Penilaian Kinerja Dengan Balanced Scorecard Studi Kasus Pada Pt. Jayakarta Balindo 2

PENILAIAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD (STUDI KASUS PADA PT. JAYAKARTA BALINDO) BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Masalah Pada dasarnya perusahaan dibangun untuk mendapatkan laba yang

optimal. Pandangan ini mengacu pada sistem penilaian kinerja tradisional yang hanya memfokuskan pada aspek keuangan. Pandangan ini sudah tidak relevan lagi. Perusahaan dapat berkembang membutuhkan peningkatan kinerja nonkeuangan seperti kualitas/mutu, pelayanan, kepuasan pelanggan, inovasi dan waktu pengiriman. Sistem penilaian yang diterapkan perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar perusahaan. Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus menggunakan sistem penilaian yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu, dirancang sistem penilaian kinerja yang lebih relevan yakni penilaian kinerja kontemporer yang tidak hanya fokus pada kinerja keuangan tetapi pada kinerja non-keuangan. Penilaian kinerja tradisional umumnya menggunakan tolok ukur data keuangan atau laporan keuangan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan. Penilaian kinerja ini membandingkan antara standar atau anggaran dengan realisasinya. Penilaian kinerja tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu: mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka

1

panjang; manajer lebih mengutamakan laba jangka pendek; menggunakan laba jangka pendek dapat mendistorsi komunikasi antar manajemen; dan pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data (Anthony dan Govindarajan, 2005:170). Penilaian kinerja kontemporer merupakan penilaian kinerja yang tidak hanya terfokus pada kinerja keuangan saja, namun diimbangi dengan ukuran kinerja di bidang non-keuangan. Untuk mendesain sistem penilaian kinerja baru, manajemen harus dapat memahami dan mengubah kelemahan ukuran-ukuran kinerja tradisional yang tidak efektif. Saat ini, sekurang-kurangnya ada tiga model sistem penilaian kinerja terintegrasi yang sangat populer dan digunakan secara luas di dunia industri (Neely dan Adams, 2000 dalam Sipayung, 2009). Pertama, Integrated Performance

Measurement

System

(IPMS)

dari

Centre

for

Strategic

Manufacturing University of Strathclyde. IPMS adalah pendekatan penilaian kinerja yang menggunakan empat elemen pengukuran yaitu, Stakeholder Requirements, External Monitor, Objective, dan Measure. Tujuan dari penggunaan metode IPMS adalah mendeskripsikan bentuk dari integrasi, efektif dan efisien sistem pengukuran kinerja. Kedua, Performance Prism dari kolaborasi antara Accenure dengan Cranfield School of Management (Cambridge University). Performance Prism adalah sistem penilaian kinerja yang terdiri dari lima elemen yaitu stakeholder satisfaction, stakeholder contribution, strategy, process dan capability. Ketiga adalah Balanced Scorecard yang dirancang oleh

2

peneliti dari Harvard Business School. Balanced Scorecard merupakan sistem penilaian kinerja terintegrasi yang paling banyak digunakan. Balanced Scorecard merupakan konsep yang berusaha menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 2000:9). Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang memiliki tujuan dan mengukur empat perspektif yang berbeda yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Hansen dan Mowen, 2004:509). Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem kelemahan sistem penilaian kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya

Balanced

Scorecard

mengalami

perkembangan

dalam

implementasinya, tidak hanya sebagai alat penilaian kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis (Budiarti, 2005). Sharma (2009) menyatakan bahwa Balanced Scorecard adalah alat manajemen strategis yang dapat membantu organisasi tidak hanya pada penilaian kinerja tetapi juga menangani strategi yang dibutuhkan sehingga tujuan jangka panjang organisasi dapat tercapai. Pemanfaatan metode Balanced Scorecard telah marak digunakan di organisasi-organisasi, baik itu sektor swasta maupun sektor publik. Riset pemanfaatan Balanced Scorecard pada sektor swasta telah dilakukan antara lain oleh Wisnusubroto dan Irawati (2008), Singgih, Damayanti dan Octavia (2001),

3

Zagloel, Yadrifil, dan Laricha (2008), Mutasowifin (2002), Muslim dan Wibowo (2006), Nany, Raharjo, dan Handini (2008), Sunarto dan Hasibuan (2007), Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010), Subagyo (2010), Vanany (2003), Cribb dan Hogan (2003), Bergen dan Benco (2002), Olson dan Slater (2002), Handoko dan Gudono (2006), Ittner, Larcker dan Meyer (1997), Akkermans dan Oorschot (2002) serta Yang dan Tung (2006). Riset Balance Scorecard pada sektor publik dilakukan antara lain oleh Rendak dan Suhaedi (2007), Mukhyi (2009) serta Sedera, Gable dan Rosemann (2001). Implementasi Balanced Scorecard tidak hanya untuk penilaian kinerja saja, tetapi juga sebagai rencana strategis perusahaan dan perluasan Balanced Scorecard seperti: Analytic Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total Performance Scorecard, System Dynamics dan Teknologi Informasi. Penelitian Balanced Scorecard untuk penilaian kinerja telah dilakukan antara lain oleh Budiarti (2009), Singgih, Damayanti dan Octavia (2001), Nany, Raharjo, dan Handini (2008), Subagyo (2010), Mutasowifin (2002), Ittner, Larcker dan Meyer (1997), Rendak dan Suhaedi (2007), Mukhyi (2009), Wisnusubroto dan Irawati (2008) serta Muslim dan Wibowo (2006). Penelitian pendekatan Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategis dilakukan antara lain oleh Budiarti (2005), Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010), Sipayung (2009), Sharma (2009), Cribb dan Hogan (2003), Olson dan Slater (2002) serta Bergen dan Benco (2002). Penelitian pemanfaatan Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan Analytic Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total Performance Scorecard, System Dynamics dan Teknologi Informasi secara berturut-turut dilakukan oleh

4

Vanany (2003), Sunarto dan Hasibuan (2007), Zagloel, Yadrifi dan Laricha (2008), Akkermans dan Oorschot (2002) serta Grembergen dan Bruggen (1998). Selain itu, terdapat pula penelitian efek kognitif dan afektif dari Balanced Scorecard yang dilakukan oleh Handoko dan Gudono (2006) serta hubungan sebab akibat antara kerangka perspektif Balanced Scorecard oleh Yang dan Tung (2006). Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan yaitu merupakan konsep pengukuran yang komprehensif, konsep yang adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis, serta memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan (Halim, dkk., 2000:217). Berdasarkan paparan riset yang telah dilakukan oleh peneliti sebelumnya serta keunggulan-keunggulan Balanced Scorecard, maka dapat disimpulkan bahwa pendekatan Balanced Scorecard penting diadopsi untuk meningkatkan kinerja perusahaan. PT. Jayakarta Balindo merupakan dealer resmi dari merek mobil asal Jepang yakni Honda. PT. Jayakarta Balindo berdiri sejak awal tahun 2008 dan terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini berdiri atas usulan dari salah satu pemegang saham yang dulunya memiliki perusahaan sejenis yaitu Honda Jayakarta Motor. Meningkatnya kebutuhan masyarakat akan kendaraan roda empat membuat perusahaan yang bergerak di bidang otomotif harus semakin berkembang baik dalam hal penjualan maupun perbaikan (service) mobil. Untuk itu, perusahaan otomotif memerlukan upaya penyempurnaan dalam hal produktivitas,

pelayanan,

efesiensi,

serta

efektivitas

pencapaian

tujuan

perusahaan. Perusahaan otomotif harus terus meningkatkan dan mengembangkan

5

berbagai kebijakan dan strategi. Salah satu kebijakan tersebut adalah melakukan penilaian kinerja perusahaan otomotif. PT. Jayakarta Balindo sebagai salah satu dealer penjualan mobil, dalam menjalankan usahanya tidak luput dari persaingan usaha sejenis. PT. Jayakarta Balindo akan bersaing dengan perusahaan-perusahaan penjualan merek mobil lain yang semakin lama semakin banyak di Bali. Persaingan ini merupakan tantangan bagi manajemen PT. Jayakarta Balindo. Untuk tetap bersaing, perusahaan ini meningkatkan kinerjanya dengan memberikan pelayanan terbaik terhadap pelanggan dan menjaga kualitas dari sumber daya manusia yang dimiliki. Saat ini, penilaian kinerja yang dilakukan PT. Jayakarta Balindo belum menggunakan Balanced Scorecard secara utuh. Setidaknya terdapat dua perspektif penting Balanced Scorecard yang telah diterapkan PT. Jayakarta Balindo yaitu customer perspective dan learning and growth perspective. Kinerja perspektif pelanggan adalah penggunaan Follow Up After Sales dan Voice of Costumer (VOC). Follow Up After Sales dan VOC merupakan tolok ukur untuk mengetahui respon pelanggan terhadap kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni penggunaan Key Performance Indicators (KPI) untuk mengukur kinerja karyawan. KPI dilakukan dengan pemberian bobot/ nilai dalam kegiatan karyawan yang sesuai dengan job description masing-masing bagian. Penggunaan VOC dan KPI dirasa cukup efektif oleh pihak manajemen PT. Jayakarta Balindo. Fluktuasi laba yang terpancar dari laporan laba/rugi PT. Jayakarta Balindo sangat signifikan setiap bulannya. Dua indikator Balanced Scorecard

6

yang telah digunakan dan dinyatakan efektif, ternyata tidak diikuti dengan peningkatan atau setidaknya laba yang merata setiap bulannya. Laba (rugi) operasional PT. Jayakarta Balindo telah disajikan pada tabel 1.1. Kondisi ini menunjukkan alasan yang cukup kuat untuk melakukan penelitian penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard di PT. Jayakarta Balindo. Pokok permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimanakah kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan Balanced Scorecard. Tabel 1.1 Laba (Rugi) Operasional PT. Jayakarta Balindo April 2009 sampai dengan Maret 2011 Bulan

Bulan

Laba Operasional

April, 2009

Rp

364,991,637

April, 2010

Rp 352,962,466

Mei, 2009

Rp

214,306,005

Mei, 2010

Rp 759,350,545

Juni, 2009

Rp

444,398,949

Juni, 2010

Rp 491,168,187

Juli, 2009

Rp

392,046,702

Juli, 2010

Rp 697,754,124

Agustus, 2009

Rp

467,760,106

Agustus, 2010

Rp 960,647,489

September, 2009

Rp

441,138,374

September, 2010

Rp 199,226,894

Oktober, 2009

Rp

26,800,679

Oktober, 2010

Rp 1,191,446,648

November, 2009

Rp

771,258,765

November, 2010

Rp 507,927,920

Desember, 2009

Rp

19,750,851

Desember, 2010

Rp

Januari, 2010

Rp

185,463,242

Januari, 2011

Rp 642,418,638

Februari, 2010

Rp

417,103,674

Februari, 2011

Rp 559,499,616

Maret, 2010

Rp

581,690,447

Maret, 2011

Rp 490,388,189

Sumber: 1.2

Laba Operasional

Lampiran 1

97,695,587

Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1.2.1 Tujuan Penelitian Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan Balanced Scorecard.

7

1.2.2 Kegunaan Penelitian Dengan adanya penelitian ini diharapkan akan dapat diperoleh manfaat antara lain: 1) Kegunaan Teoritis Penelitian ini mengaplikasikan teori-teori yang didapatkan untuk diterapkan pada kenyataan di lapangan, khususnya yang berkaitan dengan penilaian kinerja yang mengacu pada perspektif-perspektif Balanced Scorecard. Bagi bidang akademis, teori dan hasil penelitian dapat digunakan sebagai acuan untuk penelitian penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard. 2) Kegunaan Praktis Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja yang mampu mencerminkan seluruh aspek

baik

operasional

keuangan

maupun

non-keuangan

dengan

menggunakan Balanced Scorecard. Bagi penelitian sejenis berikutnya, hasilhasil analisis yang didapatkan dalam penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan tambahan dalam menyusun penelitian selanjutnya serta membuka wawasan dalam hal penilaian kinerja dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard.

1.3 Sistematika Penulisan

8

Skripsi ini terdiri dari lima bab yang saling berhubungan antara bab yang satu dengan bab lainnya dan disusun secara terperinci dan sistematis untuk memberikan gambaran dan mempermudah pembahasan kajian ini. Sistematika dari masing-masing bab dapat diperinci sebagai berikut: BAB I

PENDAHULUAN Merupakan bab yang menguraikan tentang latar belakang masalah, pokok

permasalahan,

tujuan

dan

kegunaan

penelitian,

serta

sistematika penulisan. BAB II

KAJIAN PUSTAKA Bab ini terdiri dari landasan teori dan ringkasan penelitian sebelumnya. Landasan teori meliputi pengertian penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, manfaat penilaian kinerja, tahapan penilaian kinerja,

penilaian

kinerja

konvensional,

penilaian

kinerja

kontemporer, pengertian Balanced Scorecard, penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard dan kaitan antara strategi dengan implementasi. Ringkasan penelitian sebelumnya meliputi riset-riset pemanfaatan Balanced Scorecard yang menjadi acuan dalam penelitian ini. BAB III

METODE PENELITIAN Bab ini menguraikan aspek metode penelitian yang digunakan dalam menjawab masalah penelitian, yang meliputi lokasi penelitian, objek penelitian, identifikasi variabel, definisi operasional variabel, jenis data, metode pengumpulan data dan teknik analisis data.

9

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN Bab ini berisi gambaran umum PT. Jayakarta Balindo dan pembahasan penilaian kinerja masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Uraian gambaran umum PT. Jayakarta Balindo meliputi sejarah berdiri, visi, misi dan strategi, bidang tugas dan kegiatan, struktur organisasi serta job description management, department, section dan staff. Pembahasan penilaian kinerja masing-masing perspektif Balanced Scorecard meliputi penilaian kinerja perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi simpulan dari hasil penelitian dan saran yang diberikan untuk PT. Jayakarta Balindo guna meningkatkan kinerja perusahaan serta bagi riset pemanfaatan Balanced Scorecard berikutnya.

10

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1 2.1.1

Landasan Teori Pengertian penilaian kinerja Penilaian

kinerja

adalah

penentuan

secara

periodik

efektivitas

operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1997:419). Penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran mereka dalam suatu organisasi. Penilaian kinerja dapat dikatakan sebagai faktor utama dalam proses pengembangan suatu organisasi. 2.1.2

Tujuan penilaian kinerja Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi segala standar perilaku yang telah ditetapkan (Mulyadi, 1997:420). Dapat dikatakan pula bahwa hasil penilaian kinerja digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi, sebagai staffing decision dan sebagai dasar mengevaluasi sistem kinerja. Penilaian kinerja dilakukan untuk meminimalkan perilaku yang tidak semestinya dilakukan agar tujuan organisasi dapat tercapai.

11

2.1.3

Manfaat penilaian kinerja Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan sesuatu yang sangat

bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi. Mulyadi (1997:420) menyatakan manfaat penilaian kinerja manajemen yaitu: 1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi transfer dan pemberhentian. 3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerja karyawan. 5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 2.1.4

Tahapan penilaian kinerja Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap

persiapan dan tahap penilaian (Mulyadi, 1997:424). Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci: penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab; penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja; dan pengukuran kinerja sesungguhnya. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci: pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya; penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar; dan penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

12

2.1.5

Penilaian kinerja konvensional Ukuran keuangan merupakan ukuran kinerja yang digunakan dalam

manajemen

konvensional

karena

ukuran

keuangan

mudah

dilakukan

pengukurannya (Mulyadi, 2001:446). Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio keuangan meliputi: 1) Rasio likuiditas, yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya bila jatuh tempo. Rasio ini merupakan rasio aktiva lancar terhadap hutang lancar. 2) Rasio leverage, yang mengukur sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. 3) Rasio aktivitas, yang mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber dayanya. 4) Rasio profitabilitas, yang mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan. 5) Rasio

pertumbuhan,

yang

mengukur

kemampuan

perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya. 6) Rasio penilaian, yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar yang melampaui biaya produksi. Penilaian kinerja konvensional lebih menekankan pada aspek keuangan. Sistem ini tidak memperhatikan aspek non-keuangan. Anggaran dan biaya standar merupakan ukuran kinerja manajer unit organisasi yang dibentuk. Standar yang ditetapkan cenderung tidak berubah dan merupakan acuan yang harus dicapai. Selama standar tersebut diberlakukan, tidak terdapat motivasi bagi personel untuk

13

melakukan improvement terhadap proses untuk membuat produk (Mulyadi dan Setyawan, 2001:636). 2.1.6

Penilaian kinerja kontemporer Banyak perusahaan yang dikelola dengan baik menggunakan berbagai

ukuran kinerja untuk mengatasi keterbatasan dari pemakaian satu ukuran saja. Penilaian kinerja kontemporer didasarkan pada ukuran kinerja non-finansial bersama-sama dengan ukuran kinerja finansial. Penerapan penilaian kinerja kontemporer yang memasukkan berbagai ukuran kinerja, tidak hanya mendorong manajer untuk berusaha mencapai profitabilitas, tetapi juga berfungsi sebagai insentif bagi manajer (Carter, 2005:532). 2.1.7

Pengertian Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced yang

berarti berimbang dan Scorecard yang berarti kartu skor (Mulyadi, 2009:3). Kartu skor adalah kartu yang dipergunakan mencatat skor hasil kinerja seseorang dan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh karyawan di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan kinerja karyawan diukur secara berimbang dari dua aspek keuangan dan non-keuangan, atau keseimbangan antara empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi, 2009:3). Balanced Scorecard merupakan alat dalam memfokuskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi dan menyediakan umpan balik bagi manajemen. Setiap ukuran perusahaan menekankan aspek

14

strategi perusahaan (Halim dkk, 2000:209). Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Hansen dan Mowen, 2006:509). Kaplan dan Norton (2000:9) mengungkapkan Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non-finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang menyatakan keseimbangan antara ukuran eksternal dan ukuran internal, ukuran finansial dan non-finansial. Perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang (Balanced) yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard ini dinyatakan dalam semua ukuran hasil yang telah dicapai perusahaan di masa lalu dan faktor pendorong kinerja untuk masa depan perusahaan. Berdasarkan beberapa pengertian Balanced Scorecard di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem penilaian kinerja yang sekurang-kurangnya terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan dengan suatu pendekatan yang menyeimbangkan antara perspektif keuangan dan non-keuangan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek.

15

2.1.8

Penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard Penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard sekurang-kurangnya dapat

dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2.1.8.1 Penilaian kinerja perspektif keuangan Perspektif keuangan menggambarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang diambil dalam ketiga perspektif lainnya. Ukuran kinerja keuangan menunjukkan

apakah

strategi,

sasaran

strategi,

inisiatif

strategi

dan

implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan (Mulyadi dan Setiawan, 2001:347). Balanced Scorecard tetap mempertahankan perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat berguna dalam memberikan gambaran mengenai hasil dari kebijaksanaan ekonomi yang sudah dilaksanakan dan tujuan keuangan merupakan fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif Balanced Scorecard lainnya (Kaplan dan Norton, 2000:41). Ada beberapa tolok ukur umum yang dapat digunakan oleh manajemen dalam menilai kinerja keuangan menurut Wilson dan Campbell (1997:84). Namun, tolok ukur yang cocok digunakan sebagai acuan dalam riset ini yaitu: 1) Rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan keuntungan baik hubungannya dengan penjualan, aktiva maupun modal sendiri yang meliputi: (1) Gross Profit Margin Gross Profit Margin =

Laba bruto Pendapatan bruto

x 100% ………………………....………(1)

16

(2) Return on Investment (ROI) ROI =

Laba bersih Total aktiva

x 100% …….……………………….…(2)

(3) Return on Equity (ROE) ROE =

Laba bersih Jumlah modal sendiri

x 100% ..…………..….............…(3)

2) Rasio pertumbuhan adalah rasio yang digunakan untuk mengetahui perkembangan suatu komponen laporan dari periode ke periode meliputi: (1) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan =

Pendapatan periode sekarang-pendapatan periode lalu x 100%…(4) Pendapatan periode lalu (2) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) laba bersih Tingkat pertumbuhan laba bersih =

Laba bersih periode sekarang-laba bersih periode lalu x 100%...(5) Laba bersih periode lalu

(3) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) biaya operasi Tingkat pertumbuhan biaya operasi =

Biaya operasi periode sekarang-biaya operasi periode lalu x 100%...(6) Biaya operasi periode lalu

2.1.8.2 Penilaian kinerja perspektif pelanggan Pelanggan merupakan komponen penting dalam mencapai tujuan keuangan perusahaan. Perusahaan mengunakan tolok ukur yang dibagi menjadi dua kelompok yaitu: kelompok pengukuran pelanggan utama dan kelompok proporsi nilai pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000:59).

