Consultoría y Capacitación de Avanzada
El Bal Balanc anced ed Sco Score reca card rd (B (BSC SC)) y la Gerencia Estratégica
Arm ando Gall Gall egos, Ph.D. Ph.D.
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moo ssab abbee si sii ssuu em em mppre reessaa eesstá táá ¿¿CCóóm aab ssi eem rre ttá mpl plleem meennttaaci ciióónn aavvaannzzaannddoo eenn llaa iim ppl cci de la la estrategia estrategia planteada? planteada? de
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de cada cada 10 10 planes planes estratégicos estratégicos muy muy 99 de ieenn ffor orrm muullaaddooss aaccaabbaann ffrraaccaassaannddoo bbie iie oor cuan ando do se se llevan llevan aa la laa prác práctica. ráctica. tica. cu lla pprác tica.
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Dificultades encontradas en la Implementación 8 5 % d e e q u ip ip o s directivos dedica menos de una hora m e n s u a l a d i s c u t ir ir la estrategia
Insuficiente cci Insuficiente i ni nvvool ul uccr raammi ei ennt too ggeer reennci ci ai al l en estratégi caa enlalagestión gestióneeimpleme implementación ntaciónestratégica estratégic estratégica
6 0% 0% d e l a s empresas no vincula los p r e s u p u e s t o s a la la estrategia
Insuficientes Insuficientes i n i ncceennt ti vi vooss aal l ppeer rssoonnaal lvvi ni nccuul al addooss aa lala estrategia estrategia
VíVínculos ent re nculos entre entre ent re eesst tr raat teeggi ai a
yy ppr reessuuppuueesst tooss
7 5 % d e l as as empresas no t ie ie n e n i n c e n t i v o s r e la la c i o n a d o s a l a estrategia
Insuficiente Insuficiente
ccoommuunni ci caacci ói ónn ddeel al avvi si si ói ónn
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia
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¿Qué es un BSC?
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Satisfactorio Satisfactorio Alerta Alerta
Panel de control
Deficiente Deficiente Sin Sin medición medición
l a u s n e M
l a r t s e m i r T
Costos operativos mensuales
Ventas de nue vos productos/servicios
ROCE l a u n A
R o t a c i ó n d e I n v e nt n t a r io io s
Satisfacción del cliente
Participación de mercado
Margen de nuevos productos
Í n di di c e d e d e s e m p e ñ o R e n t a b i l i d a d ambiental por cliente
Clima organizacional s o v e u N
P r o d u c t i v i d a d d el el personal
Efectividad de Liderazgo 6
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¡No se pued puedee geren gerencia ciarr lo que que no no se puede medir! Visión Misión
Objetivos Estratégicos
Conjunto de Indicadores/ Mediciones
adduuce issi ióónn yy OObbje jeeti ti ivvooss eenn EEl l BBSSCC ttrraad ccee l laa VVis i is jje tti nddi iccaaddoorreess//mmeeddi icci ioonneess ddeel l ddeesseemmppeeññoo IInd nnd ddee l laa oorrggaanni izzaacci ióónn.. 7 Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
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Modelo de Planeamiento Estratégico FORMULACIÓN FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Objetivos
Conclusiones: Realizar Análisis del Entorno
Establecer Misión actual y Objetivos
. Oportunidades
Obj. 1
Estr 1.1
Obj. 2
Estr Estr Estr 2.1 2.1
. Amenazas
Generación y Evaluación del Plan Estratégico
Fijar la misión Futura
Realizar Análisis Interno
Estrategias
Conclusiones sobre la organización:
Asignar Recursos
Balanced Scorecard
Obj 3
Estr Estr 3.1 3.1
Obj n
Estr Estr Estr n.1 n.1
. Fortalezas . Debilidades
RETROALIMENTACIÓN
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Las 4 Perspectivas del BSC CLIENTES.
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¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?
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1 FINANCIERA ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?
Visión y Estrategia
PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelentes?
APRENDIZAJE ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
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Un conjunto de indicadores financieros y no f i n a n c i e r oMaterial s a rt relaborado t i c u lpora GERENS. d o c oProhibida n l asu vreproducción i s i ó n y e s t ra r a t eg eg i a
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Tipos de BSC en la Organización CORPORATIVO Unidad de Negocios FUNCIONAL DEPARTAMENTOS, EQUIPOS, GRUPOS DE TRABAJO
PERSONAL 10 Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
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¿Cómo se expresa un BSC? 1. Un “ma “mapa pa estr estraté atégic gico” o” que que desc describ ribee la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas 2. Un Unaa “tab “tabla la bala balanc ncea eada da”” de de objetivos,medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar 3. Un “map “mapaa de inici iniciati ativas vas”” o planes planes de de acción acción enfocados en la estrategia 11 Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
La Estrategia del Crecimiento del Ingreso “ Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes de ingresos que se obtienen de los clientes actuales ”
Perspectiva Financiera
La Estrategia de la Productividad “Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes a canales de distribución más efectivos en costo”
Mejorar retornos Mejorar eficiencia operativa
Ampliar combinación de ingreso
Perspectiva del Cliente
Incrementar la satisfacción del cliente mediante un desempeño superior
Incrementar la confianza del cliente en nuestra consultoría financiera
Perspectiva Interna Entender los segmentos de clientes
Desarrollar productos nuevos
Trasladar al canal apropiado
Minimizar problemas
Incrementar la productividad de los empleados
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Desarrollar capacidades estratégicas Adaptado de: Kaplan yNorton
Vender a nivel general la línea de productos
Tecnología de Información
Alinear los objetivos personales
Proporcionar una respuesta rápida
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2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico
Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1
Facilidad en el uso del producto
Mejorar la confiabilidaddel producto
Obtener el liderazgo en
producto
Servicio de calidad calidad superior • y retener Atraer al mejor personal
Objet jetivos
Línea Mediciones/ de Indicadores Base N
Metas (Año N+1)
Iniciativas/ Estrategias
Aumentar la Rentabilidad
RSI
10%
14% anual
Implantar costos ABC
Mejorar la satisfacción del cliente
Compras repetidas
30%
60%
Programa de calidad
Modernizar % del el proceso de proyecto producción avanzado
De fidelización
n.d.
