Manajemen Proyek

KARYA ILMIAH

MANAJEMEN PROYEK PENJADWALAN PROYEK

TIM PENYUSUN LIANY FELISIA ADINATHA – 1501194186 1501194186 MELIANA PURNAMASARI – 1501142075 1501142075

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA MEI 2014

Manajemen Proyek | Penjadwalan Proyek

16

DAFTAR ISI

Daftar Isi………………………..………………………………..…………………..………… Isi………………………..………………………………..…………………..…………..…..

1

Bab 1 Pendahuluan………………………..……………………..…………………………… Pendahuluan………………………..……………………..……………………………..……. ……. 2 1.1 Latar Belakang………………………..………………………..…………………… Belakang………………………..………………………..……………………..……. …….…

2

1.2 Rumusan Masalah………………………..……………………………..…………… Masalah ………………………..……………………………..…………….. ..… ….….. ….. 3 1.3 Maksud dan Tujuan………………………..……………………………………..… Tujuan ………………………..……………………………………..…..………. ……….

3

1.4 Ruang Lingkup Penelitian………………………………………………………...…………. Penelitian………………………………………………………...………… .

4

1.5 Metode Penulisan……………………………………………………...…………. Penulisan……………………………………………………...………….…………. ………….

4

1.6 Tinjauan Pustaka.……………………..………………………………..……………………. Pustaka. ……………………..………………………………..…………………….

4

1.6.1 Siklus Hidup Proyek ( Project ( Project Life Cycle)…………………………………………… Cycle)……………………………………………... ...

4

1.6.2 Manajemen Manajemen Waktu Proyek……………………………………….……………. Proyek……………………………………….…………….………

8

1.6.3 Metode Penjadwalan Proyek……………………………………………………….…. Proy ek……………………………………………………….…...

9

Bab 2 Pembahasan………………………..………………………..………………………………. Pembaha san………………………..………………………..………………………………...

15

2.1 Proyek Rumah Tinggal Pademangan………………………..…………...…… Pademan gan………………………..…………...……..……………. …………….

15

2.1.1 Lokasi………………………..……..………………..………………….. Lokasi………………………..……..………………..………………… ..…………….. ……………..

15

2.1.2 Analisa Proyek………………………..…………………………..…….. Proyek………………………..…………………………..…… ..……………. ……………... .. 15 2.1.3 Analisa Penjadwalan Proyek………………………………………..…………………

16

2.1.3.1 Analisa Penentuan Bobot Pekerjaan……………………………………………

18

2.1.3.2 Analisa Penentuan Porsi Pekerjaan Setiap Waktu……………………………

18

2.1.3.3 2.1.3.3 Analisa Penentuan Durasi Pekerjaan…………………………………………

19

2.1.4 Analisa Pengontrolan Waktu Kerja Proyek dengan Kurva-S ( S-curved S- curved )……………

21

2.1.5 Kendala dan Penyelesaian ……………………..…………………..……...…..……… ……………………..…………………..……...…..………..

24

Bab 3 Kesimpulan………………………..……………………..………………………………… Kesimpulan………………………..……………………..…………………………………... ...

25

Daftar Pustaka…….. Pustaka……..…………………..…………………………….…………………………… …………………..…………………………….…………………………….. ..

26


1

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

LATAR BELAKANG

Proyek dalam bisnis dan ilmu pengetahuan biasanya didefinisikan sebagai sebuah usaha yang sering melibatkan penelitian atau desain dan direncanakan untuk mencapai tujuan tertentu. Proyek dapat juga didefinisikan sebagai usaha sementara yang memiliki sasaran khusus dengan waktu pelaksanaan yang tegas. Kesuksesan sebuah proyek sangat bergantung pada bagaimana proyek tersebut direncanakan dan diatur, sebab kesuksesan proyek tersebut menjadi sesuatu hal yang strategis dalam dunia bisnis. Oleh karena itu, setiap proyek membutuhkan manajemen yang tepat untuk dapat mencapai kesuksesan proyek. Manajemen proyek sebuah disiplin keilmuan dalam hal perencanaan, pengorganisasian, pengelolaan (menjalankan serta pengendalian), untuk dapat mencapai tujuan-tujuan proyek. Tantangan utama sebuah proyek adalah mencapai sasaran-sasaran dan tujuan proyek dengan menyadari adanya batasan-batasan yang telah dipahami sebelumnya. Pada umumnya batasan-batasan itu adalah ruang lingkup pekerjaan, waktu pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Hal ini biasanya disebut dengan "triple constrains" atau "tiga batasan". Dengan semakin meningkatnya kesadaran akan harkat dan martabat individu dalam menjalankan proyek, maka batasan ini kemudian berkembang dengan ditambahkan dengan batasan keempat yaitu faktor keselamatan. Tantangan selanjutnya adalah bagaimana mengoptimasikan dan pengalokasian semua sumber daya dan mengintegrasikannya untuk mencapai tujuan proyek yang telah ditentukan. Dalam merencanakan sebuah proyek, terlebih dahulu diharapkan dapat memahami tahapan-tahapan proyek. Pendekatan mengenai tahapan proyek secara umum adalah mengidentifikasi urutan langkah yang harus diselesaikan. Dalam "pendekatan tradisional" ini, lima komponen perkembangan proyek dapat dibedakan (empat tahap ditambah kontrol) dan ditambah lagi tahapan penyelesaian proyek, yang dapat juga dapat disebut "Siklus Kehidupan Proyek" (Project Life Cycle). Secara umum, siklus hidup proyek merupakan suatu metode yang digunakan untuk


2

menggambarkan bagaimana sebuah proyek direncanakan, dikontrol, dan diawasi sejak proyek disepakati untuk dikerjakan hingga tujuan akhir proyek tercapai. Seiring dengan perkembangan dunia industri-konstruksi yang semakin pesat, maka tingkat kesulitan untuk mengelola dan menjalankan sebuah proyek juga semakin tinggi. Jika manajemen proyek tidak tepat, dapat terjadi keterlambatan, sehingga proyek yang memiliki resiko besar dalam bisnis dapat terganggu. Untuk keluar dari masalah tersebut dibutuhkan pemilihan metode pelaksanaan dan jadwal yang tepat untuk menghasilkan hasil yang optimal. Manajemen waktu proyek merupakan salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang manajer proyek. Manajemen waktu proyek dibutuhkan manajer proyek untuk memantau dan mengendalikan waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan sebuah proyek. Dengan menerapkan manajemen waktu proyek, seorang manajer proyek dapat mengontrol jumlah waktu yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk membangun deliverables proyek sehingga memperbesar kemungkinan sebuah proyek dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.

