I. DATOSGENERALES: 1.1. Institución
: Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
1.2. Departamento Departamento
: Académico de Responsabilidad Social
1.3 Escuela
: Contabilidad
1.4. Apellidos y Nombre
: Inga Espinoza Catalina
1.5. Ciclo
: II
1.6. Responsable de la ejecución
: Docente tutor
DEDICATORIA A mis Padres que con esfuerzo, nos brindan su apoyo incondicional, para seguir creciendo en conocimiento y espíritu, para convertirnos en hombres de bien; en este mundo lleno de retos y desigualdad.
DEDICATORIA A mis Padres que con esfuerzo, nos brindan su apoyo incondicional, para seguir creciendo en conocimiento y espíritu, para convertirnos en hombres de bien; en este mundo lleno de retos y desigualdad.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N° 01
1. INVESTIGUE SOBRE LA APLICACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS YA SEAN LOCALES NACIONALES E INTERNACIONALES, DEBERA PRESENTAR COMO MINIMO 3 EMPRESAS. Tomando el concepto descrito por el autor Beckhard (1969), diremos que por desarrollo organizacional, se entiende a el esfuerzo 1) planificado; 2) de toda la organización y; 3) controlado desde el nivel más alto, para; 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización; 5) mediante intervenciones planificadas en los “procesos” de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.
APLICACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA SALVIETTI DEL SUR Ltda. 1.- Introducción En una época de globalización de globalización y de alta competitividad alta competitividad de productos de productos o servicios, como servicios, como lo es en el cambiante mundo, es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado mercado como también a los consumidores, para ello es de vital importancia asegurar el éxito éxito de las empresas las empresas hacer uso de técnicas y herramientas; herramientas; una de ellas es llevar a cabo un estudio de Cultura organizacional con una serie de de investigaciones como son: el cambio que debe ser planeado, los tipos de cambio en la estructura, valores, normas normas y comportamientos que puedan ser medidos en el servicio y producto final que se entrega al consumidor En un mercado lleno de gaseosas y energizantes de varios colores varios colores y sabores, y de decenas de marcas de agua de agua embotellada, con un segmento de jugos y refrescos que no podían quedarse atrás, presenta una dura competencia que implica calmar la sed de los consumidores. En esa tarea, el mercado de las bebidas gaseosas se va haciendo más cerrado impidiendo ver si existen consumidores libres dentro de esta carrera de ventas. de ventas. Las necesidades de los consumidores son las que dan la pauta para poder para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como dónde y cómo lo haremos. De acuerdo a los gustos y preferencias de los distintos consumidores a nivel nacional se puede afirmar que existe en la mente de ellos una marca líder, líder, que satisface sus expectativas de consumo En este último siglo se empezaron a escuchar nombres de gaseosas que se iban haciendo más conocidos y se iban metiendo en nuestra mente tratando de borrar aquellas marcas que nuestros padres una vez nos dieron a tomar en nuestra niñez. Ahora las preferencias de los jóvenes son producto del avance tecnológico, la televisión, la televisión, el el cable y el Internet el Internet les brindan un mundo globalizado y en donde la competencia de las empresas se hace cada vez mayor, permitiendo a los jóvenes tener una variedad de preferencias provocando nuevas segmentaciones de mercado.
2.- Antecedentes.La primera planta de refrescos Salvietti, fue fundada en la ciudad de La Paz el año 1920 por el Ingeniero de nacionalidad italiana Don Dante Salvietti, nacido en Liguita la Espiga Italia. Quien embotelló como su primer producto el refresco con sabor a papaya con esencias obtenidas partir de la fruta papaya que era traída de los valles de yungas. Refresco gaseoso que llego a ser parte de la canasta familiar de los paceños, acompañado de la famosa marraqueta y un plátano como merienda, sobre todo en la clase obrera de ese tiempo, habiendo quedado hasta en nuestros días esa costumbre, posteriormente se fueron elaborando otros productos como ser el Kinoto con sabor a cola, la naranja, lima limón y la Granadina. Con el fin de diversificar esta industria pionera en Bolivia, los hijos de Don Dante Salvietti los señores Anselmo, Mario y Guillermo Salvietti Nieto montaron en la ciudad de Sucre una nueva industria la Embotelladora Salvietti del Sur Ltda. convirtiéndose en todo el sur del país en una de las industrias de refrescos gaseosos más prestigiosa, por la calidad de sus productos actualmente dirigida por el Ing. Armando Salvietti Colongo, quien es su actual presidente. En el año 1983 se toma la decisión de tener presencia en la ciudad de Potosí con una distribuidora bajo la gerencia del sr. Oscar Caviedes Uzeda. La misma que desde hace 27 años brinda a la ciudad y todas las provincias del departamento la calidad de los productos gaseosos Salvietti, con la firme y decisión y voluntad de seguir trabajando por el engrandecimiento de nuestra región y en especial de la ciudad de Potosí; por lo que nuestra empresa es parte de desarrollo de ésta. El presente año la empresa Salvietti cumple 91 años al servicio del país con la firmeza de seguir aportando con la industria nacional.
MISIÓN. Llenar las expectativas del consumidor de bebidas gaseosas a través de un producto de calidad, logrando su preferencia, satisfaciendo al país con la variedad de productos existentes que exige. Esto permitirá acrecentar el nivel de ventas a nivel nacional, protegiendo y preservando el medio ambiente, proporcionando un ambiente laboral que fomente el trabajo en equipo motivando a los trabajadores y producir un desarrollo continuo de las destrezas y el desempeño de nuestra gente
VISION Ser líderes reconocidos en la producción de gaseosas en sus diversos sabores agregando valor a nuestros productos y servicios.
