Texto Unidad 1 Auditoria

UPC: Mantenimiento Industrial

Auditoría de Mantenimiento Tomado del libro Maintenance Jasper Coetzee.

IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 1.1. LA NECESIDAD DE LA AUDITORIA En un ciclo de Gestión de Mantenimiento la Auditoría forma parte del proceso anual, nos da la medida que completa el sub-ciclo de mando del Mantenimiento. Y como en cualquier sistema de mando, la medición real es la llave del éxito, en el sentido que nos dice qué mejoras son necesarias para alcanzar sus metas. Ahora, auditar es nada más que eso: compara el estado de los asuntos de la Organización del Mantenimiento con un juego de normas predefinidas para establecer si la mejora es necesaria o no. Y, ya que el Mantenimiento es una función compleja del negocio, el proceso de medida no puede ser de otra manera que un proceso muy complejo. Por eso hay una necesidad de una Auditoría del Mantenimiento formal apropiada estructurada todos los años. Si la función del Mantenimiento en la Organización logra sus metas alcanzando un nivel alto de desempeño del Mantenimiento, eso ayudará a asegurar altos niveles de rentabilidad de la Planta. Si, por otro lado, el desempeño de la función del Mantenimiento es pobre, el efecto en la rentabilidad de la Planta puede estar devastando (debido a altos niveles de tiempo fuera de servicio y altos costos de Mantenimiento). Y, si uno no empieza midiendo (a través de una Auditoría apropiada) el desempeño de la función del Mantenimiento, no se podrá realizar mejoras del desempeño. Sólo a través del conocimiento de los niveles actuales del desempeño enfrentados por el proceso de Auditoría, se puede desarrollar una visión con respecto a la(s) futura(s) dirección(es) de mejora. El nivel de prevención es la primera cantidad que el gerente del Mantenimiento puede manejar para determinar la contribución de la función del Mantenimiento a la ganancia de la compañía. Pero, debido a la complejidad de la función del Mantenimiento, ésta no es una tarea fácil. En primer lugar, el conocimiento del nivel actual del nivel de prevención es imperfecto. Este conocimiento está basado en “un sentimiento” del estado actual de la mezcla de estrategias de Mantenimiento, teniendo en cuenta los valores de los índices de desempeño mensual. En segundo lugar, el nivel de la prevención específico no siempre puede producir los resultados que se esperan del conocimiento (imperfecto) de la situación, debido a circunstancias fuera de su control. En tercer lugar, sus colegas de producción no podrán utilizar totalmente la capacidad de producción que él ofreció al escoger el nivel de prevención, poniendo así en peligro el nivel de contribución de ganancia que él afrontó. Y, en cuarto lugar, sus propios costos del Mantenimiento pueden producir resultados imprevisibles, lo que muy frecuente en el mundo del Mantenimiento, debido nuevamente al conocimiento imperfecto. Todo esto lleva a realizar una Auditoría del Mantenimiento, junto con el proceso de medida del desempeño del Mantenimiento, instrumento importante en el proceso de entender mejor el ambiente del Mantenimiento. Sólo a través de este entendimiento mejorado de la situación actual se puede lograr, de una manera proactiva, la predisposición que necesita el equipo de gestión para rehacer anualmente la política del Mantenimiento, procedimientos, objetivos, plan anual y estrategias del Mantenimiento para asegurar el éxito a largo plazo de la función del Mantenimiento. Y esto es, después de todo, en primer lugar la razón para la existencia de la función del Mantenimiento. Sólo gracias a una contribución significativa a la rentabilidad de la compañía puede justificar la función del Mantenimiento su propia existencia.

1.2. LAS DOS AUDITORIAS: AUDITORÍA FÍSICA Y AUDITORÍA DE SISTEMAS En cualquier Auditoría del Mantenimiento se deben dirigir a dos aspectos que son: (1) el desempeño de la función del Mantenimiento evidente en los resultados de las acciones del Mantenimiento a emprenderse (tanto físico como en los términos de forma), y (2) hasta que puntos los sistemas JCB/2004

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apropiados han sido puestos para asegurar el logro de tales resultados. Si sólo se hace el primero, nunca podrá tenerse éxito, porque es esencial la provisión de una base de sistemas apropiados que van asegurar que los planes se puedan transformar en los resultados correspondientes. Por otro lado, si sólo se dirige al segundo, uno nunca estará seguro que las acciones prescritas por los sistemas están siendo convertidas en resultados que se puedan medir. Tanto la Auditoría física como la de los sistemas se realizan normalmente por un equipo de Auditoría que usa una lista de verificación. Si la lista de verificación se divide en dos partes, o se integran en un solo instrumento de Auditoría, el principio importante es que tanto los aspectos físicos como los del sistema deben de dirigirse separadamente.

1.2.1.

Auditoría Física.

La Auditoría física debe hacer la provisión para dos cantidades que son medidas. La primera de éstas es una evaluación de los resultados logrados por la división específica de la función del Mantenimiento. Esto es normalmente medido en términos de indicadores directos logrados, es decir disponibilidad, confiabilidad (normalmente medidos como Tiempo Promedio de Fallas - MTTF), operabilidad (en términos de tasa de producción lograda) y costo de mantenimiento. Estos indicadores se comparan con los estándares de la industria, si éstos esta disponibles, el desempeño pasado y las metas logradas se comparan con las que se fijaron para el período específico. En segundo lugar se evalúa un número de parámetros físicos que indican si lograron resultados aceptables. Esto se hace organizando visitas a Plantas para que varios miembros del equipo (usando los sentidos, oyendo principalmente) inspeccionan visualmente los resultados obtenidos a través de las acciones del Mantenimiento que fueron realizadas.

1.2.2.

Auditoría de Sistemas

Como se declaró en el párrafo anterior, la Auditoría física debe aumentarse por una Auditoría al sistema. Los parámetros que se evalúan aquí, así como las normas de actuación que se miden en contra, se fijan por el equipo de dirección durante las sesiones anuales de gestión del planeamiento. La Auditoría es hecha por el equipo de Auditoría en dos pasos. El primero de estos se hace durante las varias sesiones con el equipo de gestión para evaluar su predisposición hacia la gestión del sistema, para evaluar sus acciones hacia las metas y para determinar su percepción de la situación de los sistemas. En segundo lugar esto es aumentado por las visitas a los titulares seleccionados de supervisión y planeamiento de funciones (planeamiento) para establecer cuán bien han sido desarrollados los sistemas y cuán eficaces han sido.

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LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO 1.3. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA Hay ciertamente muchas maneras con las cuáles se puede diseñar un instrumento de Auditoría del Mantenimiento. El presentado aquí es solo una posibilidad. El problema mas importante es tener un espectro comprensivo de preguntas de la Auditoría y combinarlas tan bien como sea posible, para lograr un alto estándar en la práctica del Mantenimiento.

1.3.1.

Las categorías principales

Ciertamente, la humanidad (y sobre todo ingenieros) tiende a pensar y analizar mejor si las áreas son clasificadas de una u otra manera. Es así bueno empezar el tema de categorías de Auditoría del Mantenimiento decidiendo qué áreas principales deben cubrirse al desarrollar el instrumento de la Auditoría (de la misma manera que nosotros desarrollamos el instrumento de medida del desempeño). Nosotros podemos usar nuestro modelo, el Ciclo del Mantenimiento, para hacer esto. La mejor manera de hacer esto es usando el ciclo exterior (ciclo de gestión) del Ciclo del Mantenimiento para pensar, desde una perspectiva de manejo qué categorías principales de componentes de la Auditoría son esenciales. Claro, en el proceso uno debe tener presente todo el tiempo el ciclo interno como que él representa los procesos operacionales que tienen que ser manejados. Haciendo esto se derivan las siguientes categorías principales. Primero se listan en orden alfabético después cada categoría se discutirá una por una para describir la lógica de tener una categoría y su conexión al ciclo del Mantenimiento. Las categorías principales son:  Efectividad del Planeamiento de Mantenimiento  Especialización y Competencia del personal  Recursos (recursos del Equipo del Mantenimiento y del Taller)  Procesos de gestión  Fijar Políticas del Mantenimiento  Clima y Cultura de Organización  Seguridad y Quehaceres domésticos  Sistemas Se discutirán ahora una a una estas categorías principales que se proponen como la columna principal del proceso de la Auditoría para proporcionar un cuadro claro de su derecho de existencia y su relación al Ciclo del Mantenimiento.

1.3.2.

Componentes de Auditoría por Categoría

Ahora que nosotros hemos desarrollado nuestro estructura, podemos rellenarlo con los componentes de la Auditoría detallada o preguntas. Éstos no son, claro, de la misma importancia y se discutirá en un proceso para asegurar después que se obtenga un resultado equilibrado. Debe enfatizarse de nuevo que la Empresa individual que usa un instrumento de la auditoria querrá reclasificar algunos de estos componentes bajo títulos diferentes probablemente que los presentados aquí (además de agregar más componentes o anular algunos de introducidos aquí). Debe enfatizarse que esto no es una regla, que se tiene que seguir, es una ayuda.

1.3.2.1. 

Efectividad del Planeamiento del Mantenimiento

Entrenamiento y Aptitud del Personal de Planeamiento de mantenimiento.

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Educación técnica del personal de planeamiento de mantenimiento; educación técnica como ingrediente importante efectividad a largo plazo de la función de mantenimiento. Técnicas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como la función de planeamiento es el soporte principal de las funciones de operación del mantenimiento, es imperativo que el personal este bien enterado del uso de técnicas para un buen planeamiento y control de mantenimiento. Sistemas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como el personal de planeamiento de mantenimiento opera y administra el grueso del sistema de mantenimiento de la organización, es imperativo que sea entrenado en niveles avanzados de tecnología de sistemas de mantenimiento. Características del personal de planeamiento de mantenimiento; este personal debe tener marcadas preferencias por sistemas de trabajo.

Organización de la función planeamiento del mantenimiento. ⇒

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Campo de control – Ya que los Funcionarios de planeamiento tienen cada uno una responsabilidad por el trabajo administrativo, su campo de control no puede ser muy grande. El trabajo de supervisión en esta función es de un nivel intensivo y detallado, haciendo así necesario un campo de control bastante estrecho. Apoyo del empleado – Los empleados deben fijarse como personal auxiliar. Ellos deben capturar todos los datos del sistema y tareas administrativas rutinarias para dejar a los Funcionarios de planeamiento libres para dedicarse a las tareas de planeamiento. Estructura de la Organización - hay ciertas ventajas y desventajas inherentes tanto en la centralización y descentralización de la función de planeamiento del mantenimiento. Es importante que este problema se analice y se debata completamente. La forma organizacional también debe estar en línea con los requisitos de la política del Mantenimiento. Reporte funcional - Toda función de planeamiento del mantenimiento es funcionalmente responsabilidad del Funcionario Jefe de Planeamiento, incluso cuando la función planeamiento del mantenimiento se descentraliza. Esto es importante para retener un nivel alto de especialización funcional en la planeamiento del plan del Mantenimiento. El nivel de informar del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento la importancia de la función planeamiento del mantenimiento se refleja en el nivel de informar de su jefe. El Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento debe informar directamente al jefe del Mantenimiento de la compañía. Volumen de Trabajo del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento - Este volumen debe revisarse regularmente. El volumen típico para cualquier Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento (apoyado por un empleado) debe ser apoyado por no menos de 12 obreros. Las relaciones del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento con otro personal; como realizan una función de apoyo que proporciona un servicio a capataces, obreros e indirectamente al departamento de producción, hay un alto potencial de conflicto destructivo. Allí deben existir buenas relaciones de trabajo entre Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimiento y otro personal. Esto debe reflejarse en una relación de respeto mutuo y dependencia entre Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimiento y capataces, de tal manera que hay una armonía en lograr las metas de la Organización.

Planeamiento de Trabajo ⇒

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Definición de la Orden de trabajo; como las órdenes de trabajo forman la base de una ejecución ordenada del plan del Mantenimiento, debe estructurarse bien y describirse el trabajo en detalle. Cada tarea del Mantenimiento debe tener por lo menos una orden de trabajo bien definida. Para tareas más grandes, la tarea debe subdividirse en órdenes de trabajo de un nivel más bajo, estructurados en una jerarquía bajo la orden de un trabajo

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madre. Esto debe hacerse así, para que facilite la subdivisión de trabajo en complementos lógicos para facilitar el trabajo y control de costos. 