1.2

RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan dari pemikiran dan latar belakang tersebut diatas beberapa hal yang menarik untuk dikaji antara lain : 1. Bagaimana mengatur penjadwalan proyek yang baik? 2. Bagaimana menentukan waktu pelaksanaan setiap pekerjaan proyek? 3. Bagaimana mengontrol jalannya proyek agar sesuai dengan yang direncanakan? 4. Apa faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan jadwal pro yek ? 5. Bagaimana cara mengatasi dan menyelesaikan permasalahan yang mengakibatkan perubahan jadwal proyek ?

1.3

MAKSUD DAN TUJUAN

Maksud dan tujuan dari penulisan karya ilmiah ini adalah untuk : 1. Mengetahui cara mengatur penjadwalan proyek yang baik dan tepat untuk keberhasilan dan kesuksesan sebuah proyek. 2. Mengetahui faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perubahan jadwal proyek dari tahap perencanaan hingga realisasi.


3

3. Mengetahui cara menyelesaian permasalahan yang mengakibatkan perubahan jadwal proyek.

1.4

RUANG LINGKUP PENELITIAN

Pada proses penelitian, akan dibagi menjadi dua macam proses pengamatan, yaitu: 1. Pengamatan secara langsung Artinya pengamatan dilakukan secara langsung ke salah satu proyek Rumah Tinggal di daerah Pademangan, Jakarta Utara dengan melakukan wawancara kepada Kontraktor proyek tersebut dan mengambil beberapa dokumentasi sesuai kebutuhan penelitian. 2. Pengamatan tidak langsung Artinya pengamatan dilakukan dengan mencari beberapa referensi yang mendukung penelitian, baik dari data dari buku, media cetak dan internet.

1.5

METODE PENELITIAN

Karya ilmiah ini didukung oleh data yang diperoleh dari berbagai sumber, yaitu berupa data primer dan sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh peneliti secara langsung (dari tangan pertama) sedangkan, data sekunder adalah data yang diperoleh atau dikumpulkan peneliti dari berbagai sumber yang telah ada (peneliti sebagai tangan kedua). Sementara berdasarkan sifat, karya ilmiah ini juga didukung oleh data kualitatif, yaitu data yang berbentuk kata-kata atau yang berwujud pernyataan-pernyataan verbal. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah dengan melakukan studi literature dari jurnal, laporan, dan buku yang berkaitan dengan manajemen proyek dan penjadwalan proyek.

1.6

TINJAUAN PUSTAKA

1.6.1

Siklus Hidup Proyek (Pr oject L i fe Cycle)

Dalam mengerjakan sebuah proyek, dibutuhkan sebuah perencanaan yang matang. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan akhir proyek dapat tercapai sesuai dengan waktu, scope dan dana yang telah ditetapkan di awal kegiatan proyek. Untuk itu, manajer proyek harus dapat memastikan bahwa seluruh sumber daya yang dialokasikan dalam proyek digunakan dengan cara yang paling efisien. Ini


4

berarti bahwa perencanaan proyek harus dilakukan secara professional yang didasarkan pada siklus hidup proyek. Secara umum, siklus hidup proyek merupakan suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana sebuah proyek direncanakan, dikontrol, dan diawasi sejak proyek disepakati untuk dikerjakan hingga tujuan akhir proyek tercapai. Terdapat empat tahap kegiatan utama yang dilakukan dalam siklus hidup proyek yaitu: 1. Tahap Inisiasi (Conceptualization) 2. Tahap Perencanaan (Planning) 3. Tahap Eksekusi (Execution) 4. Tahap Penutupan (Termination) Pemahaman bermanfaat

bagi

terhadap manajer

tahapan-tahapan

proyek

dalam

aktivitas

proyek

mengalokasikan

akan

sangat

sumberdaya,

baik

sumberdaya keuangan, peralatan, manusia, maupun sumberdaya lainnya (King dan Cleland, 1983). Setiap tahapan proyek, memerlukan alokasi sumberdaya yang berbeda. Tahap Inisiasi (Conceptualization)

Tahap inisiasi adalah tahapan pertama dalam project life-cycle. Seiring dengan semakin kompleksnya aktivitas organisasi, manager merasakan kebutuhan akan perlunya melaksanakan aktivitas khusus yang secara spesifik berbeda dengan aktivitas yang umum dan rutin dilakukan di organisasi ( Galbraith, 1973). Aktivitas khusus tersebut bersifat temporer, tetapi membutuhkan multi sumberdaya dan kemampuan manajerial yang tinggi untuk merencanakan dan mengoperasikan sehingga tujuan khusus tersebut dapat tercapai tepat waktu, tepat anggaran, dan tepat spesifikasi (Stephanou dan Obradovitch, 1985; King dan Cleland, 1983). Pada tahap inisiasi dibagi lagi menjadi beberapa tahap sebagai berikut : 

Tahap pertama dalam project initiation adalah mengidentifikasi masalah ataupun peluang bisnis yang muncul. Tujuannya adalah untuk mendefinisikan

masalah/peluang

tersebut

secara

terperinci,

mempertimbangkan berbagai alternatif yang ada, kemudian memilih solusi yang terbaik lalu merancang implementasi.


5



Tahap selanjutnya adalah melakukan studi kelayakan, untuk mencari tahu apakah proyek tersebut layak diimplementasikan, baik secara teknikal, maupun finansial.



Tahap ketiga yakni menentukan TOR (terms of reference), yang mendefinisikan visi,tujuan, hingga ruang lingkup dari proyek baru tersebut. Selain itu TOR juga mendeskripsikan struktur organisasi, aktivitas, sumber daya, pendanaan, risiko, berbagai asumsi, hingga isuisu lainnya terkait proyek.



Tahap keempat yakni menunjuk tim yang tergabung dalam proyek. Biasanya ketua tim ditentukan terlebih dulu, menentukan deskripsi pekerjaan tiap orang, kemudian merekrut orang sesuai dengan skill dan pengalaman yang dibutuhkan dalam proyek tersebut.



Tahap selanjutnya adalah membentuk kantor dari proyek, mulai dari lokasi fisik (gedung), perlengkapan yang dibutuhkan, infrastruktur komunikasi, dokumentasi, hingga perangkat lainnya.



Tahap terakhir pada proses inisiasi, yakni lakukan fase review, untuk mengevaluasi tahap-tahap yang telah terjadi sebelumnya.

