria ocupa un lugar cada vez más importante en la Sociedad moderna. El número y extensión en sus operaciones, su acción de satisfacer las
necesidades de la vida humana el incremento de trabajo, la creación de nuevas fuentes de producción y comercialización, lascomunicaciones rápidas entre las diversas regiones del mundo han extendido las relaciones comerciales. Los centros de producción han aumentado los precios, y luego se ha nivelado como resultado d la competencia, favoreciendo el aumento del consumo y el desarrollo permanente cada vez más de la una sociedad moderna. Desde inicios de la Colonia hasta el año 1800, el mercado de Lima se encontraba frente a la Catedral. Precisamente, una de las cuadras de la Plaza deArmas de Lima, desde los años inmediatamente posteriores a su fundación en 1535, empezó a ser reconocida como el Portal de Botoneros. Ahí se ubicaban los comerciantes dedicados a la venta de botones, brocados, paños, pasamanerías, rasos, sombreros, tafetanes y terciopelos. Posteriormente, el mercado de Lima se trasladó a la Plaza de San Francisco. Ahí habría de permanecer por un par de décadas, hasta 1820, cuando se mudó a la Plaza de la Inquisición. En 1840 volvió a trasladarse, esta vez a las inmediaciones del antiguo Colegio Dominico de Santo Tomás. En 1851,Ramón Castilla concibió la idea de construir el Mercado Central de Lima, labor que sería culminada durante el gobierno de Echenique (Middendorf 1876: 172-185). 1.- Concepto De Mercado Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacción de bienes y servicios a un determinado precio. Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro. Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas.El mercado está en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están en un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los demás. Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una región, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicación los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios". 2.- Definición de Mercado Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores. Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado. 3.- Estudio de mercado. Concepto
Es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercadólogo a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensión del proceso del mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado. Antecedentes del estudio de mercados El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por medio de otro método. Al realizar un estudio de éste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposición de tiempo y dedicación de muchaspersonas. Para tener un mejor panorama sobre la decisión a tomar para la resolución de los problemas de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisión lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema. El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante, éste no garantiza una solución buena en todos los casos, mas bien es una guía que sirve solamente de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de error posible. Ambito de Aplicación del Estudio de Mercado Con el estudio de mercado pueden lograrse multiples de objetivos y que puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos mas importantes a analizar, como son: El consumidor
Sus motivaciones de consumo Sus hábitos de compra Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia. Su aceptación de precio, preferencias, etc.
El producto
Estudios sobre los usos del producto. Tests sobre su aceptación Tests comparativos con los de la competencia. Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.
El mercado
Estudios sobre la distribución Estudios sobre cobertura de producto en tiendas Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución. Estudios sobre puntos de venta, etc. La publicidad Pre-tests de anuncios y campañas
Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del consumo hacia una marca. Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
4.- Clases de Mercado Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de marketing de unaempresa deben estar sistemáticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfacción de sus necesidades específicas. Según el monto de la mercancía Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa. Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que ademas de desear un servicio, un bien estan en condiciones de adquirirlas. Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestion de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. Mercado Real.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado. 4.1 Otros Tipos de Mercado
Mercado mayorista
Son en los que se venden mercaderías al por mayor y en grandes cantidades. Allí acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en cantidad los productos que después han de revender a otros comerciantes, a precios mayores y caprichosamente elevados.
Mercado Minorista
Llamados también de abastos, donde se venden en pequeñas cantidades directamente a los consumidores. Una nueva modalidad de este tipo de mercados lo tenemos en los llamados "Supermarkets" (Supermercados) de origen norteamericano, los que constituyen grandes cadenas u organizaciones que mueven ingentes capitales. En aquellos se estila el "autoservicio", es decir, que el mismo consumidor elige los artículos que va a comprar, eliminándose el empleado dependiente y al pequeño comerciante que vende personalmente sus artículos. 5.- Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio 1.el método del mercado meta único : segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma. 2.el método del mercado meta múltiple : segmentar el mercado y elegir dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente.
