Procesos organizacionales: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, el cambio, la cultura. PLANTEAMIENTO DEL TEMA Las organizaciones organizaciones están constituidas de distintas maneras y deben definir la o las formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental establecer establecer los procesos técnicos técnicos de una organización, organización, si no, además, en qué forma deben trabajar quienes la integran para poder llegar a los objetivos y misiones de las mismas. En el presente ensayo, se detalla que son los procesos organizacionales organizacionales internos, la importancia que tienen y en qué consisten, además se definirán conceptos básicos que repercuten directamente en los procesos organizacionales. INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos entender que es una organi organiza zació ción, n, y podem podemos os definir definir que una organ organiza izaci ción ón es una red de interrelaciones interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicación comunicación determina de manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias asi como su productividad. Dicho lo anterior toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirán, agruparan y coordinarán formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los “PROCESOS ORGANIZACIONALES INTERNOS”. Los procesos Organizacionales Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos elementos básicos para poder formar la estructura interna de una organización: 1.- AUTORIDAD 2.- PODER 3.- LIDERAZGO 4.- TOMA DE DECISIONES 5.- COMUNICACIÓN 6.- CONFLICTO 7.- INNOVACIÓN 8.- CAMBIO
AUTORIDAD La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo el líder del proyecto “x” es la máxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales, gerenciales, se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. Este último concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad de mando, un empleado tendría que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración. (1) Comportamiento Organizacional, Organizacional, Stephen Robbins, capítulo 15, pag. 429 PODER PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo distintivo o rasgo diferenciante diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Comportami ento Organizacional, Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o pot potenc encial ial,, uno puede puede tener tener poder poder y no ejerc ejercerl erlo. o. Sin Sin embarg embargoo el aspec aspecto to más importante del poder sea que establece una relación de dependencia.(2)La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible. Importante: si nadie quiere lo que tienes, no se va a establecer una dependencia. Para ello lo que uno controla debe ser considerado importante. importante. Escaso: si un recurso es escaso se establece una dependencia, esto explica porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no están al alcance de los miembros de niveles superiores, adquieren algún poder sobre estos. Insustituible: Insustituible: cuantos menos sustitutos tenga un recurso, mas poder se desprenderá de ejercer control. Pero para conocer de donde viene el poder y como es que se ejerce, a continuación se detallan las “Fuentes de Poder” (3) • Poder Coercitivo: descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control. Es el poder fundado en el miedo. • Poder de recompensa: recompensa: Es lo contrario contrario al poder coercit coercitivo, ivo, ya que una persona persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede
distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., • Poder legítimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. (Cuando los directores, de una escuela, gerentes de un banco, o capitanes del ejercito hablan, maestros, cajeros y lugartenientes obedecen) • Poder de experto: El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto. • Poder referente: El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. (1) Gonzalez Pimentel Patricio/ Habilidades Gerenciales IDESAA (2) H. Mintzberg, Power in and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, p.24 (3) E.A. Ward, “Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor, pp14447. LIDERAZGO El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". El Liderazgo es una necesidad humana básica, que debe ser satisfecha para preservar el orden y potenciar el éxito de cualquier organización o equipo de personas. (1) “Asi como la naturaleza odia el vacío, la naturaleza humana, odia el vacío de estructura y liderazgo”. Establecer, Mantener y respetar el liderazgo efectivo y la colaboración, son tareas y responsabilidades compartidas por todos los implicados en cualquier tarea común. Vale la pena hacer mención de la relación entre poder y Liderazgo, Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que los líderes, usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los líderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución. La diferencia entre uno y otro es que el poder no exige compatibilidad de metas, solo dependencia. Por su parte, el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del líder y los seguidores. Hay 4 características principales que se deben sumar para que una persona desarrolle capacidad de liderazgo: Autoridad, poder, influencia y potenciación. Ya hemos definido anteriormente que es Autoridad y Poder, a continuación detallamos a que se refiere la influencia y la potenciación.
