MAKALAH MANAGEMENT KEPERAWATAN PROBLEM SOLVING
Kelompok 11 : Afrilia Menari Arnol!" Ti#or $"n%ia &o'efin &o'efin Irine Monali'a &(li(' Iman
PROGRAM ST)*I S+1 KEPERAWATAN SEKOLAH TINGGI ILM) KESEHATAN SANTO BORROME)S PA*ALARANG ,-1.
KATA KATA PENGANTAR PENG ANTAR
Puji Puji dan syuku syukurr penuli penuliss panjatk panjatkan an ke hadira hadiratt Tuhan Tuhan Yang Yang Maha Maha Esa, Esa, karena karena dengan dengan rahmat rahmat dan karuni karunia-Ny a-Nyaa penuli penuliss dapat dapat menyeles menyelesaik aikan an tugas tugas makalah makalah tentang tentang Problem Problem Solving. Solving. Makalah ini disusun disusun untuk untuk salah satu syarat dalam dalam menyel menyelesai esaikan kan tugas tugas mata mata ajar ajar Manag Manageme ement nt epera! epera!atan atan.. Penuli Penuliss
ingin ingin
mengu"apkan terima kasih kepada Sr. So#ia $usnia Saragih, %&. &SN. M. ep, selaku dosen pembimbing dalam mata ajar ini, yang telah bersedia meluangkan !aktu untuk memberi masukan kepada penulis. Penulis menyadari menyadari bah!a bah!a dalam penyusunan makalah ini masih masih jauh dari semp sempur urna na,, oleh oleh kare karena na itu itu penu penuli liss meng mengha hara rapk pkan an sara saran n dan dan krit kritik ik yang yang membangun dari pemba"a demi kesempurnaan makalah ini. 'khir kata penulis menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari a!al hingga akhir. akhir.
Padalarang, Maret ()*+
elompok **
BAB I PEN*AH)L)AN
'. ata atarr belak belakan ang g Salah satu alat kepemimpinan yang e#ekti# bagi seorang manajer pera!at adalah kemampuan untuk meme"ahkan masalah. Suatu masalah
KATA KATA PENGANTAR PENG ANTAR
Puji Puji dan syuku syukurr penuli penuliss panjatk panjatkan an ke hadira hadiratt Tuhan Tuhan Yang Yang Maha Maha Esa, Esa, karena karena dengan dengan rahmat rahmat dan karuni karunia-Ny a-Nyaa penuli penuliss dapat dapat menyeles menyelesaik aikan an tugas tugas makalah makalah tentang tentang Problem Problem Solving. Solving. Makalah ini disusun disusun untuk untuk salah satu syarat dalam dalam menyel menyelesai esaikan kan tugas tugas mata mata ajar ajar Manag Manageme ement nt epera! epera!atan atan.. Penuli Penuliss
ingin ingin
mengu"apkan terima kasih kepada Sr. So#ia $usnia Saragih, %&. &SN. M. ep, selaku dosen pembimbing dalam mata ajar ini, yang telah bersedia meluangkan !aktu untuk memberi masukan kepada penulis. Penulis menyadari menyadari bah!a bah!a dalam penyusunan makalah ini masih masih jauh dari semp sempur urna na,, oleh oleh kare karena na itu itu penu penuli liss meng mengha hara rapk pkan an sara saran n dan dan krit kritik ik yang yang membangun dari pemba"a demi kesempurnaan makalah ini. 'khir kata penulis menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari a!al hingga akhir. akhir.
Padalarang, Maret ()*+
elompok **
BAB I PEN*AH)L)AN
'. ata atarr belak belakan ang g Salah satu alat kepemimpinan yang e#ekti# bagi seorang manajer pera!at adalah kemampuan untuk meme"ahkan masalah. Suatu masalah
dapat diartikan sebagai situasi dimana si individu tidak memiliki respon yang ang
siap siap di
dala dalam m
tind tindak ak tand tanduk uk peril erilak aku unya, nya, suat suatu u
keada eadaan an
ketidakseimbangan psikologi, atau suatu kesempatan yang diartikan se"ara tidak baik untuk perbaikan yang positi# dalam suatu situasi. alaupun suatu masalah merupakan situasi yang provokati# karena si individu tidak memiliki ja!aban yang siap, solusi bagi masalah tersebut, setelah dikenali, tidak mesti terdiri dari ke"akapan, pengetahuan, atau sikap yang baru, namus suatu kombinasi baru antara ide-ide yang ada dan kemampuan. &ila seseorang manajer dihadapkan dihadapkan pada suatu masalah yang sulit untuk ditanganu, sedangkan malah tersebut penting dan tidak akan selesai dengan dengan sendir sendiriny inya, a, dilain dilain pihak pihak manajer manajer itu adalah adalah orang orang yang yang harus harus memutuskan apa yang harus dilakukan tentang masalah tersebut, maka manajer itu dalam situasi peme"ahan masalah. Tidak ada suatu pendekatan dalam dalam pengam pengambil bilan an keputu keputusan san yang yang dapat dapat menjam menjamin in bah!a bah!a seoran seorang g manajer manajer akan akan selalu selalu benar benar.. Namun Namun demiki demikian, an, seoran seorang g manajer manajer dengan dengan menggu menggunak nakan an suatu suatu pendek pendekata atan n se"ara se"ara rasiona rasional, l, "erdik, "erdik, dan sistima sistimatik tik akan lebih mungkin menghasilkan peme"ahan masalah dengan kualitas tinggi, bagi masalah yang dihadapinya. B/ umusan Masalah &erdasarkan latar belakang masalah di atas maka masalah yang diangkat
oleh penulis adalah *. 'pa peng pengerti ertian an dari dari Prob Problem lem Solv Solving ing// (. &agaim &agaimana ana penye penyelesa lesaian ian masalah masalah// %. Tujuan
*. Tujuan 0mum Tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai pedoman dalam proses pembelajaran dalam menyelesaikan sebuah masalah atau Problem Solving suatu organisasi. (. Tujuan husus Makalah ini di susun untuk mengetahui 1 a2 Pengertian Problem Solving b2 %ara penyelesaian masalah dalam sebuah organisasi 3. Sistematika Penulisan 3alam penyusunan makalah ini, kelompok membagi dalam tiga bab, yaitu 1 *. &ab satu berisi latar belakang penulisan, rumusan masalah, tujuan penulisan dan sistematika penulisan. (. &ab dua berisi tentang pembahasan materi Problem Solving. 4. &ab tiga berisi kesimpulan dan saran.
BAB II PEMBAHASAN A/ Pro0lem Solin#
Masalah adalah
keadaan
psikologis ketidaknyamanan
yang
dihasilkan dari kon#rontasi dengan stimulus situasional yang satu tidak memiliki respon tersedia. Masalah dengan yang manajer pera!at yang dilanda mungkin berhubungan dengan kepega!aian kinerja, proses kerja, atau produk kerja. Peme"ahan masalah adalah proses mengatasi hambatan diatasi di jalur menuju tujuan yang dipilih. Peme"ahan Masalah adalah Proses penyelesaian masalah dimulai
mengumpulkan in#ormasi yang terkait dengan gejala dan masalah yang dihadapi, hingga kepada penyelesaian masalah yang mungkin dapat dilakukan.