3.el método del mercado meta combinado : combinar dos o más submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia. 6.- Características de Mercado El mercado está compuesto de vendedores y compradores que vienen a representar la oferta y la demanda. Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancías. Los precios de las mercancías tienden a unificarse y dichos precios se establecen por la oferta y la demanda. La Situación Del Mercado Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo será igual para siempre. Los tocadiscos ya han sido reemplazados por los toca-cassettes y recientemente los CD's: ya no se usan reglas de cálculo y los computadores están ampliando su presencia en los hogares luego de haber conquistado el mercado de oficinas. Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 métodos formales para identificar nuevos negocios: -Penetración en el mercado -Desarrollo del mercado -Desarrollo del producto -Diversificación En la penetración del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos envases, etc. En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas zonas, buscando nuevos clientes. Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situación en 3 niveles: -El Entorno Nacional -El Sector Específico -El Consumidor El Entorno Nacional Se debe estar informado de los cambios en los campos político, económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, la violencia, la pobreza y las sorprendentes y rápidas innovaciones tecnológicas. En los últimos años las evoluciones de entorno han adquirido considerablemente importancia en la marcha de los negocios como consecuencia del evidente avance hacia un mercado libre y competitivo; una serie de monopolios han sido desarticulados y el excesivo reglamentarismo está siendo reemplazado por una legislación más promotora que controlista. Estos y muchos otros cambios en el entorno están ocurriendo lenta e inexorablemente. El Sector Especifico Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los precios y las tendencias de los consumidores.
El Consumidor En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio. 7.- Comercializacion y Mercado La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de guía para lo que se produce y se ofrece. la comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercialización y macrocomercialización. La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven. La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución ¿Qué es un mercado? La palabra marketing (comercialización) proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor. Concepto de Comercialización El concepto de comercialización significa que una organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia. Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de comercialización: 1. Orientación hacia el cliente. 2. Esfuerzo total de la empresa. 3. Ganancia como objetivo. ---------->Satisfacción del cliente <--------------> Esfuerzo total de la empresa <--------------------------------- La ganancia como objetivo ---------------------------------Los directivos deberían trabajar juntos ya que lo hecho por un departamento puede ser la materia prima para la actividad de otro. Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo máximo la satisfacción del cliente. 8.- Definición de la Microcomercialización Es la ejecución de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organización previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades. ( Se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro ). La ganancia es el objetivo de la mayoría de las empresas. Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones sin fines de lucro.
La comercialización debería comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no de l proceso de producción.( La comercialización no lo hace todo ella sola ). 9.- Definición de Macrocomercialización Proceso social al que se dirige el flujo de bienes i servicios de una economía, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad. No obstante, el énfasis de la comercialización no recae sobre las actividades de las organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el sistema comercial. Esto incluye la observación de como influye la comercialización en la sociedad y viceversa. ( toda sociedad necesita un sistema económico ). Todos los sistemas económicos deben elaborar algún método para decidir qué y cuánto debe producirse y distribuirse y por quién, cuándo y para quién. La manera de tomar esas decisiones puede variar de una nación a otra. Pero los macroobetivos son básicamente similares: crear bienes y servicios y ponerlos al alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida de cada nación. 10.- El papel de la Comercialización en la Empresa El papel de la comercialización cambio mucho al transcurrir los años Las decisiones comerciales son muy importantes para el éxito de una firma. Se analizan 5 etapas en la evolución de la comercialización 1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendían sus "excedentes" de producción a los intermediarios locales. 2. La era de la producción, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la producción de uno pocos productos específicos, quizá porque no los hay en plaza. 3. La era de la venta, se da cuando la compañía pone en énfasis en las ventas debido al incremento de la competencia. 4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la política de corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa. 5. La era de la compañía comercial es aquel momento en que, además del planeamiento comercial a corto plazo, el personal de comercialización elabora planes a largo plazo. 11.- El Mercado En El Perú Hoy en día la globalización de la Economía, la apertura de mercados y la competencia exigen tomar nuevas acciones para poder ser competitivos en el ámbito mundial. El modelo denominado de competencia perfecta se caracteriza por los siguientes supuestos: Existe un gran número de compradores y vendedores cada uno demasiado pequeño (o poco importante) para afectar por si mismo el precio del producto. Esto significa que el mercado es atomístico.