La influencia: capacidad de lograr que nuestro equipo de trabajo nos acompañen voluntariamente en nuestras misiones, metas y objetivos que compartan y hagan suyas nuestras visones y trabajen con ahínco para hacerlas realidad) La potenciación: es la cantidad de libertad y autoridad que cedemos a nuestros colaboradores para su actuación libre e independiente) (1) Hers, Blanchard & Jhonson. Administración del Comportamiento Organizacional, Pretice Hall. 1998, 0-13. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA INFLUENCIA Los logros y realizaciones más importantes del ser humano, se dan en redes sociales democráticas de influencia recíproca. Las personas debemos comprender que influenciar a otros individuos, grupos o equipos, crea un nexo y un compromiso de compartir las realizaciones comunes y el éxito, con humildad y sensibilidad. Una Organización en donde existe liderazgo, es una organización de calidad, tiene un enfoque definido, claro y contundente en sus acciones y decisiones, potencia su tiempo y energía, para obtener mas y mejores resultados y aporta satisfacción laboral a sus empleados. El proceso para lograr la influencia efectiva es el siguiente: (1) Determinar lo que debe ser hecho Establecer por qué debe hacerse Indicar como debe realizarse Señalar aspectos críticos Enfatizar lo que debe atenderse a detalle Asegurar la comprensión efectiva Acordar seguimiento Reconocer al colaborador / es 1) THE LEADERSHIP CHALLENGE. Kouzes-Posner. Jossey-Bass 1987 TOMA DE DECISIONES Es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. La toma de decisiones en una organización INVOLUCRA a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Para la toma de decisiones es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas para poder encaminar nuestra forma de actuar para encontrar la solución.
Como lo detalla Stephen P. Robbins, en su libro “Comportamiento Organizacional”, es importante saber que el que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento, es decir, elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones (1) estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de 6 etapas: Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1.- Determinar el problema. 2.- Identificar los criterios de decisión. 3.- Asignar peso a los criterios. 4.- Desarrollar todas las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa 4.1.1 Determinar el problema: hay un problema cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado. 4.1.2 Identificar Los criterios: son importantes para resolver el problema, el encargado determinará que es importante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses, valores y preferencias personales semejantes. 4.1.3 Asignar peso a los criterios: los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia, por tanto en este punto se pide al que decide que pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga. 4.1.4 Desarrollar todas las alternativas: en este punto solo se toma nota de las alternativas que pudieran ayudarnos a resolver el problema, sin hacer ningún intento por evaluarlas. 4.1.5 Es en este punto donde se deben valorar y evaluar las alternativas de manera crítica. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios fijados anteriormente. 4.1.6 se elige la alternativa que tenga mejor resultado o puntuación de acuerdo a los criterios anteriores. 1) H.A. SIMON, RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS, En Journal of Business, 1986, pp.209-24 COMUNICACIÓN
Antes de definir claramente lo que significa el término “Comunicación” presento 2 ejemplos citados en el libro de Stephen Robbins “Comportamiento Organizacional” en la página 282, que muestra las graves consecuencias de una mala comunicación. “El peor desastre de la historia de la aviación ocurrió en 1977, en la brumosa Tenerife de las Islas Canarias. El Capitán del vuelo de KLM pensó que el controlador del tráfico aéreo le daba vía libre para despegar, pero en realidad quería darle instrucciones de salida. El idioma en que hablaban el capitán holandés y el controlador español era inglés, pero se produjo una confusión por los acentos marcados y una terminología incorrecta. El Boeing 747 de KLM golpeó a un 747 de Pan Am con toda la fuerza de los motores. Murieron 583 personas”. “En 1993, pilotos chinos a bordo de un MD-80 de fabricación estadounidense trataron de aterrizar en Urumqi, al noroeste de China, en condiciones de niebla densa. Una alarma sonora del sistema de alerta de proximidad del suelo los confundió. Momentos antes del impacto la caja negra registró las palabras de un miembro de la tripulación que le decía a otro, en chino: “¿Qué significa ‘pull up’ (ascender)?” El avión tocó cables de energía eléctrica y se estrello. Murieron 12 personas”. Las investigaciones indican que una mala comunicación es probablemente la causa más citada de conflictos entre personas. La comunicación se ha definido (2) como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor. Existen habilidades para lograr una comunicación efectiva: 1.- Escuchar activamente (empatizar) 1. Claridad de expresión 2. Autoapertura : ser honesto 3. Autoconcepto : ideas claras 4. Feedback constructivo 5. Manejo de emociones 2) K.W. Thomas y W.H. Schmidt, “A Survey of Managerial Interest with respect to Conflict” Julio 1976, p.317 Escuchar activamente: implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de datos físicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensión. Algunas reglas importantes para escuchar activamente son (1): • Dejar de hablar