17

1) Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group) (1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. (2) Tingkat perolehan pelanggan (customer acquisition), mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. (3) Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama (customer retention), mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan-pelanggan lama. (4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. (5) Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. 2) Kelompok Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition) (1) Atribut produk/ jasa, mencakup fungsionalitas produk atau jasa serta harga dan mutu. (2) Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/ jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, sera bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa dari perusahaan yang bersangkutan. (3) Citra dan reputasi, menggambarkan fakor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan.

18

Tjiptono (2000:148) mengemukakan empat metode untuk mengukur kepuasan pelanggan, yaitu: 1) Sistem keluhan dan saran Setiap perusahaan yang berorientasi pada pelanggan perlu memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada para pelanggannya untuk menyampaikan saran, pendapat serta keluhan mereka dengan menggunakan media berupa kotak saran, kartu komentar atau saluran telepon khusus, dan lain-lainnya. 2) Survei kepuasan pelanggan Media yang bisa digunakan meliputi metode survei, baik melalui pos, telepon, maupun wawancara pribadi. 3) Ghost shoping Metode ini dilaksanakan dengan cara mempekerjakan beberapa orang (ghost shopper) untuk berperan atau bersifat sebagai pelanggan atau pembeli potensial produk perusahaan dan pesaing kemudian ghost shopper tersebut menyampaikan temuan-temuannya mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki produk perusahaan dan pesaing berdasarkan pengalaman mereka dalam pembelian produk-produk tersebut. 4) Last customer analysis Perusahaan akan berusaha menghubungi pelanggannya yang telah berhenti sebagai pelanggan pada perusahaan tersebut dengan harapan diperolehnya informasi penyebab mereka berhenti menjadi pelanggan.

19

2.1.8.3 Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal Proses bisnis internal merupakan rangkaian aktivitas yang digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan. Rantai nilai proses internal terdiri dari tiga proses bisnis (Kaplan dan Norton, 2000:83). Tiga proses bisnis tersebut adalah: 1) Inovasi. Tolok ukur

yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama

waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. 2) Proses operasi. Tahapan ini merupakan tahapan di mana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Service Cycle Efficiency (SCE), tingkat kerusakan produk pra-penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. 3) Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan. Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual. Perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan

20

kepada pelanggan

yang telah membeli produknya seperti layanan

pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang dan perbaikan pembayaran. Efektivitas berarti melakukan tugas yang benar sedangkan efisiensi berarti melakukan tugas dengan benar (Heller, 2000:61). Efektivitas adalah pencapaian tujuan secara tepat dengan pemilihan cara-cara yang telah ditentukan. Efisiensi adalah mencari cara-cara yang paling baik untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Proses bisnis internal perusahaan telah dilakukan dengan efektif karena kegiatan yang dilakukan sudah sesuai dengan cara-cara yang telah ditetapkan, namun kinerja perusahaan belum tentu dapat dikatakan efisien. Pengukuran efisiensi dapat dilakukan jika efektivitas telah tercapai. Maka dari itu, tolok ukur yang digunakan untuk penilaian kinerja perspektif ini adalah Service Cycle Efficiency (SCE). SCE mengukur jumlah waktu yang diperlukan untuk dapat menghasilkan dan menyampaikan produk menurut Kaplan dan Norton (2000:101). SCE merupakan perbandingan antara value added time dengan throughput time. Value added time time merupakan waktu standar yang diperlukan untuk memproses produk. Throughput time adalah waktu sesungguhnya yang diperlukan untuk memproses produk. SCE yang baik adalah sebesar 1. Apabila nilai SCE sebesar 1 berarti value added time dengan throughput time mempunyai nilai yang sama. Hal ini mengindikasikan bahwa waktu keluaran yang sesungguhnya terjadi sama dengan waktu standar yang ditargetkan.

21

2.1.8.4 Penilaian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Karyawan yang puas merupakan pra-kondisi untuk meningkatkan produktivitas, daya tanggap, mutu, dan pelayanan kepada para pelanggan. Kepuasan karyawan dapat diukur dengan melakukan survei, mewawancarai karyawan dan mengamati karyawan pada saat bekerja. Kepuasan karyawan adalah tingkat perasaan karyawan terhadap situasi dan kondisi yang dihadapi setelah membandingkan antara situasi dan kondisi kerja nyata dengan situasi dan kondisi yang diharapkan.

Robbin (1996:181) mengemukakan unsur-unsur

yang

menentukan kepuasan pekerja sebagai berikut: 1) Kerja secara mental Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik karyawan mengerjakan suatu pekerjaan. 2) Ganjaran karyawan Para karyawan menginginkan sistem upah dan penghargaan yang adil dan segaris dengan harapan mereka. Upah dikatakan adil apabila sesuai dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu serta standar pengupahan komunitas. 3) Kondisi kerja Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya dan tidak merepotkan, dilengkapi

22

dengan fasilitas yang bersih dan relatif modern serta tersedianya perlengkapan dan peralatan yang memadai. 4) Rekan kerja Adanya rekan kerja yang baik dan atasan yang mengerti keadaan bawahan, mendengar pendapat bawahan dan menunjukkan suatu minat pribadi yang baik akan dapat menghantarkan karyawan pada kepuasan kerja. 5) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. Orang-orang yang memiliki tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaannya seharusnya memiliki bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan pekerjaan mereka. Oleh karena itu, lebih besar kemungkinannya akan berhasil dalam pekerjaan tersebut yang pada akhirnya akan menghantarkan mereka pada kepuasan kerja. 6) Retensi karyawan Retensi karyawan adalah mempertahankan selama mungkin karyawan yang diminati oleh perusahaan karena mereka merupakan modal intelektual khusus organisasi dan aktiva non-keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Tingkat perputaran karyawan merupakan tolok ukur umum untuk menentukan tingkat loyalitas karyawan, yang diukur dengan persentase orang yang keluar setiap tahun. 7) Produktivitas karyawan. Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran tersebut.

23

Tingkat produktivitas karyawan dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti pendapatan per karyawan dan laba per karyawan. 2.1.9 Kaitan implementasi dengan strategi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur, anggaran serta pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Implementasi adalah muara dari perencanaan strategi yang dilakukan sebelumnya. Untuk memastikan keberhasilan perusahaan, strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan-tindakan yang dilakukan. Salah satu contoh perusahaan yang telah menerapkan implementasi strategi adalah Metro Bank. Strategi tersebut dikenal dengan nama The Metro Bank Strategy. Menurut Kaplan dan Norton (1996:151), Metro Bank menerjemahkan masingmasing strategi perusahaan pada tujuan dan ukuran dalam empat perspektif. Perusahaan ini menekankan pada pemahaman dan penggambaran hubungan sebab dan pengaruhnya pada strategi bisnis yang menjadi pedoman perusahaan. Gambaran The Metro Bank Strategy disajikan pada gambar 2.1. 2.1.10 Kelebihan dan kelemahan penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard Walaupun penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard telah banyak digunakan, tetapi metode ini memiliki kelemahan disamping juga kelebihan-kelebihannya. Kelebihan penilaian kinerja dengan metode ini adalah komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Komprehensif yang dimaksud adalah Balanced Scorecard memperluas perspektif yang sebelumnya terbatas pada keuangan meluas ke tiga perspektif lain yaitu: pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

24

Gambar 2.1 The Metro Bank Strategy Strategi Peningkatan Pendapatan Perspektif Keuangan

Strategi Produktivitas Meningkatkan Pendapatan

Meningkatkan pendapatan

Meningkatkan efisiensi operasi

Perspektif Pelanggan

Meningkatkan kepercayaan pelanggan atas saran keuangan

Meningkatkan kenyamanan pelanggan dengan kualitas yang baik

Perspektif P.B. Internal Internal Memah

ami segmen pasar

Mengem bangkan produk baru

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Mengembangkan kemampuan strategi

Sumber:

Berpindah sesuai saluran yang tepat

Penjualan silang produk

Memini malkan masalah

Menyediakan jawaban sesegera mungkin

Meningkatkan produktivitas karyawan

Mengakses informasi strategis

Menyatukan tujuan personal

Kaplan dan Norton (1996:152)

Perluasan perspektif ini menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, serta membuat perusahaan mampu memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Koheren yang dimaksud adalah Balanced Scorecard mewajibkan personel membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai

25

sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Seimbang yang dimaksud adalah keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Seimbang artinya adalah menyeimbangkan antara perspektif keuangan dan non-keuangan. Terukur yang dimaksud adalah Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non-keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang sesuai yang diharapkan perusahaan. Anthony dan Govindarajan (2005:180) menyatakan kelemahan Balanced Scorecard sebagai penilaian kinerja antara lain: terpaku pada hasil keuangan; korelasi yang buruk antara ukuran non-keuangan dengan hasilnya; Balanced Scorecard seharusnya tidak mempunyai terlalu banyak tolok ukur, jika terlalu banyak ukuran, maka beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama; tolok ukur Balanced Scorecard tidak diperbaharui karena banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui tolok ukur-tolok ukur tersebut agar selaras dan perubahan dalam strategi perusahaan, akibatnya perusahaan terus menggunakan tolok ukurtolok ukur yang didasarkan pada strategi yang lalu; dan kesulitan dalam menetapkan trade off.

26

2.2

Penelitian-penelitian Sebelumnya Penelitian-penelitian sebelumnya yang menjadi acuan dalam penelitian

ini memiliki beberapa persamaan dan perbedaan. Persamaan dan perbedaan tersebut dapat berupa jenis penelitian, tujuan penelitian, perspektif-perspektif Balanced Scorecard, serta tolok ukur perspektif yang digunakan. Jenis penelitian ini adalah studi kasus pemanfaatan Balanced Scorecard. Penelitian-penelitian sebelumnya yang sejenis dilakukan oleh Singgih, Damayanti dan Octavia (2001); Mutasowifin (2002); Bergen dan Benco (2002); Vanany (2003); Handoko dan Gudono (2006); Muslim dan Wibowo (2006); Yang dan Tung (2006); Rendak dan Suhaedi (2007); Sunarto dan Hasibuan (2007); Nany, Raharjo, dan Handini (2008);

Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010); Mukhyi

(2009); dan Subagyo (2010). Beberapa penelitian sebelumnya lainnya merupakan penelitian teoritis. Penelitian-penelitian tersebut dilakukan oleh Ittner, Larcker dan Meyer (1997); Grembergen dan Bruggen (1998); Sedera, Gable dan Rosemann (2001); Akkermans dan Oorschot (2002); Cribb dan Hogan (2003); Budiarti (2005); Wisnusubroto dan Irawati (2008); Zagloel, Yadrifi dan Laricha (2008); Budiarti (2009); Sharma (2009); dan Sipayung (2009); Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui kinerja perusahaan yang dinilai dengan Balanced Scorecard. Penelitian ini memiliki persamaan dengan penelitian yang dilakukan oleh Singgih, Damayanti dan Octavia (2001); Mutasowifin (2002); Muslim dan Wibowo (2006); Rendak dan Suhaedi (2007); Mukhyi (2009); dan Subagyo (2010). Adapun penelitian-penelitian yang memiliki tujuan berbeda dengan penelitian ini antara lain penelitian Vanany (2003) yang

27

memiliki tujuan untuk mengetahui hubungan aplikasi Analytic Network Process dengan Balanced Scorecard dalam perancangan sistem pengukuran kinerja, penelitian Cribb dan Hogan (2003) dengan tujuan mengetahui penggunaan Balanced Scorecard untuk memfasilitasi hubungan cabang perusahaan dengan perusahaan induknya, penelitian Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010) yang bertujuan mengetahui penurunan strategi perusahaan menjadi strategi unit. Perspektif-perspektif Balanced Scorecard yang digunakan dalam penelitian ini adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Seluruh penelitian sebelumnya yang menjadi acuan dalam penelitian ini menggunakan keempat perspektif Balanced Scorecard yang sama. Tolok ukur perspektif keuangan yang digunakan dalam penelitian ini adalah rasio profitabilitas dengan perhitungan Gross Profit Margin dan Return on Investment (ROI) serta rasio pertumbuhan dengan perhitungan tingkat pertumbuhan pendapatan. Penelitian sebelumnya yang menggunakan tolok ukur yang sama adalah Rendak dan Suhaedi (2007) dan Nany, Raharjo, dan Handini (2008). Penelitian lainnya ada pula yang menggunakan Economic Value Added (EVA) yang dilakukan oleh Budiarti (2005). Penilaian kinerja perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales dan Voice of Customer (VOC). Tidak ada satu penelitian sebelumnya menggunakan penilaian kinerja pelanggan yang sama. Hal itu dikarenakan tolok ukur ini hanya digunakan oleh dealer mobil Honda. Penelitian-penelitian sebelumnya menggunakan kuisioner untuk mengetahui respon pelanggan pada

28

kinerja perusahaan yang dilakukan oleh Olson dan Slater (2002); Budiarti (2005); Yang dan Tung (2006); Wisnusubroto dan Irawati (2008); Nany, Raharjo, dan Handini (2008); Mukhyi (2009); dan Subagyo (2010). Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal dalam penelitian ini dilakukan dengan tolok ukur Service Cycle Efficiency (SCE). Penelitian-penelitian sebelumnya tidak ada yang menggunakan tolok ukur yang sama tetapi menggunakan pengukuran tingkat investasi, meningkatkan efektivitas pemasaran, melakukan penyelesaian order tepat waktu dan menyusun perencanaan sampai dengan evaluasi yang memadai yang dilakukan oleh Singgih, Damayanti dan Octavia (2001); Mukhyi (2009); Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010); dan Subagyo (2010). Penilaian kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam penelitian ini dilakukan dengan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key Performance Indicators (KPI). Terdapat satu penelitan sebelumnya yang menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Tolok ukur tingkat produktivitas karyawan digunakan oleh Nany, Raharjo, dan Handini (2008) sedangkan tolok ukur KPI digunakan oleh Muslim dan Wibowo (2006). Penelitian-penelitian sebelumnya yang tidak menggunakan dua tolok ukur tersebut, menggunakan kuisioner yang disebar pada karyawan perusahaan. Teknik penyebaran kuisioner tersebut dilakukan oleh Mukhyi (2009); Olson dan Slater (2002); Budiarti (2005); Yang dan Tung (2006); Wisnusubroto dan Irawati (2008); Nany, Raharjo, dan Handini (2008); dan Subagyo (2010).

29

BAB III METODE PENELITIAN

3.1

Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan pada PT. Jayakarta Balindo yang berada di Jalan

Imam Bonjol. PT. Jayakarta Balindo merupakan salah satu dealer resmi penjualan dan service mobil Honda yang sedang berkembang. Perusahaan ini terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya.

3.2

Objek Penelitian Objek dalam penelitian ini adalah kinerja PT. Jayakarta Balindo.

Penelitian ini menilai kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard yang ditinjau dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3.3

Identifikasi Variabel Variabel-variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah kinerja

perspektif keuangan, kinerja perspektif pelanggan, kinerja perspektif proses bisnis internal serta kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 3.3.1

Kinerja perspektif keuangan Penilaian kinerja perspektif keuangan dilakukan dengan menggunakan

tolok ukur berupa rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. Rasio profitabilitas

30

diukur dengan menghitung Gross Profit Margin dan Return on Investment (ROI) sedangkan rasio pertumbuhan dengan menghitung tingkat pertumbuhan pendapatan. Alasan penggunaan rasio profitabilitas adalah karena perusahaan ini merupakan perusahaan profit oriented dan rasio profitabilitas digunakan untuk mengukur perusahaan dalam menghasilkan laba. Alasan pemilihan tingkat pertumbuhan pendapatan adalah untuk mengetahui petumbuhan pendapatan PT. Jayakarta Balindo setiap bulannya serta menggambarkan perkembangan atau pertumbuhan atas item-item tertentu dari laporan keuangan, sehingga dapat diketahui seberapa besar pertumbuhan yang telah dicapai oleh perusahaan. 3.3.2

Kinerja perspektif pelanggan Penilaian kinerja perspektif pelanggan menggunakan tolok ukur berupa

Follow Up After Sales untuk pelanggan sales dan Voice of Customer (VOC) untuk pelanggan service. Follow Up After Sales dilakukan untuk mengetahui kepuasan pelanggan yang telah membeli mobil di PT. Jayakarta Balindo dan dilakukan seminggu setelah delivery order. VOC dilakukan setiap hari kerja untuk mengetahui respon pelanggan terhadap kinerja bagian Service PT. Jayakarta Balindo. Kepuasan pelanggan dipakai sebagai alat ukur dari perspektif pelanggan karena salah satu tujuan PT. Jayakarta Balindo adalah untuk mencapai dan menjaga kepuasan pelanggan. 3.3.3 Kinerja perspektif proses bisnis internal Kinerja perspektif proses bisnis internal dinilai dengan menggunakan tolok ukur berupa kegiatan prospek customer, kegiatan delivery order serta waktu kegiatan service berkala. Ketiga jenis kegiatan tersebut dihitung dengan Service

31

Cycle Efficiency (SCE). SCE digunakan karena efektivitas dari kegiatan-kegiatan ini sudah tercapai dan perlu diukur tingkat efisiensinya agar peningkatan kinerja proses bisnis internal dapat tercapai. 3.3.4

Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Penilaian kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan

menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key Performance Indicators (KPI). Tingkat produktivitas karyawan digunakan untuk mengetahui kontribusi laba per karyawan. KPI dilakukan dengan pemberian bobot penilaian pada kinerja karyawan.

3.4

Definisi Operasional Variabel Sub bab ini akan memaparkan definisi operasional dari variabel-variabel

penelitian yang telah dibahas di atas. 3.4.1

Kinerja perspektif keuangan Kinerja perspektif keuangan yang dinilai dalam penelitian ini adalah

kinerja keuangan PT. Jayakarta Balindo pada bulan April 2009-Maret 2011. Itemitem yang dibutuhkan untuk menghitung rasio-rasio tersebut diperoleh dari laporan keuangan. Laporan keuangan yang dimaksud meliputi neraca serta laporan laba/rugi pada bulan April 2009-Maret 2011. 3.4.2

Kinerja perspektif pelanggan Kinerja perspektif pelanggan yang dinilai dalam penelitian ini adalah

tingkat kepuasan pelanggan PT. Jayakarta Balindo. Pelanggan yang dimaksud adalah pelanggan yang melakukan pembelian serta perbaikan mobil. Kepuasan

32

pelanggan dinilai berdasarkan data Follow Up After Sales bulan Februari 2011Mei 2011 dan VOC bulan November 2010-Maret 2011 yang didapatkan dari pihak PT. Jayakarta Balindo. 3.4.3

Kinerja perspektif proses bisnis internal Kinerja perspektif proses bisnis internal yang dinilai dalam penelitian ini

adalah kegiatan prospek customer selama bulan Mei 2011, kegiatan delivery order bulan Maret 2011-Mei 2011 serta waktu kegiatan service berkala pada tanggal 25 Mei 2011. 3.4.4

Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang dinilai dalam

penelitian ini adalah kinerja karyawan yang telah diukur menggunakan tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Tingkat produktivitas karyawan dihitung berdasarkan data yang didapatkan dari laporan laba/ rugi serta jumlah karyawan yang masih aktif bekerja selama April 2009-Maret 2011. KPI merupakan konsep pengukuran kinerja karyawan yang telah digunakan oleh PT. Jayakarta Balindo. Data KPI didapatkan dengan teknik dokumentasi.