Planeamiento del Recurso - este debe incluir: ⇒

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Planeamiento preventivo - para evitar que ocurran incidentes negativos, la tarea de planeamiento debe incluir lo siguiente: ⇒

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Planeamiento de Materiales - La función del planeamiento del Mantenimiento debe planear en detalle los requisitos de materiales de las tareas del plan del Mantenimiento. Esto debe incluir la disposición de todos los materiales antes que se use una tarea del plan del Mantenimiento. Planeamiento de la Mano de obra - La función del planeamiento del Mantenimiento debe planear en detalle el contenido de cada orden de trabajo del Mantenimiento. Esto incluye el número de obreros de diferentes habilidades que son necesarios. Para cada tarea de Mantenimiento se consideran varios métodos de tareas, se escoge el mejor y se describe como la tarea formal. Esta descripción debe ser tal que ayude substancialmente al obrero a completar la tarea en el menor tiempo posible. Además un tiempo de la tarea normal debe desarrollarse y fijarse para cada tarea planeada - un método estándar como estudio del tiempo o la estimación analítica puede usarse para este propósito. Este tiempo de la tarea normal generalmente debe ser bastante exacto y realista. Planeamiento del Equipo del Mantenimiento - El planeamiento de una tarea del Mantenimiento debe incluir la especificación de cualquier herramienta especial y equipo que se necesite. Además, la disponibilidad de estas herramientas y equipo se deben revisar antes de realizar la tarea. Planeamiento de la Logística - Muchas tareas de Mantenimiento toman mucho más tiempo de lo debido, porque la logística de la tarea no fue bien pensada ni apropiadamente planeada. Como tal el proceso del planeamiento debe incluir el planeamiento del flujo del trabajo, planeamiento del flujo de material y planeamiento del flujo del personal. Además, la procuración de recursos y documentación de apoyo como planos y manuales deben considerarse como parte integral de la función del planeamiento logístico.

Planeamiento de Seguridad - Ninguna tarea en la industria puede darse por completada si la seguridad no ha sido considerada. Así, el planeamiento de una tarea del Mantenimiento planeado incluye la especificación de cualquier precaución especial que debe tomarse y el equipo de seguridad que se necesitará. Debe verificarse la disponibilidad del equipo de seguridad especial antes de emitir la tarea para realizarse. Requisitos de calidad - Como la seguridad de las personas es una condición principal que debe verse para ser responsable hacia el personal, la calidad es igualmente una condición primaria en lo que se refiere a la responsabilidad hacia la continuidad del proceso productivo y así la ganancia de la compañía. El planeamiento de una tarea del Mantenimiento debe así incluir la especificación de cualquier requisito especial de calidad a reunirse. El Mantenimiento oportuno - El concepto del Mantenimiento oportuno es que alguna tarea de Mantenimiento, aunque es muy importante, debe retrasarse hasta que la Planta esté disponible para realizar el trabajo debido a una parada o una avería de la producción. La función de la planeamiento del Mantenimiento debe estar apto en identificar estas oportunidades, con una vista fijada en encajar las tareas oportunas.

Atributos de la Tarea Planeada ⇒

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Nivel de Prevención - El nivel de prevención practicado impacta directamente en la potencia productora y así en la ganancia de la compañía. El nivel del trabajo preventivo realizado debe ser así bastante alto y debe considerarse como óptimo. Planeamiento de la Cobertura - Para lograr un nivel alto de prevención, el porcentaje del trabajo planeado respecto al volumen total del trabajo de Mantenimiento debe ser -5-


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bastante alto. Esto también debe reflejarse en un volumen de trabajo de la avería relativamente bajo. Cuanto más alta la cobertura del planeamiento, también se alcanzará una utilización del personal más alta. Deben fijarse objetivos específicos para mejorar la relación entre trabajo planeado y no planeado, mientras se supervisa continuamente la proporción de trabajo planeado al no planeado. Planeamiento del plazo de espera - Es importante que el Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento tenga tiempo disponible suficiente para las tareas planeadas, como la calidad de planear es directamente proporcional al tiempo gastado en él. Como tal, un plazo de espera normal y realista es permitido para todo trabajo de planeamiento que debe hacerse y no debe ejercerse ninguna presión sobre los proyectistas para realizar las tareas planeadas en menos tiempo del plazo de espera normal permitido. Planeamiento de la Efectividad - Como planear la efectividad impacta directamente en la efectividad de todo el departamento, la efectividad del planeamiento debe ser bastante alto cuando se mida a través de indicadores como el porcentaje del trabajo planeado y el porcentaje de avería del trabajo.

Programación del Trabajo ⇒

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Técnicas de la Programación – Ya que programar el trabajo es una parte importante del proceso del planeamiento (debido a la efectividad de prevención de la avería que depende de él), las mejores técnicas posibles de planeamiento deben ser enseñadas y usadas por todos los planeadores. Esto incluye: Programar el lapso de tiempo para programar el trabajo en el calendario del  Mantenimiento. Programación de la ruta crítica para planear todo el trabajo complejo de una manera  óptima. Algoritmos de flujo del taller para planear el flujo de trabajo a través de los talleres.  Prioridades de tareas para programar la secuencia de trabajos de todos los talleres  del Mantenimiento del área (campo). Programación de las Utilidades - debido a la importancia de programar, todas las utilajes necesarios deben proporcionarse y usarse por personal de planeamiento: un software de planeamiento de proyectos usando el Método del Camino crítico o PERT y tener los medios apropiados para el balanceo de los recursos y Diagrama de Gantt, así como fijar calendarios de programación y programas disponibilidad de personal. Programación del Rendimiento – El siguiente rendimiento debe producirse a partir de un proceso programado en una base regular: Un programa semanal (o el período que se requiera) por grupo de trabajo debe producirse y proporcionarse al supervisor del grupo de trabajo, junto con la documentación de las tareas que debe situarse en el orden preferido de ejecución en una tabla de asignación de trabajo o equivalente.

Apoyo de la tarea ⇒

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Documentación de la tarea - La calidad de documentación de la tarea proporcionada directamente a un obrero afecta la calidad y éxito del trabajo que él entregará. El obrero debe tener para la ejecución de la tarea una tarjeta del trabajo, una lista de control (si la tarea involucra trabajo programado de forma regular debe existir una lista de control a mano), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área peligrosa) y planos de los diseños (si el trabajo requiere que el obrero tenga un plano a mano). Las listas de control (verificación) deben ponerse al día regularmente y generalmente deben listar por lo menos las 20% revisiones más importantes identificadas por un análisis 80/20 (Pareto). Retroalimentación de Datos de Trabajo - Retroalimentación completa y exacta de datos del trabajo es crucial ya que proporciona la información eficaz que dan los sistemas del Mantenimiento. La retroalimentación del trabajo de los obreros debe ser puntual y exacta. Para promover esto, los capataces deben ser campeones que activamente promueven la retroalimentación de la tarea apropiadamente. La función de la -6-



planeamiento del Mantenimiento debe poner al día rápidamente el banco de datos del Mantenimiento cuando se reciben datos del trabajo.

1.3.2.2. 

Entrenamiento y Desarrollo del Personal ⇒

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Especialización y Competencia del Personal Educación básica de la Ingeniería: Ingenieros y Técnicos - en el mundo de negocios competitivo de hoy, el personal del Mantenimiento necesita ser de calibre alto. Aunque no se garantiza esto, una educación legítima en ingeniería es un ingrediente básico para el éxito. Los ingenieros del Mantenimiento deben así tener una buena educación de la ingeniería básica (B. Eng., B.Tech. o equivalente) más un Certificado Gubernamental aplicable de Competencia. Además, los técnicos del Mantenimiento deben tener una buena educación técnica básica (T3, N6 o equivalente). Entrenamiento aprobado de Ingeniería - Adicional a tener una educación apropiada en la ingeniería, los ingenieros deben pasar por un período de entrenamiento aprobado durante el que ganan experiencia práctica. Este entrenamiento debe ser por lo menos de dos años de prácticas en el trabajo del programa de entrenamiento aprobado por ECSA, al ser un requisito previo adecuado para el registro en la categoría respectiva. La cita de ingenieros del Mantenimiento en posiciones directivas debe tener lugar después que tal entrenamiento práctico se ha completado. Trayectoria de crecimiento de la carrera: Ingenieros - una trayectoria de crecimiento de la carrera bien documentada para ingenieros del Mantenimiento debe existir para asegurar que esa valiosa especialización está reteniéndose en la organización del Mantenimiento. Sistema de Guía y Adiestramiento: Ingenieros - El período de entrenamiento práctico de ingenieros debe vigilarse por los ingenieros experimentados. Para realizar esto, debe existir un sistema del mentor bien pensado para ayudar a la figura eficaz a de especialización durante el entrenamiento práctico de ingenieros jóvenes. Este sistema debe hacer un uso efectivo de la especialización y experiencia de los ingenieros mayores. También debe asegurar las necesidades de los ingenieros jóvenes por que encuentren el desarrollo de camino de carrera, determinando que cada alumno reciba el entrenamiento en todos los campos pertinentes de especialización. Educación Escolar técnica o Académica: Obreros y Auxiliares de los obreros – Las normas educativas siguientes son necesarias para los obreros del Mantenimiento: los obreros generalmente deben tener por lo menos un nivel educativo de normal 8 (grado 10) o N1, se debe dar preferencia a los auxiliares de los obreros con un nivel educativo de norma 10 (grado 12) o N3 o superior. Los auxiliares de los obreros deben tener un nivel educativo por lo menos de normal 6 (grado 8). Experiencia: Técnicos y Obreros - Los técnicos y obreros empleados deben tener un nivel alto de experiencia aplicable.

Habilidades de las personas ⇒

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Entrenamiento directivo - El entrenamiento directivo de los ingenieros es de importancia primaria. Por consiguiente, todos los ingenieros y gerentes del Mantenimiento deben ser entrenados en la teoría básica de gestión (por lo menos dos semanas a tiempo completo o el entrenamiento equivalente a tiempo parcial). Además, deben animarse a los ingenieros del Mantenimiento a matricularse en un curso de enriquecimiento de gestión como el Programa de Desarrollo de Gestión (UNISA), un MBA o equivalente. Habilidades de negociación - como los gerentes del Mantenimiento están a menudo en situaciones dónde ellos tienen que negociar, tienen que ser entrenados en la negociación. Esto debe incluir comunicación persuasiva y de toma de decisiones, así como la negociación con sindicatos, proveedores y clientes. Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones - Algunas de las técnicas frecuentemente usadas en un departamento de Mantenimiento incluye problemas en -7-


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resolver y analizar decisiones. Todos los gerentes, supervisores y técnicos deben entrenarse así para usar sus habilidades para resolver problemas (análisis de la situación, técnicas para resolver problemas de grupo y planeamiento de contingencias) eficazmente. Habilidades de Gestión de Tiempo - Todos los gerentes deben saber utilizar su tiempo eficazmente. Entrenamiento de supervisión – Los supervisores deben recibir entrenamiento formal en la teoría de vigilancia y gestión financiera. Este entrenamiento debe ser de alta calidad.

Habilidades Técnicas ⇒

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Mantenimiento preventivo - El Mantenimiento preventivo es una de las piedras angulares de la buena práctica del Mantenimiento. La teoría del Mantenimiento preventivo debe ser así bien entendida por todos los ingenieros del Mantenimiento. Todo el personal debe ser consciente y creer en los beneficios a ser recogidos de un programa de Mantenimiento preventivo apropiado. El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único acercamiento científico completo disponible para decidir en las políticas del Mantenimiento aplicables a cada máquina / componente. Todos los ingenieros del Mantenimiento deben así saber y entender los conceptos del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad. Un individuo específico (preferentemente un ingeniero con una inclinación académica) (llamado Experto del Mantenimiento o M.E.) también debe ponerse aparte para manejar el RCM hacia el Mantenimiento preventivo óptimo. Este individuo debe entrenarse totalmente en el uso de RCM. Monitoreo de la Condición – El mantenimiento basado en la condición ya no es una opción para el promedio del departamento de Mantenimiento, pero es una necesidad absoluta. Para aplicar el monitoreo de la condición eficazmente, es necesario un fondo técnico apropiado de los principios subyacentes y de las varias técnicas. Los Gerentes del Mantenimiento y supervisores deben entender así la teoría básica del monitoreo de la condición, las razones para supervisar y los resultados positivos que pueden lograrse a través de supervisar. También deben poder interpretar significantemente los resultados de tal supervisión. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría de monitoreo de la condición y debe poder así identificar y seleccionar las áreas de aplicación correctas para las muchas técnicas de monitoreo de la condición. Análisis de Datos del Mantenimiento - El análisis de datos de falla del Mantenimiento es un requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para la formulación de la política). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender los principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA) suficientemente para ser capaz de interpretar los resultados de tales análisis y comunicar sensiblemente con el ME. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría matemática y estadística de MDA. El o ella pueden ayudar así a asistir a los ingenieros del Mantenimiento haciendo estos análisis por la demanda de registros de producción declarando claramente los resultados de tales análisis. El software debe estar disponible para ayudarlo en esta tarea. Sistemas del Mantenimiento - Como los sistemas del Mantenimiento dan la estructura a todas las acciones del Mantenimiento, todo el personal directivo debe conocer los sistemas usados y la teoría de sistemas del Mantenimiento de memoria. Todo el personal mayor de Mantenimiento, así como el ME, deben así estar totalmente entrenados en la teoría y aplicación de sistemas del Mantenimiento. Un período de entrenamiento (por lo menos de tres meses) en la oficina de la administración del Mantenimiento (planeamiento) debe formar parte esencial del entrenamiento práctico de ingenieros jóvenes y también debe ser un requisito previo para una cita con el capataz. Control de Costos del Mantenimiento - Como el costo del Mantenimiento es “la línea del fondo”, son esenciales el conocimiento y la experiencia de medidas del control de costos. Todos los gerentes y supervisores deben así entender totalmente las técnicas de control de costos del Mantenimiento y también poder preparar un presupuesto del Mantenimiento eficazmente.