Ganar la preferencia de todos los sectores de las comunidades locales en las que operamos. Ser reconocidos como líderes en nuestra actividad representando para nuestros consumidores la mejor alternativa del mercado.
3.- Problema.Con la llegada de productos de la competencia Salvietti perdió un alto nivel en sus ventas, debido también a la escasa producción por maquinaria obsoleta y falta de personal en la misma
Para identificar el problema de la embotelladora Salvietti se efectuó el siguiente análisis:
ANÁLISIS FODA FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
Sólida presencia de sus productos en el mercado a nivel del regional (Sucre y Potosí) Diversidad de sabores Precios Accesibles para el consumidor Sólido respaldo patrimonial.
LIMITACIONES Y AMENAZAS
Bajos indicadores de presencia el mercado nacional Fuerte competencia a nivel de precios y productos similares. Estacionalidad en la demanda. Alto nivel de endeudamiento Obsolescencia de maquinaria Inestabilidad Laboral Bajo presupuesto en Recursos humanos
4.- Objetivo Objetivo general.Construcción de un modelo de cultura organizacional orientada al mercado
Objetivos específicos.
Innovar la tecnología de la fabrica Creación de un clima de trabajo en equipo Determinar un modelo de recompensas para el empleado Condiciones favorables de trabajo y seguridad industrial Disminuir la rotación en las diferentes áreas de trabajo Invertir mayor cantidad de fondos para capacitación de personal
6.- Marco Teórico La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). Motivación, voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual Necesidad, algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos
MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD: Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es:
Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalización, etc. Aquella que tiene orientación al cliente, tantos externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo más importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing. Aquella que tiene productividad a través de su gente. Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc. Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular están muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones. Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren únicamente de 2 vacunadores entrenados para tal
labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevé que se incrementará por las fiestas de fin de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital. El autor , junto a los Dres. Edson Valdivia y Laura Ponce (médicos residentes de la especialidad de Medicina Integral y Gestión en Salud - Universidad Nacional Mayor de San Marcos), encontramos en enero del año 2000, en el servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de Lima, problemas en la cultura organizacional: fundamentalmente desmotivación debido a múltiples causas: falta de capacitación continua, salarios inadecuados, falta de comunicación con las jefaturas. En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigación fueron que los médicos estaban insatisfechos por la remuneración percibida, y el trabajo monótono y rutinario que hacían: Fuente: http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.htm
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (Ver recuadro) CARACTERÍSTICAS
DÉBIL
FUERTE
AUTONOMIA INDIVIDUAL
Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo.
Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados.
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados.
APOYO
La gerencia centra más su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal.
La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.
RECOMPENSA DESEMPEÑO
Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal.
Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.
La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente
TOLERANCIA CONFLICTO
Y
AL
destructivos.
TOLERANCIA RIESGO
AL
Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador
para que siga siendo viable, autocrítico y creativo. Elevada propensión al riesgo. La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.
7.- Investigación de Campo 8.- Propuesta
Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer solución a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización). Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral. Establecer metas específicas para los equipos de trabajo.
9.- Recomendaciones Es necesaria la aplicación de la administración de recursos humanos dentro de una organización, sea cual sea su magnitud, giro y número de empleados. Con la implementación del área de RR. HH. la fábrica de gaseosas Salvietti podrá asegurar su
supervivencia, sobre todo porque al colocar al cliente interno en el centro de su atención, de acuerdo con la realidad de los empleados, manteniéndolos en un ambiente laboral estable podrá responder y en muchas ocasiones anticiparse a las expectativas de sus clientes y con ello poder persuadirlos del mayor valor agregado que tienen sus productos y servicios frente a los de la competencia. Un aspecto que preocupa mucho dentro de las organizaciones es la rotación de personal y el ausentismo, por lo que la administración de recursos humanos, ayudará a determinar las causas de la falta o el exceso de cada uno, teniendo un análisis amplio y complejo basado en las diversas áreas de las que se auxilia y la historia de la mano de obra con que se cuenta para poder elaborar una visión a futuro de los recursos. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros, por lo que se recomienda que la fábrica de gaseosas Salvietti implemente un área de recursos humanos inclinada a cambiar y construir una nueva cultura organizacional, con esto se conseguirá que
El personal debe tener libertad de resolver los problemas de su cargo y sus puestos de trabajo estarán orientados a la flexibilización con una gerencia que muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal La administración es necesaria para la aplicación y cambio de los recursos humanos, ya que al realizar la rotación de personal, se tiene que tomar en cuenta todas las necesidades básicas del puesto para que así se pueda cubrir rápidamente la vacante con el menor costo posible y con la mejor eficiencia. Mediante la implementación del área de Recursos Humanos se detectara las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ALICORP Somos la primera empresa de alimentos del Perú dedicada a la fabricación, desarrollo y comercialización de productos de consumo masivo, helados, lavandería, nutrición animal y productos industriales. El alto valor agregado de nuestros productos y nuestras plantas regidas bajo las normas Codex y certificaciones ISO, HACCP, BPM y BASC, nos han permitido elevar los estándares de calidad y posicionar nuestras marcas en países como Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos de Norteamérica, Haití, Honduras, Japón, Panamá y República Dominicana, estando preparados en todo momento para incursionar en nuevos territorios. Tenemos un amplio portafolio de productos de exportación en donde destacan: Mayonesa, Ketchup, Salsa de Rocoto y Salsa de Ají bajo la marca AlaCena.
- Galletas rellenas, bañadas, saborizadas y crackers bajo las marcas Victoria y Alicorp.
- Pastas premium y económicas bajo las marcas Don Vittorio, y Nicolini y pastas económicas bajo las marcas Lavaggi y Alianza. - Aceites domésticos e institucionales de soya y girasol bajo nuestras propias marcas y con marcas privadas Refrescos en polvo y gelatinas bajo la marca Yaps.