3.5

Jenis Data Jenis data dibagi menjadi dua yaitu berdasarkan sifat dan sumbernya.

Matriks data telah disajikan pada gambar 3.1. 3.5.1

Jenis data berdasarkan sifatnya Jenis data berdasarkan sifatnya dibagi menjadi dua yaitu data kualitatif

dan data kuantitatif.

33

Tabel 3.1 Matriks Data Variabel 1) Kinerja perspektif keuangan

2) Kinerja perspektif pelanggan 3) Kinerja perspektif proses bisnis internal

Operasionalisasi Variabel - Gross Profit Margin - Return on Investment (ROI) - Pertumbuhan Pendapatan - Follow Up After Sales - Voice of Customer (VOC) Service Cycle Efficiency (SCE)

Data

Jenis Data Berdasarkan Sumber - Data sekunder

Jenis Data Berdasarkan Sifatnya - Data kuantitatif

Metode Pengumpulan Data - Dokumentasi

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi

- Hasil Follow Up After Sales - Hasil VOC

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi

-

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

-

Data primer

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi dan wawancara Dokumentasi dan wawancara Observasi

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi

-

Data sekunder

-

Data kuantitatif

-

Dokumentasi

-

Data primer

-

Data kualitatif

-

Wawancara

-

Data sekunder Data primer Data primer

-

Data kualitatif Data kualitatif Data kualitatif

-

Dokumentasi Wawancara Wawancara

- Laba bruto dan pendapatan bruto - Laba bersih dan total aktiva - Pendapatan

-

4) Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Data pendukung

- Produktivitas Karyawan - Key Performance Indicators (KPI)

-

Kegiatan prospek customer Kegiatan delivery order Kegiatan service berkala Waktu standar service berkala Laba operasional dan jumlah karyawan Hasil KPI (semua bagian)

- Sejarah berdiri perusahaan - Struktur organisasi - Job Description - Bidang tugas dan kegiatan

34

- Visi, misi dan strategi

-

35

Data primer

-

Data kualitatif

-

Wawancara

1) Data kualitatif Data kualitatif adalah data yang berbentuk kata, kalimat, skema, dan gambar (Sugiyono, 2007:13). Data kualitatif dalam penelitian ini yaitu sejarah berdiri perusahaan, bidang tugas dan kegiatan, struktur organisasi, job description management, department, section dan staff serta visi, misi dan strategi dari PT. Jayakarta Balindo. 2) Data kuantitatif Data kuantitatif adalah data dalam bentuk angka-angka dan dapat dihitung dengan satuan hitung (Sugiyono, 2007:13). Data kuantitatif dalam penelitian ini yaitu akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi (laba dan pendapatan), neraca (total investasi), jumlah karyawan, informasi hasil Follow Up After Sales, VOC dan KPI, kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery order; waktu kegiatan service berkala dan waktu standar kegiatan service berkala. 3.5.2

Jenis data berdasarkan sumbernya Jenis data berdasarkan sumbernya dibagi menjadi dua yaitu data primer

dan data sekunder. 1) Data primer Data primer yaitu sumber data penelitian yang langsung memberikan data kepada pengumpul data dan tidak melalui media perantara (Sugiyono, 2008:19). Data primer dalam penelitian ini adalah waktu kegiatan service berkala, sejarah berdiri perusahaan, job description management, department,

36

section dan staff dari PT. Jayakarta Balindo , bidang tugas dan kegiatan serta visi, misi dan strategi perusahaan. 2) Data sekunder Data sekunder adalah sumber data penelitian yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data (Sugiyono, 2008:193). Data sekunder dalam penelitian ini adalah akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi (laba dan pendapatan), neraca, informasi hasil Follow Up After Sales, VOC dan KPI, waktu kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery order dan waktu standar kegiatan service berkala, jumlah karyawan dan struktur organisasi.

3.6

Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

observasi, wawancara dan dokumentasi. 1) Observasi Observasi adalah metode pengumpulan data dengan cara mengamati secara langsung catatan dan dokumen yang berhubungan dengan penelitian. Data yang diambil dengan teknik observasi dari penelitian ini yaitu waktu kegiatan service berkala. 2) Wawancara Wawancara adalah metode pengumpulan data dengan cara tanya jawab kepada karyawan dan pihak-pihak dalam perusahaan. Data-data yang diperoleh dengan teknik wawancara yaitu langkah-langkah kegiatan prospek customer, kegiatan

37

delivery order, sejarah berdiri perusahaan, job description, bidang tugas dan kegiatan serta visi, misi dan strategi perusahaan. 3) Dokumentasi Dokumentasi adalah metode pengumpulan data dengan cara melakukan pencatatan terhadap dokumen-dokumen atau catatan-catatan yang dimiliki perusahaan yang berkaitan dengan penelitian. Data yang dikumpulkan dengan metode dokumentasi ini adalah akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi (laba dan pendapatan), neraca, informasi hasil Follow Up After Sales, VOC dan KPI, waktu kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery order, waktu standar kegiatan service berkala, jumlah karyawan dan struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo.

3.7 3.7.1

Teknik Analisis Data Kinerja perspektif keuangan Sasaran strategis dalam perspektif keuangan adalah untuk meningkatkan

pendapatan yaitu pendapatan penjualan. Kenaikan atau penurunan dari periode ke periode berikutnya dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan perusahaan. Tolok ukur-tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja keuangan PT. Jayakarta Balindo adalah rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. 1) Rasio profitabilitas (1) Gross Profit Margin Gross Profit Margin =

Laba bruto Pendapatan bruto

38

x 100% ……...……………………….…….…(7)

(2) Return on Investment (ROI) Laba bersih Total aktiva

ROI =

x 100% ……...……………………….…….…(8)

2) Rasio pertumbuhan Tingkat kenaikan (pertumbuhan) pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan =

3.7.2

Pendapatan periode sekarang-pendapatan periode lalu x 100%…(9) Pendapatan periode lalu

Kinerja perspektif pelanggan Sasaran

strategi

pelanggan

dalam

perspektif

pelanggan

adalah

meningkatkan kepuasan dan mempertahankan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja perspektif pelanggan adalah penggunaan sistem Follow Up After Sales yang dilakukan pada customer yang telah melakukan pembelian mobil di PT. Jayakarta Balindo dan Voice of Customer (VOC) bagi customer yang melakukan service di PT. Jayakarta Balindo. Kedua jenis penilaian kepuasan pelanggan tersebut telah dilakukan di PT. Jayakarta Balindo. Follow Up After Sales dilakukan seminggu setelah customer melakukan delivery order. Sistem ini dilakukan oleh Sales Customer Care Officer (CCO) dengan menghubungi customer dan menanyakan kepuasan pelanggan. Sistem VOC yang dimaksudkan adalah pemasukan koin pada salah satu dari empat kotak yang tersedia. Empat kotak tersebut terdiri dari keterangan tidak puas, kurang puas, puas dan sangat puas. Apabila menemukan pelanggan yang tidak dan kurang puas, maka pihak yang bertugas dalam hal ini Service CCO akan menghubungi

39

pelanggan dan menanyakan keluhan mereka terhadap kinerja PT. Jayakarta Balindo. 3.7.3

Kinerja perspektif proses bisnis internal Sasaran strategi

pada

perspektif

proses

bisnis internal

adalah

meningkatkan penggunaan teknologi informasi dengan tujuan memberikan pelayanan yang berkualitas pada pelanggan dan berfungsi untuk memperlancar pendistribusian jasa dari perusahaan sampai ke tangan konsumen. SCE digunakan karena efektivitas perusahaan telah tercapai tetapi tingkat efisiensi kinerja perusahaan belum dapat dikatakan tercapai, maka dari itu perlu dilakukan pengukurannya. Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan: SCE =

Value Added Time Throughput Time

………..……...……………………….…….(10)

Proses produksi atau penyampaian jasa yang menghasilkan SCE sebesar 1 berarti aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dihilangkan dalam waktu proses, sebaliknya jika SCE kurang dari 1 maka proses produksi masih mengandung aktivitas yang tidak bernilai tambah. 3.7.4

Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Tolok ukur sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan yaitu tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction). Hakikat harapan dalam hal ini adalah ukuran seberapa banyak harapan-harapan karyawan dapat terpenuhi dibandingkan dengan persepsi mereka terhadap apa yang diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja, dan budaya kerja.

40

Hal tersebut akan berdampak terhadap peningkatan profesionalisme kerja karyawan. Meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap pelanggan dan hal ini akan berdampak positif pula terhadap peningkatan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya meningkatkan pendapatan perusahaan. Salah satu tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (2000:111) yaitu: Tingkat Produktivitas= Karyawan

Laba operasional Jumlah karyawan

x 100% ……...……………………….…….(11)

Apabila ditemukan nilai produktivitas karyawan yang positif, berarti penilaian kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dengan tolok ukur ini sudah baik. Sedangkan kinerja karyawan menggunakan tolak ukur dengan Key Performance Indicators (KPI). KPI merupakan suatu sistem yang digunakan PT. Jayakarta Balindo untuk mengukur kinerja karyawan. PT. Jayakarta Balindo membuat KPI setiap 4 bulan sekali tetapi tetap mengevaluasi kinerja karyawannya setiap satu bulan. KPI yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI pada kuartal I yaitu Januari-April 2011.

41

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1

Gambaran Umum PT. Jayakarta Balindo Gambaran umum PT. Jayakarta Balindo terdiri dari sejarah berdiri

perusahaan, bidang tugas dan kegiatan, struktur organisasi serta job description management, department, section dan staff. 4.1.1

Sejarah berdirinya PT. Jayakarta Balindo PT. Jayakarta Balindo merupakan reformasi dari UD. Jayakarta Motor.

UD. Jayakarta Motor merupakan perusahaan yang dimiliki oleh salah satu pemegang saham PT. Jayakarta Balindo dan bergerak di bidang yang sama yaitu penjualan mobil Honda. UD. Jayakarta Motor terletak di Jalan Wahidin Denpasar dan terkenal dengan nama Toko Honda Jayakarta Motor. Melihat potensi otomotif yang semakin berkembang di Bali, maka pemilik UD. Jayakarta Motor ingin pula mengembangkan perusahaannya. Pengembangan dilakukan dengan meningkatkan status UD. Jayakarta Motor yang hanya berstatus dealer 1S (Sales) menjadi PT. Jayakarta Balindo yang berstatus dealer 3S (Sales, Service dan Spare Part). UD. Jayakarta Motor hanya menjual mobil Honda, perusahaan ini menyediakan service Honda tetapi pada tempat yang terpisah. Lain halnya dengan PT. Jayakarta Balindo yang berstatus 3S, perusahaan ini terdiri dari Sales, Service dan Spare Part yang teletak pada satu tempat. Terbentuknya PT.

41

Jayakarta Balindo sangat diharapkan Honda Prospect Motor untuk meningkatkan kualitas dealer Honda. PT. Jayakarta Balindo telah dikukuhkan sebagai perusahaan berbadan hukum Perseroan Terbatas pada tanggal 6 Maret 2007. Pengukuhan ini resmi dihadapan Notaris I Putu Chandra, SH. Pada tanggal tersebut telah diangkat Nyoman Harry Mulyadi sebagai Direktur, Eddy Susila Suryadi sebagai Komisaris Utama dan Putu Antara Suryadi sebagai Komisaris. Pada tanggal 18 Januari 2008, PT. Jayakarta Balindo mulai beroperasi dan terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini terletak di Jalan Imam Bonjol Denpasar dan berada di atas tanah seluas 2 hektar yang terdiri dari showroom dan bengkel. Perusahaan ini terdiri dari lima bagian yaitu Sales, Service, Spare Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum. Pada tanggal 7 Desember 2009 telah terjadi Rapat Umum Luar Biasa Para Pemegang Saham. Rapat ini memutuskan adanya reformasi manajerial di mana Direktur yang semula adalah Nyoman Harry Mulyadi telah diganti menjadi I Made Jaya Wijaya dan masih menjabat hingga saat ini. 4.1.2

Visi, misi dan strategi PT. Jayakarta Balindo PT. Jayakarta Balindo mempunyai visi yaitu membuat Honda menjadi

pemimpin pasar, serta menempatkan PT. Jayakarta Balindo menjadi kontributor terbesar lini penjualan dan pelayanan purna jual mobil Honda. Misi dari perusahaan ini adalah menciptakan tenaga kerja yang profesional di bidangnya guna memberi kepuasan pelanggan tanpa mengesampingkan kepuasan perusahaan dan karyawan.

42

Strategi utama PT. Jayakarta Balindo adalah strategi peningkatan pendapatan. Untuk mencapai hal tersebut, aksi yang dilakukan adalah meningkatkan laba perusahaan; meningkatkan fasilitas pendukung dealer baik di bidang Sales, Service, Spare Part, maupun Body and Paint;

meningkatkan

efisiensi waktu kegiatan perusahaan di seluruh bagian, utamanya Sales dan Service; dan meningkatkan produktvitas karyawan. 4.1.3

Bidang tugas dan kegiatan PT. Jayakarta Balindo PT. Jayakarta Balindo merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

otomotif. Perusahaan ini menjual produk-produk dan jasa Honda seperti mobil dan suku cadang serta service. 1) Bagian Sales PT. Jayakarta Balindo adalah salah satu dealer resmi penjualan mobil Honda di Bali yang melakukan penjualan mobil segala tipe merek Honda. Perusahaan ini melayani pembelian mobil secara tunai dan kredit serta bersedia melakukan pemesanan sesuai dengan permintaan customer apabila mobil yang diinginkan tidak ready stock. Sales Person pada bagian Sales terdiri dari dua jenis yaitu Sales Counter yang melayani customer di counter serta Sales Representative yang bertugas memasarkan mobil di luar counter. Bagian Sales juga mengadakan pameran di beberapa pusat dagang sebagai salah satu upaya meningkatkan omzet. 2) Bagian Spare Part PT. Jayakarta Balindo menyediakan spare part asli Honda yang dibutuhkan oleh bagian service untuk periodical maintenance maupun general repair.

43

Bagian spare part berkoordinasi dengan bagian service perihal ketersediaan part untuk perbaikan dan perawatan mobil customer. 3) Bagian Service PT. Jayakarta Balindo menyediakan bengkel untuk perawatan purna jual. Bagian service juga melayani perbaikan mobil yang tidak melakukan pembelian di PT. Jayakarta Balindo. Bagian ini melakukan pelayanan 24 jam apabila terdapat mobil Honda yang bermasalah dan bersedia untuk melakukan perbaikan di luar bengkel dengan peralatan yang tersedia. 4) Bagian Body and Paint PT. Jayakarta Balindo menyediakan perbaikan body serta painting mobil khusus Honda yang bekerja sama dengan Muji Motor. Kerja sama ini telah dilakukan dari perusahaan ini berdiri hingga saat ini. 5) Bagian Accounting dan Umum Bagian Accounting bertugas untuk mengatur kegiatan keuangan dari seluruh bagian perusahaan. Seluruh bagian akan memberikan bukti-bukti transaksi yang terjadi di bagian mereka dan Accounting bertugas untuk membuat laporan keuangan atas transaksi-transaksi tersebut. Bagian Umum bertugas untuk membantu kelancaran kegiatan perusahaan. 4.1.4

Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo dibagi menjadi empat bidang

yaitu management, department, section dan staff. Management terdiri dari Commisar dan Director, department dipimpin oleh masing-masing Manager,

44

sedangkan section dan staff merupakan karyawan sesuai dengan department masing-masing. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar 4.1. Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Jayakarta Balindo Management

Department

Section

Staff Sales CCO

Commisar Kesekretariatan dan CCO

Director Sales Manager

Service CCO Operator Sales Counter

Sales SPV

Service Manager

Sales Rep.

Sales SPV

Sales Adm.

Foreman QS/PM

Technicians

Foreman GR

Technicians Toolboy Washing Service Advisor Service Adm. Spare Part Adm.

Spare Part Manager

Spare Part SPV

Body and Paint Manager

Service Adv. dan Workshop

Staff Part Ketok Dempul Mixing

Painting Assembly dan Polish Service Adm. Sales Acc. Accounting

Accounting Manager

Service dan Part Acc. Cashier

Koordinator Umum

Umum dan IT Office Boy

Sumber:

Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Security Driver

45

4.1.5

Job Description management, department, section dan staff PT. Jayakarta Balindo Berdasarkan Struktur Organisasi pada gambar 4.1, dapat dilihat bahwa

kekuasaan tertinggi adalah Commisar (Komisaris). Dewan Komisaris melakukan pengawasan atas kebijaksanaan Direksi dalam menjalankan Perusahaan serta memberikan nasihat kepada Direksi. Dewan Komisaris berhubungan secara langsung dengan Direktur untuk mengetahui kegiatan yang terjadi di Perusahaan. Direktur bertugas sebagai penanggung jawab dari keseluruhan kegiatan Perusahaan dan bertanggung jawab penuh pada Dewan Komisaris. Direktur memiliki bawahan langsung yaitu sekretaris yang bertugas membantu kegiatan Direktur dalam surat menyurat dan berhubungan dengan instansi-instansi di luar perusahaan. Bagian kesekretariatan juga sebagai Operator dan Customer Care Officer (CCO). Operator bertugas untuk menerima telepon masuk dan menyambungkan pada bagian yang dicari. Terdapat 2 orang CCO yaitu Sales CCO dan Service CCO. Sales CCO memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut: 1) Memonitor pelaksanaan Quality Delivery System melalui pengembalian form Customer Appraisal Program (CAP). 2) Melakukan follow up after sales. 3) Melakukan aktivitas outbond dan inbound di program Customer Analysis and Tracking System (CATS). 4) Follow up customer yang Honda Experience-nya gagal pengiriman. 5) Menerima suara customer (keluhan, permintaan dan saran). 6) Membuat database customer per bulan.

46

7) Merekap data customer yang akan dikirim untuk data TNS. Service CCO memiliki tugas yaitu: 1) Melakukan input dan follow up VOC. 2) Melakukan input dan follow up Work Order yang diterima dari Service Advisor. 3) Melakukan input secara sistematis dan manual untuk reminder. 4) Melakukan reminder sesuai dengan aktivitas bulan reminder. 5) Menerima suara customer (keluhan, permintaan dan saran). 6) Melakukan follow up kembali untuk unit kendaraan yang tidak datang setelah di reminder bulan kemarin. 7) Membuat laporan Daily Monthly Report ke Honda Prospect Motor (HPM). PT. Jayakarta Balindo terdiri dari 5 bagian yaitu Sales, Service, Spare Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum. Semua bagian dipimpin oleh manager masing-masing dan memiliki tugas serta tanggung jawab sesuai dengan bagiannya. Sales Manager bertugas sebagai pemberi wewenang dan otorisasi pada seluruh karyawan bagian Sales serta bertanggung jawab atas kegiatan penjualan mobil. Sales Manager mempunyai bawahan yaitu: 1) Sales Supervisor yang memiliki tugas sebagai berikut: (1) Bertanggung jawab untuk memberikan penjelasan yang baik kepada customer maupun karyawan sales atas suatu produk tertentu. (2) Bertanggung jawab untuk turut serta menjaga tingkat kepuasan pelanggan terhadap Honda khususnya terhadap kualitas pelayanan dealer.