5rang menggunakan peme"ahan masalah ketika mereka melihat kesenjangan antara negara yang ada 6apa yang terjadi2 dan keadaan yang diinginkan 6apa yang harus terjadi2. bagaimana seseorang mempersepsi situasi mempengaruhi bagaimana masalah diidenti#ikasi atau dipe"ahkan. 5leh karena itu, persepsi perlu diperjelas sebelum peme"ahan masalah dapat terjadi. Pertanyaan juga merupakan pusat peme"ahan masalah. pertanyaan mengidenti#ikasi
isu
sentral,
memeriksa
penalaran,
menjelaskan
ambiguitas dalam mende#inisikan masalah, mengeksplorasi kon#lik nilai, dan menantang asumsi 6&oy"huk,*7772. jenis re#leksi memungkinkan masalah untuk menjadi peluang untuk meningkatkan pertumbuhan pro#esional dan e#isiensi dan e#ektivitas organisasi. proses peme"ahan masalah ilmiah membutuhkan men"ari in#ormasi untuk memperjelas masalah dan menemukan berbagai solusi. solusi ini se"ara hati-hati dievaluasi
dan
yang
terbaik
dipilih
untuk
implementasi.
solusi
diimplementasikan dipertahankan lembur untuk memastikan e#ektivitas langsung dan terus-nya. jika kesulitan yang dihadapi, beberapa atau semua proses ini diulang. B/ Meo!e Peme2a%an Ma'ala%
&erbagai metode dapat digunakan untuk meme"ahkan masalah. orang dengan pengalaman manajemen ke"il "enderung menggunakan meo!e rial an! error, menerapkan satu solusi demi satu sampai
masalahnya selesai atau tampaknya membaik. manajer ini sering mengutip kurangnya pengalaman dan !aktu dan sumber daya untuk men"ari solusi alternati#. Di unit step down dengan meningkatnya insiden kesalahan mediasi, Max, manajer perawat, menggunakan berbagai strategi untuk mengurangi kesalahan, seperti meminta perawat untuk menggunakan kalkulator, memiliki obat cek biaya perawat, dan posting dosis dan obatobatan grafik di unit . setelah beberapa bulan, pada saat tidak ada metode telah bekerja, hal itu terjadi kepada Max bahwa mungkin naking perawat yang bertanggung jawab atas tindakan mereka akan lebih efektif. max mengembangkan sistem poin untuk kesalahan mediasi: ketika perawat mengumpulkan sejumlah poin, mereka diminta untuk mengambil tes obat, diulang kegagalan tes akhirnya dapat menyebabkan pemutusan. Solusi Max adalah efektif, dan rendahnya tingkat kesalahan pengobatan dipulihkan. Sebagai "ontoh di atas menunjukkan, proses trial and error dapat !aktu "onsumsing dan bahkan dapat merugikan. meskipun beberapa pembelajaran dapat terjadi selama proses tersebut, risiko manajer pera!at karena dianggap sebagai peme"ah masalah miskin yang telah menyianyiakan !aktu dan uang untuk solusi yang tidak e#ekti#. Ek'perimen , jenis lain dari peme"ahan masalah, lebih ketat daripada trial and error. proyek per"ontohan atau uji "oba terbatas adalah
"ontoh per"obaan. eksperimen melibatkan pengujian teori 6hipotesis2 atau #irasat untuk meningkatkan pengetahuan, pemahaman, atau prediksi. sebuah proyek atau studi dilakukan baik dalam pengaturan terkontrol 6misalnya, di laboratorium2 atau pengaturan yang tidak terkendali 6misalnya, dalam pengaturan alam seperti klinik ra!at jalan2. 3ata dikumpulkan dan dianalisis dan hasil diinterpretasikan untuk menentukan apakah solusi men"oba telah e#ekti#. in, manajer perawat dari lantai pediatrik, telah menerima banyak keluhan dari ibu-ibu dari anak-anak yang berpikir perawat pendek marah. lin memiliki firasat bahwa !" jam shift, yang telah baru-baru implementedon lantai nya, berkontribusi terhadap masalah ini, dia percaya bahwa perawat yang harus berinteraksi dengan keluarga sering akan tampil lebih baik pada # jam shift. dia bisa menguji teorinya dengan mendirikan
sebuah
penelitian
kecil
membandingkan
dua
pola
kepegawaian dengan kepuasan pasien. Eksperimen dapat menjadi kreati# dan e#ekti# atau bersemangat dan tidak e#ekti#, tergantung pada bagaimana ia digunakan. sebagai metode utama peme"ahan masalah, eksperimen mungkin tidak e#isien karena jumlah !aktu dan mengontrol terlibat. Namun, per"obaan yang diran"ang dengan baik dapat persuasi# dalam situasi di mana ide atau kegiatan, seperti sistem kepega!aian yang baru atau prosedur pera!atan, bisa di"oba di salah satu dari dua kelompok serupa dan hasil obyekti# dibandingkan. Masih teknik peme"ahan masalah lainnya bergantung pada pengalaman masa lalu dan intuisi. setiap orang memiliki berbagai dan
banyak pengalaman. individu membangun repertoar pengalaman ini dan mendasarkan tindakan masa depan tentang apa yang mereka anggap solusi sukses di masa lalu. jika tindakan kursus a# tertentu se"ara konsisten menghasilkan hasil yang positi#, orang tersebut akan men"oba lagi ketika situasi serupa terjadi. dalam beberapa kasus, pengalaman masa lalu seseorang dapat menentukan seberapa besar risiko dia akan mengambil dalam keadaan sekarang. si#at dan #rekuensi pengalaman juga memberikan kontribusi signi#ikan terhadap e#ektivitas metode peme"ahan masalah ini. berapa banyak orang yang telah belajar dari pengalaman ini, positi# atau negati#, "ana##e"t sudut pandang saat ini dan dapat mengakibatkan baik penilaian subjekti# dan sempit atau yang sangat bijaksana. hal ini terutama berlaku dalam masalah hubungan manusia. intuisi sangat bergantung pada pengalaman masa lalu dan trial and error. sejauh mana pengalaman masa lalu terkait dengan intuisi sulit untuk menentukan, tetapi pera!at kebijaksanaan,
kepekaan,
dan
intuisi
diketahui
berharga
dalam
meme"ahkan masalah. &eberapa masalah yang meme"ahkan diri1 jika dii8inkan untuk menjalankan kursus alami, mereka dipe"ahkan oleh orang-orang yang terlibat se"ara pribadi. ini bukan untuk mengatakan bah!a laisse8-#aire gaya manajemen seragam menyelesaikan semua masalah. manajer pera!at tidak harus mengabaikan tanggung ja!ab manajerial, tetapi sering situasi yang sulit menjadi lebih mudah dikelola bila peserta diberikan !aktu, sumber daya, dan dukungan untuk menemukan solusi mereka sendiri. ini biasanya terjadi, misalnya, ketika seorang pera!at yang baru lulus
bergabung unit di mana sebagian besar sta# NS gelar asso"iate yang memben"i tingkat pera!at baru pendidikan serta kurangnya pera!at pengalaman. jika manajer pera!at mengintervensi, masalah bah!a sta# mungkin telah bekerja sendiri menjadi sumber berkelanjutan kon#lik. keterampilan penting yang dibutuhkan di sini adalah mengetahui kapan harus melakukan apa-apa. $/ Pro'e' Peme2a%an Ma'ala% &anyak masalah pera!at memerlukan tindakan segera. Pera!at tidak punya !aktu untuk proses #ormal riset dan analisis yang ditentukan oleh metode ilmiah. 5leh karena itu, belajar metode yang terorganisir untuk peme"ahan masalah sangat berharga. Salah satu metode praktis untuk peme"ahan masalah adalah untuk mengikuti proses tujuh langkah ini 6 Sullivan, ())+ 21 1/ Meneapkan Ma'ala% &agian terpenting dan peme"ahan masalah ini mende#inisikan
masalah. &agaimana masalah yang dirasakan menentukan solusi atau menidenti#ikasi
perubahan
yang
dibutuhkan.