- Jabones de lavar bajo la marca Bolívar. - Alimento para mascotas bajo la marca Mimaskot. REGUNTAS ¿En que medida se modificara la estructura organizacional de Álicorp como consecuencia de cambiar un proveedor importante por un proveedor del APEC mediante una alianza estratégica? 1.-Selección del producto a remplazar Harina de trigo 2.-Proveedor actual importante de harina de trigo de Álicorp
Molino Cañuelas-Argentina 3.-Estructura organizacional actual
4.-Proveedor perteneciente del APEC COMERCIAL GORBEA S.A. PAIS: Chile DIRECCION: Arturo Prat Nº760.
Gorbea, Chile
TEL: 45-491545 Fax 45-491545 PRODUCTOS: Cereales, Granos, Harina PAGINA WEB:www.comercialgorbea.cl
5.- Análisis En la importación de harina de trigo de Álicorp, cuenta con diferentes proveedores de todo el mundo. Sus principales proveedores son de argentina, EE UU y Australia. Al reemplazar uno de sus proveedores, en nuestro caso la empresa Molino Cañuelas del país de argentina por un proveedor miembro del APEC (CHILE), tendría que haber cambios en su estructura organizacional, debida a que los nuevas formas de negociación que se daría entre ambos países seria en un entorno favorable, en un mercado abierto sin tantas restricciones, se tendría que adecuar el área para las nuevas relaciones y negociaciones con el nuevo proveedor. Además se modificaría la parte logística de la empresa así como también se vería cambios en la parte del transporte, ya que la ruta para recibir la harina de trigo sería otra. Como Chile forma parte del APEC, pues abría un beneficio mayor por los acuerdos comerciales que se estarían negociando con nuestro país; no abrían muchas dificultades para realizar la importación de ciertos productos alimenticios, además se realizaría un intercambio cultural entre ambas empresas, por lo cual el beneficio no solo sería económico.
GERENCIA
RECURSOS CONSUMO
INVERSION
NEGOCIOS
MANUACTUR
VENTAS
FINANZAS
NUTRICION
INTERNACIONALES
NEGOCIO DE
HELADOS
PRODUCTOS I
CONSUMO MASIVO
PROYECTOS A LARGO
ALIANZA ESTRETIGICA
División de
PLAZO
ventas
SISTEMAS
NUTRICION Y
ASESORIA TECNICA
CALIDAD
DESARROLLO
Comercializaci MARKETING
Crédito de
DESARROLLO
CONTABILIDAD
VENTAS
cobranza
TECNOLOGICO
Producción y MEDIO PUBLICITARIO
Soporte de
PRESUPUESTOS
mantenimiento MATERIAS PRIMAS
comercio INVESTIGACION DE
ADMINISTRACION
MERCADO
CENTRAL
DESARROLLO
CONTROL DE
TECNOLOGICO
GESTION
ORGANIGRAMA NUEVO
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ANALISIS DEL ORGANIGRAMA NUEVO: Se puede ver en el organigrama que se ha insertado el área de negocios internacionales donde hay un departamento que ve el desarrollo de la alianza estratégica que la empresa tiene con su proveedor del APEC ya que es uno de los principales instrumentos que tiene que utilizar esta organización para resolver exitosamente los desafíos planteados por la globalización y competitividad ya que establecerán normas y reglas claras y a la vez dará como producto el entendimiento entre las dos empresas, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso definirán un plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia esta a su vez tiene áreas subsidiarias como marketing y medio publicitario, que definirán las estrategias a usar para la publicidad del producto y la investigación de mercado que no solo harán que importen el producto aun menor precio sino que como ALICORP ya exporta sus productos a Chile , esto será una gran oportunidad de posicionar a un mas sus productos además que también tendría que verse que no se afecten las relaciones con la empresa que ya no le proveerá el insumo , el desarrollo tecnológico es necesario también ya que al estar siempre en continuo intercambio cultural es importante la tecnología que se utilice para lograr una buena comunicación entre organizaciones así
ANALISIS DEL ORGANIGRAMA NUEVO: Se puede ver en el organigrama que se ha insertado el área de negocios internacionales donde hay un departamento que ve el desarrollo de la alianza estratégica que la empresa tiene con su proveedor del APEC ya que es uno de los principales instrumentos que tiene que utilizar esta organización para resolver exitosamente los desafíos planteados por la globalización y competitividad ya que establecerán normas y reglas claras y a la vez dará como producto el entendimiento entre las dos empresas, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso definirán un plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia esta a su vez tiene áreas subsidiarias como marketing y medio publicitario, que definirán las estrategias a usar para la publicidad del producto y la investigación de mercado que no solo harán que importen el producto aun menor precio sino que como ALICORP ya exporta sus productos a Chile , esto será una gran oportunidad de posicionar a un mas sus productos además que también tendría que verse que no se afecten las relaciones con la empresa que ya no le proveerá el insumo , el desarrollo tecnológico es necesario también ya que al estar siempre en continuo intercambio cultural es importante la tecnología que se utilice para lograr una buena comunicación entre organizaciones así como un producto de calidad, esto ayudara al buen desenvolvimiento de todos los acuerdos que sean tomados para mejorar la rentabilidad de las empresas
APLICACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA AJE – KOLA REAL CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA La compañía Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Añaños Jeri en la ciudad de Ayacucho, Perú. Kola Real prosperó en medio del turbulento ambiente político que provocó el surgimiento del grupo armado “Sendero Luminoso”. Debido a las incursiones de guerrilla, las compañías
refresqueras se retiraron de la región, dejando un vacío en el mercado que la familia percibió como una oportunidad de negocio. De este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi en su totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del mercado local, la familia Añaños dio inicio la producción del refresco Kola Real. El negocio fue prosperando y en el año 2002 después de haber extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los propietarios de Kola Real decidieron ingresar al mercado de México, el segundo más grande del consumo. Con la razón social Ajemex S.A. DE C.V., acrónimo de Añaños Jeri de México y siguiendo la misma estrategia básica
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que ya les había dado resultado en el pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio, salieron al mercado con la marca Big Cola en presentación de 2,600mlts. La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de ventas creció de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004 convirtiendo a México en el mayor generador de ingresos para la compañía. El rápido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de replantear las prioridades del negocio y fue así como en el año 2005 las diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y las razones sociales de los otros países se cambiaron de la siguiente forma: Kola Real en el Perú pasó a ser Ajeper. Industrias Añaños de Venezuela pasó a ser Ajeven. Kola Real en Ecuador pasó a ser Ajecuador. En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio, Ajecen y Ajemaya; la primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala. Mientras tanto, entró en operación la tercera planta embotelladora en México en la ciudad de Guadalajara y con esto Ajemex alcanzó una participación del 5% en el mercado de los refrescos embotellados. La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el período del 2002 al 2004 originó la necesidad de reorganizar la estructura de la compañía y concentrar la administración de las áreas funcionales en un núcleo corporativo que fuera el responsable de diseñar las estrategias e implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de empresa familiar a uno de empresa multinacional administrada de manera centralizada, para responder a las necesidades del mercado y su demanda creciente de los productos embotellados por la compañía.