Tahap Perencanaan (Plannin g)

Tahap perencanaan adalah tahap kedua dalam project life-cylce. Dalam tahap ini ditetapkan dan diformalkan tujuan khusus yang akan dicapai melalui aktivitas proyek (King, 1983). Selanjutnya, setelah tujuan proyek ditetapkan, ditentukan manajer proyek yang bertangungjawab penuh terhadap keberhasilan operasionalisasi proyek. Manajer proyek mempertanggungjawabkan aktivitas dan keberhasilan proyek langsung ke pemilih proyek atau pelanggan (Stephanou dan Obradovitch, 1985 ). Setelah itu, dalam tahap ini disusun jadwal aktivitas dan operasionalisasi proyek, struktur dan organisasi proyek, interaksi proyek dengan aktivitas reguler di dalam dan luar organisasi, penganggaran proyek, dan pengalokasian sumberdaya, termasuk peralatan dan manusia (Larson dan Gobeli, 1989). Dalam hal perencanaan alokasi sumberdaya ini, umumnya pasokan sumberdaya lebih banyak berasal dari dalam organisasi (in-sourcing), yaitu mengambil peralatan dan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan proyek dari seluruh departemen atau bagian yang ada dalam organisasi (Stephanou dan Obradovitch, 1985; Ginsberg, 1979). Jika dipandang perlu,


6

manajer proyek dapat mengambil sumberdaya lain di luar organisasi (out-sourcing). Dalam tahap ini, kebutuhan akan sumberdaya relatif lebih banyak jika dibanding tahap conceptualization (Pinto dan Slevin, 1986). 

Project plan, yakni mendokumentasikan sejumlah aktivitas dan tugas, kemudian mengukur seberapa besar usaha yang dibutuhkan, supaya kemudian bisa menentukan alokasi sumber daya dan membuat jadwal proyek.



Resource plan, yakni membuat perencanaan mengenai sumber daya yang dibutuhkan oleh suatu proyek, mulai dari tenaga kerja, perlengkapan, hingga bahan baku yang dibutuhkan,



Financial plan, yakni mengidentifikasi berapa jumlah biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan proyek. Anggaran kemudian akan dibandingkan dengan 9 biaya aktual. Perencanaan finansial yang mendetail sangatlah penting dalam tahap ini



Quality plan, yakni merancang kualitas yang akan ingin dicapai, sesuai dengan keinginan konsumen. Rencanakan aktivitas-aktivitas yang dapat mendukung pencapaian target kualitas



Risk plan, yakni mengidentifikasi risiko-risiko terkait dengan proyek, serta tindakan untuk mengatasi risiko tersebut.

Tahap Eksekusi (Execution)

Tahap Eksekusi merupakan tahap ketiga dalam project life-cycle. Tahap ini merupakan operasionalisasi dari perencanaan yang telah dibuat ( Adam dan Barndt, 1983; Anthony, 1965). Dengan demikian tensi aktivitas proyek dalam tahap ini akan sangat tinggi, sehingga kebutuhan sumberdaya adalah yang terbanyak dibanding dengan tahapan lain dalam project life-cycle. Tahap ini merupakan titik kritis dari keseluruhan tahapan karena hasil dari aktivitas dalam tahapan ini akan menentukan efektif tidaknya suatu proyek (Slevin dan Pinto, 1987; Cleland dan King, 1983).

Tahap Penutupan (Termination)

Termination adalah tahap terakhir dalam project life cycle. Dalam tahap ini tensi aktivitas proyek mulai menurun, karena tujuan proyek sebagian besar telah


7

dicapai, dan pada akhirnya jika seluruh tujuan proyek telah tercapai pada waktu yang telah ditentukan maka proyek tersebut berakhir. Pada tahapan ini mulai dilakukan realokasi sumberdaya yaitu mengembalikan sumberdaya ke tempat asal semula, membuat laporan pertanggungjawaban, dan menyerahkan hasil proyek kepada pemilik proyek atau pelanggan (King, 1983). 

Menentukan apakah seluruh kriteria dalam penyelesaian proyek telah terpenuhi



Mengidentifikasi seluruh aktivitas proyek yang ada, risiko, serta isu-i su terkait



Menyerahkan seluruh deliverable proyek dan dokumentasinya kepada pelanggan



Memutus kontrak dengan supplier, serta melepaskan sumber daya proyek ke bisnis (misalnya working capital)



Mengkomunikasikan penyelesaian proyek ini kepada seluruh stakeholder dan pihak yang berkepentingan.

1.6.2

Manajemen Waktu Proyek

Manajemen waktu proyek merupakan salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang manajer proyek. Manajemen waktu proyek dibutuhkan manajer proyek untuk memantau dan mengendalikan waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan sebuah proyek. Dengan menerapkan manajemen waktu proyek, seorang manajer proyek dapat mengontrol jumlah waktu yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk membangun deliverables proyek sehingga memperbesar kemungkinan sebuah proyek dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan. Terdapat beberapa proses yang perlu dilakukankan seorang manajer proyek dalam mengendalikan waktu proyek yaitu : 1. Mendefinisikan aktivitas proyek. Merupakan sebuah proses untuk mendefinisikan setiap aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek. 2. Urutan aktivitas proyek. Proses ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan antara tiap-tiap aktivitas proyek. 3. Estimasi aktivitas sumber daya proyek. Estimasi aktivitas sumber daya proyek bertujuan untuk melakukan estimasi terhadap penggunaan sumber daya proyek. 4. Estimasi durasi kegiatan proyek. Proses ini diperlukan untuk menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek. Manajemen Proyek | Penjadwalan Proyek

8

5. Membuat jadwal proyek. Setelah seluruh aktivitas, waktu dan sumber daya proyek terdefinisi dengan jelas, maka seorang manager proyek akan membuat jadwal

proyek.

Jadwal

proyek

ini

nantinya

dapat

digunakan

untu

menggambarkan secara rinci mengenai seluruh aktivitas proyek dari awal pengerjaan proyek hingga proyek diselesaikan. 6. Mengontrol dan mengendalikan jadwal proyek. Saat kegiatan proyek mulai berjalan, maka pengendalian dan pengontrolan jadwal proyek perlu dilakukan. Hal ini diperlukan untuk memastikan apakah kegiatan proyek berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan atau tidak. Setiap proses di atas setidaknya terjadi sekali dalam setiap proyek dan dalam satu atau lebih tahapan proyek.