Manajer
pera!at
mengidenti#ikasi masalah sebagai permulaan kebiasaan dari apa yang ia rasakan menjadi keadaan yang diinginkan. Manajer pera!at bertanggungja!ab tidak hanya untuk berurusan dengan situasi saat ini, tetapi juga untuk berurusan dengan tinjauan situasi yang akan datang. Sebagai "ontoh dengan rasa malas manajer pera!at mengimplementasikan proses penjad!alan dan menemukan bah!a setiap jad!al diberitakan, jad!al malam dan beberapa jad!al di akhir pekan tidak terpenuhi. Manajer mungkin mengidenti#ikasi masalah
sebagai ketidakde!asaan sta## dan ketidakmampuan mereka untuk ber#ungsi di ba!ah kepemimpinan demokratis. Penyebab mungkin kurangnya minat kelompok dalam pengambilan keputusan, minimal keprihatinan atas menyediakan perlindungan pasien yang memadai atau mungkin lebih tepat, beberapa pera!at kurang mengerti akan prosesnya. 3e#inisi masalah harus pernyataan deskripti# uraian tersebut bukan penghukuman atau kesimpulan. 9ika satu pernyataan masalah dengan penghakiman dimulai, solusi yang mungkin sama menghakimi, dan unsur-unsur deskripti# yang kritis dapat diabaikan. 9ika manajer pera!at mende#inisikan masalah diatas sebagai ketidakde!asaan dan kembali ke membuat jad!al tanpa lebih lanjut #akta semua, masalah yang ringan bisa berkembang menjadi krisis yang penuh sesak na#as. adang-kadang masalahnya bukanlah yang mudah diidenti#ikasi. 3alam hal ini alat dapat membantu. Salah satu alat ini adalah peta a#initas. epley 6*77:2 mendeskripsikan enam tahap proses1 *2 Masalah yang diakui dan pertanyaan bijaksana dibesarkan untuk merangsang ide (2 Tanpa bi"ara antar kelompok, ide-ide tentang masalah yang dihasilkan dan ter"atat pada individu di slip kertas atau kartu. 42 emudian lagi tanpa bi"ara kelompok diminta untuk menyelenggarakan mirip ide-ide menjadi tidak lebih dari ; kategori <2 =asilitator kelompok nama kategori, menjelaskan alasan yang digunakan untuk proses penamaan, dan menjamin kesepakatan
mengenai nama kategori +2 elompok diberikan kesempatan untuk menjelaskan pemikiran mereka. 9adi dalam melakukan persepsi tentang masalah yang ditemukan dan konsensus dibangun. Satu aturan selama ini langkahnya adalah bah!a ada tidak ada ja!aban benar atau salah1 oleh karena itu tidak ada ide harus mengkritik.
Affini" Map Barier Kiner3a Saf Pera4a ebijakan epega!aian
Penjad!alan
N 1 asio Pasien, ketajaman pasien Penggunaan sta# PN Pengembanga n
eterampilan >nterpersonal
Penggunaan saluran komunikasi yang tepat Pengelolaan kon#lik, keterampilan delegasi yang tidak memadai Pelayanan pelangganan eterampilan kepemimpinan yang tidak memadai
Keterampilan Teknis
Sumber >n#ormasi
ain-lain
aktu persediaan
Perlu mera!at peralatan yang baru
Pekerjaan tulis menulis
=ungsi peralatan, &antuan pribadi
Perlu membuat kebijaksanaan dan prosedur yang baru
apat pelayanan
teknologi omputer
*ia#ram $a('e an! Effe2
Staffing Policies
Resourcess
Tehnikal Skills
Interpersonal Skils Bariers to job performance
Miscellaneous
'khirnya a#initas peta dapat digunakan untuk menentukan penyebab dan e#ek hubungan. Nama masing-masing kategori yang tertulis dalam #ormat melingkar untuk men"iptakan diagram. ?ubungan antara kategori adalah diidenti#ikasi dan dianggap akar penyebab masalah. ategori dengan panah paling masuk adalah e#ek. >nterpretasi dini dapat mengubah kemampuan seseorang untuk berurusan dengan #akta-#akta obyekti#. Misalnya, apakah ada penjelasan lain untuk perilaku jelas bah!a tidak memerlukan asumsi negati# tentang kematangan sta#/ >nterpretasi prematur dapat dihindari dengan menggunakan pertanyaan re#lekti#. S"hmieding 6*7772 menjelaskan empat karakteristik penyelidikan re#lekti# a. 3ata obyekti# diuji terhadap pikiran dan perasaan seseorang. b. Pengalaman masa lalu dan pengetahuan yang digunakan
untuk
mengevaluasi situasi. ". >de-ide tentang masalah divalidasi atau ditolak berdasarkan bukti empiris melalui serial daripada #akta pro"ess. d. The linear dan ide-ide yang dihasilkan diveri#ikasi melalui penyelidikan yang disengaja Penilaian yang akurat dari ruang lingkup masalah ini juga menentukan apakah manajer perlu men"ari solusi yang langgeng atau hanya tindakan sementara. 'pakah ini hanya masalah situasional hanya membutuhkan intervensi dengan penjelasan sederhana, atau itu lebih kompleks, yang melibatkan gaya kepemimpinan manajer/ Manajer harus menentukan dan mengklasi#ikasikan masalah untuk mengambil tindakan.
3alam mende#inisikan masalah, manajer pera!at harus menentukan area men"akup dan bertanya 1 a. 'pakah saya memiliki !e!enang untuk melakukan apa-apa tentang ini sendiri/ b. 'pakah saya memiliki semua in#ormasi itu/ aktu/ ". Siapa lagi yang memiliki in#ormasi penting dan dapat memberikan kontribusi/ d. Man#aat apa yang bisa diharapkan/ Sebuah da#tar man#aat potensial memberikan dasar untuk perbandingan dan pilihan solusi. 3a#tar ini juga ber#ungsi sebagai sarana untuk mengevaluasi solusi. ,/ Men#(mp(lkan Informa'i
Peme"ahan masalah dimulai dengan mengumpulkan #akta#akta. Pengumpulan in#ormasi ini memulai pen"arian #akta tambahan yang memberikan petunjuk untuk ruang lingkup dan peme"ahan masalah. Sebuah hati-hati, sistematis, pen"arian lengkap mem#asilitasi pen"apaian tujuan dan mengevaluasi e#ek posible dari solusi. >n#ormasi yang dikumpulkan mungkin akan menjadi kombinasi #akta dan perasaan. Manajer harus memperoleh deskripsi yang relevan, valid, akurat, dan rin"i dari orang-orang atau sumber yang sesuai dan menempatkan in#ormasi se"ara tertulis. angkah ini mendorong orang untuk melaporkan #akta-#akta se"ara akurat. Manajer pera!at atau tim dapat memilih untuk memiliki semua orang yang terlibat memberikan in#ormasi. Meskipun hal ini mungkin tidak selalu memberikan in#ormasi yang obyekti#, mengurangi
kesalahan in#ormasi dan memungkinkan setiap orang kesempatan untuk men"eritakan apa yang dia pikir yang salah dengan situasi. urangnya !aktu, tentu saja, dapat men"egah mengumpulkan data tertulis.Pengalaman adalah sumber dari pengalaman-in#ormasi sendiri serta pengalaman manajer pera!at lain dan sta#. Setiap orang yang terlibat biasanya memiliki ide-ide tentang apa yang harus dilakukan tentang masalah, dan banyak dari ide-ide ini memberikan in#ormasi yang baik dan saran yang berharga. Namun in#ormasi yang dikumpulkan mungkin tidak akan pernah selesai. &eberapa data akan sia-sia, beberapa tidak akurat, tetapi beberapa akan berguna untuk mengembangkan ide-ide inovati# layak mengejar. 5/
Anali'i' informa'i
Menganalisis in#ormasi hanya jika semua itu telah disortir ke dalam beberapa pengaturan tertib. &erikut ini disarankan 1 a. Mengkategorikan in#ormasi dalam rangka keandalan b. >n#ormasi 3a#tar dari yang paling penting untuk paling tidak penting ". Mengatur in#ormasi ke urutan !aktu. 'pa yang terjadi dulu/ Selanjutnya/ apa yang datang sebelumnya apa/ 'pa keadaan bersamaan/ d. Mengatur in#ormasi dalam hal sebab dan akibat. 'pakah ' menyebabkan &, atau sebaliknya/ e. Mengklasi#ikasikan in#ormasi dalam kategori1 #aktor manusia, seperti kepribadian, kematangan, pendidikan, usia, hubungan antara orangorang, dan masalah di luar organisasi@ #aktor teknis, seperti keterampilan kepera!atan atau jenis unit@ =aktor temporal, seperti
panjang pelayanan, lembur, jenis shi#t, dan pergeseran ganda@ dan #aktor kebijakan, seperti prosedur organisasi atau aturan yang berlaku untuk masalah, masalah hukum, dan isu-isu etis. #. Pertimbangkan berapa lama situasi telah berlangsung. arena tidak ada jumlah in#ormasi yang pernah lengkap atau "ukup komprehensi# , keterampilan berpikir kritis yang penting bagi kemampuan manajer untuk memeriksa asumsi, bukti , dan kon#lik nilai potensial . 6/ Men#em0an#kan 'ol('i
Sebagai
manajer
pera!at
atau
kelompok
menganalisis
in#ormasi, banyak solusi yang mungkin akan menyarankan mereka. >ni harus ditulis dan ren"ana dibuat untuk segera mulai mengembangkan yang terbaik dari mereka. ?al ini tidak bijaksana untuk membatasi pertimbangan hanya untuk solusi sederhana, karena hal itu dapat menghambat pemikiran kreati# dan menyebabkan lebih konsentrasi pada detail. Mengembangkan solusi alternati# memungkinkan untuk menggabungkan bagian terbaik dari beberapa solusi dalam satu unggul. 9uga, alternati# yang berharga dalam hal solusi urutan pertama terbukti mustahil untuk melaksanakan. etika menjelajahi veriety solusi, manajer pera!at harus menjaga sikap kritis terhadap "ara masalah telah ditangani di masa lalu. &eberapa masalah telah memiliki sejarah lama berdiri pada saat mereka men"apai manajer pera!at, dan attempes mungkin telah dibuat untuk menyelesaikan mereka selama jangka !aktu yang panjang.
