organización y manejo y ventas

I NGENIEROS Relatores DHS DH S ELECTRICIDAD AVANZADA y GESTIÓN TECNICA D aniel Hen H enríquezS antana

UNIVERSIDAD

de

CHILE

TEXTO DE ESTUDIO

Para

brindar un Servicio de calidad , se requiere organizar y controlar la gestión integral de los recursos del SERVICIO TECNICO en forma, integral, eficiente y productiva. Desarrollar la venta de servicios y equipos tecnológicos hacia hacia un mercado meta meta a fin de optimizar la rentabilidad, competitividad y la calidad final del servicio al Cliente.

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DE

ASAASSS Daniel Henríquez Santana

UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet

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TEXTO DE ESTUDIO d DANIEL VICTOR HENRIQUEZ SANTANA RELATOR UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet

Para brindar un Servicio de calidad , se requiere organ izar y controlar la gestión integral de los recursos del S E R V I C I O T E C N I C O e n f o r m a , i n t e g r a l, l, eficiente y productiva. Desarrollar la venta de s e rv rv i c i o s y equipos tecnológicos hacia un mercado meta a fin de optimizar la rentabilidad, comp etitividad y la calidad final del servicio al Cliente.

incluye un

D H S

C D R O M I N

G

de ayuda

E N I E R O S

Relato res

E LECTRICIDAD AVANZADA y G ESTIÓN TECNICA d e C H I L E U N I V E R S I D A D

D a n i e l H e n r í q u e zS a n t a na

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ORGANIZACIÓN, M ANEJO ANEJO y V ENTAS ENTAS para S ERVICIO ERVICIO T ECNICO ECNICO ********* AUTOR : Daniel Víctor Henríquez Santana , Ingeniero en Electricidad de la Universidad de Santiago de Chile. Diplomado en Evaluación Evaluación de Proyectos de Inversión en la U. de Chile Facultad Facultad de Economía. Economía. Licencia SEC clase A. Relator externo de la UNIVERSID UNIVERSIDAD AD DE CHILE Cenet en Electricidad avanzada, gestión de proyectos y administración de Servicios Técnicos. Contacto: www.dhsing.cl , [email protected] 083524371. DERECHO DE AUTOR Derecho de Propiedad Intelectual Nº 168.591 vigente desde el 17/1/2008. Ley Chilena sobre Propiedad Intelectual Intelectual Nº 17.336. Se prohíbe la reproducción total o parcial de éste texto texto de estudio para fines comerciales. comerciales. Como así mismo, su tratamiento informático, o la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopias, por registros u otros otros métodos, sin la autorización autorización expresa en forma escrita escrita por el autor . El El autor autoriza en forma escrita la reproducción por fotocopia u otro medio de éste texto de estudio a UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet, durante la vigencia de los convenios de capacitación entre ésta Institución y el autor.

Otros cursos que autor dicta a través de UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet. Ver programa en www.dhsing.cl o www.cenet-uchile.cl

DISEÑO, PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTO ELECTRICO 90hrs

FALLAS EN INSTALACIONES ELECTRICAS BT POR CALIDAD DE LA ENERGIA

51hrs

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando EXCEL y MS-PROJECT 60hrs



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Para brindar un Servicio de calidad , se requiere organ izar y controlar la gestión integral de los recursos del S E R V I C I O T E C N I C O e n f o r m a , i n t e g r a l, l, eficiente y productiva. Desarrollar la venta de s e rv rv i c i o s y equipos tecnológicos hacia un mercado meta a fin de optimizar la rentabilidad, comp etitividad y la calidad final del servicio al Cliente.

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ORGANIZACIÓN, M ANEJO ANEJO y V ENTAS ENTAS para S ERVICIO ERVICIO T ECNICO ECNICO ********* AUTOR : Daniel Víctor Henríquez Santana , Ingeniero en Electricidad de la Universidad de Santiago de Chile. Diplomado en Evaluación Evaluación de Proyectos de Inversión en la U. de Chile Facultad Facultad de Economía. Economía. Licencia SEC clase A. Relator externo de la UNIVERSID UNIVERSIDAD AD DE CHILE Cenet en Electricidad avanzada, gestión de proyectos y administración de Servicios Técnicos. Contacto: www.dhsing.cl , [email protected] 083524371. DERECHO DE AUTOR Derecho de Propiedad Intelectual Nº 168.591 vigente desde el 17/1/2008. Ley Chilena sobre Propiedad Intelectual Intelectual Nº 17.336. Se prohíbe la reproducción total o parcial de éste texto texto de estudio para fines comerciales. comerciales. Como así mismo, su tratamiento informático, o la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopias, por registros u otros otros métodos, sin la autorización autorización expresa en forma escrita escrita por el autor . El El autor autoriza en forma escrita la reproducción por fotocopia u otro medio de éste texto de estudio a UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet, durante la vigencia de los convenios de capacitación entre ésta Institución y el autor.

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PRÓLOGO

D

ebido al creciente aumento de la comercialización de servicios y productos tecnológicos en el ebido

País , se hace imprescindible una administración más profesional del Servicio Técnico, que permita dar un apoyo técnico eficiente al Cliente y área de Ventas de la Empresa. El presente texto de estudio trata acerca de los métodos, pautas y guías ya probadas por el autor, más algunos principios elementales y clásicos de administración, organización y ventas adaptado en forma especifica a Servicio Técnico debido a la alta carencia de literatura en éste ámbito. La alta competencias de la Empresas comercializadoras de equipos y servicios en sus respectivos mercados metas, requieren cada vez más del apoyo de un Servicio Técnico eficiente que sea capaz de orientar los recursos y esfuerzos en la misma dirección de la misión y políticas estratégicas estratégi cas de la Empresa. Existen Normas que pueden estandarizar el servicio técnico o utilizarse un manejo particular y único en cada empresa : esa es una alternativa que debe ser analizada en forma objetiva desde el punto de vista de la conveniencia conveniencia de cada empresa. Sin embargo, embargo, los modelos de organización organización son muy similares y un alto factor de éxito de un Servicio Técnico pasa además por los conocimiento, y habilidades habilidade s del Jefe de Servicio Técnico, como así mismo por su capacidad de liderazgo frente a su equipo de trabajo y relaciones interpersonales con los Clientes. Esta información de consulta es de utilidad tanto para Servicios Técnicos dependientes de Empresas que generalmente requieren organización por sobre rentabilidad. Como también, para Servicios Técnicos independientes que necesitan organizarse y rentabilizar su gestión. Para brindar un Servicio de calidad al Cliente, se requiere organizar y controlar la gestión integral de los recursos del Servicio Técnico en forma, productiva, eficiente y competitiva. Desarrollar la venta de servicios de mantenimiento y productos tecnológicos hacia un mercado meta a fin de optimizar la rentabilidad y la calidad final del servicio brindado al cliente. El objetivo general de éste texto de estudio es efectuar un diagnostico interno del Servicio Técnico, para identificar problemas y propon proponer er alternat alternativas ivas de soluciones, organizar y efectuar un control sobre los recursos disponibles y lograr mayor productividad, eficiencia y rentabilidad del área. Preparar un plan de ventas básico para aumentar las ventas de servicios de mantenimiento reparación y garantías de productos tecnológicos. En éste texto de estudio se anexan, trabajos de desarrollos, guías de ejercicios, guías practicas de computación, pruebas de evaluación y un CDROM con información adicional de consulta y desarrollo.

El Autor

Ex Gerente Técnico Servicio Técnico Central y Red de Servicios Autorizados •

INDUSTRIA IRT SA CHILE y ARGENTINA SANYO CHILE S.A. •

.



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INDICE MATERIAS [6]

1.1. Clasificación de Servicios Técnicos......................................................................................................7 1.2. Revisión Ley Sernac y prestaciones de servicios...............................................................................10 1.3. Principios de administración de un Servicio Técnico..........................................................................14 1.4. Supervisión efectiva del Administrador ...............................................................................................15 ...............................................................................................15 1.5. Trabajo en Equipo...............................................................................................................................20 1.6. Formación de Equipo de Trabajo........................................................................................................22 1.7. Administración del Tiempo Tiempo..................................................................................................................41 1.8. Estructura básica de un Servicio Técnico..........................................................................................47 1.9. Pauta para evaluar y optimizar un Servicio Técnico...........................................................................48 1.10. Función sector clientes, reparación, repuestos, despacho y caja......................................................58 1.11. Flujo información, gestión Integral y formulas básicas .......................................................................60 1.12. Revisión Norma Calidad Servicio Cliente Cliente ISO-9001.........................................................................65 1.13. Responsabilidad de la Dirección........................................................................................................67 1.14. Gestión de los recursos ......................................................................................................................69 1.15. Ejecución del servicio al Cliente.........................................................................................................70 1.16. Estructura de organización y crecimiento crecimiento Servicio Técnico.............................................................76 1.17. Trabajo practico Nº 1/2 : Diagnostico, identificación identificación de problemas y soluciones soluciones para el S.T 1.18. Desarrollo de ejercicios Nº 1/1 [77]

2.1. Consideraciones y procedimiento para el control de repuestos y materiales......................................78 2.2. Determinación precio, costos y margen utilidad de repuestos y materiales........................................82 2.3. Stock mínimo, máximo y normal. Reposición de repuestos................................................................83 2.4. Control computacional de repuestos y materiales...............................................................................84 2.5. Control y entrega de repuestos a taller, ventas y STA.........................................................................84 2.6. Uso de archivo MS-ACCESS para el control básico de stock...........................................................85 2.7. Método para asignación de código para repuestos repuestos............................................................................86 2.8. Informes útiles para el control de stock ...............................................................................................87 2.9. Practica Computacional Nº 1/3 [89]

3.1. Técnica para el trato de clientes difíciles .............................................................................................90 3.2. Procedimiento, organización y manejo de recepción y despacho.......................................................95 3.3. Definición y uso de la Orden de Trabajo y Presupuestos de reparación.............................................98 3.4. Control Facturas de Ventas de repuestos y reparaciones equipos..................................................100 3.5. Control y uso de Guía de Despacho repuestos y equipos.................................................................102 3.6. Informes utilitarios para el control .......................................................................................................105 3.7. Datos parametricos para agilizar la gestión computacional..............................................................106 3.8. Practica Computacional Nº 2/3 [110]

4.1. Consideraciones y procedimiento para el control del área................................................................111 4.2. Informe técnico, repuestos y mano de obra de la O.T.......................................................................113 4.3. Calculo y aplicación de la la hora hombre productiva ( HHP) HHP) ..............................................................115 4.4. Determinación de HHP usando Microsoft EXCEL..............................................................................118 4.5. Obtención Informe General de Gestión de Servicio Técnico.............................................................118 4.6. Formulas para la Eficiencia, Productividad y Rentabilidad .................................................................119 4.7. Método selección del personal de Servicio Técnico...........................................................................121 4.8. Método de remuneración e incentivo personal productivo.................................................................127 Project ( Gantt ) para Proyectos y control presupuestos presupuestos trabajo en terreno.............129 4.9. Aplicación MS- Project 4.10. Control de producción basados en estándar internacional.............................................................132 4.11. Producción total ST, por técnicos e incentivos producción..............................................................133

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Daniel Henríquez Santana

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4.12. Informe de producción por marcas representadas ...........................................................................134 4.13. Informe de equipos pendientes de repuestos e informe técnico ......................................................135 4.14. Informes de ventas facturadas, costos y garantías ..........................................................................135 4.15. Preparar e interpretar Estado de Perdida/ Ganancia del ST...........................................................138 4.16. Control estadístico de fallas de productos en el mercado ................................................................139 4.17. Relación Servicio Técnico y Área Comercial de la Empresa ...........................................................139 4.18. Revisión y Análisis de Trabajos Practico 1. Conclusiones [147]

5.1. Etapas para realizar un plan de ventas ..................................................................... ........................148 5.2. Preparar el Servicio Técnico y la empresa .........................................................................................162 5.3. Consideraciones para el plan de ventas .............................................................................................162 5.4. Recopilación de la información interna...............................................................................................164 5.5. Trabajo Practico Nº 2/2 : Plan de Ventas servicios y equipos [171]

6.1. Problemas y oportunidades del mercado ...........................................................................................172 6.2. Definición de metas y objetivos ..........................................................................................................174 6.3. Segmento de mercado y posicionamiento .........................................................................................177 6.4. Técnicas comerciales para la venta ...................................................................................................179 6.5. Servicios y producto tecnológicos.....................................................................................................180 6.6. Precios Mano Obra y/o equipos .........................................................................................................180 6.7. Método de distribución .......................................................................................................................181 6.8. Promoción servicios y producto........................................................................................................181 [186]

7.1. Definición de etapas para cerrar una venta técnica exitosa ..............................................................187 7.2. Definición y uso de táctica comercial...............................................................................................188 7.3. Conocimiento del producto y servicios ..............................................................................................191 7.4. La venta técnica. Consideraciones....................................................................................................197 7.5. Preparación de hoja de análisis del producto ................................................................................... .201 [203]

8.1. Control del plan de ventas ................................................................................................................204 8.2. El presupuesto para el plan y cronograma de actividades............................................................205 8.3. Uso de MS-Project para el control del plan.....................................................................................206 8.4. Revisión y Análisis de Trabajo Practico 2. Conclusiones 8.5. Ejercicio : Promoción Plan de ventas directo...................................................................................209 8.6. Practica Computacional Nº 3/3 8.10.BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................215

ORGANIZACIÓN, MANEJO y VENTAS ASAASSS Daniel Henríquez Santana

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Parte


1

Función del Servicio Técnico

ORGANIZACIÓN, MANEJO y VENTAS ASAASSS



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CLASIFICACION DE

1.1.

LOS SERVICIOS TECNICOS Se pueden mencionar 2 tipos de Servicios Técnicos que generalmente operan en Chile.

En éste Tema

1 2 3

SERVICIO TÉCNICO INTERNO SERVICIO TÉCNICO EXTERNO GENERALIDADES

Este forma parte de la organización de la empresa que tiene como objetivo principal la comercialización de equipos a su segmento de mercado. El ST aparece como una necesidad fundamental para la empresa para poder comercializar su producto. Las razones de tener un ST en la empresa se pueden mencionar las siguientes. Porque :

1.

Se debe responder al cliente por el funcionamiento del equipo que se vende, ( garantía ) no obstante sea necesario en muchos casos su instalación, montaje, contratos de mantención preventiva, correctiva, etc.

1

2. No es usual y

difícil comercializar productos que no tengan garantía ( Servicio Técnico ).

3. Existe la Ley de Derecho del consumidor Sernac,

Consejo TENGA EN CUENTA QUE EL SERVICIO TÉCNICO EXTERNO SIEMPRE RENTABILIZA. EL SERVICIO TÉCNICO INTERNO PUEDE HACERLO SI SE ASIGNA UN % DE LA VENTA DEL PRODUCTO Y/O OTROS INGRESOS $.

que exige brindar un periodo de garantía que asegure funcionalidad del equipo o producto que se vende a un cliente final. También los Convenios o Contratos con empresas clientes pueden regularse a través de cláusulas y artículos estipulados en ésta Ley Chilena.

Objetivos 

Brindar servicio al Cliente  Mantener un Stock de repuestos y accesorios.  Disponer de información técnica.  Mantener imagen corporativa de la Empresa  Controlar índice de falla productos  Analizar la calidad de productos a comercializar  Opcionalmente generar utilidades a la organización  Administrar una Red de Servicios autorizados.


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EMPRESA - Importación

VENTAS

MERCADO

- Fabricación Instalaciones Índice Falla asesorías SERVICIO TECNICO

- Reparaciones - Garantías

S.T.A.

Es un servicio técnico independiente en términos de funcionalidad operacional y financiera. Generalmente actúan como subcontratistas de las Empresas comercializadoras de productos que no disponen de un ST interno y además atienden en forma directa a clientes en general. Pueden tener y controlar S.T.A. ( servicios técnicos autorizados ). Su giro principal es la prestación de servicios y su funcionamiento debe ser necesariamente “ rentable “ para poder asegurar su funcionamiento. Sus objetivos son similares al caso anterior. :

SUBCONTRATO

S.T.A.

SERVICIO TECNICO

MERCADO


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CLIENTE - PRODUCTO – VENTA – ST - SERNAC PRODUCTO

CLIENTE

- Funcional - Estético - GARANTIA - POST- GARANTIA - Precio

- Respuesta rápida - Repuestos y accesorios - Servicio Técnico - Repuestos

VENTA DEL PRODUCTO MERCADO VENDEDORES

CLCIENTES

- Precio - Características comerciales - Especificaciones técnicas - Garantía - Servicio técnico

CLIENTES OK

CLIENTES NO- CONFORMES

Denuncia

Línea Directa Reclamo

SERVICIO TECNICO REPUESTOS

Carta respuesta (*)

SERNAC

Ley 19.496




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Revisión Ley Sernac y Prestación de Servicios 1.2.

Ley SERNAC 19.496 OBLIGACIONES DEL PROVEEDOR

En éste Tema

1 2 3

OBLIGACIONES DEL PROVEEDOR

4

RESPONSABILIDAD POR INCUMPLIMIENTO

5

CONTRATOS DE ADHESION NORMAS DE EQUIDAD

NORMAS PARA SERVICIO TECNICO

Articulo 14 : Cuando con conocimiento del proveedor se vendan productos con alguna deficiencia, usados o refaccionados o cuando se ofrezcan productos en cuya fabricación hayan sido utilizadas partes o piezas usadas, se deberá informar de manera expresa las circunstancias antes mencionadas al consumidor. Será bastante constancia en usar en los propios productos, en sus envoltorios o en las facturas, boletas respectiva las expresiones " segunda selección", " hecho con materiales usados " u otras equivalencias.

1

NORMAS DE EQUIDAD EN LAS ESTIPULACIONES Y CUMPLIMIENTO DE LOS CONTRATOS DE ADHESIÓN Articulo 16 : No producirán efecto alguno en los contratos de adhesión las cláusulas que :

A) Otorguen a una de las partes la facultad de dejar sin efecto o modificar a su sólo arbitrio el contrato o de suspender unilateralmente su ejecución.

Consejo DE A CONOCER ÉSTA INFORMACION AL PERSONAL DE SERVICIO TECNICO QUE SE RELACIONA CON LOS CLIENTES. RECEPCIONISTAS TELEFONISTAS TÉCNICOS EN TERRENO ETC.

B) Establezcan aumento de precios por servicios, accesorios, salvo que dicho aumento corresponda a prestaciones adicionales que sean susceptibles de ser aceptadas o rechazadas en cada caso y estén consignadas por separado en forma especifica.

C) Pongas de cargo del consumidor los efectos de deficiencias o errores administrativos cuando ellos no le sean imputables.

E) Que la OT contenga limitaciones absolutas de responsabilidad frente al consumidor que puedan privar a éste, de su derecho de resarcimiento frente a deficiencias que afecten la utilidad esencial del producto o servicio ofrecido.


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Se incluyan espacios en blanco, que no hayan sido llenados o inutilizados antes de que se suscriba el contrato de adhesión OT. F)

Articulo 17 : Los

contratos deberán estar escritos de modo legible y en idioma castellano, salvo aquellas palabras de otro idioma que el uso común haya incorporado al léxico. Las cláusulas que no cumplan con dichos requisitos, no producirán efecto alguno sobre el consumidor. En los contratos impresos en formulario, prevalecerán las cláusulas que se agreguen por sobre las del formulario cuando sean incompatibles entre sí. Tan pronto como el consumidor firme el contrato, el proveedor deberá entregarle un ejemplar integro suscrito por todas las partes. Si no fuese posible hacerlo en el acto, por la falta de alguna firma, se entregará de inmediato una copia al consumidor con la "constancia" de ser fiel al original suscrito por éste. La copia entregada se tendrá por el texto fidedigno de lo pactado, para todos los efectos legales.

RESPONSABILIDAD POR INCUMPLIMIENTO Articulo 18 : Constituye infracción a las normas de la presente Ley el cobro de un precio superior al exhibido, informado o publicitado. Articulo 20 : En

los casos que a continuación se señalan, sin perjuicio de la indemnización por los daños ocasionados, el consumidor podrá optar entre la reparación gratuita del producto, su reposición o la devolución de la cantidad pagada : A) Cuando los equipos sujetos a normas de seguridad o calidad de cumplimiento obligatorio, no

cumplan las especificaciones correspondientes.

Cuando los materiales, piezas o partes que constituyen el producto no correspondan a las especificaciones del rotulado o manual de uso del producto. B)

E) Cuando después de la primera vez de haberse hecho efectiva la garantía y

prestado el ST correspondiente, subsistirán las deficiencias que hagan al producto no apto para el uso. Este derecho subsistirá para el evento de presentarse una deficiencia distinta a la que fue objeto del ST o volviere a presentarse la misma, dentro de los plazos de la garantía. F) Cuando

el producto objeto del contrato tenga defectos o vicios ocultos que imposibiliten el uso que habitualmente se destina. Para los efectos del presente artículos, se considerará que es un sólo producto aquel que se ha vendido como un todo, aunque éste conformado por distintas unidades, piezas o módulos, no obstante éstas puedan o no prestar un uso en forma independiente. Sin perjuicio de ello, tratándose de su reposición ésta se podrá efectuar respecto de una unidad, pieza o módulo, siempre que sea por otra igual a la que se restituye o cambia. Articulo 21 :

Los derechos que contemplan el articulo 20, deberá hacerse efectivo ante el vendedor dentro de los 3 MESES siguientes a la fecha en que se haya recibido el producto,


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siempre que éste no se hubiere deteriorado por hecho imputable al consumidor. Si el producto se hubiere vendido con una determinada GARANTIA, prevalecerá el plazo por el cual ésta se extendió, si fuere mayor . Las acciones se podrán hacer valer, indistintamente en contra del fabricante o el importador en caso de ausencia del vendedor por quiebra, término de giro u otra circunstancias semejantes. Tratándose de la devolución de la cantidad pagada, la acción no podrá intentarse sino respecto del VENDEDOR. El plazo que la póliza de garantía otorgada por el proveedor contemple, se suspenderá durante el tiempo en que el producto esté siendo reparado en ST en uso de su garantía. Tratándose de productos amparados por una garantía otorgada por el proveedor , el consumidor antes de ejercer algunos de los derechos que le confiere el articulo 20, deberá hacer efectiva la garantía ante quién corresponda y agotar las posibilidades que ofrece, conforme a los términos de la póliza. La póliza de garantía a la que se refiere el inciso anterior, producirá plena prueba si ha sido fechada y timbrada al momento de la entrega del producto. Igual efecto tendrá si no ha sido timbrada ni fechada por el vendedor.

INFORMACION Y PUBLICIDAD Articulo 28 : Comete

infracción si a través de cualquier tipo de mensaje publicitario induce a error o engaño al consumidor respecto de : A)

Los componentes del producto y el porcentaje en que concurren.

B)

La idoneidad del producto o servicio para los fines que se pretende satisfacer y que haya sido atribuida en forma explícita por el anunciante.

C) Las características relevantes del producto o servicio. D) El precio del producto o la tarifa del servicio,

su forma de pago y el costo de crédito en su

caso, en conformidad a las normas vigentes. E) Las condiciones que opera la garantía. Articulo 30 : Los proveedores deberán dar conocimiento al público de los precios de los

productos que vendan o de los servicios que ofrezcan, con excepción de los que por sus características deban regularse convencionalmente ( ej. agua, luz, etc).

Igualmente, se enunciaran las tarifas de los establecimientos de prestaciones de servicios ST. El monto de los precios deberá comprender el valor total del producto o servicio, incluidos los impuestos (IVA) correspondientes.


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Articulo 33:

La información que se consigne en los productos, etiquetas, envases o en la publicidad y difusión de los productos y servicios deberá ser susceptible de comprobación y no contendrán expresiones que conduzcan a error o engaño al consumidor. Expresiones tales como: "GARANTIZADO" y "GARANTIA" sólo podrán ser consignadas cuando se señale en que consisten y la forma en que el consumidor pueda hacerlas efectivas.

NORMAS ESPECIALES EN MATERIA DE PRESTACIONES DE SERVICIOS ( SERVICIOS TECNICOS ) Articulo 40 : En

los contratos de prestación de servicios cuyo objeto sea la reparación de cualquier tipo de producto, se entenderá implícita la obligación del prestador del servicio de emplear en la reparación repuestos y materiales adecuados al producto de que se trate, ya sean nuevos o refaccionados, siempre que se informe al consumidor de ésta última circunstancia. El incumplimiento de ésta obligación dará lugar, además de las sanciones o indemnizaciones que procedan, a que se obligue al prestador del servicio técnico a sustituir sin cargo adicional alguno, los repuestos y/o materiales correspondiente al servicios contratado. En todo caso, cuando el consumidor lo solicite, el proveedor de servicios deberá especificar, en la boleta o factura, los repuestos empleados y sus precios y el valor de la obra de mano. Articulo 41 : El

prestador de un servicio técnico, incluido el servicio de reparación, estará obligado a señalar por escrito en le boleta, factura, recibo u otro documento, el plazo por el cual se hace responsable del servicio de reparación. En todo caso el consumidor podrá reclamar del desperfecto o daño ocasionado por el servicio técnico dentro del plazo de 30 DIAS HABILES, contado desde la fecha en que se hubiere terminado la prestación del servicio, en su caso, se hubiere entregado el producto reparado. Si el tribunal estimare procedente el reclamo, dispondrá se preste nuevamente el servicio SIN COSTO para el consumidor o en su defecto la DEVOLUCION DE LO PAGADO. Para ejercer el derecho mencionado, el consumidor deberá acreditar el acto o contrato con la documentación respectiva. Se entenderán abandonadas en favor del proveedor del servicio, los productos que le sean entregados en reparación, cuando no sean retiradas en el plazo de 1 AÑO contado desde la fecha en que se haya otorgado y suscrito el correspondiente documento de recepción de trabajo. (OT). Articulo 42:

Articulo 43: El proveedor que actué como intermediario en la prestación de un servicio técnico

responderá directamente frente al consumidor por el incumplimiento de las obligaciones contractuales, sin perjuicio de su derecho a repetir contra el prestador de servicios o terceros que resulten responsables.

****************




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LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE UN SERVICIO TECNICO 1.3.

Los 5 principios de administración de un ST, siguen las mismas reglas que para una empresa en general .

1. PLANEACION ♦

En éste Tema

♦ ♦ ♦

1 2 3

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

♦

2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

♦

♦

PAUTA DE EVALUACIÓN INTERNA

♦ ♦

4 5

Seleccionar la misión principal Empresa Fijar metas del Servicio Técnico Fijar objetivos Tomar decisiones Planificar acciones para lograr los objetivos

FUNCION DE CADA SECCION GESTION DE OT Y VENTAS

♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦

COMO ADMINISTRADOR DE SERVICIO TECNICO, SIGA ESTAS REGLAS QUE LE PERMITIRAN OPTIMIZAR LA ORGANIZACIÓN, EL CONTROL Y LA RELACION LABORAL CON EL RECURSO HUMANO.

1

3. INTEGRACION DEL PERSONAL ♦

Consejo

Definir una estructura de las funciones, actividades y puestos de trabajo. Organizar las personas que trabajan juntas o en grupos de trabajo. Ver el desempeño de las funciones definidas. Esta fase de la administración constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Considerar la capacidad y motivaciones del personal técnico y administrativo.

Implica mantener ocupados los puestos de trabajo en la estructura de la organización. Se debe clasificar por especialidad al personal técnico. Controlar las funciones de reclutar, seleccionar, ubicar ascender y evaluar al personal a cargo. Planear las actividades a ejecutar por el personal técnico. Remunerar y capacitar al personal de Servicio Técnico. Hacer cumplir las actividades en forma eficaz.

4. DIRECCION Jefe de Servicio Técnico ♦ ♦ ♦

Se debe influir sobre el personal para el logro de las metas.. Jefes eficaces necesitan ser también lideres eficaces. Considere motivación al personal, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.

5. CONTROL Implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional. ♦ Asegurar que los resultados de la gestión se ajusten a la planeación de la empresa. Facilitar el logro de los planes ♦ Las actividades de control se relacionan con la medición del logro. Supervisar constantemente. ♦


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1.4. SUPERVISIÓN EFECTIVA DEL ADMINISTRADOR

1. INTRODUCCION 2. LA FUNCION DEL SUPERVISOR 3. OBJETIVOS DEL SUPERVISOR 4. LAS COMPETENCIAS DE UN SUPERVISOR 5. LA RESPONSABILIDAD 6. EL ROL

Hay personas que han obtenido muy buenos resultados al desempeñarse como operadores o como personal de piso y después son ascendidos como supervisores. Este cambio resulta muy fuerte, para muchos de ellos, ya que sus responsabilidades y funciones son de mayor complejidad y no han recibido el entrenamiento y capacitación suficiente para realizarlas con éxito. Supervisar ahora implica realizar la función de lograr resultados a través de otras personas y la administración de recursos. En la actualidad se dice con frecuencia que quien hace exitosa a la organización es su gente, pero hay que contar con la disposición de ellos. Para lograr que esto se cumpla, ha de darse al personal la importancia que realmente le corresponde, pues quien se encuentra entre los objetivos de la empresa y quien hará realidad dichos objetivos, es el supervisor. ¿ Por qué muchos supervisores no obtienen la colaboración y no logran aumentar la productividad de sus empleados, mientras que otros logran que su gente trabaje con entusiasmo, obteniendo el trabajo como se debe y hasta excediendo los requerimientos de sus clientes tanto internos como externos y son elementos significativamente importantes para las empresas? Cuando decimos que contamos con supervisores que generan el compromiso de su gente y tienen bien puesta la camiseta, es cuando observamos comportamientos específicos que nos indican; que ellos han logrado comprender y aplicar, cuales son los objetivos del negocio. Que no es nada más que producir, obtener un producto o un servicio o un número más dentro de todos los indicadores de la empresa, si no que es ir más allá y agregar valor con sus acciones y ser ejemplo para su equipo de trabajo.