1.6.3

Metode Penjadwalan Proyek

1. Metode CPM (Cri tical Path M ethod)

Pengertian CPM Menurut Levin dan Kirkpatrick (1972), Metode Jalur Kritis (Critical Path Method - CPM), yakni metode untuk merencanakan dan mengawasi proyek merupakan sistem yang paling banyak dipergunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan. Dengan CPM, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan berbagai tahap suatu proyek dianggap diketahui dengan pasti, demikian pula hubungan antara sumber yang digunakan dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. CPM adalah model manajemen proyek yang mengutamakan biaya sebagai objek yang dianalisis (Siswanto, 2007). CPM merupakan analisa jaringan kerja yang berusaha mengoptimalkan biaya total proyek melalui pengurangan atau percepatan waktu penyelesaian total proyek yang bersangkutan. Jaringan Kerja Network planning (Jaringan Kerja) pada prinsipnya adalah hubungan ketergantungan

antara

bagian-bagian

pekerjaan

yang

digambarkan

atau

divisualisasikan dalam diagram network. Dengan demikian dapat dikemukakan bagian-bagian pekerjaan yang harus didahulukan, sehingga dapat dijadikan dasar untuk melakukan pekerjaan selanjutnya dan dapat dilihat pula bahwa suatu pekerjaan belum dapat dimulai apabila kegiatan sebelumnya belum selesai Manajemen Proyek | Penjadwalan Proyek

9

dikerjakan. Simbol-simbol yang digunakan dalam menggambarkan suatu network adalah sebagai berikut (Hayun, 2005) : a.

(anak panah/busur), mewakili sebuah kegiatan atau aktivitas yaitu tugas yang dibutuhkan oleh proyek. Kegiatan di sini didefinisikan sebagai hal yang memerlukan duration (jangka waktu tertentu) dalam pemakaian sejumlah resources (sumber tenaga, peralatan, material, biaya). Kepala anak panah menunjukkan arah tiap kegiatan, yang menunjukkan bahwa suatu kegiatan dimulai pada permulaan dan berjalan maju sampai akhir dengan arah dari kiri ke kanan. Baik panjang maupun kemiringan anak panah ini sama sekali tidak mempunyai arti. Jadi, tak perlu menggunakan skala.

b.

(lingkaran kecil/simpul/node), mewakili sebuah kejadian atau peristiwa atau event. Kejadian (event) didefinisikan sebagai ujung atau pertemuan dari satu atau beberapa kegiatan. Sebuah kejadian mewakili satu titik dalam waktu yang menyatakan penyelesaian beberapa kegiatan dan awal beberapa kegiatan baru. Titik awal dan akhir dari sebuah kegiatan karena itu dijabarkan dengan dua kejadian yang biasanya dikenal sebgai kejadian kepala dan ekor. Kegiatan-kegiatan yang berwal dari saat kejadian tertentu tidak dapat dimulai sampai kegiatan-kegiatan yang berakhir pada kejadian yang sama diselesaikan. Suatu kejadian harus mendahulukan kegiatan yang keluar dari simpul.node tersebut.

c.

(anak panah terputus-putus), menyatakan kegiatan semu atau dummy activity. Setiap anak panah memiliki peranan ganda dalam mewakili kegiatan dan membantu untuk menunjukkan hubungan utama antara berbagai kegiatan. Dummy di sini berguna untuk membatasi mulainya kegiatan seperti halnya kegiatan biasa, panjang dan kemiringan dummy ini juga tak berarti apa-apa sehingga tidak perlu berskala. Bedanya dengan kegiatan biasa ialah bahwa kegiatan dummy tidak memakan waktu dan sumber daya, jadi waktu kegiatan dan biaya sama dengan nol.

d.

(anak panah tebal), merupakan kegiatan pada lintasan kritis.

Dalam penggunaannya, simbol-simbol ini digunakan dengan mengikuti aturan-aturan sebagai berikut (Hayun, 2005) :


10

1. Di antara dua kejadian (event) yang sama, hanya boleh digambarkan satu anak panah. 2. Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor kejadian. 3. Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian bernomor tinggi. 4. Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian (initial event) dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya kejadian (terminal event). Jaringan Proyek

Menurut

Heizer

dan

Render

(2005),

ada

dua

pendekatan

untuk

menggambarkan jaringan proyek, yaitu kegiatan-pada-titik (activity-on-node – AON) yang digunakan pada CPM dan kegiatan pada-panah (activity-on-arrow – AOA). Pada pendekatan AON, titik menunjukkan kegiatan, sedangkan pada AOA, panah menunjukkan kegiatan. Jalur Kritis

Dalam metode CPM (Critical Path Method - Metode Jalur Kritis) dikenal dengan adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama. Jalur kriti s terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek (Soeharto, 1999). Heizer dan Render (2005) menjelaskan bahwa dalam dalam melakukan analisis jalur kritis, digunakan dua proses (two-pass), terdiri atas forward pass dan backward pass. ES dan EF ditentukan selama forward pass, LS dan LF ditentukan selama backward pass. ES (earliest start) adalah waktu terdahulu suatu kegiatan dapat dimulai, dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai. EF (earliest finish) merupakan waktu terdahulu suatu kegiatan dapat selesai. LS (latest start) adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek. LF (latest finish) adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek. Jalur kritis (Critical Path) melalui aktivitas-aktivitas yang jumlah waktu pelaksanaannya paling lama. Jadi, jalur kritis adalah jalur yang paling menentukan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, digambar dengan anak panah tebal (Badri,1997).


11

Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui jalur kritis adalah sebagai berikut : a.

Penundaan pekerjaan pada jalur kritis menyebabkan seluruh pekerjaan proyek tertunda penyelesaiannya.

b.

Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada jalur kritis dapat dipercepat.

c.

Pengawasan dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off (pertukaran waktu dengan biaya yang efisien) dan crash

program (diselesaikan dengan

waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur. d.

Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui jalur kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di jalur kritis agar efektif dan efisien.

Proj ect Evalu ation and Review Techni que) 2. Metode PERT (

Proyek Evaluasi dan Review Teknik, biasa disingkat PERT adalah sebuah model untuk manajemen proyek yang dirancang untuk menganalisa dan mewakili dalam menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan proyek . Hal ini biasanya digunakan dalam hubungannya dengan metode jalur kritis. PERT dikembangkan terutama untuk menyederhanakan perencanaan dan penjadwalan proyek besar dan kompleks. PERT mampu menggabungkan ketidakpastian dengan memungkinkan untuk menjadwalkan proyek sementara tidak tahu persis rincian dan durasi semua kegiatan.. Model proyek adalah yang pertama dari jenisnya kebangkitan untuk manajemen ilmiah didirikan oleh Frederick Taylor ( Taylorisme ) dan kemudian disempurnakan oleh Henry Ford ( Fordisme ). Korporasi DuPont metode jalur kritis ditemukan di sekitar waktu yang sama seperti PERT (en.wikipedia.org, 2011). Metodologi

dan

komponen-komponen

PERT

mempunyai

pengertian-

pengertian standar yang dapat diuraikan sebagai berikut (Handoko, 1984): 1.

