LIC. MANUEL GONZALEZ FLOR MBA 2009 PROF. PABLO NARANJO MARKETING ESTRATEGICO UNIVERSIDAD AMERICANA
RESUMEN EJECUTIVO: GOODYEAR, LANZAMIENTO DE AQUATRED La industria de los neumáticos en los años 70 y 80 se caracterizo por cambios importantes. Paso de ser una industria predecible, saludable en términos financieros y de pocos pero significativos jugadores a una donde la introducción de competencia extranjera y de los neumáticos radiales y el cambio significativo en la naturaleza de la demanda por neumáticos hizo que las reglas de juego cambien. Este cambio, a su vez, hizo que la demanda aumentara
pero
solo
moderadamente,
que
los
precios
bajaran
significativamente creando una sobre oferta importante. La industria como tal se encontraba en una delicada situación económica y debía buscar productos innovadoras y generadores de valor. La empresa Goodyear, la mayor en términos de market share desarrolló un neumático que la separaría del resto de la competencia. El Aquatred, con un diseño innovador que lo llevaría a ser la primera en la línea de rendimiento seria promovido con fuerza por la compañía. La compañía debía tener cuidado con este lanzamiento. Un fracaso de Aquatred pondría a Goodyear en una difícil situación. Aunque con 10%, la segunda en el ranking Michelin crecía rápido en los segmentos de OEM y repuestos, y un fracaso en este lanzamiento la pondría al alcance y con buenas perspectivas de sobrepasar a líder. En un mercado donde existen precios cada vez más bajos, intensa competencia y bajos márgenes es imprescindible que este lanzamiento sea un éxito. Deberá asegurarse que el cliente perciba realmente a Aquatred como un producto que satisfaga sus necesidades. Para esto necesitará convencer a sus canales de distribución que este producto realmente agrega valor a sus clientes, de manera a que estos puedan transmitirlo eficientemente. El primer convencido deberá ser el mayorista, y por el comentario negativo de algunos, el primer desafío será ese. El Gorila no podía darse el lujo de perder el primer lugar, por lo que la apuesta en Aquatred haría saltar a la Empresa de vuelta a la ganancia para los accionistas y alejaría más a Goodyear de sus competidores.
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION COMPETITIVA DE LA EMPRESA En un mercado cada vez más competitivo y cambiante por los diferentes cambios en las décadas de los 70 y 80, la empresa tiene el desafío de transformarse de vuelta en una empresa con ganancias, innovadora y de vanguardia. Los cambios en la demanda de neumáticos fueron significativos a tal punto de dejar al Gorila como una empresa completamente estadounidense compitiendo casi de visitante. Es importante resaltar que la empresa tuvo en su líder la fuerza suficiente para avanzar a los cambios requeridos y no dejarla sucumbir ante las amenazas. La empresa con 15% de market share es la mayor, seguida por la extranjera Michelin que vino creciendo en forma constante en los últimos años en ambos segmentos OEM y de repuestos. La empresa además posee una fuente importante de información que son sus canales de distribución y las encuestas realizadas periódicamente a sus clientes. La percepción de los clientes actualmente es que los que buscan Goodyear son personas más restringidas por el precio y que buscan un neumático básico. Michelin, su competidor más cercano, es percibido por los clientes por el valor y la calidad de sus productos. Cambiar la percepción de los clientes es un reto mayor para la entidad. Una fortaleza importante es el canal de distribuidores independientes que posee. En 1991 tenía un 50% de distribuidores independientes que solo vendían neumáticos Goodyear, eso es importante porque estos distribuido distribuidores res son en realidad un mercado cautivo por donde canalizar rápido y de forma adecuada el Aquatred. La empresa maneja considerablemente bien sus canales
de
distribución
contribuyendo
con
capacitación,
publicidad
e
investigación. Al mismo tiempo, hay un problema: el conflicto constante entre los distribuidores independientes y los de venta masiva. La empresa no es ajena a los lanzamientos de productos innovadores. El Eagle fue lanzado con éxito en 1981, el primer neumático radial que ofrecía tracción de alta velocidad para vehículos deportivos. Esta experiencia es