El producto que venden todas las empresas de este mercado es homogéneo, o indiferenciado, de tal manera que no existe la menor posibilidad de influir en la decisión de compra del consumidor utilizando el argumento de "mejor producto". Hay libre movilidad de los factores de producción, es decir, existe plena libertad para entrar a este mercado cuando creamos que nos conviene o para salir de él cuando percibamos lo contrario. En el mercado de competencia perfecta y en ausencia de intervención del Estado, el precio siempre se ubicará en el equilibrio. Cualquier desequilibrio que se produzca, será temporal porque existen fuerzas que "jalan" el precio hacia el equilibrio. Sin embargo, ¿Qué ocurre cuando el desequilibrio es permanente debido a la intervención del Estado? Para responder esta interrogante utilizaremos nuevamente el mercado de manzanas de los ejemplos anteriores. Suponiendo que el Estado, usualmente por razones de carácter social, decide controlar el precio del m mercado fijando un precio tope o máximo menor el precio de equilibrio, por simple observación del gráfico 2.7 nos daremos cuenta que se producirá un exceso en la cantidad demandada; así si el precio controlado es de 2 Nuevos Soles, los productores pondrán a disposición del mercado sólo 100% de manzanas; y a ese precio, los consumidores estarán dispuestos a comprar 200 kg. generándose de este modo un exceso en la cantidad demandada igual a 100 kg. El exceso en la cantidad demandada será en primer lugar el origen de las "colas" para tratar de obtener el producto puesto que "no alcanza para todos" y en segundo lugar, el origen de la especulación y el precio de mercado negro, en razón a que habrán consumidores dispuestos a pagar un precio mayor al precio controlado a fin de obtener el producto. Mercados En La Actualidad En la actualidad, las políticas económicas de los países que conforman la comunidad internacional se orientan hacia el desarrollo de las empresas nacionales, a través de su expansión hacia nuevos mercados en un contexto de libre competencia. Para afrontar este desafío, el sector productivo peruano necesita contar con parámetros de excelencia. La frase "Hecho en el Perú" debe ser sinónimo de calidad. Pero ya no la calidad que el Estado o el gobierno de turno escogen como "la mejor", sino aquella premiada por los consumidores. Este esquema busca las condiciones para que el éxito empresarial guarde relación con la capacidad de las empresas de oír al consumidor y de responder a sus demandas con eficiencia y competitividad. La competitividad no es una decisión del gobierno: es un acto de fe del sector privado en el marco que dicho gobierno propone. Y las normas de libre competencia buscan dicha confianza. Este contexto implica "oír al consumidor" y organizar los aparatos productivos a su servicio. La época en que tenía que "aceptar lo que había" quedó atrás. El mandato de hoy es que las empresas se ajusten a lo que el consumidor quiere o necesita. ¡Él es el soberano del mercado! En la lógica de lograr una efectiva protección de los principios que una economía de mercado implica, en noviembre de 1992 mediante el Decreto Ley No. 25868 se creó el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi) como la entidad encargada de vigilar y promover el correcto funcionamiento de la economía de mercado en el Perú. El objeto primordial del Indecopi consiste en promover mejoras en los niveles de competitividad de las empresas y productos peruanos. La apertura económica ya muestraalgunos frutos alcanzados por la sociedad peruana en esta materia. Si
bien todavía queda un largo camino por recorrer, las colas y los racionamientos tan frecuentes en décadas pasadas han pasado a ser sólo malos recuerdos. Actualmente, se ha ampliado la variedad de productos y servicios a disposición del consumidor peruano y éste asiste a agresivas campañas de competencia entre nuevas marcas que pretenden satisfacer sus necesidades. El consumidor dejó de ser un mudo testigo y ha pasado a convertirse en un verdadero protagonista del mercado. El Indecopi como el árbitro del mercado El Indecopi es ese árbitro que el mercado requiere para funcionar leal y honestamente en el Perú. No decide quién juega mejor ni qué jugador debe hacer los goles; garantiza que el juego sea leal y