Kegiatan (activity)


12

Bagian dari keseluruhan pekerjaan yang dilaksanakan, kegiatan mengkonsumsi waktu dan sumber daya serta mempunyai waktu mulai dan waktu berakhirnya. 2.

Peristiwa (event ) Menandai permulaan dan akhir suatu kegiatan. Biasanya peristiwa diganbarkan suatu lingkaran atau “nodes” dan juga diberi nomor dengan nomor-nomor lebih kecil dari peristiwa-peristiwa yang mendahuluinya. Dalam jaringan PERT, setiap kegiatan menghubungkan dua peristiwa.

3.

Waktu kegiatan (activity time) PERT menggunakan tiga estimasi waktu penyelesaian suatu kegiatan. Estimasi ini diperoleh dari orang-orang yang mempunyai kemampuan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan dan berapa lama waktu pengerjaannya, ketiga estimasi waktu tersebut adalah: 1. Waktu optimistik (a) merupakan waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik tanpa hambatan-hambatan atau penundaan-penundaan. 2. Waktu realistik (m) merupakan waktu kegiatan yang akan terjadi bila kegiatan dilaksanakan dalam kondisi normal dengam penundaan-penundaan tertentu yang dapat diterima. 3. Waktu pesimistik (b) merupakan waktu kegiatan bila terjadi hambatan atau penundaan lebih dari semestinya. Proses perencanaan dan pengendalian proyek tidak hanya pada pembuatan

jaringan kerja melainkan harus dilanjutkan pada perhitungan mengenai waktu penyelesaian proyek dan analisis lainnya. Untuk itu, digunakan beberapa metode yang sangat membantu dan sudah cukup dikenal dalam membantu merencanakan proyek dalam bentuk jaringan kerja. Metode tresebut adalah Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan Metode CPM (Critical Path Method). Perbedaan pokok antara CPM dan PERT ialah bahwa CPM memasukkan konsep biaya dalam proses perencanaan dan pengendalian sedangkan dalam PERT besarnya biaya berubah-ubah (uncertainty) sesuai dengan lamanya waktu dari semua aktivitas yang terdapat dalam suatu proyek. Biasanya metode PERT digunakan untuk proyek penelitian atau pengembangan produk baru dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi.


13

BAB 2 PEMBAHASAN

2.1

PROYEK RUMAH TINGGAL PADEMANGAN

2.1.1

LOKASI

Lokasi Proper : Komplek Taman Hidup Baru, gg. 1 no. 22, Pademangan, Jakarta Utara

SITE

2.1.2

ANALISA PROYEK

Peruntukan

: Pembangunan rumah tinggal 4 lantai 393/150 m2

Luas Lokasi

: 150 m2

Ukuran Kavling

: 6x25

Periode Proyek

: 6.5 bulan

Nilai Proyek

: Rp1,316,239,180 (terbilang: satu milyar tiga ratus enam belas

juta dua ratus tiga puluh sembilan ribu seratus delapan puluh ribu rupiah)


14

2.1.3

ANALISA PENJADWALAN PROYEK

Tabel 2.1: Tabel Waktu Pelaksanaan


16

Menurut tabel penjadwalan proyek (time scheduling ), proyek perumahan ini direncanakan selesai dalam waktu 6.5 bulan. Penentuan penjadwalan proyek ini adalah dengan menentukan bobot setiap pekerjaan dengan biaya yang terpakai. Bobot setiap pekerjaan ini kemudian dibagi-bagi porsinya dalam setiap waktu pelaksanaan. Pada proyek ini, pembagian porsi pekerjaan dihitung dalam satuan per minggu. Analisa penjadwalan ini akan dilakukan dengan melakukan perhitungan bobot apakah benar sesuai dengan biaya yang digunakan. Informasi biaya yang digunakan diambil dari RAB (Rencana Anggaran Biaya) proyek yang sudah direkapitulasi menjadi tabel di bawah ini: No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Uraian Pekerjaan Pekerjaan Persiapan Pekerjaan galian Pekerjaan urugan bekas galian Pekerjaan tiang bor pile Pekerjaan pile cap Pekerjaan sloof Pekerjaan lantai kerja Pekerjaan plat lantai beton Pekerjaan integral water proofing Pekerjaan kolom Pekerjaan pasangan bata

Durasi Pekerjaan 3 minggu 1 minggu 1 minggu 4 minggu 3 minggu 2 minggu 1 minggu 8 minggu 1 minggu 8 minggu 10 minggu

Total Harga Rp8,000,000 Rp4,416,750 Rp17,117,500 Rp102,610,750 Rp37,394,989 Rp11,163,460 Rp1,712,130 Rp93,344,219 Rp1,500,000 Rp100,008,196 Rp205,000,000

Menurut tabel penjadwalan proyek (time scheduling ), proyek perumahan ini direncanakan selesai dalam waktu 6.5 bulan. Penentuan penjadwalan proyek ini adalah dengan menentukan bobot setiap pekerjaan dengan biaya yang terpakai. Bobot setiap pekerjaan ini kemudian dibagi-bagi porsinya dalam setiap waktu pelaksanaan. Pada proyek ini, pembagian porsi pekerjaan dihitung dalam satuan per minggu. Analisa penjadwalan ini akan dilakukan dengan melakukan perhitungan bobot apakah benar sesuai dengan biaya yang digunakan. Informasi biaya yang digunakan diambil dari RAB (Rencana Anggaran Biaya) proyek yang sudah direkapitulasi menjadi tabel di bawah ini: No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Uraian Pekerjaan Durasi Pekerjaan Pekerjaan Persiapan 3 minggu Pekerjaan galian 1 minggu Pekerjaan urugan bekas galian 1 minggu Pekerjaan tiang bor pile 4 minggu Pekerjaan pile cap 3 minggu Pekerjaan sloof 2 minggu Pekerjaan lantai kerja 1 minggu Pekerjaan plat lantai beton 8 minggu Pekerjaan integral water proofing 1 minggu Pekerjaan kolom 8 minggu Pekerjaan pasangan bata 10 minggu Pekerjaan plesteran 8 minggu Pekerjaan balok 6 minggu Pekerjaan kusen 6 minggu Pekerjaan pintu, jendela, dinding kaca 2 minggu Pekerjaan tangga 1 minggu Pekerjaan kanopy beton 1 minggu Pekerjaan keramik dinding WC 1 minggu Pekerjaan keramik lantai 1 minggu Pekerjaan rangka atap 2 minggu Pekerjaan penutup atap 1 minggu Pekerjaan sanitair 2 minggu Instalasi air hujan 2 minggu Instalasi air bekas dan limbah 2 minggu Instalasi air bersih 3 minggu Instalasi listrik 4 minggu Pekerjaan pemasangan plafond 3 minggu Pekerjaan pengecatan 3 minggu Pekerjaan tampak depan, aksesoris dalam 3 minggu Pekerjaan tampak samping, belakang 2 minggu Pekerjaan penutup 1 minggu GRAND TOTAL Tabel 2.2: Tabel Uraian Pekerjaan