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LA FUNCION DEL SUPERVISOR

Es frecuente que el supervisor se pregunte a que debe dedicar su tiempo, o cual debe ser el papel que debe jugar dentro de la organización. Si bien gran parte de su tiempo es en la línea de producción, esto no quiere decir que debe ponerse a trabajar directamente y hacer a un lado a los trabajadores, error muy común con el fin de cubrir los requerimientos de producción que le han sido asignados. Las principales presiones que el supervisor actual tiene son : •

•

•

El cumplimiento de planes de producción. Si bien podemos hablar de otras mas actividades y poder adornar la función, cuando en realidad la principal función es la de hacer que salga la producción. Mantener la producción dentro de los indicadores. Estos tiene que ver con los requerimientos del cliente y son seguidos muy de cerca por la función de Calidad, ya que ellos representan al cliente dentro de nuestra organización, aunque muchas veces los veamos como enemigos. Es importante que el supervisor mantenga una estrecha relación con el área de Calidad y ayude a su personal a comprender los criterios que estos usan para definir la calidad del producto. Mantener actitudes de cooperación con los empleados. Los problemas más fuertes a los que todo supervisor se enfrenta es los relacionados con las interacciones de su personal entre si y con otras áreas.

OBJETIVOS DE LOS SUPERVISORES

S

1. i un supervisor identifica claramente que dentro de su función una de sus prioridades es lograr la rentabilidad de su proceso, entonces él esta en posibilidad de enfocar sus esfuerzos y los de su equipo, sin que esto implique ahorros mal entendidos o dejar de hacer inversiones, si no mas bien es cuidar que el negocio y las acciones tanto de él como las del equipo cuiden que este rubro se logre. Mas ese no es el único objetivo que cuidar, ya que si el supervisor sólo se enfoca en éste logrará nuevamente una visión estrecha de cantidad y no calidad con cantidad enfocada al cliente, mercado negocio y trabajo en equipo.


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2. Otro objetivo prioritario es buscar la permanencia del producto o servicio en el mercado, esto solo se logra cuando nuestras acciones buscan satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos y se cuida a detalle la calidad del producto y/o servicio. El mayor reto que tiene el supervisor con este objetivo es: establecer proceso y procedimientos estándares, que reduzcan la variabilidad y logren las especificaciones de calidad, dejando bien en claro los criterios de calidad en su equipo de trabajo. Ya que muchas veces lo que hacen los diferentes departamentos de soporte es confundir al operador y es cuando se pierde este enfoque y volvemos a solo cuidar la cantidad, ya que así lo llega a entender el operador, pensando en que este es el principal indicador para establecer su ingreso. Se buscan clientes no nada mas satisfechos, si no clientes de por vida. 3. Un tercer objetivo, más no por ser el tercero es menos importante, es : encontrar oportunidades de innovación y mejoramiento que permitan que el negocio crezca; buscando un valor agregado a lo que ya se tiene o nuevos productos, desarrollos, creatividad aplicada al producto con un enfoque a las necesidades del cliente, que permita el crecimiento de su área de trabajo y de la organización.

LAS COMPETENCIAS DE UN SUPERVISOR 1. ORIENTACION A LOS RESULTADOS. La capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar las necesidades del cliente o para mejorar la organización. 2. ADAPTABILIDAD Y LIDERAZGO AL CAMBIO. La capacidad para adaptarse, amoldarse y liderar los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta y la de sus colaboradores para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. 3. EMPOWERMENT. Dar poder al equipo de trabajo facultándolo y potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. 4. DESARROLLO DEL EQUIPO. La habilidad de desarrollar el equipo hacia un objetivo común. Supone facilidad para identificar la necesidad del enfoque hacia la tarea o hacia el apoyo socio emocional y poder accionar en consecuencia, para lograr los objetivos del equipo. 5. LIDERAZGO. La habilidad necesaria para orientar la acción de su equipo de trabajo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción


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de ese equipo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar retro-información, integrando las opiniones de los otros.

6. ORIENTACION AL CLIENTE. Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresacliente, como el personal ajeno a la organización. 7. INTEGRIDAD. La capacidad de actuar congruentemente con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. 8. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. La capacidad de encontrar la causa, con la utilización de un proceso que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos del negocio, logrando la no recurrencia de éste. 9. TOMA DE DECISIONES. La capacidad de generar y seleccionar la mejor alternativa en base a las necesidades del cliente, objetivos del negocio y el trabajo en equipo.

RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

El supervisor tiene la responsabilidad de lograr que se haga el trabajo, de iniciar las acciones, de suministrar información a sus colaboradores, de entrenarlos para realizar adecuadamente sus funciones, cuidar el ambiente laboral, motivar a su equipo de trabajo, planificar el trabajo, organizar a su personal administrar los recursos que forman su unidad de trabajo, en cierto sentido la principal razón de existir del supervisor es ayudar a su equipo de trabajo a que haga el trabajo de manera eficiente y eficaz, podemos definir estos dos conceptos como :

1. EFICIENCIA : Relación entre el resultado alcanzado y los recursos empleados. 2. EFICACIA : Extensión de tiempo en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. 3. EFECTIVIDAD: Desde este punto de vista, la función de supervisar comprende también su efectividad para dirigir a su equipo a los resultados propuestos; estimulando la iniciativa, la auto


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confianza y la responsabilidad de cada persona en el desempeño de sus labores; podemos definir la efectividad de la siguiente manera: Capacidad de dirigir y liderar a otros para alcanzar resultados de acuerdo a un plan establecido, manteniendo un ambiente agradable de trabajo y un alto sentido de realización personal. Los métodos y técnicas de la supervisión están basados en políticas y procedimientos y en un amplio conocimiento de la naturaleza humana, además incluyen la planificación, la organización la toma de decisiones, el análisis y solución de problemas la capacitación y entrenamiento, la solución de conflictos interpersonales, los programas de seguridad e infinidad de otras actividades que se desarrollan con un buen programa p rograma de capacitación, c apacitación, hay que q ue recordar r ecordar que los buenos bueno s supervisores su pervisores se forman, la supervisión es una profesión que se aprende con la experiencia y con programas de entrenamiento profesionales orientados a la excelencia, la calidad y la productividad, como los que podrán encontrar en esta pagina.

EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

El mayor beneficio que los supervisores pueden obtener al participar en este curso, es descubrir que las funciones y acciones de la supervisión no son un numero de actividades desconectadas y sin relación entre si. El programa presenta los temas en una estructura lógica y funcional que facilita el aprendizaje. Todas las actividades que realiza el supervisor están representadas en uno o más de los principios que presentamos. El curso ayuda al supervisor a reconocer la importancia de su trabajo y la correcta aplicación de las herramientas necesarias para el logro de sus resultados.

Resultados que el participante puede lograr al participar en este curso • • • •

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Identificará el papel del supervisor en la empresa. Conocerá las herramientas para realizar apropiadamente la planificación del trabajo. Aprenderá la forma de organizar los recursos disponibles para el logro de sus resultados. Contará con las herramientas que le permitan dirigir el trabajo de sus colaboradores, delegar apropiadamente y motivar a su equipo de trabajo. Aprenderá la importancia de establecer controles dentro de su área de trabajo, que pasos se deben seguir para implementarlos.


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1.5.


EL TRABAJO EN EQUIPO

1. INTRODUCCIÓN 2. RESEÑA HISTÓRICA 3. DEFINICIÓN

1. INTRODUCCION.

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

2. RESEÑA HISTÓRICA. Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la motivación en la que está quedaba reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo esfuerzo. Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad


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que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar. [HAWTHORNE] Hacia

el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo.

La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clásica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada. Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una sicología social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.

3. DEFINICIÓN Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : EQUIPO DE TRABAJO y TRABAJO EN EQUIPO. EQUIPO. • •

1. EL EQUIPO DE TRABAJO es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador 2. EL TRABAJO EN EQUIPO se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.


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De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes : " Número reducido de personas con capacidades complementarias, complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida " Katzenbach y K. Smith.

" Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados " Fainstein Héctor

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas des arrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se s e planifiquen en equipo apunten a un u n objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. • • • • •

ASPECTOS NECESARIOS PARA UN ADECUADO TRABAJO EN EQUIPO 1. Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. 2. Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. 3. Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

1.6.

LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

4. FORMACIÓN DE EQUIPOS de trabajo 5. ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO 6. DESARROLLANDO EQUIPOS


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7. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO 8. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO 9. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO 10. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 11. ¿ POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO ? 12. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

Cinco cuestiones se deben considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es " un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común" . Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos : • • • • •

1. Cohesión 2. Asignación de roles y normas 3. Comunicación 4. Definición de objetivos 5. Interdependencia

1. La cohesión : Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.


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2. La asignación de roles y normas : Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el profesor. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante una tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. 3. La comunicación : Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información. 4. La definición de objetivos : Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". 5. La interdependencia positiva : El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos profesores sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.


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2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento para la superación.

5.

ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores. ¿ Cómo liderar ?

¿ Cómo conducir ?

¿ Cómo dirigir ?

¿ Cómo hacer una empresa eficiente ?

Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. ¿ Qué tipo de líder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".


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PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LÍDERES DE EQUIPO

Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciación : El líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas. Calidad de socio : El líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales con los miembros. Representación : El líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. Integración : El líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organización : El líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas. Dominio : El líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicación : El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento : El líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. Producción : El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad.


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6. DESARROLLANDO EQUIPOS DE TRABAJO

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podrían tener que ser convencida para participar. Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o mas de estas técnicas puede ser usada para mantener al equipo

7. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

7.1. DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES TÉCNICAS.


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Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervención del individuo es mínima.

2.1. Objetivos Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.

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2.2. Descripción En esta técnica se establece un diálogo conductor -equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen 2 tipos de preguntas: • •

Informativos o de memoria Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.

2.3. Ventajas Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas. Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relación conductor-equipo más estrecha. Permite al conductor conocer más a su equipo.

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2.4. Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

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2.5. Recomendaciones Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.

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ORGANIZACIÓN, MANEJO y VENTAS ASAASSS Daniel Henríquez Santana •

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Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen desaliento o pérdida de interés.

Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.

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3.1. Objetivos Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue.

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3.2. Descripción Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber también un secretario, que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión y lo más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán estudiado más a fondo serán los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión es de tipo conversación (no se permiten los discursos). La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.

3.3. Ventajas Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposición lógica y coherente. Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son generalmente positivos.

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Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía y espíritu de reflexión. Permite al conductor observar en sus conducidos participación, pensamiento y valores. Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo.

3.4. Desventajas Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha. Sólo sirve para pequeños equipos. Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.

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3.5. Recomendaciones Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien preparadas.

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4.1. Objetivos Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

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Fomentar y ayudar a: • • • •

Al análisis de los hechos. A la reflexión de los problemas antes de exponerlos. Al pensamiento original. A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.


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4.2. Descripción Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el seminario. En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemáticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión. Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión. Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor. Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temática que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella. El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipos en que fue dividido el tema. En este caso de seminarios más avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas, siempre que estén interesadas y preparadas para participar. Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en que intervienen todos. El mismo especialista actúa como moderador. El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los casos anteriores. La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio independiente.

4.3. Ventajas Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espíritu de investigación.

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4.4. Desventajas Se aplica sólo a equipos pequeños.

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4.5. Recomendaciones Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de investigación. Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

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5.1. Objetivos Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.

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5.2. Descripción Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos análogos a los reales. 5.3. Ventajas El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real. • • • •

5.4. Desventajas Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una dirección muy hábil.

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5.5. Recomendaciones Explicar los objetivos y tareas a desarrollar. Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusión.

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6.1. Objetivos Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.

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6.2. Descripción El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. 6.3. Ventajas Se propicia la participación de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva. Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento.

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6.4. Desventajas No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones. Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

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6.5. Recomendaciones Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

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8. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas. Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

9 . ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO •

Entregar toda la información para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

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Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En lo FÍSICO es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. En lo PSICOLÓGICO, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".


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Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

10. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

BUENAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes. •

EQUIPO CONCENTRADO EN LA TAREA. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado. •

DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO. Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros. •

•

ESTABLECER LA SITUACIÓN, TEMA O PROBLEMA A TRABAJAR .

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables. •

INTERÉS POR ALCANZAR EL OBJETIVO.

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. •

CREAR UN CLIMA DEMOCRÁTICO.


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Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. •

EJERCITAR EL CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones. •

DISPOSICIÓN A COLABORAR Y A INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

11. ¿ POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS ?

Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

Metas no claras Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional. •

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. •


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El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. •

El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy dificil de romper. •

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

¿CÓMO PREVENIR LOS PROBLEMAS EN EL EQUIPO? • •

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.

El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto: •

Reunirse

en equipo es el principio.

•

Mantenerse en equipo es el progreso.

•

Trabajar en equipo asegura el éxito

Henry Ford


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12. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: .

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. .

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó "la máquina". Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van ...", y se desmotivan con razón. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.


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Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional. En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

IDEA 3. Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende. La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.


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IDEA 5. .

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

. IDEA 6. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años. Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

IDEA 7. . Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrará en la Calidad . El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.


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Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

13. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A menudo percibimos de manera equivocada la índole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: ¿ cómo podemos percibir con precisión el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo está, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningún problema se puede resolver sino está bien definido. Practicar un análisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.

1.7. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 14. EL TRABAJO EN EQUIPO

EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

15. Conclusiones 16. Recomendaciones

Este análisis está destinado a mejorar ambos. El propósito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevará la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.


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Comenzar el análisis formulando preguntas fundamentales : I. ¿ Qué tratamos de conseguir ? II. ¿ Qué es lo importante y que es lo secundario ? III. ¿ De que podemos prescindir sin correr ningún riesgo ? IV. ¿ Qué niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones ? V. ¿ Qué se puede simplificar o racionalizar ? Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzará a ciegas Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluirá todo de modo que se les solicitará que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba. •

•

Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista mostrará las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea útil Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se creará una matriz de registros de tiempo.

Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperación del equipo, que se puede obtener fácilmente con tal de que el Líder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables. Al final de la semana, confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el equipo completo. •

Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedirá que la revisen con cuidado y luego se reúnan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas.

Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Esta es la finalidad del análisis. El análisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de señalar posibles vías para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.


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POR DONDE HAY QUE EMPEZAR

Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra únicamente impartiendo órdenes. Entonces ¿cuál es la clave?. La autodisciplina . La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo. La disciplina no sólo es indispensable para establecer una buena administración del trabajo en equipo, sino también para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepción subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.

La disciplina es lo que diferencia el éxito del fracaso. Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben que solo así alcanzarán sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren. Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presión. Bastará echar un vistazo a lo que se deja atrás al asumir el enfoque de la administración del tiempo del trabajo en equipo. La modalidad tradicional provoca lo siguiente: •

Genera confusión y falta de confianza.

•

Crea la sensación de no ser escuchado.

•

Fomenta el control burocrático del trabajo en la oficina.

•

Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes.

•

•

No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo. Hace que los jefes se atribuyan todo el mérito por las ideas ajenas.


•

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Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastará comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administración del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente: •

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

•

Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

•

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

•

Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobación.

•

Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables.

•

Brinda retroalimentación.

•

Establece la comunicación bilateral como parte de la estructura de trabajo.

•

Apunta a la asignación óptima del tiempo para todos.

•

Mejora rápidamente el espíritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.

Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una elección evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el éxito, en tanto que la antigua modalidad de relación entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.

14. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES 1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") 2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas 3. Formación y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes 4. La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo 5. Dirección eficaz de equipos de trabajo 6. Modalidades de equipos de trabajo 7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional


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Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo •

•

• • •

La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware") La utilización de medios audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones múltiples (teleconferencia y videoconferencia) El trabajo en red ("networking") Aplicaciones de las nuevas tecnologías Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de trabajo.

CONCLUSIONES FINAL

A prender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

¿QUÉ BENEFICIOS TIENE TRABAJAR EN EQUIPO? Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es así como un equipo descubre para qué son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo. Beneficios : •

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.

•

Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.

•

Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.

•

Te permite organizarte de una mejor manera.

•

Mejora la calidad de tu comercio.


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RECOMENDACIONES

1. Enliste y divide las tareas suyas y las de los demás. 2. Escriba qué hacer para cubrir cada una de las funciones y cuáles son las responsabilidades que se tienen.

3. Escriba reglas básicas del trabajo en equipo y cómo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas básicas y marcar claramente: ¿qué hacer cuando alguien no las cumple?

4. Algunas ideas en las que puedes basar las reglas para el equipo son : Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones. Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio.

• • • • •

5. Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, así como estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recién el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de las tareas y se apoyan mutuamente.

6. Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los demás creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: · No colabora con los demás. · No realiza su trabajo en el tiempo esperado. · No hace su trabajo con alegría y placer. · Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. · Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendrá que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.

ORGANIZACIÓN, MANEJO y VENTAS ASAASSS Daniel Henríquez Santana WWW.DHSING.CL


ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIÓN DE UN SERVICIO TECNICO

1.8.

Gerencia/Jefe ST Servicio Técnico

Sección Administrativ Finanzas/ Personal

Sección Recepción y Despacho Clientes

Sección Caja Facturación de ventas al clientes

Jefe Bodega Stock Repuestos y materiales

Atención Servicios Autorizados STA Transporte Vehículos Terreno/ domicilio

Jefe Laboratorio

Jefe Taller

Jefe Proyectos

Técnicos/ Ing

Técnicos/Ing

Técnicos/Ing

- Ayudantes - Practicantes



- Ayudantes - Practicantes

Jefe Ventas repuestos y accesorios

consejo : Para realizar un Organigramas, use EXCEL ( insertar/imagen/organigrama ) El diagrama representa un ST INDEPENDIENTE con una Red de Servicios Autorizados. ( Unidad de Negocio de una Empresa )


Daniel Henríquez Santana WWW.DHSING.CL

1.9. PAUTA


DE EVALUACION PARA SERVICIO TECNICO MATRIZ y Servicios Técnicos Autorizados ( STA ) PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN INTERNA

INTRODUCCION

El presente procedimiento establece los criterios

y puntuaciones que se utilizarán para la EVALUACION DE SERVICIO TECNICO (Matriz) o una Red de Servicio Técnicos Autorizados. El objetivo es detectar los secciones o áreas de servicio que presentan deficiencias o faltante de recursos necesarios para brindar una optima atención al cliente. La pauta evalúa en forma porcentual las diferentes sectores de servicio técnico que de acuerdo al puntaje obtenido dará como resultado parcial por sectores y finalmente un “ índice de evaluación final” que representará al servicio técnico en forma global. Los puntos a aplicar a cada pregunta de la evaluación serán:

O B S I F

OPTIMO BUENO SUFICIENTE INSUFICIENTE FALTANTE

5 4 3 2 0

Los cuales se sumaran en cada sector evaluado y luego multiplicado por el factor de evaluación respectivo. A fin de hacer más flexible y equitativo la presente pauta, se han clasificado los Servicios Técnicos en tres categorías (A, B y C). Esta clasificación ha sido hecha tomando en consideración los Servicios Técnicos grandes (A) que operan en la región metropolitana y los Servicio Técnicos de Regiones (B y C) que tienen menores recursos financieros, humanos e infraestructura, etc.

PARTE 1 : ORGANIZACIÓN GENERAL

S.T. TIPO ABC

A. GENERALIDADES • • • •

Central telefónica o tres o más teléfonos para recibir llamados e Internet Dos teléfonos para recibir llamados e Internet Un teléfono para recibir llamados Sin teléfonos para recibir llamados

OOO SBO ISB FFF



• • •


Tres personas para la atención al público Dos personas para atención al público, comodidad para espera Una persona para atención público, área para espera

OOO BOO ISB

nota: Se requiere que el personal tenga conocimientos generales referente a las características y funcionamiento de los artefactos y/o equipos. En el caso que no lo tenga, la evaluación deberá ser hecha en la categoría “F”. 1.3. •

• •

Dispone de terrenos con proyectos de ampliación aprobado y su construcción no usada 100%. Dispone de terreno, construcción ocupada al 100% Sin disponibilidad de terreno, construcción ocupada al 100%

OOO SSS FFF

1.4. •

•

•

Instalado en calle de fácil acceso. Dispone de entrada y estacionamiento para vehículos de servicio y estacionamiento clientes. Instalado en calle de fácil acceso. Posee entrada independiente de artefactos/equipos para el servicio técnico y el cliente puede estacionar sin transgredir las disposiciones del tránsito. No posee facilidades de entrada independiente al taller, ni se puede estacionar frente al local (ST).

OOO

SBO FFF

B. CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES 2.1. •

• •

Local enteramente remodelado; áreas diferenciadas, uso de material de primera calidad. (aluminio, cortinas, alfombras, etc.) Local adaptado, pero no remodelado para el Servicio Técnico Local no apto para Servicio Técnico (faltan áreas diferenciadas, mala iluminación y ventilación inadecuada, etc.)

OOO ISB FFF

2.2. •

• •

Posee áreas claramente diferenciadas (Atención público, taller adecuado, bodega repuestos/materiales, administración, servicios higiénicos, casino, duchas, lookers, etc. Posee áreas poco diferenciadas, servicios higiénicos, duchas. No posee áreas diferenciadas, servicios higiénicos

OOO ISB FFF



2.3. • • •


(taller) Áreas de trabajo definidas por familias o tipos de artefactos/equipos Áreas de trabajo no establecidas. Falta de espacio apropiado para trabajar

OOO FIS FFI

2.4. •

•

•

(ST) Letreros luminosos funcionando, vitrinas (ordenadas), aseo adecuado, pintura de fachada y recepción clientes con colores corporativos. Letreros luminosos funcionando, pintura de la fachada ( no corporativo) carencia de vitrinas de repuestos y accesorios. Sin letreros o letreros defectuosos, sin pintura y carente de vitrinas

2.5. •

• •

•

• •

•

•

OOO ISS FFF

( repuestos, materiales)

Fácil acceso, repuestos ordenados por artefactos/equipos, nombres del repuesto, código del repuesto. Control computacional. Fácil acceso, repuestos ordenados, códigos, control manual. Repuestos ordenados, nombre del repuesto, sin códigos, control manual Bodega en desorden y sin control Tableros eléctricos automáticos, instalaciones eléctricas adecuadas, extintores adecuadamente colocados, vías de acceso libres, tubos de gases con protección, etc. Tableros eléctricos automáticos, extintores no adecuadamente colocados. Instalaciones adicionales anti-reglamentaria. Tableros eléctricos automáticos, extintores en mal estado o no funcionando correctamente.( o sin carga)

OOO SBO FIS FFF

OOO III FFF

C. REPUESTOS Y MATERIALES 3.1. • • •

No existe faltante de repuestos No existe faltante de repuestos de mayor demanda Faltan repuestos de mayor demanda

OOO SSS III

3.2. • • •

Código y descripción colocados a la vista, ordenados por grupos Código y descripción a la vista Sólo descripción

OOO BBB SSS




3.3. • • •

Almacenados en bodega cerrada, provista de estantes (cajoneras) En bodega cerrada, apilados. Dentro del área de taller, bajo el control del técnico

OOO IIS FFF

3.4. • • •

No existe faltante de materiales No existe faltante de materiales, de uso más frecuente. Faltan materiales de uso más frecuente

OOO BBB III

D. EQUIPOS, INSTRUMENTAL Y HERRAMIENTAS 4.1. •

• •

Posee equipos de vacío y carga, Multitester, llaves especiales, y en general las herramientas y elementos indicados para una reparación adecuada y profesional. Tiene tecnología de punta. Posee equipos, instrumental mínimos necesarios. No posee todos los equipos e instrumental mínimos necesarios

4.2 Se encuentran el 100% de equipos, instrumental y herramientas • en buen estado de funcionamiento. • Sólo se encuentra el 80% de los equipos, instrumental y herramientas en buen estado de funcionamiento. El 60% de los equipos, instrumental y herramientas en estado • de funcionamiento. • Menos de un 40% de los recursos técnicos en buen estado.

• • • •

Se usan en el 100% de las ocasiones que se requiere. Sólo se usan en el 80% de las ocasiones que se requieren. Sólo se usan en el 70% de las ocasiones que se requieren. Uso en menos de un 70% de las ocasiones que se requieren.

OOO SSB FFF

OOO BBB SSS III OOO BBB SSS III

E. PERSONAL 5.1. • • • •

Todas las OT son atendidas dentro de las 24 Horas Sólo el 80% de las OT son atendidas dentro de las 24 Horas Más de un 60% de las OT son atendidas dentro de las 24 Horas Menos de un 60% de las OT son atendidas dentro de las 24 Horas

OOO BBB SSS III




5.2.

Los técnicos están capacitados para reparar todos los tipos de quipos que el Servicio Técnico ofrece al cliente. Los técnicos están capacitados para atender a lo menos 3 líneas de equipos. Los técnicos están capacitados para atender a lo menos 2 líneas de equipos. Los técnicos están capacitados para atender sólo una línea de equipos y/o artefactos.

•

•

•

•

OOO BBB SSS III

5.3. •

•

Se usa uniforme, tarjeta de identificación a la vista, aseo personal adecuado. Uniforme limpio, presentación personal adecuada. No se utiliza uniforme, presentación personal poco adecuada.

OOO BBB FFF

PARTE 2. AREA TECNICA F. CONTROL INTERNO 6.1. •

• •

Vehículos con baranda altas o cerradas, amarrados con protección: cartón o plumavit, posición normal de funcionamiento. Amarrado, protección de cartón, en posición normal de funcionamiento. Amarrado en posición normal de funcionamiento.

OOO BBB III

6.2 • • •

Área exclusiva, por tipo de equipos por reparar. Área exclusiva para equipos por reparar . En área de taller mezcladas con otras áreas.

OOO SBB FFI

Área exclusiva por tipo de equipos ya reparados Área exclusiva para equipos ya reparados Artefactos ya reparados mezclados con artefactos por repara

OOO BBB III

6.3 • • •

6.4. ( control calidad) • Se revisa en forma sistemática todos los días los equipos ya reparados antes de despacharlos o entregar al cliente. Se revisa en forma superficial todos los días los equipos ya •

OOO




reparados antes de despacharlos o entregar al cliente. Sólo se revisan de vez en cuando los equipos ya reparados antes de entregarlos al cliente o despachar.

•

BBB FII

6.5. El 80% del tiempo se dedica a la supervisión del personal. Se sale a terreno a controlar. El 80% del tiempo se dedica a la supervisión del personal. Sale a terreno a controlar cada 1 semana. El 10% del tiempo se dedica a la supervisión del personal. No sale a terreno a controlar.

•

•

•

OOO BBB III

G. REPARACIONES 7.1. • El 100% de las fallas indicadas por el técnico en terreno concuerda con la falla detectada por el técnico en taller. El 80% de las fallas indicadas por el técnico en terreno concuerdan con • la falla detectada por el técnico en taller. • El 60% de las fallas indicadas por el técnico en terreno concuerdan con la falla detectada por el técnico en taller. Menos de un 60% de las fallas indicadas por el técnico de terreno • concuerdan con la falla detectada por el técnico en taller.

OOO BBB SSS III

7.2. El técnico revisa en forma sistemática el equipo lo que permite un diagnostico acertado y ejecuta una sola intervención de éste. • No tiene metodología para revisar, interviene una sola vez el equipo No tiene metodología para revisar, interviene más de una vez el mismo • equipo. •

OOO BBB III

7.3 El equipo reparado no es intervenido nuevamente por la misma falla El equipo reparado es nuevamente intervenido por la misma falla

OOO III

Revisa en forma total el equipo, lo cual le permite detectar otros problemas no enunciados en la OT. No efectúa una revisión completa del equipo una vez reparada la falla.

OOO III

• •

7.4. •

•




7.5. •

•

•

El técnico utiliza los instrumentos en el 100% de las ocasiones que se requieren. El técnico utiliza los instrumentos en el 80% de las ocasiones que se requieren. El técnico utiliza los instrumentos en menos del 80% de las ocasiones en que se requieren.

OOO BBB III

H. REPARACIONES EN TERRENO 8.1. • • •

Perfecto estado mecánico, con logotipos empresa y limpio. Perfecto estado mecánico, con logotipo empresa, sucio. Con fallas mecánicas o sin sus logotipos y sucio .

OOO BBB III

8.2. •

•

El técnico ordena las OT en una secuencia lógica o sectorizada, antes de salir efectuar visita a terreno. El técnico no ordena las OT en secuencia. Selecciona de acuerdo a una aparente solución fácil y rápida.