Aami men"oba ini sebelumnya dan itu tidak berhasil,A sering dikatakan dan mungkin berlaku atau lebih mungkin, mungkin tidak berlaku dalam situasi yang berubah. Pengalaman masa lalu mungkin tidak selalu menyediakan ja!aban, tetapi dapat membantu proses berpikir kritis dan membantu mempersiapkan untuk peme"ahan masalah di masa depan. Manajer pera!at dan lain-lain dapat meninjau literatur, menghadiri seminar yang relevan, dan ide-ide brainstrom. adang-kadang orang lain telah meme"ahkan masalah yang sama dan metode-metode dapat diterapkan untuk masalah sebanding. ./ Mem0(a kep(('an
Setelah meninjau da#tar solusi potensial , manajer pera!at harus memilih salah satu yang paling layak dan sati#a"tory dan memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan paling sedikit . &eberapa solusi harus diberlakukan dengan "epat @ hal disiplin atau kompromi dalam keselamatan pasien , misalnya , membutuhkan intervensi langsung . Pera!at managershould memiliki , di muka , ke!enangan untuk bertindak dalam keadaan darurat dan mengetahui hukuman yang akan dikenakan untuk berbagai pelanggaran . 9ika masalah adalah salah satu teknis dan solusinya memba!a perubahan dalam metode melakukan pekerjaan atau menggunakan peralatan baru , mungkin ada perla!anan . Semua orang menjadi terganggu oleh perubahan yang menyusun ulang pola kebiasaan di
sana dan threanten keamanan pribadi atau status banyak solusi gagal karena manajer tidak at perubahan tadi proses perubahan yang harus dilakukan sebelum solusi dapat diimplementasikan . 9ika solusi melibatkan orang-orang yang akan terpengaruh oleh itu , jika mungkin , atau setidaknya memberitahu mereka tentang proses, 6 lihat bab *; untuk diskusi dari proses perubahan . 7/Melak'anakan kep(('an /
Setelah solusi telah Manajer mengimplementasikan keputusan setelah memilih tindakan yang terbaik. 9ika masalah baru yang tak terduga mun"ul setelah implementasi, manajer harus mengevaluasi hambatan tersebut se"ermat masalah lainnya. Manajer pera!at harus hati-hati, bagaimanapun, tidak meninggalkan solusi yang bisa diterapkan hanya karena beberapa orang ab dll. Sebuah minoritas akan selalu. 9ika langkah-langkah sebelumnya dalam proses peme"ahan masalah yang pernah diikuti, solusi telah hati-hati dipikirkan, dan potensi masalah telah ditangani, implementasi harus bergerak maju. Pera!at harus ingat bah!a tidak ada solusi yang sempurna dan bah!a terlepas dari man#aat, semua perubahan adalah stres. Sebagian besar karya!an hanya "oorperate dengan solusi yang sesuai dengan mereka A8ona penerimaan.A &eberapa solusi yang jelas tidak dapat diterima, beberapa netral, yang lain hampir tidak ba""eptable, dan beberapa sepenuhnya dapat diterima. elompok terakhir ini terletak di dalam 8ona penerimaan. 3engan demikian B, jika
manajer pera!at memilih solusi bah!a ia tidak kno!smay diterima, manajer harus mengambil langkah-langkah untuk mendidik atau memotivasi sta# teh to"omply dengan itu. Pera!at managermay memutuskan bah!a ketika sensus rendah, pera!at akan AmengapungA ke unit lain. Sta# 0nit sendiri, bagaimanapun, memiliki ide-ide negati# tentang mengambang dan tidak ingin bekerja sama. 9ika manajer pera!at tidak bisa mendidik atau memotivasi sta# untuk melihat mengambang solusi sebagai ana""eptable #luktuasi masalah sensus, solusi, tidak ada metter seberapa baik, akan gagal karena tidak dalam 8ona sta# penerimaan. Teknik manajemen partisipati#, yang dibahas dalam buku ini, membantu mengidenti#ikasi solusi yang dapat diterima untuk masalah. 8/ Men#eal(a'i 'ol('i Setelah solusi telah dilaksanakan , pera!at harus meninjau ren"ana
dilembagakan dan membandingkan hasil aktual dan man#aat bagi orang-orang dari solusi ideal . 5rang-orang "enderung untuk jatuh kembali ke pola lama kebiasaan , hanya memberikan lip servi"e untuk berubah dan melakukan perilaku lama yang sama . Para pera!at harus bertanya , adalah solusi diimplementasikan / 9ika demikian, adalah hasil yang lebih baik atau lebih buruk dari yang diharapkan / 9ika mereka lebih baik , perubahan apa yang telah memberikan kontribusi tinggi terhadap keberhasilan / &agaimana kita dapat memastikan bah!a solusi terus digunakan dan bekerja / Seperti pemeriksaan berkala memberikan pemahaman yang berharga manajer pera!at dan
pengalaman untuk digunakan dalam situasi lain dan membuat proses peme"ahan masalah di lapangan . Manajer pera!at harus mempelajari hasil dari solusi seperti pelatih sepak bola mempelajari rekaman video pertandingan sepak bola. esalahan apa yang dilakukan/ &agaimana kesalahan dapat dihindari di masa depan/ eputusan apa yang membuat sukses/ Mengapa/ &anyak solusi e#ekti# yang pernah ditantang setelah mereka diimplementasikan. 9ika manajer pera!at mengevaluasi hasilnya untuk memastikan bah!a masalah memang telah diselesaikan dan dibangun di atas pengalaman, peme"ahan masalah menjadi keterampilan ahli yang pera!at dapat gunakan di seluruh karir manajemen. Menurut $illies, 6*77;2 dalam mengatur usaha dirinya dan ba!ahannya
terhadap
peme"ahan
masalah,
manajer
sebaiknya
menerapkan prinsip-prinsip berikut 1 a. Memastikan perhatian yang jelas kepada masalah yang memiliki pengaruh tinggi pada e#isiensi organisasional, manajer harus memisahkan masalah besar
dari masalah
ke"il, mengikuti
kebijaksanaan untuk menyelesaikan masalah yang lebih ke"il, dan memelihara !aktu manajerial yang mahal untuk menangani masalah utama. b. Manajer sebaiknya memberikan masalah yang lebih ke"il kepada ba!ahan, yang dapat menyelesaikan masalah tersebut dengan menerapkan peraturan kelembagaan, dengan demikian memperkuat identi#ikasi mereka dengan tujuan kelembagaan sementara pada
saat yang sama meningkatkan otonomi pekerjaan. ". 3alam meme"ahkan masalah operasional yang sulit manajer sebaiknya minta nasiehat dari para ahli dari dalam dan luar lembaga sehingga "ara penyelesaian masalah berdasarkan pada praktek dan pengetahuan yang mutakhir. d. ualitas solusi adalah meninggi bila si manajer santai dalam mendekati masalah, menolak menyelesaikan masalah diba!ah tekanan, dan menghindari keputsan krisis untuk memberikan prioritas orang lain. e. 3alam menyelesaikan
masalah
besar,
manajer
sebaiknya