47

(3) Berkoordinasi dengan sales manager untuk hal yang sifatnya negosiasi (diskon, bonus, dan sebagainy). (4) Bertanggung jawab untuk memberikan kontribusi terbaik kepada customer dalam hal penjelasan produk, pemberian saran, penjelasan kredit dan ilustrasinya, penerimaan pembayaran, pendataan, juga pengiriman unit. (5) Bertanggung jawab membina hubungan baik dengan customer. (6) Memberikan laporan faktur harian kepada Sales Manager. (7) Memeriksa laporan kegiatan penjualan yang diberikan team sales setiap paginya. (8) Mengadakan morning briefing sebagai bentuk control terhadap kegiatan penjualan. (9) Memikirkan strategi pemasaran. (10) Melakukan recruitment untuk wiraniaga yang berpotensi. (11) Memeriksa kekurangan pembayaran dan melakukan follow up. (12) Pada

akhir

bulan

membuat

POSS

bersama-sama

dengan

Sales

Administrator dan Sales Manager untuk pemesanan unit per 3 bulan. (13) Bertanggung jawab langsung atas semua hasil sales team di bawah wewenangnya. 2) Sales Administrator mempunyai tugas-tugas yaitu: (1) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap surat pemesanan kendaraan yang diserahkan Sales Counter atau Sales Representative. (2) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap unit yang masuk ataupun yang keluar baik yang menjadi penjualan dealer maupun cross selling.

48

(3) Melakukan matching atau pemilihan unit kendaraan dengan menyesuaikan surat pemesanan kendaraan dan stock kemudian dicatatkan sebagai unit terjual dan dimohonkan fakturnya. (4) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap permohonan faktur. (5) Melakukan pencatatan atau log ke dalam daftar antri delivery order dan dibuatkan form persetujuan delivery order. (6) Membuat form Pre Delivery Inspection (PDI) untuk diserahkan kepada teknisi. (7) Membuat memo untuk setiap bonus yang tertera di surat pemesanan kendaraan yang terlebih dahulu harus telah disetujui dan ditandatangani oleh Sales Manager. (8) Membuat dan meregistrasikan buku service, kemudian memisahkan lembar kuning (service), lembar merah (HPM), dan lembar biru (Sales Administrator). (9) Membuat suat jalan sementara. (10) Mencatatkan atau log setiap faktur yang disetujui kemudian melakukan filing sampai faktur datang dan mencetak surat jalan ke customer. (11) Memeriksa email dan di distribusikan kepada Sales Manager dan Sales Supervisor atau bagian divisi lain yang dilakukan setiap hari. (12) Membuat POSS setiap akhir bulan sesuai surat dari Honda Surabaya Centre untuk pemesanan unit per 3 bulan yang dilakukan bersama-sama dengan Sales Supervisor dan Sales Manager. (13) Membuat fix color di setiap akhir bulan untuk penentuan warna unit.

49

(14) Mencarikan unit diluar ready stock untuk setiap surat pemesanan kendaraan yang belum mendapat unit dari dealer lain sebagai cross selling. (15) Order alat kantor untuk persediaan selama satu bulan. (16) Melakukan rekap stock setiap akhir bulan ke Department Accounting. (17) Melaporkan hasil pencatatan Surat Pemesanan Kendaraan, stock, faktur ke Sales Manager. 3) Sales Counter dan Sales Representative. Pada dasarnya Sales Counter dan Sales Representative memiliki tugas yang sama, yang berbeda hanya tempat penugasan, Sales Counter bertugas menangani customer di counter sedangkan Sales Representative memasarkan mobil di luar counter. Tugas Sales Counter dan Sales Representative adalah sebagai berikut: (1) Memberikan penjelasan baik secara mendalam maupun singkat kepada customer mengenai suatu produk secara spesifik sesuai permintaan customer ataupun berdasarkan pengenalan suatu produk baru atau yang bersifat suggestion. (2) Bertanggung jawab untuk turut serta menjaga tingkat kepuasan pelanggan terhadap Honda khususnya terhadap kualitas pelayanan dealer. (3) Wajib memeriksa kondisi dan kelengkapan unit sebelum diserahkan kepada customer. (4) Menyerahkan bukti pengiriman unit kepada pihak management dealer berupa foto saat penyerahan kendaraan dan dokumen yang ditandatangani langsung oleh customer.

50

(5) Bertanggung jawab untuk mengirimkan unit kepada customer dalam keadaan

baik

dan

berfungsi

100%

tanpa

cacat

serta

seluruh

kelengkapannya. (6) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor atau Sales Manager untuk kasus yang membutuhkan penjelasan khusus. (7) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor dan Sales Manager untuk penjelasan lebih mendetail mengenai asuransi, garansi, kisaran harga spare part, service berkala, bonus tambahan, service gratis, dan sebagainya (8) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor dan Sales Manager untuk hal yang bersifat negosiasi. (9) Selalu berupaya menawarkan test drive kepada customer maupun calon customer. (10) Berkoordinasi dengan bagian Service dan CCO guna meningkatkan layanan purna jual dalam menangani keluhan maupun maintenance dengan terlebih dahulu berkonsultasi dengan Sales Supervisor atau Sales Manager. (11) Berkewajiban untuk merangkum kegiatan penjualan dimulai dari prospek hingga menjadi customer dalam bentuk laporan harian sales yang nantinya akan dipertanggung jawabkan saat meeting progress report bersama pimpinan dealer dan Sales Manager. (12) Bertanggung jawab untuk mengelola, memperbaharui dan melengkapi informasi profile customer. (13) Menangani pembayaran unit customer.

51

Service Manager bertanggung jawab atas kegiatan perbaikan dan perawatan mobil customer

dan mengontrol pekerjaan dari seluruh karyawan

bagian Service. Service Manager mempunyai bawahan yaitu: 1) Foreman Quick Service/ Periodical Maintenance yang mempunyai 4 orang teknisi yang bertugas untuk melakukan service dengan jangka waktu kurang dari 1 jam. 2) Foreman General Repair yang mempunyai 8 orang teknisi yang bertugas melakukan service dengan jangka waktu lebih dari 1 jam. 3) Toolboy yang bertugas menyediakan kunci-kunci khusus yang diperlukan oleh teknisi. 4) Washingman yang bertugas melaksanakan pekerjaan pencucian kendaraan atas instruksi kerja. 5) Service Advisor yang memiliki tugas yaitu: (1) Menerima dan melayani tamu/pemilik kendaraan yang datang dengan ramah dan berdasar urutan dating. (2) Memberikan perkiraan (estimasi) waktu dan biaya perbaikan kendaraan kepada tamu/ pemilik kendaraan. (3) Harus dapat memberikan informasi teknis atau penjelasan tentang perawatan kendaraan dan penjelasan lainnya yang berhubungan dengan perbaikan kendaraan. (4) Mengontrol/memonitor pelaksanaan kerja kendaraan di bengkel. (5) Menyelesaikan

pekerjaan

administrasi

perbaikan kendaraan.

52

yang

berhubungan

dengan

(6) Mengisi data pelanggan dan kendaraan dalam program hoxware untuk dijadikan database di perusahaan. (7) Harus menjaga penampilan dalam hal sikap, tutur kata, sebagai salah satu usaha untuk menjaga citra/ nama baik perusahaan. (8) Harus tanggap dalam menghadapi terjadinya perubahan situasi agar tidak menimbulkan kerugian atau penurunan kegiatan service. 6) Service Administrator yang memiliki tugas adalah sebagai berikut: (1) Closing dan cetak faktur. (2) Membuat laporan dan oli consumption. (3) Membuat laporan Flat Rate Time (FRT). (4) Membuat laporan kupon service. (5) Mengirimkan sertifikat garansi. Spare Part Manager bertanggung jawab atas ketersediaan spare part di bengkel dan berkoordinasi dengan bagian

Service perihal spare part yang

dibutuhkan dalam proses perbaikan dan perawatan. Spare part Manager mempunyai bawahan yaitu: 1) Spare Part Supervisor, bertugas untuk membuat faktur dan berhubungan dengan pembelian dan penjualan part. 2) Spare Part Administrator, bertugas berkoordinasi dengan service administrator yang berhubungan dengan penggunaan part pada proses service. 3) Staff Part, bertugas untuk mengecek ketersediaan part di gudang serta melakukan koordinasi dengan teknisi.

53

Body and Paint Manager bertanggung jawab atas proses yang berhubungan dengan perbaikan dan pengecetan badan mobil. Body and Paint Manager mempunyai bawahan yaitu: 1) Service Advisor dan Workshop, bertugas untuk melayani customer yang hendak melakukan body and paint mobil serta berkoordinasi dengan teknisi dan part perihal ketersediaan barang seperti cat dan lain sebagainya. 2) Service Administrator, bertugas untuk melayani customer yang hendak melakukan body and paint mobil serta berkoordinasi dengan asuransi perihal klaim yang dilakukan customer. 3) Ketok, dempul, mixing, painting, assembly dan polish bekerja sama melakukan proses perbaikan body and paint mobil sesuai dengan permintaan customer yang disampaikan oleh SA. Accounting Manager bertugas atas keseluruhan kegiatan dari masingmasing bagian baik dari sisi keuangan maupun hubungannya dengan instansiinstansi swasta dan pemerintah di luar perusahaan. Accounting Manager mempunyai bawahan yaitu: 1) Sales Accounting, bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan transaksi yang berhubungan dengan penjualan mobil. 2) Service and Part Accounting, bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan transaksi yang berhubungan dengan service dan part mobil. 3) Cashier, bertugas perihal penyelesaian transaksi pembelian dan service mobil. Koordinator Umum berada di bawah bagian accounting dan bertugas untuk menunjuang kegiatan di luar proses utama perusahaan, bertanggung jawab

54

atas kebersihan, keamanan serta kelancaran lingkungan perusahaan. Koordinator umum mempunyai bawahan yaitu: 1) Umum dan IT, menangani yang berhubungan dengan komputerisasi atau apabila ada permasalahan dengan komputer kantor. 2) Security, bertanggung jawab dengan keamanan di perusahaan. 3) Office Boy, membantu kelancaran pekerjaan karyawan dari semua department. 4) Driver, bertugas untuk mengantar mobil ke customer bersama-sama dengan Sales Counter dan Sales Representative.

4.2

Penilaian Kinerja PT. Jayakarta Balindo dengan Balanced Scorecard Pembahasan penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard terdiri dari

hasil penilaian kinerja perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tolok ukur yang digunakan sesuai dengan penjelasan definisi operasional variabel pada bab sebelumnya. 4.2.1

Kinerja perspektif keuangan Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan dalam

menilai kinerja suatu perusahaan karena tolok ukur keuangan berguna untuk mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang telah diambil. Tolok ukur keuangan menunjukkan apakah strategi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi pada perbaikan produktivitas perusahaan. Penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif keuangan dengan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan adalah cukup baik. Hal ini terlihat dari perhitungan Gross Profit Margin, Return on

55

Investment (ROI) dan tingkat pertumbuhan pendapatan yang menunjukkan hasil yang cukup baik. Hasil tersebut dapat dilihat pada tabel perhitungan serta grafik tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. 1) Rasio Profitabilitas Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Ukuran kinerja keuangan yang digunakan adalah Gross Profit Margin dan ROI. (1) Gross Profit Margin Rumus Gross Profit Margin yang digunakan adalah: Gross Profit Margin =

Laba bruto Pendapatan bruto

x 100% ……...……………………….…….(12)

Perhitungan Gross Profit Margin dapat dilihat pada tabel 4.1 sedangkan trendnya disajikan pada grafik 4.1. Trend grafik tersebut menggambarkan bahwa Gross Profit Margin pada April 2009 sampai dengan Maret 2011 mengalami fluktuasi. Fluktuasi disebabkan adanya ketidakstabilan penjualan dalam Laporan Laba/ Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1). Dalam grafik terlihat bahwa Gross Profit Margin pada bulan Juni 2009 sangat tinggi dibandingkan dengan bulan-bulan yang lainnya. Hal itu disebabkan meningkatnya harga jual, baik untuk mobil maupun service dan part, sedangkan harga pokok penjualan adalah harga lama sebelum adanya kenaikan. Rata-rata Gross Profit Margin selama 24 bulan adalah 7,71%. Rata-rata Gross Profit Margin mengalami peningkatan dari tahun

56

2009 sampai dengan awal tahun 2011 sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif keuangan dengan ukuran Gross Profit Margin cukup baik. Tabel 4.1 Perhitungan Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo Bulan April 2009-Maret 2011 Bulan

Laba Bruto (dalam Rp) (1)

Pendapatan Bruto (dalam Rp) (2)

GPM (dalam %) (3 = 1:2)

April, 2009

617,473,810

9,521,226,613

6.49

Mei, 2009

526,891,537

7,084,018,092

7.44

Juni, 2009

958,497,820

7,656,247,788

12.52

Juli, 2009

746,852,619

10,709,653,691

6.97

Agustus, 2009

835,735,782

12,651,574,765

6.61

September, 2009

755,638,685

10,526,251,645

7.18

Oktober, 2009

576,637,568

8,014,958,999

7.19

November, 2009

1,082,918,839

13,888,139,796

7.80

Desember, 2009

744,498,135

9,991,340,414

7.45

Januari, 2010

614,602,002

8,621,938,280

7.13

Februari, 2010

1,060,853,320

12,968,640,713

8.18

Maret, 2010

1,118,542,555

15,659,293,652

7.14

April, 2010

836,006,452

11,191,493,619

7.47

Mei, 2010

1,090,199,862

12,958,301,845

8.41

Juni, 2010

1,054,194,974

14,924,700,245

7.06

Juli, 2010

1,176,272,174

13,981,259,918

8.41

Agustus, 2010

1,390,730,248

19,526,562,000

7.12

787,720,437

10,087,535,347

7.81

Oktober, 2010

1,487,945,699

20,436,971,616

7.28

November, 2010

1,033,478,125

13,508,885,684

7.65

Desember, 2010

634,668,038

7,825,682,185

8.11

Januari, 2011

1,255,856,056

16,300,212,438

7.70

Februari, 2011

1,111,439,785

13,900,948,037

8.00

Maret, 2011

1,107,598,037

14,211,789,551

7.79

Average

7.71

September, 2010

Sumber:

Lampiran 1

57

Grafik 4.1 Trend Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2009-Maret 2011 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00%

Ma r et , 20 1 1

Fe br ua r i , 20 1 1

Janua r i , 20 1 1

De s em b e r , 20 1 0

Ok t obe r , 20 1 0

No v em b e r , 20 1 0

Ag us t us , 20 1 0

Se pt em b e r , 20 1 0

Jul i, 20 1 0

Juni , 20 1 0

Me i , 20 1 0

Ap r i l, 20 1 0

Ma r et , 20 1 0

Fe br ua r i , 20 1 0

Janua r i , 20 1 0

De s em b e r , 20 0 9

Ok t obe r , 20 0 9

No v em b e r , 20 0 9

Ag us t us , 20 0 9

Keterangan: Gross Profit Margin

Se pt em b e r , 20 0 9

Jul i, 20 0 9

Juni , 20 0 9

Me i , 20 0 9

0.00%

Ap r i l, 20 0 9

2.00%

Sumber: Lampiran 1 (2) Return on Investment (ROI) Rumus ROI yang digunakan adalah: ROI =

Laba bersih Total aktiva

x 100% ……...…………………(13)

Perhitungan ROI dilakukan dengan menggunakan data bulan April 2009 sampai dengan Maret 2011 yang disajikan pada tabel 4.2. Trend yang tergambar (grafik 4.2) menyatakan telah terjadi ROI yang fluktuatif Fluktuasi disebabkan adanya kelebihan biaya usaha yang tercermin dalam Laporan Laba/ Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1). Berdasarkan grafik tersebut, dapat terlihat bahwa keseluruhan ROI mengalami peningkatan sedikit demi sedikit, tetapi terdapat pula ROI yang langsung menurun dan meningkat secara drastis. Rata-rata ROI dari tahun 2009 mengalami peningkatan di tahun 2010 sebesar 0,24% tetapi mengalami 58

penurunan kembali di awal 2011 sebesar 0,15%. Secara keseluruhan, terjadi peningkatan antara ROI tahun 2009 hingga awal 2011 sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif keuangan dengan ukuran ROI cukup baik. Tabel 4.2 Perhitungan ROI PT. Jayakarta Balindo Bulan April 2009 Maret 2011 Bulan

Laba Operasional (dalam Rp) (1)

Investasi (dalam Rp) (2)

ROI (dalam %) (3 = 1:2)

April, 2009

364,991,637

39,302,593,545

0.93

Mei, 2009

214,306,005

39,601,830,487

0.54

Juni, 2009

444,398,949

37,226,865,229

1.19

Juli, 2009

392,046,702

35,790,789,952

1.10

Agustus, 2009

467,760,106

38,482,004,632

1.22

September, 2009

441,138,374

39,318,172,978

1.12

26,800,679

40,293,538,190

0.07

November, 2009

771,258,765

40,637,452,418

1.90

Desember, 2009

19,750,851

34,106,478,905

0.06

Januari, 2010

185,463,242

36,297,280,025

0.51

Februari, 2010

417,103,674

44,741,661,689

0.93

Maret, 2010

581,690,447

41,359,048,536

1.41

April, 2010

352,962,466

42,203,140,180

0.84

Mei, 2010

759,350,545

44,970,676,534

1.69

Juni, 2010

491,168,187

46,208,223,164

1.06

Juli, 2010

697,754,124

50,200,092,335

1.39

Agustus, 2010

960,647,489

50,656,414,186

1.90

September, 2010

199,226,894

49,346,696,893

0.40

1,191,446,648

49,208,918,946

2.42

November, 2010

507,927,920

50,996,149,776

1.00

Desember, 2010

97,695,587

52,194,852,441

0.19

Januari, 2011

642,418,638

56,993,632,753

1.13

Februari, 2011

559,499,616

57,091,424,008

0.98

Maret, 2011

490,388,189

56,389,808,222

0.87

Average

1.03

Oktober, 2009

Oktober, 2010

Sumber:

Lampiran 1

59

Grafik 4.2 Trend ROI PT. Jayakarta Balindo April 2009-Maret 2011 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%

Keterangan: ROI

Sumber: Lampiran 1 (3) Rasio Pertumbuhan Perhitungan tingkat pertumbuhan pendapatan adalah pelengkap dari dua perhitungan sebelumnya. Berdasarkan tabel 4.3 dan grafik 4.3 dapat dilihat bahwa pertumbuhan pendapatan April 2009 sampai dengan Maret 2011 mengalami fluktuasi. Pertumbuhan pendapatan secara keseluruhan sangat dipengaruhi oleh pertumbuhan bagian Sales. Hal tersebut dapat dilihat pada tabel 4.3, di mana garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan (warna biru) beriringan dengan garis tingkat pertumbuhan Sales (warna hijau) sedangkan garis tingkat pertumbuhan Service (warna merah) tidak mengikuti garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan. Hal ini menunjukkan bahwa pendapatan bagian Sales sangat mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Tolok ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan bagian Sales. Fluktuasi pertumbuhan pendapatan Sales yang merupakan bisnis utama dari perusahaan ini disebabkan tidak 60

menentunya jumlah customer yang membeli mobil setiap bulannya. Pihak manajemen utamanya harus melatih karyawan Sales untuk lebih gencar dalam meningkatkan penjualan dan melakukan follow up customer. Rata-rata pertumbuhan Sales April hingga Desember 2009 adalah 4,68% mengalami peningkatan di tahun 2010 sebesar 1,99% dan meningkat lagi di 3 bulan pertama tahun 2011 sebesar 28,12%. Rata-rata pertumbuhan pendapatan Sales sebesar 9,43% cukup baik. Jadi, penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo dengan tolok ukur tingkat pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik, tetapi perlu untuk lebih menstabilkan tingkat penjualan setiap bulannya. Grafik 4.3 Grafik Tingkat Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2009-Maret 2011 140.00% 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00%

0.00% -20.00% -40.00% -60.00%

Ap r i l, 20 0 9 Me i , 20 0 9 Jun i , 20 0 9 Jul i, 20 0 9 Ag u s tus , 20 0 9 Se p t emb e r , 20 0 9 Ok t ob e r , 20 0 9 No v e mb e r , 20 0 9 De s emb e r , 20 0 9 Jan u a r i , 20 1 0 Fe b r ua r i , 20 1 0 Ma r et , 20 1 0 Ap r i l, 20 1 0 Me i , 20 1 0 Jun i , 20 1 0 Jul i, 20 1 0 Ag u s tus , 20 1 0 Se p t emb e r , 20 1 0 Ok t ob e r , 20 1 0 No v e mb e r , 20 1 0 De s emb e r , 20 1 0 Jan u a r i , 20 1 1 Fe b r ua r i , 20 1 1 Ma r et , 20 1 1