limpio. La decisión de quién juega mejor y quién mete los goles está en manos del sector privado, de la misma manera como el partido está en manos de los jugadores. Un buen árbitro cumple su rol cuando interviene lo menos posible. Una tarjeta amarilla pretende corregir conductas contrarias a las reglas preestablecidas para que el partido continúe. El buen árbitro permite que la creatividad y la habilidad afloren en el juego y, así también, el Indecopi busca que la eficiencia y la imaginación afloren en el mercado por iniciativa de consumidores y empresarios. El Indecopi reúne, bajo su competencia, aspectos muy diversos, aunque siempre unidos por el común denominador de la defensa del consumidor, la tutela del libre mercado y la protección de las creaciones intelectuales. La promoción de los derechos de los consumidores es un objetivo primordial en el actuar del Indecopi, ya que la aplicación estricta de las normas de libre competencia garantiza la posibilidad de elegir entre productos de calidad a precios competitivos determinados por la oferta y la demanda y no artificios. Y permite que su voz sea oída, ampliando lademocracia política hacia la necesidad de desarrollo económico. 12.- Segmentación del Mercado Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento deadolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o algún otro interés. Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado: Segmentación geográfica. Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas. Segmentación demográfica. Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de
segmentación es que las necesidades, deseos y tazas de uso están a menudo estrechamente relacionada con las variables demográficas. Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se divide en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad. Segmentación por conducta. En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto. 13.- Técnicas más especializadas pueden ayudar a segmentar Las técnicas de agrupamiento. La "agrupación" reúne a clientes que poseen muy parecidas características de segmentación, en segmentos homogéneos. Los métodos de agrupación se valen de computadoras. El posicionamiento indica dónde los clientes ubican en un mercado, las marcas propuestas y/o actuales. Exige cierta investigación formal de mercado. El mérito más destacable del posicionamiento es ayudar a los gerentes a comprender cómo ven los clientes a sus mercados 14.- Segmentos mal atendidos Características principales de los segmentos más atractivos, a fin de poder comprar y elegir. Sin embargo, el solo hecho de encontrar segmentos mal atendidos no es suficiente para escoger el segmento objetivo. Para ello, tres condiciones deben ser consideradas. El segmento ha de ser medible. Es necesario cuantificar la cantidad de consumidores así como su consumo y tendencias. Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable. Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa. Venta La venta cumple un rol vital. Saber vender no es colocar un producto de cualquier modo y a cualquier precio. Para vender hay que saber mostrar los beneficios del artículo, informando al consumidor, por que razones le va ser ventajosa su compra. No se puede ni se debe vender artículos de mala calidad. Esta condición es la primera de toda venta: que el producto en oferta sea buena, pues lo bueno satisface al público y hace prospera a la sociedad. Además, lo bueno se vende siempre. Partiendo de esta premisa, se puede diseñar un plan de acción destinado a vender y hacer más que la satisfacción al consumidor en primer término y la ganancia o utilidad en segundo término, son los objetivos de la venta y del mercadeo. Más el éxito no puede lograrse sólo en buenas esperanzas coninteligencia y tino a fin que la idea del negocio no quede trunca y se obtengan los recursos necesarios para supervivencia y crecimiento. Por ello, el estudio de la venta es obligatorio para todo comerciante que desee ver cumplidos sus objetivos, aunque a veces la suerte y la intuición en los negocios ofrezca buenos resultados. Pero esto ocurre en muy escasas ocasiones. La regla general es que sólo el esfuerzo y un conocimiento profundo del tema junto con una valorización exacta del mercado, son los pilares del éxito en las ventas.