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1.3.2.3. 


Control del Mantenimiento - Todos los gerentes y supervisores deben entender totalmente las técnicas y funciones de control del Mantenimiento. Esto incluye entre otros cómo controlar los atrasos de trabajo, utilización del personal y eficacia del personal eficazmente. Eliminación de la Falla - Todos los ingenieros del Mantenimiento deben entrenarse en las técnicas de eliminación de fallas. Aprendizaje aprobado – Los obreros forman la línea delantera de ataque en el departamento de Mantenimiento. Como tales, los aprendices deben tener un nivel educativo de por lo menos normal 8 (grado 10) o N1 (normal 10 (grado 12) o preferido N3). Los obreros deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad de encontrarse, mientras que los obreros que son designados desde afuera de la organización tienen calificaciones que comparan favorablemente con los obreros entrenados dentro de la Organización. Esquema de Entrenamiento del Auxiliar del Obrero - Los auxiliares del obrero deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad que tienen de encontrarse. Localizando Fallas - Como las averías del equipo llevan a un tiempo costoso fuera de servicio, es de importancia superior el localizar rápido las fallas. Todo el personal del Mantenimiento debe entrenarse así para rastrear las fallas del equipo rápida y eficazmente. Esto incluye el entrenamiento en la lectura apropiada de diagramas lógicos y el uso de árboles de falla. El efecto de esto debe ser que, cuando ocurran las fallas del equipo, normalmente se localizan y se diagnostican rápidamente.

Medios (Medios del Equipo de Mantenimiento y Medios del Taller)

Talleres ⇒

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La Suficiencia del Taller - Los medios de suficiencia del taller son de importancia primaria proporcionando un servicio del Mantenimiento apropiado. Para asegurar esto, los talleres que existen deben generalmente ser considerados adecuados por el equipo de Auditoría. En segundo lugar, el diseño de los Talleres debe permitir el flujo eficaz de trabajo. En tercer lugar, siempre que se requiera un cambio en las tareas a realizarse o por la edad de los talleres actuales, el diseño del taller y tamaño deben actualizarse mediante un proyecto importante. Especialización del Taller - La especialización del taller promueve el conocimiento profundo de los equipos que se usan en las tareas del Mantenimiento y mejora la calidad y actuación del trabajo del Mantenimiento. En general, el Mantenimiento en la misma Planta debe ser manejado por los talleres del Mantenimiento de área (descentralizado para manejar el día a día del Mantenimiento del área específica de la Planta). Todo el Mantenimiento especializado (tareas que requieren conocimiento y habilidades especiales, como aquéllas del equipo tecnológicamente avanzado) debe manejarse por talleres de “servicio especializado” especialmente equipados. Un tercer tipo de taller que debe existir es los talleres generales de servicio, provistos (tanto con respecto al equipo del taller como especialización comercial) para manejar tareas como una soldadura grande y de calderos. Además, si existe la necesidad de tareas industriales frecuentes (como la fabricación de una parte de la máquina), éstos deben manejarse por talleres industriales especializados. Zona de Recepción del trabajo (Entrada) – El área de recepción suficiente (entrada) es necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Como tal, cada taller debe tener una área de recepción de trabajo separada que esté provista del espacio suficiente para almacenar y materiales que se ocupen de recibir las nuevas tareas eficazmente. Zona de Despacho de trabajo (Salida) – El área suficiente (salida) para despacho es igualmente necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Cada taller debe así -9-


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tener una área de despacho de trabajo separada que esté provista con el espacio suficiente para almacenar y materiales que se ocupen de despachar eficazmente las tareas completas. Medios para lavar el Equipo – Para proporcionar un servicio de Mantenimiento de calidad, es importante limpiar el equipo apropiadamente antes y durante el trabajo del Mantenimiento. Por esta razón, los talleres que manejan el Mantenimiento o reparan de suciedad el equipo en el taller deben tener lugares para el lavado equipados con aparatos para limpiar el equipo antes y durante el proceso del Mantenimiento. Trabajo en el Proceso de Almacenamiento – El flujo apropiado de trabajo y las buenas normas de quehaceres domésticos son promovidos teniendo trabajo suficiente en el espacio de proceso para almacenar. Por consiguiente, cada taller debe tener un trabajo adecuado en el área de proceso para almacenar. Esta área se utiliza para guardar la tarea y los materiales relacionados con la tarea relacionó mientras se espera por los materiales y personal para completar la tarea. Espacio del sub-Almacén – La mayoría del trabajo del Mantenimiento requiere la disponibilidad inmediata de materiales usados frecuentemente (como cerrojos y nueces, varas soldadas, platos de acero, sellos, cojinetes, etc.). Esto hace necesario el uso de un sub-almacén. Cada taller debe tener así una área adecuada de sub-almacén que se usa para guardar materiales que se usan tan frecuentemente que se debe tener guardada en el taller un abastecimiento pequeño propio. Almacén de Herramientas - Las herramientas más grandes y más caras no deben duplicarse y deben estar disponibles a todo el personal. Para guardarlas se necesita en cada taller un almacén de herramientas. Este podría ir desde un armario especialmente dedicado a un almacén completamente fledged de herramientas que permita guardar herramientas y equipo especializados ser almacenados y recuperados eficazmente. Si es necesario, debe programarse también un almacén a tiempo completo o medio tiempo para mantener el control eficazmente sobre asuntos de herramientas y equipos y retornos.

Herramientas y Equipo ⇒

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Suficiencia General de Herramientas y Equipos - Las herramientas y equipos adecuados son vitales para la eficacia del Mantenimiento. Por esta razón tanto las herramientas como los equipos en el almacén de herramientas, así como aquéllas en la caja de herramientas de los obreros, deben ser de buena calidad. En segundo lugar, las herramientas y equipos usados deben siempre actualizarse cada vez que lo requiera un cambio mayor en la tecnología (del equipo reparado o de las mismas herramientas) requiere tal un cambio. Las herramientas y equipos usados para realizar las tareas deben clasificarse según el tamaño y tasarse bien. Listas de Herramientas del Obrero - Las listas de herramientas y su entrada en vigor son una necesidad absoluta para proporcionar un buen servicio de Mantenimiento. Allí debe en primer lugar, existir una lista de herramientas normales para cada tipo de obrero. Debe, en segundo lugar, ser un requisito que cada obrero nuevo tenga o deba adquirir las herramientas de la lista de herramientas normales para su trabajo antes de comenzar. En tercer lugar, deben realizarse inspecciones regulares de herramientas para asegurar que toda caja de herramientas de los obreros está totalmente abastecida y que las herramientas están en satisfactoria condición. Por último, siempre que una herramienta se destruya por el uso en el servicio de la compañía y no se sospecha abuso, la compañía deberá reemplazar la herramienta para el obrero al costo de la compañía. Si el obrero está en falta, la compañía deberá ayudar al obrero a comprar la herramienta a través de cauces de compra de la compañía. Disponibilidad General de Herramientas y Equipo - No se puede realizar bien las tareas de Mantenimiento si no están disponibles las herramientas y equipos correctos. La Auditoría debe asegurar así que las herramientas y equipos que se necesitan para completar la mayoría de los trabajos que el taller específico maneja están normalmente disponibles. También se debe determinar que, siempre que se necesiten los equipos y

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herramientas que no están disponibles, la dirección planeará adquirir, contratar, prestarse ⇒

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o fabricarlos después de asegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellos. Medios para Manejar Materiales (por ejemplo Grúas) – La eficacia del flujo del trabajo del taller eficacia a una gran magnitud depende de la disponibilidad de medios de manejo de materiales apropiados. Cada taller y lugar de trabajo del Mantenimiento debe equiparse así con medios que manejen materiales que permitan la realización eficaz de la(s) tarea(s) a mano. Medios de Mecanizado - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse rápidamente ni con la calidad correcta si los medios del mecanizado necesarios no están disponibles. Por consiguiente, cada taller debe equiparse con los medios del mecanizado suficientes para manejar el trabajo del mecanizado normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller específico. Además, los talleres de mecanizado especializados deben equiparse con centros mecanizados que son de un diseño nuevo suficiente para asegurar la habilidad eficaz y exacta. Medios de Soldadura - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse apropiadamente si los medios de soldadura necesarios no están disponibles. Cada taller debe equiparse así con los medios de soldadura suficientes para ocuparse del trabajo de soldadura normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller específico. Además, los talleres especializados en calderas y soldadura están provistos de centros de soldadura que son de un diseño nuevo suficiente para asegurar la habilidad eficaz y exacta. Medios de reparación del equipo – Las tareas de reparación sólo pueden manejarse si los medios de servicio correctos están disponibles. Debe asegurarse así que cada taller está provisto con medios suficientes de reparación del equipo para manejar el trabajo de servicio que tiene que darse en el taller específico. Éstos incluyen equipo de ensayo, equipo para su manejo, equipo de monitoreo de la inspección y condición, medios de acceso y equipo de lubricación. Medios de Pruebas – El encontrar fallas en el equipo y reparar los trabajos con calidad depende de la disponibilidad de la prueba correcta del equipo. Los talleres que tienen que reparar o subensamblar equipos deben así estar equipados con medios de pruebas para rastrear eficazmente los defectos del equipo. En segundo lugar, los talleres que tienen que reparar sub-ensambles del equipo deben estar equipados con medios de prueba para probar el rendimiento de la(s) unidad(es) completa(s) en un período conveniente antes de devolverlo a su usuario. Bancos de trabajo - Los bancos de trabajo son el mobiliario “primario” que debe proporcionarse para el uso de cada obrero. La Auditoría debe así, en primer lugar, asegurar que se proporcione un banco de trabajo a cada obrero que tiene que tener el acceso a tal medio. En segundo lugar, los bancos de trabajo deben diseñarse y construirse o comprarse con la tarea del obrero específico en mente. En general, los bancos de trabajo también deben formar centros de trabajo eficaces en el que o desde el que el obrero realiza un trabajo de calidad. Cajas de Herramientas – Que cada obrero tenga las herramientas apropiadas sólo puede esperarse si se le proporciona cajas de herramientas buenas y funcionales. Así, una caja de herramientas debe proporcionarse a cada obrero y debe diseñarse y construirse o comprarse con los requisitos de almacenamiento de herramientas del obrero específico en mente. Suficiencia de servicios - Cada taller y oficina debe diseñarse y construirse con electricidad, agua, vapor y servicios aéreos adecuados. El equipo de la Auditoría debe asegurarse así que: los Talleres y oficinas tienen los suministros de electricidad adecuados, puntos suficientes de tomacorriente de tipos correctos, suministros de agua adecuados, puntos de agua suficientes de tipos correctos, suministros de aire adecuados (donde sea necesario), puntos de suministro de aire adecuados de tipos correctos, suministros de vapor adecuados (donde sea necesario), y suficientes puntos de suministro de vapor del tipo correcto.

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UPC: Mantenimiento Industrial 

Medios de la Oficina ⇒

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Suficiencia General de Medios de la Oficina - El equipo de Auditoría debe asegurar en primer lugar que los medios de la oficina proporcionados son generalmente adecuados para las funciones que ellos sirven. En segundo lugar, las oficinas deben ser funcionales y acabadas y amobladas de tal manera que promuevan la productividad general de los trabajadores de la oficina. El dimensionar las oficinas debe estar en tercer lugar de tal manera que ellas apoyen el trabajo que tiene que ser llevado a cabo eficazmente ahí. Apoyo clerical - En todo momento debe existir un nivel suficiente de apoyo clerical que apoyará la tarea de Mantenimiento a mano eficazmente. Además, los empleados sólo deben fijarse después de un proceso de investigación completo para asegurar que ellos serán psicológicamente capaces de manejar tareas y que tienen el nivel apropiado de calificaciones y experiencia. Medios de registro – El archivo apropiado asegura una eficaz administración y recuperación de información. Todas las oficinas deben tener medios de registro que sean correspondientes con las tareas a realizar. Medios de tipeo - Deben ser proporcionados suficientes medios mecanográficos y mecanógrafos por la compañía para apoyar la función del Mantenimiento. Medios de computación - Ningún departamento de Mantenimiento puede realizar actualmente sus tareas de Mantenimiento eficazmente sin el apoyo de la computación. Los medios de computación que deben proporcionarse así para apoyar la función del Mantenimiento son adecuados y eficaces. En segundo lugar, cada gerente de Mantenimiento y supervisor deben tener acceso efectivo a las terminales de computadoras para apoyar su papel directivo con una buena información actualizada. En tercer lugar, la administración del Mantenimiento (planeamiento), la programación y ejecución del trabajo deben apoyarse eficazmente por un sistema de computación. Medios de impresión - Deben existir los medios de impresión suficientes para proporcionar una impresión conveniente de los documentos operacionales de Mantenimiento. Además, un servicio de impresión de calidad debe estar disponible para la producción de manuales y formularios de Mantenimiento.