Total Harga Rp8,000,000 Rp4,416,750 Rp17,117,500 Rp102,610,750 Rp37,394,989 Rp11,163,460 Rp1,712,130 Rp93,344,219 Rp1,500,000 Rp100,008,196 Rp205,000,000 Rp160,800,000 Rp127,357,750 Rp40,000,000 Rp21,550,000 Rp20,102,145 Rp4,904,500 Rp25,786,791 Rp83,420,000 Rp11,600,000 Rp6,000,000 Rp5,270,000 Rp8,250,000 Rp4,570,000 Rp8,250,000 Rp50,060,000 Rp37,950,000 Rp43,060,000 Rp49,620,000 Rp7,470,000 Rp17,950,000 Rp1,316,239,180


17

2.1.3.1 Analisa Penentuan Bobot Pekerjaan Berikut akan diambil contoh pekerjaan dari seluruh pekerjaan proyek yang ada yaitu pekerjaan persiapan dan pekerjaan galian. Perhitungan di bawah ini akan membuktikan apakah bobot pekerjaan yang ditentukan benar sesuai dengan teori perhitungan bobot atau tidak. No Uraian Pekerjaan 1 Pekerjaan Persiapan 2 Pekerjaan galian

Durasi Pekerjaan 3 minggu 1 minggu

Total Harga Rp8,000,000 Rp4,416,750

1. Pekerjaan Persiapan % bobot

= Total harga pekerjaan/Grand total seluruh pekerjaan x 100% = Rp8,000,000 / Rp1,316,239,180 x 100% = 0.6077% (sesuai dengan tabel penjadwalan, lihat tabel 2.1)

2. Pekerjaan galian % bobot

= Total harga pekerjaan/Grand total seluruh pekerjaan x 100% = Rp4,416,750/ Rp1,316,239,180 x 100% = 0.3356% (sesuai dengan tabel penjadwalan, lihat tabel 2.1)

2.1.3.2 Analisa Penentuan Porsi Pekerjaan Setiap Waktu Penentuan porsi pekerjaan setiap waktu dipengaruhi oleh presentase bobot pekerjaan yang sudah dihitung dan penentuan waktu pelaksanaannya. No Uraian Pekerjaan 1 Pekerjaan Persiapan 2 Pekerjaan galian

Durasi Pekerjaan 3 minggu 1 minggu

Total Harga Rp8,000,000 Rp4,416,750

1. Pekerjaan Persiapan Pekerjaan persiapan direncanakan akan selesai dalam waktu 3 minggu. Pada perhitungan bobot pekerjaan, presentase pekerjaan persiapan adalah 0.6077%. Presentase ini akan dibagi ke dalam 3 minggu untuk diselesaikan. Biasanya, porsi setiap minggu sama rata, sehingga setiap minggunya pekerjaan persiapan akan dikerjakan sebanyak: 0.6077%/3 = 0.20% (sesuai dengan tabel penjadwalan proyek, lihat tabel 2.1)

Tabel 2.3: Tabel Penjadwalan Parsial


18

2.1.3.3 Analisa Penentuan Durasi Pekerjaan Penentuan durasi pekerjaan bisa dilakukan dengan berbagai cara, misalnya berdasarkan pengalaman kerja yang cukup lama sehingga dapat dengan mudah menentukan durasi pekerjaannya. Selain pengalaman, durasi pekerjaan bisa ditentukan berdasarkan perhitungan satuan pekerjaan sesuai dengan SNI (Standar Nasional Indonesia). Menentukan durasi pekerjaan dengan pengalaman kerja adalah hal yang tidak bisa dilakukan semua orang. Pada proyek ini, kontraktor menentukan durasi pekerjaan berdasarkan pengalaman. Untuk membuktikan penentuan durasi pekerjaannya, maka akan dilakukan perhitungan durasi pekerjaan berdasarkan satuan pekerjaan yang ditetapkan oleh SNI 1.

Pekerjaan Pemasangan Bata (lihat tabel 2.2) Pekerjaan pemasangan bata direncanakan oleh kontraktor akan selesai dalam waktu 10 minggu dengan volume pekerjaan 1240 m2. Menurut data RAB proyek, pemasangan bata adalah dengan dinding bata merah ukuran 5x11x22 cm dengan campuran spesi 1 PC : 4 PP. Tenaga kerja yang disediakan adalah sebanyak 15 pekerja term asuk di dalamnya adalah pekerja/tukang, tukang batu, kepala tukang dan mandor

Tabel 2.4: Tabel satuan pekerjaan sesuai SNI ; sumber: http://runiasmaranto.lecture.ub.ac.id/files/2012/05/SNI-6897-2008-HSP-dinding.pdf Kecepatan kerja rata-rata untuk 1 pekerja: 0.6 OH x 1240 m2 = 744 Hal ini berarti untuk 1 pekerja dalam menyelesaikan pemasangan dinding bata 1240 m2 membutuhkan waktu 744 hari. Karena proyek ini mempunyai 15 pekerja, maka durasi pekerjaan pemasangan dinding bata volume 1240 m2 adalah 1/15 x 744 = 49.6 hari = 50 hari = 7 minggu (hampir 2 bulan) Pada tabel penjadwalan proyek, pemasangan bata direncanakan akan selesai dalam waktu 10 minggu, sehingga kurang cocok dengan standar SNI. Hal ini mungkin disebabkan oleh pertimbangan kontraktor mengenai Manajemen Proyek | Penjadwalan Proyek

19

keterlambatan yang mungkin terjadi seperti pekerja yang datang terlambat atau bolos kerja sehingga menghambat kecepatan kerja setiap harinya. Hal lain yang menjadi pertimbangan adalah hambatan alam akibat hujan atau banjir sehingga pekerjaan menjadi tertunda. Penentuan jumlah tenaga kerja juga dapat dianalisa menggunakan data SNI. Seperti perhitungan di atas, pekerjaan pemasangan bata akan selesai dalam waktu 50 hari dengan 15 pekerja. Pada proyek ini 15 pekerja terdiri dari 8 tukang, 5 tukang batu, 1 kepala tukang dan 1 mandor. Untuk membuktikan apakah jumlah tenaga kerja sudah tepat, maka dapat dilihat pada perhitungan di bawah ini: Tukang batu = 0.2 OH x1240/50 = 4.96 = 5 tukang batu Kepala tukang = 0.02 OH x1240/50 = 0.5 = 1 kepala tukang Mandor = 0.03 OH x1240/50 = 0.7 = 1 mandor Kesimpulannya adalah penentuan jumlah tenaga kerja sudah tepat, sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh SNI. 2.