El Proceso De La Venta Personal El proceso de le venta personal puede considerarse una secuencia lógica de acciones que provoque la acción deseada del cliente y cumplan como un seguimiento para garantizar la satisfacción del mismo. La acción es que el cliente compre algo. Pero, en algunos casos esa acción puede consistir en que el cliente realice un poco publicidad, exhiba el producto o reduzca el precio del mismo. Preparación de la venta Es cerciorarse de que el vendedor esté preparado. Ello significa que debe estar bastante familiarizado con el producto, el mercado, la competencia, las técnicas de ventas; en una palabra todo lo que pueda estar relacionado con la venta. Prospección o búsqueda de clientes potenciales Este segundo paso de la venta implica realizar el perfil del futuro cliente ideal. A partir de dicho perfil elaborará una lista de personas y compañías que sean los compradores potenciales y lógicos del producto. Acercamiento preliminar a los posibles clientes individuales Antes de visitar a una posible cliente, los vendedores deben averiguar cuanto puedan sobre las personas o compañías a las que piensan vender algo. Quizá también quiera entenderse de que productos están utilizando y cuál es su reacción entre ellos. En general, deberían intentar recabar toda la información posible, de modo que preparen una presentación especial para cada comparado en particular. Presentación Comenzará común intento de captar la Atención del posible cliente. El vendedor tratará de mantener el interés del cliente mientras despierta el deseo por el producto. Procurará entonces cerrar la venta. A lo largo de toda la presentación, estará preparado para responder las objeciones tácitas o explícitas que pudiera tener el posible cliente. Actividades posteriores a la venta La etapa final del proceso de la venta es una serie de servicios que propician la buena voluntad del cliente y preparan el terreno para negocios futuros. No basta con cerrar un buen contrato, también hay que asegurarse que el producto se entregue a tiempo, debemos cerciorarnos constantemente de que el cliente está bien atendido. En esta etapa final, compete al vendedor reducir al mínimo la disonancia cognoscitiva del cliente. Debe asegurarse que tomó la decisión correcta y para ello 1) resume las ventajas del producto, 2) repite por que es mejor su opción que las descartadas y 3) señala cuán satisfecho estará el cliente con el rendimiento y funcionamiento del producto. Ventajas y desventajas de la venta personal Ventajas Hay seis ventajas principales de la venta personal sobre todo métodos de promoción: Más flexibilidad : los vendedores pueden planificar su esfuerzo de acuerdo al cliente. Rápida adaptación: los vendedores pueden mejorar sus negocios en el acto, de acuerdo a las reacciones que perciban. Concentración del esfuerzo: la venta personal permite llegar directamente al comprador potencial con más precisión que con otros medios. Ingresos inmediatos: la venta personal permite cerrar una operación y hacer la cobranza inmediata.
Los vendedores pueden colaborar en otros aspectos mercadotécnicos, como investigación del mercadeo, desarrollo de información sobre venta,créditos, ideas para nuevos productos etc. Mayor tiempo trabajando: Gente de ventas bien entrenadas invierte el tiempo necesario para llegar a cerrar cualquier trato. Desventajas Es un alto costo. Siempre es un monto importante la inversión necesaria para reclutar, motivar y dirigir una fuerza de ventas. Tener la gente adecuada puede significar un egreso elevado de recursos: todo depende de cuanto pueda rendir dicha gente de ventas. El esfuerzo y la inversión en la venta personal deben realizarse y conducirse de la manera más inteligente y ordenada, a fin de obtener el máximo provecho para usted y su negocio. 15.- Metodología de Aplicación para la Investigación Selección de áreas de aplicación del estudio( segmentación geográfica) Lugar de realización. Universidad Politécnica (alumnos de Ing. Industrial e Ing. en sistemas) Tipo de encuesta: preguntas cerradas (estructurada) De alternativa constante Opción multiple Determinación de la muestra Método de contacto: Personal, en forma individual. Tamaño de la muestra: Se dispondrá de 5 personas por un plazo de 5 días. 16.- ¿Que es un Producto? Cada empresa esta vendiendo algo que el cliente desea: satisfacción, uso o beneficio. Cuando los productores o intermediarios compran productos, se interesan en la ganancia que puede obtener de su compra, mediante su uso o reventa, no en como se hicieron los productos. Debido a que los consumidores compran satisfacción, no elementos sueltos. Producto significa el ofrecimiento -por una firma- de satisfacer necesidades. Lo que interesa a los clientes es como ellos ven el producto. La calidad del producto también debería determinarse a través de como los clientes ven el producto. Desde una perspectiva comercial, calidad significa la capacidad de un producto para satisfacer las necesidades o requerimientos de un cliente. La mayoría de los productos es la mezcla de bienes y servicios físicos. 17.- Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales.