OOO BBB

8.3. Es cortés al dirigirse al cliente. Da una breve y clara explicación de la falla del equipo (o instrucción de uso) y su reparación. Indica al cliente los cuidados que se deben tener para un buen funcionamiento. OOO Es cortés al dirigirse al cliente. Indica al cliente los • cuidados que se deben tener con el equipo para un buen funcionamiento BBB Sólo es cortés con el cliente en su trato. III • I. MATERIALES Y REPUESTOS 9.1. • El técnico antes de salir revisa las OT y se provee de los repuestos y materiales necesarios. OOO III • No lleva repuestos ni materiales para atender las OT. •

9.2. •

•

•

Tiene en su maletín todas las herramientas mínimas necesarias para dar un buen servicio técnico. En el maletín faltan herramientas que se pueden reemplazar por otras que si las tiene. Faltan herramientas que no pueden ser sustituidas por otras o se encuentran en mal estado operativo.

OOO BBB III




9.3. •

•

El técnico lleva los materiales necesarios de acuerdo a las OT que se deben atender. No lleva los materiales necesarios de acuerdo a las OT que se deben atender.

9.4. •

•

OOO III

(circuitos esquemáticos)

Tiene en su poder o puede recurrir a la Información Técnica del equipo que ha de revisar. No tiene o es escasa la posibilidad de acceder a Información técnica del equipo que ha de revisar.

OOO III

J. SERVICIO DE REPARACION 10.1. • • • • •

Tiene conocimientos teóricos sólidos acerca del tema. Domina extensamente los aspectos mecánicos y eléctricos del equipo. Posee algunos conocimientos teóricos del tema. Domina adecuadamente los aspectos mecánicos y eléctricos. No posee conocimientos teóricos del tema. Tiene practica intuitiva

10.2. Utiliza en forma adecuada los instrumentos y posee la teoría al respecto. • • No tiene teoría sobre el uso de los instrumentos, pero los usa. Sólo utiliza instrumental básico para su diagnostico técnico.***** • *****************

OOO BBB SSS III OOO SSS III




HOJA DE EVALUACION 1 PARA LA ORGANIZACION GENERAL IDEAL : 100% ESPERADO : 70% AL 90%

ANEXO EVALUACION 1/2 PARTE I

Puntaje

ORGANIZACIÓN GENERAL

5

4

Optimo Bueno

3 Suficien

2

0

Ponde

Insufic Faltant

Indice de Evaluación

SECTORES

Factor

EJEMP

A. Generalidad 20%

1.1 Facilidades de comunicación

5

5

25%

1.2 Atención Público

4

5

20%

1.3 Posibilidades de ampliación

3

5

15%

1.4 Facilidades de acceso

2

5

10%

FACTOR

0,285

70%

20%

B. Caracteristic

2.1 Tipo de construcción

3

5

15%

estructural

2.2 Instalaciones Internas 2.3 Localización áreas trabajo

3 3

5 5

15% 15%

2.4 Presentación externa local

4

5

20%

2.5 Localización de la bodega

2

5

10%

2.6 Medidas de seguridad

3

5

15%

14%

FACTOR

0,1555

90%

14%

C. Repuestos y

3.1 Stock repuestos

5

5

25%

materiales

3.2 Identificación repuestos 3.3 Condiciones de almacena

3 4

5 5

15% 20%

3.4 Materiales para reparación

4

5

20%

14%

FACTOR

0,175

80%

14%

D. Equipos y

4.1 Dotación

4

5

20%

herramientas

4.2 Condiciones de uso

4

5

20%

4.3 Utilización

5

5

25%

24%

FACTOR

0,369

65%

24%

E. Personal 28%

5.1 Dotación

4

5

20%

5.2 Capacitación

5

5

25%

5.3 Uniforme y TIP

3

5

15%

FACTOR

0,466

60%

28%

100%

Suma total




HOJA DE EVALUACION 2 PARA EL AREA TECNICA ( lab/taller/terreno ) IDEAL : 100% ESPERADO : 75 AL 85%

ANEXO EVALUACION 2/2 Parte II

Puntaje

AREA TECNICA

5

4

Optimo Bueno

3

2

0

Ponde

Suficien Insufic Faltant

Índice de Evaluación

SECTORES

Factor EJEMP

F. Control

6.1 Transporte de equipos

2

5

10%

interno

6.2 Ubicación equipos por reparar

3

5

15%

6.3 Ubicación equipo reparados

4

5

20%

6.4 Supervisión de reparaciones

4

5

20%

6.5 Supervisión del personal

5

5

25%

25%

FACTOR

0,277

90%

25%

G. Reparaciones 7.1 Fallas indicada en OT 25%

2

5

10%

7.2 Capacidad de diagnostico

4

5

20%

7.3 Solución dada por el técnico

4

5

20%

7.4 Chequeo artefacto reparado

5

5

25%

7.5 Uso de instrumentos

3

5

15%

FACTOR

0,277

90%

25%

H. Reparaciones 8.1 Vehículos Trabajo

5

5

25%

en terreno

8.2 Rutas

3

5

15%

8.3 Trato con el cliente

4

5

20%

17%

FACTOR

0,283

60%

17%

I. Materiales

9.1 Repuestos

5

5

25%

y repuestos

9.2 Herramientas

4

5

20%

9.3 Materiales para reparación

4

5

20%

9.4 Información Técnica

3

5

15%

23%

FACTOR

0,287

80%

23%

J. Servicios 10%

10.1 Conocimientos del equipo

4

5

20%

10.2 Uso de instrumentos

3

5

15%

FACTOR

0,286

35%

Suma total

10%

100%




1.10. FUNCION SECTORES SERVICIO TECNICO Todos deben tener conocimientos de computación a nivel usuario

PERSONAL : RECEPCION CLIENTES

CONOCIMIENTO TECNICO - Chequear equipos al cliente - Indicaciones técnicas generales

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO - Atender llamadas telefónicas - Recepcionar equipos - Emitir OT al cliente - Pasar copia a taller - Pasar equipos a área recibidos

PERSONAL : PRODUCCIÓN TECNICA ( Laboratorio, Taller, Terreno )

CONOCIMIENTO TECNICO

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

- Revisar, diagnosticar y reparar equipos. - Interpretar diagramas esquemáticos técnico de los equipos - Tener el conocimientos teóricos y la experiencia en el rubro.

- Interpretar los requerimientos del cliente y dar solución - Llenar la OT con el informe Técnico

PERSONAL : STOCK DE REPUESTOS Y MATERIALES en bodega

CONOCIMIENTO TECNICO - Reconocer repuestos y/o materiales - Interpretar las características técnicas de los repuestos y su aplicación. - Codificación de ítem.

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO - Comprar a proveedores - Ordenar y almacenar repuestos y materiales. - Controlar el consumo de ítem - Vender a los clientes.




PERSONAL : DESPACHO EQUIPOS

CONOCIMIENTO TECNICO

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

- Entregar equipos revisados a clientes

- Atender llamadas telefónicas - Avisar a clientes por artefactos - Hacer control de calidad equipos - Limpiar y embalar equipos - Hacer Guía despacho (si procede)

PERSONAL : CAJA ( facturación y boletas )

CONOCIMIENTO TECNICO Nota: No requiere

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO - Hacer factura y/o boleta Clientes - Recibir dinero y/o cheques - Cuadrar y rendir caja diaria

PERSONAL : ADMINISTRACIÓN

CONOCIMIENTO TECNICO Nota: No requiere

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO - Ver aspectos legales - Llevar la contabilidad - Comprar repuestos y materiales - Hacer tramites administrativos - Pago remuneraciones personal - Actualizar OT. - Colocar precio Mano Obra OT - Autorizar descuentos, etc.

PERSONAL : GERENCIA TECNICA ( Jefe Técnico )

CONOCIMIENTO TECNICO - Asesoría a técnicos, ingenieros, ventas - Tener conocimientos teóricos profundos acerca del rubro - Capacitar y entrenar a los técnicos - Ver tema importación repuestos. - Capacitación permanente

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO - Analizar situación financiera ST - Ver expectativas futuras del ST - Reuniones y gestión horizontal - Reporte gestión a la Gerencia - Apoyo al área comercial - Estadísticas y seguimientos



1.11.


FLUJO DE LA INFORMACIÓN Y GESTION INTEGRAL

(TELEF/INTERNET) O.T.

RECEPCION CLIENTES

FACTURA /BOLETA

CAJA

GUIA DESPACHO

VENTA REPUESTOS

GUIA DESPACHO

DESPACHO EQUIPOS

RETIRA

SET OT DOMICILIO/ TERRENO

OT a TERRENO o EQUIPO ST

EQUIPOS SECTOR RECEPCIONADOS

VEHICULOS

REVISION EN DOMICLIO/ TERRENO

SOLICITUD REPUESTOS

LABORATORIO TALLER REPARACION

SE PUEDE REPARAR

RETIRA REPAR PRESUP

HACER PRES

NO

FALTA REPUESTO o

INF. TEC.

SI DEVOL

cliente REPARACION O PRESUPUESTO ?

SI REP.

NO REQUIERE REPUESTOS ?

PRESUP

SI NO

STOCK REPUESTOS MATERIALES

HACER PRESUPUESTOS

ACTUALIZAR OT

AVISAR AL CLIENTE TELEF/FAX eMAIL

EQUIPO AL SECTOR PRESUPUESTO

EQUIPO REPARADO

ORDEN DE COMPRA

CONTROL DE CALIDAD LIMPIEZA Y EMBALADO EQUIPO A SECTOR ENTREGA

ADMINISTRACION FINANZAS




DIAGRAMA TIPICO DE SERVICIO TÉCNICO Input/output Se puede establecer un modelo general y algunos indicadores simple como el que se muestra a continuación :

RECEPCION EQUIPOS

EQUIPOS PENDIENTES

EQUIPOS RECEPCION

DESPACHO EQUIPOS

EQUIPOS DESPACHO

SECTOR BODEGA

FACTURACION CAJA

SECTOR DE PRODUCCIÓN Procesos ( Rep/ Pres /Garant )

STOCK REPUESTOS MATERIAL

VENTA REPUESTOS

ACCESOR

VALORIZACION ORDEN TRABAJO

ATENCION CLIENTES

Se puede notar, que el objetivo de éste modelo de gestión, es que el EQUIPO del cliente debe ser tratado como un "proceso productivo" en el cual éste se recibe, se da el servicio de reparación y luego se despacha al cliente. Esto optimiza el SERVICIO al cliente, la EFICIENCIA y PRODUCTIVIDAD. La función de Bodega debe ser fundamentalmente LOGÍSTICA de APOYO a la producción. Además se acerca, al cumplimiento de la NORMA ISO-9000 referente al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE y la mejoría continua.

CLIENTE REPARACION VENTAS REP/ ACCES

PRODUCCION

STK REPUESTO S

MANO DE OBRA

REPUESTOS/ MATERIALES

------

REPUESTOS/ MATERIALES




DIAGRAMA DE BLOCK GESTION POR PC de SERVICIO TECNICO & VENTAS

ORDEN DE TRABAJO OT

PR INTER

OT INFORME TECNICO

AREA DE PRODUCCION LAB/TALLER/TERRENO

CONTROL Y ENTREGA REPUESTOS ( Bodega )

FACTURA VENTA

PRODUCCION GUIA DE DESPACH

VENTAS

Repuestos accesorios SERVICIO TECNICOS AUTORIZADOS



RECEPCION OT

DESPACHO


CAJA

OT

VENTA REP. FACTURA

OT

STA

G. DESPACHO

OT

EQUIPOS RECEPCIONADOS SECTOR

STOCK REPUESTOS Y MAT

EQUIPOS PARA ENTREGA SECTOR

G. Desp. Informes Lista $ OT

OT

Solicitud rptos

AREA DE PRODUCCION Laboratorio/ Taller / Terreno Aceptación Presupuesto Envió Presup. ( sonido/video) Teleconferencia Técnica

CAMARA y MIC ESCANER

-

Actualizar OT

ADMINIST EQUIPOS PENDIENTES -REPUESTOS -INF. TECNICA SECTOR

EQUIPOS PRESUP. POR CONFIRMAR SECTOR

OT

-

SERVER y UPS GERENCIA TECNICA Jefe Serv. Técnico







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1.12. REVISIÓN

Norma ISO-9001

Sistema de Calidad de Servicio al Cliente

Su aplicación en Servicio Técnico En éste Tema

1 2

UTILIDAD DE LA NORMA ISO-9000 LOS CAPITULOS DE LA NORMATIVA MISIÓN GENERAL DEL SERVICIO TECNICO

¿ Para qué sirve ésta Normativa Internacional en las Empresas? Organización Estándar Internacional

ISO-9001 permite hoy, a las empresas demostrar al mundo su nivel de calidad. Por tanto, se trata fundamentalmente de un Instrumento de Marketing decisivo para afrontar la conquista de nuevos mercados. Además tiene como función principal, servir de modelo válido y probado para impulsar el desarrollo de los sistemas organizativos que permiten conseguir a la empresa un alto nivel en su calidad de servicio brindado al cliente, junto a un enfoque de mejora continúa. Será fundamental la acción del área de ventas de productos y servicios, a fin de contrarrestar el aumento de los costos operacionales que ésta normativa conlleva en su aplicación en la empresa.

1

Consejo EFECTUÉ PROCEDIMIENTOS EN SU SERVICIO TÉCNICO QUE ESTÉN ORIENTADOS HACIA LA NORMA ISO-9000. SEGÚN LA VENTAS, EXPANDA LAS ACTIVIDADES EN FORMA RACIONAL, DE ACUERDO A LA MISIÓN DEL ST.

RESPONSABILIDAD GERENCIAL GESTION DE RECURSOS GESTION DE PROCESOS Medición, Análisis, Mejoría continua Reparación, Instalación, garantía, etc.

INPUT

PROCESO controlled

OUTPUT

66 5

ORGANIZACIÓN, MANEJO y VENTAS Daniel Henriquez Santana WWW.DHSING.CL

MATRIZ DE ELEMENTOS NORMA ISO-9001 POR DPTOS.

Gerencia

Servicio Ventas AdminIs. Técnico

1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION 2 EL SISTEMA DE CALIDAD 3 REVISIÓN DEL CONTRATO 4 CONTROL DEL DISEÑO 5 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN Y DE LOS DATOS 6 COMPRAS 7 CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR LOS CLIENTES 8 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD DE LOS PRODUCTOS 9 CONTROL DE LOS PROCESOS 10 INSPECCION Y ENSAYO 11 CONTROL DE EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO 12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y ENSAYO 13 CONTROL DE LOS PRODUCTOS NO CONFORMES 14 ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS 15 MANIPULACIÓN, ALMACEN., EMBALAJE, CONSERVACION. Y ENTREGA 16 CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD 17 AUDITORIAS INTERNAS 18 FORMACIÓN Y CAPACITACION 19 SERVICIO POSTVENTA 20 TECNICAS ESTADISTICAS

AD

afectación débil

AM AF

afectación media afectación fuerte

9.

AF

AF AF AF

CONTROL DEL PROCESO Se deben identificar y planificar los Procesos de Producción, Instalación y de Servicio Post-ventas que afecten directamente a la calidad final. Se debe disponer de Procedimientos de las operaciones que afecten directamente a la calidad y asegurar que se desarrollen en condiciones controladas.

TABLA Preguntas

Punt. 0-1/2--1

1

¿ Existen Procedimientos o Instrucciones de trabajo escritas que definan :

1.1. La forma de producir, instalar los equipos y aplicar el servicio post-ventas. 1.2. La forma de utilizar los equipos de producción, instrumental, etc. 1.3. Registros que demuestran la calidad técnica del personal. 1.4. Registros de control de mantención en los equipos....etc, etc. 1.5......

1 0,25 0



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1.13. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA



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1.14. GESTIÓN DE LOS RECURSOS




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1.15. EJECUCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE




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Proveedor Extranjero - Equipos s - Repuestos - Inf. Técnica - Capacitación


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IMPORTACION FABRICACION

INVENTARIO EMPRESA - Equipos - Repuestos - Materiales

Comercialización EQUIPO A MARCA X

Distribución R. Metro olitana

Distribución Regional

COMPRA

Proveedor Nacional - Equipos - Repuestos - Inf. Técnica - Capacitación

Revisión Equipos - Control Calidad - Sello garantía - Póliza garantía

- Laboratorio - Taller - Terreno

- Análisis equipo - Solicitud Repuestos - Inf. Técnica

OBJETIVOS DE SERVICIO TECNICO Factibilidad técnica ♦ Instalaciones/ montajes ♦ Contratos mantención ♦ Garantía/ Post Garantía ♦ Instrucción usuarios equipos ♦ Capacitación distribuidores ♦ Ejecución proyectos/ obras ♦ Cumplimiento Sernac ♦ Índice de falla Equipos ♦

D E

Recepción equipos

M E R C A D O

Despacho equipos

Stock Rep. Material transit

Empresas Importadoras Sin S.T.

Vehículos trabajo

Ejecución - Proyectos y Obras equipos que vende la em resa

- Guía Despacho - Factura cliente

Control de Calidad

Venta Repuestos y accesorios al cliente

Servicios Técnicos Autorizados - Garantías - Post Garantía - Rptos/Acces.




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Parte

S E G M E N T O

2

Control de stock Repuestos y materiales




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Parte

2

Control de stock Repuestos y materiales




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CONSIDERACIONES y PROCEDIMIENTOS para el CONTROL 2.1.

PROCEDIMIENTO PARA LA ORGANIZACION Y MANEJO DE STOCK DE REPUESTOS

En éste Tema

1 2 3 4 5

PROCEDIMIENTO Y CONSIDERACIONES COSTO, MARGEN, VENTA E IVA

CONSUMO Y ADQUISICION STOCK CONTROLADO POR PC

CODIFICACIÓN, STOK MAX Y MIN

Para mantener una buena organización en el manejo del stock de repuestos y materiales en un Servicio Técnico, se deben tener a lo menos en cuenta los siguientes aspectos :

1.

AREA FISICA Disponer de un espacio o área física adecuada para el almacenamiento, manejo, control y entrega del stock al área taller ( lab/terreno ) y clientes.

2.

ALMACENAJE Disponer de estanterías, cajoneras o casilleros para el almacenaje del stock, separados por tipos, grupos o familias de ítem. Esto permitirá una fácil ubicación por parte del encargado.

3. Consejo

VALORICE Y CONTROLE EL USO DE SUS REPUESTOS Y MATERIALES. ASIGNE REPUESTOS SOLICITADO CONTRA LA PESENTACIÓN DE UNA OT. USE STOCK EN TRANSITO.

1

CODIFICACIÓN

Será conveniente utilizar la codificación o número de part. del fabricante cuando se trate de repuestos importados. Las adquisiciones nacionales, como materiales y repuestos será conveniente definir una codificación interna. También, se puede manejar todo el stock bajo una codificación interna de forma tal que permita una fácil gestión de informes por grupos de repuestos. El número de dígitos a utilizar en la codificación dependerá del sistema computacional que se utilice para el control.

4.

SISTEMA COMPUTACIONAL Disponer de un sistema computacional para el control de la gestión entrada/salida del stock y la obtención de los informes de consumos mensual, costos, listas de precios, etc. Se puede usar PROGRAMA COMPUTACIONAL MS ACCESS, por ejemplo.



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5.

PROVEEDORES DE STOCK Contactar con una cartera de proveedores de stock , lo cual permita cotizar precios, calidad y disponibilidad oportuna del stock solicitado.

6.

CONTROL DEL CONSUMO DEL STOCK Se deberá controlar rigurosamente la entrega y la rebaja física del stock cuando éstos son utilizados por los técnicos. Siempre deberá entregarse material contra la OT presentada por el técnico en la bodega de stock.

7.

ASIGNAR COSTOS Y PRECIO DE VENTA El encargado deberá asignar el costo de la compra al ítems y, a su vez, el precio de venta, incluyendo el margen de utilidad.

8.

VENTA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS CLIENTES En la medida que sea posible, será conveniente la venta directa de accesorios y otros al cliente que permita dar respaldo post-garantía al producto que se comercializa. Será necesario un mesón de recepción al cliente e idealmente un terminal computacional.

9.

CONTROL DE REPUESTOS A RED DE SERVICIOS AUTORIZADOS Tendrá por finalidad controlar el uso y entrega de stock “sin costo” para que el STA atienda la garantía cliente. Uso de terminal computacional.

10.

USO DE DOCUMENTOS Los documentos más recurrentes utilizados en bodega stock generalmente son: OT para la entrega de repuestos, Guía de despacho para el envió de repuestos, sin valor comercial. Factura de venta, para la venta de repuestos. Orden de compra, para la solicitud de compra de stock.

11.

LISTA DE PRECIOS Y SALDOS FINALES El área de stock de Repuestos y Materiales deberá generar periódicamente una Lista de Precios y Saldos existentes, ya sea en forma interna y/o publica. Esto permitirá un mejor manejo de la gestión de Servicio Técnico.

12.

INFORMES DEL MANEJO DE STOCK (BODEGA) El encargado deberá manejar por lo menos los siguientes informes: • Informe de saldos de stock y costos • Informe de consumo de stock mensual. (aprovisionar stock) • Informe de stock mínimo y máximo Informe de costo/utilidad ( dar de baja grupos repuestos ) • PAUTA GENERAL A SEGUIR 1. REVISAR STOCK min y máx 2. REVISAR SALDOS FALTANTES 3. ADQUIRIR MATERIAL A PROVEEDORES 4. MANTENER STOCK Y ALMACENAJE

5. ENTREGAR REPTOS A TECNICOS 6. VENDER RPTOS Y ACCESORIOS CL 7. HACER G. DESPACHO O FACTURA 8. MANTENER ACTUALIZADO P.C.




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La información mínima que se debe "capturar" en éste proceso de control, es la siguiente :

PRODUCCION Fechas ♦ Técnico ♦ Num. OT ♦ Descripción repuestos ♦ Cantidad pedida ♦

VENTAS Fechas ♦ Descripción ♦ Cantidad pedida ♦ Valor $ unitario / ♦ Descuentos S.T.A. Fechas ♦ Concesionario autorizado ♦ Descripción ♦ Referencias equipo ♦ arantía

consultas

STOCK DE REPUESTOS Y MATERIALES

-

Proveed

Informes Lista Precios STK min,

Esta sección del Servicio Técnico, tiene como función principal dar el apoyo logístico a la sección de reparaciones ( área técnica ), Ventas y entrega de repuestos para la garantía STA. ♦

Adquirir y controlar el consumo de los repuestos y materiales.

Esta sección opera en función de las solicitud del consumo de repuestos a : 1. PRODUCCION : solicita el repuestos para ejecutar la OT. 2. VENTAS : Repuestos vendidos al público, en general. 3. STA : Envío de repuestos para la garantía de equipos a STA



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El control del stock de repuestos y materiales entregados al personal técnico de laboratorio, taller o terreno debe ser controlado de la siguiente forma:

• •

Cuando un repuesto o material es entregado, debe ser rebajado del saldo final del ítem. La entrega debe ser anotada inmediatamente en la OT indicando su descripción, cantidad y precio de venta del repuesto o material. ( ya sea por el bodeguero o técnico ) • Si el repuesto fue solicitado por el técnico sólo para efectuar pruebas o chequeos a un equipo, debe volver nuevamente a stock e incrementar el ítem. Siempre debe anotarse la transacción en la OT y timbrar la entrega. • Los repuestos y materiales solo deben ser entregados contra la OT presentada por el técnico o jefe de taller a la sección de bodega de repuestos. ALGUNAS DEFINICIONES BASICAS DE CONTROL DE STOCK

ITEMS : Se refiere a un repuesto o material especifico de stock. CODIGO : Es el código numérico o alfanumérico para estructurar un stock de repuestos. DESCRIPCIÓN : Es el nombre especifico de un repuesto o material. N. De PART : Es el código origen que asigna el fabricante a los repuesto que fabrica . SALDO FINAL : Cantidad actual que se tiene respecto a un ítem de bodega STOCK MINIMO : Cantidad mínima de un ítem que se quiere mantener en stock. STOCK MAXIMO : Cantidad máxima de un ítem que se quiere mantener en stock. PROVEEDOR : Fabricante o distribuidor que provee de repuestos a materiales al stock. DEFINICIÓN DE DOCUMENTOS COMUNES UTILIZADOS

1. GUIA DE DESPACHO : Documento contable sin valor comercial destinado al despacho o envió de repuestos o materiales y productos. (movimiento de mercadería entre empresas o dentro de la misma empresa). 2. FACTURA COMPRA : Documento contable con valor comercial para comprar o vender repuestos o materiales. La compra genera un crédito en IVA. La venta genera un débito de IVA. Ejemplo : $ 100 IVA compra y $ 250 IVA venta significa pagar $ 150 de IVA. 3. ORDEN DE COMPRA : Guía interna para solicitar la compra de materiales o repuestos al área finanzas o adquisición de la empresa. •

COSTO UNITARIO : Valor neto ( sin IVA) de compra de un ítem o repuesto.

•

PRECIO VENTA

: Costo unitario más margen de utilidad y más impuesto IVA.




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2.2. DETERMINACIÓN PRECIO VENTA, COSTO Y MARGEN La formula para determinar el precio de venta de un repuesto a partir de su costo y margen asignado , es la siguiente :

PRECIO VENTA = COSTO/ ( 1- MARGEN/100 ) Despejando podemos determinar su costo :

COSTO = PRECIO VENTA · ( 1 – MARGEN/100 ) De igual forma para calcular el margen de utilidad :

MARGEN = [ 1 – COSTO/ PRECIO VENTA ] · 100

Ejemplo : Aplicar el 20% de margen a un repuesto que tiene de costo neto $ 100.

COMPROBACION DE COSTO, MARGEN Y VENTA DE UN REPUESTOS ITEMS

NETO

IVA

RESULTADO

COSTO NETO MARGEN DEL 20% PRECIO VENTA NETO

$ 100 25 $ 125

$ 19

CREDITO +

IVA VENTA 19%

$ 24

$ 24

DEBITO -

PRECIO VENTA PUBLICO

$ 149

$ 5

PAGAR




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2.3. STOCK MINIMO, MÁXIMO y NORMAL CODIGO

1020100

ITEMS

AMPOLLETA 100W

ENE

FEB

MAR

10

15

35

PROMEDIO

20

1. CALCULO CONSUMO PROMEDIO MENSUAL Cpm = CT / #M

Debe usarse la siguiente expresión:

Donde Cpm = Consumo promedio mensual CT = Consumo total (meses) #M = Números de meses observado

2. APROVISIONAMIENTO MENSUAL DE STOCK Debe calcularse utilizando la siguiente expresión:

AS = Cpm x Ma

Donde : AS = Aprovisionamiento de Stock Cpm= Consumo promedio mensual Ma = Meses de aprovisionamiento

EJERCICIO: Los interruptores eléctricos 220V, han tenido un consumo mensual equivalente a : 18, 24, 15, 3, 7. ¿ Que cantidad se deben solicitar al proveedor para tener un aprovisionamiento para el próximo semestre ?. RESPUESTA : Se deben comprar : 80 interruptores.

STOCK MINIMOS Y MAXIMOS Se obtienen identificando aquellos ítem que su saldo o cantidad final se encuentran bajo un mínimo y máximo respectivamente.

CODIGO 100-200 100-300 100-400 100-500 100-600

ITEMS Enchufes 220V Portalampara A Alambre 2mm Clavos 2” Aceite WE

CANT

STK min

100 60 50 25 40

50 15 60 30 20

STK máx 90 50 120 50 60

Unidad unit unit mts kgs lts

EJERCICIO : Obtenga los ítem que se encuentran bajo el stock mínimo. Decida cuales ítem se encuentran sobre el stock máximo. Comente su objetivo.




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2.4. CONTROL COMPUTACIONAL DE REPUESTOS y MATERIALES

CONTROL DEL STOCK REPUESTOS ENTRADA

Código : 0200-0001 N.Part : DF-1230 Descripción : MOTOCOMPRESOR DF-1230 STK min : 15 STK max : 50 Modelo : HI-4500 Cantidad : 20 Tot. Entrada : 20 SALDO FINAL : 17 Tot. Salida : 3 Merma : 0 Salida merma : 0

COMPRA

Proveedor : ES Nombre : ELECRIC S.A. Dirección : Condell 34 RUT : 10-072-835-4 Fono : 7859689 País : Chile Ciudad : Santiago

VENTA

2.5.

Valor U$ : Factura/boleta : Guía Despacho : Fecha compra :

Costo unitario $ : 18.500 Precio Venta taller $ : 23.000 Precio venta Público $ : 24.500

$ 658 12.457 84.251 02/08/2004

factor PVT : 1.24 factor PVP : 1.32

CONTROL DE ENTREGA DE REPUESTOS CON CARGO A PRODUCCIÓN ( laboratorio – taller - terreno )

SISTEMA DE GESTION SERVICIO TECNICO & VENTAS INFORMES Y PROCESOS

MODULO STOCK REPUESTOS

Código TECNICO : LAB-LC

NOMBRE : LUIS CARCAMO

FECHA : 08/10/2004

TIPO

O.T.

CODIGO

DESCRIPCION

S S

10.005 10.005

0100-0002 0100-0001

TRANSFORMADOR 100W/220V CIRCUITO INTEGRADO LM-6000

CANTIDAD 1 1




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ENTREGA DE REPUESTOS CON CARGO A LA VENTA SISTEMA DE GESTION SERVICIO TECNICO & VENTAS INFORMES Y PROCESOS

MODULO STOCK REPUESTOS

FECHA : 08/12/2004

TIPO Código S S S S S S

2.6.