importante, y replicar algunas estrategias para el lanzamiento de Aquatred no será una buena idea. PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA LA GERENCIA En primer problema a atacar es la percepción por parte de los distribuidores independientes sobre ³Aquatred es un neumático de boutique´ donde los distribuidores no ganarán dinero. Como lo dije anteriormente, es demasiado importante que este canal de distribución este convencido de que el producto les generará ganancias. Llama la atención que los distribuidores no estén convencidos del todo con respecto al producto, y a tan poco tiempo antes de su lanzamiento. La falta de capacitación es un error garrafal y no pueden darse ese lujo. Ademas, aparte de que una población grande de distribuidores no conoce el beneficio tangible del producto, existe el conflicto entre los grandes y los pequeños, los propios e independientes, los warehouses y los mayoristas exclusivos. Todo esto hace que el desgaste excesivo de un canal no genere los resultados esperados. Este Este manejo incorrecto de los canales provocó un mayor crecimiento de las marcas privadas, a tal punto de tener el 40% del mercado utilizando una estrategia de precios bajos y calidad solamente un poco menor que de las grandes marcas. Orientar mediante la capacitación a los distribuidores sigue siendo tan importante como antes, pero la empresa deberá redoblar esfuerzos si quiere mantenerse a la vanguardia de la industria. La empresa deberá relevar los servicios que actualmente provee a sus distribuidores y estudiar cuales son los que realmente ayudan a generar valor y cuáles no. Enfocarse en los primeros de es vital importancia, especialmente aquellos en los cuales el mistery shopper pudo recabar información. Si los distribuidores ven que esta necesidad será llenada por el nuevo producto, no habrá confusión y los distribuidores serán los primeros en adoptarla y empujarla. La capacitación deberá hacerse no solo en los aspectos tenicos del Aquatred, sino también en el beneficio que obtendrán los clientes, esto es fundamental, no se puede vender un producto que no satisfaga
necesidades. No existe estrategia de marketing que funcione si el producto no satisface las necesidades del mercado meta. El
segundo
problema
es
la
cantidad
impresionante
de
productos,
especialmente en las líneas de rendimiento y las radiales para todo tiempo. Es cierto, esta estrategia funcionó a la perfección en años anteriores con el Eagle, pero ya es obsoleta en el presente. Con la competencia incesante de Michelin y de las marcas privadas, es indispensable rever esta estrategia y empezar a enfocarnos en lo que los clientes. clientes. Como bien se sabe con los resultados de las encuestas podemos ver que lo primero en la mente del consumidor es el precio. Vale recalcar que los productos Goodyear son percibidos como básicos y con bajos precios. Intentar lanzarse al mercado con un producto al tope de la línea de rendimiento en términos de precio debe ser cuidadosamente estudiado, no solo porque hubo un cambio de la demanda si no porque la esperanzas financieras y de sostenibilidad futura están basadas en el éxito del producto. La solución está en desarrollar el producto orientado a los clientes. Utilizar la invaluable información que nos brindó el mistery shopper es fundamental para la solución de este problema. Para que la empresa retome el buen camino, los productos deberán ser desarrollados tomando en cuenta por lo menos estos criterios: Precio, Servicio Rápido, Personal Confiable, Tienda Bonita. El tercer problema y creo que el más grave es la percepción de los clientes sobre los productos Goodyear. Sus productos son percibidos como básicos y baratos. Todo lo contrario con Michelin, cuyos productos son percibidos con la calidad y la generación de valor. Esta es la estrategia en la que debe enfocarse, no solamente Goodyear, sino cualquier empresa. Sabemos que esto no es fácil, cambiar la percepción del producto en la gente puede llevar años y hasta puede no funcionar. Aun así, Goodyear tiene las de ganar si estos cambios se realizan a tiempo. La empresa deberá deshacerse de sus líneas improductivas, desarrollar productos que sabe que la gente quiere (pudiendo ser uno de ellos el Aquatred) Aquatred) y promocionarlos con fuerza.
