Studiul de caz : Prajituri- Cakes! Acest studiu studiu a fost intreprins intreprins ca activitate activitate de consultanta consultanta si a fost remunerat. remunerat.
Acest studiu arata uzul explicit al Modelului Sistemului Sistemului Viabil intr-o fabrica de prajituri. Fiind o unitate autonoma functionala a unei companii pentru fabricarea produselor alimentare, fabrica a fost tratata ca fiind strict o sursa de lichiditati rapide pentru proprietarii ei, operand de un numar de ani sub amenintarea inchiderii. fusese instruit ca obiectivul lor este Outputul (“output at all costs”). Managementul fabricii fusese Organizatia suferea de o absenta ridicata a personalului, moral scazut, organizare ineficienta si lipsa controlului, coordonarii si planificarii.
Modelul Sistemului Viabil a fost folosit atat ca instrument de diagnosticare cat si ca schema pentru a explica schimbarile necesare. Intentia ultima este aceea de a spori eficienta organizatiei si de a redirectiona unitatile fara scop.
Cadru: Studiul a avut loc, sub titlul larg al unei revizuiri a organizarii și planificarii organizatiei și obiectivele sale explicite au fost: - Definirea si analiza rolurilor existente ale personalului la nivel primar – primul nivel de supervizor - Evaluarea nevoilor de informare pentru fiecare rol - Redefinirea structurii si rolurilor daca este necesar - Pregatirea unor scurte fise de post cu referire specifica la decizie, autoritate si responsabilitati - Specificarea unui mecanism de planificare a productiei. Rezultatele anticipate ar fi o definire mai clara a functiilor, autoritate si responsabilitate explicite si imbunatatirea comunicarii. Proiectul a fost realizat printr-o serie de interviuri cu tot personalul relevant, observare, discutii si un proces de negocieri si dezbateri cu Managementul Superior.
Identificarea Sistemelor Fabrica de prajituri, care a devenit Sistemul-In-Atentie era organizata intr-o serie de zone functionale pe trei etaje. Aceste zone erau dedicate pentru: Depozitarea Glazurare(Procesare), Ambalare si Expeditie.
Materiilor
Prime,
Preparare,
Coacere,
Depozitarea Materiilor Prime, Expeditia si o linie Coacere-Glazurare-Ambalare se aflau la Parter. O a doua linie de Coacere-Procesare-Ambalare se afla la etajul 1 iar ultimul etaj era destinat zonei de Preparare asigurand mix-ul pentru ambele linii de Coacere. Fiecare dintre aceste zone avea propriul Manager sau Supervizor. Pe langa aceste zone/unitati, Compania avea unitati care se ocupau de Dezvoltare Produse, Personal, Igiena, Inginerie, Controlul Calitatii si o Cantina. Initial Sistemul era mai mare, Prajituri Holdings, care administra inca o fabrica si care se ocupa cu partea de vanzari, deci sistemele pe care le continea holdingul erau fiecare potential viabile. In analiza initiala s-a constatat ca 93 de pozitii din 300 erau pozitii de supervizor sau manager si ca un numar important dintre aceste poztii a aparut ca urmare a nevoii de mentinere a armoniei industriale cand fabrica fusese in pericol de a fi inchisa. S-a descoperit astfel ca un numar important de Supervizori nu aveau personal sub ei.
Diagrama Initiala a Sistemului-In-Atentie:
Figure 1- Diagrama Initiala a Sistemului-In-Atentie.
Diagnoza Sistemului: Obiectivul organizatiei a fost dezbatut cu Directorul General al fabricii si cu reprezentanti ai Holdingului (Nivelul De Recursiune 0) si s-a stabilit ca acesta trebuie sa fie: “productia de torturi in concordanta cu preferintele consumatorilor” Exista o intelegere limitata a rolurilor in intreaga organizatie si nu exista o articulare clara a performantelor asteptate de la Managementul Superior. Nu exista delegare clara a autoritatii. Managerii si Supravegetorii nu sunt constienti asupra zonei lor de autoritate si numarul lor serveste doar pentru a creste nivelul de incertitudine. Fabrica este puternic sindicalizata si majoritatea personalului considera ca Sindicatul are o influenta majora in felul in care se desfasoara lucrurile. Convingerea ca Sindicatul are putere aduce impact pe doua planuri: odata ce se considera ca are putere aceasta creste si in realitate iar abilitatile Managerilor de a gestiona sunt inhibate de perceptia erodata asupra autoritatii lor. Sistemul 1: Multe dintre elemente operationale au asociati Manageri care se ocupa doar de o parte mica din procese. Managerii nu au linii clare asupra rolului si responsabilitatii lor si au tendinta de a pasa vina catre celalalte zone operationale.