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA AJEPER S.A . Elaboración y distribución de bebidas gaseosas. Las marcas que maneja la empresa son: Gaseosas Kola Real, tipo fantasía. Sabor de Oro, es una bebida de color amarillo. Plus Cola, es una gaseosa color caramelo. Big Kola Refrescos y Aguas de Mesa Cielo Cifrut Pulp Sporade
LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A. ESTA COMPUESTA DE LA SIGUIENTE MANERA Y CON UNA CANTIDAD APROXIMADA DE EMPLEADOS DE: - Sr. Mario Bibolotti - Sr. Andrès Otoya
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- Sr. Mario Vílchez Añazco - Sr. Pedro Cachay Vargas - Sr. Ángel Eduardo Añaños Jeri - Sr. Álvaro Añaños Jeri - Sr. Percy Fonseca Palacios Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang - Srta. Rosa Suárez Su principal valor de trabajo son sus empleados entre el cual destacan millares de operarios que laboran en su planta de México y en otros países.
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OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Generar la aplicación de nuestros conocimientos desarrollados en clase sobre la situación de la planta Kola Real. Realizar un diagnostico general de la empresa Kola Real. Determinar la problemática, puntos críticos ya sea en su organización o en su cultura organizacional. Encontrar diversas opciones de solución para el desarrollo efectivo de su empresa.
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Valores organizacionales - Pasión. - Unidad. - Compromiso. - Respeto. - Congruencia. - Sencillez. 1.2.2. Visión y misión de la empresa 1.2.2.1. Visión “Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una
organización ligera; eficiente; sólida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costos.”
1.2.2.2. Misión “Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de
consumo de mayor éxito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un producto de bajo costo y de excelente calidad.”
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1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo - Macroentorno Los Añaños estudiaron el entorno internacional y decidieron competir en el segundo país más competitivo en cuanto a la industria de bebidas gasificadas se refiere, México, en la cual lograron establecerse por sus estrategias de posicionamiento en planta y gestión. Su competencia era elevada y los gustos del consumidor estaban establecidos por marcas superiores (de mayores ventas) como Pepsi, Coca Cola entre otras.
- Microentorno En el microentorno intervienen factores los cuales son: Los Proveedores quienes negocian la subida de sus precios, la Competencia Directa donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial, los clientes quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles. Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara al mercado. Los intermediarios de marketing serian otro grupo importante, son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final. Estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logística, etc. Las agencias de servicios de marketing, telemarketing, institutos de investigación de mercados, etc. Y por último las de servicios financieros. Otro sector importante del microentorno serían los proveedores. También estarían incluidos, los clientes, los competidores y los Stakeholders (grupos de interés en la empresa).
- Determinación de oportunidades y amenazas Oportunidades Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América.
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Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas “light”.
Amenazas
El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado. Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas.
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En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados. El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima, además, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa. Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno Recursos Sus principales recursos son sus trabajadores. - Determinación de fortalezas y debilidades
Fortalezas
Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización, como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente ganar buena participación de mercado. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no están. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.
Debilidades
En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria. En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los productores locales de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. El
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abastecimiento local de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. Facilidad de imitación de sabores.
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos La empresa de la familia Añaños está comprometida con la concesión de sus metas, así para ello en la etapa de planeamiento los objetivos marcados fueron impuestos según el estudio de plan estratégico. El objetivo primordial de la empresa es convertirse en una empresa estrella con una alta tasa de crecimiento y una alta participación en el mercado.
1.2.6. Políticas organizacionales Al transmitir los valores familiares a la empresa, los Añaños se aseguraron que la adopción de conceptos como calidad total se convirtiera en un proceso fácil de entender y asimilar. Por ello, y porque se dedica a la elaboración de alimentos, AJE cuenta con un proceso de calidad muy riguroso. Su área de calidad realiza un monitoreo y seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en todas las áreas productivas. Su criterio de selección de proveedores privilegia a aquellos que operen con normas de calidad de sus insumos y de los productos finales que abastecen a las plantas de AJE. De esta forma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente fundamental la satisfacción de las necesidades del consumidor; y todas las mejoras que se implementan en las operaciones y procesos de producción tienen como norte brindar bienestar a quienes adquieren sus productos, tanto en materia de precios como de calidad.