0300-0001 0300-0002 0300-0003 0200-0002 0200-0001 0200-0004

DESCRIPCION STOCK DISKETERA 1.44MB DISCO DURO 3 GIGA CPU CENTRAL MPX45678 TERMOSTATO SD-900 MOTOCOMPRESOR DF-1230 DISCO ESMERIL WE-5600

Cant. P.V.Pub Desc% P.V.F. 2 3 2 2 2 3

$ 16.900 90.000 16.500 15.500 24.500 11.300

0 0 0 0 0 5%

$ 33.800 27.000 33.000 31.000 49.000 32.205



2.7.


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METODO BASICO DE ASIGNACIÓN DE CODIGOS REPUESTOS y MATERIALES

OBJETIVO GENERAL : Base general que permitirá clasificar y ordenar por código interno los ítem de que controla y maneja la sección de bodega repuestos. También, permitirá el ingreso del ítem a un control computacional y la obtención de " informes" más depurados. EXTENSION DEL CODIGO Puede ser, por ejemplo de 7 dígitos. De izquierda a derecha el dígito 2 y 3 define el " grupo o familia" al cual se desea asignar el repuesto o material. Los 3 dígitos restantes, será la numeración ascendente que permita distinguir un repuesto de otro.

ABC - DEF

FORMATO :

Definición : B y C corresponde a la familia o grupos de repuestos. DEF corresponde a una numeración ascendente de identificación del ítem. A se puede utilizar para definir si el repuesto es de origen importado o nacional Ej : 1 nacional, 2 importado y 0 no definido.

DEFINICION DE GRUPOS O FAMILIAS GRUPO REPUESTOS ACCESORIOS MATERIALES FERRETERIA HERRAMIENTAS OTROS

DIGITOS 010 015 020 025 030 035

Para mostrar su aplicación, véase el siguiente ejemplo : GRUPOS/ FAMILIAS MATERIALES ( 20 ) BARRA SOLDADURA PLATA BARRA SOLDADURA ESTAÑO .............. .............. PLIEJO DE LIJA

CODIGO 020-001 020-002 020-003 020-004 020-005

REPUESTOS ( 10 ) TERMOSTATO FRIO/CALOR MOD A TERMOSTATO FRIO/CALOR MOD B UNIDAD COMPUTADORA .......... .......... COMPRESOR MODELO XC

010-001 010-002 010-003 010-004 010-005 010-006




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2.8. INFORMES UTILES PARA EL CONTROL DE STOCK

INFORME GENERAL DE REPUESTOS Y MATERIALES Pag : 1 03/09/08 STKmin < CANTIDAD < STK max

DESCRIPCION STOCK desde : A Hasta : Z CODIGO

DESCRIPCION

0200-0006 0400-0003 0100-0001 0200-0005 0300-0003 0300-0002 0400-0001 0200-0004 0300-0001 0200-0003 0100-0003 0200-0001 0400-0002 0200-0002 0100-0002

Calefactor eléctrico 200w Carbones motor Circuito integrado LM-600 Correa secadora YU-5000 CPU Central 700MHZ Disco duro 600 HDD-345 Disco esmeril 12" Disco esmeril WE-5600 Disketera 1.44MHZ Manilla cromada CV-210 Mecanismo casette Motocompresor DF-1230 Motor pulidora HJ-8955 Termostato SD-900 Transformador 400W

en pesos $ Cantidad

8 15 28 14 12 11 9 14 12 60 12 17 13 10 38

Costo

7.500 900 4.500 4.500 12.000 65.000 2.500 8.700 12.900 4.900 4.900 18.500 12.500 12.300 8.700

Precio Taller Precio Publico STKmin

9.500 1.300 7.000 6.000 15.200 85.000 3.500 9.500 16.200 7.800 7.500 23.000 15.600 14.900 11.500

10.200 1.400 7.500 6.500 16.500 90.000 3.900 11.300 16.900 8.500 7.800 24.500 16.500 1 5.500 12.500

5 14 10 10 10 10 12 12 12 15 15 15 15 15 10

STKmáx

20 50 50 50 50 45 25 40 20 50 30 50 30 50 35

Pag : 1 03/09/08 CANT <=


DESCRIPCION

0400-0001 0100-0003 0400-0002 0200-0002

Disco esmeril 12" Mecanismo cassette Motor pulidora HJ-89 Termostato SD-900

en pesos $ Cantidad

Costo

9 12 13 10

2.500 4.900 12.500 12.300


3.500 7.500 15. 600 14.900

3.900 7.800 16.500 15.500

12 15 15 15

STKmáx

25 30 30 50




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Pag : 1 03/09/08 CANT >= STK max


DESCRIPCION

en pesos $ Cantidad

60 38

0200-0003 Manilla cromada CV-210 0100-0002 Transformador 400W

Costo

4.900 8.700


7.800 11.500

8.500 12.500

STKmáx

50 35

15 10

Pag : 1 03/09/08 UTILIDAD = CANT ( PPUB – COSTO ) - IVA

GRUPO desde : 00 Hasta : 99 CODIGO

en pesos $

DESCRIPCION

Cant

Costo

0100-0001 Circuito integrado LM-600 0100-0002 Transformador 400W 0100-0003 Mecanismo casette

28 38 12

4.500 8.700 4.900

7.000 11.500 7.800

0200-0001 0200-0002 0200-0003 0200-0004 0200-0005 0200-0006

Motocompresor DF-1230 Termostato SD-900 Manilla cromada CV-210 Disco esmeril WE-5600 Correa secadora YU-5000 Calefactor eléctrico 200w

17 10 60 14 14 8

18.500 12.300 4.900 8.700 4.500 7.500

24.500 15.500 8.500 11.300 6.500 10.200

0300-0001 Disketera 1.44MHZ 0300-0003 CPU Central 700MHZ 0300-0002 Disco duro 600 HDD-345

12 12 11

12.900 12.000 65.000

16.900 16.500 90.000

0400-0001 Disco esmeril 12" 0400-0002 Motor pulidora HJ-8955 0400-0003 Carbones motor

9 13 15

2.500 12.500 900

3.900 16.500 1.400

GRAN TOTAL

Precio Pub. Costo Tot.

126.000 330.600 58.800 $ 515.400

Venta Tot.

IVA

Utilidad

210.000 32.034 51.966 475.000 72.458 71.942 93.600 14.278 20.522 778.600 118.769 144.431

314.500 416.500 123.000 155.000 294.000 510.000 121.800 158.200 63.000 91.000 60.000 81.600 976.300 1.412.300

63.534 23.644 77.797 24.132 13.881 12.447 215.436

38.466 8.356 138.203 12.268 14.119 9.153 220.564

154.800 202.800 30.936 17.064 144.000 198.000 30.203 23.797 715.000 990.000 151.017 123.983 1.013.800 1.390.800 212.156 164.844 22.500 162.500 13.500 198.500

35.100 5.354 7.246 214.500 32.720 19.280 21.000 3.203 4.297 270.600 41.278 30.822

$ 2.704.000 3.852.300 587.639 560.661




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Parte

3

Recepción y despacho al cliente




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TÉCNICA PARA EL TRATO DE CLIENTES DIFICILES 3.1.

También se puede aplicar al trato con el Personal de Servicio Técnico

En éste Tema

1 2 3

NIVELES DE COMUNICACION DESBLOQUEO DE LA COMUNICACION CARATERISTICAS DE UN LIDER

l mundo de las relaciones interpersonales trae consigo grandes satisfacciones como problemas. En éste sentido, el poder desarrollar buenas relaciones interpersonales no sólo es importante en lo personal sino que también en el área laboral y profesional. A menudo la capacidad para lidiar con clientes y/o personal a cargo es un factor decisivo para el éxito laboral. A través de su trayectoria profesional Ud. deberá enfrentar y resolver las situaciones difíciles que se puedan presentar con sus clientes o subalternos. La aplicación en el ámbito de Servicio Técnico, sería :

Clientes disconformes por los servicios prestados. ( personas alteradas, enojadas, insatisfechas, etc )

1

El trato con personal incompetente a cargo del Jefe Técnico y situaciones similares.

4

DESTREZAS EN TRATO A CLIENTES DIFICIL

El logro de las relaciones humanas, donde prevalezca una adecuada comunicación es el resultado de 2 elementos:

1. La aplicación de éstos consejos u orientación. 2. Practicar la destreza de la comunicación con otras personas.

Consejo INSTRUYA AL PERSONAL QUE SE RELACIONA CON LOS CLIENTES PARA CONOCER Y APLICAR ESTA TECNICA. MEJORARÁ LA COMUNICACIÓN Y LA RELACION INTERPERSONAL.

Se considera el supuesto de la existencia de 2 niveles de comunicación:

( comunicar ideas lógicas )

( necesidades emocionales y afectos ) En toda comunicación ambos niveles se darían simultáneamente, sin embargo es posible encontrar el predominio de uno sobre el otro . Dentro del nivel intelectual, se utiliza el lenguaje para comunicar IDEAS LOGICAS. Por otra parte, en el nivel emocional el lenguaje es un medio para comunicar

NECESIDADES EMOCIONALES Y AFECTOS.




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Verbal o Intelectual

YO---------------------------------------------TU JEFE

CLIENTE

Emocional ( sentimientos )

¿ CUANDO SE BLOQUEA LA COMUNICACION ? Existe un “bloqueo en la comunicación” cuando uno de los participantes se encuentra en el nivel emocional y el otro en el nivel intelectual. Lo cual significa que habría, un bloqueo de la comunicación en el momento que ocurre una incongruencia de niveles de comunicación entre Ud. ( Jefe Técnico ) y su interlocutor ( Cliente ).

¿ COMO DESBLOQUEAR LA COMUNICACION ? Para desbloquear la comunicación, uno de los participantes debe bajar al nivel emocional con el fin de situarse en el mismo nivel de comunicación del otro involucrado (cliente). Ud. puede practicar su capacidad para comunicarse en el nivel emocional, poniéndose en el lugar del otro para así desbloquear la comunicación que a nivel intelectual está interferida. De esta manera, la profundización en el nivel emotivo permite lograr un mayor entendimiento y por consecuencia una comunicación dentro de lo intelectual más confiable y eficaz.

PRINCIPIOS GENERALES A SEGUIR Para poder situarse de manera eficaz en el nivel emocional y lograr desbloquear la comunicación es necesario seguir 2 principios generales: Conocer las necesidades y motivaciones de la otra persona. ( cliente ). Conocer los propios sentimientos y emociones. Saberlos gobernar. ( Yo, Jefe Servicio Técnico )

NECESIDADES EMOCIONALES DEL CLIENTE CONFLICTIVO La conducta del “ cliente conflictivo “ estaría en gran parte, condicionada por algunas necesidades emocionales básicas tales como: Sentirse aceptado - valorado - apreciado - importante - reconocido - respetado, engañado. Cuando éstas necesidades están satisfechas, no hay mayor problema y la persona aparecería tranquila, contenta, optimista, y segura de si misma. En cambio, la frustración de todas o algunas de éstas necesidades generaría ansiedad, la que a su vez se traduciría en una serie de conductas inadecuadas o difíciles, tales como la conducta del cliente : agresiva, desafiante, desvalorizadora, manipuladora, etc. Estas conductas difíciles del cliente, podrían concebirse como intentos inadecuados de satisfacer estas necesidades emocionales básicas.



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CARACTERISTICAS DE UN LIDER EFICIENTE PARA MANEJAR LA COMUNICACION FRENTE A CLIENTES DIFICILES No sólo la insatisfacción de ciertas necesidades emocionales básicas condicionaría la aparición de una conducta difícil. También resulta ser un factor importante las características de la persona encargada de resolver el conflicto con el cliente. Existen una serie de cualidades universales que el cliente conflictivo esperará encontrar en aquella persona que le puede resolver el problema.. Estas cualidades serian las siguientes : • • •

Empatía ( capacidad para ponerse en el lugar del cliente ) Saber escuchar - Ser respetuoso - Ser auténtico - Ser valiente - Ser honesto Ser discreto - Ser competente - Ser preocupado

En la medida que algunas de éstas cualidades éste ausente, podemos esperar de inmediato nuestro interlocutor (cliente) se cierre y se llegue a un bloqueo “ más severo aún de la comunicación “.

EL CONTROL DE NUESTROS CONTRASENTIMIENTOS Serían todos aquellos sentimientos, emociones y reacciones que surgen en nosotros dentro de la relación interpersonal con el cliente. Estos contrasentimientos, cuando no son percibidos por nosotros, perjudican e interfieren en nuestro intentos de ayudar, comprender, escuchar y responder eficazmente frente al problema. En cambio, al darnos cuenta de su presencia seremos capaces de controlarlos y utilizarlos de una manera constructiva y beneficiosa para la comunicación eficaz. Algunos de los contra-sentimientos son los siguientes: - Bloqueo emocional - Rabia -- Risa nerviosa - Ganas de huir de la situación - Culpa - Deseo de salir del aprieto con mentiras y evasivas -- Pena - Ganas de pelear - Impotencia - Angustia

DIRECCION DE LA COMUNICACION A. Relación vertical : Se caracteriza por la existencia de niveles de jerarquía de poder, en donde uno de los participantes ( Jefe Servicio Técnico ) intentaría ejercer el control sobre el otro ( Cliente ), con la intención de ayudarlo.

B. Relación horizontal : Se caracteriza por la distribución igualitaria de la capacidad para resolver problemas: las personas involucradas intentarían en conjunto aportar a la solución del problema.

LENGUAJE NO VERBAL

Se refiere a todo aquello que decimos sin palabras a través de los : gestos, tono de voz, expresión facial, postura física, vestimenta, etc.




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DESTREZAS A APLICAR EN LAS RELACIONES INTERPERSONAL CON CLIENTES CONFLICTIVOS Como responsable y encargado del SERVICIO TECNICO, considere siempre lo siguiente :

1.

: Identificar los sentimientos y emociones

que subyacen a la conducta del cliente. El “descender” desde el nivel intelectual hacia el emocional debe ser utilizado. La verbalización de los sentimientos identificados ayuda bastante a despejar situaciones tensas entre ambos participantes.

2.

: Esta cualidad

o destreza corresponde al acto de ponerse en el lugar de la otra persona para poder responder de una manera que satisfaga o no pase a llevar las necesidades emocionales del cliente. De ésta forma, se estaría comunicando por ejemplo : “escuché lo que Ud. necesita y lo entiendo” o “yo me sentiría igual en su situación” , etc.

3 .

: Reconocer las necesidades, deseos, intereses o motivos del cliente, es crucial para preparar un plan de acción , el cual será de interés y/o seguido por el cliente en la medida que satisfaga sus motivaciones.

4.

: Realizar diferentes preguntas con el propósito de clarificar tanto al

cliente como a quien va a resolver el problema o conflicto. 





5.

Preguntas que definen el área a trabajar : ( ¿ qué es lo que preocupa más en ésta situación ?. ¿ Cuál es el problema de fondo con el cliente ?. ¿ Qué pasos serán los más importante a seguir en ésta situación?. Estas preguntas permiten priorizar y definir bien el problema. Formulación de alternativas: El plantear al cliente alternativas de solución le permite escoger, adoptando por lo tanto un rol activo en la situación. Verbalizar el problema : Puede ayudar el repetir el planteamiento del problema o resumir la situación tal como uno la ve.

: Haga preguntas y afirmaciones que permiten comprobar la veracidad

de sus propias impresiones. Ejemplo: ¿entiendo bien ?, ¿ Estoy en lo correcto ?.

6 .

: Son todas aquellas conductas que tienden a entregarle un rol y

una responsabilidad al otro en la tarea de la solución del problema.

7.

: Después de identificar sentimientos ocultos y motivaciones para la

solución, a veces es importante el preguntare al cliente si esta dispuesto a trabajar en conjunto para buscar y encontrar una solución a su problema. La respuesta a ésta pregunta ayuda a determinar si se ha construido el puente de confianza necesario para entrar a la fase concreta de la solución del problema.

8.

: Sólo si la situación lo hace recomendable, confronte mencionando la posible causa del

problema. Muchas veces, al acusar de frente solo se consigue que la persona se ponga más a la defensiva. Por lo tanto, a veces es preferible el confrontar pero preguntando o mencionando al mismo tiempo la causa ( “ Lo que sucedió, es que Ud. debió, en su momento, presentar la póliza de garantía del equipo : se habría evitado ésta situación “ ). Esto disminuye la defensividad.

9.

: Actué y comprométase a

solucionar el problema del cliente. Utilice todos los recursos humanos, físicos y financieros de la empresa que la situación requiera para resolver y cerrar el problema al cliente. ****



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REPRIMIENDA DE 1 MINUTO ( Personal a cargo ) 1. Decir de antemano, que se les hará saber claramente si se trabaja bien o mal. 

PRIMERA PARTE DE LA REPRIMENDA 1. Los reprende inmediatamente. 2. Les dice, en concreto, lo que se ha hecho mal. 3. Les comunica lo que piensa en términos inequívocos, sobre lo que han hecho mal. 4. Se detiene y guarda unos segundos de incómodo silencio para que se note lo insatisfecho que se siente Ud. 

SEGUNDA PARTE DE LA REPRIMENDA 1. Les da la mano y alguna palmada en la espalda, para que se den perfecta cuenta de que Ud. se encuentra honestamente al lado de ellos. 2. Les recuerda la gran estima en que les tiene. 3. Reafirma que los tiene en un muy buen concepto, pero que en éste caso no se puede elogiar su trabajo. 4. Dar a entender que cuando la reprimenda se acabó,... se acabó. 

CLARIFICACION DE UN PROBLEMA : FASE 1: ¿ Cuál es el problema del cliente ? ¿ Esta claro el problema con su relato o necesito más información ? ¿ Están todos los datos e información clave ? ¿ Entiendo el problema del cliente ? ¿ Como se siente el cliente respecto al problema ?

Una vez contestadas estas preguntas, se ha definido con claridad el problema para el cliente y para Ud., se pasa por lo tanto, a la segunda fase. FASE 2: ¿ Puedo resolver el problema ? ¿ Tengo la autoridad y los conocimientos necesarios ? Si los tengo, ¿ Quién puede solucionarlos ?.

RESUMEN DE LOS PASOS A SEGUIR 1. Detectar el bloqueo de la comunicación

Ok

2. Conocer los propios sentimientos y gobernarlos 3. Evaluar relación vertical vs horizontal ( lenguaje no-verbal) 4. Conocer las motivaciones del cliente. ( sentimientos y necesidades) 5. Aplicar alguna de las destrezas de atención interpersonal, antes estudiadas .




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Procedimiento para la Organización y manejo de la Recepción y despacho Clientes

3.2.

En éste Tema

1 2 3

PROCEDIMIENTO GENERAL

4

GUIA DESPACHO CLIENTES Y DISTRIBUIDOR

5

INFORMACIÓN PARAMETRICA EN COMPUTADOR

ORDEN DE TRABAJO OT FACTURACIÓN AL CLIENTE Y DISTRIBUIDOR

Para

mantener una adecuada organización en la atención, recepción y entrega de equipos al cliente en un Servicio Técnico, se deben tener presente mínimo los siguientes aspectos:

1.

Es conveniente recibir y registrar las llamadas telefónicas proveniente de clientes y registre contactos por internet.

2.

DISPONGA DE LOS RECURSOS FISICOS, HUMANOS Y FINANCIEROS PARA BRINDAR UN SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE. PERMANENTEMENTE SUPERVISE ESTAS ACTIVIDADES.

LUGAR DE RECEPCION CLIENTES

1

Determinar un lugar físico para la recepción y despacho de clientes. Disponer de mesones para atender al cliente en una forma adecuada y cómoda.

3.

TARIFA PRESUPUESTOS

Colocar en un lugar visible al cliente, los valores de “presupuestos” a cobrar ante la eventualidad que el cliente opte por no realizar la reparación.(exigencia de Sernac). La tabla presupuesto estará clasificada por tipos de equipos con su correspondiente valor $ con IVA incluido.

4. Consejo

LLAMADAS TELEFÓNICAS E INTERNET

EQUIPAMENTO

Es recomendable disponer de un terminal computacional e impresora para registrar los datos del cliente y su equipo. La impresora para imprimir en forma automática la orden de trabajo OT, factura y/o guía despacho en la recepción.

5.

RECEPCIÓN AL CLIENTE

A través del terminal computacional se registrarán los datos del cliente, características del equipo y falla presentada. Se deberá emitir una OT en formulario continuo a 2 copias siendo su distribución de la siguiente forma: Original al cliente, una copia adosada al equipo (el técnico anotará el diagnostico y la administración los valores a cobrar ). La segunda copia se archivará en recepción ante eventualidades de falla del sistema computacional.



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6.

DESPACHO DE EQUIPO Una vez que el equipo se encuentra en condiciones de ser entregado al cliente y previamente revisado por un control de calidad, se deberá entregar haciéndolo funcionar. (si procede dependiendo del tipo de equipo). La entrega puede ser en el S.T., en terreno o domicilio del cliente. Si procede, se deberá emitir una guía de despacho utilizando el terminal computacional de la recepción. La entrega debe hacerse contra la presentación de la OT original en poder del cliente.

7.

FACTURA DE VENTA El cliente deberá cancelar la factura o boleta emitida en la caja por la reparación, ésta se imprimirá a través del terminal de computación. Esta factura deberá detallar aparte de los datos del cliente, tipo de equipo, detalle de mano de obra, repuestos utilizados y valor a cancelar. Documento contable en formulario continuo a dos copias.

8.

SECTOR DE ALMACENAMIENTO DE EQUIPOS Como una antesala a la recepción será conveniente disponer de una área de almacenamiento de los equipos en transito. Por un lado, aquellos que se han recepcionados y deben entrar a taller. Como así mismo, aquellos equipos que previo a ser chequeados por un “control de calidad " y estar en condiciones de limpieza óptima deban ser entregados al cliente.

9.

CONTROL DE CALIDAD Como una forma de asegurar que el área de taller a dado conformidad a la reparación del equipo, siempre será conveniente designar a un técnico calificado en el chequeo. También para aquellos trabajos ejecutados en terreno. (control telefónico). La OT deberá ser timbrada para indicar que el equipo se encuentra listo para la entrega.

10.

INFORMES DE GESTIÓN Los informes que el administrador del Servicio Técnico deberá manejar a lo menos, serán:

Equipos recepcionados Equipos para la entrega Equipos despachados

Informe de guía despacho Informe de facturas de venta

PAUTA GENERAL A SEGUIR Los puntos a tener presente en el desarrollo de ésta área son los siguientes: RECEPCIÓN 1. ATENDER LLAMADAS TELEFONICAS 2. ATENDER AL CLIENTE 3. PREPARAR Y ENTREGAR UNA OT AL CLIENTE 4. RECEPCIONAR EL EQUIPO 5. ENVIAR EL EQUIPO A TALLER/ LABORATORIO




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DESPACHO 1. AVISAR AL CLIENTE ESTADO DEL EQUIPO 2. CHEQUEAR O PROBAR EQUIPO 3. EMBALAR Y/O LIMPIAR ( si procede) 4. HACER GUIA DE DESPACHO AL CLIENTE 5. DEMOSTRAR FUNCIONAMIENTO 6. HACER FACTURA O BOLETA VENTA 7. ENTREGAR EQUIPO 8. ACTUALIZAR O.T. COMPUTADOR

ATENCION CLIENTE INFORMACIÓN Y FLUJO DE LA OT

RECEPCION DE EQUIPOS AL EQUIPO ( o área técnica ) DATOS ♦

CLIENTE

♦ ♦ ♦

♦

EQUIPO

♦ ♦ ♦ ♦

Nombre Dirección Fono Comuna, etc. Equipo Marca Modelo Serie Falla , etc.

ORDEN DE TRABAJO OT

PC

OT original al cliente

Nota : LA RECEPCION DE UN SERVICIO SOLICITADO POR UN CLIENTE, IMPLICA LA ENTREGA DE UNA ORDEN DE TRABAJO OT, EN EL CUAL SE ANOTAN LOS DATOS PERSONALES DEL CLIENTE E INFORMACIÓN RELACIONADA CON EL EQUIPO A REPARAR.




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3.3. DEFINICIÓN Y USO DE LA ORDEN DE TRABAJO OT

LA ORDEN DE TRABAJO (OT ) La OT se puede generar e imprimir en un original y una copia que tendrá en el reverso los espacios necesarios para completar la información con los datos de la REPARACIÓN del equipo. A continuación se presenta un modelo mínimo y simple.

INGESERTEC S.A. Santiago DEPTO DE SERVICIO TECNICO

ORDEN DE TRABAJO Num. 10.003

EL CLIENTE HA CONVENIDO CON LA EMPRESA LA SIGUIENTE ORDEN DE TRABAJO DE SERVICIO.

OT Num : 10.003 Fecha Recepción : 02/04/08 Fecha entr. estimada : 27/04/08 : 05.835.527-5 Nombre : Carlos Schmitt Rut Dirección : Chacabuco 3458 Comuna : San Miguel : 2345634 Fono Ciudad : Santiago Giro Comercial : Ventas : ONKYO Equipo : EQUIPO Marca Serie : 12178687 Accesorios : Sin accesorios Detalles : Equipo rayado, tapa superior Falla : No funciona

Modelo : ED-F900

: Reparación Condición Ejecución : Domicilio : 03/04/08 Num. Póliza : Fecha : Sector 01 : 17: 05 Bodega Hora : $ 7 .500 Presupuesto : $ 8.700 Valor Observación : Cliente traerá, póliza garantía. Recepcionista : Carlos Farias 1. CONDIICIONES DE RECEPCION : 1) Esta OT es intransferible............. 2 ) El cliente se obliga...........

CONFORME _____________________________ p. SERVICIO TECNICO

CONFORME ________________________________ firma CLIENTE




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INFORME DE REPARACIÓN Y/O MANTENCIÓN (copia del original reverso de la OT ) Esta información la debe completar el Personal Técnico que ejecuta el proceso de revisión y/o reparación del equipo. Datos mínimos que debe contener una OT.

INFORME DE REPARACIÓN DEL EQUIPO

Nº10.003

INFORME TECNICO : Revisión general. Cambio de los repuestos y materiales detallados._________ ________________________________________________________________ OBSERVACIONES : Se debe hacer mantenimiento preventivo a lo menos 1 vez al año. __________ __ CODIGO TECNICO LC - 01 FECHA : 23/04/ 08 BODEGA DESPACHO : Sector 05 MANO DE OBRA $

T

23.500

EQUIPO INTERVENIDO : (S/N)

CODIGO

DESCRIPCION DEL REPUESTO

0100-0002

Transformador Fuente de Poder 150Watts

1

entregado

0100-0001

Circuito Microprocesador TMS-20000

1

entregado

Acepta Presupuesto Acepta Presupuesto 25

04

2008

Factura Boleta Fecha 1235

x

27/04/08

Cant. Control Bodega

TOTAL Repuestos

27.678

TOTAL M. Obra

23.500

Imp. IVA 19%

TOTAL

$

9.724

60.902




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3.4. CONTROL DE FACTURAS DE VENTAS repuestos y reparaciones

FUNCION CAJA AL CLIENTE FACTURA VENTA

SERVICIO (MO+REP)

FUNCION CAJA

CLIENTE FACTURA VENTA

REPUESTOS -

INFORMES DE Factura emitidas en el día y/o mes

FACTURA DE VENTAS REPARACION DE EQUIPOS INGESERTEC S.A. Santiago DEPTO DE SERVICIO TECNICO

RUT : 10.236.568-4

FACTURA DE VENTA Num . 1.006

SANTIAGO 13 DE SEPTIEMBRE DE 2008 SEÑOR : GOEVAL LTDA. DIRECCION : ALAMEDA 6700 FONO : 6547894 COMUNA : EST. CENTRAL CANT 1

1 1

COD/ DESCRIPCION

FOLIO : 1.006 RUT : 04.231.248-7 GIRO : CIUDAD : SANTIAGO

P.UNITARIO $

PRECIO $

REP. SECADORA ROPA/ MOD. YU-8471 SERIE/47689769789/HITACHI/OT 1.0006 MANO OBRA 020-100 CORREA SECADORA YU-5000 030-525 CALEFACTOR ELECTRICO 2KW *************************************

CINCUENTA Y TRES MIL SETECIENTOS DOCE PESOS**

$ 32.000

5.000 8.136

5.000 8.136

Total neto $ Descuento % $ Sub-total $

45.136 0 45.136

Imp. IVA 19% $

8.576

TOTAL $

53.712




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FACTURA DE VENTAS REPUESTOS Y/O MATERIALES INGESERTEC S.A. Santiago DEPTO DE SERVICIO TECNICO

RUT : 10.236.568-4

FACTURA DE VENTA Num . 2.001

SANTIAGO 8 DE SEPTIEMBRE DE 2008 SEÑOR : LEON Y CIA LTDA. DIRECCION : GRAN AVENIDA 4567 FONO : 6548975 COMUNA : SAN MIGUEL CANT 2 2 3

CODIGO

DESCRIPCION

02000-0002 TERMOSTATO SD-900 02000-0001 MOTOCOMPRESOR DF-1230 02000-0004 DISCO ESMERIL WE-5600 *************************

FOLIO : 2.001 RUT : 06.690.867-4 GIRO : ELECTROTECNIA CIUDAD : SANTIAGO

P.UNITARIO $

13.136 20.763 9.576

Total neto $ Descuento % $ Sub-total $

Imp. IVA 19% $ CIENTO CATORCE MIL OCHOCIENTOS SESENTA Y........

