Balanced Scorecard Marilyn

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Planeamiento Planeamiento Estratégico

TEMA:

Balanced Scorecard PROFESOR: Ing. Villanueva

INTEGRANTE: Marín Muñoz, Marilyn

03170083

Ciudad universitaria, noviembre de 2008

Planeamiento Estratégico - Balanced Scorecard

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INDICE

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Balanced ScoreCard Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

1. ¿Qué ¿Qué es es Balan Balanced ced Score Scorecar card? d? BSC (Balance (Balanced d Score Scorecar card) d) es una una sigla sigla que se traduc traduce e al españo españoll como como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico – financiera. Así como no es posible comandar un avión controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una una empr empres esa a se diri dirija ja en la dire direcc cció ión n corr correc ecta ta.. Por Por esto estos s motiv motivos os,, será será necesa necesario rio monit monitore orear ar,, junto junto a los indica indicador dores es económ económico icos s – financ financier ieros, os, el desempeño de mercado, los procesos internos, la innovación y la tecnología. De este este modo modo,, los los resu result ltad ados os fina financ ncie iero ros s será serán n fruto fruto de la suma sumato toria ria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías, vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la organización, todo todo esto esto en armoní armonía a con la Propue Propuesta sta de Valor alor ofreci ofrecida da al client cliente. e. Esto Esto proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”


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2. ¿Perspectivas de Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objeti objetivos vos estraté estratégic gicos os identi identific ficado ados s en 4 persp perspect ectiva ivas: s: financ financier iera, a, client clientes, es, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa causa y efecto efecto.. BSC promue promueve, ve, además además,, el alinea alineamie miento nto de los objeti objetivos vos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas.

2.1. Perspectiva financiera Aunque Aunque las medid medidas as financ financier ieras as no deben deben ser las únicas únicas,, tampoc tampoco o deben deben despre desprecia ciarse rse.. La inform informaci ación ón precis precisa a y actual actualiza izada da sobre sobre el desem desempeñ peño o financiero financiero siempre siempre será una prioridad. prioridad. A las medidas medidas tradicional tradicionales es financiera financieras s (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.


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2.2. Perspectiva del cliente Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 2.3. Perspectiva interna o de procesos procesos de negocio Cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetiv objetivos. os. Debemo Debemos s pregun preguntar tarnos nos:: "Para "Para satisf satisface acerr a los accion accionist istas as y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 2.4. Perspectiva de innovación innovación y mejora Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye uye aspectos como entren renamien iento de los empleados, cultura organizacional, etc.

3. Relac Relacion iones es Causas Causas y Efect Efecto o


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4. ¿Componentes del Balanced scorecard?

En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratégico que describa, en forma clara, la Estrategia de la organización. Esto se presenta a través de objetivos vinculados entre sí y distribuidos en las 4 perspectivas. Cada objetivo tendrá, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados con metas y planes de acción.


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5. ¿Por qué adoptar adoptar el el balance balanced d Scorec Scorecard? ard? El principal desafío de las compañías es la creación de valor agregado. Para planificar cómo crearán dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirán su posicionamiento y tendrán como objetivo alcanzar cierta situación futura.

Una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamérica, con una muestra de 100 empresas en el año 1999, demostró que sólo el 10% de las estrategias son impl implem emen enta tada das s con con éxito éxito.. La prin princi cipa pall razó razón n por por las las que que el 90% 90% de las las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo suficiente. Esta falla se denomina “Barrera”, y puede tener diversa naturaleza: 1. Barrera de la Visión: sólo el 5% del nivel operacional en las empresas comprende la estrategia; 2. Barrera de las Personas: sólo el 25% del nivel gerencial posee incentivos vinculados con el alcance de la estrategia; 3. Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos financieros con sus estrategias; 4. Barrera de la Gestión: 85% de los directivos invierten menos que 1h/mes discutiendo temas relacionados con la estrategia.

El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de suprimir estas barreras. El proceso de construcción del modelo estimula un intenso diálogo en la alta dirección de las empresas, generando alineamiento alrededor de la estrategia, mayor mayor transp transpare arenci ncia a y conse consenso nso respec respecto to del cómo cómo será será segui seguido do el tema tema estratégico en la organización. Este proceso hizo que firmas como Mobil, ABB, AT&T, T&T, Cigna, Cigna, Electrosu Electrosul, l, Amanco, Amanco, Alcoa, Alcoa, Aracruz, Aracruz, Chandon, Chandon, Brasil Brasil Telecom, elecom, Camargo Camargo Correa, Correa, Cía Suzano, Suzano, CST, CST, Holdercim, Holdercim, Gerdau, Laboratori Laboratorio o Chile, Chile, Mercedes Benz, Mi Banco, Banco, Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, Presidencia de Méxi México co,, entr entre e otra otras, s, opta optara ran n por por el Bala Balanc nced ed Scor Scorec ecar ard d como como mode modelo lo organizacional.