Pekerjaan Plesteran Bata (lihat tabel 2.2) Pekerjaan plesteran direncanakan oleh kontraktor akan selesai dalam waktu 8 minggu dengan volume pekerjaan 2480 m2. Menurut data RAB proyek, plesteran bata tebal 15 mmdengan campuran spesi 1 PC : 5 PP. Tenaga kerja yang disediakan adalah sebanyak 15 pekerja termasuk di dalamnya adalah pekerja/tukang, tukang batu, kepala tukang dan mandor

Tabel 2.5: Tabel satuan pekerjaan sesuai SNI ; sumber: http://runiasmaranto.lecture.ub.ac.id/files/2012/05/SNI-2837-2008-Plesteran.pdf Kecepatan kerja rata-rata untuk 1 pekerja: 0.3 OH x 2480 m2 = 744 Hal ini berarti untuk 1 pekerja dalam menyelesaikan plesteran dinding bata volume 2480 m2 membutuhkan waktu 744 hari. Karena proyek ini mempunyai 15 pekerja, maka durasi pekerjaan pemasangan dinding bata volume 2480 m2 adalah 1/15 x 744 = 49.6 hari = 50 hari = 7 minggu (hampir 2 bulan) Pada tabel penjadwalan proyek, pekerjaan plesteran direncanakan akan selesai selama 8 minggu. Melihat perhitungan di atas, perencanaan durasi Manajemen Proyek | Penjadwalan Proyek

20

untuk plesteran hampir tepat hanya selisih 1 minggu. Penentuan proyek berdasarkan pengalaman kerja kontraktor terbukti hampir tepat dengan berbagai pertimbangannya. Penentuan jumlah tenaga kerja untuk plesteran juga dapat dianalisa menggunakan data SNI. Seperti perhitungan di atas, pekerjaan plesteran akan selesai dalam waktu 50 hari dengan 15 pekerja. Pada proyek ini 15 pekerja terdiri dari 8 tukang/pekerja, 5 tukang batu, 1 kepala tukang dan 1 mandor. Untuk membuktikan apakah jumlah tenaga kerja sudah tepat sesuai dengan hari yang ditentukan, maka dapat dilihat pada perhitungan di bawah ini: Tukang batu = 0.15 OH x2480/50 = 7.44 = 8 tukang batu Kepala tukang = 0.015 OH x2480/50 = 0.744 = 1 kepala tukang Mandor = 0.015 OH x2480/50 = 0.744 = 1 mandor Penentuan jumlah tenaga kerja meleset pada jumlah tukang batu dengan selisih 3 pekerja. Selebihnya, penentuan kepala tukang dan mandor sudah tepat yaitu masing-masing dikepalai 1 orang.

2.1.4

ANALISIS PENGONTROLAN KURVA-S (S-CURVED )

WAKTU

KERJA

PROYEK

DENGAN

Pada tabel penjadwalan proyek terdapat kurva-S yang digunakan untuk melihat apakah pekerjaan proyek berjalan sesuai dengan yang direncanakan atau tidak. Pembuatan kurva-S adalah dengan melihat akumulasi pekerjaan setiap waktunya. Sumbu (x) kurva adalah akumulasi pekerjaan proyek, sedangkan sumbu (y) kurva adalah satuan waktunya. Kurva-S yang baik adalah pada saat awal proyek berjalan perlahan, kemudian cepat di tengah dan kembali berjalan santai di akhir. Kurva-S dapat digunakan untuk mengontrol pekerjaan proyek setelah proyek sudah setengah berjalan. Kontraktor membuat kurva-S rencana sesuai dengan perkiraan biaya, bobot dan durasi pekerjaan pada penjadwalan proyeknya. Pada saat proyek sudah setengah berjalan, maka kurva-S realisasi juga dapat dilihat. Jika kurva tidak berbeda jauh gambarannya dengan kurva rencana, maka proyek berjalan dengan baik sesuai rencana dan sebaliknya. Pada proyek ini, kurva-S rencana menunjukkan bentuk yang cukup baik, yaitu pelan di awal, cepat di tengah dan pelan kembali di akhir.


21

Gambar 2.2: Kurva-S Rencana Jika dibandingkan dengan kurva-S realisasi proyek, ada sedikit perbedaan karena adanya keterlambatan di awal. Di pertengahan proyek, ada juga yang seharusnya sudah mulai pekerjaannya, tertunda sehingga belum tergambar di kurva.


22

Gambar 2.3: Kurva-S Realisasi Pada kurva-S realisasi ini juga terlihat bahwa pro yek baru berjalan sebanyak kurang lebih 65%. Proyek dimulai pada akhir Desember 2013 dan terhitung sampai bulan Mei 2014 adalah sekitar 5 bulan. Jika perencanaan selesai dalam waktu 6.5 bulan, seharusnya sampai bulan Mei, proyek sudah berada sekitar 85-90%. Keterlambatan ini diperkirakan akibat perubahan desain yang dikehendaki owner sehingga proyek sempat terhambat kurang lebih 1.5 bulan.


23

Gambar 2.3: Kurva-S Realisasi Pada kurva-S realisasi ini juga terlihat bahwa pro yek baru berjalan sebanyak kurang lebih 65%. Proyek dimulai pada akhir Desember 2013 dan terhitung sampai bulan Mei 2014 adalah sekitar 5 bulan. Jika perencanaan selesai dalam waktu 6.5 bulan, seharusnya sampai bulan Mei, proyek sudah berada sekitar 85-90%. Keterlambatan ini diperkirakan akibat perubahan desain yang dikehendaki owner sehingga proyek sempat terhambat kurang lebih 1.5 bulan.


2.1.5

23

KENDALA DAN PENYELESAIAN

Adapun kendala-kendala yang dihadapi yang menyebabkan perubahan perencanaan jadwal, antara lain sebagai berikut : 1. 2.