Desarrollar Prueba 25% competencias de habilidad del personal estructurada en TI
60% el Programa de primer instalación año 50% Año 1 75% Año 2
Plan capacitación ci ón pa para ra todos 13
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El BSC facilita procesos estratégicos críticos: Planeamiento, Comunicación, Motivación y Aprendizaje Transmisión de la Visión Aclarar dudas Ganar consenso
Comunicación y Relaciones Educar y difundir Resultados Result ados - premi premios os
Aprendizaje B SC
Planeamiento de la UEN Alinear iniciativas Distribuir recursos
Alinear objetivos, empowerment revisión y mejoras
Adaptado de Kaplan Kaplan y Norton. 1997. UEN: Unidad Estratégica de Negocios
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El “balance” estratégico en el BSC • Entr Entre ee ell larg largo o pla plazo zo y el corto plazo • Per Perspec specti tiva va int inter erna na y perspectiva externa • Aspe Aspect ctos os fina financ ncie iero ros s y no financieros 15 Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
Consultoría y Capacitación de Avanzada
Software y Tecnología de Información alrededor del BSC
Ricardo Martínez Rivadeneira, M.B.A.
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Sistemas de Inteligencia del Negocio: Visión Usuario
Balanced Scorecard
Ejecutivo
Analista
Usuario
Visión Técnica:
VBM CRM ABC
Soporte a las Decisiones Reporting Corporativo
Data Marts Data Warehouse
BSC EIS OLAP Aplic. Analíticas
Generadores Informes Motor Multid. Moto Motorr Bde Bde D
Sistemas Transaccionales (SAP) 17 Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
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Consolidación de la Información Sistema Integral de Medición
Balanced Scorecard 4
6
4
6
4 6
6
6
6
4
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4
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4
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4
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6
6
4
6 4
4
INTEGRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Finanzas
Data Warehouse y Data Marts BODEGA DE DATOS CORPORATIVA
OTRAS FUENTES
Sistemas Operativos ERP
HR Finanzas
Bde D Clientes
Cartera Facturación
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Operaciones 18
a d a z n a v A e d n ó i c a t i c a p a C y Comunicación a Comunicación í r o t l u s n o C
Estándares funcionales del BSC 1 . Diseño Diseño del Balanced Balanced Scorecard Scorecard Proporcionar una estructura que soporte los elementos básicos del Balanced Scorecard (la nomenclatura puede variar) Diseño Diseño
Feedback Feedbackyy Aprendizaje Aprendizaje
Implantación Implantación
Perspectivas
Componentes Componentes entre los cuales la estrategia es desglosada; típicamente financiera, cliente, interna o procesos, aprendizaje y crecimiento
Objetivos
Propuestas estratégicas alineadas con las perspectivas
Indicadores
Indicadores de resultados (performance) ligados a un objetivo
Metas
Hitos cuantificables para cada indicador
Iniciativas
Acciones programadas, inversiones o proyectos orientados a desarrollar la estrategia
Diagramas causa efecto
Representación Representación gráfica de las relaciones causa causa – efecto entre entre los objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard
Fuente: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 19 . Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
a d a • z n a v A e d n ó i c a t i c a p a C y a í r o t l u s n o C
Feedback y Aprendizaje (ejemplo) MEDIDAS
$ Q1
Q2
Q3
INICIATIVAS Programa de marketing de la zona centro Según planificación Según planificación Con retraso
VALORACIONES VALORACIONES CUALITATIVAS
Fuente: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .
El crecimiento del negocio ha sido por encima de los resultados esperados en los cuatro últimos periodos. Valoración realizada por los responsables de la iniciativa: a. Eduardo M. 25-09-1999 b. Eva P. 14-11-1999 c. Ma María E. 15-01-2000
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Algunas Soluciones de BSC en el Mercado CORVU BSC Solutions:http://www.corvu.com Panorama PBVIEWS: http://www.pbviews.com Visión Consultores: http:www.vision-software.com Oracle BSC: www.oracle.com (antes Dynacard) Gentia:www.gentia.com Comshare: http://www.comshare.com/index.html SAP: http://www.sap.com/sem QPR ScoreCard:
http://www.qpr-tools.com/index.html
SAS Institute: CFO Vision Software, www.sas.com 21 Alacrity: Alacrity Results Manager, www.alacrity.com
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RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD: • Evalué Evalué aspectos aspectos funcionales funcionales (conceptu (conceptuales) ales) y técnicos técnicos del software. • Utilice Utilice listas de verificació verificación n (checklist), (checklist), complemen complemente te con preguntas abiertas y entrevistas con el proveedor del software. • Revise Revise evaluaciones evaluaciones externas externas (publicacio (publicaciones nes revistas) revistas) • Com Comprueb pruebe e las referenc referencias ias de los los clientes clientes • Cono Conozca zca y evalué evalué la competenc competencia ia • Pregunte Pregunte por futuras futuras aplicacion aplicaciones es del software software • Tenga en en cuenta la integrac integración ión con otras otras aplicaciones aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones. • Investigue Investigue anteced antecedentes entes de la forma forma como se desarroll desarrollo o el software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es una interpretación de un tercero)
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REQUERIMIENTOS O ASPECTOS A EVALUAR EN UN SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD: A) REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES): • Objetos conceptuales de la metodología • Proceso de gestión • Aprendizaje y feedback estratégico B) REQUERIMIENTOS TÉCNICOS: • Facilidad de uso • Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo • Administración • Despliegue corporativo Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad, • Funcionalidad, Facilidad de mantenimiento. mantenimiento. 23 Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
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EJEMPLO DE UNA LISTA DE VERIFICACIÓN: Atributo
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES)
Incluye los Conceptos del BSC que aplican a mi Organización: Orientación Estratégica Estratégica:Misión, :Misión, • Visión Perspectivas • Modelo y Relaciones Causa • Efecto (Linkage Diagram) Vectores Estratégicos • Objetivos Estratégicos • Indicadores Estratégicos • Metas • • Iniciativas Maneja Diferentes Ambitos Organizacionales Drill Down Análisis de Arbol Estructur Estructurado ado de Indicadores (Dupont) Análisis de Sensibilidad Manejo de Indicadores no estructurados – No Numéricos(tex Numéricos(texto) to) Valor Actual de Indicador vs Meta (con bandas y semáforo)
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Si
No
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Sistema para ® Planificación Estratégica S t r a t e g o s y Control de Gestión
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LOGROS
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Funciones Relevantes: Modelamiento del Mapa de Estratégico
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Funciones Relevantes: (La Estrategia Emergente) Seguimiento y acciones correctivas Visor Visorde deProblemas Problemas Definir problemas: Situaciones que se puedan presentar durante el proceso de evaluación, debido a desviaciones en el comportamiento de los indicadores, o problemas producto de situaciones conflictivas no detectables a través de indicadores indicadores (información no estructurada). Para cada problema se pueden definir acciones correctivas , Responsables de ejecutarlas y registrar la información de seguimiento (avances en la ejecución de las acciones).
Definición Definicióndel del problema problema
Definición Definiciónde de acciones accionescorrectivas correctivas yyseguimiento seguimientovía vía correo electrónico correo electrónico
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Funciones Relevantes: Profundidad en el manejo de la estrategia
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Funciones Relevantes Encadenamiento de los planes estratégicos
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Funciones Relevantes: Indicadores relacionados
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Funciones Relevantes: Objetivos relacionados
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STRATEGOS WEB
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Orientación del Strategic Enterprise Management
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Sistemas de Inteligencia del Negocio: “Describe la capacidad de una empresa para acceder y explorar información, y analizarla para desarrollar conocimiento y entendiemiento, que llevan a una toma de decisiones mejor y más informada”. (Gartner Group) “Conceptos y técnicas que facilitan el acceso y análisis de información para toma de decisiones de gestión estratégica y operativa de los negocios”. 37 Material elaborado por GERENS. Prohibida su reproducción
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Sistemas de Soporte de Decisiones: “Sistema que permite la consulta y análisis multidimensional de información de gestión por parte de los usuarios. Permite que el usuario arme sus consultas y en algunos casos simule situaciones”
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Aplicaciones Análiticas : “Sistemas basados en herramientas de presentación gráfica que permite analizar la información de gestión vinculada a algún tema. Por ejemplo; Análisis de ventas, de mercadeo, financiero, etc. Las más sofisticadas incorporan módulos de data mining y forecasting.”
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Reporting Corporativo: “Sistema orientado a la producción de informes de gestión, generalmente con orientación económicafinanciera, periodicidad acorde con las presentaciones a la dirección y a entes externos”
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CRM - Customer Relation Management “Es una estrategia de negocios diseñada para optimizar rentabilidad, e ingresos, a través de la satisfacción del cliente” (Gartner Group)
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Presupuestación : “He Herrrram amie ient nta as que perm ermite iten ar armar el el modelo modelo de de presup presupuest uestació ación n y admin administ istrar rar el proceso proceso de presupue presupuestac stación ión de la empresa” empresa”
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