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6. Una organizaci organización ón orient orientada ada a la estrategia estrategia 6.1. Estrategia Estrategia Tener una estrategia como principal valor de la agenda organizacional. El Balanced Scorecard permite que las empresas desarrollen y comuniquen su estrategia a toda la organización de manera clara y como base de las acciones a desarrollar; 6.2. Foco Concentración de esfuerzos en la consecución de la estrategia: cómo alinear los objetivos, indicadores, metas y planes de acción promovidos por el BSC , o foco en la estrategia. 6.3. Organizaci Organización ón Todas las personas deberán orientarse a una actuación estratégica. El BSC permite que todos los miembros de la organización entiendan y estén alineados a la estrategia. Una Organi Organizac zación ión orient orientada ada a la estrat estrategi egia, a, esenci esencia a del del Modelo Modelo de BSC, BSC, pres presup upon one e el foco foco de toda toda la orga organi niza zaci ción ón en la mism misma. a. Las Las sigu siguie ient ntes es conclusiones son parte de los logros comunes a centenares de empresas que han implementado metodologías de BSC:


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7. ¿Qué beneficios tiene?

El Bala Balanc nced ed Scor Scorec ecar ard d indu induce ce una una seri serie e de resu result ltad ados os que que favo favore rece cen n la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la meto metodo dolo logí gía a y la aplic aplicac ació ión n para para moni monito tore rear ar y anal analiz izar ar los los indi indica cado dore res s obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:  Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.  Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.  Redefinición de la estrategia en base a resultados.  Traducción Traducción de la visión y estrategias en acción.  Favorece en el presente la creación del futuro.  Integración de información de diversas áreas de negocio.  Capacidad de análisis.  Mejoría en los indicadores financieros.  Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. de implantación? 8. ¿Cuál es su proceso de 8.1. Plan estratégico. Como Como paso paso prev previo io a la impl implan anta taci ción ón,, es nece necesa sari rio o que que haya haya un plan plan estrat estratég égico ico dentro dentro de la organi organizac zación ión,, así como como los compon component entes es que lo integran, principalmente se debe revisar la misión, la visión, los valores y los factores clave de éxito del negocio, entre otros. En caso de que los componentes mencionados no existan, es necesario dar un paso paso atrás atrás para para defin definirlo irlos s adecua adecuadam dament ente, e, ya que serán serán insumo insumos s para para nuestro Balanced Scorecard. Asim Asimis ismo mo,, el Bala Balanc nced ed Scor Scorec ecar ard d se defin define e por por etap etapas as en form forma a de cascada, de arriba hacia abajo, es decir, debemos iniciar con la definición e implantación en el máximo nivel del negocio, por ejemplo, a nivel corporativo o empresarial, y después descender a los distintos estratos (direcciones, áreas o unidades). Una práctica recomendable es terminar de implantar una etapa y obtener retroalimentación de ella antes de iniciar con la siguiente. 8.2. Perspectivas estratégicas. A part partir ir de la misi misión ón y visi visión ón,, hay hay que que sele selecc ccio iona narr las las pers perspe pect ctiva ivas s estratégicas aplicables a nuestro negocio, en otras palabras, debemos decidir si utilizamos las perspectivas de finanzas, clientes, excelencia operacional y aprendizaje y crecimiento, o bien, las reemplazamos por aquellas que más haga hagan n sent sentid ido o para para noso nosotr tros os;; por por ejem ejempl plo, o, en el caso caso de Erns Ernstt & Young oung nuestras líneas estratégicas son: Crecimiento, Calidad y Gente, por ser las más apegadas a nuestra visión y misión. 8.3. Mapas estratégicos.


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Consi Consiste sten n en defin definir ir los objeti objetivos vos estra estratég tégico icos s del negoci negocio o y plasm plasmar ar gráficamente su relación causa y efecto. Es importante estar conciente de que nece necesi sita tamo mos s resu resumi mirr lo más más posi posibl ble e el núme número ro de obje objetiv tivos os para para hace hacer r manejable el Balanced Scorecard. 8.4. Definición del tablero de control. control. En esta etapa se definen, para cada uno de los objetivos estratégicos, los indicadores de gestión correspondiente. Una forma es entender los principales proc proces esos os de la orga organi niza zaci ción ón para para iden identif tific icar ar sus sus indi indica cado dore res s clav clave e de rendim rendimien iento to asocia asociados dos (Key (Key Perfor Performa mance nce Indica Indicator tors s o KPIs). KPIs). En esta esta fase fase tamb tambié ién n debe debemo mos s cuid cuidar ar el núme número ro de indi indica cado dore res s y reco record rdar ar siem siempr pre e “mantenerlo simple”, en otras palabras, recordemos el ejemplo de un tablero de un auto, e imaginemos lo difícil que sería conducir si existieran en él muchos indicadores para conducir el vehículo.


