Lean Construction

Sistema del Último Planificador Santiago Ruiz

El 15 de febrero del 2011 se creó el Capítulo Peruano del Lean Construction Institut Institute e

(LCI) integrado por 6 empresas y la P UCP UCP,, universidad que le da el respaldo académico

El 15 de febrero del 2011 se creó el Capítulo Peruano del Lean Construction Institut Institute e

(LCI) integrado por 6 empresas y la P UCP UCP,, universidad que le da el respaldo académico

Contenido

Lean construction

Lean Construction •

•

•

Alrededor de 1900 Sakichi Toyoda pone en practica los principios del Justo a Tiempo y de la eliminación de desperdicios en su fábrica textil En los 30's Kichiro Toyoda visita USA y se da con la sorpresa de ver todos estos carros en las calles, algo increíble y nuevo Taiichi Ono bajo la dirección de Eiji Toyoda desarrolla el Kanban o sistema de tarjetas, dando inicio al Modelo Toyota

Lean Construction •

Es una teoría de producción (o “filosofía”) que fundamenta la ejecución de los proyectos en una adecuada gestión de la producción

Actividad

V

S

L

M

M

J

V

S

L

M

M

J

V

S

L

M

24-Sep 25-Sep 27-Sep 28-Sep 29-Sep 30-Sep 01-Oct 02-Oct 04-Oct 05-Oct 06-Oct 07-Oct 08-Oct 09-Oct 11-Oct 12-Oct

1

Trazo, corte y rotura de ventanas

2

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2

Excavación de ventanas

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Tendido de redes provisionales

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Cor te de tuber ía e instala ción de ta pones (oper ativo)

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5

Retiro de medidores

1

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6

Limpieza mecánica (turno noche)

1

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7

Obstrucciones (por probador)

1

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3

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8

Revestimiento

1

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12

Lean Construction

Maximizar el valor al cliente Minimizar el desperdicio “Construcción sin pérdidas”

Lean Construction

Flujos y Procesos

Gestión de la Producción

Producción y Soporte

Variabilidad

Pérdidas

Flujos y Procesos •

•

•

La Ejecución de una Obra representa un sistema de Producción Otros Sistemas de Producción pueden ser una Planta de Fabricación de Productos Repetitivos u otros Proyectos El Sistema de Producción esta formado por Procesos que se realizan de manera consecutiva

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Flujos y Procesos EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA EXCAVACION PROCESO 1

COLOCACION PROCESO 2

FLUJO RELLENO

PROCESO 3

Flujos y Procesos EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA EXCAVACION PROCESO 1

FLUJO LLEGA TUBERIA

COLOCACION

FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO RELLENO PROCESO 3

ESTA CUADRILLA PARA

Flujos y Procesos •

•

Un Sistema de Producción debe tener un Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente En la industria de la construcción, la mayoría de Procesos de Ejecución requieren de Procesos de Soporte UNA OBRA ES LA INTERACCIÓN DE PROCESOS DE:

FLUJO

Producción

Soporte

Producción

Soporte

Producción

PROCESO 1 EXCAVACIÓN

PROCESO 2 LOGIST. TUBOS

PROCESO 3 TENDIDO TUBOS

PROCESO 4 RRHH SOLDADOR

PROCESO 5 SOLDADURA

Lean Construction

Flujos y Procesos



Variabilidad

Pérdidas

Desperdicios Actividades

Agrega valor

•

No Agrega valor Contributorio

No contributorio

Reducirlas

Eliminarlas

Desperdicio es todo aquello que no agrega valor

Desperdicios Desperdicios por flujo

Desperdicios por procesos

•

Sobre - Producción

•

•

Esperas

•

•

Transporte

•

Sobre - Procesamiento

•

Inventario

Movimientos Defectos (Trabajos Rehechos)

Desperdicios

Proceso 1

Proceso 2

Pérdidas por Flujo

>>>

Proceso 3

Pérdidas en Proceso

Eliminarlas o

Eliminarlas es

Reducirlas es

COMPLEMENTARIO

Lean Construction

Flujos y Procesos



Variabilidad

Pérdidas

Variabilidad •

•

•

•

Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos o externos al Sistema Es una realidad de la vida Esta presente en todos los Proyectos y se incrementa con la complejidad y velocidad de los mismos No tomarla en cuenta hace que se incremente significativamente y su impacto sea mayor en el sistema de producción