Medios del personal ⇒

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Medios de Servicios Higiénicos - Los SS.HH. deben, en primer lugar, estar disponibles a todo el personal en lugares que estén relativamente cerca de todo lugar activo. El número y tamaño de SS.HH deben, en segundo lugar, en general, ser considerados adecuados por todo el personal. En tercer lugar, deben mantenerse bien los SS.HH y deben normalmente ser limpios e higiénicos. Medios para el Refrigerio de los Obreros - Cada taller o grupo de taller debe tener un comedor apropiado para los obreros con suficientes mesas y sillas. Estos medios deben, en segundo lugar, mantenerse bien aseados. Deben tener también un lavabo de cocina. Medios de Cuartos para cambiarse - Cada taller o grupo de taller debe tener un cuarto para mudar la ropa adecuado para el número de obreros que tienen que lavarse y vestirse allí. También debe mantenerse en todo momento aseado y debe en tercer lugar, estar equipado con un número adecuado de duchas y lavabos abastecidos con corriente de agua caliente y fría.

Ambiente de trabajo ⇒

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Suficiencia de iluminación - La iluminación en todas las oficinas debe ser tal que requiera el mínimo esfuerzo de los ojos de las personas mientras realizan tareas administrativas. Además, la iluminación en todos los talleres debe ser tal que les permita a los obreros hacer el trabajo exacto sin el mínimo esfuerzo de los ojos. Calor y Frescor suficientes - Todas las oficinas deben equiparse con los dispositivos de calefacción y frescor suficientes (natural u otros) para permitir al personal trabajar a su -12-


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óptima eficacia. Los talleres deben equiparse con el aislamiento del tejado y la ventilación natural durante verano y calor en invierno. Éstos deben ser tales que aseguren un nivel de confort favorable para la alta productividad de los obreros. Mantenimiento de Medios - El mantenimiento de todos los medios debe ser de una alta norma y asegurar que los medios permanezcan en óptima condición para el funcionamiento eficaz. Mejora de los Medios - Los medios deben mejorarse continuamente como nuevos y deben mejorarse formas para apoyar que el equipo de Mantenimiento se vuelva disponible. Control del Almacén de Herramientas - El control del almacén de herramientas es importante ya que las herramientas y equipo especializados deben mantenerse disponibles y en buena condición. Por esta razón la Auditoría debe evaluar si allí existe un registro de recursos para las herramientas y equipos en el Almacén de herramientas, que tenga lugar una facción de inventario regular para asegurar que todas las herramientas y equipos estén en buena condición y completos, que cada Almacén de herramientas de taller esté bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial, que ninguna herramienta se emita por nadie más que el empleado del Almacén, que los requerimientos de emisión de herramientas se usen para controlar la emisión y retorno de herramientas y que las pérdidas de herramientas ocurra raramente. Control de un Sub-Almacén - El control de Sub-Almacenes es crítico ya que pueden salirse fácilmente de control, llevando a inventarios sobreestimados y derroche. El equipo de la Auditoría debe determinar así que cada Sub-Almacén de taller esté bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial , que ninguna parte o material sea emitidos por nadie más que por el empleado del Sub-Almacén, que las requisiciones emitidas se usen para controlar la emisión de repuestos y materiales, que sólo los repuestos y materiales que se usan con mucha frecuencia deben ser guardados en el SubAlmacén del taller y que los Sub-Almacenes se auditarán con una frecuencia regular (es decir tres meses) por un supervisor senior. Zonas Verdes - Las áreas verdes son un desarrollo bastante reciente para acomodar y promover la interacción de grupos. Se encontró que la interacción saludable de grupos lleva a un nivel más bajo de gestión formal y una mejora en la actuación de trabajo. La Organización debe así, en primer lugar, proveer de áreas verdes en lugares fácilmente alcanzables por el personal para apoyar la discusión de grupo. En segundo lugar, los equipos de trabajo deben usar las áreas verdes diariamente al principio de la mañana para cambiar así los planes como para sesiones para resolver problemas. En tercer lugar, las áreas verdes deben dar un grado justo de privacía y deben tener un nivel bajo de ruido. En cuarto lugar, se deben abastecer de medios básicos como una tabla blanca y marcadores en todas las áreas verdes. Por último, gráficos que muestren la actuación del grupo en las áreas críticas de éxito previamente identificadas deben desplegarse de forma prominente.

Apoyo en el Trabajo ⇒

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Manuales del Mantenimiento - Ningún obrero de Mantenimiento puede producir los resultados correctos sin el acceso a los manuales apropiados del Mantenimiento. Como tal, cada taller debe tener un librero dónde por lo menos se guarde un manual del Mantenimiento para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las nuevas compras de máquinas deben especificar que se deben abastecer de los manuales del Mantenimiento apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada como completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales del Mantenimiento. En tercer lugar, los manuales del Mantenimiento deben guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran. Manuales de las partes - Como es el caso con los manuales del Mantenimiento, el apoyo del trabajo del Mantenimiento a través de la disponibilidad de manuales apropiados de -13-


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1.3.2.4. ⇒

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partes son esenciales. Cada taller debe tener así un estante dónde por lo menos se guarde un manual de partes para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las nuevas compras de máquinas deben especificar que se deben abastecer de los manuales de partes apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada como completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales de partes. En tercer lugar, los manuales de partes deben guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran. Catálogos de stock - Cada taller debe tener un estante dónde por lo menos se guarde un stock de catálogos (si no se informatizaron los catálogos). Los catálogos del stock deben, en segundo lugar, guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice. En tercer lugar, la presión debe ejercerse en los almacenes de la Organización para poner al día los catálogos de stock cuando las actualizaciones de la máquina lo requieren. Dibujos de diseño - Un departamento de Mantenimiento no puede funcionar apropiadamente sin el acceso a dibujos de diseño. Por esta razón, debe existir una oficina de dibujos de diseño o un servicio de oficina externa de dibujos de diseño que guarde los dibujos de diseño actualizados para todos los artículos de la Planta. Las nuevas compras de máquinas deben, en segundo lugar, especificar que esos dibujos de diseño apropiados deben proporcionarse con la máquina al entregarla. Una entrega no debe juzgarse como completa sin la entrega simultánea de los números convenidos de juegos de dibujos de diseño. En tercer lugar, cada taller debe tener los medios de almacenamiento dónde los dibujos de diseño frecuentemente usados se guarden. En cuarto lugar, se deben mantener los dibujos de diseño en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice. En quinto lugar, la presión debe ejercerse en la oficina de dibujos para poner al día los dibujos cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran. Registro de Manuales – Debe mantenerse un registro de todos los manuales y dibujos contenidos en el taller. Todos los ejemplares deben grabarse para propósitos de control.

Procesos de gestión Visión y Misión de la Organización - Ningún departamento de Mantenimiento puede existir solo o ser eficaz si su papel en el organización no está claro. Es así de vital importancia que se documente la visión y la misión de la Organización. El departamento de Mantenimiento también debe tomar acciones específicas para asegurar que todos los empleados en el departamento se comprometan a la visión y misión de la Organización. Visión y Misión del Departamento de Mantenimiento - Para asegurar que el departamento de Mantenimiento contribuya al logro de la visión y misión de la Organización el departamento de Mantenimiento debe tener su propia visión y misión, que apoyan la visión y misión de la Organización. Todos los empleados de Mantenimiento deben estar totalmente familiarizados y comprometidos con la visión y misión del departamento de Mantenimiento. Esto debe ser visible en su práctica de la visión y misión en su trabajo diario. Valores esenciales - Debe haber claridad en las normas y valores que los empleados deben desplegar al realizar su trabajo diario. Debe haber un compromiso visible con estos valores. Planes a Mediano y Largo plazo - El departamento de Mantenimiento, como cualquier otro, debe tener planes a mediano y largo plazo apuntados a satisfacer las necesidades del departamento en un ambiente cambiante rápido. La gestión del Mantenimiento debe asegurar que estos planes se filtran a las personas en las varias secciones responsables para llevar a cabo las estrategias. Ellos también deben tener los medios para controlar la aplicación de estos planes a mediano y largo plazo.

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Metas y Objetivos para Todos los Niveles – Los grupos de trabajo en todos los niveles en el departamento de Mantenimiento deben poner objetivos y normas mensurables. Presupuesto - Todos los gerentes del Mantenimiento deben entrenarse en un proceso normal por compilar los presupuestos anuales. Esto debe llevar a presupuestos realistas y asequibles y debe ser la base para controlar estrictamente el gasto real. Actuación de la Medición - Deben medirse formalmente la actuación de trabajo y las salidas y deben evaluarse contra los objetivos fijos, normas y planes a mediano y largo plazo. Éstos deben desplegarse de modo tal que todos los empleados sean conscientes de la posición. Todos los empleados deben recibir frecuente regeneración en su actuación individual, mientras que los rendimientos del departamento deben compararse regularmente a las normas de la industria. Métodos y procedimientos - Debe tomarse una acción determinada para asegurar que los métodos y procedimientos de trabajo para que todas las tareas críticas se documenten y adhieran por todo el personal. Estos métodos y procedimientos de trabajo deben revisarse continuamente y actualizar para asegurar que se hagan las tareas de la mejor manera posible. Eficacia del costo - Debe haber un plan para identificar las causas mayores de costos altos. Esto debe aumentarse al actualizar los objetivos de reducción de costos y metas para cada grupo de trabajo. Reconocimiento - El departamento debe tener un proceso de reconocimiento de abastecimiento para el reconocimiento formal e informal. Esto debe asegurar que la buena actuación de trabajo se reconozca de forma consistente. Remuneración - Debe asegurarse que los rendimientos de trabajo de empleados tengan un impacto directo en su paga. El departamento debe tomar una posición firme en la remuneración justa e igual de los empleados del departamento de Mantenimiento. Entrenamiento - Debe haber claridad en el conocimiento y requisitos de habilidades para todas las posiciones en el departamento de Mantenimiento, así como qué competencias importantes reforzarán el éxito a largo plazo en el departamento. Debe asegurarse que el entrenamiento que las personas reciben dirija estos requisitos de una manera sistemática, ordenada y de costo efectivo. Políticas de Personal y de Gestión – A los empleados deben informárseles de forma consistente sobre las políticas de personal y de gestión nuevas y actualizadas. Estas políticas de vez en cuando deben evaluarse por el departamento, para hacer las recomendaciones a la gestión sobre los cambios necesarios. Apreciación de la actuación - Los gerentes del departamento deben tener sesiones de apreciación formal con todos los empleados a intervalos regulares. Éstos deben producir el entrenamiento individual y planes de desarrollo para todos los empleados. Si se hizo correctamente, los empleados experimentarán la apreciación de la actuación como algo positivo y útil. Solución de Problemas - Debe haber un proceso genérico formal de resolución de problemas usado a lo largo del departamento de Mantenimiento. Esto debe incluir una manera de tratar con problemas que no se pueden resolver debido a una falla de autoridad. La línea de fondo debe ser que el departamento tiene éxito eliminando la raíz de la causa de los problemas. Comunicación - El departamento debe tener un proceso formal para la comunicación en todas las direcciones. Esto incluye que todo el personal de supervisión se comunica eficazmente con los empleados y que las personas sienten que la comunicación en el departamento de Mantenimiento es legítima. Selección - Los gerentes y supervisores departamentales deben ser experimentados en un proceso de selección normal para asegurar que las mejores personas se seleccionarán para las vacantes en el departamento de Mantenimiento. Esto debe llevar a una felicidad general con la calidad de las personas fijada de fuera, mientras generalmente las mejores personas se promueven a mayores posiciones.