• Que la persona se sienta cómoda y confiada • Demostrar que se está dispuesto a escuchar • Procurar tener un objetivo para escuchar • Deshacerse de las distracciones • Sea paciente • No alterarse • Procurar reformular • Ser calmado en el argumento y la crítica • Haga preguntas • No predisponerse ni enjuiciar • Empatizar 1) ¿Sabe Usted Comunicars? / W. Donald; McGraw Hill CONFLICTO Un conflicto es una situación de choque o enfrentamiento entre varios (personas, ideas, grupos etc.) Los conflictos (1) pueden ser un problema grave en una organización, pueden crear condiciones caóticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos. Algunas causas de conflicto son: • Desaveniencias, malos entendidos • Diferencias de metas • Desempeño deficiente • Problemas relacionados con las áreas de responsabilidad • Falta de cooperación • Problemas con áreas de autoridad • No cumplir con las reglas establecidas • Frustración
• rivalidad El conflicto es positivo cuando: 1.- ayuda a sacar a flote un problema 2.- genera mayor participación e interés individual frente a un problema 3.- Mejora la comunicación entre las personas 4.- libera las emociones acumuladas 5.- Le ayuda a la gente a desarrollar sus capacidades El conflicto es negativo cuando: 1.- la atención de las personas se desvía de los asuntos importantes 2.- Crea sentimientos de insatisfacción en los involucrados 3.- Hace que los individuos y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperación. Un conflicto es negociable cuando: por lo menos una de las partes en confrontación, tenga la disposición y habilidad suficiente para entablar un diálogo abierto y franco. 1) K.A. Jehn, “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” en “Administrative Science Quarterly, junio 1995, pp. 256-82 Para poder ayudar a resolver un conflicto, Stephen P. Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional” detalla el siguiente modelo que puede ser de gran ayuda para negociar en un conflicto. PROCESO DE NEGOCIACIÓN PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN 1. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: (1) en esta primera etapa hay que definir cual es la naturaleza del conflicto, cuales son los antecedentes que desembocaron en una negociación, quienes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto.
2. DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS: aquí se definen con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación, las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales. 3. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN: Las dos partes explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus demandas originales, es una oportunidad para informarse y aprender del otro. 4. NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: La esencia en el proceso de negociación es el ceder y defender real al discutir a fondo un acuerdo. Ambas partes deben hacer las debidas concesiones. 5. CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN: ambas partes formalizan el acuerdo alcanzado y desarrollan los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. 1) M.H. Bazerman y M.A. Neale, Negotiating Rationally, Nueva York, Free Press.1992, pp. 67-68 INNOVACIÓN Y CAMBIO INNOVACIÓN: Es la aplicación práctica de nuevas ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de manera eficaz. Innovación es una clase especial de cambio, es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. (1) Todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden a fuerza ideas nuevas, ni conducen a mejoras significativas. En las organizaciones, las innovaciones van desde pequeñas mejoras graduales, hasta revoluciones radicales. Para Innovar se requieren entre otras habilidades: Creatividad: Originalidad Viabilidad Aquí un ejemplo de Innovación, Stephen Robbins, en su libro “Comportamiento Organizacional” habla del artículo publicado en la revista “Business Week, del 20 de Nov. De 2000, titulado “Taxi! Get me to Nebraska”, en la página 134-39. Y dice lo siguiente: “Richard Nobel, tiene una solución para la creciente frustración de la gente con los servicios aéreos. Va a fundar un servicio de taxis aéreos como no hay otro. Los viajeros pedirán sus aviones, como cualquier taxi ordinario, al aeropuerto más próximo y volaran al aeropuerto más cercano a su destino. ¿Cuánto cuesta? Mas o menos lo mismo que un boleto de primera clase. Hay 2071 aeródromos en Europa y 5,736 en Norteamérica, pero la aviación comercial solo aprovecha 3%. ¿Funcionará la idea? Solo el tiempo lo dirá, pero un ejecutivo de la empresa que diseña el sitio en Internet de