mengetahui bah!a, karena tidak mungkin untuk mengantisipasi semua masalah, maka tidak mungkin untuk mengarapkan ketelitian *)) persen dalam mendiagnosa dan meme"ahkan seluruh masalah kepera!atan. arena kesempurnaan mustahil dilakukan, adalah tidak bijaksana untuk terlalu lama ragu dalam memilih solusi masalah, dan sekali solusi telah diterapkan, manajer sebaiknya menerima solusi tersebut sebagai yang terbaik dib!ah keadaan yang berlaku kemudian mengalihkan perhatiannya ke masalah lain. Setiap langkah penyelesaian masalah selanjutnya dapat dibagi per sub divisi. 3e#inisi masalah dapat dipe"ah kedalah dua bagian, $illies 6*77;2 1 a. Pemikiran melalui semua #ase masalah untuk mengenal aspekaspek yang dirasa sulit sebagai hasil dari akibat masalah dan aspekaspek yang timbul dari latar masalah, dan b. Mengidenti#ikasi sub masalah keseluruhan yang paling disetujui
untuk diselesaikan. Menurut yanyan C suarli, 6())D2 peme"ahan masalah dalam manajemen, menggunakan proses peme"ahan masalah sebagai berikut 1 a. Selidiki situasi Proses peme"ahan masalah dimulai bila masalah telah ditentukan untuk diambil tindakan. Suatu penyelidikan yang diteliti perlu dilakukan berdasarkan tiga aspek, yaitu aspek penentuan masalah, aspek pengenalan tujuan, dan penentuan diagnosa. b. embangkan alternati# 9angan mengambil keputusan dahulu sebelum beberapa peme"ahan alternative dikembangkan. Peme"ahan masalah ini memerlukan penemuan alternati# yang kreati# imaginati#. ". Evaluati# 'lternati#-'lternati# dan Pilih yang Terbaik Setelah para manajer menggembangkan seperangkat alternati#, mereka harus mengevaluasnya untuk melihat kee#ekti#an setiap alternati#. ee#ekti#an dapat diukur dengan dua kriteria, yaitu seberapa realistis alternati# itu dipandang dari sudut sasaran sumber daya organisasi dan seberapa baikmya itu akan membantu meme"ahkan masalah. d. aksanakan eputusan dan 'dakan Tindak anjut Sekali alternati# yang ada telah dipilih, para manajer harus membuat ren"ana untuk membuat ren"ana dalam mengatasi kebutuhan persoalan yang dhadapi, dan pada !aktu melakasanakan alternati# itu. Menurut S!arburg, 6*77)2 langkah-langkah dari
proses
peme"ahan masalah yang sama dengan langkah-langkah dari proses kepera!atan, yaitu 1 a2 menilai b2 menganalisa, "2 meren"anakan, d2 melaksanakan, dan
e2 mengevaluasi. Lihat studi kasus 7-2 untuk belajar bagaimana seorang manajer perawat
menggunakan
pemikiran
kritis
untuk
memecahkan
masalah.
atonia $ilson adalah manajer perawat untuk unit telemetri "% tempat tidur yang sibuk. selain memberikan perawatan pasca bedah untuk pasien jantung, perawat juga mempersiapkan pasien untuk prosedur laboratorium jantung. atonia adalah staf termasuk # lulusan perawat, hampir setengah dari staf perawat nya. perawat baru telah hadir sebagian besar orientasi keperawatan yang diperlukan untuk rumah sakit. &iga kali dalam satu bulan, pasien 'nit telemetri yang telah memerintahkan untuk menetes heparin malah diberikan heparin flush. Dicampur tas () untuk heparin drip serta heparin flush untuk kateter arteri yang ditebar di () solusi perawatan di ruang pengobatan. Sementara tidak ada hasil pasien yang merugikan telah dilaporkan, prosedur telah tertunda. *eena Donati adalah seorang perawat lulusan pada unit telemetri. +aru-baru ini, ia mengambil tas dari heparin drip dari keranjang () dan mulai memasangnya pada tabung (). Dia melihat bahwa label menyatakan heparin flush bukan heparin. Setelah kembali ke ruang med, dia memeriksa bin heparin drip dan menemukan tas heparin flush dicampur dengan heparin drip. &eknisi farmasi datang ke ruang med dan mulai tebar keranjang (). *eena melihat bahwa teknisi farmasi meletakkan kantong heparin drip tambahan di heparin bin flush. Dia mempertanyakan teknisi farmasi dan dia mengatakan bahwa sejak *eena unit digunakan banyak solusi heparin, ia mulai membawa ekstra untuk menurunkan perjalanannya ke unit. *eena bertemu dengan atonia kemudian selama shift. dia mengatakan kepada manajernya tentang tas heparin ekstra dicampur ke dalam keranjang yang salah. atonia bertanya *eena apakah dia akan tertarik untuk bekerja dengan dua s lain
pada unit untuk mengembangkan prosedur baru untuk mengurangi kesalahan pengobatan heparin. *eena dan satgas bekerja dengan departemen farmasi untuk mengubah warna label untuk heparin drip dan heparin solusi flush, secara fisik memisahkan sampah di gerobak () ke rak yang berbeda, dan memberikan segmen pendidikan singkat pada pertemuan staf bulanan. arena prosedur baru dikembangkan, tidak ada kesalahan heparin lanjut telah terjadi pada unit telemetri. *afar Perik'a Mana3er
Manajer pera!at bertanggung ja!ab untuk a. Pela"akan dan mengidenti#ikasi berulang masalah kinerja negati# pada unit b. Menganalisis hasil yang merugikan untuk menentukan #aktor-#aktor apa yang berkontribusi pada hasil, ". Memberdayakan sta# untuk meningkatkan proses kerja pada unit, d. Memahami struktur organisasi dan membantu sta# dalam bekerja dengan departemen lain dalam organisasi, dan e. Termasuk ApelajaranA agenda pada rapat sta#, sesuai kebutuhan, untuk meninjau dengan sta# bagaimana masalah telah diselesaikan dalam unit. */ Kelompok Peme2a%an Ma'ala% Se"ara tradisional, manajer meme"ahkan sebagian masalah dalam isolasi. Praktek ini, bagaimanapun, adalah usang. kedua kompleksitas masalah dan keinginan sta# untuk keterlibatannya bermakna di tempat kerja men"iptakan dorongan untuk menggunakan pendekatan kelompok untuk peme"ahan masalah. Peme"ahan masalah yang berbasis konsensus saat ini lebih sering norma. Keuntungan dari pemecahan masalah kelompok $rup se"ara kolekti# memiliki pengetahuan yang besar dan
in#ormasi daripada anggota tunggal dan dapat mengakses strategi yang lebih untuk meme"ahkan masalah. dalam situasi yang tepat dan dengan
kepemimpinan yang tepat, kelompok dapat menangani masalah yang lebih kompleks daripada individu, terutama jika tidak ada yang benar atau solusi yang salah untuk masalah ini. individu "enderung mengandalkan sejumlah ke"il strategi akrab@ kelompok lebih mungkin untuk men"oba beberapa pendekatan. 'nggota kelompok mungkin memiliki lebih banyak variasi pelatihan dan pengalaman dan masalah pendekatan dari lebih beragam sudut pandang. &ersama-sama, kelompok dapat menghasilkan in#ormasi yang lebih lengkap, akurat, dan kurang bias dari satu orang. $rup dapat menangani lebih e#ekti# dengan masalah yang melintasi batas-batas organisasi atau melibatkan perubahan yang memerlukan dukungan dari semua departemen terpengaruh. Peme"ahan masalah partisipati# memiliki keuntungan tambahan1 itu meningkatkan kemungkinan penerimaan dan pemahaman tentang keputusan, dan meningkatkan kerjasama dalam pelaksanaan. Kekurangan pemecahan masalah kelompok Peme"ahan masalah kelompok juga memiliki kelemahan1 butuh