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1.3.2.5. ⇒

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Necesidades del Cliente - El departamento de Mantenimiento debe saber quienes son los clientes del departamento de Mantenimiento y cuales son sus necesidades. Debe tomar la acción consciente y continua para encontrar las necesidades del cliente, llevando a clientes que están satisfechos con la norma de servicio que se les ha dado. Autoridad de la aprobación - Allí debe definirse claramente la autoridad de la aprobación del costo formal y de otros para la gestión y supervisores en el departamento. Las personas generalmente deben satisfacerse y aceptar la responsabilidad que se les ha delegado de la autoridad de la aprobación. Esquemas de Organización - Deben existir esquemas formales actualizados de la Organización con relación a las necesidades y demandas de la Organización y el departamento de Mantenimiento. Esto debe ser así que se alineen las estructuras departamentales con la filosofía y estrategias del Mantenimiento. Los esquemas de la Organización también deben conformar los principios generales para los organismos de una Organización. Proceso disciplinario - el departamento debe tener un proceso formal para la disciplina gerencial. Estos procedimientos disciplinarios deben conocerse, aceptarse y usarse por todos los gerentes y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Los supervisores deben satisfacerse con la autoridad que se les permite ejercer con relación a la disciplina, mientras todos los empleados perciben como justa la aplicación de disciplina en el departamento de Mantenimiento.

Aplicación de la Política del Mantenimiento Política General del Mantenimiento - Una política bien pensada del Mantenimiento forma la piedra angular de la práctica del Mantenimiento eficaz. Por consiguiente, debe existir un documento que dé un acercamiento general (filosofía) hacia el Mantenimiento seguido por la compañía. Este documento debe estar en la línea con el concepto de Ciclo del Mantenimiento y con las metas de la organización y el clima económico que prevalece. Todo el personal responsable debe ser completamente consciente de los contenidos de este documento y debe entender su relevancia en sus tareas de Mantenimiento. Ellos también deben comprometerse totalmente en llevar a efecto las estipulaciones de este documento. Procedimientos del Mantenimiento – Para dar efecto a las políticas generales y específicas del Mantenimiento, es importante que los procedimientos existan para los métodos para estandarizar documentos para hacer la administración del Mantenimiento y planeamiento. Deben existir así los procedimientos formales escritos del Mantenimiento que regulen las acciones del personal de Mantenimiento. Éstos deben derivarse directamente de la política del Mantenimiento. Aplicación de la política y procedimientos - La política del Mantenimiento y procedimientos sólo serán eficaces si ellos son propiamente aplicados. Los Gerentes y supervisores deben usar así la política como la pauta para tomar decisiones. Ellos también deben mantener a sus subalternos informados de las políticas del Mantenimiento y ver que ellos realicen de acuerdo a éstas su trabajo. Para asegurar esto ellos emiten reglas y regulaciones para su propio departamento /sección que asegure la adhesión a las políticas. El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único acercamiento científico completo disponible para decidir las estrategias de Mantenimiento aplicables a cada máquina / componente. Así, se usa como los medios primarios para determinar las estrategias del Mantenimiento específicas para los equipos. En segundo lugar, todo el personal que juega un papel principal en el trabajo de RCM debe entrenarse totalmente en el uso de la técnica. En tercer lugar, ninguna persona que no tenga una buena base académica en los mecanismos de falla y la matemática de falla, debe usarse para llevar -16-


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las sesiones de RCM o hacer análisis de RCM – lo ideal es que todos los análisis se dirijan por el ME. Análisis de Datos del Mantenimiento - El análisis de datos del Mantenimiento es un requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para la formulación de la estrategia). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender suficientemente así los principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA) para ser capaces de interpretar los resultados de estos análisis y para comunicarse sensiblemente con el ME. En segundo lugar, el ME debe entrenarse totalmente en la teoría matemática y estadística del MDA. Él ha de ser capaz así de ayudar a los Ingenieros del Mantenimiento en realizar estos análisis a pedido y produciendo los reportes señalando claramente los resultados de estos análisis. El software debe estar disponible para asistir al ME en esta tarea. Técnicas de Análisis de Datos de Mantenimiento - Es de extrema importancia que los datos del Mantenimiento primero se clasifiquen antes de analizarse. El análisis de datos del Mantenimiento (MDA) como se practica en la compañía debe diferenciar entre los datos con y sin una tendencia a largo plazo para decidir si se aplican las Técnicas de Análisis de Sistemas Reparables o Técnicas de la Renovación. Modelos de Optimización del Mantenimiento - Deben usarse modelos de optimización del Mantenimiento para decidir la frecuencia de tareas del Mantenimiento. Todos los ingenieros y sobre todo el ME deben tener el acceso al software especializado para la optimización de la estrategia del Mantenimiento. Conocimiento de Impacto de ganancia - Todos los gerentes y supervisores del Mantenimiento deben ser conscientes del impacto de ganancia del Mantenimiento (es la guía principal de la mezcla de estrategias del Mantenimiento), así como el efecto del nivel de prevención en la ganancia de la compañía. Ellos también deben conocer y entender la composición del árbol de estrategias del Mantenimiento y deben usarlo para desarrollar una mezcla de estrategias del Mantenimiento que conduzca a la alta ganancia de la compañía. Analista del Mantenimiento - No todos los gerentes / ingenieros del Mantenimiento tienen el conocimiento, tiempo o inclinación para hacer el análisis de datos de falla del Mantenimiento necesario para el desarrollo de estrategias del Mantenimiento. Por consiguiente, un ingeniero específico debe ponerse separadamente como el ME (Experto del Mantenimiento) a tiempo completo o parcial, dependiendo del tamaño del departamento. Este individuo debe entrenarse totalmente en tecnología de diseño del Mantenimiento y análisis de datos de falla. Él también debe tener acceso al software especializado para ayudarse en sus tareas. Actualización de la política - La política y los procedimientos del Mantenimiento deben ponerse al día regularmente (anualmente) para cubrir las demandas cambiantes. Política de Confiabilidad - Cuando se compra equipo nuevo o se modifican los equipos existentes el impacto de confiabilidad de cada plan alternativo en la disponibilidad del equipo debe evaluarse usando técnicas de confiabilidad de diseño de normas efectivas de costos. Política del Mantenimiento preventivo - Debe perseguirse una máxima disponibilidad a través de un nivel alto del Mantenimiento preventivo para aumentar al máximo la contribución del Mantenimiento a la ganancia de la compañía (a menos que la compañía esté operando en un mercado cautivo). Política de monitoreo de la Condición - La política de monitoreo de la Condición de la compañía debe incluir que ese uso está siendo realizado por un servicio especializado (interior o externo) para monitorear (por ejemplo monitoreo de la vibración, análisis de aceite) en una base regular fijada. Si existe un servicio interno de monitoreo de la condición, el personal de este servicio debe entrenarse adecuadamente y experimentar para poder entregar un servicio de análisis profesional que produzca las advertencias exactas de pre-falla.

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1.3.2.6. ⇒

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Política de Reparación - Deben analizarse las averías para determinar si puede obtenerse un beneficio en lo que se refiere a menos paradas por descanso reemplazando repuestos en lugar del que falló al estar apagada la máquina. Política de Overhaul - De vez en cuando deben repararse todas las máquinas críticas de la producción para alargar su vida y mantener un alto nivel de confiabilidad y operabilidad. Política del reemplazo - La compañía debe tener una política formal de reemplazo del equipo que incluya que se reemplaza la máquina de la producción o una de sus partes críticas cuando, después de un apropiado estudio técnico-económico, se encuentra que la nueva unidad hará una mayor contribución a la ganancia a largo plazo que la presente. Esta valoración se hace basada en un criterio económico legítimo como el valor presente, tasa de rentabilidad interna o período de retorno de paga.

Clima y Cultura Organizacionales Trabajo en equipo - Los miembros de grupos de trabajo del Mantenimiento deben trabajar juntos como un equipo cerrado - esto se caracteriza por claras señales de cohesión de grupo y la manera positiva en que los miembros del equipo se apoyan entre si. Actitud - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben desplegar una actitud positiva hacia el Organización, el departamento, gerentes, supervisores y colaboradores. Esto debe complementarse por una lealtad hacia el departamento - esto se caracteriza por la forma como ellos defienden el departamento, sus gerentes, supervisores y otros empleados. Productividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben ser la productividad consciente. Los rendimientos del departamento y divisiones / secciones deben medirse continuamente y utilizarse como una base para la mejora. Creatividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento siempre deben estar descubriendo mejores y más inteligentes maneras de hacer el trabajo (los empleados muestran iniciativa resolviendo problemas de trabajo). El clima en el departamento debe ser innovador (se animan y promueven las nuevas ideas). Sensibilidad de Cambio - La gestión del departamento de Mantenimiento debe ver la introducción de nuevos métodos y tecnología como una oportunidad para mejorar el funcionamiento del departamento y simultáneamente construir un clima innovador. El personal del departamento debe estar deseoso y ávido de aplicar nuevos métodos y tecnología (baja resistencia al cambio). Reconocimiento - Debe existir un clima donde los gerentes / supervisores del departamento de Mantenimiento busquen deliberadamente oportunidades de “coger a las personas haciendo lo correcto”. El proceso de reconocimiento del departamento debe aceptarse por todos. Respuesta a los Desarrollos Tecnológicos - El departamento de Mantenimiento debe, en todo momento, ser consciente de los desarrollos en el campo tecnológico que aplica directa o indirectamente a su situación. También debe tomar inmediatamente los pasos para investigar los efectos de la tecnología en los resultados de línea de fondo. Motivación - Los empleados deben sentir que sus necesidades se dirigen dentro del departamento - deben desplegar entusiasmo y capacidad por la acción. Esto se caracteriza por todos los miembros del departamento de Mantenimiento que hacen más de lo que se espera. Relaciones en el departamento – Debe existir una relación verdadera entre todas las personas en el departamento. Las razas y grupos culturales diferentes en el departamento deben trabajar juntos en armonía (sin fricción destructiva). Relaciones con otros departamentos - Los diferentes departamentos deben confiar entre sí. Los empleados deben ser conscientes que los diferentes departamentos se necesitan.

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Relaciones con la máxima autoridad de Gestión - Debe existir una relación verdadera entre el departamento de Mantenimiento y la máxima autoridad de Gestión. La máxima autoridad de Gestión debe mantenerse informada tanto de lo positivo como de lo negativo del departamento. Supervisión – Los supervisores en el departamento de Mantenimiento deben mostrar un equilibrio en el manejo de las personas y el rendimiento del trabajo. Ellos también deben mantener un fino equilibrio entre la administración (trabajo de la oficina) y en la vigilancia en el sitio. En tercer lugar, ellos deben respetarse por su competencia en ambas funciones directivas y técnicas. En cuarto lugar, también deben tratar a los empleados justamente. Entrenamiento – Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben satisfacerse con su entrenamiento (entrenamiento en el trabajo, entrenamiento formal, entrenamiento en gestión y supervisión). Los supervisores deben saber cuales son las necesidades de entrenamiento y de desarrollo de sus subordinados. Filosofía de los errores - Los errores deben ser vistos por todos como una experiencia de aprendizaje, aunque los empleados muestran descontento con errores repetitivos (la raíz de la causa de problemas se descubre y elimina - los problemas no se repiten). Confianza - Debe existir una relación verdadera entre los supervisores de gestión y obreros. Adicional a esto, las personas deben poder confiar totalmente entre si (las personas hacen lo que ellos se comprometen a hacer). Enfoque del cliente – Los clientes deben satisfacerse completamente con el servicio que ellos reciben. Deben conocerse las necesidades reales de todos los clientes internos y externos del departamento y éstas deben dirigirse sistemáticamente. Ética - El personal del departamento de Mantenimiento debe actuar responsablemente en su contacto con otras personas y también en la manera como realizan su trabajo. Deben respetar valores y normas generalmente aceptados. Asistencia en el trabajo - La ausencia sin permiso no debería ser un problema en el departamento de Mantenimiento. Falta por enfermedad - Las personas no deben abusar de faltas por enfermedad en el departamento de Mantenimiento - cuando alguien se reporta enfermo, se debe saber que él está realmente muy enfermo. Agravios - Deben haber muy pocos agravios en el departamento. Todos los agravios deben resolverse completamente. Los empleados deben estar muy claros en el juicio de fallas de la Organización. Pérdidas y Rework - Debe existir una actitud de hacer las cosas correctamente a la primera vez. Los empleados deben ser conscientes de los costos y otros efectos negativos de pérdidas y rework. Esto debe llevar al resultado que pérdidas y rework se reduzcan en el departamento al mínimo. Trabajo completado - El personal debe tender a completar el trabajo y tener una actitud de no permitir que ningún trabajo quede no detectado como insatisfactorio. Todo trabajo empezado en el departamento de Mantenimiento debe acabarse satisfactoriamente. Calidad - La calidad debe ser un estilo de vida en el departamento. Relaciones del Trabajo - Las políticas de relación del trabajo y procedimientos deben conocerse y adherirse por la gestión y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Deben establecerse relaciones firmes con representantes de organizaciones de trabajo. Condiciones de Trabajo - Los empleados deben satisfacerse con lo que la Gerencia hace para asegurar la seguridad y las condiciones físicas de operación aceptables en el departamento de Mantenimiento.