Nobel y su sistema de reservación dice que es una forma singular de razonar, un acercamiento toralmente novedoso a las congestiones de los aeropuertos”. 1) R. M. Kanter, “When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations, JAI Press, 1988, pp. 169-211 CAMBIO Para definir el Cambio en una organización sugerimos este ejemplo, que incluye Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”, pag. 554., describe lo ocurrido en junio de 1993, el presidente de Samsung, Kun-Hee Lee, anuncio oficialmente su política “Nueva Administración” lo que buscaba era efectuar una revisión exhaustiva de la organización de Samsung, en lugar de enfocarse en la producción de artículos baratos, Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung en una compañía innovadora que aplicara tecnología de vanguardia. En menos de 10 años Lee consiguió su objetivo, hoy la empresa surcoreana es líder mundial en Chips de memoria, LCD, monitores y tubos de Braun. Además ha logrado introducir varios productos innovadores, entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo, pantallas planas de Tv, y Laptops ultra delgadas. ¿Cómo lo hizo? Enfrentó 2 obstáculos: 1.- La falta de interés en la calidad 2.- Los empleados tenían miedo de opinar Asi que introdujo varios cambios radicales: • Estableció un sistema de alto en la línea que permitía a cualquier trabajador suspender la producción si encontraba un defecto. • Introdujo otros métodos avanzados de control de calidad • Desafió a sus trabajadores a “cambiarlo todo”, excepto sus cónyuges e hijos • Faculto a los empleados de línea con mucha mayor autoridad para tomar decisiones • Reestructuró puestos e involucró líderes mas jóvenes. Lo anterior nos ejemplifica de la necesidad de “cambio” de las organizaciones para lograr objetivos específicos, esos cambios deben determinarse cuidadosamente si se realizan a los procesos, estructuras o recurso humano. Existen algunos puntos que debemos tomar en cuenta si requerimos hacer algún cambio en una organización: 1.- PLANEAR: Detectar el problema, evaluar la situación actual, detectar las causas, desarrollar un plan de acción. 2.- HACER: Ejecutar el plan de acción, monitorear el avance de la ejecución
3.- ESTUDIAR: los resultados obtenidos, evaluar el efecto de la ejecución y sus efectos no planeados 4.- ACTUAR: Adecuar los efectos o tomar acción correctiva, estandarizar. Existen varios modelos de cambio, sin embargo, aquí mostramos el modelo ya conocido de Kurt Lewin. MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN Kurt Lewin, afirmó que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: • Descongelamiento: incluye los esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. • movimiento a un nuevo estado: están directamente relacionadas con el statu quo, que pueden ser incrementadas, y las fuerzas contrarias las restrictivas, pueden ser disminuidas. • Recongelamiento: se estabiliza un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas, es decir el nuevo cambio debe hacerse permanente. CONCLUSIONES Los procesos organizacionales internos, deben concebirse como aquellos en los que se fundamenta la forma de trabajar y de actuar en una organización, son de suma importancia y deben estar muy bien definidos de acuerdo al tipo de organización en la que nos encontremos, es decir define cómo los involucrados en una organización deberán trabajar y mediante que procedimientos. Para lo anterior por supuesto deberán tomarse en cuenta conceptos básicos como: el liderazgo, la autoridad, la toma de decisiones, estos 3 conceptos están muy ligados y deben establecerse correctamente, pues de ahí partirá la dirección y el control de una organización. Además se detallo aquí la importancia de una comunicación eficaz, nos dimos cuenta que si no se logra, puede generar grandes conflictos y consecuencias graves, trabajar constantemente en la comunicación clara, efectiva y con retroalimentación nos dará grandes ventajas en los procesos internos y desempeño de nuestros empleados o colaboradores. Uno de los puntos también importantes y que se desarrollaron en este ensayo, es el conflicto, no podemos decir que los conflictos son todos negativos, son necesarios en los procesos organizacionales internos, aquellos que motivan la participación de los demás y habilita las capacidades de los involucrados, sin embargo debe tomarse en cuenta para resolver un conflicto el proceso de negociación, no solo para solucionar situaciones si no porque además constituye un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Finalmente, fue de gran provecho entender la necesidad de cambio en una organización, cuando debe realizarse y de qué manera, tomando en cuenta necesidades, objetivos y medios para lograrlo. De la mano de la innovación también le otorga más herramientas a una organización para que sea exitosa y competitiva.