Los productos de consumo son productos destinados al consumidor final. Los productos industriales son aquellos destinados a usarse en la producción de otros productos. Hay clases de productos dentro de cada grupo. Las clases de productos de consumo se basan en como los consumidores consideran y compran los productos. Las clases de productos industriales se basan en como los compradores consideran los productos, y como los usaran. Clases de productos de consumo. Las clases de productos de consumo se dividen en cuatro grupos: 1. de conveniencia, 2. de compra, 3. especiales, 4. no solicitados. Cada clase se basa en la forma que las personas compran los productos. Productos de conveniencia, comprados rápidamente con pequeño esfuerzo. Los productos de conveniencia son productos que un consumidor necesita, aunque no tiene ganas de invertir mucho tiempo o esfuerzo en su compra. Estos productos se compran frecuentemente, requieren poca asistencia o venta, no cuestan mucho, e incluso suelen comprarse por costumbre. Los productos de conveniencia se basan en como los clientes consideran sus productos, no en las características de los propios. Los productos básicos son productos que se compran a menudo, en forma rutinaria y sin mucha meditación; se venden en lugares convenientes como tiendas de comestibles, tiendas de descuento, etc.. La marca es importante. Simplifica a los clientes su compra y promueve repetir la adquisición de aquellas marcas que lo satisfacen. Los productos de impulso son aquellos que se compran rápidamente por sentir una fuerte necesidad. Los verdaderos productos de impulsos son artículos que el cliente no había planeado comprar, decide hacerlo cuando los ve; estos deben colocarse donde puedan verse y comprarse, cerca de los mostradores de las cajas o en otras zonas de gran transito de una tienda. Los productos de emergencia son aquellos que se compran inmediatamente cuando la necesidad es grande. Los clientes no se preocupan por los precios mas elevados que se les cobran, pues los consideran emergencias. 18.- Proceso de comercialización: 1- Planeamiento estratégico: Se realiza el plan para realizar seguimientos, controles de gestión, etc. sirve también para presentar el proyecto ante accionistas o posibles colaboradores. PASOS Diagnostico de la situación: se determinan cuales son nuestras fortalezas, debilidades, y las posibles oportunidades y amenazas que se nos pueden presentar, para saber en que situación competitiva estamos. 19.- Análisis FODA: Factores Factores
FUERZAS
DEBILIDADES
internos
(Imagen corporativa, rentabilidad, calidad, infraestructura, managment,
(ser nuevo en el mercado)
Externos
personal capacitado)
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO:
(Adquirir nuevas tecnologías, recursos humanos calificados, apertura de nuevas sucursales, introducir nuevos productos, Servicios etc.)
Utilizan sus fortalezas para aprovechar posibles oportunidades.
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA:
(Ingreso de nuevos competidores, productos sustitutos, quejas, etc.)
a través de nuestras fortalezas se reducen al mínimo las posibilidades de ser impactado por alguna amenaza.
Estudio técnico: se debe determinar el tamaño optimo del complejo, además de la localización optima. Se determina la superficie necesaria, altura libre necesaria para la edificación, requerimientos ambientales (temperatura, humedad, iluminación), normativas y reglamentaciones aplicables. Este complejo se ubicara en la Zona de Olivos, ya que en ese ámbito se cumplen las características del target propuesto. La localización geográfica se eligió en función de los siguientes criterios:
Proximidad de los clientes. Accesibilidad de los clientes a traves de los medios de transporte (colectivos, trenes, taxis, remis, etc.), Nivel de equipamientos, comunicación y accesos. Disponibilidad de Recursos Humanos Ayudas fiscales Permisos municipales y de consorcios barriales.