Variabilidad Dependencia PREDECESOR 1 PREDECESOR 2 PREDECESOR 3 PREDECESOR 4

PREDECESOR N •

•

•

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X Confiabilidad del Proceso X: N=2, 0.95*0.95=0.90

Confiabilidad del Proceso X: N=5, 77% N=10, 60% N=20, 36%

Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales, etc. Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales Velocidad Requerida de los Proyectos

Variabilidad Estrategias para el Manejo de la Variabilidad Buffers Reducción del Tamaño de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganización de procesos Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre •

•

•

•

•

•

Planificación Tradicional Objetivos del proyecto

Información

Planificación del trabajo

Programas y presupuesto

Recursos

Ejecución del trabajo

Trabajo hecho

Planificación Lean Debo

Puedo

Proceso de Planificación

Hare

Lean vs Tradicional Modelo Tradicional

Lean Construction

Objeto

Afecta productos y Servicios

Afecta a todas las actividades

Alcance

Actividades de control

Gestión asesoramiento y Control

Metodología

Impuestas por la dirección

Por Convencimiento y participación

Responsabilidad

Detectar y corregir

Prevenir

Clientes

Ajenos a la empresa

Externos e internos

Conceptualización de la producción

Consiste actividades de conversión y todas las actividades agregan valor al producto

Consiste en actividades de flujo y hay actividades que agregan valor al producto y que no

Control

Costo de las actividades

Dirigido hacia el costo, tiempo y control de los flujos

Mejoramiento

Implementación de nueva tecnología

Reducción de las tareas de flujo y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y

Sistema del Último Planificador

Sistema del Último Planificador Análisis macro Visión a largo plazo

¿Cuál es la diferencia? Análisis detallado Visión a mediano y corto plazo

Según las Teorías PMI

LEAN

Last Planner System

Nivel macro de cómo hacerlo Un plan con mayor detalle, tiene mayor control. ¿Es factible su

Ir detallando conforme se acerca la fecha del trabajo (Mayor confiabilidad)

Sistema del Último Planificador Principios del último planificador Punto de partida: Todos los planeamientos son pronósticos, y todos los pronósticos están errados. Mientras más larga la predicción, más errada estará. Mientras más detallada la predicción, más errada estará.



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Planificar a mayor detalle a medida que se aproxime el día en que se realizará el trabajo. Producir planeamientos colaborativamente con quienes realizarán el trabajo. Identificar y levantar las restricciones de las tareas planeadas como equipo. Hacer promesas confiables.

Programación

PLANEAMIENTO

EJECUCIÓN

PROYECTO Inicio

Fin

¿Lo que se hizo es = a lo que se planeó? ¿Cómo proteger el plan?

Programación

PLANEAMIENTO

PROGRAMACIÓN

EJECUCIÓN

PROYECTO Inicio

Fin

¿Lo que se hizo es = a lo que se planeó? ¿Cómo proteger el plan?

Sistema del Último Planificador • Es un cronograma

de ejecución a mediano plazo, que cubre el horizonte de tiempo más conveniente para el Proyecto

Lookahead

Sistema del Último Planificador • Identificar y proveer

con adecuada anticipación de todo aquello que falta para poder ejecutar una tarea

Lookahead

Análisis de Restricciones


Lookahead


Plan Semanal • Permite definir

detalladamente las tareas que se ejecutarán en la semana


• Medir la confiabilidad

del sistema de programación. • Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el 100% del cumplimiento del plan semanal. • Aprender sistemáticamente de las experiencias que se estén obteniendo en el Proyecto, con el fin de no cometer

Lookahead


PPC y CI

Plan Semanal

Sistema del Último Planificador Objetivos de la Programación •

Proteger el Plan

•

Asegurar el Flujo

•

Aprendizaje – Mejora Continua

¿Cómo lograr estos objetivos?