TOTAL $

PRECIO $

26.271 41.525 28.729 96.525

0 96.525 18.340

114.865




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3.5. CONTROL Y USOS GUIAS DE DESPACHOS para REPUESTOS Y EQUIPOS

DESPACHO DE EQUIPOS Y REPUESTOS

EQUIPOS OK. ALMACENADOS EN TALLER O RECEPCÍON

SECCION DESPACHO Informes Guías Despacho ( día, mes, etc )

GUIA DE DESPACHO

REPUESTOS

cliente GUIA DE DESPACHO

EQUIPOS

STOCK REPUESTOS INVENTARIO O BODEGA




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GUIA DE DESPACHO EQUIPOS REPARADOS RUT : 10.236.568-4

INGESERTEC S.A. Santiago DEPTO DE SERVICIO TECNICO Fono :

GUIA DE DESPACHO Num . 5.009

FOLIO : 5.009

SANTIAGO 13 DE SEPTIEMBRE DE 2008 SEÑOR : ROBERTO MONDACA DIRECCION : LIRA 231 FONO : 6543254 CANT 1

RUT : 02.996505-6 GIRO : SERVICIO TECNICO

COMUNA : LA FLORIDA

DESCRIPCION

CIUDAD : SANTIAGO

P.UNITARIO $

REP. EQUIPO HI-FI /MOD.EDF900 SER : 12178687 / ONKYO / OT : 10009

SOLO TRASLADO DE MERCADERIA

PRECIO $ $ 134.100

TOTAL $

__________________________________ RECIBI CONFORME

134.100




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GUIA DE DESPACHO REPUESTOS y/o MATERIALES

INGESERTEC S.A.

RUT : 10.236.568-4

Santiago DEPTO DE SERVICIO TECNICO Fono :

GUIA DE DESPACHO Num . 5.012

FOLIO : 5.012

SANTIAGO 13 DE SEPTIEMBRE DE 2008 SEÑOR : COMERCIAL DIAZ LTDA. DIRECCION : PROVIDENCIA 567 FONO : 6451238

RUT : 02.996505-6 GIRO : VENTA ELECTRONICA

COMUNA : PROVIDENCIA

CANT

CODIGO

DESCRIPCION

2 3 2

0300-0001 0300-0002 0300-0003

PENDRIVE 2 GB DISCO DURO 80GB CPU CENTRAL 3000MHZ

CIUDAD : SANTIAGO

P.UNITARIO $ $ 16.900 90.000 16.500

PRECIO $ $ 33.800 270.000 33.000

INFORMACION DE AYUDA PARAMETRIZADA PARA UN SISTEMA COMPUTACIONAL

SOLO TRASLADO DE MERCADERIA

TOTAL $

__________________________________ RECIBI CONFORME

336.800




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3.6. INFORMES UTILITARIOS PARA EL CONTROL

INFORME DE FACTURAS EMITIDAS ( OT y REPUESTOS ) Pag : 1 03/09/08

INFORME DE FACTURAS EMITIDAS FECHA DESDE : 01/03/08 HASTA : 14/09/08 NUM

1001 1002 1003 1004 1005 1006 1007 1008 1009 2000 2001

FECHA

NOMBRE O RAZON SOCIAL

08/09/95 Carlos Herrera 08/09/95 Luis Pareto 08/09/95 Carlos Schmit 08/09/95 León y Cia Ltda. 08/09/95 Comercial Díaz Ltda. 08/09/95 Geoval Ltda. 08/09/95 Igenar S.A. 08/09/95 Carlos Flores 08/09/95 Roberto Mondaca 08/09/95 Comercial Díaz Ltda. 08/09/95 León y Cia. Ltda. NUMERO FACTURAS : 11

RUT

NETO DESCTO

IVA

06.478.231-2 24.635 0 4.434 05.391.509-4 11.866 0 2.136 05.835.527-5 22.543 0 4.058 06.690.867-4 50.119 0 9.021 02.996.505-6 27.678 0 4.982 04.231.248-7 25.136 0 4.524 02.788.277-3 20.322 0 3.658 06.828.409-0 15.551 0 2.799 02.996.505-6 113.664 0 20.456 02.996.505-6 285.424 14.271 48.808 06.690.867-4 96.525 0 17.374 $ 693.443 14.271 122.250

TOTAL

TIPO FAC

29.069 aut. 14.002 aut. 26.601 aut. 59.140 aut. 32.660 aut. 29.660 aut. 23.980 aut. 18.350 aut. 134.100 aut. 319.961 semiaut. 113.899 semiaut. 801.422

INFORME DE GUIAS DESPACHOS EMITIDAS ( OT y REPUESTOS )

Pag : 1 03/09/08

INFORME DE GUIAS DESPACHOS EMITIDAS FECHA DESDE : 01/03/08 HASTA :14/09/08 NUM

5001 5002 5003 5004 5005 5006 5007 5008 5009 5012

FECHA

NOMBRE O RAZON SOCIAL

08/09/95 Carlos Herrera 08/09/95 Luis Pareto 08/09/95 Carlos Schmit 08/09/95 León y Cia Ltda. 08/09/95 Comercial Díaz Ltda. 08/09/95 Geoval Ltda. 08/09/95 Igenar S.A. 08/09/95 Carlos Flores 08/09/95 Roberto Mondaca 13/09/95 Comercial Díaz Ltda. NUMERO G. DESPACHOS : 10

RUT

NETO DESCTO

06.478.231-2 29.069 05.391.509-4 14.002 05.835.527-5 26.601 06.690.867-4 59.140 02.996.505-6 32.660 04.231.248-7 29.660 02.788.277-3 23.980 06.828.409-0 18.350 02.996.505-6 134.100 02.996.505-6 336.800 $ 704.362

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

IVA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $

TOTAL

29.069 14.002 26.601 59.140 32.660 29.660 23.980 18.350 134.100 336.800 704.362

TIPO FAC

aut. aut. aut. aut. aut. aut. aut. aut. aut. aut..




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Al diseñar algún sistema de computación para el Servicio Técnico, será de bastante utilidad parametrizar y guardar en memoria la información que se utiliza en forma frecuente.

Esto permite ingresar información en forma más AGIL, VALIDADA y "limpia" para la obtención de INFORMES de la gestión. Estos parámetros pueden ser los siguientes en un sistema computacional de servicio técnico:

CLIENTES FRECUENTES Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS CLIENTES FRECUENTES COD

CLIENTE

CD FS GV

Comercial Díaz Ltda 02.996.505-6 Santiago Providencia Providencia 567 Faret S.A. 02.788.277-3 Santiago Puente Alto Vic. Mackenna 67 Geoval Ltda. 04.231.248-7 Santiago Est. Central Alameda 6700

RUT

CIUDAD COMUNA

DIRECCION

FONO

GIRO

6451238 Venta Electrónica 5897485 Venta PC 6548943 Línea Blanca

VALORES $ DE MANO DE OBRA Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS EQUIPOS Y PRECIOS CODIGO

ER ES LA MI CO RE

DESCRIPCION

Equipo radiocomunicación Esmeril Lavadora Minicomponente Computador Refri erador

VALOR PB1 $

$ 13.000 4.500 14.500 6.900 12.000 18.000

VALOR PB2 $

$ 15.000 5.600 15.800 7.600 14.000 21.000




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MARCAS DE EQUIPOS Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS MARCAS

CODIGO

DESCRIPCION

INDICADOR

BD BD FE

Black & Decker Hitachi Fensa

1 2 1

VALORES MANO OBRA CONVENIO DE GARANTIA PARAMETROS EQUIPOS GARANTIA

Pag : 1 03/09/08 en pesos $

CODIGO

ER PC RE

DESCRIPCION

VALOR CONVENIO $

Equipo radiocomunicación Equipo Computador 600MHZ Refrigerador

6.500 8.500 9.000

LUGAR DE EJECUCION DE LA REPARACIÓN PARAMETROS EJECUCION CODIGO

DO LAB TAL TER BOD

Pag : 1 03/09/08

DESCRIPCION

Domicilio Laboratorio Taller Terreno Bodega Distribuidor

CONDICION DE LA REPARACIÓN PARAMETROS CONDICION CODIGO

DESCRIPCION

GA PR RE

Garantía Presupuesto Reparación

Pag : 1 03/09/08




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LOS RECEPCIONISTAS Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS RECEPCIONISTAS CODIGO

DESCRIPCION

CF LP SR

Carlos Farias Luis Ponce Sergio Romero

LOS SECTORES DE ALMACENAMIENTO DE EQUIPOS Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS BODEGAJE

CODIGO

S01 S02 RE

BODEGA

REFERENCIA ( LUGAR)

SECTOR 01 SECTOR 02 SECTOR 03

Sector videograbadores Sector maquina herramientas Sector línea blanca

EL PERSONAL TECNICO Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS TECNICOS CODIGO

LAB-CR LAB-JM LAB-LC TAL-EP TAL-HF

DESCRIPCION

Carlos Rodríguez

LA REDJuan DEMorales SERVICIOS TECNICOS AUTORIZADOS Luis Carcomo Ernesto Pérez Hugo Fernández

RED DE SERVICIOS TECNICOS AUTORIZADOS Pag : 1 03/09/08 COD

CI LL FP

S.T.A.

Roberto Illanes Luis López Fernando Martinez

NOMBRE STA

RUT

Comercial Ltda. 09.507.113-9 Electrovisión Ltda. 03.788.277-3 Electrón Ltda. 02.569.254-0

CIUDAD

DIRECCION

Santiago Temuco Pto. Montt

Merced 234 Ramirez 784 Urmeneta 1642

FONO

7789625 234578 234585




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LINEAS DE TRANSPORTES Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS LINEAS DE TRANSPORTES COD

LINEA DE TRANSPORTE ( despachos )

CS PC LC

Cruz del Sur Pullman Cargo Lan Chile

VALORES DE PRESUPUESTO EQUIPOS Pag : 1 03/09/08

PARAMETROS VALORES PRESUPUESTO $ CODIGO

EQUIPOS

ER LA CO

VALORES PRESUPUESTO $

Equipo Radiocomunicación Lavadora Computador

20.000 12.000 10.000

FACTORES DEL PROGRAMA COMPUTACIONAL Pag : 1 03/09/08

FACTORES SISTEMA COMPUTACIÓN AÑO % COSTO STOCK % SOBREPRECIO % PRECIOS BASE(1 Y 2) % IVA M.Obra PROVEEDORES Y MATERIALES 2008 0.00 DE STOCK REPUESTOS 0.00 0.00 19 NO

2009

3.00

0.00

5.00

19

NO

texto Guia Despacho

Traslado mercadería Traslado mercadería

PROVEEDORES DE STOCK REPUESTOS y MATERIALES PARAMETROS PROVEEDORES STOCK CODIGO

CM CR ET

PROVEEDOR

Casa Musa S.A. Casa Royal Electrotecnia Ltda.

RUT

PAIS

CIUDAD

02.456.505-6 08.778.277-3 06.231.268-7

Chile Chile Chile

Santiago Santiago Concepción

DIRECCION

San Pablo 1200 Alameda 456 Tucapel 700

Pag : 1 03/09/08 FONO

6451538 6548958 6567943

NOTA : También se recomienda usar parámetros para : FALLA Y SOLUCION dada al equipo en reparación.




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Parte

4

El área técnica productiva




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Consideraciones y procedimientos para el control del área técnica 4.1.

LABORATORIO – TALLER - TERRENO

Para mantener una buena organización en el manejo de la En éste Tema

1 2 3 4

sección o área técnica de un Servicio Técnico, se deben tener en cuenta a lo menos los siguientes aspectos :

1. CONSIDERACIONES GENERALES PAUTA A SEGUIR

GESTION DE LA REPARACION HOJA DEL INFORME REPARACIÓN

Consejo A CADA ACTIVIDAD RELEVANTE DEL SERVICIO TÉCNICO ASIGNE LOS RECURSOS HUMANOS, FISICOS Y FINANCIEROS ADECUADO PARA EL LOGRO DE LOS RESULTADOS.

LUGAR DE TRABAJO (laboratorio, taller)

Deberá disponerse de un lugar físico adecuado para instalar mesones o puestos de trabajo individual o compartidos, según convenga. Estos mesones de trabajo deberán tener por lo menos los siguientes recursos técnicos: buena iluminación, tomas corriente 220V y tierra, seguro automático, set de herramientas, instrumental, cajonera con llave, ubicación para los service manual y materiales para pruebas y diagnostico de equipos en reparación.

1

2.

ATENCIÓN EN TERRENO

Para ejecutar las atenciones en terreno, será indispensable un maletín de trabajo por cada técnico. Este maletín deberá disponer en su interior de herramientas que se encuentren en buenas condiciones, instrumental de mediciones básicas, materiales de prueba y service manual de los equipos a suministrar mantención técnica. También deberá llevar consigo un talonario de guías o la OT correspondiente para registrar la ejecución del trabajo y los datos del cliente. Posteriormente, ésta información la deberá utilizar la administración del ST para actualizar su base de datos clientes.

3.

ALMACENAJE DE EQUIPOS

Dentro de la área técnica deberá existir una sección o espacio que permita almacenar los equipos clasificados de la siguiente forma:

Equipos reparados para entrega Equipos sin reparación Equipos pendiente de repuestos Equipos por revisar Equipos en convenio de mantención, etc.




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4.

INFORMES DE GESTIÓN Los informes que a lo menos deberá manejar el administrador de Servicio Técnico, deberán ser los siguientes: La producción de los técnicos La producción total del ST Los equipos pendientes no revisados Los equipos pendientes de presupuestos Los equipos pendientes de repuestos Asignación de incentivos por metas de producción al personal técnico

PAUTA GENERAL A SEGUIR : Las etapas a desarrollar en el área técnica deben ser las siguientes : 1.

).

EQUIPOS PENDIENTES EQUIPOS POR REP.

STOCK DE REPUESTOS MATERIALES

LABORATORIO, TALLER, TERRENO EQUIPOS OK OT/CM -------------------------------------

COBRO MANO OBRA

ESTIMATIVO

X TIPO EQUIPOS

LISTA PRECIO MANO OBRA

HORA HOMBRE

LISTA PRECIO REPUESTOS

ARCHIVADOR -

INF. TECNICO M.O DETALLE REPTOS CODIGO TECNICO UBICACIÓN EQUIPO VALORES M.O $ VALORES REP. $ ESTADO EQUIPO FECHAS CIERRE CONTABLE




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4.2. INFORME TÉCNICO, REPUESTOS Y MANO OBRA

MANTENCIÓN/ REPARACION ( reverso de la OT ) En el reverso de la OT se puede anotar los detalles de la reparación, presupuesto o mantención del equipo. Esa información se transcribe al computador, según la figura mostrada :

CONTROL DE REPARACION EQUIPO

OT: 10.005

Informe Técnico : REVISION GENERAL. CAMBIO DE REPUESTOS DETALLADOS. Observaciones : HACER MANTENCION 1 VEZ AL AÑO. Código Técnico : LUIS CARCAMO Fecha : 08/09/08 Bodega : SECTOR O2 Mano de Obra $ : 12.000 Intervenido : Si/No Totaliza a $ 0 : Si/No CODIGO

DESCRIPCION STOCK UTILIZADO

0100-0002 0100-0001

TRANSFORMADOR 400W/220V CIRCUITO INTEGRADO LM-6000

Total Repuestos $ : 15.678 Total Mano Obra $ : 12.000 Descuento % ($) : 0 Impuesto IVA 19% $ : 5.259 TOTAL $ : 32.937

CANTIDAD

1 1

$ NETO TALLER

$ 9.746 5.932

TOTAL $

$ 9.746 5.932

Estado Presupuesto : REPARADO # Factura : 1.005 Fecha : 10/09/08 # G. Despacho : 5.005 Tipo documento : FACTURA # Boleta : Forma de pago : CONTADO Fecha retiro : 12 /09/08 Banco/tarjeta : Valor Pres. NA $ : 8.000

CONTROL DE REPARACION DE EQUIPO

( EN MS ACCESS )



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CONTROL DE REPARACION DE EQUIPO




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Calculo y aplicación de Hora Hombre productiva

4.3.

¿ Cuál es el costo mínimo de 1 hora de En éste Tema

1 2 3

trabajo ?

En la práctica, es importante saber cual es el valor hora, que

FORMULACION HH y APLICACION

Ud. debe cobrar como mínimo por el tiempo de trabajo de un técnico dedicado a la atención de reparación de un equipo.

INDICADORES DE RENDIMIENTO

¿ A partir de qué valor fijo mis tarifas ?

PRODUCCION

4

RENTABILIDAD

5

EFICIENCIA

También este método es de utilidad para fijar TARIFAS por cobro de mano de obra. La formula determina el costo de una hora de producción, valor al que habrá que agregar el margen de utilidad ( ej. 40% ), más el impuesto IVA ( 18%).

1

Tarifas más competitivas También el método es de utilidad para revisar y comparar las tarifas actuales que el servicio técnico cobra a sus clientes y saber hasta que monto $ se puede “ realizar un descuento “ en un presupuesto o cotización lo que permitirá competir mejor.

Consejo PARA COMPETIR, SE DEBE TENER DEFINIDOS LOS COSTOS MINIMOS DE PRODUCIR UN SERVICIO. SIEMPRE MEJORE LA EFICIENCIA PARA LOGRAR UNA MAYOR PRODUCCIÓN Y CALIDAD SERVICIO AL CLIENTE.

También no da una orientación respecto a las tarifas que actualmente se cobran y evaluar si éstas podrían estar altas o bajas. El cobro de Mano de Obra basado en éste método es muy común en los Servicios Técnicos automotriz porque todos las actividades de servicio tienen asignado los tiempos esperado ( hoja temparios ), determinados por la fabrica y bajo condiciones y recursos mínimos en el Servicio Técnico para el logro del objetivo. El método es más eficaz en la medida que el ST preferentemente ejecute las reparaciones en forma interna.




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NUMERO DE TECNICOS HORAS DE TRABAJO AL DIA EFICIENCIA DIARIA DIAS TRABAJADOS AL MES COSTO DE OPERACION MENSUAL

: 15 : 6,5 HORAS : 80% : 21 DIAS : $ 9.000.000 ( ej : Arriendo local, remuneración,

técnico, administrativos, colación, publicidad, energía, comunicación , combustibles, manutención camionetas, incentivos, seguros, etc )

Para determinar el valor mínimo por hora de trabajo de un técnico, Ud. debe usar la siguiente formula : Costo operacional mensual Hora Hombre = Num. Técnicos · Horas trabajo día · Eficiencia día · días trabajados mes

Para el caso del ejemplo mostrado, resulta lo siguiente :

HHB = 9.000.000 / ( 15 x 6,5 x 21 ) = $ 4.396 + MARGEN + IVA Si Ud. va a marginar un 60%, entonces el valor que debe cobrar por una hora de trabajo de un técnico será:

HHB = $ 4.396 + 2.637 = $ 7.033 + 1.266 = $ 8.300 VALOR A COBRAR

COMPROBACIÓN: El total de horas trabajadas al mes son 2.047 horas. Si estas se venden a $ 8.300 iva/incluido, se tendrá un ingreso mensual asegurado de $ 16.994.000. Como su costo es de $ 9.000.000 el cual incluye los costos de la parte técnica y administrativa del servicio técnico, se tendrá una utilidad positiva de $ 7.994.250 iva/incluido. EJERCICIO: ¿ Cual será la ganancia si su Servicio Técnico tiene un costo mensual de $ 6, 5 millones, 9 técnicos, trabajan 7 horas al día, 21 días al mes y quiere marginar un 75% de utilidad neta en la venta de la mano obra ?




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CALCULO HORA HOMBRE DIFERIDA APLICABLE A DISTINTAS CALIFICACIÓN DE PERSONAL TECNICO : Calificación : Técnico y Ayudante. ¿ CuaL debe ser el valor costo de su hora de trabajo, según este método de cobro ?

COSTO OPERACIÓN SERVICIO TECNICO Costos directos ( remuneración ) 1 Técnico $ 400.000 1 Ayudante $ 300.000 Costo Administración ( indirectos ) Arriendos $ 300.000 Remuneración administración $ 230.000 Energía, comunicaciones, etc. $ 20.000 Otros gastos TOTAL GASTOS ADM $ 550.000 TOTAL COSTO OPERAC $ 1.250.000

Calificación : TECNICO HHTec = $ 400.000 + 0,57 ( $ 550.000 ) 168 hrs/mes

Distribución del costo directo $ 400.000/$ 700.000 = 57% $ 300.000/ $ 700.000 = 43%

HH = $ 1.250/ 2 · 8 · 21 = $ 3.720 VENTA = $ 3.720 · 336 HRS mes = $ 1.250

Calificación : AYUDANTE HHAyu = $ 300.000 + 0,43 ( $ 550.000 ) 168 hrs/mes

HHTec = $ 4.250

HHAyu = $ 3.196

COMPROBACION

COMPROBACIÓN

VENTA = $ 4.250 · 168 HRSmes

VENTA = $ 3.196 · 168 HRSmes

$ 714.000

$ 537.000

VENTA TOTAL = $ 1.250.000 : ¿ Qué tarifa debe cobrar , si en la reparación de un equipo se ocuparon el tiempo de : 1 Técnico y 2 Ayudantes y se demoraron 4 hrs en reparar y chaquear el funcionamiento normal del equipo ?. : $ 50.656 con iva 19% incluido. Ok


Daniel Henríquez Santana WWW.DHSING.CL 4.4. DETERMINACION DE HORA HOMBRE PRODUCTIVA USANDO EXCEL 4.5. Obtención de Informe General de Servicio Técnico. Imprimir Calculador Excel.


CALCULADOR EXCEL PARA SERVICIO TECNICO 1. CALCULO DE HORAS PRODUCTIVAS MENSUAL 2. CALCULO DE PERSONAL PRODUCTIVO REQUERIDO 3. CALCULO COSTOS OPERACION MENSUAL DEL SERVICIO TECNICO 4. CALCULO HORA HOMBRE PRODUCTIVA 5. CALCULO DE UTILIDAD FINAL 6. COSTO UNITARIO ASIGNABLE POR EQUIPO VENDIDO

1. CALCULO DE HORAS PRODUCTIVAS MENSUAL CANTIDAD EQUIPOS VENDIDOS INDICE DE FALLA ESPERADO EQUIPOS MENSUAL A REVISAR EN S.T. TIEMPO MEDIO REPARACION Técnicos TOTAL HORAS TRABAJO REQUERIDAS

2. CALCULO DE PERSONAL PRODUCTIVO REQUERIDO HORAS DE TRABAJO DIA (HRS) EFICIENCIA DIARIA % DIAS TRABAJO MES TECNICOS REQUERIDOS

MERCADO % N. EQUIPOS HRS DIARIA HRS MENSUAL

12000 8,5 1020 0,75 765

HRS/DIA % DIAS

8 75 21 6,1

3. CALCULO COSTOS OPERACION MENSUAL DEL SERVICIO TECNICO $/ mensual 400.000 40.000 12.000 300.000 60.000 80.000 90.000 300.000 390.000 65.000 700.000 90.000

Remuneración Personal Productivo Técnicos Bono de Producción mensual ( promedio 10%) Colación, movilización, etc Arriendo espacio ocupado ( Local ) Gasto en energia eléctrica y agua Gasto en combustibles camionetas Gasto en telefono, fax, internet Gasto en publicidad, marketing Gasto personal administrativo de apoyo Depreciación de vehiculos, instrumentos y equipos

Gasto Jefe de Servicio Técnico Otros costos y gastos

Cantidad

Valor $ 2.428.571 242.857 72.857 300.000 60.000 240.000 90.000 300.000 1.950.000 65.000 700.000 90.000 6.539.286

6,1 6,1 6,1 1,0 1,0 3 1 1 5 1 1 1

COSTO OPERACIONAL MENSUAL TOTAL $

4. CALCULO HORA HOMBRE PRODUCTIVA VALOR HORA HOMBRE NETO MARGEN UTILIDAD BRUTO VALOR HORA HOMBRE NETO FINAL ( debe agregar IVA )

$ % $

5. CALCULO DE UTILIDAD FINAL EQUIPOS A REVISAR EN SERVICIO TECNICO

8.548 35 11.540

Cantidad

1.020

$

11.540

VENTAS ESPERADAS MENSUAL

$

COSTO OPERACIONAL DEL SERVICIO TECNICO GANANCIA NETA REAL

$ $

MARGEN UTILIDAD REAL

%

8.828.036 6.539.286 2.288.750 25,9

MES MES

8.828.036 12.000

VALOR HORA HOMBRE A COBRAR

6. COSTO UNITARIO ASIGNABLE POR EQUIPO VENDIDO VENTAS TOTAL SERVICIO TECNICO NUMERO DE EQUIPOS COMERCIALIZ ADOS

PROMEDIO

$

736

120



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COSTO O PERACIONAL DE S.T. $ MES HORAS DE TRABAJO DIA D I AS L A B O R A L E S M E S PERSONAL PRODUCTIVO T A R IF A M A N O O B R A h o r a h o m b r e PERSONAL ST

TO TAL VENTAS

Ventas mano obra (G+H+I) Venta repuestos

(J+K+L)


2.600.000 7 ,2 21 4 4.299 7

COSTOS TOTALES

1.676.800 808.500

U T IL ID A D B R U T A T O T A L $

R A N G O U T IL ID A D B R U T A %

76.800

R A N G O U T I L ID A D B R U T A M . O %

Costo reptos (R)

405.000

U T I L ID A D B R U T A R E P U E S T O S

403.500

R A N G O U T I L ID A D B R U T A R E P . %

4 ,6 49,9

541.000

U T I L ID A D B R U T A R E P / A C C .

584.000

RANGO UTILIDAD BRUTA REP/ACC

51,9

2 .5 4 6 .0 0 0

U T IL ID AD B R U T A T O T AL $

1 .0 6 4 .3 0 0

R AN G O T O T . U T IL ID AD B R U T A%

29,5

Costo M.O.

(*)

Venta rep. Y accesorios (P)

1.125.000

Costo repto/acc (T)

V E N T AS T O T AL E S $

3 .6 1 0 .3 0 0

C O S T O S T O T AL E S

1.600.000

U T I L ID A D B R U T A M . O .

(*) Planilla remuneraciones Personal Técnico productivo ($ 1.600.000 mensual )

I N D IC A D O R E S D E R E N D I M I E N T O

FORMULACION

V E N T AS T O T AL P R O M E D IO P O R P E R S O N AL D E S T

(v e n ta to ta l/P e rs o n a l S T )

3 .6 1 0 .3 0 0 /7

V E N T AS P R O M E D IO M .O . P O R P E R S O N AL P R O D U C T IV O

(v e n ta M O /P e rs o n a l P ro d u c tiv o )

1 .6 7 6 .8 0 0 /4

V E NT AS M AN O D E O BR A P O R T IE MP O D IS P ON IB L E

(v e n ta M O /(ta rifa M O ·T ie m p P re v is to ))

1 6 7 6 8 0 0 /(4 2 9 9 ·6 0 5 )

RESULTADO

IDEAL

$

515.757

>>

$

419.200

>>

64,5%

100%

120



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2.600.000 7 ,2 21 4 4.299 7

COSTO O PERACIONAL DE S.T. $ MES HORAS DE TRABAJO DIA D I AS L A B O R A L E S M E S PERSONAL PRODUCTIVO T A R IF A M A N O O B R A h o r a h o m b r e PERSONAL ST

TO TAL VENTAS

Ventas mano obra (G+H+I) Venta repuestos

COSTOS TOTALES

1.676.800

(J+K+L)

808.500

U T IL ID A D B R U T A T O T A L $

R A N G O U T IL ID A D B R U T A %

76.800

R A N G O U T I L ID A D B R U T A M . O %

Costo reptos (R)

405.000

U T I L ID A D B R U T A R E P U E S T O S

403.500

R A N G O U T I L ID A D B R U T A R E P . %

4 ,6 49,9

541.000

U T I L ID A D B R U T A R E P / A C C .

584.000

RANGO UTILIDAD BRUTA REP/ACC

51,9

2 .5 4 6 .0 0 0

U T IL ID AD B R U T A T O T AL $

1 .0 6 4 .3 0 0

R AN G O T O T . U T IL ID AD B R U T A%

29,5

Costo M.O.

(*)

1.600.000

Venta rep. Y accesorios (P)

1.125.000

Costo repto/acc (T)

V E N T AS T O T AL E S $

3 .6 1 0 .3 0 0

C O S T O S T O T AL E S

U T I L ID A D B R U T A M . O .