Exista pozitii de supervizor acolo unde nu este nimeni de supervizat. Aceasta lipsa de claritate genereaza interferenta cu alte unitati operationale si persoanal care isi exercita autoriatea fara a avea si responsabilitate. Unele unitati operationale au mai mult de un Manager cauzand astfel confuzie. A existat un caz in care numarul de Supervizori era mai mare decat numarul de operatori. Regulile si Procedurile de toate felurile sunt in mod obisnuit ignorate si Managementul nu reuseste sa corecteze acest lucru. Managerii considera in general ca Supervizorii sunt prost calificati invocand astfel nevoia de a-i solicita si ghida la absolut orice schimbare. Acest tip de comportament a fost observat in timpul proiectului si s-a descoperit si faptul ca unii din Supervizori nu aveau capacitatea de a comunica intrun limbaj inteligibil cu subordonatii sau managerii lor. Acest fapt vine in contradictie directa cu cerinta cibernetica de a exista o comunicare eficienta, canale si traductoare. Sistemul 2: In acest caz nu au fost descoperite mecanisme asociate sistemului 2. Programarea muncii si productiei sunt efectuate de catre fiecare unitate in parte, independent de activitatile altor unitati. Acest lucru conduce la dezechilibre ale fluxurilor de lucru ale tuturor zonelor operationale.
Deosebit de important in acest sens este esecul de a programa mixurile pentru prajituri care ajung sa ramana prea mult in zona de Procesare si astfel devin nefolosibile si genereaza costuri nejustificate. Nu exista flexibilitate a personalului intre diferite unitati lucru, fabrica avand deja un excedent de personal. S-a observat faptul ca in anumite zone personalul astepta pentru urmatorul task in timp ce alte categorii de personal sunt supraincarcati. Sistemul 3: Nu sunt implementate mecanisme de control si nici standarde de performanta care sa permita monitorizarea Departamentelor, Proceselor sau Angajatilor. Unele mecanisme care pare a se aplica se dovedesc contra-productive fiind canalizate pe unul sau doua aspecte de performanta cum ar fi transferurile sau utilizarea muncii ingnorandu-se in totalitate consecintele sistemice ale maximizarii acestor aspecte.
(Se produce mult si se folosc multi muncitori fara a se lua in considerare fluxurile in acest sens). De exemplu supra-productia implica costuri aditionale cu inghetarea, transportul si depozitarea produselor. Aceste costuri sunt pur si simplu acceptate ca necesare pentru a mentine performanta
intr-o anumita zona. Managerii responsabili nu sunt preocupati de acest lucru pentru ca “este problema altcuiva”. Salariile din fabrica sunt mici si personalul abuza in mod sistematic de schimburile Premium (de noapte) si de orele suplimentare pentru a compensa acest lucru. Deci se inregistreaza un esec atat la nivelul Sistemului 1 cat si la nivelul Sistemului 3. Cerintele de igiena reglementate prin legislatie sunt ignorate chiar si de Managerul direct responsabil de implementarea acestora. Functiile din Departamentul de Personal formeaza o parte a Sistemului 3. Managerii se plang ca nu primesc suport de la Departamentul de Personal pentru acoperirea absentelor si sunt doar instruiti sa se descurce cu acest fapt. Procedura formala care ar fi trebuit sa le asigure inlocuitori pentru personalul lipsa era complet ignorata. Prin investigarea acestui fapt descoperit ca nici Managerul Unitatii/Zonei si angajatii departamentului de Personal nu au un mecanism de determinare a nevoii de muncitori. Fac mereu apel la numerele folosite de obicei fara a tine cont de schimbarile din complexitatea productiei. Directorul de Personal al fabricii isi vede rolul ca fiind acela de a minimiza costurile fortant Managerii sa se descurce in aceste situatii. Nici Managementul Superior nu considera efectele acestui tip de abordare ca fiind o problema. Departamentul de Inginerie, element a Sistemului 3, este in mod patogen autopoietic. Personalul isi urmareste propriile interese in loc ofere suport in nevoile operationalului. Acest lucru a duce la echipamente defecte si la stopuri de linie datorita lipsei mentenantei de rutina. Se genereaza astfel alte costuri nejustificare si neacoperite de productivitate. Managerii Sistemului 1 sunt frustrati de acest lucru datorita faptului ca recurg in mod curent la a se implica direct in reparatii minore. Sistemul 3* - Audit/Control Exista putine dovezi ale activitati de audit, altele decat verificarile de calitate care au devenit rutina, calitatea fiind evaluata prin proceduri standard la diferite momente ale procesului de productie. Controlul calitatii este ineficient de-a lungul liniei de productie. O rata dorita de 100% inspectie ajungea sa fie in realitate una aproape de 5%.