1.2.7. Identificación de estrategias. Tomando en cuenta las fortalezas, debilidades y oportunidades, amenazas del grupo Kola Real, estudiadas en el ambiente de la empresa tanto interno y externo la propia empresa plantea estrategias de tres tipos funcionales, de crecimiento y genéricas.
- Estrategias funcionales
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Fueron creadas 11 direcciones corporativas: Ventas, Finanzas, Auditoría, Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Calidad, Jurídico, producción, fiscal y servicios compartidos, todas con sede en la ciudad de México donde se localizan las oficinas del consejo de administración y de las direcciones ya mencionadas. Se escogió México para la sede de las oficinas corporativas por la importancia que tiene este mercado al grupo.
- Estrategias de crecimiento Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalúan en las características de una capacidad clave.
Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido.
CRITERIO Es difícil de imitar
Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de las “barreras” dentro de la organización
Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados
Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con su comportamiento
Ofrece una contribución significativa al valor del producto que percibe el cliente
APLICACIÓN La evidencia de que esta capacidad es difícil de imitar está en la existencia de varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial de ventas que existen en el mercado Limeño. El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a través de la organización que alcanzar las metas dentro de un mercado es un proceso que requiere del aporte coordinado de todas las funciones. La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta. El know-how de penetración y crecimiento con enfoque particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Añaños a tal grado que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en México como ninguna otra ha podido. El valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda latente en segmentos
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cuya capacidad económica no permite la compra de gaseosas de mayor precio.
-
Estrategias genéricas Realiza un acercamiento de su producto a segmentos objetivo:
Criterio Es difícil de imitar
Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados
Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con su comportamiento
Ofrece una contribución significativa al valor del producto que percibe el cliente
Aplicación De nuevo, a pesar que existen otras b-brandsen todos los países en que participa Industrias Añaños, la evidencia de que es una capacidad que otros no han podido imitar es que la participación de mercado de sus bebidas sólo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú. La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta. La filosofía de un producto no-frillsexiste en toda la organización. Así los diseñadores de producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaña publicitaria y de promoción y operaciones no pretende tener una flotilla de reparto con camiones recientes y uniformes. En virtud del modelo de negocios de Industrias Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no agregan valor al consumidor.
1.2. PLANES OPERATIVOS En KOLA REAL se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa Industria Añaños. Dicho modelo se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervención de gobierno y regulaciones, cambios tecnológicos y crecimiento del mercado.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
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Rivalidad interna entre competidores Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%).
Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).
Participación del mercado peruano por empresa embotelladora
Participación del mercado peruano por marca de gaseosa
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CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN
2.1. Organigrama general de la empresa
2.2. Tipo de organización y departamentalización Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organización matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la complementan con la distribución geográfica. El tipo de departamentalización es por territorio o geográfica ya que la empresa Kola Real está produciendo a gran escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su departamentalización es usada para ventas y producción.
2.3. Descripción de puestos. La empresa cuenta con un gran éxito debido a la infraestructura que tiene sus grandes puestos de trabajo, de los cuales haremos mención: Logística Interna:
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Escala de compra: compra en cantidad Integración vertical con nuestros proveedores. Recepción de insumos (materia prima). Control de inventarios y distribuciones adecuado de insumo (calidad en nuestros insumos).
Tecnología: Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos. Logística Externa: Distribución adecuada de nuestros productos en Lima y provincias y el extranjero Facilidades de pago a través de créditos a corto plazo. Vendedores capacitados. Marketing y Ventas • Ofrecimiento de calidad a bajo precio. • Exitosa estrategia de precios y servicios • Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones le
ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas. Servicio Post-venta: • Servicio de atención a nuestros clientes (reclamos). • Reparación o cambio de accesorios ante cualquier eventualidad. • Mantenimiento de los productos vendidos.
2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos) El trabajo principal que respecta a Kola Real es la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa y se realiza de la siguiente manera:
Es un puesto que es fácil para las embotelladoras desarrollar productos similares a los de su competencia, cada vez en más difícil diferenciar los productos así que las empresas deben buscar
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una ventaja competitiva por medio de la diferenciación en otros aspectos, aprovechando su capacidad para imitar sabores y competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasía de mayor precio.
Es la parte primordial de la empresa debido a que son capaces de contactar con los potenciales clientes y cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino también una amplia gama de productos de primera necesidad.
2.5. Qué Organización del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando estructuras de redes. • Sistemas de distribución de microempresarios
Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual cooperó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú
CAPITULO III LA DIRECCIÓN
3.1 Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos. • Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de las “barreras” dentro de la
organización. • Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la
empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua. • Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en
la compañía.
3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo Se aplica el estilo Capacitador. Los jefes ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, ya sea Capacitándolos y entrenándolos constantemente a los empleados de la compañía. Con el fin de animar a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial (personal-empresa). Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación .Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras,
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incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.
Filosofía de trabajo Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo: •No buscamos culpables, buscamos soluciones. •Está permitido equivocarse.
Está prohibido no hacer nada. •Mejoremos todos los días lo que hacemos. •Hacer empresa haciendo el bien •Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo •Ser líderes en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores materias primas e
insumos •Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos pr oductivos que garanticen el
cumplimiento de los más altos estándares de calidad
3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo
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-Trabajo en equipos auto dirigidos Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y estarán formados por empleados de varias funciones. Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de proyectos de internacionalización, certificaciones de calidad, certificación medioambiental, tecnología de información, entre otros.
-Administración del conocimiento Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el conocimiento adquirido al incursionar en los mercados internacionales y de las actividades diarias de distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés. - Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen los objetivos de los fundadores. La internacionalización obliga a la participación de otros inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participación mayoritaria de los negocios. - Desde el centro corporativo, manejado por la familia Añaños, se dictan las líneas estratégicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden sobre aspectos tácticos y operativos.