(*) Planilla remuneraciones Personal Técnico productivo ($ 1.600.000 mensual )

I N D IC A D O R E S D E R E N D I M I E N T O

FORMULACION

RESULTADO

IDEAL

V E N T AS T O T AL P R O M E D IO P O R P E R S O N AL D E S T

(v e n ta to ta l/P e rs o n a l S T )

3 .6 1 0 .3 0 0 /7

$

515.757

>>

V E N T AS P R O M E D IO M .O . P O R P E R S O N AL P R O D U C T IV O

(v e n ta M O /P e rs o n a l P ro d u c tiv o )

1 .6 7 6 .8 0 0 /4

$

419.200

>>

V E NT AS M AN O D E O BR A P O R T IE MP O D IS P ON IB L E

(v e n ta M O /(ta rifa M O ·T ie m p P re v is to ))

1 .6 7 6 .8 0 0 /(4 .2 9 9 ·6 0 5 )

64,5%

100%

V E N T A D E M AN O D E O B R A P O R C O S T O D E M .O .

(v e n ta M O /C o s to M O )

1 .6 7 6 .8 0 0 /1 .6 0 0 .0 00

1,05

>>

N U M E R O D E O T P O R P E R S O N AL P R O D U C T IV O

(A+ B + C /F )·1 0 0

(5 2 2 /5 5 2 )·1 0 0

94,6%

100%

AS IS T E N C IA D E P E R S O N AL P R O D U C T IV O

((U )/(D s la b o r m e s · P e rs.P R O D ) )·1 0 0

(7 4 /(2 1 ·4 ))·10 0

88,1%

100%

IN D IC E D E T R AB AJ O R E P AR AC IO N E S

(A/F )·1 0 0

(2 2 7 /5 5 2)·1 0 0

41,1%

100%

IN D IC E D E T R AB AJ O S R E P E T ID O S

(D /F )·1 0 0

(3 0 /5 5 2 )·1 0 0

5,4%

0%

R E N T AB IL ID AD D E L S E R V IC IO T E C N IC O

(v e n ta to ta l M O /(ta rifa M O ·V ))·1 0 0

(1 .6 7 6 .8 0 0 /(4 .2 9 9 ·5 3 3 ))·1 0 0

73,2%

100%

E F IC IE N C IA D E L S E R V IC IO T E C N IC O

(V /W )·1 0 0

(5 3 3 /6 0 5 )·1 0 0

88,1%

100%




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MÉTODO DE SELECCIÓN del PERSONAL DE SERVICIO TÉCNICO 4.7.

En éste Tema

1

METODOLOGÍA DE APLICACION

os test utilizados actualmente para determinar niveles de inteligencia contemplan las diversas formas en que la misma uede presentarse y por lo tanto, las distintas formas en que una persona puede manifestarla. Este test considera 4 enfoques importantes de utilidad para la selección de ersonal de SERVICIO TECNICO.




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MÉTODO DE SELECCIÓN del PERSONAL DE SERVICIO TÉCNICO 4.7.

En éste Tema

1 2 3

METODOLOGÍA DE APLICACION

4

HOJA DE PREGUNTAS Y SOLUCIONES

PERFILES DE EVALUACION ANÁLISIS DE UN CASO

Consejo NO SOLO EVALUÉ LA CAPACIDAD TÉCNICA DEL PERSONAL O POSTULANTE. DESCUBRA PARA QUE ACTIVIDADES, TIENE MAYOR FORTALEZA, ASI LO HARA RENDIR MEJOR EN EL TRABAJO

os test utilizados actualmente para determinar niveles de inteligencia contemplan las diversas formas en que la misma uede presentarse y por lo tanto, las distintas formas en que una persona puede manifestarla. Este test considera 4 enfoques importantes de utilidad para la selección de ersonal de SERVICIO TECNICO.

ntes se creía poder valorar el grado de inteligencia , solamente a través de los números. Hoy en día, el complicado roblema de la inteligencia humana se enfoca de una manera mucho más amplia. De una visión casi uni-direccional se ha llegado al concepto de que la inteligencia se manifiesta en las ersonas de múltiples formas. Estas formas están presente de distintas maneras según el individuo y de esto derivan las distintas maneras en que cada persona resuelve los problemas inteligentemente.

1

Se tiene por ejemplo, que la persona con gran lógica reconoce us limitaciones y actúa de acuerdo con ellas . Otra persona uede ser muy hábil para exponer y tiene alta sensibilidad ara captar sutiles diferencias.. Un tercero, puede manejarse muy bien con imágenes y por lo mismo debe tener todo a la vista para encontrar soluciones. Y un último ejemplo, puede ser aquella persona que puede imaginar todo mentalmente orque posee una inteligencia apta para captar formas eométricas. ¿ Quién será más inteligente ?

TEST DE SELECCION DE PERSONAL PARA SERVICIO TECNICO, considera éstas 4 dimensiones de la inteligencia. La persona que será sometida al test tiene 25 minutos como tiempo máximo para resolver los 28 ejercicios. Por cada ejercicio correcto tiene 2 puntos. Sin embargo, si transcurrido los 25 minutos tiene dudas sobre las soluciones Este

que propone, puede revisar los ejercicios nuevamente, pero en éste caso tendrá solamente 1 punto por cada ejercicio correcto.



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DEFINICIÓN DE PERFIL PERFIL

TIPO 1

Pensamiento lógico y abstracto que le permite reconocer el manejo de los códigos de lógica y relaciones. Aplicables a físicos, químicos, ingenieros, técnicos, ayudantes y demás profesionales vinculados a éstas disciplinas requieren de éstas aptitudes en gran medida.



TECNICOS, INGENIEROS, AYUDANTES, PRACTICANTES, etc. PERFIL

TIPO 2

Permite detectar la aptitud visual y analítica , es decir, la capacidad de analizar y resolver problemas que se presenten visualmente . Particularmente, importante para las actividades estéticas, ordenamiento, artesanales, etc. Prefiere tener los problemas claramente definidos ante sus ojos para poder concentrarse, analizar y actuar.



JEFES Y AYUDANTES DE BODEGA, CHOFERES de VEHICULOS, etc. PERFIL

TIPO 3

Los problemas exigen el manejo de conceptos espaciales, es decir la capacidad de manejarse en 3 dimensiones y de resolver mentalmente y con agilidad las situaciones que se le presenten. Importante para ingenieros, arquitectos, médicos, gerentes, etc. Tiene la aptitud de dar vuelta a la imaginación para concebir formas mentales y modificarlas a voluntad. Por lógica deductiva u otro medio, imagina con sutileza que hay en el lado posterior de una forma u otras combinaciones espaciales y así puede “ver” lo que para otros permanece oculto . Esta condición lo ayuda a relacionarse con los demás y a orientarse en el espacio. Así ,como también a encontrar el mejor camino ante situaciones desconocidas y necesarias a resolver.



GERENTES DE SERVICIO TECNICO, JEFES, ADMINISTRADORES, ETC. PERFIL

TIPO 4

Se agrupan los problemas que requieren conocimiento en aplicación lingüista y habilidad en el trato con las palabras, sus significados y diversas acepciones. Aptitudes especialmente vinculadas a las actividades sociales, políticas , comerciales, atención al publico en general, etc. Se plantea el dialogo interior consigo mismo antes de formular la respuesta y luego lo lleva a la área lingüista. Esto le permite entender y comprender a los demás y desarrollar con éxito actividades sociales.



RECEPCIONISTAS, TELEFONISTAS, DESPACHADORES, CAJERAS, PERSONAL EN TERRENO,




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ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE 1 POSTULANTE ¿ Qué cualidades tiene ésta persona ? ¿ Donde SI la debemos ubicar ? ¿ Donde NO la debemos ubicar ? Puntaje

Tipo 1

Tipo 2

Calificación

Lógico-abstracto

Visual-analítico

Tipo 3

Tipo 4

Espacial

Lingüístico

14 13 MUY 12 BUENO 11 10 9

BUENO 8 7 REG

6 5 4

3 2 1

EVALUACION DE PREGUNTAS DEL POSTULANTE Sumar los puntajes por cada respuesta correcta ( max: 2 ptos/ pregunta )

Tipo 1

P1

P5

P9

P13

P17

P21

P25

Sumar puntaje 12

Tipo 2

P2

P6

P10

P14

P18

P22

P26

Sumar puntaje 3

Tipo 3

P3

P7

P11

P15

P19

P23

P27

Sumar puntaje 8

Tipo 4

P4

P8

P12

P16

P20

P24

P28

Sumar Puntaje 14



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PREGUNTAS DEL TEST DE SELECCIÓN DE PERSONAL



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PREGUNTAS DEL TEST DE SELECCIÓN DE PERSONAL



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RESPUESTAS AL TEST DE SELECCIÓN DEL PERSONAL Soluciones :

Revise las respuestas correctas de acuerdo a la siguiente pauta : Ejercicio 1 : Los números que preceden a 30 crecen una unidad por vez. El número que sigue la serie es 34. Ejercicio 2 : A y B se diferencia entre si por una figura interior adicional. La respuesta es C porque contiene un triángulo interior adicional. Ejercicio 3 : En todas las figuras el punto se encuentra a la derecha del triángulo negro. Sin embargo, en la C se encuentra a la izquierda. Por lo tanto C no corresponde con las demás. Ejercicio 4 : b) automóvil Ejercicio 5 : Si recorre los cuadrados en el sentido de las agujas del reloj notará que las cifras se van multiplicando por 3. El número faltante por lo tanto es el 3. Ejercicio 6 : Observe la figura y notará que está compuesta por 16 pequeños cuadrados. Ejercicio 7 : a y c Ejercicio 8 : c variable Ejercicio 9 : Se necesitan 6 veces 5 personas o sea 30 personas, puesto que ½ día entra 6 veces en 3 días. Ejercicio 10: Dado que el punto avanza hacia el vértice siguiente en el sentido de las agujas del reloj, la figura que continua la serie es la b. Ejercicio 11: El triángulo negro va alternando su posición pero siempre del lado de arriba y girando en el sentido de las agujas del reloj. Los 2 puntos también van girando en el sentido de las agujas del reloj. Por lo tanto, la figura que continua la serie es la b. Ejercicio 12: Agua Ejercicio 13: 30 bolitas Ejercicio 14: Se necesitan 9 pequeños cuadrados Ejercicio 15: Descansando sobre base el dado va girando hacia la derecha 90 grados cada vez. La figura que corresponde, por tanto es la a. Ejercicio 16: Todas las palabras expresan una posición excepto la C. “ descansar” que indica un estado interno y por lo tanto no corresponde a la serie. Ejercicio 17: En el casillero de arriba la solución es 17, ya que los números de arriba cambian en la sucesión : -1, +2, -3,+ 4. En el de abajo la solución es 29 ya que la sucesión es : +1, -2, +3, -4. Ejercicio 18: La cantidad de líneas se va reduciendo de izquierda a derecha. Por lo tanto la figura que corresponde es la d. Ejercicio 19: El pequeño rectángulo negro gira 90 grados y avanza al cuadro siguiente en esa posición siguiendo el sentido de las agujas del reloj. La solución que sigue la serie es por lo tanto la figura b. Ejercicio 20: Copa Ejercicio 21: El número de arriba es siempre la mitad de la suma de los números de abajo. Por lo tanto el número faltante es el 5. Ejercicio 22 : Los contornos y las figuras anteriores, triángulos, cuadrados o rectángulos son o : rellenados, festoneados o vacíos. De izquierda a derecha van variando todos estos aspectos. La figura que corresponde es por lo tanto es la a. Ejercicio 23 : En su tramo final viajó hacia el Oeste y llego hasta 1 km del punto de partida. Ejercicio 24: La solución es (a) carpa. La escala es una escalera móvil. La carpa es una casa movible. Ejercicio 25: De arriba hacia abajo, cada cifra es la raíz cuadrada de la inmediata superior. Por lo tanto la solución es 0,3. Ejercicio 26: La figura de la tercera columna están formadas por la superposición de izquierda a derecha, de los elementos que no tienen en común las figuras de la primera y segunda columna. La solución es la figura b. Ejercicio 27: Si completa las 3 caras invisibles con las pistas que se dan verá que cualquiera de las 4 soluciones es válida. Ejercicio 28: Reconocer y anilina son palíndromos, palabras que se leen igual de derecha a izquierda o viceversa. Rever y acurruca también lo son, por lo que la respuesta correcta es la c) acurruca.

*************************************




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METODO DE REMUNERACIÓN e INCENTIVO 4.8.

AL PERSONAL PRODUCTIVO En éste Tema

1 2 3

VARIABLES A CONSIDERAR

OBJETIVO : Establecer un método estándar respecto a la forma

de asignar las remuneraciones al Servicio Técnico.

personal productivo de

VARIABLES A CONSIDERAR

PERSONAL RELACIONADO TABLA DE ASIGNACIÓN %

Es conveniente considerar las siguientes variables que permita ensibilizar la remuneración del trabajador con su capacidad técnica, experiencia, trayectoria ,en su actividad laboral :

1

Tener titulo profesional de su especialidad relacionada con su trabajo. Tener cursos de capacitación relacionado con su actividad profesional. La experiencia histórica que el postulante tenga al momento de ser contratado por la empresa.

Consejo

Los años de servicios acumulados que el trabajador tenga en la empresa. Los conocimientos específicos que tenga el trabajador.

.

INCENTIVE AL PERSONAL DE SERVICIO TECNICO, VALORANDO SU EXPERIENCIA, CAPACIDAD TÉCNICA Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA. ESTO MEJORA LA PRODUCTIVIDAD, EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.

( evaluado a través de un test )

CLASIFICACION DEL PERSONAL Este método podrá ser aplicado, por ejemplo, a : ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

TECNICOS INGENIEROS AYUDANTES PERSONAL EN PRACTICA JEFES DE SECCION ( bodega, recepción, caja, etc ) SUPERVISORES MAESTROS CHOFERES PEONETAS, ETC




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PONDERACION PARA EL CALCULO DE REMUNERACIONES

A partir del sueldo promedio de mercado, se deberá sumar porcentual las siguientes variables, obtenida de la siguiente tabla : REMUNERACION = + SUELDO PROMEDIO DE MERCADO + TENER TITULO PROFESIONAL + EXPERIENCIA HISTORICA + CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS + TRAYECTORIA EN LA EMPRESA + CURSOS DE CAPACITACION + incentivos por metas de producción

% % % % % %

SPM SPM SPM SPM SPM SPM SPM

TABLA ASIGNACION PORCENTUAL %

Deberá configurarse a lo menos el FACTOR % para la conveniencia de cada servicio técnico Con titulo Sin Titulo

5% 1%

Menos de 1 año 1 a 2 años 2 a 4 años 4 a 10 años

2% 3% 4% 5%

Menor que nota 4 De 4,1 a 5 De 5,1 a 6 De 6,1 a 7

0% 2% 3% 5%

1 a 3 años 3,1 a 5 años 5,1 a 6 años 6,1 a 8 años 8,1 y más años

1,5% 2,5% 3% 4,5% 5%

1 a 3 cursos 4 a 6 cursos 7 o más

2% 3% 5%

EJERCICIO : Determine que remuneración debe recibir un técnico de acuerdo a éste método, si su situación es la siguiente : El sueldo promedio de mercado es de $ 280.000 con titulo profesional y 4 años de experiencia en su especialidad. Además, en su test anual de conocimientos ha sido evaluado con nota 5,5 lleva 3 años de servicio en la empresa y ha realizado 3 cursos de capacitación aprobado. Respuesta : $ 310.000.- aprox.



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Aplicación MICROSOFT PROJECT para Proyectos y Presupuestos. 4.9.

EQUIPOS DE TRABAJO EN TERRENO

Es En éste Tema

1 2 3 4

CRONOGRAMA GANTT CONTROL DE PRESUPUESTO $

frecuente, que el Servicio Técnico tenga que ejecutar trabajos en terreno o proyectos los cuales demanden una cantidad considerable de tiempo (días, semanas o meses ) y participe personal técnico de la empresa. Deberá controlarse el avance del trabajo, el control del presupuesto e informes a la gerencia.

ASIGNACIÓN DE TRABAJOS

Tales casos podrían ser por ejemplo: Instalaciones de computadores o redes, climatización de ambientes, instalación y puesta en marcha de un sistema de telecomunicaciones, montaje industrial, instalaciones eléctricas, mantenciones de equipos programadas, etc.

COSTOS RECURSOS HUMANOS Y FISICOS

Será conveniente que el Jefe de Servicio Técnico, pueda planificar, controlar y seguir la ejecución de éstos trabajos para una buena gestión de su área.

Consejo SIEMPRE PLANIFIQUE LOS TRABAJOS EN EQUIPO, PARA PODER CUMPLIR CON LOS PLAZOS DE ENTREGA A LOS CLIENTES. CONTROLE LOS COSTOS Y EL PRESUPUESTO. USE MICROSOFT PROJECT

1

Para cumplir los objetivos antes señalados, se puede recurrir a algún tipo de programa computacional moderno que exista en el mercado para tales propósitos. Con el objeto de entregar un conocimiento general al participante del presente curso acerca de la aplicación de los programa de gestión de proyectos, se describirá sólo a manera de introducción la ayuda que le puede brindar el software MS-PROJECT en la ejecución de trabajos en terreno.

EJEMPLO: INSTALACIÓN DE UN EQUIPO CENTRAL Suponga Ud. que el Servicio Técnico debe ejecutar la instalación de un equipo central de aire acondicionado en un supermercado. Para cumplir los objetivos, Ud. deberá utilizar todo o parte de los recursos humanos del área técnica, además de tiempo y costos que se deben controlar. continuación, se analizará como se puede controlar y seguir la ejecución de éste pequeño proyecto técnico, utilizando ésta herramienta computacional de gestión de royectos.



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CRONOGRAMA ELECTRONICO “CARTA GANTT” PARA EL CONTROL DE ACTIVIDADES

PRESUPUESTO VENTA $ 1.000 COSTO $ 750 UTILIDAD $ 250 Plazo : 19 días

ASIGNACIONES DE TRABAJO

COSTOS TASA HORARIA DEL PERSONAL




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INFORMES UTILES PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO TECNICO La información es valiosa. Hoy en día los computadores nos En éste Tema

permiten obtener fácilmente la información y datos que se requiere para que un administrador de Servicio Técnico pueda sugerir mejoras a la gerencia y tomar decisiones acertadas.

1

INFORMES DE PRODUCCION

Cada informe tiene un objetivo preciso y el administrador del Servicio Técnico deberá adecuarlo a su caso especifico.

2

INFORMES DE VENTAS

3

INFORMES DE COSTOS

También es importante en la mayoría de los casos difundir la información entre el personal del Servicio Técnico, principalmente la que tiene relación con la Producción y eficiencia en el trabajo porque permite destacar la labor del personal que realiza en forma eficiente su trabajo productivo.

4 5

1

ESTADO DE

RESULTADO

INDICE DE FALLA DEL • • • • •

Consejo

• •

UNA OPTIMA ADMINISTRACIÓN DE UN SERVICIO TÉCNICO IMPLICA OBTENER Y MANEJAR LA INFORMACIÓN. ANALICE INFORMES, TOME DECISIONES E INCENTIVE.

• •

• •

• •

Falta de capacidad técnica Falta información técnica Falta de repuestos en el momento adecuado Demasiados tiempos muertos Falta de interés por el trabajo Falta de instrumental y herramientas en condiciones Falta entrenamiento técnico Falta de incentivos monetarios Mal ambiente de trabajo, etc.

Servicio Técnico poco competitivo Costos directos e indirectos altos ( para producir) Márgenes repuestos y/o Mano obra bajos Convenios mantención poco rentables, etc



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4.10. CONTROL DE PRODUCCION DE EQUIPOS BASADO EN UN ESTANDAR INTERNACIONAL

Usando planilla EXCEL DE MICROSOFT Para aplicar éste método, se debe conocer las Metas Internacionales de cada Rubro o familias de Equipos a través de la fabrica origen. También disponer de los Recursos Humanos calificados y capacitados, instalaciones e instrumental adecuados y recursos financieros.

M = (( OT/Dt ) / MI ) · 100 EJ : TÉCNICO T5 M = (( 167/22)/ 8,24) · 100 M = 92% debe subir su producción




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4.11. PRODUCCIÓN TOTAL y POR TECNICOS

Pag : 1

03/09/08 FECHA CONTROL MANTENCION DESDE : 01/05/08 HASTA : 14/09/08

TECNICOS

EQUIPO

OT

VALORIZADO : SI

FECHA CM

MARCA

MODELO MANO OBRA $ TOTAL $

Carlos Rodríguez Total equipos : 1

Computador 386 10.009

08/09/95

Samsung

ED-7894

15.000 $ 15.000

134.100 134.100

Juan Morales Juan Morales Total equipos : 2

Computador 386 10.012 Videograbador 10.001

08/09/95 08/09/95

Samsung Fisher

ED-800 ER-5000

8.000 10.254 18.254

0 29.069 29.069

Luis Carcamo Total equipos : 1

Equipo Radiocom 10.005

08/09/95

Yaesu

ER-8977

12.000 12.000

32.660 32.660

Black&Decker DF-456 Fensa WER-78

8.900 7.500 16.400

14.002 18.350 32.352

YU-8741 12.000 HIT-8000 0 12.000

29.660 0 29.660

Ernesto Pérez Ernesto Pérez Total equipos : 2

Esmeril Secadora ropa

10.002 10.008

08/09/95 08/09/95

Hugo Fernández Hugo Fernández Total equipos : 2

Secadora ropa Taladro

10.006 10.011

08/09/95 08/09/95

Jorge Retamal Total equipos : 1

Pulidora

10.007

08/09/95

Black&Decker EDOP-897

Alberto Rosas Total equipos : 1

Refrigerador

10.004

08/09/95

Whirpool

Carlos Donoso Total equipos : 1

Computador 386

10.003

08/09/95

IBM

GRAN TOTAL EQUIPOS REVISADOS : 11

-

-

Hitachi Hitachi

6.000 6.000

23.980 23.980

ER-8900

18.000 18.000

59.140 59.140

ED-F900

10.000 10.000

26.601 26.601

$ 107.654

considere asignar un porcentaje : Por cantidad de procesos realizados ( no facturado ) ( meta de producción ) Por generación de mano de obra $ ( no facturado ) Por ambas alternativas Por resultado, como un equipo de trabajo ST independientes pueden asignar $ sobre la generación de M.O facturada.

367.562




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4.12. INFORME DE PRODUCCION POR MARCAS REPRESENTADAS Este informe permite saber que MARCAS o REPRESENTACIONES genera mayores ingresos monetarios al Servicio Técnico. Visualizar por tanto, la inversión en stock de repuestos y materiales de uso más frecuente, capacitación al personal técnico , información técnica, etc.

Pag : 1

14//09/08 FECHA DESDE : 01/03/08 HASTA : 14/09/08

MARCA

EQUIPO

MODELO

OT

FECHA

VALOR SUBT.$

M. OBRA $ TOTAL $

BLACK & DECKER Esmeril BLACK & DECKER Pulidora Total equipos : 2

DF-456 10.002 02/04/08 EDOP-897 10.007 03/04/08

2.966 14.322 $ 17.288

8.900 6.000 14.900

14.002 23.980 37.982

HITACHI HITACHI Total equipos : 2

Secadora ropa Taladro

YU-8741 10.006 03/04/08 HIT-8000 10.011 04/04/08

13.136 0 13.136

12.000 0 12.000

29.660 0 29.660

FENSA Total equipos : 1

Secadora ropa

WER-7800 10.008 03/04/08

8.051 8.051

7.500 7.500

18.350 18.350

FISHER FISHER Total equipos : 2

Minicompo Videograbador

MC-2000 10.010 04/04/08 ER-5000 10.001 02/04/08

0 15.678 15.678

0 10.254 10.254

0 29.069 29.069

IBM Total equipos : 1

Computador 386

ED-F900 10.003 02/04/08

13.729 13.729

10.000 10.000

26.601 26.601

YAESU Total equipos : 1

Equipo Radiocom ER-8977 10.005 03/04/08

15.678 15.678

12.000 12.000

32.660 32.660

SAMSUNG SAMSUNG Total equipos : 2

Computador 386 Computador 386

ED-7894 10.009 03/04/08 ED-800 10.012 25/07/08

98.664 72.034 170.678

15.000 8.000 23.000

134.100 0 134.100

WHIRPOOL Total equipos : 1

Refrigerador

ER-8900 10.004 03/04/08

32.119 32.119

18.000 18.000

59.140 59.140

$ 286.357

107.654

367.562

GRAN TOTAL EQUIPOS POR MARCA : 12

100 80 60

Este

40

Oeste Norte

20 0

1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.




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4.13. INFORME DE EQUIPOS PENDIENTES Permitirá filtrar aquellos equipos que están quedando pendiente por diversas razones que pueden ser por ejemplo : repuestos, información técnica, sin revisar, pendiente de presupuesto, etc.

Pag : 1


CONDICION : EQUIPOS PENDIENTES

EQUIPO

OT / FECHA Rx / MARCA INFORME TECNICO OBSERVACION

MODELO

TALADRO

10.011 / 04/04/08 / HITACHI

HIT-8000

NOMBRE CLIENTE NOMBRE TECNICO CONDICION

VALOR $

LEON Y CIA LTDA. PENDIENTE IMPORTACION RPTOS 15 DIAS HUGO FERNANDEZ REPARACION TOTAL EQUIPOS PENDIENTES : 1

SUBTOTAL $

0

GRAN TOTAL

TOTAL $

0

: 1

0

4.14. INFORME DE LAS VENTAS FACTURADAS, COSTOS y GARANTIAS Informe de gran utilidad financiera que permite “ver” la venta de MO Y REPUESTOS por separados de una OT. Esto permite obtener la ganancia neta de la área productiva MO ( taller, lab o terreno ) cruzando ésta información con la remuneración directa del personal productivo. De igual forma, la venta de repuestos con el costo de repuestos del periodo analizado. Pag : 1


FACTURA TIPO FECHA 1001 1002 1003 1004 1005 1006 1007 1008 1009 2000 2001

AUT AUT AUT AUT AUT AUT AUT AUT AUT SEM SEM

8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04 8/9/04

TOTALES: 11

OT 10.001 10.002 10.003 10.004 10.005 10.006 10.007 10.008 10.009 -

MANO DE OBRA LAB TALL DOM 10.254 0 0 0 12.000 0 0 0 15.000 0 0

0 0 8.900 0 0 10.000 0 18.000 0 0 12.000 0 6.000 0 7.500 0 0 0 0 0 0 0

$ 37.254

34.400 28.000

REPUESTOS LAB TALL DOM

VENTA REP. LAB TALL

DSCTO IVA TOTAL $

15.678 0 0 0 0 0 2.966 0 0 0 0 0 13.729 0 0 0 0 32.119 0 0 15.678 0 0 0 0 0 13.136 0 0 0 0 14.322 0 0 0 0 8.051 0 0 0 98.644 0 0 0 0 0 0 0 285.424 0 0 0 0 0 96.525

1.297 4.434 0 2.136 1.186 4.058 0 9.021 0 4.982 0 4.524 0 3.658 0 2.799 0 20.456 14.721 48.808 0 17.374

29.069 14.002 26.601 59.140 32.660 29.660 23.980 18.350 134.100 319.961 113.899

130.000 38.475 45.848

16.754

$ 801.422

285.242 96.525

122.250




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INFORME DETALLE DE LAS VENTAS FACTURADAS Este informe detalla a cada OT en el concepto de su venta. Pag : 1

14//09/08 FECHA RETIRO DESDE : 01/03/08 HASTA : 14/09/08

NOMBRE CLIENTE

FACT. TIPO FEC. RET.

Roberto Mondaca

1.009

AUT

8/9/08

OT 10.009

CODIGO

ITEMS

Q PN TALLER $ TOTAL $

03000-0001 DISKETERA 1.44MBY 1 03000-0002 DISCO DURO 70GBY 1 03000-0003 CPU CENTRAL 2500MH 1 SUBTOTAL REPUESTOS MANO OBRA DESCUENTO IVA 18%

13.729 72.034 12.881

TOTAL FACTURA Comercial Díaz Ltda.

2.000

SEM

8/9/08

-

$

03000-001 DISKETERA 1.44MBY 2 03000-002 DISCO DURO 70GBY 3 03000-003 CPU CENTRAL 2500MH 2 SUBTOTAL REPUESTOS MANO OBRA DESCUENTO IVA 18%

14.322 76.271 13.983

02000-002 TERMOSTATO SD-900 2 02000-001 MOTOCOMPRESOR DF 2 02000-004 DISCO ESMERIL WE-560 3 SUBTOTAL REPUESTOS MANO OBRA DESCUENTO IVA 18%

13.136 20.763 9.576

TOTAL FACTURA

León y Cia Ltda.

2.001

SEM

8/9/08

-

134.100 28.664 228.814 27.966 285.424 0 14.271 48.808

$ 319.961

TOTAL FACTURA

NUMERO TOTAL CLIENTES : 11

13.729 72.034 12.881 98.644 15.000 0 20.456

26.271 41.525 28.729 96.525 0 0 17.374

$ 113.899

GRAN TOTAL REPUESTOS

$

MANO OBRA DESCUENTO IVA 18%

VENTAS TOTALES $

596.272 99.654 16.754 122.250

801.422

INFORME COSTO DE REPUESTOS ( en la OT ) Pag : 1

14//09/08 FECHA RETIRO DESDE : 01/05/08 HASTA : 14/09/08 CLIENTE : GEOMAX LTDA.