!aktu dan sumber daya dan dapat melibatkan kon#lik. Peme"ahan masalah kelompok juga dapat menyebabkan mun"ulnya tirani jinak dalam kelompok. 'nggota yang kurang in#ormasi atau kurang per"aya diri dapat memungkinkan anggota yang lebih kuat untuk mengontrol diskusi kelompok dan peme"ahan masalah. Sebuah disparitas partisipasi dapat berkontribusi pada perjuangan kekuasaan antara manajer pera!at dan beberapa anggota tegas kelompok. Peme"ahan masalah kelompok juga dapat dipengaruhi oleh
pemikiran kelompok. $roupthink merupakan #enomena negati# yang terjadi dalam kelompok-kelompok yang sangat kohesi# yang menjadi terisolasi. melalui berkepanjangan hubungan dekat, anggota kelompok datang untuk berpikir sama dan memiliki prasangka yang sama dan bintik bintik buta, seperti pandangan stereotip orang luar. Mereka menunjukkan ke"enderungan yang kuat untuk men"ari persetujuan, yang mengganggu pemikiran
kritis
tentang
keputusan-keputusan penting. Selain
itu,
pimpinan kelompok tersebut menekan terbuka, bebas berputar diskusi dan mengontrol apa ide-ide akan dibahas dan berapa banyak perbedaan pendapat akan ditoleransi. $roupthink serius merusak pemikiran kritis dan dapat menghasilkan keputusan yang salah dan merusak. =enomena pemikiran kelompok dipelajari se"ara mendalam oleh 9anis 6*7:(2, yang dikutip proses peme"ahan masalah administrasi ennedy panitia ad ho" pada invasi Teluk &abi sebagai ilustrasi klasik 3ua #enomena tersebut diasosiasikan dengan pemikiran kelompok 6=orsyth, *7:421 persetujuan dini men"ari, dan ilusi dan mispersepsi. Pencarian persetujuan prematur ini dibuktikan dalam beberapa #itur dari
pemikiran kelompok, seperti 1 a. tekanan tinggi untuk
menyesuaikan
dan
tabu
terhadap
mengekspresikan perbedaan pendapat atau mengkritik ide-ide yang disajikan oleh mayoritas, pemimpin, atau beberapa anggota kuat lainnya b. sensor diri disenting pendapat, di mana anggota dengan pertanyaan atau masalah tetap diam, ". menjaga pikiran, yang menggunakan Agerbang penjagaA untuk perbedaan
pendapat
dengan
mengalihkan
keraguan
tentang
keputusan kelompok atau keyakinan, dan d. kebulatan suara jelas, ter"ermin dalam ilusi bah!a kelompok tersebut dalam persetujuan meskipun keberatan dan kekha!atiran Persepsi dan ilusi
merupakan
karakteristik dari pemikiran
kelompok. Yang men"akup a. Mereka mungkin per"aya bah!a kelompok se"ara moral benar, yang akan mendorong anggota untuk mengabaikan konsekuensi etni"al dan moral dari keputusan mereka, b. asionalisasi peringatan dan bentuk lain dari umpan balik negati#, ". Persepsi bisa dari luar kelompok, dan d. asionalisasi kolekti# in#ormasi yang kontradikti# 6janis, *7:(2. Pemimpin dan anggota kelompok dapat menggunakan "ara berikut untuk men"egah pemikiran kelompok se"ara menyeluruh 6janis, *7:(21 *. Promosikan Permintaan "edera terbuka dengan menetapkan peran evaluator penting untuk setiap anggota. En"orage kelompok untuk memberikan prioritas yang tinggi untuk ditayangkan keberatan dan keraguan. Memperkuat dengan menerima kritik (. Pemimpin a!alnya harus menunda menyatakan nya pre#erensi dan harapan sampai orang lain pandangan telah diungkapkan sepenuhnya. 4. Pemimpin dapat mengatur beberapa kelompok kerja T0&>N35 untuk mengatasi masalah yang sama. elompok kemudian berkumpul kembali untuk mengeksplorasi berbagai pendekatan untuk peme"ahan masalah dan untuk menuntaskan perbedaan. <. Setiap anggota musya!arah pengambilan keputusan kelompok dengan rekan terper"aya di unit sendiri organisasi dan melaporkan kembali nonanggota pandangan dan reaksi. +. Satu atau lebih ahli luar dalam organisasi yang bukan anggota inti dari
peme"ahan masalah kelompok harus diundang untuk setiap pertemuan se"ara bergiliran untuk menantang pandangan anggota int i. ;. Pada setiap pertemuan peme"ahan masalah, setidaknya satu anggota kelompok harus diberi peran advokat iblis dengan men"oba untuk menemukan kesalahan dengan argumen yang mungkin dianggap valid. D. Setiap kali peme"ahan masalah melibatkan hubungan dengan saingan, semua sinyal peringatan dari rival harus dianalisis dan kemungkinan pena#siran niat diperiksa. :. Setelah men"apai konsensus a!al 6'ggrement bah!a setiap orang dapat suport, tiba di tanpa voting #ormal2 tentang alternati# terbaik, kelompok
peme"ahan
masalah
harus
mengadakan
pertemuan
kesempatan kedua di mana setiap anggota diharapkan untuk mengekspresikan
sejelas
mungkin
keraguan
sisa
dan
untuk
memikirkan kembali seluruh masalah sebelum membuat "oi"e akhir. Manajer harus menyadari bah!a !alaupun mengelola perbedaan pendapat mungkin rumit, memakan !aktu, dan kadang-kadang tidak menyenangkan, kon#lik tidak selalu dys#u"tional, dan itu sering perlu untuk pengambilan keputusan yang berkualitas. Perminaan *ialei2 adalah teknik lain untuk meminimalkan groupthink. 3alam penyelidikan dialeti"al, para pendukung ren"ana dan "ounterplan yang melakukan debat #ormal. Teknik ini meresmikan kon#lik dengan memungkinkan 3issagrement, mendorong eksplorasi solusi alternati#, dan mengurangi aspek emosional dari kon#lik. Pendekatan ini dapat digunakan tanpa perasaan manajer. Man#aat dari metode ini berasal dari presentasi dan debat dari assumtions dasar