3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar -Promover el desarrollo de las personas. -Promover la calidad de la educación. -Impulsar la Cultura del éxito. -Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores. 3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa. Existe una interconexión de pensamientos y conocimiento entre el personal -empresa es decir que hay una relación estrecha interna en la empresa kola real debido a que es una empresa familiar, por lo tanto hay un buen clima organizacional.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La empresa está en proceso de mejora continua debido a la alta competencia en el mercado, deben estar innovando. (CAPITULO I-1.2.3) A pesar que la meta del grupo Aje es ser una empresa estrella, en la actualidad la industria de bebidas gasificadas se comportan como la de la vaca es decir con una alta participación pero un bajo crecimiento de mercado. (CAPITULO I-1.2.5) La empresa de los Añaños tiene como clave de éxito primordialmente por sus precios y gran litraje además de tener marca propia kola real, sabor de oro, big kola, agua cielo (ventaja competitiva) no pagan franquicias ofreciendo calidad al menor precio. (CAPITULO I-1.2.7) La empresa ha tenido cambios estructurales debió al cambio de ser una empresa familiar pasó a convertirse en una transnacional, siendo necesario el posicionamiento especifico de sus trabajadores. (CAPITULO II-2.1)
2. PRESENTE UN RESUMEN DEL ANALISIS DE LA LECTURA 1 Y 2 QUE SE ENCUENTRAN EN EL TEXTO BASE.
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ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El movimiento del Desarrollo Organizacional (DO) surgió a partir de 1962, no como el resultado del trabajo de un autor, sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. En sentido amplio, el Desarrollo Organizacional se debe a facto res complejos como:
a) La dificultad para operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre organización; ya que todos ellos tenían un enfoque distinto (Teoría Clásica, Teoría de las Relaciones Humanas, Teoría de la Burocracia, Teoría Estructuralista, Teoría del Comportamiento); es a partir de esta última tarea que nace el movimiento del Desarrollo Organizacional, orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacionales. b) La profundización sobre los estudios de motivación humana y su influencia en la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación mostraron la necesidad de hallar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar la nueva concepción del hombre moderno y la organización actual, basada en la dinámica motivacional. c) La creación del Nacional Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal. El entrenamiento de la sensibilidad (o educación en el laboratorio) utiliza la técnica Training Group (T-Group), que recibe denominaciones diversas como grupo "L" (Learning Group), grupo de encuentro, grupo auto analítico, etc. d) La publicación de un libro (1964) por un grupo de psicólogos del Nacional Training Laboratory, en el que exponían sus investigaciones sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. Leland Braford, coordinador del libro T-Group Theory and Laboratory Methods, es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO). e) La pluralidad de cambios registrados en el mundo (Transformación del ambiente organizacional, Aumento del tamaño de las organizaciones, Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna, variaciones en el comportamiento administrativo, la fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura, por un lado, y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, por el otro, integradas a través de un tratamiento sistémico). f) Inicialmente este movimiento del Desarrollo Organizacional, se limito a conflictos interpersonales, luego a pequeños grupos, posteriormente a la Administración Pública, y finalmente a todos los tipos de organizaciones humanas. Este tiende a ser una especialidad de la psicología, que va desde la teoría de las relaciones humanas hasta la teoría del comportamiento, al proponer una teoría social de ámbito organizacional g) Los diversos modelos sobre Desarrollo Organizacional, considera básicamente cuatro variables; entre estas: El ambiente, la organización, el grupo social y al individuo propiamente dicho.
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DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para dar un concepto general, tomaremos la definición que nos brinda el autor Beckhar (1969): “El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado; 2) de toda la organización y 3) controlado desde el nivel más alto, para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5) intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducía.”
Todos los autores que hablan sobre el Desarrollo Organizacional, convienen que es un campo de las ciencias de la conducía aplicada en relación con el cambio planificado. De la misma manera, convienen en que el objetivo del cambio es la organización total del sistema. Las metas del DO son una efectividad de la organización y un desarrollo individua! cada vez mayores. De igual manera las definiciones que dan los autores comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe una definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y cuáles las que se deberían excluir. Pero éstas no son limitaciones serias, debido al hecho de que el campo aún está evolucionando, y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo. Para finalizar describiré el concepto que realiza los autores Wendell y Bell, que señalan lo siguiente: “el desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización -con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del consultor- facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción ” Por esfuerzo a largo plazo nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional lleva tiempo -varios años en la mayor parte de los casos. El libro de Ralph Kilmann, Beyond the Quick Fix, narra correctamente la historia: No existe un "arreglo rápido" cuando se trata de un mejoramiento perdurable de la organización. De hecho, es más acertado describir al "mejoramiento" como un camino de cambio continuo que nunca termina. Un programa o iniciativa lleva a la organización hasta un plano más elevado, después otra iniciativa la lleva a un plano de efectividad todavía más elevado. La frase guiado o apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. El cambio de la organización es un asunto difícil y serio; incluye sufrimientos y reveses, así como éxitos. La alta gerencia debe iniciar el "camino" de mejoramiento y comprometerse a que llegue a su
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fin. Casi todos los programas de DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era ambivalente, se olvidó de su compromiso, o se distrajo con otras obligaciones. Por procesos de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes y de lo que la organización y sus miembros pueden esperar unos de otros. Tener una visión significa crear una imagen del futuro deseado, que incluya los rasgos sobresalientes del aspecto humano de la organización y después trabajar juntos para convertir esa imagen en una realidad. Por procesos de delegación de autoridad (empowerment), nos referimos a aquellas conducías de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización. Por delegación de la autoridad nos referimos a involucrar a grandes números de personas para que ayuden a crear la visión del mañana, desarrollar las estrategias para llegar allí y hacer que eso suceda. Para que la delegación de la autoridad se convierta en un hecho, se debe incorporar en la trama misma de la organización --en su estrategia, estructura, procesos y cultura. Por procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación, de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual, del