.Estudio del riesgo: en una economía inestable como la nuestra no alcanza con presentar un completo estudio económico, sino que hay que tener en cuenta aquellos factores macroeconómicos como lo es la inflación, la perdida del valor de los activos a través de la devaluación, etc. Se determinan hipótesis o pronósticos: así como también estimaciones del costo y del tiempo que tomara implementarlo: Sé prevén también las visitas. Estrategias competitivas genéricas utilizadas: Liderazgo total en Diferenciación: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores. Estrategias alternativas utilizadas: Estrategias intensivas:
Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promocionales, publicitarias, etc. Desarrollo de nuevos productos y servicios en un mercado existente: Se pone en marcha el plan a través de acciones concretas: Como por ejemplo la edificación del complejo en cuestión, la realización de investigaciones, seguimiento, promociones, etc. 2- Se evalúan las oportunidades comerciales: como pueden ser alianzas estratégicas con otras empresas de servicios etc. (Como ejemplo podemos tener una alianza estratégica con Mc Donald´s. También trataremos de identificar aquellos deseos que no están siendo debidamente atendidos por nuestros competidores. 3- Se selecciona un mercado objetivo: Este servicio estará dirigido a personas jóvenes de entre 18 y 30 años de edad, pertenecientes a la clase media alta. Para esto se dispondrá una amplia bases de datos de los jóvenes que componen el segmento objetivo. 4- Se desarrolla la mezcla comercial (marketing mix): estos son los instrumentos tácticos y controlables de la empresa, que serán utilizados para influir a los jóvenes a que visiten nuestro complejo. Conclusiones Los mercados de consumidores conformados por personas y hogares, son aquellos en los cuales las personas compran productos para su consumo individual y familiar. De todo lo dicho, se deduce que en un país o en una gran ciudad pueden haber tantos mercados como ramas importantes del comercio haya, que tales mercados puedan o no tener mercados fijos, es decir, lugares especiales de reunión; y que la extensión geográfica de cada mercado dependerá mucho de la naturaleza de los bienes que se ofrecen en venta. Mercados Organizacionales, conformados por entidades, sean empresas o instituciones en general. En este caso, entidades adquieren productos ya sea como insumos o para utilizarlos en el funcionamiento de la organización como maquinaria, lubricantes, útiles y materiales de limpieza, útiles de oficina, servicios bancarios, de auditoría o de vigilancia entre otros. Los mercados organizacionales pueden representar entidades fabricantes o comercializadoras de bienes y servicios. Los mercados son importantes porque se identifica con un mecanismo impersonal y racional que sirve de marco a la oferta y la demanda, puede tener diversas interpretaciones. Una ley natural, para el liberalismo y los clásica. La esfera oponente a las modalidades del intercambio de las mercancías propias del modo de producción capitalista, para el marxismo. Seria importante implementar este tipo de emprendimiento ya que la diversión y los entretenimientos son negocios rentables, la experiencia lo indica. Seria importante que a este proyecto lo evaluaran varias personas, así de esta manera se podrían tener nuevos puntos de vistas, nuevas ideas, etc. Las cuales podrían ser aplicadas en el proyecto.
Con todo esto quiero decir, que este proyecto no solo necesita un aporte financiero, si no que también requiere de todo un potencial intelectual y creativo para ser aplicado. Los emprendedores de la organización tienen él deber de visualizar las practicas de otros emprendimientos similares, de manera tal que nos sirva como punto diferenciador y competitivo. Como conclusión final, me parece sensato reconocer la importancia de la investigación comercial, la cual es la clave del éxito y de la toma de correctas decisiones. Recomendaciones Es necesario tener en cuenta que existen muchas limitaciones al entrar a un nuevo mercado, como por ejemplo debemos tener una fuente de financiación importante (inversores), debemos tener disponibilidad de capital de trabajo y financiero, como así también debemos tener en cuenta las depreciaciones y amortizaciones de nuestros activos. No se deben dejar de lado las variaciones económicas que afectan día a día el poder adquisitivo de los potenciales concurrentes. Es recomendable entender como se comporta el mercado y la demanda, es decir como percibe el consumidor nuestro servicio, en que tipo de competencia nos encontramos, que restricciones políticas, legales y económicas debemos afrontar, como es el caso del pago de los impuestos, las retenciones bancarias, o fenómenos macroeconómicos como la inflación y la resecion, etc. Básicamente es necesario conocer las fuerzas competitivas de este tipo de negocios, y como estas afectan a la cadena de valor de nuestra empresa. El análisis de nuestro entorno nos puede permitir aprovechar oportunidades, y prevenir amenazas con anticipación pudiendo realizar un negocio rentable. Bibliografía FRANCISCO MOCHON, Economía. DICCIONARIO DE ECONOMIA POLITICA VICTOR RIVAS GOMEZ, Elementos de la Técnica Bancaria JORGE TOVAR VELARDE, Legislación Bancaria Comentada. COOPERACION INTERNACIONAL CIDA, Metodología de análisis, empresas públicas Financieras. BANCO INTERNACIONAL DE DESARROLLO, Instituciones Financieras de desarrollo. DIARIO "EL PERUANO", Actualidad. *EL MARKETING EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Guido Sánchez Yàbar Pymes