mendasari usulan program tindakan. Setiap assumtions palsu atau menyesatkan menjadi jelas, mengakhiri proses mempromosikan pemahaman yang lebih baik tentang masalah dan menyebabkan ti tingkat yang lebih tinggi dari keper"ayaan dalam keputusan. &eberapa dra!sba"k potensi untuk metode ini adalah bah!a hal itu dapat menyebabkan dan penekanan pada yang memenangkan perdebatan daripada apa keputusan terbaik adalah atau dapat menyebabkan kompromi inapproriate. Kelompok per#e'eran berisiko "enderung membuat keputusan berisiko daripada individu. $rup lebih mungkin untuk mendukung tidak biasa atau tidak populer posisi 6misalnya., 3emonstrasi publik2. $rup "enderung kurang konservati# dibandingkan individu pembuat keputusan dan sering menampilkan lebih banyak keberanian dan dukungan untuk solusi yang tidak biasa atau kreati# untuk masalah. =enomena ini disebut pergeseran berisiko 6Napier C $ershen#eld, *7:*2. &eberapa #aktor yang berkontribusi terhadap #enomena ini. >ndividu yang kekurangan in#ormasi tentang alternati# dapat membuat pilihan yang aman, tapi setelah diskusi kelompok mereka memperoleh in#ormasi tambahan dan menjadi lebih "on#ortable dengan alternati#e kurang aman. Pengaturan kelompok juga memungkinkan untuk di#usi tanggung ja!ab. 9ika ada yang salah, orang lain juga dapat ditugaskan menyalahkan atau risiko. Selain itu, para pemimpin mungkin risiko yang lebih besar pengambil individu, dan anggota kelompok dapat
melampirkan nilai sosial untuk mengambil risiko karena mereka ident#y dengan kepemimpinan. Pergeseran berisiko mungkin kurang dari masalah dalam organisasi pera!atan kesehatan karena masyarakat enggan risiko tentang masalah kesehatan. Namun, manajer pera!at harus menyadari #enomena ini, terutama dalam keputusan organisasi 6misalnya, memulai atau mengakhiri layanan2. Kapan men##(nakan kelompok (n(k peme2a%an ma'ala% Froom dan jago 6*7D<, *7::2 dikembangkan untuk menentukan kapan harus
menggunakan
kelompok
untuk
peme"ahan
masalah1
Siapa yang memulai ide. &erapa banyak dukungan dari ba!ahan diperlukan untuk mengimplementasikan solusi. &agaimana benar-benar seorang karya!an terlibat dalam setiap tahapan peme"ahan masalah 6mengidenti#ikasi masalah, anly8ing masalah,
men"ari
alternati#,
memperkirakan
konsekuensi,
dan
membuat pilihan2 berapa banyak berat badan manajer pera!at menempel yo ide-ide yang diterima berapa banyak manajer pera!at tahu tentang masalah ini umumnya, kelompok harus digunakan untuk peme"ahan masalah ketika !aktu dan tenggat !aktu memungkinkan untuk keputusan kelompok@ masalahnya rumit atau tidak terstruktur@ anggota kelompok berbagi tujuan organisasi@ ada kebutuhan untuk penerimaan, atau setidaknya pemahaman, keputusan jika itu harus impleanted benar@ dan proses tidak akan menimbulkan kon#lik yang tidak
dapat
diterima
apa
yang
'nda
ketahui
sekarang
reGuiries ber#ikir kritis memeriksa mendasari assumtions tentang bukti
saat ini, mena#sirkan in#ormasi, dan mengevaluasi argumen yang disajikan untuk men"apai kesimpulan baru dan menarik Proses kreati# yang melibatkan prepations, in"ubations, !a!asan, dan verivi"ation, yang bisa dipelajari oleh individu dan digunakan dalam kelompok. Peme"ahan masalah dan proses pengambilan keputusan menggunakan
keterampilan
ber#ikir
kritis
Proses
pengambilan
keputusan dapat emloy beberapa model1 rasional atau normati#, deskripti# analitik atau rasionalitas dibatasi, satis#i"ing, dan politik. Pengambilan keputusan teknik bervariasi sesuai dengan masalah dan tingkat risiko dan ketidakpastian dalam situasi tersebut.
I'ila% k(n2i ?al kelompok pemikiran =enomena negati# yang terjadi di yang
sangat kohesi#, kelompok terisolasi dalam kelompok Ghi"h anggota datang untuk berpikir sama, yang mengganggu ber#ikir kritis. Prema(r per'e(3(an men2ari Sebuah hasil groupthink yang
disebabkan oleh tekanan untuk "om#orm, "en"orship diri, mindguards, dan kebulatan jelas Mi!#(ar!' Sebuah #itur dari groupthink di mana kelompok itu AdilindungiA dari in#ormasi yang kontroversial. Perminaan *ialei2al Sebuah teknik yang
digunakan
untuk
meminimalkan groupthink pikir penggunaan #ormat debat resmi Per#e'eran 0eri'iko Sebuah #enomena yang terlihat dalam kelompok
yang riskiet, lebih kontroversial, keputusan dibuat. Role Pla"
'#rilia Mentari sebagai epala &agian 0nit ?emodialisa 'rnoldy Tigor sebagai 3irektur 0tama %yntia Yose#in sebagai 3irektur ST>es Nody >rine Monalisa sebagai epala &idang epera!atan Yulius >man sebagai akil 3irektur 0tama
*i R(ma% Saki No!" er3a!i in'i!en 0a%4a 'e0a#ian 0e'ar kar"a4an men#alami kera2(nan makanan kerena 2aerin# !i '%if pa#i/ Ban"ak 'aff "an# 'aki karena kera2(nan er'e0(/ Karena %al er'e0( r(ma% 'aki men3a!i kek(ran#an 'aff/ N' Tari 'e0a#ai Kepala 0a#ian (ni %emo!iali'a mem0eria%(kan ma'ala% er'e0( ke Sr Irine 'e0a#ai kepala 0i!an# kepera4aan/
Ns Tari
1 Suster.. apakah suster sudah mendapat kabar tentang in#o permasalahan yang terjadi di kalangan para sta## unit hemodialisa saat ini/
Sr >rine Ns Tari
1 Maa# Ns Tari, memangnya ada apa yang terjadi/ 1 Saat ini para sta## di unit hemodialisa sedang dilanda ben"ana kera"unan makanan karena "atering. arena hal itu unit hemodialisa menjadi kekurangan tenaga kerja
Sr. >rine
1 Memangnya berapa orang sta## yang terkena kera"unan makanan tersebut/
Ns Tari1 'da *) orang sta## yang mengalami hal tersebut Suster, diantaranya ( orang rekam medis, ; orang pera!at dan ( orang
o##i"e boy. Sr. >rine
1 ?al apa yang telah dilakukan terhadap sta#-sta# tersebut/
Ns Tari1 ami baru memberikan pertolongan pertama, namun kami tidak mempunyai tempat untuk menampung para sta## tersebut dan karena hal itu kami kekurangan tenaga kerja di unit hemodialisa. Sr. >rine
1 'pakah hanya unit ?emodialisa yang terkena masalah tersebut/
Ns Tari1 Saya tidak terlalu tau pasti dengan keadaan unit yang lain Suster. Sr. >rine
1 5h baiklah terimakasih atas in#ormasinya, saya akan memeriksa keadaan unit lain untuk masalah tersebut saya akan bertanya terlebih dahulu untuk penanggulangannya ke 3irektur 0ta ma terhadap masalah ruangan dan tenaga kerja.
Ns Tari1 >ya Terimakasih suster.. Seela% men!apa informa'i !ari (ni %emo!iali'a9 Sr/ Irine lan#'(n# memerik'a kea!aan !i (ni lain9 !an ern"aa !i!apakan !aa oal ena#a ker3a "an# men#alami kera2(nan "ai( 'e0an"ak 6.5 oran# 'af/ Seela% men!apakan !aa er'e0(9 Sr Irine p(n mem0eria%(kan ma'ala% er'e0( ke !irek(r (ama "ai( !r/ Arnol!"
Sr. >rine
1 Selamat siang dr. 'rnoldy
3r. 'rnoldy
1 Selamat siang sr. >rine, iya ada apa/
Sr. >rine
1 &egini dokter, sebagian dari sta## di umah Sakit kita telah terkena kera"unan makanan karena "atering.
3r. 'rnoldy
1 Memangnya ada berapa sta## yang telah terkena kera"unan makanan di rumah sakit ini/
Sr. >rine
1 'da <4) orang sta# yang terkena kera"unan makanan dokter.
3r. 'rnoldy
1 &agaimana keadaan mereka sekarang suster/
Sr. >rine
1 Sekarang para sta## itu baru diberikan pertolongan pertama namun, kita ada masalah tempat dan tenaga kerja yang kurang di semua unit yang ada di rumah sakit ini.