CLIENTE

OT

Geomax Ltda 10.006

F. RET. FACTURA G.DESP. VALOR $ CODIGO 8/9/04

1.006

0

29.660

ITEMS

Q COSTO$

02000-0005 Correa secadora YU-5 02000-006 Calefactor eléctrico

1 1

4.500 7.500

TOTAL$ 4.500 7.500

total costos $ 12.000 SUBTOTAL $ 29.660 GRAN TOTAL $ 29.660

NUMERO CLIENTES : 1 TOTAL CLIENTES : 1




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INFORME DEL COSTO DE LA VENTA DE REPUESTOS

Pag : 1

14//09/08 FECHA RETIRO DESDE : 01/03/08 HASTA : 14/09/08

CLIENTE

FECHA

Comercial Díaz Ltda. 8/9/08

FACTURA VALOR $ 2.000

319.961

CODIGO

ITEMS

030000-001 Disketera 1.44MBY 030000-002 Disco duro 70GBY 030000-003 Cpu Central 2500MHZ

Q

COSTO$

TOTAL$

2 3 2

12.900 65.000 12.000

25.800 195.000 24.000

total costos $ 244.800 SUBTOTAL $ 319.961 León y Cia. Ltda.

8/9/08

2.001

113.899

NUMERO CLIENTES : 1 020000-002 020000-001 020000-003

SUBTOTAL $ 113.899

GRAN TOTAL

Termostato SD-900 2 Motocompresor DF-123 2 Disco esmeril WE-560 3

12.300 18.500 8.700

total costos

24.600 37.000 26.100

$ 87.700

NUMERO CLIENTES : 1

$ 433.860

TOTAL CLIENTES

COSTO TOTAL

:2

$ 332.500

INFORME DE PAGO DE EQUIPOS EN GARANTIA Informe útil que nos permite “valorizar” según una TARIFA, todas las OT que fueron reparadas en condición de garantía y para una marca en particular.

Pag : 1

14//09/08 FECHA RECEPCION DESDE : 01/03/08 HASTA : 14/09/08 CONDICION : GARANTIAS MARCA : SAMSUNG

OT

12523

FECHA RECEP.

EQUIPO MODELO N. F/B/GD

OBSERVACIONES SERIE/COD INFORME TECNICO VALOR $ CONVENIO CODIGO ITEMS Q PNT$ TOTAL $

25/07/08

COMPUTADOR 2100MHZ GARANTIA 6 MESES ED-8000 23231222221 CAMBIO REPUESTOS SEGUN DETALLE $ 6.500 78654 72.034 030000-002 DISCO DURO 70GBY HDD 1 72.034 NUMERO ATENCIONES GARANTIAS : 1 SUBTOTAL $ 6.500

GRAN TOTAL

NUMERO ATENCIONES GARANTIAS : 1

TOTAL FACTURAR : $ 6.500




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4.15. ( ESTADO PERDIDA/ GANANCIA MENSUAL)

SERVICIO TECNICO En pesos $

ACTUAL

PROMEDIO*

Venta Mano Obra Venta Repuestos Venta Accesorios

8.000.000 6.000.000 1.000.000

7.000.000 5.500.000 1.100.000

INGRESO TOTAL

15.000.000

13.600.000

( 3.000.000 ) ( 350.000 ) ( 6.000.000 ) ( 30.000 ) ( 9.380.000)

( 3.200.000 ) ( 370.000 ) ( 6.100.000 ) ( 50.000 )

Costo repuestos y materiales Costo accesorios Remuneración Técnicos Comisión por ventas 3% TOTAL COSTO DIRECTO

5.620.000

(10.170.000 ) 3.430.000

( 700.000 ) ( 45.000 ) ( 120.000 ) ( 80.000 ) 2.500.000 )

( 700.000 ) ( 40.000 ) ( 95.000 ) ( 92.000 ) ( 2.400.000 )

3.445.000

$ 3.327.000

MARGEN BRUTO

ACUMULADO 32.000.000

GASTO ADMINISTRACIÓN Arriendo Infraestructura Energía eléctrica Comunicaciones (tel/fax/publici) Materiales/ útiles oficina Remuneración administración TOTAL GASTO ADMINISTRACIÓN $

UTILIDAD NETA $

2.175.000

103.000

RENTABILIDAD BRUTA : (Utilidad Neta / Venta Total )*100

(* 3 últimos meses)

Para este caso, sería : ( $ 2.175.000/ $ 15.000.000 )*100

RENTABILIDAD DEL MES = 15% Esto significa que, por cada $ 100 pesos de ingreso, el ST deja una utilidad neta de $ 15. EJERCICIO : Haga el Estado de Resultado de su Servicio Técnico.

139



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4.16. CONTROL

ESTADISTICO DE FALLAS

DE PRODUCTOS EN EL MERCADO Este informe permite “ saber” que equipos ( modelos ) después de haber sido vendidos y dentro de su periodo de garantía presentan “ alto índice de Fallas “ respecto a un INDICE DE FALLA ESPERADO considerado como normal o aceptable por el SERVICIO TECNICO.

ENERO MODELOS PRODUCT

FEBRERO

ACUMULADO LADO

Ga VENTA

Q 12 12

STC

R

STA

TOTAL

R

R

IFPM VENTAS

%

STC

Q

R

R

800 900

44 0

40 0

84 0

11 0

2000 108 3000 32

70 178 8,9 7 39 1,3

800

26

5

31

3,9

1700

44

40

84

5

5000 140

77 217 4,3

57 8,1 23 1,9

150 0

11 25

5 3

16 = (10 25 IF STC +400 ST )40· 100 28 2,3 300 18 16 VENTA Q

65 34

16 11

1250 1500

96 51

42 138 11 34 85 5,6

27

80 4,2

150

36

8

44

29

2750 147

76 223 8,1

59

182 4,1

950

62

13

75

7,8

200 600

2500

70

32

102 4,1

700 1200

45 8

12 15

Sub-total

1900

53

Gran Total

4400

123

%

Q

R

%

Q

R

R

IF P M

9,5 2

75 7,5 27 1,8

R

TOTAL IFPM VENTAS STC STA TOT

19 12

25 7

R

TOTAL IFPM VENTAS STC STA

5 0

50 20

R

STA

14 12

1000 1500

EQUIPO A1 EQUIPO A2

MARZO

R %

I Sub-total EQUIPO B1 EQUIPO B2

12 12

700

58

41

99

14

2400 102

81

183

8

7750 287 153 440 5,7

REPRESENTACION GRAFICA : VENTAS EQUIPOS Vs INDICE DE FALLAS

10000 1000 VENTAS 100

SER. TEC. FALLA %

10 1 ENERO

FEBRERO

MARZO

ACUMULA

4.17. RELACION DEL SERVICIO TÉCNICO Y EL AREA COMERCIAL DE LA EMPRESA.

Con éste informe, el área comercial tiene como saber si

mantener o sacar del mercado los EQUIPOS que EXCEDAN el índice de fallas NORMAL con la ventaja de poder negociar con su proveedor mejores condiciones de compras de nuevos equipos y evitar desconfianza de compra por parte de los clientes.



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CONSEJOS PARA MEJORAR LA GESTION

de SERVICIO TECNICO A continuación me permito describir 15 consejos útiles que Ud. debe tener presente y que por cierto lo ayudaran a optimizar y desarrollar su SERVICIO TECNICO y por lo tanto la ATENCIÓN FINAL AL CLIENTE. Su aplicación en la practica, permitirá mejorar la productividad, competitividad y aumento de las ventas de la EMPRESA 1. Defina la misión o meta principal que debe lograr permanentemente su SERVICIO

TECNICO dentro del contexto de la Empresa. Todos los recursos humanos, físicos y financieros disponibles deben contribuir hacia la meta. 2.

3.

Defina su Organigrama de actividades y asigne el Personal Técnico y administrativo que puedan cumplirlas en forma eficiente. Planifique y controle las actividades relevantes de su SERVICIO TECNICO , usando cronogramas computacionales para la gestión ( MS-Project ). Úselo por ejemplo en proyectos de mantención de equipos a clientes, proyectos técnicos y de Ingeniería, comercialización de la empresa, Control de la productividad, etc, . Reducirá costos y utilizará mejor el recurso humano, físico y el presupuesto $ disponible.

4. Evalué los beneficios y costos que aporta el SERVICIO TECNICO a la Empresa.

Busque representaciones de marcas, negocios técnicos relacionados, segunda garantía , etc. genere rentabilidad a su área. 5.

Comercialice de acuerdo a un plan ventas ( Marketing ) en conjunto con el AREA DE VENTAS : las ventas de equipos y “Servicios” . Esta estrategia ordenará en forma coherente el gasto $ en publicidad hacia un objetivo común que tendrá como beneficio para la empresa la conquista de más clientes y ser más competitivo en su segmento de mercado. Recuerde que la venta de servicio es una “intangibilidad” por lo que su comercialización difiere un tanto de la venta de productos tangibles.

6. Considere en el corto plazo conocer y organizar su SERVICIO TECNICO en función

a la NORMA ISO-9001 aplicada a su empresa o AREA DE SERVICIO TECNICO. Evitará tener que aplicar posteriormente nuevos procesos controlados. También,



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brindará mayor confianza a sus clientes de la perspectiva de la CALIDAD DE SERVICIO. La Norma se trata fundamentalmente de una herramienta de marketing para competir y vender más. 7. Expanda su comercialización de equipos y servicios a REGIONES. Evalué y abra SERVICIOS TECNICO AUTORIZADOS ( o representantes técnicos ). 8. Asigne entre un 3 y 7% de la venta del producto o equipo a los costos de operación del SERVICIO TECNICO , así podrá desarrollarlo , como una “ unidad de negocio”. Considere otros ingresos $ como mantenciones de equipos, venta de reparaciones, representaciones técnicas. Evalué su rentabilidad financiera y decida su conveniencia. 9. Realice ventas cruzadas a sus clientes, como por ejemplo : Accesorios de la marca, repuestos e información técnica, asesoré a sus clientes. 10. Logre la mayor eficiencia y productividad en su SERVICIO TECNICO. Publique internamente la productividad por técnico. Controle los tiempos de actividades ( MS-Project), determine hora hombre productiva $ y asigne incentivos de producción al personal técnico. 11. Seleccione al Personal Técnico no sólo de la perspectiva de la capacidad profesional especifica que va a desarrollar en el SERVICIO TECNICO , sino también evalué del perfil psicológico que aseguré que el individuo podrá trabajar en equipo y relacionarse adecuadamente con los clientes. 12. Utilice un adecuado control computacional Integral de “Ordenes de Trabajo” para mantener los equipos o productos en reparación bajo un proceso de control que permita mantener informado al CLIENTE en forma rápida y eficaz. Obtenga y maneje con criterio la información estadística de su SERVICIO TECNICO. 13. Capacite al Personal técnico y administrativo en temas de su competencia especificas y conocimiento de la LEY DE SERNAC. 14. Controle el “ Índice estadístico mensual de Falla de Equipos ” una vez que se vende al cliente y sale al mercado durante a lo menos en el “Periodo de Garantía “. Evitará clientes disconformes y sabrá que marca/modelo debe corregir con su Proveedor de origen. 15.

Y por último recomiendo ejecutar constantemente los 2 últimos principios de la administración aplicable a cualquier negocio que son : DIRIGIR el personal a cargo y CONTROLAR las actividades enunciadas en la MISION de SERVICIO TECNICO que se cumplan a lo menos, con una eficiencia aceptable.



4.18.

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REVISIÓN Y ANÁLISIS DE TRABAJO PRACTICO



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para Servicio Técnico


Parte


5

Preparación de Plan de Ventas de Servicios y Equipos

ORGANIZACIÓN, MANEJO y VENTAS



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5.1.


Etapas para realizar un Plan de Ventas Equipos, servicios mantención

En éste Tema

1 2

INTRODUCCIÓN VENTAS ETAPA O PASOS A SEGUIR EN UN PLAN COMERCIAL

Las ventas comprende todo un plan de

actividades, metas,

objetivos y estrategias que se deben realizar para hacer llegar los servicios de la empresa a sus clientes . No es sólo publicidad o relaciones públicas. Implica hacer un estudio de mercado, analizar su potencial, fijar metas y objetivos, utilizar una comunicación persuasiva para vender el servicio ofrecido. ( “ Es el proceso de ayudar a los clientes a valorar el servicio que se les brinda : “ Chuk Heinrick ). El ventas crea valores en al mente del cliente.

Otra definición de ventas más sencilla puede ser: “ Es el conjunto de acciones que permiten crear y distribuir los servicios que responden a las necesidades de los clientes “.

1

El ventas de servicios se ha posicionado en los últimos años como un subconjunto aceptado dentro de la disciplina del ventas. Con lo expuesto anteriormente, se demuestra que los servicios técnicos difieren en varios aspectos importante de la empresa de bienes terminados y por consiguiente requieren de una orientación

diferente para el desarrollo e implementación de estrategias en los planes de ventas. Esto no quiere decir que el ventas de servicios sea único y diferente del ventas de bienes, sino que en el mercado cada vez competitivo se debe entender las empresas de servicios en términos de su propia naturaleza para el establecimientos de objetivos y estrategias de ventas.

Consejo

Los servicios técnicos se encuentran orientados principalmente al aspecto operacional , el que es diferente para cada unos de ellos.

SIEMPRE CONSIDERE ESTOS PASOS, PARA PREPARAR UN PLAN DE VENTAS DE SERVICIOS Y EQUIPOS

El análisis interno, por parte de las empresas, de las cuatros características mencionadas debe ayudar a una mejor

comprensión de la naturaleza de los servicios que ofrece el servicio técnico a sus clientes. A su vez, ésta comprensión permite apreciar que los servicio técnico aparentemente diversos, comparten ciertos elementos comunes. Por ejemplo, si se pueden definir ciertos elementos comunes para hoteles, hospitales, bancos, compañías de seguros, servicios técnicos, etc. estos serán de suma utilidad para que los servicios técnicos puedan aprender de empresas de servicios diferentes a su propio giro comercial.





VISION GENERAL: Ventas – Servicios y Equipos

MERCADO

EMPRESA VENTAS 

Fabricación Importación

Producto/ equipo

EMPRESAS CLIENTES

SERVICIO TECNICO Servicios

Servicios : - Reparaciones - garantías - instalaciones - convenios de mantención - contratos de garantías - proyectos - montajes - asesorías - consultorías.

ETAPAS MACRO PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE VENTAS AUTO-DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO COMPETENCIA METAS Y OBJETIVOS COMERCIALES MERCADO OBJETIVO ESTRATEGIAS COMERCIALES ( Tácticas ) PLAN DE VENTAS SERVICIOS (cronograma ) PRESUPUESTO, PERSONAS Y RECURSOS control





ETAPAS A SEGUIR EN LA PREPARACIÓN DE UN PLAN DE VENTAS DE SERVICIOS Y EQUIPOS

1. Definición de propósito 2. Características del servicio 3. Lugar de los servicios 4. Política de precios 5. Promoción 6. Características del cliente 7. Comunicación y servicios 8. Análisis de ventas

9. La competencia 10. La empresa y la competencia 11. Formular la posición 12. Influencias externas importantes 13. Supuestos para el futuro 14.Tendencias en la industria y consecuencias

15. Problemas y oportunidades 16. Metas profesionales y personales 17. Metas de la empresa 18. Metas de ventas año siguiente 19. Objetivo de la empresa 20. Identificación del segmento de mercado 21. Evaluación del segmento de mercado buscado 22. Posicionamiento respecto del segmento del mercado 23. Objetivos y segmentos de mercado 24. Estrategias posibles, de la empresa y pruebas

25. Cronograma 26. Actividades y presupuestos 27. Plan de acción de ventas 28. Presupuesto trimestral ventas







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PROBLEMAS Y ESTRATEGIAS EN LA VENTAS DE SERVICIOS

CENTRO MEDICOS - AEREOS - SEGUROS – SERVICIOS TÉCNICOS

Resumen :

En éste Tema

1 2

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS ESTRATEGIAS A CONSIDERAR EN UN PLAN

El Sector SERVICIOS EN GENERAL , ha experimentado un crecimiento sostenido en la última década en la economía del país. En éste escenarios de gran dinamismo , las empresas de servicios están sometidas en forma creciente a una intensa competencia, haciéndose cada vez más necesario un mayor esfuerzo de ventas para lograr una posición estratégica en el mercado. Este desarrollo requiere de un acento de ventas de servicios que trascienda una industria especifica. continuación se dará una visión general acerca de la diferencias relevantes que existen entre productos y prestaciones de servicios con el objeto que tenga una perspectiva más amplia al momento de considerar éstas variables en la preparación de su plan de ventas de servicios.

1

La disciplina de ventas ha centrado su estudio principalmente el área del sector productivo de bienes terminados, como por ej. lavadoras automáticas, computadores, vehículos, etc . Esta orientación confunde a muchas empresas del sector servicio, con respecto a la aplicabilidad de los conceptos y estrategias de ventas de productos para la comercialización de prestación de servicios.

Consejo AL REALIZAR UN PLAN DE VENTAS CONSIDERE LAS 4 CARACTERSITICAS QUE DIFERENCIA UN SERVICIO DE UN EQUIPO O PRODUCTO TANGIBLE

Están dadas por ciertas características intrínsecas de éstos últimos. Es sabido y aceptado por la literatura que los servicios poseen 4 características que los separan de los productos y éstas son:

INTANGIBILIDAD INSEPARABILIDAD DE PRODUCIR Y CONSUMIR VARIABILIDAD CADUCIDAD





A su vez , éstas características conducen a ciertos problemas específicos en el sector servicios, que requieren de estrategias de ventas especiales para resolverlos. Por otra parte, no todos los servicios comparten en la misma proporción y con el mismo grado de intensidad estas características únicas. Por ésta razón, se observa una gran diversidad en el sector, que hace difícil desarrollar estrategias generales y a su vez útiles para las diferentes empresas de servicios.

Inseparabilidad

Intangibilidad

SERVICIO Variabilidad

Caducidad

CARACTERISTICAS RELEVANTES DE LOS SERVICIOS

1. INTANGIBILIDAD La característica más importante de los servicios es su “intangibilidad”. Los servicios son actuaciones y no objetos, ellos no pueden ser vistos ni tocados. La intangibilidad es un estado que puede ser provisto de una atmósfera de tangibilidad , pero de la cual no se puede adquirir la posesión física. En algunos casos, son experiencias como asistir a un espectáculo deportivo, instalación de un refrigerador en la casa . En otros casos, lo que se adquiere cuando se compra un servicio son tiempos de un técnico, consultor o procesos, como reparación o mantención de un equipo. Debido a ésta intangibilidad, es difícil para el cliente formarse una idea del servicio y lo que éste puede aportar. Esta intangibilidad de los servicios redunda en serios inconvenientes para la persona que requiera preparar un plan de ventas. Por una parte, el servicios no se puede exhibir ni describir fácilmente. Esto plantea un gran desafío para el experto en publicidad, ya que debe publicitar una idea, un concepto normalmente abstracto. Por otra parte, la intangibilidad aumenta el riesgo percibido por el cliente cuando realiza una compra. También la intangibilidad presenta problemas para fijar las tarifas de servicios.




Intangibilidad del Servicio


Actuación Experiencia Tiempo

Consultor Reparación Mantención Asesoría, etc

Difícil de exhibir Difícil de describir Aumenta el riesgo del consumidor Complejo fijar el precio al servicio

2. INSEPARABILIDAD DE PRODUCIR Y CONSUMIR La segunda característica es la inseparabilidad de la producción y el consumo lo que implica que se debe producir y consumir en forma simultanea ( en muchos casos, no en todos ). En el caso de los bienes, estos son primeros producidos, luego se venden y más tarde se consumen. Contrariamente, los servicios generalmente se venden primeros y luego se producen y consumen simultáneamente. Por ejemplo, el consumidor primero compra el pasaje en avión, luego el servicio se produce cuando éste despega y el consumo ocurre porque éste está en el avión hasta el momento que el servicio termine para él.

Así generalmente, el consumidor debe estar presente, ya sea al inicio, durante o al final del proceso de producción . Esto a su vez, induce al consumidor a un contacto intimo con el proceso productivo, lo que se traduce en una interacción física y emocional , en algunos casos con el proveedor del servicio ofrecido. También, esta inseparabilidad implica a veces una interacción con otros clientes. El problema importante que surge debido a la inseparabilidad se refiere a la distribución y centralización masiva de la producción. Dado que los servicios no se pueden almacenar o transportar , el proceso de distribución es mucho más simple. Esto implica un canal de distribución directo de la empresa de servicios al cliente, con el uso ocasional de intermediarios en algunos sectores. Como los intermediarios, son escasos el servicio se debe ofrecer en muchos lugares para que éste al alcance del cliente. Normalmente, el cliente puede estar dispuesto a desplazarse para obtener aquellos servicios que son importante para él ( teléfono, servicio técnico, reparadora zapatos, salud, línea aérea ,etc ). Sin embargo, para la mayoría de los servicios, tales como bancos, servicios de limpieza, reparaciones, instalaciones, deben estar situado geográficamente cerca del cliente. Esto significa que el servicio debe ser ofrecido en





múltiples lugares, con el consiguiente efecto negativos sobre costos y productividad que se genera al duplicar funciones e instalaciones. En la actualidad, una idea innovadora para el caso de servicios técnicos por ejemplo, ha sido la instalaciones de terminales de recepción y despacho al cliente y centralización de la producción en un sólo lugar ( Servicio Técnico Matriz ), lo cual en empresas grandes ha dado buenos resultados.

Servicio

Bien

venta

Inseparabilidad de Producción y consumo

Producto tangible

Producción

Se produce y se consume el servicio en forma instantánea

venta

Consumo

3. VARIABILIDAD La calidad de un servicio puede presentar una alta fluctuación de empresa a empresa , de cliente a cliente, incluso dentro de un mismo día. Este problema de heterogeneidad es particularmente importante en empresas donde el servicio es intensivo en recursos humanos. Diferentes técnicos ( reparación ) o administrativos ( atención telefónica ) pueden estar en contacto con un cliente durante el proceso de producción ( reparación de una lavadora en el domicilio del cliente , por ej. ) creándose un problema de no uniformidad de la calidad final , ya que el desempeño de las personas varia constantemente, siendo difícil de lograr un nivel de homogeneidad adecuada. Como resultado de estos, el servicio es mucho menos estandarizado que los productos terminados. La alta variabilidad de los servicios implica que el cliente enfrenta un alto grado de incertidumbre y riesgo cuando compra el servicio . Lo cual esto, generalmente, no es bien visto por los clientes.

Productor a productor

Calidad Servicio

variabilidad

Consumidor a consumidor

Variabilidad Industria intensiva en recursos humanos

Baja estandarización del Servicio (limitaciones del R.H.)

Cliente enfrenta alto grado de incertidumbre

y riesgo




4. CADUCIDAD


La prestación de servicios no pueden ser almacenada para venta futura. Los asientos desocupados de una línea aérea , las piezas vacías de un hotel o la capacidad no utilizada de un Servicio Técnico representa ingresos perdidos e irrecuperables. En el caso de los bienes, las variaciones en demanda puede ser ajustadas la mayoría de las veces mediante variaciones en los inventarios de productos. Desafortunadamente, los servicios por lo general no pueden ser guardados, lo que hace que la empresa enfrente serios problemas tratando de sincronizar la demanda con la oferta. Caducidad

El servicio es efímero No puede ser almacenado

Complejo de sincronizar con la oferta/demanda

( en muchos casos)

ESTRATEGIAS A CONSIDERAR EN EL VENTAS DE SERVICIOS

1. ¿ Qué hacer respecto de la intangibilidad ? 1.1. Para solucionar los problemas asociados con la intangibilidad de los servicios se recomienda acentuar las características tangibles de éstos. Una forma de hacer aparecer el servicio como algo más tangible es el desarrollo de un objeto físico que lo represente. Por ejemplo, las instituciones financieras han desarrollado tarjetas de crédito como la evidencia física del crédito. La tangibilidad de la tarjeta ha permitido a los bancos diferenciar el servicio de crédito mediante diversos nombres e imagen. De igual forma, las universidades otorgan diplomas como la representación tangible de un conjunto de conocimientos de los que proveen a los estudiantes. Esto permite diferenciar el servicio que otorgan las diferentes universidades. Sin embargo, en la mayoría de los casos esta representación tangible no es posible de lograr. En estas ocasiones se ha tratado de asociar al servicio con un objeto tangibles que sugiera los beneficios de éste. La industria de los servicios de seguros, es un ejemplo de como se trata de tangibilizar el servicio por medio de frases de publicidad, como : “ bajo el paraguas de Seguros Nacional “ , “ Ud. esta en buenas manos con Seguros S.A. “. Los términos como paraguas, manos, están diseñados para llevar el mensaje de protección y seguridad al cliente. 1.2. Otra estrategia que se sugiere para superar el problema de la intangibilidad consiste en crear en el público una fuerte imagen de la organización ( empresa). En éste caso, la atención se centra en la empresa, más que en el servicio mismo, debido a que la organización es más tangible que el servicio. La empresa normalmente tiene un nivel de competencia que ofrece en el mercado. Por lo tanto, el esfuerzo de comunicación y publicidad se debe centrar en éste caso en estos elementos. Por lo mismo, la empresa de servicios debe presentarse como una fuente confiable, respetable, creíble y conocedora de su negocio. La creación de una imagen fuerte de la empresa le da una ventaja competitiva importante a ésta, ya que reduce el riesgo percibido en la




compra de algo intangible, creando lealtad hacia la empresas de servicios y por lo tanto aumentando las barreras a la entrada de ese mercado.

1.3. Otra forma sugerida para reducir el riesgo en la compra de un servicio intangibles el uso de las influencias personales como amigos y parientes. Los consumidores generalmente consideran estas fuentes como más fidedigna y valiosas que las comerciales. Las empresas deben realizar un esfuerzo para capitalizar estas influencias personales, persuadiendo a clientes satisfechos para que le cuenten a otros sus experiencias. El desarrollo de material escrito para que estos clientes los haga llegar a los no clientes y el usó de lideres de opinión han tenido buenos resultados, estimulando a clientes potenciales para que soliciten información sobre los servicios. 1.4. Otro problema que surge de la intangibilidad de los servicios es la dificultad para establecer los precios. Es bastante difícil para una empresa determinar los costos fijos y variables asociados con un determinado servicio, especialmente cuando la misma empresa produce muchos servicios en forma simultánea. Si se desconoce el costo promedio de producir una unidad de servicio, es muy difícil determinar el precio que debería tener. Para solucionar este problema se utilizan sistemas contables de costeo que ayudan a determinar el precio. Estos se centran en un análisis de la rentabilidad del producto, donde se consideran todos aquellos costos que pueden ser únicamente atribuibles a la producción y venta del servicio. Dado que el costo variable es normalmente mínimo, la empresa puede utilizar con flexibilidad el precio para regular la demanda, ofreciendo servicios similares a precios diferentes a distintos segmentos del mercado. Por otra parte, para determinado tipo de servicios, el precio debe ser establecido sobre la base del valor que le asignan los clientes y no a partir del costo. Esto es especialmente válido para servicios con un alto grado de intangibilidad y heterogeneidad, donde comúnmente el precio se utiliza como un indicador de la calidad del servicio. En el nivel de cliente final, los servicios médicos por ejemplo, reflejen éste concepto, ya que los clientes raramente seleccionaran al medico con los aranceles más bajo, si tienen ingresos para escoger otros con mayores precios. O una empresa por ejemplo se jacte de contratar al consultor financiero más barato del mercado. El uso del precio como una arma estratégica es probablemente el área menos estudiada en el ventas de servicios.