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8.5. Gobierno. Gobierno. En esta fase se definen las políticas y procedimientos que rigen al Balanced Scor Scorec ecar ard, d, así así como como la estr estruc uctu tura ra (gen (gente te)) resp respon onsa sabl ble e del del mism mismo. o. Es recome recomenda ndable ble que esta(s esta(s)) person persona(s a(s)) partic participe ipe(n) (n) en todas todas las etapas etapas de implantación para obtener una visión amplia y de conjunto para su mejora. 8.6. Diseño e implantación. implantación. Haci Hacien endo do anal analog ogía ía con con la const onstru rucc cció ión n de una una casa casa,, en las las etap etapas as anteriores nos dedicamos a hacer los planos y a partir de ello se inicia la constr construcc ucción ión.. Es import important ante e que para para esta esta etapa etapa ya se haya haya conclu concluido ido el proceso de selección de software y del proveedor, es decir, de los arquitectos o inge ingeni nier eros os que que esta estará rán n a carg cargo o de cons constr trui uirr la casa casa,, o en este este caso caso,, del del Balanced Scorecard. 8.7. Mejora Mejora continua. continua. El cuadro de mando integral debe estar expuesto a un proceso de mejora continua, es decir, a un proceso para validar su funcionamiento, el valor que agregan los indicadores, las áreas en las que se puede expandir, etcétera. El equipo responsable del gobierno del Balanced Scorecard es aquel que tendrá la responsabilidad de coordinar la ejecución de esta metodología de mejora continua. 8.8. Entrenamiento, prueba piloto y lanzamiento. Se deb debe defi defini nirr una estra strate tegi gia a para ara cap capacit acita ar al usuar suario io de esta esta herr herram amie ient nta, a, ya sea sea que que prov provea ea info inform rmac ació ión n para para alim alimen enta tarr al Bala Balanc nced ed Scorecard o utilice los reportes generados por éste para saber cómo y dónde conseguir conseguir dicha informaci información, ón, así como su interpretac interpretación. ión. Tambi También én se debe probar el sistema y definir los pasos necesarios para su puesta en marcha. 8.9. Administración del cambio. cambio. Esta es una fase paralela a todas las anteriores, ya que su objetivo es ente entend nder er el impa impact cto o que que el Bala Balanc nced ed Scor Scorec ecar ard d tend tendrá rá en la gent gente e de la organización, por ello, al inicio de cada etapa es importante iniciar con un diagnóstico que permita conocer los temores, barreras y facilitadores en la gente impactada por el Balanced Scorecard a implantar. Es importante tener en cuenta la cultura, estructura y competencias de la organización y definir una estrategia que administre el cambio en la gente y los lleve satisfactoriamente al estado futuro deseado.


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9. Ries Riesgo gos s pote potenc ncia iale les s

Toda oda inic inicia iati tiva va de camb cambio io o tran transf sfor orma maci ción ón en las las empr empres esas as debe debe desarrollarse con base en un enfoque que integre todos los elementos del modelo modelo de negoc negocio io (gente (gente,, proces procesos os y tecnol tecnologí ogía). a). Bajo Bajo este este enfoq enfoque, ue, los principales riesgos que debemos tener en cuenta al implantar un Balanced Scorecard son:       

Limitarse a un enfoque exclusivamente tecnológico. No entender completa o adecuadamente los procesos de la organización. Subestimar el esfuerzo y la inversión requerida. Falta de experiencia. Ausencia de compromiso de la alta dirección. No administrar el cambio en la gente. No toma tomarr en cuen cuenta ta la estr estruc uctu tura ra,, cult cultur ura a y comp compet eten enci cias as en la organización.

Derivado de lo anterior, podemos concluir que los factores críticos para una implantación exitosa son:  Patrocinio e involucramiento de la alta dirección. Adecua uada da alin alinea eaci ción ón de los los indi indica cado dore res s clav clave e de rend rendim imie ient nto o a la  Adec estrategia y objetivos del negocio.  Participación interdisciplinaria de las unidades de negocio.  Entendimiento integral de los procesos del negocio.  Enfoque en la administración del proyecto y del cambio en la gente.  Participar en las reuniones, entrevistas y sesiones facilitadas.  Involucramiento y apoyo del área de sistemas. Finalmente, no hay que olvidar que debe existir una metodología de mejora cont contin inua ua para para este este sist sistem ema a de gest gestió ión n del del dese desemp mpeñ eño, o, ya que que en todo todo momen momento to debem debemos os descif descifrar rar si dicho dicho sistem sistema a nos provee provee de inform informaci ación ón valiosa para conducir nuestro negocio en la dirección y de la forma deseada.


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10. Implementación del Balanced Scorecard Una Una vez vez defi defini nido do el mode modelo lo de nego negoci cio o y los los indi indica cado dore res s de acci acción ón y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: 10.1.Modelo de control y seguimiento En caso caso de que la visión visión,, estrat estrategi egias as e indica indicador dores es estén estén perfe perfecta ctame mente nte definidos y acordados, el BSC puede implementarse como u tradicional modelo de análisis por excepción. excepción. Se da un seguimiento puntual puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de mas tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. 10.2.Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación En empresas donde no existe un acuerdo unanime, que estan en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control dela empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empre empresa. sa. A difere diferenci ncia a del del model modelo o de contro control, l, el estrat estratega ega necesi necesita ta constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten lso esfuerzos para obtener máximos beneficios.


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