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1.3.2.7. ⇒

1.3.2.8. 


Seguridad y Gobierno de casa Guiarse de una Auditoría de seguridad NOSA, OSHA 18000, etc.. Sistemas

Registro del equipos ⇒

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Suficiencia del Sistema de registro del equipos - El registro del equipos contiene todos los datos del equipo fijos y sirve como base para los sistemas del Mantenimiento. Debe determinarse por la Auditoría si el sistema de registro de los equipos usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía. Enumeración (Física) de los Equipos - La enumeración física del equipos es una faceta importante de aplicación de los sistemas. La Auditoría debe determinar en primer lugar si los números de la Planta son escogidos por su simplicidad y su habilidad de hacer que las varias máquinas y situaciones sean fácilmente identificables a las personas que trabajan con ellas. En segundo lugar, todos los artículos de la Planta deben codificarse y enumerarse antes de usarse. En tercer lugar, allí debe existir una norma eficaz y laborable para fijar la situación y los números del equipo en estructuras de Plantas, máquinas y sub-ensambles. Por último, deben numerarse todas las situaciones y equipos según la norma arriba expresada Clasificación del equipo - Para ayudar en la información y comparación significantes, el equipo (y rotables) debe ser clasificado, dependiendo del sistema de la enumeración usada, en grupos y tipos del equipo. (El grupo del equipo es una clasificación ancha que incluye a todo el equipo con una función de producción similar (por ejemplo todos los volquetes), mientras que el tipo del equipo es una clasificación más angosta de todas las máquinas idénticas o sub-ensambladas). Estructura del Equipo – La estructura del equipo guarda el registro de la relación entre una máquina y los sub-ensambles que se le encajaron. Las máquinas deben descomponerse jerárquicamente en sub-componentes funcionales (rotables), cada uno con su propia clasificación. Esto permite la colección de la historia de cada rotable individual. Posición del equipo - La situación del equipo (posición) es un parámetro importante para informar y comparar. La situación física de cada pieza del equipo debe registrarse en la base de datos del equipo. Dependencias del equipo - Las dependencias del equipo son usadas por el sistema para decidir cuándo programar cierta tarea de Mantenimiento así como preparar ciertos informes. Las dependencias entre las varias máquinas de producción (efecto del tiempo fuera de servicio de una máquina en otra(s) máquina(s)) deben, en primer lugar, ser registradas en la base de datos del equipo. En segundo lugar, las dependencias entre las varias máquinas deben usarse para aumentar la efectividad del programa de Mantenimiento y para facilitar la política del Mantenimiento oportuno. Repuestos de los equipos - El sistema debe ser capaz de producir las listas de las partes para el equipo y también debe llevar la historia de fallas de cada repuesto. Para hacer esto, todo repuesto del equipo que sea importante para el Mantenimiento debe, en primer lugar, ser registrada en el sistema de información del Mantenimiento. En segundo lugar, el sistema del Mantenimiento debe permitir y requerir el uso de descomposición jerárquica del nivel más bajo de sub-componentes funcionales que son clasificados como una parte del equipo en una jerarquía de repuestos. Uso del equipo - El uso del equipo trae consigo mantener un registro del “millaje” de la máquina. Esto se hace usando un lector de hora-metros o un tiempo acumulativo o figura de producción. Cada máquina debe equiparse con un medidor físico o lógico que grabe el tiempo o uso de la producción de la máquina. En segundo lugar, los lectores de medida de este medidor deben usarse como base para el programa del Mantenimiento y la historia de vida del componente a guardarse.

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Gestión de Orden de trabajo ⇒

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Suficiencia del Sistema de Gestión de la Orden de trabajo – Así como los registros de los equipos sostienen todos los datos fijos del equipo, el sistema de la Gestión de la Orden de Trabajo sostiene todos los datos acerca de los trabajos que tienen que hacerse en el equipo. El sistema de la Gestión de la Orden de Trabajo usado generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compañía. Definición de la Orden y de la Tarea de Trabajo - Deben definirse bien las tareas de Mantenimiento para asegurar el buen trabajo del obrero. Las órdenes de trabajo son medios de agrupar tareas (tarea Organización) qué ayudan en el control de las tareas y acumulación de los costos. Como tal, cada agrupación mayor de tareas debe, en primer lugar, ser agrupada y definida como una orden de trabajo del Mantenimiento. Más allá de esto, cada tarea (que producirá una emisión de una tarjeta de trabajo) debe registrarse como parte de uno de los niveles más bajos de las órdenes de trabajo. En tercer lugar, deben definirse los diferentes niveles de órdenes de trabajo para permitir la agrupación de trabajo en compartimientos lógicos para facilitar el control del trabajo del Mantenimiento. Estructura de la orden de trabajo – Las órdenes de trabajo deben estar disponibles en los diferentes niveles. Allí puede existir así con toda seguridad una orden de trabajo principal para un cierre total de la Planta y varias órdenes de trabajo para trabajos mayores específicos durante el cierre. El trabajo en la orden de trabajo principal consistirá entonces en todo el trabajo en las otras (subsidiarias) órdenes de trabajo. Debe ser posible (y debe usarse como tal) estructurar las órdenes de trabajo en una jerarquía multinivel que permita desglosar los grandes trabajos de Mantenimiento para facilitar el control de la tarea. Orden de trabajo como base de colección de costos - La orden de trabajo del Mantenimiento debe formar la base para la colección de gastos del Mantenimiento. Tarjetas de Tareas y Trabajo - Cada orden de trabajo del más bajo nivel debe desglosarse en las tareas que deben completarse para completar la orden de trabajo. Una tarea debe registrarse para cada trabajo de Mantenimiento que constituya un paquete de trabajo autosuficiente que involucre a un obrero. En el momento de la ejecución de trabajo se debe emitir una tarjeta de trabajo para cada tarea que sea registrada en el sistema. En cuarto lugar, cada tarea debe tener un tiempo estándar de ejecución. Documentación de la tarea - Una tarea de Mantenimiento sólo puede realizarse apropiadamente por el obrero si se proporciona la documentación / información correctas en el momento del problema de la tarea. La Auditoría debe determinar eso así en el momento de la ejecución del trabajo que al obrero se le ha proporcionado una tarjeta de trabajo, una lista de control (si la tarea a mano involucrara un trabajo regular programado para el que tal lista de control existe), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área arriesgada) y dibujos del diseño (si el trabajo requiere que el obrero tenga un dibujo a mano). Debe, en segundo lugar, determinarse si las listas de control se actualizan regularmente y generalmente deben listar 20% de las revisiones más importantes identificadas por un análisis del 80/20 (Pareto). En tercer lugar, los dibujos del diseño deben estar disponibles y completos y actualizados. Regeneración de Datos del Trabajo - Los sistemas del Mantenimiento sólo son tan buenos como la calidad / integridad de los datos alimentados en ellos. Debe determinarse así si los obreros suministran los datos del trabajo puntual y exactamente a la administración del Mantenimiento (planeamiento). En segundo lugar, la administración del Mantenimiento (planeamiento) debe rápida y exactamente poner al día el banco de datos del Mantenimiento al recibir los datos del trabajo.

Programando

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Suficiencia del Sistema de Programación - El sistema de programación fija los trabajos de Mantenimiento contenidos en el sistema de gestión de órdenes de trabajo. Como tal generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compañía. Técnicas de Programación - La eficacia de los sistemas de Mantenimiento está a su punto más alto cuando se usa una combinación de técnicas de programación. En primer lugar debe usarse la programación del tiempo slot para localizar el trabajo programado en el calendario de Mantenimiento. En segundo lugar, debe usarse la programación de sendero crítico para planear todo el trabajo complejo de una manera óptima. Los algoritmos de procesamiento de flujo del Taller deben, en tercer lugar, usarse para planear el trabajo a través de los talleres de arbitraje, mientras, en cuarto lugar, deben usarse las prioridades de las tareas para la sucesión del trabajo de todas las áreas (campos) de los talleres de Mantenimiento. Medios de Programación - Así como una combinación de técnicas de programación es óptima, debe usarse una variedad de medios de programación. El sistema de planeamiento debe incluir así los medios para el procesamiento de la red, esquemas de nivel de recursos y de producción de Gantt. Debe, además, usar programas en calendario y de disponibilidad del personal como la base para la programación a ser realizada. Tiempo y Asistencia – El sistema de la programación del mantenimiento debe guardar huella de las veces en que los obreros están disponibles en el trabajo para fijar los propósitos.

Control de Existencias ⇒

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Suficiencia del Sistema de Control de Existencias - El sistema de control de existencias controla el inventario de repuestos y todas sus emisiones / retornos. Por eso, el sistema del Control de Existencias generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía. Emisiones y Retornos - El sistema de Mantenimiento debe incluir los medios para el retiro de existencias e ingresos que estarán bien relacionadas con el sistema de control de existencias. Determinación de Niveles generales de Existencia - Los usuarios del Mantenimiento deben crear una existencia de artículos luego de una cuidadosa consideración de las implicaciones de la inversión de existencias. La determinación de Niveles de Acción de General - Como los niveles de existencias impactan la eficacia del Mantenimiento así como la rentabilidad de la Organización, debe existir un sistema correcto y usarse eficazmente. Los usuarios del Mantenimiento deben, en primer lugar, determinar los niveles generales de existencias de los artículos de mantenimiento. Esto se hace después de un análisis de las implicaciones económicas de ocurrencias de “sin existencias” contra las implicaciones de la inversión de existencias. En segundo lugar, los niveles de existencias deben ser supervisados continuamente por el encargado del almacén, mientras se avisa a los usuarios del Mantenimiento cuando las anomalías ocurren. Revisión Anual de Existencias – El guardar continuo de existencias que no se mueven dentro del palmo de un año calendario debe repasarse anualmente por los usuarios del Mantenimiento. Rotación de supervisión de Artículos – La rotación de artículos debe supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacén como por los usuarios del Mantenimiento. Frecuencias de supervisión de “sin existencias” - Las frecuencias de “sin existencias” deben supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacén como por los usuarios del Mantenimiento.

Gestión de trabajo

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Suficiencia del Sistema de Gestión del trabajo - El sistema de gestión de trabajo ayuda al usuario a manejar todas las tareas que están en marcha (programadas y no programadas). Así, el sistema de gestión de trabajo usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía. Gestión de atrasos - La cantidad de trabajo excelente (atrasos) es en cualquier momento un indicador muy bueno de sí el departamento de Mantenimiento está cubriendo la tarea del Mantenimiento. La historia disponible de atrasos de trabajo debe así, en primer lugar, usarse para llegar a un nivel aceptable de atrasos que puede usarse como una norma para los propósitos de comparación. En segundo lugar, el atraso del trabajo debe informarse mensualmente y tomarse los pasos inmediatos y eficaces si esto aumenta sobre el nivel normal aceptado. En tercer lugar, el control de atrasos debe, ser eficaz y resultar en los niveles relativamente más bajos y estables de atrasos. Además, el sistema de control de atrasos debe asegurar que el trabajo programado perdido sea percibido por el gerente apropiado. Utilización del personal y Control de la Eficacia – La utilización del personal es un indicador de cuán bien los supervisores de Mantenimiento hacen uso de las personas asignadas a él. La eficacia del personal, por otro lado, es un indicador del nivel de entrenamiento y competencia del obrero. El sistema debe, en primer lugar, suministrar a la gestión con informes de eficiencia para el control y eficacia de la utilización del personal. En segundo lugar, la gestión del Mantenimiento debe usar extensivamente la utilización del personal y los reportes de eficiencia para mejorar el uso y eficacia de personal. La utilización del personal en la fuerza de trabajo y eficacia deben, en cuarto lugar, ser alto como resultado de estas acciones. Control de la modificación - Allí debe existir un procedimiento escrito para controlar el proceso de modificación. Esto debe incluir un formulario de aplicación formal que debe someterse a la mayor gestión para la aprobación antes que se haga una modificación a una máquina. También debe permitir el supervisar la actuación de tales modificaciones. Control de la garantía - La gestión de la garantía es una área que afecta directamente al nivel de costos del Mantenimiento. El sistema del Mantenimiento debe así, en primer lugar, permitir múltiples garantías para registrar cada pieza de equipo. En segundo lugar, el funcionamiento del sistema debe ser tal que se haga una revisión si se aplica una garantía antes de la documentación del problema de la tarea. En tercer lugar, deben seguirse activamente las demandas válidas de la garantía para asegurar que las pérdidas se limiten al mínimo absoluto. Estructura de Responsabilidad de la Eficiencia - Es importante poder determinar quién era responsable de una cierta acción o gasto. Por consiguiente, cada oficial que tenga derecho para retirar existencias o comprar debe asignarse un código de responsabilidad (o alternativa) que le permita ser identificado como responsable de una adquisición específica. En segundo lugar, el sistema de Mantenimiento debe tener una facilidad para definir la estructura de responsabilidad del Mantenimiento, facilitando así el informe multinivel.