equipo y de la organización. Peter Senge describe las organizaciones de aprendizaje como "...organizaciones en donde las personas continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados que en verdad desean, cuando se fomentan patrones nuevos y extensivos de pensamiento, cuando se deja en libertad la aspiración colectiva y cuando las personas continuamente aprenden a aprender juntas' Tai y como lo aconseja Chris Argyris, las personas y las organizaciones deben evitar la trampa de las "rutinas a la defensiva", esas reacciones habituales a las situaciones que impiden la vergüenza y la amenaza, pero que también impiden el aprendizaje. Los procesos de resolución de problemas se refieren a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. Debemos recordar que la definición de Michael Beer requiere el "desarrollo de soluciones nuevas y creativas para la organización". Creemos que dichas soluciones mejoran cuando se aprovechan a fondo la creatividad, el compromiso, la vitalidad y los propósitos comunes de todos los miembros de la organización, en contraste con hacer que sólo unos cuantos elegidos se involucren en la resolución de los problemas. También creemos que el hecho de tener una visión apremiante de un futuro deseado, que esté ampliamente compartida y respaldada, crea el mejor
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ambiente para una resolución efectiva de los problemas, en la que participen todos los miembros. La delegación de la autoridad significa involucrar a las personas en los problemas y en las decisiones y dejar que sean los responsables de los resultados. Por administración constante y de colaboración de la cultura de la organización queremos decir, en primer lugar, que uno de los aspectos más importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencias, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y en segundo lugar, la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración -una amplia participación en la creación y la administración de una cultura que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo. La administración en colaboración de la cultura significa que todos, no sólo unos cuantos, tienen un interés en hacer que la organización funcione. Igual que los procesos de visión, delegación de la autoridad, aprendizaje y resolución de problemas, son oportunidades para colaborar en el desarrollo organizacional, también lo es la administración de la cultura. Por equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones. Cuando los equipos funcionan bien, los individuos y la organización total funcionan bien. La cultura del equipo se puede administrar en forma colectiva para asegurar la efectividad. La frase utilizar el papel de consultor-facilitador trasmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO. En las primeras fases, por lo menos, es deseable contar con los servicios de una tercera parte, un consultor-facilitador. El papel de esa tercera parte es muy poderoso: comúnmente, se considera que esa persona llevará su objetividad, su neutralidad y sus conocimientos a la situación. Además, la tercera parte no es cautiva de la cultura de la unidad que iniciará el programa. Esto no quiere decir que la tercera parte no pueda ser un miembro de la organización; más bien, quiere decir que él o ella no deben ser miembros de la unidad particular que está iniciando el esfuerzo del DO. Por la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, cómo funcionan y cómo pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teoría. Por consiguiente, además de las ciencias de la conducta como la psicología, la psicología social, la sociología, etcétera, antes mencionadas, las disciplinas aplicadas como la educación de los adultos, psicoterapia, trabajo social, economía y la ciencia política pueden hacer importantes contribuciones a la práctica del DO.
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Y por último, por investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e iterativo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. Debido a la aplicabilidad tan extensa de este modelo en el DO, otra definición del desarrollo organizacional podría ser el mejoramiento de la organización mediante la investigación-acción participante. Esta definición contiene los elementos que creemos son importantes para el DO. Para resumir, he aquí las principales características que distinguen al desarrollo organizacional:
El DO se enfoca en la cultura y los procesos. Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y de los procesos. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales. La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz de resolver por sí mismo sus problemas, mediante la enseñanza de las habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos autoanalíticos. El DO considera al mejoramiento de la organización como un proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa participación de los miembros del sistema cliente. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones "en las que todos ganan" es una práctica común en los programas de DO.
Después de tener en cuenta lo que nos proporcionan los especialistas podemos concluir que: El DO es una disciplina que comprende un proceso detallado a seguir en la organización y que involucra a todos los miembros de la misma, donde deben percibir el cambio como algo necesario para que puedan competir en un mundo cambiante y globalizado,
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N° 02 1. INVESTIGUE SOBRE LA RELACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO Las organizaciones deben tener un liderazgo que sea fuerte, comprometido, innovador y que tenga la visión para prever lo que pueda ocurrir. A fin de que el líder guíe las unidades de trabajo juntas con un proceso general sin demoras, defectos o re-trabajos. Para que lo que exija la misión, visión y estrategia sea efectivamente llevado a cabo día a día. Las organizaciones estables contratan al mejor personal y lo recompensan por un desempeño excepcional. Una institución avanza hacia la estabilidad organizacional cristianizando los poderes de la efectividad a través de aspectos como el personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Ello implica que los lideres deben poseer un nivel de madurez y aprendizaje que le permita identificarse a cada quien como una sola persona, a la cual se debe involucrar dentro de la organización como parte de un sistema esencial de la estabilidad de dicha empresa. Los esfuerzos para el éxito empresarial no dependen exclusivamente del líder, si este no piensa estratégicamente y en conjunto con su equipo de trabajo, las técnicas y herramientas de administración no se podrán desarrollar por si solas, ni podrán logar el desarrollo organizacional. Cada individuo posee creencia, valores, paradigmas, habilidades y destrezas, que hacen posible el desempeño individual y profesional, todos ellos suman o restan efectividad, en conjunto con las relaciones que se establezcan con terceras personas, el trabajo en equipo, la cooperación y la comunicación. La gerencia debe ser ejercida por personas que desarrollen habilidades para pensar y actuar estratégicamente, a fin de cumplir con la misión empresarial. Las estrategias organizacionales deben basarse en las fortalezas de la organización y en las necesidades identificadas en un análisis del contexto. Le corresponde a las empresas buscar líderes fuertes, que puedan comunicar su visión de futuro, su dedicación a los objetivos de la organización y el deseo de encontrar nuevas formas para solucionar problemas. Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el desarrollo organizacional, se encuentran:
Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se involucra con la organización, sus paradigmas, pensamientos, valores, habilidades y destrezas se verán enriquecidas e incrementaran la efectividad de la empresa.