Para este esfuerzo la estrategia de marketing será fundamental. Recordemos, no hay estrategia que sirva si nuestro producto no soluciona necesidades. MEJOR ESTRATEGIA DE SOLUCION Goodyear debe lograr posicionarse en la mente de los consumidores como un proveedor de calidad y precio. Los neumáticos no son un commodity, por lo tanto el aprovisionamiento de estos debe ser a la medida de las necesidades de los consumidores. Aunque puede seguir proveyendo productos básicos, estos deben ser calificados de la mejor calidad dentro de ese rango. Esto permitirá alejar a la competencia (Michelin), adecuarse a los estándares exigidos por los clientes y generar una estrategia sostenible financiera y estratégicamente. Estrategia de Segmentación 1. Segmento básico: se deberá ofrecer productos que, aunque sean percibidos como básicos no deberán perder la calidad. Es decir, aunque baratos«de la mejor calidad. 2. Segmento orientado a la calidad: la mejor mejor calidad sin importar el precio. El consumidor que no busca sino lo mejor y está dispuesto a pagar por ello. 3. Segmento orientado al servicio: un neumático es demasiado importante para el automóvil, por lo que no es un accesorio más. Dar la importancia correspondiente mediante Just Tires creo que va en esa dirección y es la correcta. Precios Los precios mas altos de la marca Goodyear se deben, entro otros, a los servicios que esta brinda a sus distribuidores. La empresa deberá continuar esos esfuerzos enfocándose en las necesidades del consumidor ya vistas anteriormente. La estrategia de precios bajos utilizando la subsidiaria Kelly-Springfield deberá ser dejada como esta. El target es otro y si la empresa logra posicionarse como precios bajos y Goodyear con calidad, serán la pareja perfecta.
Producto Aquatred es un producto diferenciado por sus cualidades técnicas (su mismo nombre lo trae implícito). Por este motivo creo que debe ser tenido en cuenta dentro del segmento de productos de rendimiento, no de línea amplia. Esto ayudará a aliviar la confusión entre los distribuidores independientes promoviéndolo como un producto Premium, donde si los márgenes son mayores. Aunque la orientación de compra hacia la marca siga robusta (ver Exhibit 9), la comunicación deberá ser efectiva desde la empresa hacia los distribuidores y desde estos hacia los consumidores finales. Promocion Por lo que podemos ver en el Exhibit 9, el primer beneficio que menciona el vendedor al cliente antes de vender el Aquatred es la garantía, dejando a un segundo plano el factor principal y diferenciador del neumático. Es muy importante que los distribuidores y minoristas manejen la misma comunicación hacia el consumidor. Controlar esta comunicación es casi imposible para Goodyear en este momento, por lo que le será difícil en el corto plazo realizar esta tarea. Por otro lado esto también demuestra una falta de capacitación o clarificación sobre las bondades de este productos y que necesidades llena. La utilización de las promociones, que generan el 75% de los ingresos, son a la vez su fortaleza y su mayor debilidad. Por generar ingresos mediante la generación de valor agregado será vital, especialmente cuando entren a tallar los ingresos generados por servicios. Plaza Goodyear deberá realizar modificaciones sustanciales en su cadena de distribución. Ademas de lo ya mencionado anteriormente como una mejor capacitación a los distribuidores y una mejor comunicación de las bondades del Aquatred, la estrategia en si misma deberá sufrir modificaciones.
Goodyear debe tomar como una oportunidad la disminución de las ventas por distribuidores independientes y enfocarse en la distribución propia o mediante un canal donde pueda controlar mejor la comunicación al cliente final. Conclusión Creo que el lanzamiento de Aquatred deberá ser repensado o por lo menos pospuesto. Existen demasiadas incógnitas con respecto a un producto que debe ser punta de lanza y el caballo de batalla de Goodyear. La necesidad imperante de tener un producto así hace que la empresa apure procesos sin haberlos estudiado por completo. Veo el Aquatred como un producto excelente e innovador. Al mismo tiempo veo a los principales actores, que debería empujar y vender el producto, confundidos y con poca dirección. La comunicación hasta ahora recibida es poca y mas capacitación del producto es necesaria. Basta concluir que éxitos anteriores no son indicadores de éxitos futuros, asi como cambia el mercado, también debe cambiar la empresa con este.