Control de costos ⇒

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Suficiencia del Sistema de Control de costos - El sistema de control de costos se ocupa de todo el presupuesto y actividades del control de costos. Así, el sistema de control de costos usado debe, generalmente, ser considerado como adecuado para el uso de la compañía. Sistema del presupuesto - El sistema del presupuesto permite al usuario crear un presupuesto basado en la historia del Mantenimiento. En primer lugar, el sistema de control de costos debe incorporar un sistema de presupuesto eficaz. En segundo lugar, el sistema del presupuesto debe usar como base un presupuesto de cantidad que crea de la historia del Mantenimiento usando las técnicas de la previsión. En tercer lugar, el presupuesto final debe compilarse fusionando la información de cantidad con la información del precio guardado por el sistema. -23-


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Aplicación de costos - Para poder controlar los costos eficazmente, debe existir cierta estructura de control: El costo debe, en primer lugar, asignarse a través de códigos de aplicación de costos y haciendo uso de costos de tareas hasta donde sea prácticamente viable. En segundo lugar, la estructura del sistema de costos debe ser tal que el costo pueda informarse por responsabilidad, área (geográfica), equipo y por tarea. Medios de Sistemas de costos - El sistema de costos debe presentar la información en formatos que ayudarán al usuario a decidir si la acción correctiva es necesaria. Los costos reales deben así, en primer lugar, ser acumulados contra las cuentas de costos y presentadas en los informes contra los presupuestos respectivos. En segundo lugar, los costos deben ser evaluados por la comparación contra el presupuesto y a través del uso de indicadores de costo, gráficos y técnicas de la tendencia. Costos bajos del Mantenimiento – Los costos del Mantenimiento de la Empresa deben estar en control y deben reflejar un nivel bajo consistente de gasto.

Condición del equipo y Observación del desempeño ⇒

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Suficiencia del Sistema de la Condición de los equipos y Supervisión del desempeño – El sistema de la Condición de los equipos y supervisión del desempeño ayuda al usuario a supervisar su equipo. Así, el sistema de la condición de los equipos y supervisión del desempeño usado debe ser considerado como adecuado para el uso de la compañía. Monitoreo de la Condición e Inspección – El monitoreo de la condición e inspección es una de las políticas convenientes del Mantenimiento a la mayoría de máquinas / componentes. El sistema debe así, en primer lugar, permitir el monitoreo de la condición múltiple y ocasiones de inspección para registrar y programar cada pieza de equipo. En segundo lugar, el monitoreo de la condición e inspección debe considerarse como uno de los medios primarios del Mantenimiento preventivo. En tercer lugar, el monitoreo de la condición e inspección debe realizarse en una base regular y los resultados se graban en el sistema. En cuarto lugar, debe realizarse regularmente el diagnóstico de la historia del monitoreo de la condición e inspección para identificar cualquier tendencia significante. Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica una falla inminente. Monitoreo del Desempeño del equipo – El monitoreo del desempeño le proporciona la información de gestión al gerente del Mantenimiento con respecto al éxito de las acciones del Mantenimiento y la salud del equipo. La actuación del equipo debe supervisarse continuamente. Además, los parámetros primarios que se supervisan deben incluir la disponibilidad del equipo, uso del equipo, tasa de producción del equipo, pérdidas de producción del equipo y costos del equipo. En tercer lugar, los parámetros secundarios que están supervisándose deben incluir la tasa de fallas del componente, los resultados del monitoreo de la condición y los resultados del monitoreo de los parámetros corrientes de la máquina. En cuarto lugar, el diagnóstico debe realizarse regularmente en la historia de observación del desempeño del equipo para identificar cualquier tendencia significante. Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica alguna deterioración. Resultados del Monitoreo del Desempeño del equipo - Los resultados del monitoreo del desempeño son un indicador del éxito logrado por el departamento de Mantenimiento. Por consiguiente deben mantenerse altos los niveles consistentes de disponibilidad del equipo. Más allá de esto, se mantienen altas las tasas consistentes de producción del equipo. Implementación del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único acercamiento científico completo disponible para decidir en las políticas del Mantenimiento aplicables a cada máquina / componente. La técnica del mantenimiento centrado en la Confiabilidad debe usarse para determinar las políticas del Mantenimiento de la Organización.

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Análisis de Datos de Falla del equipo – El análisis de datos de falla del equipo es un requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM. Por consiguiente, deben en primer lugar analizarse los datos de falla del equipo en una base continuada para establecer cualquier tendencia significante y desarrollar las distribuciones válidas de falla. En segundo lugar, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica alguna deterioración. En tercer lugar, la compañía debe de haber adquirido el software conveniente para el análisis de datos de falla del equipo. Eliminación de la falla - Para que un departamento de Mantenimiento tenga éxito es importante eliminar fallas de naturaleza recurrente. Debe existir así un procedimiento formal de eliminación de fallas que especifique el proceso de identificar fallas recurrentes inaceptables, asignando las responsabilidades por las acciones de eliminación de falla y controlando que se logren los resultados. En segundo lugar, la mayoría de fallas recurrentes deben tratarse rápida y eficazmente.

Historia del equipo ⇒

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Suficiencia del Sistema de la Historia del equipo - El sistema de la historia del equipo guarda todos los datos con respecto a las fallas, y monitoreo del equipo para el análisis futuro. Así, el sistema de historia del equipo usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compañía. En segundo lugar, la grabación de la historia de las fallas de las partes del equipo debe apoyar bien la función del análisis de datos de falla. En tercer lugar, la grabación de la historia de los costos del equipo debe apoyar bien la función de monitoreo del desempeño del equipo. Por último, el sistema de la historia del equipo también debe apoyar bien a los otros parámetros de monitoreo del desempeño del equipo (disponibilidad, uso, tasas de producción, pérdidas de producción, monitoreo de la condición y parámetros corrientes de monitoreo de máquinas).

General ⇒

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Suficiencia de la Información - Los reportes son de suma importancia por los que el(los) sistema(s) de mantenimiento comunica(n) a los gerentes / usuarios. Los reportes que se generan y distribuyen deben ser considerados así generalmente como adecuados para el uso de la compañía. La frecuencia de la información usada también debe considerarse generalmente como adecuada para el uso de la compañía. En tercer lugar, los registros deben recibirse oportunamente por el personal de la línea pertinente. La función de reporte debe, en cuarto lugar, proporcionar cada nivel de gestión de Mantenimiento con informes resumen que reflejen la actuación del nivel próximo más bajo. El detalle debe, por último, no ser incluido en los informes (hasta donde es posible), pero debe estar disponible en la demanda. Seguridad del Sistema - La seguridad del sistema asegura la integridad de los datos y que los datos valiosos no se pierdan. El sistema debe así, en primer lugar, tener un sistema de seguridad eficaz que limite la entrada al sistema, el uso de datos de otra persona y la entrada para revisar funciones con contraseña. En segundo lugar, se refuerza estrictamente el proceso de señal-apagada cuando se deja una terminal. El correr la Auditoría del Sistema y los backups totales del sistema, además, deben estar hechos en una base diaria para prevenir que los datos se pierdan. Base de Aplicación del Sistema - Es importante que el sistema se lleve a cabo en una plataforma conveniente a la situación específica del Mantenimiento. El sistema de información del Mantenimiento debe, en la actualidad, estar implementado en una plataforma informatizada. En segundo lugar, el sistema debe hacer uso de tecnología de computación que producirá resultados óptimos (como 486, 586, Pentium, conexión a la red, etc.). La opinión de los expertos de computación debe buscarse si existe cualquier duda. En tercer lugar, la base de datos debe situarse en una posición óptima (centralizada o descentralizada). En cuarto lugar, el número de obreros que apoyan por estación de trabajo no debe ser tan alto. -25-


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Funcionamiento del Sistema - La raja entre la línea y el tratamiento batch debe ser óptimo. La base de datos normal se pone al día y se hacen las recuperaciones en el modo en línea durante horas de la oficina. El sistema de mantenimiento del consumo del Tiempo corre (como la optimización de la base de datos para la recuperación rápida y el correr de informes largos) se hace durante la noche en el modo del lote. Anchura de aplicación - El sistema debe llevarse a cabo totalmente para toda la Organización. Apoyo de Gestión del Mantenimiento de Drives de Sistemas – Los gerentes del Mantenimiento de todos los niveles deben dirigir el drive de aplicación de sistemas con vigor. Ellos deben apoyar activamente y buscar la gestión manejada por los sistemas. Entrenamiento de la Tecnología del Mantenimiento - Los sistemas del Mantenimiento sólo pueden ser eficaces si los usuarios tienen el conocimiento y actitudes necesarios. Todos los gerentes del Mantenimiento deben así entrenarse totalmente en la tecnología de la ingeniería del Mantenimiento. Además, todos los gerentes y supervisores del Mantenimiento deben entrenarse totalmente en la tecnología de sistemas del Mantenimiento. Por último, todos los obreros deben entrenarse en la tecnología de sistemas del Mantenimiento básico.

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IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE AUDITORÍA 2. APLICACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORÍA En la unidad anterior listamos los varios componentes bajo diferentes categorías. Uno puede usar esto como el instrumento de Auditoría en exactamente ese formato. Pero puede ser que le gustaría personalizarlo primero para su propia Organización. Este proceso se describirá en algún detalle en los siguientes párrafos. Aun cuando usted use el instrumento tal como es, todavía traerá consigo algún trabajo con respecto a la manera de combinar los resultados (ponderando) y decidiendo sobre los valores de normas del desempeño. Nosotros también tendremos que ver la manera en la cuál uno organiza el proceso de Auditoría, el proceso de Auditoría mismo y los resultados de la evaluación de la Auditoría.

2.1.

El diseño del proceso de la Auditoría

2.1.1.

Selección de componentes y categorías Se debe emplear algún tiempo en el diseño del proceso de Auditoría. Para el equipo de gestión se debe invertir una buena cantidad de tiempo para hacer esto, así poder trabajar la lista de los componentes de categoría en categoría. Este proceso se cumplirá mejor durante unos días fuera del bullicio del negocio. Será bueno al empezar con todo este proceso desarrollando un ciclo de gestión integrado para pasarse uno o dos fines de semana largos fuera de la oficina para pensar estos procesos en detalle y para internalizar los conceptos involucrados. El proceso de escoger los componentes de la Auditoría puede hacerse en pocos pasos. En primer lugar es sabio trabajar críticamente como instrumento a través del presente formato componente por componente y hacer modificaciones a los componentes según se requiera. Durante esta evaluación crítica algunos de los componentes pueden eliminarse, mientras algunos nuevos componentes pueden definirse. Éste es un proceso largo y embarazoso, pero es importante asegurar que el instrumento de Auditoría nos llevara a la meta que el equipo de gestión quisiera lograr. El segundo paso es entonces categorizar los diferentes componentes bajo títulos que tengan sentido para el equipo de gestión. Lo importante es que podemos dar un puntaje, digamos, a “nuestro rendimiento de los sistemas”, etc. El tercer paso es priorizar los componentes en cada categoría y entonces dar un factor de peso a cada componente. La prioridad pueden hacerse dando un 10 al componente más importante y un 1 al componente menos importante. Las prioridades para los otros componentes pueden entonces rellenarse comparándolos con el componente con peso más alto, con uno con peso más bajo y relacionado con los otros. Éstos factores de prioridad pueden usarse para lograr un equilibrio de varios componentes. Digamos, durante la Auditoría actual, nosotros anotamos los componentes individuales en una balanza del 1 al 10. Sumando todo los pesos para una cierta categoría y multiplicando el total por 10, conseguiremos entonces el valor del peso total que representa una cuenta del 100% para la categoría. Si un cierto componente le asignamos digamos un puntaje de 6 y nuestro factor de peso para el componente es 8, nuestra puntaje ponderado para el componente se calculará como sigue: Puntaje ponderado del Componente = 6 x 8 = 48% en porcentaje, dónde el puntaje sin darle un peso era 6/10 = 60%. La expresión general para esto es: Puntaje ponderado del Componente = (Puntaje del Componente x Factor de Peso) Sumando los puntajes ponderados para los componentes individuales en una categoría y usando la fórmula siguiente, resultará un puntaje total en porcentaje para la categoría.