Perubahan permintaan Owner Tukang bangunan ( rajin / tidak ) 

Rajin

: bekerja lebih awal dan berhenti lebih lama

Tidak rajin : terlambat memulai pekerjaan , dan memakan waktu lama untuk beristirahat Pemesanan material terlambat 

3.

Untuk menyelesaikan kendala yang ada, kontraktor menyiasatinya dengan : 1. 2. 3. 4.

Meminta tambahan waktu kepada Owner jika terjadi perubahan permintaan Owner terhadap rancangan yang sudah disetujui sebelumnya. Mengawasi kinerja tukang bangunan agar menyelesaikan tugasnya dengan baik dan tepat waktu. Pemesanan material dilakukan beberapa hari sebelumnya sehingga walaupun terlambat, masih dapat ditangani. Ketika terjadi keterlambatan material, agar tidak membuang waktu maka dapat melakukan pekerjaan lain dahulu sambil menunggu material tiba.

2.1.5

KENDALA DAN PENYELESAIAN

Adapun kendala-kendala yang dihadapi yang menyebabkan perubahan perencanaan jadwal, antara lain sebagai berikut : 1. 2.

Perubahan permintaan Owner Tukang bangunan ( rajin / tidak ) 

Rajin

: bekerja lebih awal dan berhenti lebih lama

Tidak rajin : terlambat memulai pekerjaan , dan memakan waktu lama untuk beristirahat Pemesanan material terlambat 

3.

Untuk menyelesaikan kendala yang ada, kontraktor menyiasatinya dengan : 1. 2. 3. 4.

Meminta tambahan waktu kepada Owner jika terjadi perubahan permintaan Owner terhadap rancangan yang sudah disetujui sebelumnya. Mengawasi kinerja tukang bangunan agar menyelesaikan tugasnya dengan baik dan tepat waktu. Pemesanan material dilakukan beberapa hari sebelumnya sehingga walaupun terlambat, masih dapat ditangani. Ketika terjadi keterlambatan material, agar tidak membuang waktu maka dapat melakukan pekerjaan lain dahulu sambil menunggu material tiba.


24

BAB 3 KESIMPULAN

Setiap proyek pembangunan baik rumah tinggal maupun bangunan tinggi akan mempunyai tahapan-tahapan tersendiri. Tahapan tersebut harus direncanakan sedemikian rupa sesuai dengan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tahapan tersebut. Selain perencanaan waktu, rencana biaya sebelum memulai tahap pembangunan juga penting. Perencanaan ini akan mempengaruhi sukses atau tidaknya proyek pembangunan. Penjadwalan proyek sangat penting dalam untuk menyukseskan sebuah proyek. Proyek yang terlambat akibat tidak terencananya waktu dengan baik, akan membawa kerugian bagi kontraktor maupun bagi owner . Kerugian ini bisa membawa akibat, kontraktor tidak lagi dipercaya kliennya. Untuk mengontrol penjadwalan proyek, kontraktor perlu membuat tabel waktu pelaksanaan (time scheduling ) yang berisi mengenai uraian pekerjaan, bobot pekerjaan dan juga waktu pelaksanaan. Penentuan bobot pekerjaan pada tabel ini adalah berdasarkan biaya yang direncanakan akan terpakai sesuai dengan RAB (Rencana Anggaran Biaya) dibagi dengan total biaya yang diperlukan. Penentuan waktu pelaksanaan pekerjaan biasanya mengikuti standar yang ditetapkan SNI, namun tidak jarang, dalam menentukan waktu, kontraktor banyak menggunakan pengalaman kerjanya sebagai landasan. Waktu pelaksanaan ini akan berhubungan dengan penentuan jumlah tenaga kerja setiap harinya. Tabel waktu pelaksanaan inilah yang akan menjadi kontrol waktu bagi manajer proyek agar proyek bisa berjalan sesuai dengan yang direncanakan. Selain itu, untuk memudahkan kontrol waktu, tabel waktu dapat dibantu dengan kurva-S ( SCurved ) yang memperlihatkan bagaimana akumulasi pekerjaan bisa diselesaikan sesuai dengan yang direncanakan. Diharapkan dengan memahami hal-hal tersebut,

tujuan untuk mencapai

kesuksesan sebuah proyek dapat berhasil dan aktivitas proyek juga berjalan dengan efektif.


25

DAFTAR PUSTAKA

Annonymous. 06 Mei 2014. Manajemen Proyek. Wikipedia.org (online) (http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_proyek diakses tgl 12 Mei 2014 pukul 22.00) Bakti, Fajar. Desember 2009. Pengertian CPM dan PERT. (online) (http://fajarbax89.blogspot.com/2009/12/pengertian-cpm-dan-pert.html diakses tgl 12 Mei 2014 pukul 23.00) Hm, Rif ’at. 07 Mei 2013. Metode Penjadwalan Proyek. Slideshare.net (online). ( http://www.slideshare.net/rifathm1/bab-4-metode-penjadwalan-proyek# diakses tgl 12 Mei 2014 pukul 21.00) Munandar, Arhandi. 06 Februari 2011. Siklus Hidup Proyek. Manajemenproyek.net (online). (http://manajemenproyek.net/siklus-hidup-proyek.html diakses tgl 12 Mei 2014 pukul 21.30) SNI 6897:2008. Tata Cara Perhitungan Harga Satuan Pekerja an Dinding Untuk Konstruksi Bangunan Gedung dan Perumahan. (online) (http://runiasmaranto.lecture.ub.ac.id/files/2012/05/SNI-6897-2008-HSP-dinding.pdf diakses pada 28 mei 2014 Pk. 13.51) SNI 2837:2008. Tata Cara Perhitungan Harga Satuan Pekerjaan Plesteran Untuk Konstruksi Bangunan Gedung dan Perumahan. (online) (http://runiasmaranto.lecture.ub.ac.id/files/2012/05/SNI-2837-2008-Plesteran.pdf diakses pada 28 mei 2014 Pk. 13.51) Sujatmiko, Piping. 06 September 2012. Cara Menghitung Harga Satuan Pekerjaan. (online) (http://dummyblog73s.blogspot.com/2012/09/cara-menghitung-harga-satuan pekerjaan.html diakses pada 28 mei 2014 Pk. 13.51) The world of IE. 21 Juli 2012. CPM and PERT (online) (http://industrialengineeringworld.wordpress.com/2012/07/21/cpm-and-pert/ diakses tgl 12 Mei 2014 pukul 23.00)


26


27

Manajemen Proyek

Recommend Documents