In ciuda unei rate de respingere de 10%, identificata in etapele de coacere si ambalare, personalul considera ca nivelul calitatii era unul bun. Sistemul 4 Exista unele dovezi de activitati proprii Sistemului 4. Dezvoltarea de Produse desfasoara atat activitati pentru imbunatatirea produselor existente cat si pentru dezvoltarea de noi produse care sa raspunda cererii clientilor.
Comunicarea asupra nevoii de noi produse si implementarea acestora este slaba, produsele fiind puse in productie fara avertizare. Personalul implicat in productie considera noile produse ca fiind o bataie de cap care interfereaza cu buna functionare a zonelor lor de activitate. Din moment ce implementarea proceselor era slaba au loc probleme majore legate de calitatea produselor in momentul introducerii lor in productie. Un Program de Instruire a fost introdus in organizatie cu 12 luni inainte de revizuire cu intentia de a spori nivelul de calificare a persoalului de supraveghere si middle management. In ciuda costurilor semnificative ale acestui program nu au aparut beneficii semnificative. Personalul instruit este impiedicat sa introduca noi schimbari si daca incearca sa faca acest lucru se produc dispute cu Sindicatul iar Managementul Superior nu intervine pentru a sustine aceste schimbari.
Sistemul 5 La momentul de fata, Sistemul 5 lipseste la acest nivel al organizatiei (fabrica). Nu exista “etos”, sistemul nu genereaza un scop ultim sau o politica a organizatiei. Directorul General priveste aceste lucruri ca fiind rolul lui dar recunoaste ca are nevoie de ajutor pentru a aduce organizatia intr-o stare functionala si operationala. Canalele de Comunicare si Informare Comunicarea oficiala in interiorul organizatiei este in general slaba, majoritatea angajatilor bazanduse pe mica barfa sau pe Sindicat pentru a descoperi ce se intampla in organizatie.
Comenzile si cerinte obisnuite ale clientilor sunt de multe ori ignorate, Managerii unitatilor operationale produc in functie de comenzile saptamanii anterioare. Administratorii stocurilor de materii prime fac comenzi catre furnizori pentru a mentine stocurile indiferent daca este sau nu nevoie de materiale pentru productie. Aceste abordari au dus la un nivel ridicat de pierderi atat de materie prima cat si de produse finite. Concluzii Simptomele identificate: - Comunicare slaba - Practici de lucru restrictive - Abuzul de sisteme si proceduri - Linie de management slaba - Putere a sindicatului mare au dus catre o organizatie pierduta de sub control. Din punct de vedere structural este evident ca un nivel de recursiune a fost omis in organizarea fabricii trecandu-se direct de la nivelul de fabrica la nivelul unitatilor operationale. Se considera ca acest lucru este cauza unui numar semnificativ de probleme.
Redesign Diagnosticul de mai sus a dus la discutii considerabile cu Managerul General avand ca rezultat urmatoarea declaratie normativa: - Scopul organizatiei, asa cum a fost studiat, este de a produce o varietate de produse pentru a indeplini cerintele clientului. Orice activitate care nu indeplineste acest scop trebuie sa sustina acest scop. In cazul in care o activitate nu este nici indreptata catre scop si nici nu sustine atingerea scopului continuare acesteia este pusa sub semnul intrebarii. -
Nevoia organizatiei este ca activitatea de control sa fie exercitata cat mai aproape de sursa dificultatilor sau tulburarilor. Acest lucru inseamna ca Managerii trebuie sa aiba un maxim de autonomie in desfasurarea activitatii lor, sub rezerva doar acelor constrangeri necesare pentru a asigura coeziunea organizatiei.