Desarrollo Interpersonal: La interacción con otras personas, el trabajo en equipo, la comunicación y cooperación deben ser valores claves para la efectividad de la empresa y sustentada en los comportamientos del líder.
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Alta Gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se verá reflejado en los rendimientos producidos y utilización que se le dé a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima organizacional y desempeño gerencial, mejores resultados deberá obtener la empresa.
Organización: El conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo, reúnen un acumulado de elementos y esfuerzos destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armonía y equilibrio en la combinación de los mismos, a fin de lograr los objetivos planteados.
La confiabilidad que posea el líder en sí mismo y en su equipo de trabajo gobierna la efectividad personal e interpersonal de quienes conforman a la organización, enriquece el camino para contribuir óptimamente a la misión, visión y estrategia de la empresa.
LA EFECTIVIDAD ESTÁ ACOMPAÑADA DE UN BUEN LÍDER, TODA ORGANIZACIÓN ES DIRIGIDA HACIA EL ÉXITO COMO UN TODO CONCATENADO DE SEMILLAS QUE DEBEN AFLORAR COMO JARDINES ¡CUIDADOS POR SU JARDINERO! 2. INVESTIGUE SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Tanto el Comportamiento Organizacional como el Desarrollo Organizacional son Estrategias Gerenciales de Desarrollo de Gestión, que se aplican en las organizaciones en algunas oportunidades incluso de forma simultánea, con la finalidad de:
Obtener o generar algún tipo de información Crear un clima de receptividad Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias, tanto individuales como grupales Establecer un clima de confianza Desarrollar potencialidades de los individuos y de los equipos de trabajo Desarrollar la capacidad de colaboración Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional) Compatibilizar armonizando e integrando las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la misma Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines. Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto de los valores y concepciones Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos del medio externo Desarrollar a la organización a través del desarrollo de los individuos Perfeccionar el proceso de comunicación en todos los niveles
Comportamiento Organizacional (CO)
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Definición “Comportamiento Organizacional es la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los individuos como en favor de la organización”
Desarrollo Organizacional (DO) “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurale s, que visualiza la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente”
3. PRESENTE UN ANALISIS DE LAS LECTURAS 3 Y 4 QUE SE ENCUENTRAN EN EL TEXTO BASE. SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La mayoría de autores especialistas en DO, a pesar de que tengan ideas y enfoques bastantes diversificados, presenta puntos comunes, principalmente en lo que se refiere a los supuestos básicos que lo fundamentan: a) Variación Rápida y Constante del Ambiente; ello involucra cambios científicos, tecnológicos, económico, sociales, políticos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general. b) Necesidad de Adaptación Continua: el individuo, el grupo, la organización, y la comunidad son sistemas dinámicos vivos cuya adaptación, ajuste y reorganización son condiciones básicas para la supervivencia en un ambiente en continuo cambio. c) Interacción entre la Organización y el Ambiente: el ambiente y la organización están en estrecha y continua interacción. Una de las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de percepción y de cambio adaptable al cambio de estímulos externos. d) Interacción con el Individuo y la Organización: toda organización es un sistema social. El DO parte de una filosofía acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para la productividad, que pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja en restricto, hostil o impide el crecimiento y la ampliación de sus potencialidades. e) Cambio Organizacional Planeado: el liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional basado en el diagnóstico y la planeación de las decisiones, en el que prevalezcan la autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica del cargo. Los conflictos y riesgos son un desafío, no una amenaza ni un peligro.
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f)
La Necesidad de Participación y Compromiso: el cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de unas pocas personas. Las resistencias que se presentan son normales cuando se trata de explorar creencias, actitudes, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevos comportamientos a través de técnicas como el desarrollo de equipos, reuniones de confrontación, laboratorios de sensibilidad, etc., introduce mayor adaptabilidad a los cambios. g) El Incremento de la Eficacia Organizacional: aumentar la eficacia y el bienestar de la organización dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. h) Variedad de Modelos y Estrategias de DO: no hay estrategia ideal ni óptima para el DO; sólo existen modelos y estrategias más o menos adecuadas para determinadas situaciones o problemas frente a las variables involucradas y el diagnóstico efectuado. i) El DO es una Respuesta a los Cambios: es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización para que esta pueda adaptarse mejor a las exigencias ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos. j) Las Organizaciones son Sistemas Abiertos: las organizaciones no son sistemas cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales.
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Según el autor Idalberto Chiavenato en su obra Introducción a la Teoría General de la Administración cita las siguientes características: a) Focalización sobre la organización: el DO toma la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que la organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver problemas que surjan, y aprovechen las oportunidades que se presenten. b) Orientación Sistémica: el DO se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organización (que ejercen influencia recíproca), las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. c) Agente del Cambio: el DO utiliza uno o más agentes de cambio que son las personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización. d) Solución de problemas: el DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones. Mediante la investigación-acción (característica fundamental del DO) se dedica a resolver problemas reales, no los artificiales. e) Aprendizaje experimental: significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento Los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta.
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f)
Procesos Crupales y Desarrollo de Equipos: el DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. g) Retroalimentación: el DO busca proporcionar información de retorno y retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas más eficaces en esas situaciones. h) Orientación Situacional; el procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares diagnosticadas previamente.
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