3r. 'rnoldy
1 &aiklah Sr. >rine terimakasih atas in#ormasinya. Saya akan men"ari pengganti sementara dari kekurangan sta# yang ada, untuk tempat saya meminta tolong kepada Sr >rine untuk men"ari gedung yang bisa dipakai untuk menampung para sta## yang terkena kera"unan.
Seela% !i0eria%( ole% Sr Irine9 !r Arnol!" mem0i2arakan ma'ala% er'e0( kepa!a !r/ Iman 'elak( 4akil !irek(r9 (n(k memina pen!apa 0a#aimana 2ara (n(k men#aa'i ma'ala% er'e0(/
3r. 'rnoldy
1 Selamat Siang dr. >man.
3r. >man
1 Selamat Siang dr. 'rnoldy. >ya ada apa/
3r. 'rnoldy
1 Saya ingin membi"arakan perihal tentang masalah kera"unan yang terjadi di rumah sakit kita. Saya ingin meminta pendapat kepada dokter iman, bagaimana "ara kita mengganti kekurangan tenaga kerja yang terjadi di rumah sakit ini. 'pakah dokter punya saran/
3r. >man
1 &egini dokter, kalo menurut saya kita bisa mengganti kekurangan tenaga kerja di rumah sakit ini dengan "ara meminjam tenaga kerja dari institusi lain.
3r. 'rnoldy
1 3ari mana kita bisa mendapatkan tenaga kerja tersebut dokter/
3r. >man
1 ita bisa meminta bantuan dari mahasis!a ST>es Nody. Selain itu kita juga bisa meminta bantuan dari Panti erda &ita.
3r. 'rnoldy
1 memang itu bisa kita lakukan dokter, tapi untuk mendapatkan tenaga kerja dari institusi lain, membutuhkan !aktu yang lama untuk mendapatkanya, apakah ada solusi lain yang dapat kita gunakan untuk mengisi kekosongan tenaga kerja saat ini dokter/
3r. >man
1 Memang benar yang dikatakan oleh dokter arnold, saya juga ada solusi lain untuk mengisi kekosongan tenaga kerja saat ini, kita bisa menghubungi tenaga kerja kita yang sedang libur dan lepas jaga, selain itu kita juga bisa menambah jam kerja pada tenaga kerja yang tidak terkena kera"unan.
3r. 'rnold
1 >tu memang bisa kita gunakan dokter, namun menurut saya penambahan jam kerja pada karya!an dapat mengakibatkan beban kerja karya!an meningkat selain itu produktivitas karya!an pun akan meningkat. 5leh karena itu saya lebih memilih menghubungi tenaga kerja yang sedang libur dan meminjam tenaga kerja dari institusi lain.
3r. >man
1 &aiklah dokter, kalo begitu kita harus segera menghubungi ST>es Nody dan Panti erdha &ita.
3r. 'rnoldy
1 alo begitu saya mendelegasikan kepada dr >man, untuk menghubungi direktur ST>es dan kepala panti erda &ita.
3r. >man
1 &aiklah 3r 'rnold, saya akan menghubungi Sr Yose#in dan
Sr 6pembantu *2 *r Iman p(n lan#'(n# menelepon !an memina Sr &o'efin 'elak( !irek(r STIKe' No!" !an i0( pem0an( 1; 3(#a kepala Pani Wer!a Bia (n(k men#%a!iri perem(an/
3r >man
1 Selamat Siang Sr Yose#in dan >bu ....
Sr Yose#in C ..1 >ya selamat siang dokter. 3r >man
1 Saya disini meminta Suster dan >bu... untuk membantu rumah sakit kami mengatasi masalah yang ada, yang Sr. Yose#in sudah tau juga bah!a umah sakit ini sedang mengalami ben"ana pada para sta## yang ada. Sehingga kami kekurangan tenaga untuk dapat membantu dan mengatasi kekurangan tenaga kerja disini.
Sr. Yose#in
1 >ya saya mengetahui atas masalah tersebut. Memangnya apa yang bisa kami bantu/
3r. >man
1 ami memerlukan mahasis!a pera!at dan rekam medis dari ST>es Nody yang sudah pernah praktek dan memiliki kemampuan dalam bidangnya. 0ntuk mengisi kekurangan di rumah sakit ini. ami juga meminta bantuan kepada ibu... untuk meminjam pera!at dari Panti erda &ita.
Sr. Yose#in
1 &aiklah kalo begitu saya akan melihat ada berapa mahasis!a yang dapat membantu menggantikan sesuai dengan kemampuan dan pengalaman prakteknya.
>bu ...
1 >ya saya juga bersedia untuk membantu rumah sakit ini dengan mengirimkan beberapa pera!at saya yang bersedia.
3r. >man
1 alo begitu, trimakasih sr. Yose#in dan >bu... atas bantuanya.
*r/ Iman p(n lan#'(n# men#informa'ikan %a'il !ari perem(an er'e0( kepa!a !r/ Arnol!/
3r. >man
1 Selamat Siang 3r. 'rnold. Saya sudah menghubungi Sr. Yose#in dan >bu... perihal meminta bantuan untuk kekurangan tenaga kerja, dan Sr Yose#in beserta ibu... dapat membantu dan bersedia mengirim para pera!at dan rekam medis di institusi mereka masing-masing.
3r. 'rnold
1 &aiklah terimakasih 3r. >man atas in#o dan kerjasamanya.
Kem(!ian !r Arnol! p(n mem0i2araan kepa!a Sr/ Irine peri%al ena#a ker3a !an r(an# "an# akan !ipakai !i R(ma% Saki No!"/
3r. 'rnold
1 Sr. >rine. &agaimana apakah sudah ada gedung yang dapat menampung para sta## yang kera"unan//
Sr. >rine
1 Setelah saya tinjau ternyata kita dapat menggunakan $edung Yose#, untuk menampung para sta#. alu bagaimana dengan kekurangan tenaga kerja di umah Sakit ini dokter/
3r. 'rnold
1 ita telah mendapatkan bantuan dari ST>es Nody dan Panti erda &ita yang siap dikirim ke rumah sakit ini mulai esok hari. Sekarang saya meminta tolong kepada Sr >rine untuk memberitahu tiap kepala bagian unit untuk memba!a para sta## ke $edung Yose#. Selain itu kita juga akan menggunakan tenaga kerja yang libur dan lepas jaga untuk kembali bertugas menggantikan kekurangan tenaga kerja yang ada.
Sr. >rine
1 &aiklah dokter, terimakasih atas in#ormasinya.
Seela% men!apa 'ol('i !ari !r Arnol! Sr/ Irine mem0eria%(kan kepa!a N' Tari/
Ns. Tari
1 Selamat siang Suster >rine.
Sr. >rine
1 >ya selamat siang. Ns Tari saya sudah mendapat in#ormasi dari 3irektur utama dan sekarang saya mau mengin#ormasikan bah!a rumah sakit kita telah mendapat bantuan tenaga kerja dari ST>es Nody dan Panti erda &ita. ita juga akan menggunakan tenaga kerja yang libur dan lepas jaga untuk menggantikan tenaga kerja yang kurang. 3an saya juga sudah mendapatkan tempat untuk menampung para sta## yang terkena kera"unan itu di $edung Yose#.
Ns Tari1 oh baiklah Sr >rine terimakasi atas in#ormasinya, saya akan langsung memerintahkan para sat## yang lain untuk memba!a para sta## yang kera"unan ke $edung Yose#, dan saya juga akan mengin#ormasikan perihal penggantian pera!at dari ST>es Nodi dan Panti erda &ita. N' Tari p(n lan#'(n# memerina%kan 'el(r(% 'af (n(k mem0a4a 'aff "an# 'aki ke #e!(n# &o'ef/ *an (n(k 'emenara keko'on#an 'aff !i#ani 'emenara !ari 0an(an STIKe' No!" !an Pani Wer!a Bia/
THE EN*