Planeamiento PLANEAMIENTO

Cronograma

Programación Ampliar detalle

Elaboración de Lookahead

Restricciones Esta todo listo para iniciar las actividades? Analizar cada tarea del lookahead para identificar restricciones y asignar responsables

MANO DE OBRA

INGENIERIA

EQUIPOS

CALIDAD


MATERIALES y HERRAMIENTAS

PdR y GA

SUBCONTRATOS

OTRAS RESTRICCIONES

Plan Semanal Se determina cuales son las tareas ejecutables, se negocia utilización de recursos compartidos, se establecen compromisos de ejecución.

Generación de Plan Semanal

PPC y Causas de Incumplimiento Se determina el cumplimiento, y las razones que no permitieron el 100% Se toman acciones correctivas sobre las causas de incumplimiento

Elaboración de PPC y CI

En Resumen PLANEAMIENTO

LO QUE DEBEMOS Cronograma HACER Análisis Macro

RUTINA DE PROGRAMACIÓN

LO QUE DEBEMOS Elaboración de HACER Lookahead

Análisis Detallado

T

J

T

T -

C FECH

mn

L

I nci i -

3

-r

-

7

Fin

r-r

-r -r -r

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-

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-

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-

-

-

-

-

-

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3

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7 - nu - ul- ul- lu-

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-

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3

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-

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tctc-

-

tctc-

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E mnl

3. . . . . .7 7.7 . . . 7.7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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-

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7

3 3 3 33 3 3 3 37 3 3

m nlC cumul CE JEE C LE m n l c u mu l

7 3 7 3 7

I

I

I

I

I

ENElaboración QUE SE PUEDE de PPC y CI MEJORAR

E E LI m n l c u mu l

c u mu l

3 3

7 7 3 7 3 3 3 3 7 3 7 7

DE I

77 7

PLI I E T L D

3 3 L 3%

3 3 3

7 7

E 7%

EU %

LO QUE IMPIDE Análisis de QUERestricciones LO HAGAMOS

CLI I % %

I

3%

% C %

CAUSASDEINCUMPLIMIENTO SEMANAL

PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO 100% 90%

83.87%

81.07%

76.92%

74.47%

80%

68.42%67.7%

67.7%

70% 62.75% 60%

60.6%

C P50% P

65.4%

REND 48%

74.47%

71.19%

69.1% 60.42%

66.8% 60.53%

68.2% 64,62%

62.82%

68.7%

52.5%

40%

PROG 17%

34.48% 30%

34.5%

20%

PPCSemanal

CLI 0%

PPCAcumulado

10% 0%

13

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18

ingeniería

16

del

19

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Semanas

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25

CAUSASDEINCUMPLIMIENTO INGO

Cambios de proyectoGyM

Logística, llegada tardía de LOG pedidos, incumplimiento de proveedores.

INGS

Cambios o indefiniciones de ingeniería por Supervisión

REND Malosrendimientosenproducción-campo

clímaticos CLI Eventos REPRO

Actividadesnoprogramadas ynecesida dde ejecutarlas

EQU

Falta de equipos requeridos o averías

QAQC Controldecalidad

LOGeneración QUE VAMOS de Plan Semanal HACER

Dinámica

Ubicación El proyecto comprende la construcción de las estructuras de una Planta Industrial ubicada en el Distrito de Lurín.

Estructuras principales Almacén Principal. Cisterna subterránea de concreto armado Edificio de concreto armado y estructuras metálicas

Almacén

Edificio

Excavación de zapatas

Izaje columnas metálicas

Proyectista Contratista de estructuras

Jefe de Personal

Grupos

Jefe de equipos

Jefe Logístico

Contratista Estructuras metálicas

Supervisor de Calidad Supervisor de seguridad

Duración Inicio

Fin

Cimentación

01/10/2012 06/06/2012

Estructura metálica

08/10/2012 13/06/2012

Losa de Almacén

10/10/2012 19/06/2012

Metrados Concreto

Acero

Encofrado

120 m3

10 000 kg

320 m2

75 000 kg 500 m3

32 000 kg

Productividad Concreto Acero Encofrado Estructura metálica

1.2 hh/m3 0.048 hh/kg 1.2 hh/m2 15 000 kg/dia

1 250 m2

Lean Construction

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