20.00%

Keterangan: Sales Service Sales dan Service

Sumber:

Lampiran 1

61

Tabel 4.3 Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2009-Maret 2011 Tingkat pertumbuhan pendapatan service (dalam %)

0.0

0.00

0.00

Mei, 2009

-26.45

34.35

-25.60

Juni, 2009

6.68

61.77

8.01

Juli, 2009

40.95

12.97

39.88

Agustus, 2009

17.75

30.04

18.13

September, 2009

-17.51

3.36

-16.80

Oktober, 2009

-23.53

-31.28

-23.86

November, 2009

73.48

68.17

73.28

Desember, 2009

-29.28

3.99

-28.06

Januari, 2010

-19.51

89.46

-13.71

Februari, 2010

62.09

-37.75

50.41

Maret, 2010

22.31

-9.95

20.75

April, 2010

-29.52

-2.19

-28.53

Mei, 2010

16.93

-4.29

15.79

Juni, 2010

13.64

51.16

15.17

Juli, 2010

-5.53

-20.25

-6.32

Agustus, 2010

40.09

30.70

39.66

September, 2010

-48.79

-38.34

-48.34

Oktober, 2010

108.98

-16.19

102.60

November, 2010

-36.29

77.09

-33.90

Desember, 2010

-44.41

-3.05

-42.07

Januari, 2011

118.86

7.00

108.29

Februari, 2011

-15.03

-8.61

-14.72

Maret, 2011

0.52

33.47

2.24

Average

9.43

13.82

8.85

Bulan

April, 2009

Sumber: 4.2.2

Tingkat pertumbuhan pendapatan sales dan service (dalam %)

Tingkat pertumbuhan pendapatan sales (dalam %)

Lampiran 1

Kinerja perspektif pelanggan Kinerja perspektif pelanggan PT. Jayakarta Balindo menggunakan

Follow Up After Sales untuk bagian Sales dan Voice of Customer (VOC) untuk

62

bagian Service. Perspektif pelanggan berkaitan erat dengan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan. Kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales dan VOC adalah baik. Hal ini terlihat dari hasil Follow Up After Sales yang menunjukkan bahwa customer sangat puas pada pelayanan PT. Jayakarta Balindo dan VOC yang menunjukkan bahwa customer puas pada kinerja Perusahaan tetapi perlu ditingkatkan dari segi quality service. 1) Bagian Sales Bagian Sales PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan menggunakan Follow Up After Sales. Follow up After Sales yang dimaksudkan adalah wawancara yang dilakukan oleh CCO kepada pelanggan yang telah melakukan

delivery order di PT. Jayakarta Balindo. Wawancara yang

dilakukan berhubungan dengan kenyamanan customer pada Thank You Greeting, Sales Person dan kondisi showroom serta kesediaan customer untuk memberikan data diri. Untuk menilai kepuasan pelanggan dari bagian Sales digunakan hasil Follow Up After Sales yang dapat dilihat pada table 4.4. Kepuasan customer dinilai dari empat indikator yaitu: (1) Thank you greeting, adalah ucapan salam dan terima kasih yang dilakukan oleh CCO atas kepercayaan customer telah menggunakan Honda untuk menunjang aktivitas dan menanyakan kenyamanan penggunaan mobil Honda.

63

(2) Sales Person, adalah kepuasan customer atas penjelasan dan pelayanan dari Sales. (3) Showroom, adalah kepuasan customer atas kenyamanan dan fasilitas yang tersedia di showroom. (4) Update data, adalah kesediaan customer untuk memberikan data dan bersedia untuk dikirimkan informasi terbaru dari PT. Jayakarta Balindo. Hasil Follow Up After Sales menyatakan bahwa pelanggan puas dengan kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja bagian Sales PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales adalah sangat baik. Tabel 4.4 Hasil Follow Up After Sales PT. Jayakarta Balindo Bulan Februari-Mei 2011 Jumlah Customer

Bulan

Thank you greeting Tidak Puas Puas

Sales Person Puas

Tidak Puas

Showroom Puas

Tidak Puas

Update Data Complete

Februari, 2011

55

v

v

v

v

Maret, 2011

50

v

v

v

v

April, 2011

42

v

v

v

v

Mei, 2011

27

v

v

v

v

Sumber:

Lampiran 2

Not Complete

2) Bagian Service Bagian Service PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan menggunakan Voice of Customer (VOC). VOC yang dimaksudkan adalah penilaian yang dilakukan oleh customer dengan memasukkan koin pada salah satu dari empat kotak yang tersedia. Empat kotak tersebut masing-masing telah berisi keterangan sangat tidak puas, tidak puas, puas dan sangat puas.

64

Customer memasukkan koin setelah melakukan proses transaksi. Keempat kotak tersebut diletakkan berdekatan dengan cashier. Hasil VOC akan direkap setiap harinya. Apabila ditemukan customer yang memberi nilai 7 dan 8 yang berarti sangat tidak puas dan tidak puas, maka CCO akan menghubungi customer yang bersangkutan dan menanyakan keluhan mereka. Hasil VOC akan dibuat secara sistematis setiap bulannya. Hasil VOC inilah yang digunakan dalam penelitian ini untuk menilai kepuasan pelanggan. Hasil VOC yang digunakan adalah bulan November 2010-Maret 2011 karena VOC mulai dilakukan pada bulan November 2010. Hasil VOC disajikan pada tabel 4.5. Tabel 4.5 Hasil Voice of Customer (VOC) PT. Jayakarta Balindo Bulan November 2010-Maret 2011 Bulan

Total Custo mer

Customer yang memberi skor 7 dan 8 jumlah

%

Initiat ion

Advi sor

Kriteria Qual Facil ity ity

Pick up

Othe r

November, 2010

565

42

7.43%

1

2

13

0

2

5

Desember, 2010

482

41

8.51%

0

0

12

0

2

1

Januari, 2011

391

35

8.95%

0

2

4

3

0

3

Februari, 2011

499

32

6.41%

0

0

3

0

0

4

Maret, 2011

468

37

7.91%

0

3

4

0

2

5

Sumber:

Lampiran 3

Berdasarkan hasil VOC di atas, dapat dilihat bahwa terjadi penurunan jumlah customer yang memberikan nilai sangat tidak puas dan tidak puas, walaupun pada Maret 2011 terjadi kenaikan, namun tidak signifikan. Dapat dilihat pula bahwa kurang dari 10% dari jumlah customer setiap bulannya yang menyatakan sangat tidak puas dan tidak puas dengan kinerja PT. Jayakarta Balindo. Setelah wawancara dilakukan oleh CCO, sebagian besar customer

65

menyatakan kurang puas pada quality service PT. Jayakarta Balindo. Jadi kinerja bagian Service PT. Jayakarta Balindo dinilai dari perspektif pelanggan adalah baik dan perlu ditingkatkan dari segi kualitasnya. 4.2.2

Kinerja perspektif proses bisnis internal Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal menggambarkan

kemampuan PT. Jayakarta Balindo untuk mendukung kualitas pelayanan yang diharapkan. Salah satu tujuan dari perspektif proses bisnis internal adalah menghendaki adanya pencapaian efisiensi waktu dari seluruh kegiatan perusahaan. Penilaian kinerja dengan proses bisnis internal perlu dilakukan menggunakan tolok ukur Service Cycle Efficiency (SCE) untuk menilai keefisienan waktu yang digunakan PT. Jayakarta Balindo. Kinerja proses bisnis internal dapat dinilai dari proses bagian Sales yang merupakan main business dari perusahaan ini dan ditunjang dengan proses bagian Service. Hasil SCE dari ketiga jenis kegiatan di PT. Jayakarta Balindo mengindikasikan bahwa kinerja perspektif proses bisnis internal sudah baik namun belum efisien. SCE dihitung dengan menggunakan rumus: SCE =

Value Added Time Throughput Time

………..……...……………………….…….(14)

1) Bagian Sales. Perhitungan SCE bagian Sales yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua kegiatan. (1) Jangka waktu kegiatan prospek customer yang dilakukan oleh Sales Person. Kegiatan prospek merupakan kegiatan di mana Sales Person melakukan penawaran pada customer mengenai mobil Honda. Setelah

66

melakukan prospek, Sales Person terus melakukan follow up hingga customer melakukan SPK. Jangka waktu tersebut telah dirangkum oleh peneliti berdasarkan data lampiran 4 yang dapat dilihat pada tabel 4.6. Berdasarkan hasil SCE pada tabel 4.6 ditemukan bahwa rata-rata SCE kurang dari 1 sebesar 0,57. Hal ini mengindikasikan bahwa ada kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan tersebut berupa waktu tunggu yang dilakukan oleh Sales Person karena customer masih memikirkan untuk melakukan SPK. Sementara menunggu customer membuat keputusan, Sales Person tetap melakukan follow up customer. Kegiatan yang tidak bernilai tambah ini tidak dapat dihilangkan karena keputusan berada di tangan customer. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini cukup baik. Tabel 4.6 Tabel Kegiatan Prospek Customer PT. Jayakarta Balindo Prospek

Cust. 1

City

3-May

11-May

8 hari

4 hari

0.50

Cust. 2

Jazz RS

8-May

14-May

6 hari

4 hari

0.67

Cust. 3

Jazz RS

9-May

21-May

12 hari

4 hari

0.33

Cust. 4

Jazz S

14-May

19-May

5 hari

4 hari

0.80

Average

7 hari

4 hari

0.57

Sumber:

Lampiran 4

SPK

Jangka waktu (1)

Value Added Time (2)

Tipe mobil

Customer

SCE (3 = 2:1)

(2) Jangka waktu kegiatan delivery order. Waktu yang diperkirakan dapat ditempuh oleh pihak perusahaan dalam kegiatan ini adalah 2 hari. Waktu itu terdiri dari persiapan mobil, persiapan prosedural hingga melakukan

67

Pre Delivery Inspection (PDI) untuk memeriksa kondisi mobil. Setelah semua kegiatan itu dilakukan, maka mobil telah siap untuk diantar ke customer. Pada kenyataannya, jangka waktu yang dihabiskan melebihi 2 hari bahkan hingga 23 hari (tabel 4.7). Faktor eksternal perusahaan adalah penyebab utama dari ketidak efisienan yang terjadi. Tabel 4.7 Waktu Kegiatan Delivery Order PT. Jayakarta Balindo (Value Added Time) (2)

Tipe mobil

Mobil tiba di dealer

Mobil diantar ke customer

Jangka waktu (1)

Cust. 1

Jazz RS

3-Mar

11-Mar

9 hari

2 hari

0.22

Cust. 2

Jazz RS

18-Mar

29-Mar

10 hari

2 hari

0.20

Cust. 3

City

27-Mar

29-Mar

3 hari

2 hari

0.67

Cust. 4

Jazz RS

29-Mar

31-Mar

3 hari

2 hari

0.67

CRV 2.4

28-Mar

31-Mar

4 hari

2 hari

0.50

CRV 2.4

30-Mar

14-Mar

6 hari

2 hari

0.33

Jazz RS

3-Apr

7-Apr

5 hari

2 hari

0.40

CRV 2.4 Freed PSD

9-Apr

18-Apr

10 hari

2 hari

0.20

30-Mar

21-Apr

23 hari

2 hari

CRV 2.4

25-Apr

5-May

11 hari

2 hari

0.18

CRV 2.4

27-Apr

17-May

21 hari

2 hari

0.10

Jazz RS

16-May

26-May

11 hari

2 hari

0.18

Jazz RS

20-May

27-May

8 hari

2 hari

0.25

Jazz RS

16-May

30-May

15 hari

2 hari

0.13

Jazz RS

30-May

1-Jun

3 hari

2 hari

0.67

Jazz RS

30-May

4-Jun

6 hari

2 hari

0.33

9 hari

2 hari

0.22

Customer

Cust. 5 Cust. 6 Cust. 7 Cust. 8 Cust. 9 Cust. 10 Cust. 11 Cust. 12 Cust. 13 Cust. 14 Cust. 15 Cust. 16

Sumber: Lampiran 5

Average

SCE (3 = 2:1)

0.09

Berdasarkan hasil perhitungan SCE di atas ditemukan bahwa rata-rata SCE kurang dari 1 sebesar 0,22. Hal ini dapat terjadi karena sesungguhnya waktu bernilai tambah yang ditargetkan perusahaan adalah 2 hari tetapi pada kenyataannya rata-rata mobil di antar ke customer setelah 9 hari dari

68

kedatangan di dealer. Pada kenyataannya, rata-rata waktu yang terjadi adalah 9 hari sehingga ada kegiatan tidak bernilai tambah yang terjadi. Kegiatan tersebut adalah atas permintaan customer seperti menunggu hari baik atau customer yang sedang berpergian ke luar kota atau ke luar negeri. Pihak manajemen PT. Jayakarta Balindo telah berusaha untuk meminimalkan hal ini terjadi dan telah menindak tegas apabila ada mobil yang belum delivery order lebih dari 20 hari. Sesungguhnya hal ini cukup merugikan perusahaan, apalagi jika mobil tidak di antar ke customer hingga berbulan-bulan. Mobil yang belum dikirim ini dapat menjadi masalah karena mobil belum lunas oleh customer, sedangkan pihak perusahaan harus membayar harga pokok penjualan mobil tersebut kepada Honda Surabaya Centre (HSC) selaku main dealer PT. Jayakarta Balindo. Uang yang digunakan oleh perusahaan adalah kas bank dan terdapat beban bunga yang cukup besar. Selain itu, biaya perawatan yang tidak terlalu material tetapi tetap mempengaruhi kinerja keuangan. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini belum efisien. 2) Bagian Service Perhitungan SCE bagian Service diambil dari kegiatan service berkala berdasarkan besar km service yang dilakukan. Jangka waktu yang dihabiskan untuk perawatan berkala, tergantung pada km service mobil (tabel 4.9). Berdasarkan perhitungan yang dilakukan, rata-rata SCE dari beberapa perawatan berkala adalah 0,8. Angka ini hampir mendekati 1, ini berarti kinerja

69

proses bisnis internal dari bagian Service sudah cukup baik tetapi masih ada kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan-kegiatan tersebut adalah waktu tunggu mobil untuk dicuci karena hanya ada dua orang washingman sedangkan mobil yang harus dicuci dengan segera cukup banyak dan mengantri. Kegiatan tidak bernilai tambah ini dapat dihindari apabila ada penambahan karyawan di bagian cuci. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini cukup baik. Penjelasan ini dapat dilihat pada tabel 4.8. Tabel 4.8 Waktu Kegiatan Service Berkala PT. Jayakarta Balindo yang dilakukan pada tanggal 25 Mei 2011 Customer

KM service

Check in

Check out

Jangka waktu (1)

Value Added Time (2)

SCE (3 = 2:1)

Cust. 1

5000 km

Pk. 08.10

Pk. 09.27

77 menit

60 menit

0.78

Cust. 2

5000 km

Pk. 10.28

Pk. 11.55

87 menit

60 menit

0.69

Cust. 3

5000 km

Pk. 12.46

Pk. 14.28

102 menit

60 menit

0.59

Average

89 menit

60 menit

0.67

Cust. 4

10.000 km

Pk. 09.05

Pk. 10.55

110 menit

90 menit

0.82

Cust. 5

30.000 km

Pk. 10.23

Pk. 12.05

102 menit

90 menit

0.88

Cust. 6

10.000 km

Pk. 14.17

Pk. 16.03

106 menit

90 menit

0.85

Average

106 menit

90 menit

0.85

Cust. 7

20.000 km

Pk. 08.35

Pk. 11.55

200 menit

180 menit

0.90

Cust. 8

40.000 km

Pk. 13.23

Pk. 16.40

197 menit

180 menit

0.91

Cust. 9

60.000 km

Pk. 11.34

Pk. 15.16

222 menit

180 menit

0.81

Average

206 menit

180 menit

0.87

Sumber:

Hasil observasi peneliti

Kegiatan service berkala telah ditentukan jangka waktu standarnya berdasarkan km service. Adapun waktu standar kegiatan service berkala yang telah ditetapkan oleh PT. Jayakarta Balindo pada tabel 4.9.

70

Tabel 4.9 Waktu Standar Kegiatan Service Berkala Km Service

Jangka Waktu

Km Service

Jangka Waktu

1.000 km

30 menit

45.000 km

60 menit

5.000 km

60 menit

50.000 km

90 menit

10.000 km

90 menit

55.000 km

60 menit

15.000 km

60 menit

60.000 km

240 menit

20.000 km

180 menit

65.000 km

90 menit

25.000 km

60 menit

70.000 km

90 menit

30.000 km

90 menit

75.000 km

90 menit

35.000 km

60 menit

80.000 km

240 menit

40.000 km

180 menit

>80.000 km

240 menit

Sumber: 4.2.4

Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kinerja pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada karyawan.

Karyawan berperan penting dalam membentuk kepuasan pelanggan karena terlibat langsung dalam kegiatan operasional perusahaan serta kegiatan pelayanan. Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo dinilai dengan menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key Performance Indicators (KPI). Tingkat produktivitas karyawan dan hasil KPI menunjukkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah baik. 1) Tingkat produktivitas karyawan Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan peningkatan keahlian karyawan, dan inovasi-inovasi yang dilakukan. Tingkat produktivitas karyawan diukur dengan menggunakan rumus: Produktivitas Karyawan =

Laba operasional Jumlah karyawan

x 100% ……...……………………….…….(15)

71

Perhitungan tingkat produktivitas karyawan PT. Jayakarta Balindo dapat dilihat pada tabel 4.10. Tabel 4.10 Perhitungan Tingkat Produktivitas Karyawan PT. Jayakarta Balindo Bulan

Laba Operasional (dalam Rp) (1)

Jumlah Karyawan (dalam orang) (2)

Tingkat produktivitas karyawan (dalam Rp) (3 = 1:2)

April, 2009

364,991,637

71

5,140,727

Mei, 2009

214,306,005

78

2,747,513

Juni, 2009

444,398,949

74

6,005,391

Juli, 2009

392,046,702

73

5,370,503

Agustus, 2009

467,760,106

72

6,496,668

September, 2009

441,138,374

73

6,042,991

26,800,679

73

367,133

November, 2009

771,258,765

70

11,017,982

Desember, 2009

19,750,851

70

282,155

Januari, 2010

185,463,242

72

2,575,878

Februari, 2010

417,103,674

71

5,874,700

Maret, 2010

581,690,447

70

8,309,864

April, 2010

352,962,466

70

5,042,321

Mei, 2010

759,350,545

69

11,005,080

Juni, 2010

491,168,187

69

7,118,380

Juli, 2010

697,754,124

71

9,827,523

Agustus, 2010

960,647,489

70

13,723,536

September, 2010

199,226,894

69

2,887,346

1,191,446,648

69

17,267,343

November, 2010

507,927,920

69

7,361,274

Desember, 2010

97,695,587

70

1,395,651

Januari, 2011

642,418,638

70

9,177,409

Februari, 2011

559,499,616

71

7,880,276

Maret, 2011

490,388,189

71

6,906,876

Average

6,659,355

Oktober, 2009

Oktober, 2010

Sumber:

Lampiran 1

Berdasarkan tabel 4.10, dapat dilihat adanya fluktuasi laba operasional yang dapat diberikan per karyawan selama April 2009 sampai dengan Maret 2011.