-
Aceasta abordare se va aplica in intreaga organizatie astfel incat in cele din urma, operatorii de pe linia de productie trebuie sa invete sa se auto-gestioneze constransi doar de necesitatea de coeziune.
-
Constrangerile necesare pentru coeziune includ ca fiecare unitate a sistemului sa ia parte la obiectivele organizatiei. Interpretarea practica a acestui lucru inseamna ca pe cat posibil, toti angajatii trebuie sa aiba responsabilitatea variabilelor controlabile care le afecteaza activitatea si performanta in mod direct. Trebuie sa aiba autoritate de decizie pentru a indeplini sarcinile cu care au fost delegati si trebuie sa aiba standarde specifice, relevante si masurabile de performanta spre care sa lucreze. S-a stabilit de asemenea ca Managerii trebuie sa fie sustinuti de Managementul Superior. Ei ar trebui sa fie de asemenea responsabili pentru formarea si dezvoltarea subordonatiilor lor si standardele de performanta ar trebui sa fie negociate in mod continuu pentru a se ajunge la un consens. Acest lucru nu trebuie impus de mai sus.
S-a introdus un nou nivel de recursiune astfel incat lantul de sisteme al organizatiei a devenit asa cum se vede in Figura. 2.
Figure 2 - Lantul Respecificat de Sisteme.
Recursiunea la Nivelul Unu Sistemul 1: Daca s-a stabilit ca rolul Fabricii este acela de a produce/fabrica prajituri, atunci Sistemul Unu, de la nivelul Fabricii cuprinde activitatea de fabricatie.
Operationalul in cazul de fata cuprinde 4 elemente: Materiile Prime, Linia 1, Linia 2, (care rezlizeaza intregul proces de fabricatie de la Mix pana la impachetare) si Expedierea (Despatch). Aceste elemente, fiecare sunt sub controlul unui Manager sau unui Administrator, care vor raporta unui nou numit Manager de Fabrica, care reprezinta prima functie a Sistemului 3 (Sistemul 3: Regulament Intern, Oprimizare, Sinergie). Managementul elementelor Sistemului Unu va fi responsabil cu partea de fabricatie cat si cu rutinele controlului de calitate, igiena, supravegherea echipamentelor si procedurile de sanatate si siguranta in cadrul zonei de activitate. Standardele de performanta pentru fiecare element operational vor fi convenite intre Managerul Unitatii si Managerul de Fabrica. Sistemul 2: Un prim rol al Managerului de Fabrica este de a coordona activitatile diverselor zone prin planificarea si programarea productiei si elaborarea si implementarea de proceduri in vederea realocarii angajatiilor intre elementele operationale pentru a asigura fluxul de productie. Sistemul 3: Elementele noului Sistem 3 cuprind pe langa Managerul de Fabrica, Inginerie (Mentenanta Masinilor), Tehnic (cu functiile de Igiena si Calitate) si ceea ce a devenit elementul de Servicii care se ocupa cu probleme de personal si gestioneza catina personalului.
Fiecare dintre aceste elemente trebuie sa fie recunoscute ca existand pentru a fi stimula Sistemul Unu in indeplinirea rolului lui. Astfel ca, standardele de performante pentru Elementele Sistemului 3 trebuie convenite intre Managerii elementelor si Managerul de Fabrica. De exemplu, pentru Departamentul de Ingineri s-au stabilit orare pentru mentenanta si urmarirea timpilor de la semnlarea unei defectiuni pana la rezolvarea ei. Aceste lucruri nu ajuta doar la monitorizarea performantei departamentului dar ajuta si la stabilirea unui buget corespunzator. Abordari similare au fost propuse pentru Departamentul Tehnic si Servicii si s -a incurajat comunicare intre toate partile prin sedinte regulate si sesiuni informale. Sistemul 3*: Activitatile de Control al Calitatii de rutina au fost alocate Managerilor din Sistemul Unu, iar partea de audit a fost reorganizata si s-a stabilit ca auditul la nivelul de recursiune Unu va fi executat de Managerii Elementelor Sistemului 3 in legatura cu aria lor de specializare. Rapoartele vor fi facute disponibile catre toate celalate parti in forma scrisa si orala (se comunica rezultatele auditului).