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Puntaje de la Categoría = (


Puntaje Ponderado Total ) x 100% Peso Total x Puntaje Máximo por Componente

Por supuesto uno puede usar otros esquemas que los usados en el ejemplo. Una posibilidad es priorizar en una escala de 5 a 10 puntos en lugar de una de 1 a 10 puntos. Eso asegurará que todos los componentes tengan una contribución definida al puntaje final para cada categoría de la Auditoría. En la escala de puntos del 1 al 10, esos componentes con factores de nivel bajo (1 o 2) prácticamente serán eliminados de la Auditoría, que probablemente no es lo que el equipo de gestión querría. Por último, uno debe priorizar las diferentes categorías de la misma manera para obtener los factores de peso para combinar los puntajes de las categorías individuales en un puntaje porcentual total para la Auditoría total. Nuevamente usando una escala de puntos del 5 al 10 para la prioridad, el puntaje total para la Auditoria:

∑ (Puntaje de Categoría x Factor de Peso ⎞⎟ ⎟ ∑ Pesos ⎠

⎛ Puntaje Total de Auditoría = ⎜ ⎜ ⎝

2.1.2.

Selección de unidades de Operación La Auditoría del Mantenimiento puede hacerse para la Planta como una unidad total, si su único propósito es preceder el próximo ciclo anual de diseño de la gestión. Pero hay muchas ventajas a segmentar la organización del Mantenimiento en sus unidades de operación lógicas y hacer la Auditoría por unidad operativa. Una de las ventajas es que la Auditoría para una unidad de operación específica puede usarse para preceder el ciclo anual de diseño de la gestión para esa unidad de operación específica, mientras los resultados combinados todavía pueden usarse en conjunto para el Organización. Una segunda ventaja es que los resultados de la Auditoría pueden usarse como una herramienta de gestión para identificar las unidades de operación con problemas, a las que deben dirigirse para asegurar el éxito.

2.1.3.

Estándares de Rendimiento Para cada uno de los componentes escogidos debe definirse un nivel qué, si se alcanza, constituirá un 100% de éxito en ese componente específico. Esto puede hacerse al mismo tiempo que el proceso de selección del componente. Así, mientras se trabajan los componentes uno por uno y se evalúan a su vez críticamente cada uno, también se da tiempo al desarrollo de un estándar de rendimiento para ese componente específico.

2.1.4.

Diseño de la Lista de verificación de Auditoría La lista de verificación de la Auditoría debe diseñarse después de escoger varios componentes y categorizarlos. Un buen diseño de lista de control sería tener una lista separada por categorías, con una lista sumaria que combina los resultados de varias categorías. Cada una de estas listas tendrá entonces columnas para (1) número del componente, (2) nombre del componente, (3) peso del componente, como se vio anteriormente, (4) puntaje del componente y (5) puntaje ponderado. En lugar de solo el nombre del componente uno podría incluir también la descripción completa del componente, pero eso alargará la lista de control considerablemente y la haría pesada. El equipo de Auditoría debe tener un documento separado más bien con las descripciones completas del componente, como el que nosotros presentamos anteriormente. Un rasgo agregado a tal lista de verificación debe ser un título de la lista de personas / equipo que hace la Auditoría, la fecha de la Auditoría, el nombre de la unidad de la organización / operación, etc. Un ejemplo de tal documento se muestra en la tabla 3.1:

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2.1.5.

Combinación de resultados Uno de las mejores maneras de combinar los resultados, aparte de la presentación tabular y los cálculos presentaron antes, es hacer uso de diagramas radiales. Un ejemplo para las figuras en la Tabla anterior se muestra en la figura 3.1. Tabla 3.1: Tabulación de datos Persona/Equipo Equipo 1 Categoría de Administración Auditoría: Mantenimiento Aprobado:

Organización del Unidad de Operación Fecha:

Número del componente

Nombre del componente

1-1 1-2

Educación técnica Entrenamiento en gestión Entrenamiento en los Sistemas Aptitud del planeador Control del campo Apoyo de personal Organización etc.

1-3 1-4 2-1 2-2 2-3 etc. Totales

Jabón XYZ Cortador de jabón 19/4/97

Peso (/10)

Puntaje (/10)

Puntaje Ponderado (%)

8 6

7 6

56 36

10

8

80

9

9

81

7 8 7 etc. 55

8 4 7 etc.

56 32 49 etc. 70,9%

Figura 3.1: Representación de diagrama radial de datos

2.2.

La Organización del proceso de Auditoría

2.2.1.

Programando la(s) Auditoría(s) La(s) auditoría(s) debe(n) programarse bien por adelantado detallada en el proceso del plan anual (presupuesto), para que haya suficiente tiempo para los procesos relativamente largos de poner al día la política del Mantenimiento, fijar objetivos y así sucesivamente. Debe tenerse presente que la JCB/2004

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persona típica que se usaría en el equipo de Auditoría está bastante ocupado, así que debe tenerse especial cuidado para planear la Auditoría por lo menos con 3 meses de adelanto. ¡Recuerde que éste es uno de los eventos más importantes del calendario anual! Debe permitirse suficiente tiempo para la propia Auditoría (típicamente un día completo o más, el tiempo dependerá de si el personal de la Planta se ha preparado bien por adelantado para las preguntas que pueden hacerse), y para el proceso de desarrollar los gráficos y bosquejos para le reporte final (informe). Dependiendo del apoyo que el equipo recibe para este propósito y el tamaño de la Auditoría (número de unidades de operación individuales que intervienen) esto podría tardar algo de 2 días a una semana completa. El tiempo exacto tiene que ser determinado a través de la experiencia.

2.2.2.

Composición del(os) Equipo(s) de Auditoría Uno podría componer un equipo de Auditoría de varias maneras. En primer lugar, usted podría usar solamente a personas de su propia Planta. En segundo lugar, usted podría mezclar en el grupo a personas de dentro con personas de otras Plantas (si es una Organización de gran tamaño) o de las Plantas del competidor o de Organizaciones especializadas en hacer Auditorias. En tercer lugar, uno podría tener la Auditoría total hecha por externos. Hay claras ventajas y desventajas para todos los enfoques. Las personas de dentro de la Organización conocen bien la Organización, pero tienden a ser ciegos con respecto a las fallas de la Organización y tener la visión del túnel con respecto a las posibilidades para la mejora. Las personas de Plantas de la competencia conocen bien el área tecnológica, pero pueden intentar demostrar que ellos son mejores siendo demasiado críticos. Personas externas (consultores y otros) deben tener las mentes bastante abiertas y deben poder tener una gran visión, pero ellos no conocen bien el área tecnológica, habría que ubicar un consultor con la suficiente experiencia en diferentes campos industriales. Claro, uno de los principios más importantes es que el propio personal de la unidad de operación específica no debe ser miembro de equipo de la Auditoría que interviene su unidad de operación específica. Con respecto a la clase de personas y el número que deben ser involucrados, se deben aplicar las siguientes reglas: En primer lugar, los miembros del equipo de Auditoría deben ser Gerentes Senior del Mantenimiento con un alto nivel de visión y experiencia en el campo. En segundo lugar, un equipo de Auditoría debe consistir típicamente de más de uno, pero menos de cuatro personas (de 2 a 3 personas) para mantener el equilibrio entre el costo bajo y la calidad de la Auditoría.

2.2.3.

Realizando la Auditoría La Auditoría puede hacerse en una variedad de maneras. El método presentado aquí es sólo una de las posibilidades, pero debe producir buenos resultados en la mayoría de circunstancias. Después de pasar por algunas Auditorias, la Organización tendrá claro en sus mentes con respecto a los métodos específicos que ellos consideran el mejor. El primer paso en el proceso de Auditoría es que el equipo de la Auditoría debe prepararse a si mismo. Para este propósito en primer lugar ellos deben adquirir y repasar individualmente el instrumento de la Auditoría, los resultados de Auditorias anteriores de la Organización específica, así como la política del Mantenimiento, objetivos y plan de gestión del Mantenimiento (si tales documentos existen). Después de esto deben reunirse y discutir su estrategia para la Auditoría. Esto podría incluir que ellos decidan concentrarse en ciertas áreas del problema (si éstas han sido resaltadas por las Auditorias anteriores), o en las áreas dónde la política del Mantenimiento y los objetivos han puesto particular énfasis o ellos pueden decidir dividir las varias categorías de la Auditoría entre los miembros individuales del equipo. Asumiremos que la Auditoría para toda la Planta se realizará en un intervalo inimterrumpido de tiempo. El equipo de la Auditoría empezará entonces teniendo una reunión con el equipo de gestión del Mantenimiento, antes de las visitas a la unidad de operación. Los objetivos de esta reunión son, en primer lugar, reunirse con los Gerentes máximos, en segundo lugar para tener una impresión global de la calidad de la inclinación de la gestión del Mantenimiento de la Organización y en tercer lugar para empezar a reunir información con respecto al éxito de las acciones del Mantenimiento. Esta reunión no debe tomar más de una hora. JCB/2004

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Después de la visita con el equipo de gestión, se visitarán una a una las unidades de operación. El modus operandi para cada uno de estas visitas será el mismo. Primero, se celebra una reunión con los gerentes / supervisores de Mantenimiento de la unidad de operación para obtener el conocimiento de primera mano que involucra sus puntos de vistas y prácticas y para hacer ciertas preguntas generales. Después de esto, una visita a las oficinas (de planeamiento) administrativas para determinar cuán bien se despliegan en la tierra los sistemas operativos. El tercer paso es visitar los talleres individuales de la unidad. El acento durante esta visita está en el manejo del entorno y la organización general de los talleres (ver la categoría de los recursos de componentes de la Auditoria anteriores). Esto es seguido por una visita (paseo a través) de la propia Planta, para juzgar la calidad del trabajo del Mantenimiento realizado en la Planta. Durante estas visitas a las oficinas (de planeamiento) administrativas, talleres y Planta, una persona del área específica de la Planta debe guiar al equipo de la Auditoría. Esta persona no contribuye en nada hacia la propia Auditoría. Su único papel es actuar como guía. Por último, una segunda visita se hará a los gerentes de la unidad de operación / supervisores. En este momento es cuando deben presentar un documento que pruebe los resultados de operación del Mantenimiento de la unidad de operación al equipo de la Auditoría (disponibilidad, confiabilidad y operabilidad de máquinas, resultados del costo, resultados de seguridad, resultados de las medidas de rendimiento del Mantenimiento). El equipo de la Auditoría puede hacer las últimas preguntas ahora con respecto al Mantenimiento de la unidad de operación específica. Debe ponerse particular énfasis, en este momento, en el uso de información de gestión para ayudar en la gestión de la función del Mantenimiento. Después que se han completado las visitas a las varias unidades de operación, el equipo de la Auditoría visitará al equipo de gestión del Mantenimiento de la Planta por segunda vez. Ellos deben presentarse ahora (después de ver los resultados) cualquier información adicional que la Gerencia del Mantenimiento de Planta quiera hacer hincapié. Ellos también deben permitirse el lujo de una oportunidad extensa para aclarar preguntas en este momento, después de lo cual agradecerán a la Gerencia por su ayuda y se irán. Deben abstenerse particularmente de dar cualquier opinión o veredicto con respecto a la Auditoría - esto debe dejarse para el informe final. Es importante que el equipo de Auditoría reúna toda la información relevante durante la visita de Auditoría. Ellos no deben tener ningún contacto para aclarar con la Organización luego de la Auditoría y antes de la presentación del informe. Tales contactos podrían llevar a que los resultados de la Auditoría estén infestados por opiniones subjetivas e información que no ha sido probada.

2.2.4.

Evaluando los resultados de la Auditoría La evaluación de los resultados de la Auditoría es un asunto bastante complejo. En primer lugar los varios componentes de la Auditoría deben anotarse para cada unidad de operación individual. Cada una de estas anotaciones contiene elementos de la condición física de la Planta, manejo del entorno, información con respecto a los parámetros del Mantenimiento y la evaluación de los sistemas que están en el lugar. Deben combinarse entonces las anotaciones para los componentes individuales, usando el peso asignado en el proceso descrito antes, en un puntaje del porcentaje por la categoría de la Auditoría por la unidad de operación. Deben combinarse entonces los resultados de las categorías individuales de la unidad de operación, usando nuevamente el peso del proceso descrito antes en un puntaje integrado para la unidad de operación. Los resultados globales para la compañía simplemente pueden ser calculados promediando los resultados de las cuentas de la categoría y puntajes globales de las varias unidades de operación. Las anotaciones de los cálculos anteriores deben ser evaluadas por el equipo de la Auditoría, junto con cualquier impresión, comentarios que ellos pueden haber apuntado durante la Auditoría y las áreas principales de preocupación listadas. Esto debe aumentarse por áreas dónde la Organización ha actuado excepcionalmente bien. Ésta es una faceta muy importante de la Auditoría. Esto normalmente tiene lugar unos días después de la Auditoría y el equipo puede perder ciertos puntos JCB/2004

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Texto Unidad 1 Auditoria

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