72

Rata-rata laba yang dapat diberikan per karyawan selama kurun waktu 24 bulan adalah Rp 6.659.355 atau sekitar 1,42% dari rata-rata laba operasional. Persentase

yang

positif

ini

menunjukkan

bahwa

kinerja

perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan yang dinilai dengan tingkat produktivitas karyawan adalah cukup baik. 2) Key Performance Indicators (KPI) KPI merupakan tolok ukur yang digunakan PT. Jayakarta Balindo untuk menilai kinerja karyawan. KPI telah diberlakukan Januari 2011 dan dibuat per kuartal. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI kuartal I dari Januari-April 2011. Tabel 4.11 Data KPI kuartal I PT. Jayakarta Balindo Bagian

Skor

Sales

3

Service

3 3

Spare Part CCO Accounting dan Umum

3

Average

3

3

Keterangan: Skor 1 : tidak memuaskan Skor 2 : kurang memuaskan Skor 3 : cukup memuaskan Skor 4 : memuaskan Skor 5 : sangat memuaskan

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo Penilaian dengan menggunakan KPI untuk masing-masing bagian dibagi menjadi dua, yaitu penilaian sasaran kinerja utama (70%) dan penilaian umum (30%). Penilaian sasaran kinerja utama setiap bagian berbeda-beda sesuai dengan job description yang diberikan sedangkan sasaran penilaian umum untuk semua bagian adalah sama. Penilaian dilakukan secara langsung oleh manager masing-masing bagian yang sebelumnya telah disetujui oleh

73

karyawan yang bersangkutan. Penilaian KPI ini digunakan untuk mengetahui produktivitas dan kenyamanan karyawan selama bekerja di PT. Jayakarta Balindo. Hasil dari KPI digunakan untuk mengetahui besar bonus yang dapat diterima oleh karyawan dan menentukan pelatihan yang harus diberikan perusahaan guna meningkatkan kualitas karyawan. (1) Bagian Sales Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Sales adalah bagaimana kemampuan setiap karyawan mampu meningkatkan penjualan mobil, memperlancar cash flow pembayaran atas penjualan mobil. Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Sales mendapat skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan. (2) Bagian Service Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Service adalah kemampuan karyawan dalam meningkatkan income bengkel dan meningkatkan kepuasan konsumen. Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Service mendapat skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan. (3) Bagian Spare Part Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Spare Part adalah kemampuan karyawan dalam menutup work order mekanik, melayani part order dari workshop dan counter, menerima dan memeriksa barang yang datang,

74

rekapitulasi

Periodical

Maintenance,

memeriksa

kartu

stock,

menempatkan barang ke lokasi, mengecek stock balance part yang ada dengan stock card dan sistem, meningkatkan pemasaran untuk penjualan part dan membuat serta menyusun laporan Plan Do Check Action (PDCA). Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Service mendapat skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan. (4) Bagian kesekretariatan dan CCO CCO terdiri dari dua bagian yaitu Sales CCO dan Service CCO yang memiliki sasaran penilaian yang berbeda. Sasaran kinerja utama dari Sales CCO adalah kemampuan karyawan untuk melakukan customer voice management, customer satisfaction management dan customer data base management serta meningkatkan kepuasan customer dan meningkatkan penjualan. Sasaran kinerja utama dari Service CCO adalah kemampuan karyawan dalam melakukan customer voice management, customer satisfaction

management,

meningkatkan

kepuasan

customer

dan

meningkatkan incoming unit perbulan. Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian kesekretariatan dan CCO mendapat skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan.

75

(5) Bagian Accounting dan Umum Bagian accounting terdiri dari staff accounting dan cashier. Sasaran kinerja utama dari staff accounting adalah kemampuan karyawan dalam menyusun laporan keuangan yang sesuai dengan accounting system berdasarkan informasi keuangan dan dilaporkan secara akurat dan tepat waktu; bertanggung jawab atas kegiatan keuangan perusahaan meliputi arus kas/ bank masuk dan keluar sesuai dengan sistem dan prosedur yang ditetapkan; bertanggung jawab untuk mempersiapkan seluruh dokumen yang berhubungan dengan invoice/ tagihan; membuat laporan hutang/ piutang penjualan; input transaksi ke accounting system; mengarsip seluruh dokumen transaksi untuk menjaga ketertiban administrasi dan memudahkan penelusuran dokumen; dan membuat faktur pajak standar sesuai dengan aturan perpajakan. Sasaran kinerja utama dari kasir adalah kemampuan karyawan untuk melakukan penerimaan dari customer dalam bentuk cash/ kredit untuk memastikan semua transaksi berjalan dengan benar; bertanggung jawab atas kegiatan keuangan perusahaan meliputi arus kas/ bank masuk dan keluar sesuai dengan sistem dan prosedur yang ditetapkan; menyusun laporan pendapatan dan dilaporkan secara akurat dan tepat waktu; dan melakukan penerimaan invoice/ tagihan. Sasaran kinerja utama dari bagian Umum adalah kemampuan karyawan dalam menjaga keamanan perusahaan serta meningkatkan kepuasan customer. Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Accounting dan Umum mendapat skor 3 yang artinya karyawan

76

melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan. Untuk sasaran penilaian umum yang dilakukan pada setiap bagian adalah sama. Sasaran penilaian umum tersebut adalah kemampuan karyawan untuk meningkatkan kedisiplinan dalam hal keterlambatan, absensi morning briefing dan ijin keluar kantor untuk urusan di luar kepentingan perusahaan. Selain itu, kemampuan karyawan untuk menghindari terjadinya kecurangan seperti kerugian material dan kesalahan input yang mengakibatkan kerugian. Kepribadian dan potensi karyawan seperti integritas dan kerja sama team, kemampuan memimpin, komunikasi dan penyelesaian masalah juga merupakan penilaian yang dilakukan. 4.2.5

Rangkuman kinerja PT. Jayakarta Balindo dengan Balanced Scorecard Merujuk dari piramida strategi yang digunakan oleh Metro Bank, strategi

kinerja PT. Jayakarta Balindo disajikan dalam gambar 4.2. Strategi umum perusahaan adalah strategi peningkatan pendapatan. Aksi yang dilakukan dalam perspektif keuangan adalah meningkatkan laba perusahaan. Untuk mengetahui apakah strategi sudah dapat terlaksana dengan baik atau belum, dalam penelitian ini digunakan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. Rasio profitabilitas dengan Gross Profit Margin dan ROI sedangkan rasio pertumbuhan dengan tingkat pertumbuhan pendapatan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja keuangan PT. Jayakarta Balindo sudah cukup baik tetapi perhitungan tingkat pertumbuhan pendapatan menunjukkan bahwa perusahaan harus lebih menstabilkan pendapatan tiap bulannya.

77

Gambar 4.2 Implementasi dan Strategi Kinerja PT. Jayakarta Balindo Indikator kinerja

Strategi PT. Jayakarta Balindo (Strategi peningkatan pendapatan

Perspektif Keuangan 1) Rasio profitabilitas (Gross Profit Margin dan ROI) 2) Rasio Pertumbuhan (Tingkat pertumbuhan pendapatan)

Perspektif Pelanggan 1) Bagian Sales dengan Follow Up After Sales 2) Bagian Service dengan VOC

Meningkatkan laba perusahaan.

Meningkatkan kualitas pelayanan dealer baik di bagian Sales, Service, Spare Part maupun Body Paint.

Hasil penelitian

Hasil perhitungan rasio profitabilitas menunjukkan hasil yang cukup baik (rata-rata Gross Profit Margin dan ROI adalah 7,71% dan 1,03%). Hasil perhitungan rasio pertumbuhan sales menunjukkan hasil yang cukup baik (rata-rata 9,43%) namun perlu meningkatkan kestabilan pendapatan setiap bulannya. Hasil Follow Up After Sales menyatakan customer sangat puas dengan kinerja perusahaan. Hasil VOC menyatakan customer puas dengan kinerja perusahaan, tetapi perlu sedikit diperbaiki dari segi kualitas service

Perspektif Proses Bisnis Internal Perhitungan SCE dari: 1) Bagian Sales (kegiatan prospek customer dan kegiatan delivery order) 2) Bagian Service (waktu kegiatan service berkala)

Meningkatkan efisiensi waktu kegiatan di seluruh bagian, terutama Sales dan Service yang berhubungan langsung dengan customer.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1) Tingkat produktivitas karyawan 2) KPI

Sumber:

Meningkatkan produktivitas karyawan.

Hasil SCE dari kegiatan prospekSPK menyatakan kinerja perusahaan cukup baik (rata-rata SCE = .0,57). Hasil SCE dari kegiatan delivery order (rata-rata SCE = 0,22) menyatakan kinerja perusahaan belum efisien. Hasil SCE dari kegiatan service berkala (rata-rata SCE = 0,8) menyatakan kinerja perusahaan belum efisien.

Hasil tingkat produktivitas yang positif mengindikasikan tingkat produktivitas karyawan yang baik (rata-rata tingkat produktivitas karyawan = 1,42% dari rata-rata laba operasional). Hasil KPI menunjukkan bahwa kinerja karyawan cukup memuaskan (skor = 3), perusahaan harus terus memberikan pelatihan untuk meningkatkan kualitas karyawan.

Strategi PT. Jayakarta Balindo dan Hasil Pembahasan Penelitian

78

Penilaian kinerja perspektif pelanggan dalam penelitian ini menggunakan Follow Up After Sales dan VOC. Hasil ini menunjukkan bahwa pelanggan puas dengan pelayanan yang diberikan PT. Jayakarta Balindo. Hal ini sudah sesuai dengan strategi perusahaan yaitu meningkatkan kualitas pelayanan dealer. Penilaian kinerja proses bisnis internal dalam penelitian ini diukur dengan pengukuran waktu proses. Kegiatan yang diukur adalah kegiatan prospek customer, kegiatan delivery order serta waktu kegiatan service berkala. Kegiatan prospek customer dinyatakan cukup baik karena kegiatan yang tidak bernilai tambah tidak dapat dihilangkan. Kegiatan delivery order dan waktu kegiatan service berkala dinyatakan belum efisien karena kegiatan tidak bernilai tambah yang seharusnya dapat dihilangkan masih terjadi. Rata-rata SCE yang dihasilkan kurang dari 1 dan mengindikasikan bahwa secara rata-rata kinerja belum efisien. Strategi perusahaan untuk meningkatkan efisiensi waktu kegiatan belum dapat terpenuhi karena masih ada kegiatan tidak bernilai tambah yang seharusnya dapat dihilangkan tetapi masih terjadi. Penilaian kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur menggunakan tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Berdasarkan tingkat produktivitas karyawan dan hasil KPI, kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo menunjukkan hasil yang baik. KPI dengan nilai 3 (cukup memuaskan) membuat perusahaan harus memberikan pelatihan pada karyawan-karyawannya agar nilai KPI yang diberikan dapat meningkat. Kesimpulan yang dapat diambil dari gambar 4.2 dan penjelasan di atas adalah bahwa strategi kinerja keuangan masih belum dapat terpenuhi secara

79

menyeluruh karena terdapat fluktuasi laba dan pendapatan setiap bulannya. Perspektif pelanggan bukan merupakan penyebab dari terjadinya hal ini karena berdasarkan tolok ukur yang digunakan, pelanggan puas terhadap kinerja perusahaan. Perspektif lain yang mengindikasikan hal ini terjadi adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif proses bisnis internal. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karena seluruh karyawan masih mendapatkan skor 3 (cukup memuaskan), apabila skor ini dapat meningkatkan, maka dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Jika strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah dapat dilaksanakan dengan baik, maka akan berdampak pada perspektif proses bisnis internal. Penilaian kinerja dengan perspektif proses bisnis internal yang menunjukkan bahwa kinerja belum efisien, apabila dilengkapi dengan personel yang handal, maka tingkat efisiensi waktu kegiatan dapat meningkat. Keberhasilan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan mempengaruhi keberhasilan perspektif proses bisnis internal lalu perspektif pelanggan dan sebagai puncaknya adalah keberhasilan kinerja keuangan.

80

BAB V SIMPULAN DAN SARAN

5.1

Simpulan Berdasarkan pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya

maka disimpulkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan Balanced Scorecard secara keseluruhan adalah cukup baik. Hal ini ditunjukkan dengan kinerja PT. Jayakarta Balindo berdasarkan masing-masing perspektif Balanced Scorecard sebagai berikut: 1) Kinerja keuangan yang diukur dengan Gross Profit Margin, ROI dan pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan yang menunjukkan hasil yang cukup baik. 2) Kinerja perspektif pelanggan dalam penelitian ini menggunakan Follow Up After Sales dan VOC. Hasil ini menunjukkan bahwa pelanggan puas dengan pelayanan yang diberikan PT. Jayakarta Balindo. 3) Kinerja proses bisnis internal dalam penelitian ini diukur dengan pengukuran waktu proses. Kegiatan yang diukur adalah kegiatan prospek customer, kegiatan delivery order dan waktu kegiatan service berkala. SCE yang dihasilkan kurang dari 1 dan mengindikasikan bahwa secara rata-rata kinerja perspektif proses bisnis internal belum efisien. 4) Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur menggunakan tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Berdasarkan tingkat produktivitas karyawan

81

dan hasil KPI, kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo menunjukkan hasil cukup baik. Perusahaan harus terus memberikan pelatihan pada karyawan agar tingkat produktivitas karyawan dan nilai KPI dapat meningkat.

5.2

Saran Berdasarkan keseluruhan uraian penelitian ini, maka saran yang dapat

diberikan kepada PT. Jayakarta Balindo dan penelitian selanjutnya adalah: 1) Perusahaan sebaiknya menilai kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard. Walaupun sudah terdapat dua indikator Balanced Scorecard yang digunakan, tetapi indikator yang cukup penting yakni perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal belum dilakukan. Penilaian kinerja perspektif keuangan penting dilakukan untuk pengambilan keputusan. Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal perlu dilakukan untuk mengetahui apakah ada kegiatan yang tidak bernilai tambah yang dapat dihilangkan. 2) Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi pada kinerjanya. Hal ini disebabkan karena laba operasional dan pendapatan yang fluktuatif. Perusahaan sebaiknya meningkatkan kinerja keuangan dengan cara meningkatkan pendapatan dan mengoptimalkan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan. 3) Penelitian selanjutnya sebaiknya lebih memperhitungkan pengaruh dari setiap perspektif pada penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan serta melakukan pengembangan terhadap tolok ukur pada masing-masing perspektif

82

sehingga diperoleh hasil yang komprehensif. Hal itu perlu dilakukan mengingat penelitian ini memiliki kelemahan yaitu tidak menggunakan tolok ukur yang lebih komprehensif karena keterbatasan data yang diperoleh.

83

DAFTAR RUJUKAN

Akkermans, Henk, Kim Van Oorschot. 2002. Developing A Balanced Scorecard with System Dynamics. http://www.systemdynamics.org, tanggal akses 14 April 2011. Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan (F.X. Kurniawan Tjakrawala, Penerjemah). 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Bergen. Benco. 2002. A Balanced Scorecard for Small Business. http://lucastraining.es, tanggal akses 9 April 2011. Budiarti, Isniar. 2005. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja dan Alat Pengendali Sistem Manajemen Strategis. Majalah Ilmiah. Unikom. Vol.6. h: 51-59. . 2009. Pentingnya Pengukuran Kinerja Melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Jurnal Ilmiah Pendidikan Ekonomi Akuntansi. Vol.III.No.1. Januari 2009. Carter, William K. 2005. Akuntansi Biaya. Buku 2. Edisi 14. Jakarta: Salemba Empat. Cribb, Gulcin. Chris Hogan. 2002. Balanced Scorecard Linking Strategic Planning to Measurement and Communication. http://epublications.bond.edu.au, tanggal akses 28 Maret 2011. Dewi, Aida Novika Sandra, Syarifa Hanoum, Naning Aranti Wessiani. 2010. Perncangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Unit Perusahaan di PT. Pos Indonesia (Persero) Cabang Gresik. http://www.its.ac.id, tanggal akses 14 Maret 2011. Grembergen, Wim Van dan Rik Van Bruggen. 1998. Measuring and Improving Corporate Information Technology Through The Balanced Scorecard. http://www.vevora.pt, tanggal akses 18 April 2011. Halim, Abdul. Tjahjono, Achmad. Husein, Muh. Fakhri. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Handoko, Jesica dan Gudono. 2006. The Effect of Cognitive and Affective Aspects in Decision Making Using Balanced Scorecard. http://jurnal.pdii.lipi.go.id, tanggal akses 10 April 2011. Hansen, Don R. Dan Maryanne M. Mowen (Dewi Fitriasari dan Deny Arnos Kwary, Penerjemah). 2004. Management Accounting. Edisi ke-7. Jakarta: Salemba Empat. Heller, Robert. 2000. Peter Drucker. London: Dorling Kindersley Ittner, Christopher D, David F Larcker dan Marshall W Meyer. 1997. Performance, Compensation, and The Balanced Scorecard. http://knowledge.wharton.upena.edu, tanggal akses 14 April 2011. Kaplan, Robert S, David P Norton. 1996. Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard. United States of America: President and Fellows of Harvard College.

Kaplan, Robert S, David P Norton (Peter Yosi Pasla, Penerjemah). 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Salemba Empat. Mukhyi, Mohammad Abdul. 2009. Pengukuran Kinerja Pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono Periode 2004-2009 dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Jurnal Ekonomi Bisnis. Vol.14. No.14. Agustus 2009. Mulyadi. 1997. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Yogyakarta: Aditya Media. . 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi ke-1. Jakarta: Salemba Empat. . 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN. Mulyadi dan Johny Setiawan. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat. Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. Jurnal Universitas Paramadina. Vol.1. No.3. Mei 2002. h: 245-264. Muslim, Erlinda, Setio Agung Wibowo. 2006. Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA). 1st Seminar on Application and Research in Industrial Technology. SMART. April 2006. Nany, Magdalena, Lyna Raharjo, Kartika Winda Handini. 2008. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Manajemen pada Rumah Sakit Umum Daerah Indramayu. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan. Vol.4. No.1. Februari 2008. h: 48-56. Olson, Eric. M, Stanley F Slater. 2002. The Balanced Scorecard, Competitive Strategy and Performance. http://users.services.retecal.es, tanggal akses 10 April 2011. Rendak, Richi Antony, Wirawan Suhaedi. 2007. Penerapan Perspektif Balanced Scorecard Sebagai Alat Penilaian Kinerja pada Pemerintah Kota Mataram. Jurnal Riset Akuntansi. Aksioma. Vol.6. No.1 Juni 2007. Robin, Stephen P. (handayani Pujaatmaja, Penerjemah). 1996. Perilaku Organisasi: Konsep-konsep Aplikasi. Jilid 1. Jakarta: Prenhall Indo. Sedera, Dharsana, Guy Gable, Michael Rosemann. 2001. A Balanced Scorecard Approach to Enterprise Systems Performance Measurement. http://aisel.aisnet.org, tanggal akses 30 Maret 2011. Sharma, Ashu. 2009. Implementing Balanced Scorecard for Performance Measurement. Journal of Business Strategy. Vol.VI. No.1. 2009. Singgih, Moses L, Kristiana Asih Damayanti, Renny Octavia. 2001. Pengukuran dan Analisa Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT. X. Jurnal Teknik Industri. Vol.3. No.2. Desember 2001. h: 48-56. Sipayung, Friska. 2009. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis. Vol.2. No.1. Januari 2009. h: 7-14.

Subagyo. 2010. Aplikasi Balanced Scorecard di Rumah Bersalin “Al-Hikmah” Serangan, Sukorejo, Ponorogo. Jurnal Penelitian Kesehatan. Suara Forikes. Vol.I.No.1. Januari 2010. Sugiyono. 2007. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. Sugiyono. 2008. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. Sunarto, Agus, Zainal A Hasibuan. 2007. Model Perencanaan Strategis Sistem Informasi pada Industri Penyiaran Televisi dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy dan Balanced Scorecard. Jurnal Sistem Informasi. MTI UI. Vol.3. No.2. Oktober 2007. Tjiptono, Fandy. 2000. Manajemen Jasa. Yogyakarta: ANDI. Vanany, Iwan. 2003. Aplikasi Analytic Network Process (ANP) pada Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja (Studi Kasus pada PT. X). http://www.petra.ac.id, tanggal akses 10 April 2011. Willson, James D. dan John B.Campbell. 1997. Controllership: Tugas Akuntan Manajemen. Jakarta: Erlangga. Wisnusubroto, Petrus, Nenny Irawati. 2008. Analisis Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard. Jurnal Teknologi. Vol.1.No.2. Desember 2008.h:178-190. Yang, Ming-Chin, Yu-Chi Tung. 2006. Using Path Analysis to Examine Causal Relationships Among Balanced Scorecard Performance Indicators for General Hospitals: The Case of A Public Hospital System in Taiwan. http://journals.lww.com, tanggal akses 18 April 2011. Zagloel, T. Yuri, Yadrifil, Lithrone Laricha. 2008. Perencanaan Strategi dalam Upaya Menyelaraskan Tujuan Organisasi dan Tujuan Karyawan dengan Pendekatan Total Performance Scorecard. Jurnal Teknik Industri. Vol.10. No.2. Desember 2008. h:138-150.