BIBLIOGRAFÍA • El arte de la Comunicación / Decker, Bert; McGraw Hill • Administración del Comportamiento Organizacional. Hersey, Blanchard & Jhonson. / Prentice Hall 1998 • The Leadership Challenge. Kouzes-Posner. / Jossey-Bass.1987 • A New Paradigm of Leadership, Shelton, Editor./ Excecutive Excellence Publishing. 1997 • Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, /capítulo 15, pag. 429 • Habilidades Gerenciales, Patricio Pimentel Gonzalez. / IDESAA • Power in and Around Organizations, H. Mintzberg, /Prentice Hall, 1983, p.24 • Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor, / E.A. Ward, pp. 144-47. • Administración del Comportamiento Organizacional, Hers, Blanchard & Jhonson. / Pretice Hall. 1998, 0-13. • RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS, H.A. SIMON, / En Journal of Business, 1986, pp.209-24 • ¿Sabe Usted Comunicarse? / W. Donald; McGraw Hill • “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” / K.A. Jehn, en “Administrative Science Quarterly, junio 1995, pp. 256-82 • “When a Thousand Flowers Bloom: Structural, / R. M. Kanter, Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations, JAI Press, 1988, pp. 169-211 • Negotiating Rationally, M.H. Bazerman y M.A. Neale Nueva York, Free Press.1992, pp. 67-68 ÍNDICE PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………PAGINA 2 INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN…………………………………………………………….PAGIN A3
AUTORIDAD…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 4 • DEFINICIÓN • UNIDAD DE MANDO PODER…………………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 5 • DEFINICIÓN • FUENTES DE PODER LIDERAZGO…………………………………………………………………………… ……………………….PAGINA 6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE INFLUENCIA…………………………………………..PAGINA 7
LA
• PROCESO PARA LOGRAR LA INFLUECIA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES…………………………………………………………………………… ………PAGINA 8 • PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMUNICACIÓN……………………………………………………………………… ……………………PAGINA 9 • EJEMPLO DE MALA COMUNICACIÓN • DEFINICIÓN Y HABILIDADES REGLAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE………………………………………………………PAGINA 10 CONFLICTO…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 11 • DEFINICION, CONFLICTO POSITIVO Y NEGATIVO PROCESO DE NEGOCIACION…………………………………………………………………………. PAGINA 12 INOVACION Y CAMBIO…………………………………………………………………………………. PAGINA 13
CAMBIO Y EJEMPLO DE CAMBIO…………………………………………………………………..PAGINA 14 MODELO TRES ETAPAS LEWIN………………………………………………………………...PAGINA 15
DE
CONCLUSIONES……………………………………………………………………… …………………….PAGINA 16 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………… …………………….PAGINA 17
LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones). La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización. Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la
ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS). • Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización) • Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización • Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. • Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En todo proceso de DO existen tres componentes básicos: * *
Diagnóstico Acción o intervención
*
Administración del programa.
Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos: 1° Diagnóstico de la situación organizacional 2° Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades 3° Evaluación de los resultados o impactos de las acciones 4° Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas, cuando sea necesario 5° y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnósticoacción-evaluación-acción DIAGNÓSTICO El DO, como proceso de cambio planificado, en primer lugar, requiere que se defina la situación deseada para la empresa, “lo que debería ser”, para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. Posteriormente, es necesario conocer la situación actual de la empresa, “lo que es”, mediante el diagnóstico organizacional, posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro, que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. De este modo, el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención, en la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción. Diagnóstico Organizacional Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente, ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura, y no por los factores que causaron dichos cambios. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. De este modo, una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. Por otra parte, la organización como sistema social, es un sistema autopoiético de decisiones, es decir, se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. En consecuencia, para que el diagnóstico implique cambios en la organización, debe realizarse producto de una decisión organizacional. El co-diagnóstico, entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización, contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa, en la medida en que ayuda a superar el punto ciego, que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización, en el proceso de observación. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción, los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa.
El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca: -
del sistema total y de sus subsistemas, de los procesos, de la cultura del sistema, de otros objetivos de interés.
Resultado del diagnóstico es la identificación de: -
las fortalezas, las oportunidades, y las áreas problemas.
Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. Según W. French y C. Bell (1995), el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente, concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. El diagnóstico de los subsistemas de la organización, puede tener los siguientes enfoques u objetivos: -
-
* * * *
La organización total, Subsistemas que pueden tener las siguientes características: Tamaño Complejidad Grado de homegeneidad Interfase Individuos (gerentes, jefes, puestos claves) Roles (conductas como resultado de ocupar una posición) Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden)
El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido, principalmente, a: Patrones, estilos y flujos de información, Establecimiento de metas, Toma de decisiones, resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas), Resolución y manejo de conflictos, Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes), Relaciones superior- subordinado, Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño), Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión), Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad). Instrumentos de Captura de Información
Entre los instrumentos más utilizados destacan: - Cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas. - Entrevistas individuales, para grupos pequeños y homogéneos o para muestras. - Observaciones de terceras partes, - Información documental (archivos, estadísticas, organigramas, procedimientos, etc.). Juntas de confrontación, o de resolución de problemas, cuando hay dos o más grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad. Cuestionarios o encuestas El cuestionario o encuesta sirve cuando: - se desea explorar “debajo de la superficie”. - no es posible entrevistar a las personas, - la información se encuentra dispersa en diferentes grupos, - las fuentes son muy variadas. Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas, destacan: - son económicos para grandes poblaciones, - es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias, desviaciones estándar, distribución de frecuencias, coeficientes de correlación) - la población acepta estos métodos, por lo que responde de manera más adecuada, - protege a las personas en el anonimato, lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación. Las limitaciones más frecuentes son: - las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas, por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones, - las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento, - no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado. Elaboración de cuestionarios o encuestas Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico, por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En las preguntas abiertas, las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. En las preguntas abiertas, las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta,
con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado, aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados, de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas, así como, que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión, debido a su excesiva extensión. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta, posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta, así como, facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis, incluyendo el cruce de variables. Entrevistas El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones, sin embargo, en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados, para confirmarla, lo que contribuye a enriquecer la información recopilada. Entre los beneficios de la entrevista se encuentra: - la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente, - mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización, lo cual es valioso para el posterior trabajo de D.O., así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario. Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar: - el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas, - la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal, que puede ser vista como amenazante para el grupo, o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral, - temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo, en caso de que no se proteja su anonimato. Previo a realizar una entrevista, se requiere elaborar una pauta, en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”. Observaciones de terceras partes Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos.
Es fácil de realizar, se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas. No obstante presenta serias limitaciones ya que: - la información recopilada será sesgada por el criterio del observador, - los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad, - las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. Recordar los estudios de Hawthorne, en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado, por el sólo hecho de sentirse consideradas. - dificultades para codificar e interpretar la información, - puede tener un alto costo, para que las observaciones sean representativas de la realidad. Procesos inductivos y deductivos La tarea de recopilar información, en ocasiones, puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación, donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos, realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización. Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. La investigación científica es la búsqueda, mediante métodos viables y confiables, de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. Las leyes, como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan), se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). Por su parte, las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. Esto las diferencia de las constantes, cuyos atributos o valores son inmutables. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes: - Variable independiente es aquella que es posible manipular, y que constituye la causa o antecedente, y no depende de otras variables. - Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes, las cuales es imprescindible definir previamente, de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar. El diagnóstico en DO, es un proceso inductivo, ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes. Por este motivo, es necesario aplicar una dosis de precaución, ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones, la que debiera ser corroborada en la realidad, aplicando el proceso deductivo.
Algunos Modelos de Diagnóstico D. Rodríguez (1992) distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico organizacional: - Diagnóstico del tiempo. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo: • Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores. • Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos. - Diagnóstico de la cultura organizacional. Entender el modo de ser de las organizaciones. Relación entre el sistema organizacional y su entorno. - Diagnóstico de procesos. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual: • Poder y liderazgo. • Comunicaciones. • Toma de decisiones. • Conflicto. • Cambio. Potencialidades y resistencias. - Diagnóstico de clima organizacional. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. El clima es un concepto multidimensional, que constituye la “personalidad” de la empresa, el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa, tales como: • Variables de ambiente físico: espacio físico, ruido, calor contaminación, equipamiento, tecnologías, etc. • Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilos de liderazgo, etc. • Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos, comunicaciones, etc. • Variables personales o comportamiento individual: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. • Variables de comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, satisfacción laboral, stress, etc. Likert considera las siguientes dimensiones, para medir el clima organizacional: • Estilo de autoridad. Cómo se ejerce el poder • Esquemas motivacionales. Métodos utilizados • Comunicaciones. Formas y estilos de comunicación • Procesos de influencia. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización • Procesos de toma de decisiones. Formas que asume el proceso decisional, criterios.
• Procesos de planificación. Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir. • Procesos de control. Cómo de distribuye y realiza el control. • Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización. Por otra parte, Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional: • Estructura organizacional. Percepción de reglamentos y normas establecidos • Remuneraciones. Nivel de aceptación de recompensas • Responsabilidad. Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía • Riesgos y toma de decisiones. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones • Apoyo. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo • Conflicto. Tolerancia al conflicto M. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas, denominado modelo de seis cuadros, a saber: -
Propósitos: ¿a qué nos dedicamos? Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo? Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas? Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio?
Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área. A. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología, denominándola tercera ola, signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola: 1. 2. 3. 4.
Evaluar el potencial de la acción. Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización). Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas.
Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. Está enfocado en el bienestar, no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas), para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad.