De exemplu, Unitatea Tehnica ar trebui sa se asigure ca procedurile de Controlul Calitatii sunt executate, rapoartele sunt tinute si masuri corective sunt luate atunci cand este necesar, nu sa se implice direct in aceste activitati. Partea de Personal din Cadrul Serviciilor a fost incurajata sa vizitele diferitele zone ale operationalului si sa poarte conversatii cu angajatii in loc sa se ascunda de ei asa cum se facea inainte. Acest lucru le permite o intelege mai buna asupra operationalului si ajuta angajatii din productie sa isi exprime parerile si ingrijorarile. Sistemul 4: In cadrul sistemului 4 s-a mentinut partea de Dezvltare de Produs si Training si s-a considerat ca functionarea Sistemului 4 poate fi dezvoltata prin implicarea elementelor Sistemului 3 in activitati sistematice de cercetare in zona lor de expertiza pentru a stimula adaptarea si dezvoltarea continua a fabricii.
Partea de Inginerie se va implica in prima faza in cautarea de echipamente noi si eficiente din punct de vedere al costurilor. Tehnicul se va documenta asupra noilor reglementari legislative asupra Sigurantei Alimentelor si Substantelor Periculoase. Managerul de Fabrica va studia diverse procese de productie. Sistemul 5: este reprezentat de Managerul General si a fost responsabil pana acum de toate activitatile operationale ale fabricii dar in structura revizuita rolul lui este de a coordona activitatile dintre Sistemul 3 si Sistemul 4 in care nu se va implica in mod direct.
Rolul lui este definit ca fiind un arbitru intre cele doua sisteme folosind informatiile pe care le are asupra sistemului de la Nivelul de Recursiune Zero (reprezentati ai Holdingului). Astfel implicarea lui se va face strict in situatii de criza si cand i se va cere acest lucru de catre Managerii Sistemelor 3 si 4. Diagrama Reorganizarii la Recursiunea 1:
Figure 3- Diagrama Reorganizarii la Nivelul 1 de Recursiune
Reorganizarea la Recursiunea Doi Sistemul1 : Fiecare element al Operationalului dispune de un Administrator responsabil cu performanta elementului si care raporteaza Managerului de P roces.
Administratorul dispune de responsabilitatea operationala completa pe zona lui, are libertatea de a negocia resursele si performantele cu Managerul de Proces. Responsabilitatile includ verificari de rutina asupra calitatii produselor, mentinerea standardelor de igiena si rutina de curatenie zilnica. Administratorii au libertatea de a administra personalul in urmarirea acestor activitati asa cum crede de cuviinta. Sistemul 2: Mecanismele de planificare si programare a productiei au fost introduse impreuna cu un sistem de Control de Loturi de Productie. Acest lucru a fost introdus pentru a ajuta in identificarea productiei de-a lungul fabricii si de a atentiona Sistemul 3 asupra problemelor emergente. Managerul de Process isi va dedica mare parte din timp acestui rol de coordonare a loturilor.
Deci, odata ce standardele de performanta au fost convenite, programarile zilnice sau saptamanale de productie au fost emise, rolul Managerului de Proces s-ar muta de la Sistemul 3 catre Sistemul 2 tintind sa balanseze si sa coordoneze procesele de productie pentru a atinge o line de productie cu curgere lina. Sistemul3 : S-a considerat ca Managerul de Proces va indepini functiile Sistemului 3. Acest lucru implica asumarea responsabilitatii pentru intregul proces de productie pe o anumita linie, convenirea negocierii resurselor (standardele de performanta, numar de muncitori) cu subordonatii lui si conceperea programarilor de productie. Tot el ar fi responsabil cu toate lucrurile legate de linie: administrare personal, disciplina si rotatia turelor. Sistemul4 : Scopul functiei de dezvoltare la acest nivel de recursiune este limitat. Cele mai importante preocupari ar fi cu anticiparea si evitarea problemelor emergente de productie cum ar fi deficitul de personal si supraincarcarea volumului de munca.
Activitatea directa de dezvoltare o reprezinta preocuparea pentru moduri de a reduce nivelurile de resurse necesare pentru operarea liniei de productie si gestionarea introducerii noilor produse. Trainigul Administratorilor si Operatorilor va deveni o mare parte a functiei atat formal cat si informal. Sistemul5 : Managerul de Proces este vazut ca fiind cel care creaza etosul liniei de productie prin extensie cu propria personalitate, starea de spirit si stilul sau.
Figure 4- Reorganizarea la Recursiunea 2.