Lampiran 1 PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 APRIL 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha

Rp9,387,005,000 Rp134,221,613 Rp9,521,226,613

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp8,843,667,500 Rp60,085,303 Rp8,903,752,803

LABA (RUGI) BRUTO BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts

Rp617,473,810

Jumlah biaya usaha

Rp20,995,950 Rp7,500,000 Rp28,495,950

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp215,266,723 Rp8,719,500 Rp223,986,223

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp364,991,637

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 MEI 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha

Rp6,903,692,100 Rp180,325,992 Rp7,084,018,092

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp6,483,452,600 Rp73,673,955 Rp6,557,126,555

LABA (RUGI) BRUTO BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Jumlah biaya usaha BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Rp526,891,537

Rp51,900,100 Rp1,845,390 Rp13,865,000 Rp67,610,490

Rp244,975,042 Rp244,975,042 Rp214,306,005

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 JUNI 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha

Rp7,364,527,727 Rp291,720,061 Rp7,656,247,788

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp6,541,046,500 Rp156,703,468 Rp6,697,749,968

LABA (RUGI) BRUTO

Rp958,497,820

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp137,945,105 Rp39,986,000 Rp10,500,000 Rp188,431,105

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp251,734,766 Rp73,933,000 Rp325,667,766

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp444,398,949

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 JULI 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP LABA (RUGI) BRUTO BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp10,380,110,000 Rp329,543,691 Rp10,709,653,691 Rp9,820,245,450 Rp142,555,622 Rp9,962,801,072 Rp746,852,619

Rp66,811,710 Rp9,606,004 Rp19,310,100 Rp95,727,814

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp216,739,623 Rp42,338,480 Rp259,078,103

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp392,046,702

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 AGUSTUS 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha

Rp12,223,047,000 Rp428,527,765 Rp12,651,574,765

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp11,565,910,400 Rp249,928,583 Rp11,815,838,983

LABA (RUGI) BRUTO

Rp835,735,782

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp117,437,160 Rp10,005,495 Rp10,940,500 Rp138,383,155

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp211,477,921 Rp18,114,600 Rp229,592,521

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp467,760,106

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 SEPTEMBER 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP LABA (RUGI) BRUTO

Rp10,083,345,000 Rp442,906,645 Rp10,526,251,645 Rp9,550,172,500 Rp220,440,460 Rp9,770,612,960 Rp755,638,685

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp90,480,680 Rp9,463,000 Rp3,875,000 Rp103,818,680

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp171,280,112 Rp39,401,519 Rp210,681,631

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp441,138,374

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 OKTOBER 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha

Rp7,710,600,000 Rp304,358,999 Rp8,014,958,999

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp7,243,286,800 Rp195,034,631 Rp7,438,321,431

LABA (RUGI) BRUTO

Rp576,637,568

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp142,638,600 Rp35,501,175 Rp9,033,500 Rp187,173,275

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp288,829,604 Rp73,834,010 Rp362,663,614

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Rp26,800,679

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 NOVEMBER 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha

Rp13,376,300,000 Rp511,839,796 Rp13,888,139,796

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp12,498,069,000 Rp307,151,957 Rp12,805,220,957

LABA (RUGI) BRUTO BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp1,082,918,839

Rp84,942,044 Rp14,175,140 Rp0 Rp99,117,184

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp160,961,830 Rp51,581,060 Rp212,542,890

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp771,258,765

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 DESEMBER 2009 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Jumlah hasil usaha

Rp9,459,100,000 Rp532,240,414 Rp9,991,340,414

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp8,900,996,000 Rp345,846,279 Rp9,246,842,279

LABA (RUGI) BRUTO

Rp744,498,135

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok dan Cat Biaya Service Jumlah biaya usaha

Rp232,596,250 Rp18,770,458 Rp50,632,000 Rp440,000 Rp302,438,708

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp376,020,126 Rp46,288,450 Rp422,308,576

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Rp19,750,851

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 JANUARI 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp7,774,600,000 Rp1,008,388,280 Rp161,050,000 Rp8,621,938,280

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp7,585,729,790 Rp421,606,488 Rp8,007,336,278

LABA (RUGI) BRUTO BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp614,602,002

Rp78,454,999 Rp2,451,999 Rp10,547,121 Rp91,454,119

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp319,322,691 Rp18,361,950 Rp337,684,641

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp185,463,242

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 28 FEBRUARI 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp12,584,400,000 Rp627,740,713 Rp243,500,000 Rp12,968,640,713

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp11,568,131,719 Rp339,655,674 Rp11,907,787,393

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,060,853,320

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp55,807,300 Rp7,765,450 Rp249,947,297 Rp313,520,047

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp309,552,572 Rp20,677,027 Rp330,229,599

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp417,103,674

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 MARET 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp15,391,700,000 Rp565,293,652 Rp297,700,000 Rp15,659,293,652

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp14,208,919,000 Rp331,832,097 Rp14,540,751,097

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,118,542,555

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp140,757,000 Rp2,113,000 Rp16,761,984 Rp159,631,984

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp352,129,249 Rp25,090,875 Rp377,220,124

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp581,690,447

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 APRIL 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp10,883,500,000 Rp552,893,619 Rp244,900,000 Rp11,191,493,619

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp10,029,425,500 Rp326,061,667 Rp10,355,487,167

LABA (RUGI) BRUTO

Rp836,006,452

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp105,355,000 Rp9,405,050 Rp42,627,944 Rp157,387,994

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp310,367,992 Rp15,288,000 Rp325,655,992

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp352,962,466

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 MEI 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp12,747,800,000 Rp529,182,705 Rp318,680,860 Rp12,958,301,845

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp11,580,209,750 Rp287,892,233 Rp11,868,101,983

LABA (RUGI) BRUTO BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp1,090,199,862

Rp53,725,996 Rp560,000 Rp14,865,191 Rp69,151,187

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp255,335,712 Rp6,362,418 Rp261,698,130

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp759,350,545

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 JUNI 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp14,639,100,000 Rp799,938,391 Rp514,338,146 Rp14,924,700,245

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp13,273,919,000 Rp596,586,271 Rp13,870,505,271

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,054,194,974

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp86,005,492 Rp5,068,500 Rp203,861,645 Rp294,935,637

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp252,125,300 Rp15,965,850 Rp268,091,150

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp491,168,187

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 JULI 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp13,853,800,000 Rp637,959,918 Rp510,500,000 Rp13,981,259,918

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp12,422,594,750 Rp382,392,994 Rp12,804,987,744

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,176,272,174

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp119,398,999 Rp0 Rp117,844,325 Rp237,243,324

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp235,068,906 Rp6,205,820 Rp241,274,726

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp697,754,124

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 AGUSTUS 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp19,444,200,000 Rp833,799,211 Rp751,437,211 Rp19,526,562,000

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp17,753,700,250 Rp382,131,502 Rp18,135,831,752

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,390,730,248

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp92,093,689 Rp0 Rp61,532,776 Rp153,626,465

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp256,658,244 Rp19,798,050 Rp276,456,294

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp960,647,489

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 SEPTEMBER 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP LABA (RUGI) BRUTO

Rp10,027,500,000 Rp514,085,297 Rp454,049,950 Rp10,087,535,347 Rp8,912,242,260 Rp387,572,650 Rp9,299,814,910 Rp787,720,437

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp152,947,745 Rp0 Rp71,104,820 Rp224,052,565

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp354,535,378 Rp9,905,600 Rp364,440,978

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp199,226,894

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 OKTOBER 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp20,905,150,000 Rp430,836,224 Rp899,014,608 Rp20,436,971,616

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp18,542,637,250 Rp406,388,667 Rp18,949,025,917

LABA (RUGI) BRUTO BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Rp1,487,945,699

Rp31,988,155 Rp0 Rp31,764,198 Rp63,752,353

Rp232,567,698 Rp179,000 Rp232,746,698 Rp1,191,446,648

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 30 NOVEMBER 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp13,421,000,000 Rp762,971,744 Rp675,086,060 Rp13,508,885,684

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp12,138,448,250 Rp336,959,309 Rp12,475,407,559

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,033,478,125

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp136,529,998 Rp0 Rp18,462,971 Rp154,992,969

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp354,874,693 Rp15,682,543 Rp370,557,236

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp507,927,920

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 DESEMBER 2010 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp7,367,295,000 Rp739,685,705 Rp281,298,520 Rp7,825,682,185

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp6,873,963,000 Rp317,051,147 Rp7,191,014,147

LABA (RUGI) BRUTO

Rp634,668,038

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp83,025,000 Rp0 Rp153,261,677 Rp236,286,677

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp291,905,974 Rp8,779,800 Rp300,685,774

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Rp97,695,587

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 JANUARI 2011 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp15,985,065,000 Rp791,497,438 Rp476,350,000 Rp16,300,212,438

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp14,549,534,000 Rp494,822,382 Rp15,044,356,382

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,255,856,056

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp126,845,548 Rp220,000 Rp44,525,645 Rp171,591,193

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp436,026,225 Rp5,820,000 Rp441,846,225

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp642,418,638

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 28 FEBRUARI 2011 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp13,518,200,000 Rp723,347,837 Rp340,599,800 Rp13,900,948,037

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp12,447,155,804 Rp342,352,448 Rp12,789,508,252

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,111,439,785

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp105,211,845 Rp0 Rp69,772,020 Rp174,983,865

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp362,002,405 Rp14,953,899 Rp376,956,304

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp559,499,616

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 1 (Lanjutan) PT. JAYAKARTA BALINDO LAPORAN LABA/RUGI PER 31 MARET 2011 HASIL USAHA Penjualan mobil Penjualan bengkel dan toko Potongan penjualan mobil Jumlah hasil usaha

Rp13,631,450,000 Rp965,440,033 Rp385,100,482 Rp14,211,789,551

Harga pokok penjualan mobil Harga pokok penjualan bengkel dan toko Jumlah HPP

Rp12,699,292,450 Rp404,899,064 Rp13,104,191,514

LABA (RUGI) BRUTO

Rp1,107,598,037

BIAYA USAHA Biaya penjualan Biaya Spare Parts Biaya Las, Ketok, dan Cat Jumlah biaya usaha

Rp88,032,950 Rp4,854,800 Rp47,429,880 Rp140,317,630

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI Biaya umum dan adm kantor Biaya umum dan adm bengkel Jumlah biaya umum dan administrasi

Rp443,699,478 Rp33,192,740 Rp476,892,218

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL)

Rp490,388,189

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

Lampiran 2 Rekap Kuisioner Follow Up After Sales BULAN :Februari 2011

NO

Nomor Rangka

Type Mobil

No Polisi

Tanggal Pembelian

Thank You Greeting Puas

Tidak Puas

Sales Person Puas

Tidak Puas

Showroom Puas

Tidak Puas

Update data Complete

1

MHRGE8760AJ005456

JAZZ E MT

DK 916 ET

3-Jan-2011

V

V

V

V

2

MHRGE8760AJ005756

JAZZ E MT

DK 1512 IK

4-Jan-2011

V

V

V

V

3

MHRGE8760AJ005780

JAZZ E MT

DK 1327 IK

4-Jan-2011

V

V

V

V

4

MHRGB3850AJ103345

FREED E AT

5

MHRRE3850BJ000044

CRV'11 2.4 AT

DK 888 JY

5-Jan-2011

V

V

V

V

6

MHRRE1740BJ000073

CRV'11 2.0 MT

DK 426 IN

5-Jan-2011

V

V

V

V

7

MHRRE3850AJ008063

CRV 2.4 AT

DK 642 FF

6-Jan-2011

V

V

V

V

8

MHRRE3850BJ000079

CRV '11 2.4 AT

DK 476 IN

11-Jan-2011

V

V

V

V

4-Jan-2011

9

MHRGE8860BJ000079

JAZZ'11 E AT

DK 955 GK

12-Jan-2011

V

V

V

V

10

MHRGB3850BJ100151

FREED'11 E AT

DK 1999 AR

13-Jan-2011

V

V

V

V

11

MHRGE8860BJ000439

JAZZ'11 E AT

13-Jan-2011

V

V

V

V

12

MHRGE8760BJ000137

JAZZ'11 E MT

DK 747 DA

14-Jan-2011

V

V

V

V

13

MHRGB3850AJ101390

FREED E AT

DK 1210 II

18-Jan-2011

V

V

V

V

14

MHRRE3850AJ007489

CRV 2.4 AT

DK 495 IN

18-Jan-2011

V

V

V

V

15

MHRGE8760BJ000244

JAZZ'11 E MT

DK 705 IL

18-Jan-2011

V

V

V

V

16

MHRGE8860BJ000661

JAZZ '11 E AT

DK 51 IN

18-Jan-2011

V

V

V

V

17

MHRGE8860BJ001094

JAZZ'11 E AT

DK 1511 II

18-Jan-2011

V

V

V

V

Not Complete

18

MHRGE8760BJ000082

JAZZ'11 E MT

DK 956 GK

18-Jan-2011

V

V

V

V

19

MHRGB3850BJ100033

FREED '11 E AT

DK 1821 FG

19-Jan-2011

V

V

V

V

20

MHRGE8760BJ000298

JAZZ'11 E MT

19-Jan-2011

V

V

V

V

21

MHRGE8760BJ000343

JAZZ'11 E MT

19-Jan-2011

V

V

V

V

22

MHRRE1740BJ000113

CRV'11 2.0 MT

19-Jan-2011

V

V

V

V

23

MHRGE8840AJ001872

JAZZ S AT

19-Jan-2011

V

V

V

V

24

MHRGB3850AJ103350

FREED E AT

19-Jan-2011

V

V

V

V

25

MHRGE8760BJ000405

JAZZ'11 E MT

20-Jan-2011

V

V

V

V

26

MHRGE8860BJ000464

JAZZ'11 E AT

20-Jan-2011

V

V

V

V

27

MHRGE8760BJ000218

JAZZ'11 E MT

20-Jan-2011

V

V

V

V

28

MHRRE3850BJ000070

CRV'11 2.4 AT

DK 1 S

20-Jan-2011

V

V

V

V

29

MHRGE8860BJ000751

JAZZ'11 E AT

DK 1793 ED

20-Jan-2011

V

V

V

V

30

MHRGE8860BJ001175

JAZZ'11 E AT

DK 545 AA

20-Jan-2011

V

V

V

V

31

MHRRE1840AJ004232

CRV 2.0 AT

DK 50 AN

22-Jan-2010

V

V

V

V

32

MHRRE3850BJ000324

CRV'11 2.4 AT

DK 777 FT

22-Jan-2010

33

MHRGE8860BJ000609

JAZZ'11 E AT

DK 1312 IT

25-Jan-2011

V

V

V

V

34

MHRRE3850BJ000075

CRV'11 2.4 AT

DK 571 IN

25-Jan-2011

V

V

V

V

35

MHRGB3850AJ101339

FREED E AT

DK 1104 IT

25-Jan-2011

V

V

V

V

36

MHRGE8760BJ000301

JAZZ'11 E MT

DK 970 GR

25-Jan-2011

V

V

V

V

37

MHRGE8760BJ000443

JAZZ'11 E MT

DK 1986 UD

25-Jan-2011

V

V

V

V

38

MHRGE8760BJ000520

JAZZ'11 E MT

DK 241 II

27-Jan-2011

V

V

V

V

39

MHRGE8760BJ000603

JAZZ'11 E MT

DK 985 FG

27-Jan-2011

V

V

V

V

40

MHRRE3850AJ008574

CRV 2.4 AT

DK 505 OK

27-Jan-2011

V

V

V

V

41

MHRRE1740BJ100205

CRV'11 2.0 MT

DK 582 KJ

28-Jan-2011

V

V

V

V

42

MHRGB3850BJ100202

FREED'11 E AT

DK 611 EF

28-Jan-2011

V

V

V

V

43

MHRRE1840BJ000134

CRV'11 2.0 AT

DK 124 NI

28-Jan-2011

V

V

V

V

44

MRHGM2560AP020716

CITY E MT

DK 700 AF

29-Jan-2011

V

V

V

V

45

MHRGE8860BJ000808

JAZZ'11 E AT

DK 1103 IL

29-Jan-2011

V

V

V

V

46

MHRGB3850AJ103171

FREED E AT

DK 838 IT

31-Jan-2011

V

V

V

V

DK 563 KJ

DK 911 IL

47

MHRGE8760BJ000347

JAZZ'11 E MT

DK 771 KA

31-Jan-2011

V

V

V

V

48

MHRGB3850AJ101003

FREED E AT

49

MHRGB3850BJ101091

FREED'11 E AT

DK 1101 OK

31-Jan-2011

V

V

V

V

50

MHRRE3850BJ100167

CRV'11 2.4 AT

51

MHRGE8860BJ001201

JAZZ'11 E AT

DK 590 GK

31-Jan-2011

V

V

V

V

DK 1360 IL

31-Jan-2011

V

V

V

52

MHRGE8760BJ000449

V

JAZZ'11 E MT

DK 1571 FG

31-Jan-2011

53 54

MHRGE8760BJ000440

JAZZ'11 E MT

DK 720 VX

31-Jan-2011

V

V

V

V

MHRGE8840AJ000829

JAZZ S AT

DK 1359 IL

31-Jan-2011

V

V

V

55

MRHGM2660BP130309

CITY'11 E AT

V

31-Jan-2011

31-Jan-2011

55

50

BULAN :Maret 2011

NO 1

Nomor Rangka

Type Mobil

MHRGE8860BJ000036

JAZZ E AT

2

MHRRE1840BJ100303

3 4 5 6 7 8

MHRGE8860BJ001704 MHRGE8740AJ001791 MHRGE8860BJ001985 MHRGE8740BJ000171 MHRGE8860BJ001673 MHRGE8740BJ000215

No Polisi

Tanggal Pembelian

Thank You Greeting Puas

Tidak Puas

Sales Person Puas

Tidak Puas

Showroom Puas

Tidak Puas

Update data Complete

DK 1533 IL

2-Feb-2011

V

V

V

V

CRV 2.0 AT

DK 600 IB

8-Feb-2011

V

V

V

V

JAZZ E AT JAZZ S MT JAZZ E AT JAZZ S MT JAZZ E AT JAZZ S MT

DK 1702 IL DK 1038 GK DK 1186 FG DK 1757 IL DK 1055 GK DK 701 IM

9-Feb-2011 9-Feb-2011 10-Feb-2011 10-Feb-2011 10-Feb-2011 11-Feb-2011

V V V V V V

V V V V V V

V V V V V V

V V V V V V

Not Complete

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

MHRGB3850BJ100345 MHRRE3850BJ100467 MHRGE8760BJ000832 MHRRE1840BJ000179 MHRGE8760BJ000596 MHRGE8760BJ000739 MHRRE3850BJ100544 MHRGE8860BJ001863 MHRGE8760BJ000737 MHRGE8860BJ001220 MHRRE3850AJ006430 MHRGE8760BJ000700 MHRGB3850AJ101381 MHRGE8760BJ000789 MHRRE1840BJ100299 MRHFD1640AP011495 MHRGE8740AJ002051 MHRGE8860BJ001222 MHRRE3850BJ100200 MHRGB3850BJ101963 MHRRE3850BJ100271 MHRGE8840AJ001016 MHRGE8860BJ000716 MHRGE8860BJ001223 MHRGE8760BJ000935 MHRRE3850BJ100198 MHRGE8860BJ002080 MHRRE3850AJ007573 MHRGE8860BJ001894 MHRGE8760BJ000790 MHRGB3850BJ102176 MHRGE8760BJ000536 MHRRE3850AJ008299

FREED E AT CRV 2..4 AT JAZZ E MT CRV 2.0 AT JAZZ E MT JAZZ E MT CRV 2.4 AT JAZZ E AT JAZZ E MT JAZZ E AT CRV 2.4 AT JAZZ E MT FREED E AT JAZZ E MT CRV 2.0 AT CIVIC 1.8 AT JAZZ S MT JAZZ E AT CRV 2.4 AT FREED E AT CRV 2.4 AT JAZZ S AT JAZZ E AT JAZZ E AT JAZZ E MT CRV 2.4 AT JAZZ E AT CRV 2.4 AT JAZZ E AT JAZZ E MT FREED E AT JAZZ E MT CRV 2.4 AT

DK 1187 FG DK 88 IQ DK 1855 IL DK 670 IN DK 1215 GK DK 31 FM DK 550 IQ DK 1403 EJ DK 1845 IL DK 793 UE DK 975 DA DK 748 IM DK 746 IM DK 699 FR DK 90 CD DK 818 DN DK 1068 IM DK 471 DU DK 1069 IM DK 103 FG DK 1067 IM DK 171 AR DK 442 AN DK 1142 GK DK 453 IO DK 412 DO DK 479 IO DK 212 AS DK 1140 FG DK 1463 WE DK 88 AD

11-Feb-2011 14-Feb-2011 14-Feb-2011 14-Feb-2011 14-Feb-2011 14-Feb-2011 16-Feb-2011 16-Feb-2011 16-Feb-2011 18-Feb-2011 18-Feb-2011 18-Feb-2011 18-Feb-2011 18-Feb-2011 21-Feb-2011 23-Feb-2011 23-Feb-2011 22-Feb-2011 23-Feb-2011 23-Feb-2011 23-Feb-2011 23-Feb-2011 24-Feb-2011 25-Feb-2011 25-Feb-2011 26-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

42 43 44 45 46

MHRGB3850BJ100005 MHRGE8840AJ002123 MHRGE8760BJ000717 MRHGM2640AP020214 MHRGE8760BJ000863

47

MRHCP2640BP120002

48 49 50 51 52 53 54 55

MHRGE8860BJ001681 MHRGE8860BJ001914 MHRGE8860BJ002393 MHRRE1740BJ100117 MHRGE8860BJ001380 MHRGE8760BJ000607 MHRRE1740BJ100124 MHRGE8860BJ000923

FREED E AT JAZZ S AT JAZZ E MT CITY S AT JAZZ E MT ACCORD MMC VTIL AT JAZZ E AT JAZZ E AT JAZZ E AT CRV 2.0 MT JAZZ E AT JAZZ E MT CRV 2.0 MT JAZZ E AT

DK 1182 IM DK 1295 FG DK 135 CQ DK 1282 IM

28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011

V V V V

V V V V

V V V V

V V V V

DK 89 IO

28-Feb-2011

V

V

V

V

DK 333 ZQ DK 1818 GN DK 1281 IM

28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011 28-Feb-2011

V V V

V V V

V V V

V V V

55

49

BULAN : April 2011

NO 1 2 3 4

Nomor Rangka MHRGE8860BJ003037 MRHCP2640BP120130 MHRGE8760BJ001111 MHRRE3850BJ100786

Type Mobil JAZZ E AT ACCORD VTIL AT JAZZ E MT CRV 2.4 AT

No Polisi

DK 180 DA DK 1406 FG DK 669 KJ

Tanggal Pembelian 10-Mar-2011 10-Mar-2011 12-Mar-2011 12-Mar-2011

Thank You Greeting Puas V V V V

Tidak Puas

Sales Person Puas V V V V

Tidak Puas

Showroom Puas V V V V

Tidak Puas

Update data Complete V V V V

Not Complete

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

MRHGM2560BP130120 MHRGE8860BJ001194 MHRRE3850BJ000249 MHRRE1740BJ100429 MHRGE8860BJ001080 MHRGE8740BJ000136 MHRGB3820AJ001290 MHRRE1740BJ100460 MHRRE3850BJ101219 MHRRE3850BJ000222 MHRRE1740BJ100664 MHRGE8860BJ002970 MHRRE3850BJ100272 MHRRE1840BJ100264 MHRRE1740BJ100684 MHRGE8840AJ002042 MHRRE1840BJ100680 MHRGB3850BJ102603 MHRGB3850AJ101923 MHRGE8760BJ001110 MHRGE8760BJ001091 MHRRE3850BJ100730 MRHGM2660BP130314 MHRGE8860BJ003018 MHRGE8860BJ003059 MHRRE3850BJ100990 MHRGE8860BJ002854 MHRGE8860BJ003024 MHRRE3850BJ101870 MHRGE8760BJ000926 MHRRE1840BJ100480 MHRGE8860BJ002872 MHRGE8860BJ003043

CITY E MT JAZZ E AT CRV 2.4 AT CRV 2.0 MT JAZZ E AT JAZZ S MT FREED S AT CRV 2.0 MT CRV 2.4 AT CRV 2.4 AT CRV 2.0 MT JAZZ E AT CRV 2.4 AT CRV 2.0 AT CRV 2.0 MT JAZZ S AT CRV 2.0 AT FREED E AT FREED E AT JAZZ E MT JAZZ E MT CRV 2.4 AT CITY E AT JAZZ E AT JAZZ E AT CRV 2.4 AT JAZZ E AT JAZZ E AT CRV 2.4 AT JAZZ E MT CRV 2.0 AT JAZZ E AT JAZZ E AT

DK 159 CR DK 1454 MD DK 455 IQ DK 554 IO DK 1979 EM DK 1417 FG DK 1822 IM DK 572 IO DK 573 IO DK 594 IO DK 508 UC DK 1968 IM DK 596 IO DK 18 IF DK 597 IO DK 1501 FG DK 808 HH DK 242 ID DK 500 EN DK 926 IN DK 1024 IN DK 410 IP DK 981 GL DK 1305 DB DK 666 EB DK 1591 FG DK 45 RW DK 659 IO DK 333 QB DK 743 AT DK 50 RA DK 931 UE

14-Mar-2011 14-Mar-2011 15-Mar-2011 15-Mar-2011 18-Mar-2011 18-Mar-2011 18-Mar-2011 19-Mar-2011 19-Mar-2011 21-Mar-2011 21-Mar-2011 21-Mar-2011 21-Mar-2011 22-Mar-2011 23-Mar-2011 25-Mar-2011 25-Mar-2011 25-Mar-2011 28-Mar-2011 28-Mar-2011 29-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 30-Mar-2011 31-Mar-2011 31-Mar-2011 31-Mar-2011

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V

38 39 40 41 42

MHRGE8860BJ002951 MHRGB3850BJ103426 MHRRE1840BJ000097 MHRGE8860BJ001838 MHRRE3850AJ008554

JAZZ E AT FREED E AT CRV 2.0 AT JAZZ E AT CRV 2.4 AT

DK 111 BS DK 1292 IN DK 1244 IN

31-Mar-2011 31-Mar-2011 31-Mar-2011 31-Mar-2011 31-Mar-2011

42

V V

V V

V V

V V

V

V

V

V

39

BULAN : Mei 2011

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Nomor Rangka MHRGB3850AJ103263 MHRGE8860BJ000901 MHRGB3850AJ103091 MHRGB3850AJ103322 MHRGB3850BJ102239 MHRRE3850BJ101907 MHRGB3850BJ100474 MHRRE3850BJ101483 MHRGE8740AJ002128 MHRGB3850AJ103099 MHRRE3850BJ101726 MHRRE3850BJ100834 MHRGE8860BJ002216 MHRGE8860BJ000650

Type Mobil FREED E AT JAZZ E AT FREED E AT FREED E AT FREED E AT CRV 2.4 AT FREED E AT CRV 2.4 AT JAZZ S MT FREED E AT CRV 2.4 AT CRV 2.4 AT JAZZ E AT JAZZ E AT

No Polisi DK 1293 IN DK 1714 NA DK 1633 FG DK 1309 IN DK 1508 IN DK 27 EW DK 1241 IV DK 88 SJ DK 700 SE DK 1596 IN DK 88 AZ DK 509 IP DK 1600 IU DK 1769 FG

Tanggal Pembelian 5-Apr-2011 7-Apr-2011 7-Apr-2011 8-Apr-2011 9-Apr-2011 9-Apr-2011 12-Apr-2011 14-Apr-2011 16-Apr-2011 16-Apr-2011 18-Apr-2011 18-Apr-2011 18-Apr-2011 18-Apr-2011

Thank You Greeting Puas

Tidak Puas

Sales Person Puas

Tidak Puas

Showroom Puas

Tidak Puas

Update data Complete

V

V

V

V

V V V V V V

V V V V V V

V V V V V V

V V V V V V

V V V V V

V V V V V

V V V V V

V V V V V

Not Complete

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

MHRGB3850BJ103871 MHRGB3820AJ100177 MHRGB3850AJ101879 MHRRE1840BJ100813 MHRRE3850BJ102087 MRHGM2640AP020103 MHRGB3820AJ001408 MHRRE3850BJ102180 MHRRE1840BJ101227 MRHFD1640AP011560 MHRRE3850BJ102184 MHRRE3850BJ102144 MHRGB3850BJ103363 27

FREED E AT FREED S AT FREED E AT CRV 2.0 AT CRV 2.4 AT CITY S AT FREED S AT CRV 2.4 AT CRV 2.0 AT CIVIC 1.8 AT CRV 2.4 AT CRV 2.4 AT FREED E AT

DK 1597 IN DK 909 DM DK 1859 IN DK 317 IS DK 707 OE DK 555 RT DK 1544 DI DK 486 FG DK 510 FG DK 54 RJ DK 77 IN DK 682 IL DK 1417 MD

19-Apr-2011 19-Apr-2011 21-Apr-2011 21-Apr-2011 25-Apr-2011 25-Apr-2011 27-Apr-2011 27-Apr-2011 30-Apr-2011 30-Apr-2011 30-Apr-2011 30-Apr-2011 30-Apr-2011

V V V V V V V V V V V V 24

V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V

Lampiran 3 Hasil VOC

881

SA Point : Dealer

November

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Average

9.0

9.0

9.2

9.4

9.1

9.3

Cust.

23

23

23

29

22

29

0

7 Occ.

1

0

0

0

2

1

8 Occ.

3

2

3

0

1

2

9 Occ.

13

19

13

17

12

14

15

16

9.1

9.4

9.5

9.2

9.6

9.2

26

24

21

25

18

25

0

0

0

0

0

1

0

0

0

4

1

1

1

1

1

14

0

15

13

9

14

6

17

18

19

20

9.0

9.1

26

23

0

0

1

0

0

2

2

18

0

18

21

22

23

24

25

26

27

9.3

0.0

9.3

23

25

21

0

0

0

0

0

0

0

0

0

17

0

16

0

28

9.0

9.1

9.2

9.1

9.1

9.3

21

21

18

23

15

20

0

0

1

0

0

0

1

1

0

4

1

2

0

0

1

15

0

11

17

11

21

10

31

TOTAL

%

29

30

9.4

9.3

25

16

0

0

0

0

0

9

2%

0

1

0

0

33

367%

9

0

12

11

0

331

1003% 50%

8.81 565

10 Occ.

6

2

7

12

7

12

0

7

10

11

9

11

6

0

5

4

0

7

0

6

0

5

3

5

2

4

9

0

12

5

0

167

Initiation

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1%

Advisor

0

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

200%

1

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

6

0

1

0

0

0

0

0

0

0

13

650%

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

2

#DIV/0!

Quality

2

0

1

0

0

0

0

Facility

0

0

0

0

0

0

0

Pickup

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Other

1

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

0

5

250%

No Complaint

0

1

1

0

1

0

0

1

0

1

0

1

0

0

1

2

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

1

0

1

0

0

13

260%

Cannot Contacted

1

1

1

0

2

1

0

1

0

0

1

0

1

0

1

0

0

0

1

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

13

100%

12

25

26

%

917

SA Point : Dealer

5

Desember

1

2

3

4

Average

9.3

9.2

9.5

9.1

6

7

8

Cust.

19

31

15

13

0

31

0

0

7 Occ.

0

1

0

0

0

0

0

0

9

10

11

9.1

9.1

0

20

28

0

0

0

9.3

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

9.2

9.3

9.3

9.3

9.4

8.7

0.0

8.8

8.9

9.1

9.1

9.3

0

33

25

28

16

12

11

0

10

34

24

17

32

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

1

0

0

0

0

27

28

29

30

31

TOTAL

9.3

9.1

9.2

9.1

10.0

9.17

0

24

25

18

15

1

482

0

0

0

1

0

0

5

1%

8 Occ.

1

2

0

2

0

2

0

0

0

1

2

0

1

0

1

1

1

3

0

2

6

3

2

0

0

0

0

3

1

2

0

36

720%

9 Occ.

12

19

7

8

0

18

0

0

0

16

22

0

25

18

19

9

5

5

0

5

22

16

12

23

0

0

18

16

9

10

0

314

872%

10 Occ.

6

9

8

3

0

11

0

0

0

3

4

0

7

7

8

6

6

2

0

2

5

5

3

9

0

0

6

6

7

3

1

127

40%

Initiation

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

Advisor

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

#DIV/0!

Quality

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

3

2

0

0

0

0

0

0

1

2

0

0

12

#DIV/0!

Facility

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

Pickup

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

#DIV/0!

Other

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

50%

No Complaint

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

1

2

0

0

0

0

0

0

0

0

6

600%

Cannot Contacted

1

2

0

1

0

1

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

1

0

0

0

3

1

0

0

0

0

0

2

0

2

0

16

267%

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

TOTAL

%

894

SA Point : Dealer

1

Average

Januari 2011

2

3

4

5

6

7

8

9

10.0

9.1

9.1

9.3

9.3

#

9.4

9.3

8.8

9.2

9.1

9.5

9.2

9.1

9.1

0.0

9.3

9.6

9.1

9.4

9.1

9.3

9.5

9.4

9.2

9.6

8.94

Cust.

0

1

23

15

12

14

#

23

0

20

9

13

14

11

23

0

21

20

13

12

15

14

0

11

27

19

18

11

11

0

11

391

7 Occ.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

1%

8 Occ.

0

0

1

2

2

1

1

3

0

1

3

2

3

1

0

0

1

1

0

0

0

0

0

1

3

4

0

2

1

0

0

33

1650%

9 Occ.

0

0

18

10

5

8

5

7

0

13

5

6

7

3

18

0

16

13

0

9

6

9

0

5

19

6

9

3

7

0

4

211

639%

10 Occ.

0

1

4

3

5

5

4

13

0

6

1

5

4

7

5

0

4

5

0

3

9

4

0

5

5

9

9

6

3

0

7

132

63%

Initiation

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

Advisor

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

#DIV/0!

Quality

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

4

200%

Facility

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

Pickup

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

3

#DIV/0!

Other

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3

100%

No Complaint

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0

0

2

0

0

2

0

0

0

10

333%

Cannot Contacted

0

0

0

1

0

1

0

3

0

0

2

0

2

1

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

2

0

0

1

0

0

15

150%

900

SA Point : Dealer

Februari 2011

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Average

9.1

9.3

9.4

9.3

9.1

9.3

#

9.3

9.4

9.3

9.2

9.2

9.3

9.4

9.2

9.2

9.8

9.7

0.0

20

21

22

23

24

25

26

9.3

9.2

9.4

9.2

9.1

9.3

27

28

29

30

31

TOTAL

%

9.00

9.1

Cust.

24

21

14

23

30

6

#

29

28

19

21

20

4

20

5

20

20

11

15

0

27

25

18

17

19

18

0

15

0

0

0

7 Occ.

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

499 3

1%

8 Occ.

2

0

1

1

1

0

1

3

0

1

0

1

1

0

0

2

0

0

0

0

4

4

2

1

2

1

0

1

0

0

0

29

967%

9 Occ.

17

12

7

15

25

4

#

15

16

12

17

15

1

13

4

12

5

3

0

0

12

13

3

11

10

10

0

11

0

0

0

280

966%

10 Occ.

5

8

6

7

4

2

#

11

12

6

4

4

2

7

1

6

15

8

0

0

11

8

12

5

6

7

0

3

0

0

0

172

61%

Initiation

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

Advisor

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

#DIV/0!

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

3

#DIV/0!

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

0

#DIV/0!

Quality

1

0

0

0

0

0

1

Facility

0

0

0

0

0

0

0

Pickup

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Other

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

1

0

0

0

0

0

4

#DIV/0!

No Complaint

0

1

1

0

0

0

0

1

0

1

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

1

1

1

1

0

0

0

1

0

0

0

11

275%

Cannot Contacted

1

0

0

1

0

0

0

2

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

0

3

2

0

0

3

0

0

0

0

0

0

14

127%

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

TOTAL

%

910

SA Point : Dealer

1

2

3

4

Average

9.4

9.1

9.1

##

Cust.

26

15

17

7 Occ.

0

0

Maret 2011

5

6

7

8

9

10

11

12

5

0

0

#

9.4

9.4

9.2

9.4

9.4

9.2

9.4

9.4

9.2

9.5

0.0

9.5

9.5

9.4

9.3

8.9

9.2

9.4

8.8

9.4

9.5

9.4

9.10

#

18

20

13

19

18

0

13

24

24

21

20

11

10

19

17

21

13

14

18

0

18

20

20

17

0

0

0

468

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

2

0

0

0

6

1%

8 Occ.

1

2

2

0

0

0

2

0

1

2

2

1

0

3

1

1

1

0

0

1

1

1

3

1

0

1

0

3

1

0

0

31

517%

9 Occ.

13

10

12

0

0

0

#

8

10

6

7

9

0

5

13

13

11

11

0

3

7

8

6

9

11

8

0

9

10

11

10

230

742%

10 Occ.

12

3

3

5

0

0

5

9

9

5

10

8

0

5

10

10

8

9

0

6

11

8

11

2

3

9

0

4

9

9

7

190

83%

Initiation

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

Advisor

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

2

0

0

0

3

#DIV/0!

Quality

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

4

133%

Facility

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0%

Pickup

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

#DIV/0!

Other

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

0

1

0

0

0

5

250%

No Complaint

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

2

0

1

0

0

0

0

0

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

8

160%

Cannot Contacted

1

0

2

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

0

2

1

0

0

0

1

1

0

0

12

150%

Lampiran 4

Waktu Kegiatan Prospek Customer No. 1 2 3 4

Type City Jazz RS Jazz RS Jazz S

Unit Trans Warna Prospek AT MT AT AT

Hitam CBP Putih BWP

3-May 8-May 9-May 14-May

Tanggal Hot B Hot A 11-May 16-May 16-May

5-May 14-May 20-May 17-May

SPK 11-May 14-May 21-May 19-May

Lampiran 5 Waktu Kegiatan Delivery Order

Customer

Cust. 1 Cust. 2 Cust. 3 Cust. 4 Cust. 5 Cust. 6 Cust. 7 Cust. 8 Cust. 9 Cust. 10 Cust. 11 Cust. 12 Cust. 13 Cust. 14 Cust. 15 Cust. 16

Tipe mobil Jazz RS Jazz RS City Jazz RS CRV 2.4 CRV 2.4 Jazz RS CRV 2.4 Freed PSD CRV 2.4 CRV 2.4 Jazz RS Jazz RS Jazz RS Jazz RS Jazz RS

Warna

Mobil tiba di dealer

Mobil diantar ke customer

BPW BPW CBP BPW BPW CBP BPW ASN

3-Mar 18-Mar 27-Mar 29-Mar 28-Mar 30-Mar 3-Apr 9-Apr

11-Mar 29-Mar 29-Mar 31-Mar 31-Mar 14-Mar 7-Apr 18-Apr

30-Mar

21-Apr

25-Apr 27-Apr 16-May 20-May 16-May 30-May 30-May

5-May 17-May 26-May 27-May 30-May 1-Jun 4-Jun

BPW DMP BPW BPW ASN PMN CBP BPW