Intangibilidad del servicio

- Acentuar características tangibles del servicio ( tarjeta crédito, póliza garantía, diplomas, etc.) - Dar sólida imagen de organización ( confiable, respetable, creíble, etc) - Reforzar la opinión del cliente (parientes, amigos, etc) - Precio ( indicador de calidad, valor fijado por el cliente, etc)



2. Respecto de la inseparabilidad


2.1. Las estrategias de ventas sugeridas al respecto para solucionar estos problemas apuntan a la selección y adiestramiento del personal que interactuan con el cliente y ofrecer un canal de distribución simple y cercano al cliente. Debido a ésta simultaneidad, el consumidor generalmente ( no siempre ) ésta presente cuando se provee el servicio. La imagen e impresión que proyecta la empresa por intermedio de su personal es el factor más determinante para repetición de una compra. Los clientes preferirán una línea aérea o una clínica en particular debido a la manera como la empresa le haya ofrecido el servicio anteriormente. Este concepto de imagen no solo se relaciona con el personal si no que la apariencia física del lugar en que se brinda el servicio al cliente. 2.2. Para tener una producción más centralizada ( Servicio Técnico matriz ) se sugiere reducir el numero de sucursales, incentivando al cliente a desplazarse distancias mayores. Esto se puede lograr mediante incentivos de precios e instalaciones mejores y más atractivas. 2.3. Otra alternativa sugerida es la combinación de servicios complementarios en una sola instalación central. Los centros médicos particulares son ejemplos donde una organización brinda muchos servicios en un sólo lugar. En éste caso, los médicos se benefician al compartir los costos de una instalación central. Además, las empresas al ofrecer una variedad de servicios complementarios en un sólo lugar, atraen a un mayor número de clientes por la conveniencia de compras en un sólo lugar. Por ejemplo, algunas isapres tienen sus propias clínicas y ofrecen en éstas una gran variedad de servicios médicos. 2.4. Hoy en día, la tendencia para resolver estos problemas de llevar el servicio al cliente final es la búsqueda de métodos novedosos e ingeniosos de distribución, promoción y ventas. Estos implican separar la producción del servicio del cliente : en el caso de la tarjeta de crédito, es el detallista que actúa como intermediario : en los servicios médicos es la “isapre” quien cumple la función de intermediario. En el sector seguros se ha recurrido a máquinas que venden seguros en los aeropuertos o a intermediarios que venden pólizas en nombre de la empresa. En ambos casos, el servicio mismo es inseparable del vendedor, pero el cliente tiene una representación “tangible” del servicio ofrecido en la forma de una “póliza”. ( ídem En el caso de póliza de garantía de productos electrónicos ). Sin duda, con las nuevas tecnologías ya vigentes (Internet) los problemas ocasionados por la inseparabilidad de producción y consumo se reducirán fuertemente. Inseparabilidad del servicio

- Seleccionar y adiestrar al personal que interactua con el cliente - Canales de distribución simple y cercanos al clientes ( ej. STA, cajeros, etc) - Optimizar la apariencia física de la instalación - Optar por una producción más centralizada (reducir sucursales) - Combinar servicios complementarios en una sola instalación física( ventas de servicios, venta de accesorios de la marcas, etc.) - Llevar el servicio al cliente



3. Respecto de la variabilidad


Las estrategias sugeridas al respecto apuntan en 2 direcciones opuestas. Por una parte, se propone industrializar el servicio y aceptar la variabilidad, y utilizar ésta para personalizar el servicio.

3.1. Las empresas de servicios están muy interesadas en asegurar que su personal lo representen de una buena forma. Para lograr esto, se debe aumentar los mecanismos de control sobre el servicio, asegurando una buena presentación de sus instalaciones y una atención cordial de sus empleados. El control de calidad comienza en la contratación y selección del personal, el que debe capacitarse para desempeñar sus funciones en forma eficiente. También, estableciendo procedimientos estandarizados y específicos en relación a la función fun ción servicio, s ervicio, para lograr mayor uniformidad en la calidad del servicio brindado al cliente. Por ejemplo Mc Donald tiene procedimientos estandarizados tanto para preparar la comida como para la selección, adiestramiento y presentación del personal. Otra alternativa sugerida para homogeneizar la calidad del servicio es la sustitución de personal por máquinas. Un ejemplo de esto es el uso de los cajeros automáticos por los bancos ( cajeros ). 3.2. Otro tipo de estrategias se basa en que las personas son seres humanos, con diferentes deseos y necesidades, que les agrada ser tratados como únicos. En muchos casos la interacción humana entre empresa y cliente cliente y entre los propios clientes, más que el servicio mismo, es el principal componente de la satisfacción psicológica que recibe el cliente. Así, el Servicio Técnico debe tratar de tener un alto contacto con el clientes, lo que le permite cumplir en mejor forma la función de venta y promoción. Además, lo que es de suma importancia, importancia, permite captar en mejor forma las necesidades del cliente y los cambios que ocurran en el mercado. mercado. El caso de las líneas aéreas puede ayudar a ejemplificar los dos tipos de estrategias: por una parte al tratar de industrializar el servicio, éste será despersonalizado reduciendo los elementos que el cliente cliente tiene bajo su control. A cambio de ésta estandarización que logra los costos menores, el cliente obtiene un servicio a un menor precio donde se ofrece solo el traslado eficiente de un punto a otro. Sin embargo, el cliente puede ser reticente a éste tipo de industrialización, ya que el contacto con una azafata atractiva y gentil, o con un empleado que esté atento a cualquier situación o necesidad imprevisible que surja, aumenta la utilidad de la forma del servicio, lo que a su vez hace aumentar el nivel de satisfacción del cliente. Variabilidad del servicio - Industrializar el servicio y reducir costos de operación - Personalizar el servicio y aceptar la variabilidad

4. Respecto de la caducidad Se recomienda 2 tipos de estrategias para resolver éste problema de caducidad y desequilibrio entre oferta y demanda. La primera, se refiere a estrategia de manejo de la oferta del servicio en respuesta a variaciones de demanda. La segunda, se preocupa de manejar la demanda para mantener ésta a un nivel relativamente constante y de




acuerdo con la capacidad productiva disponible. Obviamente, una complementación complementación de estos tipos de estrategias estrategias pretende lograr un mejor ajuste entre oferta y demanda. demanda.

4.1. La empresa puede aumentar su capacidad productiva durante los períodos de punta, usando sus recursos humanos en las labores esenciales para la producción del servicio, mientras que en los períodos de baja demanda pueden utilizarse para realizar labores de apoyo. Para lograr esto, se sugiere realizar adiestramientos cruzados que faciliten una mayor productividad del personal. También, se puede aumentar capacidad en determinados momentos, por medio de la contratación de personal en jornada parcial. 4.2. Otra forma sugerida, para aumentar la capacidad consiste en un aumento de la participación del propio cliente en el proceso productivo. La idea detrás de ésta táctica es que menos empleados se necesitan cuando el cliente realiza algún trabajo. Las empresas de autoservicios, tales como los supermercados, donde el cliente es el que selecciona y lleva sus productos hasta la caja, c aja, son s on un ejemplo, e jemplo, de como se s e puede pu ede aumentar la capacidad cap acidad de la empresa para dar atención atenc ión a un mayor número de personas con la misma cantidad de personal. persona l. Otra forma de lograr, esto es haciendo que el cliente llene formularios. Los médicos podrían utilizar éste método, solicitando a los pacientes que llenasen sus fichas antes de ingresar a su sala de consulta, permitiendo así aumentar la capacidad de d e atención de éstos profesionales. profes ionales. 4.3. Cuando el servicio requiere de grandes inversiones en equipo y trabajo muy especializado, se puede considerar compartir en forma conjunta la capacidad con otras empresas que tengan equipos subutilizados. 4.4. Finalmente, las empresas deben prever futuros planes de expansión cuando diseñan sus instalaciones. Esto permite que la expansión se realice cuando la situación lo requiere, con un mínimo de problemas e interrupciones en el normal funcionamiento del negocio. 4.5. El segundo tipo de estrategia está constituido por aquellas que tratan de manejar la demanda del servicio por medio de modificaciones en la mezcla del ventas. El punto de partida para el diseño de estrategias de manejo de demanda debe ser una comprensión de los factores que q ue alteran las condiciones de ésta para un servicio especifico en un tiempo determinado. Se debe considerar, si las fluctuaciones siguen un patrón regular o se presentan en forma aleatoria. En éste último caso es muy difícil para la empresa controlar la demanda, dado que los los factores causales están fuera de control de los clientes. Si siguen un patrón predecible, la empresa debe analizar si las fluctuaciones en demanda se deben a hábitos o preferencias de los clientes, en cuyo caso el esfuerzo de ventas se debe orientar hacia ellos para tratar de cambiarlos. También se debe analizar si las acciones de terceros tienen relación en las variaciones en demanda, para tratar de influir en ellas por medio de modificaciones en la mezcla de ventas. Las estrategias sugeridas para reducir fluctuaciones en la demanda se orientan a inventariar la demanda y aumentar o reducir la demanda del servicio. Por medio de la venta anticipada o el sistema de reservas la empresa puede conocer los los períodos de altas demandas, pudiendo trasladar el exceso de éstas hacia otras instalaciones u otros períodos. Por ejemplo, una aerolínea que tiene





un vuelo completo puede tratar que el cliente se cambie a otro vuelo, en vez de utilizar otra aerolínea de la competencia.

4.6. Generalmente, se tiende a considerar la variable precio como la más importante para balancear la demanda: sin embargo, las otras variables controlables como distribución, comunicación y producto pueden desempeñar un importante papel para alcanzar éste objetivo. Por ejemplo, el esfuerzo de comunicación puede ayudar a reducir aumentos de demanda aún cuando las demás variables controlables permanezcan constantes, mediante publicidad que estimule el uso de servicios en horas o días con menor demanda. En caso que haya cambios de precios, productos o distribución , es muy importante comunicarlos en forma clara al mercado meta, para que ésta pueda responder en forma deseada. 4.7. Otra forma de alterar las condiciones de demanda es por medio de variaciones o modificaciones en el servicio ofrecido. Por ejemplo, un hotel puede ofrecer la posibilidad de practicar deportes dep ortes como tenis y andinismo an dinismo en verano, ver ano, y esquí, patinaje pa tinaje y baile en invierno, como servicios adicionales. En otras ocasiones se puede ofrecer diferentes versiones del mismo servicio. Tal es el caso de una línea aérea que tiene clase turista , de negocios y primera clase. De éste forma, cambiando la composición del servicio se puede alterar la demanda. 4.8. Cambios en la distribución, tales como alteraciones del tiempo o lugar de entrega del servicio, también afecta a las demanda de éste. La empresa puede variar las horas en que el servicio éste disponible para reflejar cambios en el deseo del cliente o puede decidir llevar el servicio al cliente en un nuevo lugar. 4.9. La manera más común, aunque no siempre factible para regular la demanda es hacerlo por medio de variaciones variac iones de precios. Para que ésta herramienta sea s ea efectiva , la empresa tiene que tener alguna idea sobre la elasticidad de la demanda en un período de tiempo particular. El uso de éste tipo de herramienta se complica debido a que diferentes segmentos de clientes pueden tener demanda con diferentes sensibilidades. Por ejemplo, en la industria hotelera se visualizan a lo menos 2 tipos de clientes ; los que llegan por negocios y los turistas. Normalmente, los primeros presentan presen tan una demanda muy insensible al precio pr ecio y los segundos s egundos presentan presen tan una demanda muy sensible al precio. Esta información que es bastante difícil de obtener, no solo sirve para implementar una política de precios, sino que es valiosa para maximizar la capacidad de generar ingresos de los activos de la empresa. En general, las empresas deberían emplear estrategias tanto de manejo de demanda como de oferta, oferta, ya que se complementan y minimizan el problema de la caducidad del servicio.

Caducidad del servicio entre oferta y demanda

- Manejar en forma estratégica el servicio en respuesta a las variaciones de la demanda.

-

Controlar la demanda para mantenerla en un nivel relativamente constante. ( de acuerdo a la capacidad productiva disponible). - Períodos de baja demanda, utilizar utilizar R.H. en labores labores de apoyo. (adiestramiento cruzado, contratos jornada parcial, etc) utilizarla para regular la demanda. - La variable precio utilizarla ( distribución, comunicación, producto, etc.)



ASAASSS



Preparar el Servicio Técnico y la Empresa

5.2.

PREPARAR EL SERVICIO SERVICIO TECNICO

Para guiar al personal de la empresa en la preparación de un plan de ventas, se debe seguir las tres C del ventas de servicios :

Comunicación

En éste Tema

1 2 3

Cambios ( y el efecto que produce sobre las personas ) Coordinación

CONSIDERACIONES GENERALES

5.3. CONSIDERACI CONSIDERACIONES ONES PARA EL PLAN DE VENTAS

INFORMACIÓN INTERNA INFLUENCIAS EXTERNAS

Un plan de ventas es un planificación de trabajo flexible Servicio Técnico Técnico deberá usar frecuenteme frecuentemente. nte. El plan de ventas está destinado para ver el modo en que se procede hoy y como se deberá proceder en el futuro. La mayoría de los los planes de ventas se revisan anual o semestralmente dada la dinámica y cambios relevantes que sufra la empresa en su entorno. Se podrán agregar planes de acción u objetivos más específicos de acuerdo a la contingencia actual de la empresa y el Servicio Técnico.

1

1.

¿ SITUACION ACTUAL DEL Servicio Técnico?

Se deberá dar respuestas a tres preguntas que componen un plan de ventas para servicios. ¿ Hacia donde esta orientada ?. ¿ Qué servicios ofrece a sus clientes ?. ¿ Qué servicios son más: competitivos o viables que otros ?. ¿ Qué precios, tarifados tarifados u honorarios se cobra a los clientes ?. ¿ Cuales son los recursos humanos y físicos del Servicio Técnico ?. • • • • •

Consejo HAGA UN ANALISIS DE INSTROSPECCION INTERNA A SU AREA Y ANALICE LAS INFLUENCIAS EXTERNAS QUE PUEDAN AFECTAR AL PLAN

Por definición “prestación de servicios “ significa la venta de un intangible. Por lo cual, la capacidad del recurso humano en relación con el cliente es de extrema importancia : ¿ Cuales son los aspectos más fuertes y débiles del personal ?. ¿ Qué técnicas o conocimientos teóricos deben ser reforzados ?. • •

Además de conocer en profundidad el negocio, es indispensable analizar la plaza del mercado : ¿ Quienes componen la clientela de Servicio Técnico ?. ¿ Quién es la competencia ?. ¿ En que se diferencia el negocio ?. ¿ Qué problemas emergen ?. ¿ Que oportunidades se prevé hacia ad elante ?. ¿ Que tendencias se observan en el Servicio Técnico y su industria ?. • • • • • •




2.


¿ DONDE PROYECTA ESTAR EL SERVICIO TÉCNICO ?

Básicamente la respuestas a estas preguntas, constituyen la base de las metas y objetivos y el núcleo del plan de ventas. • • • •

3.

¿ Donde se desea estar como Servicio Técnico ?. ¿ Qué imagen se desea tener a futuro ? ¿ Qué ingresos se esperan recibir ?. ¿ Qué clase de servicios se pueden ofrecer ?.

¿ COMO LLEGAR ALLI ?

Las decisiones tomadas sobre las metas y objetivos determinarán la respuesta a ésta pregunta. En esencia se trata de : dirigirse a un segmento de mercado y determinar las estrategias más eficaz para los servicios ofrecidos, precios , distribución y promoción. Esto se logrará a través de toda acción y paso que se ejecutará con orden

y coordinación como un plan estratégico. Por último, se tendrá que contar con un sistema de monitoreo y control de las estrategias que han desarrollado, lo que dará la re-alimentación necesaria para el éxito del plan de ventas.

DEFINICION DE PROPOSITO DEL SERVICIO TÉCNICO P1(1) ENUNCIAR UN PROPOSITO

Enunciar el propósito o finalidad del Servicio Técnico al poner en marcha el plan de ventas, ayuda a concentrar los esfuerzos cuando se prepara y se lleva a cabo el plan de ventas. Permite la orientación hacia la misión fundamental del Servicio Técnico y ayuda a tomar decisiones para cumplir con la finalidad u objetivo del plan. Cuanto más clara sea la visión final, más fácil será, ver las oportunidades de ventas y responder a ellas con éxito. Enunciar un propósito es resumir en 25 palabras el objeto de existir del Servicio Técnico Elegir los servicios que se prestarán y los clientes que se atenderán , implica elegir los clientes y servicios que se eliminaran. CONSIDERACIONES AL PREPARAR EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN COMERCIAL

Deberá considerar a lo menos lo siguientes aspectos: Las necesidades que el Servicio Técnico satisface. Los clientes que atiende y aquellos que desea y podría atender. Como sería el procedimiento de atención al cliente A que servicios se dedica o especializa el Servicio Técnico





La formulación tiene que ser “amplia” más que específica, positiva y enérgica. La formulación no debe incluir palabras técnicas, complejas o especializada. Deberá ser fácil de entender y pertinente. (1)

5.4. RECOPILACION DE INFORMACION INTERNA LA BASE PARA EL PLAN DE VENTAS

Para planificar la venta hay que interiorizarse respecto a todos los detalles del negocio. Una introspección de los servicios que se ofrecen es imprescindible y ayudará a evaluar 6 aspectos de extrema importancia para el Servicio Técnico : PRODUCTO ( el servicios que se ofrece ) LUGAR (plaza )( Lugar donde se brinda el servicio o la forma como se entrega ) PRECIO ( los precios que se cobran a los clientes ) PROMOCION ( la forma como se promueven los servicios a los clientes ) CLIENTES ( Los clientes ) VENTAS ( de los servicios/ productos ) Los 4 primeros puntos, son las clásicas “ cuatro P del ventas “ ( producto, plaza, precio y promoción, entendido para empresas de servicios. Los 2 últimos son la base del negocio.

1. EVALUACION DE LOS SERVICIOS P1( 2 ) La planificación de ventas le ayuda a interpretar el servicio desde la perspectiva de los clientes y es un desafío para los prestadores de servicios. Generalmente, se sabe bastante acerca del servicio que se ofrece y como se hace. Quizás se éste familiarizado con lo que en el lenguaje de ventas se denomina “ características del servicio “ pero, se desconozca los beneficios netos que el servicio aporta al cliente. Las palabras que describan un beneficio para el cliente deben ser sencillas, no técnicas. ( 2 )

2. DISTRIBUCION DE LOS SERVICIOS: EL LUGAR P1( 3 ) Es el lugar, no sólo significa un espacio físico, sino también la manera en que el Servicio Técnico entrega los servicios que ofrece al cliente. (3)

3. EVALUACION DE PRECIOS P1( 4 ) La evaluación de precios comprende no solo los precios que se cobran , sino como se pagan. El crédito que se ofrece a los clientes y la base para brindarlos son asuntos que





deben considerarse, así como la frecuencia y el momento de cambiar los precios a cobrar por los servicios. Además , no existen reglamentación formales de fijación de precios para el Servicio Técnico. De modo que, cada prestador de servicios debe fijar sus propios precios a cobrar. Es común, que Servicios Técnicos que se inician cobren precios más bajos que otros, por los mismos servicios. Si bien , el bajo precio ayuda a la conformación de una clientela, se ha comprobado que induce a los clientes a subestimar el servicio. Las empresas que sub-evaluan los precios de los servicios no pueden en el tiempo ofrecer calidad y utilidades adecuadas en su gestión y alcanzar excelencia de servicio al cliente. Es indispensable informarse cuanto cobra la competencia en el mismo campo de especialidad por servicios prestados similares y comparativos. Se mencionan a continuación algunos métodos para lograr ésta información : Llamar y presentarse como un posible cliente y preguntar por los precios. Pida a alguien que haga esas llamadas por Ud. Usar los servicios de un competidor. Preguntar a un experto sobre el rubro o actividad • • • • •

Preguntar sobre precios a una Asociación profesional o comercial . (4 )

INFORMAR AL PUBLICO SOBRE LOS PRECIOS P1( 5 )

Quizás, haya publicado avisos en muchos medios de comunicaciones (paginas amarillas, diario, radio, etc. ) Para saber la efectividad de lo que se ha hecho con el objeto de promover sus servicios. Tenga presente tres aspectos : 1 ) Admita que la promoción es uno de los aspectos más complejo de la comercialización. 2 ) Considere que el ventas de servicios es una disciplina nueva. No permita que los obstáculos lo abrumen y 3 ) Sepa que la eficiencia, aún de la mejor y más profesional campaña de ventas, es a menudo difícil de medir . ( 5 ) CONOCER AL CLIENTE P1( 6 ) Puesto que cada cliente es importante, los Servicios Técnicos deben saber a quienes atienden. Este conocimiento acerca del cliente es fundamental para una buena gestión. Para conocer a los clientes se requiere tener varios tipos de información. Alguna es de fácil disponibilidad y otra debe ser recopilada. Aunque, finalmente se generalizará, la información sobre los clientes, durante el proceso de identificación se elaborará un concepto mas personal y profundo de sus necesidades frente al servicio que el Servicio Técnico ofrece. Primero, analice a los clientes para determinar qué características comparten. Conocerá también, las orientaciones que le ayudarán a identificar a sus clientes habituales y futuros. Segundo, infórmese con qué frecuencia usan sus clientes sus servicios. ¿ Cuando compran y cuanto ?. Esto es vital, para aumentar la fidelidad del cliente a la empresa mediante alguna táctica comercial. (6)





Fuentes primarias de información del cliente 1. Ud. ya posee cierta información sobre sus clientes. 2. Saque información de sus bases de datos computacional u ordenes de trabajo. 3. Haga estudios de los clientes ( consulta telefónica, encuesta por correo o fax, entrevista personal, uso de Internet, etc.).

Consulte y pregunte cosas de las que no ésta seguro. Lo que gusta y no gusta del servicio por ej. ( los clientes contestan mejor a un encuestador independiente de la empresa ). Formule preguntas en forma objetiva y las menos delicadas primero y después las más complejas. De la opción de ser anónimo. Los tipos de preguntas pueden variar según se maneje el cuestionario de preguntas ( teléfono, correo, fax o personal, internet, etc ) . Información secundaria Para saber más acerca de sus clientes, revise la información que otros manejan y publican. Los gobiernos, los bancos, los principales diarios de la ciudad y asociaciones gremiales, revistas, todos publican información que le puede ser útil. Esta información, debe satisfacer las siguientes condiciones: • • •

Debe ser local ( relevante para la zona geográfica y sector que la empresa atiende ). Debe ser exacta ( obtenida de una buena mu estra estadística y confiable ) Debe ser oportuna ( actualizada ).

5. COMUNICACION Y SERVICIO AL CLIENTE P1( 7 ) El como maneja el Servicio Técnico los detalles pequeños pero significativos de todos los días, la rapidez y cordialidad al contestar el teléfono , como se realiza una atención técnica a terreno, con qué prontitud se contesta una carta, presupuesto, etc, cual es la imagen, son sin dudas, antecedentes muy importante que se deben analizar. (7)

6. LAS VENTAS DE SERVICIOS P1( 8 ) Las ventas son de suma importancia en el negocio. Si se considera en profundidad qué servicios y qué cantidad se han vendido, se podrá saber que necesitan y compran los clientes. Si se compara las cifras de ventas de éste año con los de años anteriores se podrá saber con que rapidez crece el Servicio Técnico . Así mismo, el porcentaje de nuevos clientes. Además , de conocer las cifras de ventas , saber quién compro, qué servicio se compró y cual fue la magnitud de la venta , resulta siempre valioso para definir el plan. Del mismo modo, saber donde se hicieron las ventas, analizar las ventas según las zonas geográficas, permite tomar decisiones acertadas. (8)





DETECCION DE INFLUENCIAS EXTERNAS FACTORES EXTERNOS

Se deben también, comprender los factores externos a los cuales el Servicio Técnico es vulnerable. Si se conocen las influencias externas, se percibe todas las posibilidades que se pueden presenta y se deben afrontar . Se necesita comprender a la competencia para “posicionar” el Servicio Técnico de un modo efectivo. Debe considerar la tasa de interés bancaria, las tendencias de las industrias relacionadas con la actividades y las tasas de crecimiento para hacer planes hacia el futuro. ANALIZAR LA COMPETENCIA DE 11 MANERAS P1( 9-10 ) Para analizar la competencia, primero se debe identificar. Se requiere para ello, información táctica y juicio subjetivo. La información táctica comprende las siguientes consideraciones : ¿ Cuáles son los Servicios Técnicos que compiten el mercado ?. ¿ Qué servicios venden ?. ¿ Cómo proveen sus servicios, y si ello es relevante, donde lo ofrecen ?. ¿ Cómo promueven sus servicios a los clientes potenciales ?. ¿ Quiénes son sus clientes ?.

La información subjetiva sobre la competencia incluye la visión que Ud. tiene de la posición competitiva de sus rivales y de las ventajas y desventajas que ellos tiene en el segmento de mercado que se comparte. Mucha información al respecto está disponible. A continuación, se indican 11 maneras de encontrarla: 1. Preparar una lista de los competidores que están en Las Paginas Amarillas. 2. Pedir folletos o publicidad de los competidores. 3. Acceder a INTERNET revisar a los competidores y sus propuestas ( avisos) a los clientes. 4. Revisar el Directorio de empresas y/o adquirir o arrendar bases de datos de segmento de mercado. 5. Participando en Asociaciones gremiales o comerciales. 6. Preguntar a colegas o profesionales bien informados a los que podría considerar como Brokers de información. 7. Contratar asesoría externa para que llame o visite a la competencia. 8. Usar los servicios de la competencia y obtener conclusiones. 9. Publicar un aviso clasificado presentándose como comprador de servicios y esperando propuestas de los competidores.





10. Solicitar por fax, correo, teléfono o internet cotizaciones por servicios a empresas de la competencia. 11. Ver información estadística INE e informes de importación aduana ( equipos ) Los métodos de investigación de la competencia dependerá de la ética personal y profesional. Cualquiera que se elija deberá ser capaz de definir 2 tipos de análisis. 1 ) Análisis objetivo y 2 ) Análisis subjetivo . Reunir información objetiva requiere más esfuerzo y el análisis subjetivo requiere más reflexión. Por ejemplo, se necesita mucha evaluación critica para identificar las ventajas y desventajas de un determinado servicio ( reparación de lavadoras en domicilio ). Las ventajas podrían ser las siguientes: Las ventajas podrían ser : • • • •

Servicio más personalizado para el cliente. Brindar mayor confianza al cliente ( repuestos, etc.) Mejor opción para adecuar los servicios y fechas de ejecución al cliente. Uso de menor infraestructura en talleres y mejor trabajo en equipo del personal técnico.

Las desventajas podrían ser : • • • •

Mayor tiempo muerto (traslados ). Diagnostico más imprecisos. Falta de equipos de diagnostico ante falla compleja. Un mayor costo de transporte y riesgo accidente. (9 ) y (10)

POSICIONAMIENTO : EL PROPOSITO DEL ANALISIS COMPETITIVO P1 (11) Conocer bien a la competencia tiene un propósito bien definido : hacer que el Servicio Técnico sea más competitivo. En las entrevistas de ventas con sus probables clientes, se podrá describir mejor como puede ofrecer el servicio. El negocio tendrá más éxito si se adopta una actitud enérgica, se determina de antemano cuales son las diferencias y las describe de un modo consecuente a los clientes. Identificar en que se diferencia la empresa de la competencia se llama “POSICIONAMIENTO” . Este supone que los clientes probables no distinguen entre el Servicio Técnico y otros, la mayor parte del tiempo y no lo harán y no lo pueden hacer. De modo, que se debe decir e informar en qué difiere los servicios ofrecidos. Esto se puede hacer mediante una declaración de posicionamiento. (11) PREVER EL FUTURO EN GENERAL P1 (12)

Parte de la previsión como empresa de servicios, consiste en formular una pregunta sencilla : ¿ Qué ésta ocurriendo que pueda afectar al Servicio Técnico el próximo año ?. De la información que se reúna en respuesta a esta pregunta , se podrá obtener conclusiones que ayuden a anticipar el futuro a corto plazo.





Habrá que preguntarse sobre las siguientes influencias externas que afecten el Servicio Técnico. La situación de la economía local, nacional e internacional. La amenaza de huelgas en las industrias afines. La tasa de inflación en el mercado. ( inversiones, compras, proyectos ) El prestigio de los competidores principales. El bienestar económico de una industria importante o de su clientes en esa industria Alguna innovación tecnológica importante que puede ser previsible o imprevisible

No todos los factores son relevantes para cada negocio. Se deberá filtrar los que son importantes para cada rubro especifico de cada Servicio Técnico. La información al respecto, se puede obtener a través de fuentes formales como informales. Las publicaciones son las fuentes oficiales de ésta información como son revistas de negocios, diarios, internet, difundidas por radio y televisión. También, se deberá usar fuentes informales. Profesionales y asesores que estudian las tendencias que se observan en los negocios, asociaciones gremiales. (12) LOS SUPUESTOS P1 (13 ) Una vez formulado las preguntas y llegado a las conclusiones sobre los factores que afectan a la empresa de servicios se deben volver escribir las conclusiones finales . Para los Servicios Técnicos que prefieren ver cifras, puede resultar particularmente difícil las suposiciones por las siguientes razones : Los supuestos no se pueden demostrar. Por lo general, se basan en pruebas inciertas. Los supuestos miran hacia adelante . Anticipan el futuro, por lo general para el año siguiente. Los supuestos se basan en la información disponible hoy. Los supuestos son amplios y estrechos. Algunos se refieren a la economía nacional y otros más restringido como las expectativas de la empresa. Los supuestos son controlables e incontrolables. Se formulan sobre factores incontrolables como son las aptitudes de la empresa. Otros se basan en factores incontrolables como la economía regional o el nuevo producto de un competidor. (13)

Por ejemplo, a partir de las fuentes formales e informales se podría deducir que la economía tenderá hacia la recesión durante el año siguiente. Como consecuencia, la conclusión podría ser : “ El dinero escaso, hará que sea más difícil conseguir un capital de trabajo para la expansión de el Servicio Técnico, f rente a un nuevo mercado “.





TENDENCIAS DE LAS INDUSTRIAS P1( 14 )

También es, importante prever el futuro de la industria especifica de la que forma parte el Servicio Técnico . Para determinar las tendencias que son significativas, se debe investigar los elementos de ventas de la industria, que comprende lo siguiente : Cambios generales en la industria. Cambios de servicios en su campo. Cambios en la evaluación. Cambios en el modo de distribuir o entregar el servicio a los clientes. Posibles cambios en la promoción. Cambios en los clientes.

La principal fuente extraoficial de información será la participación en las organizaciones y asociaciones y las relaciones interpersonales con colegas o profesionales de actividades similares. (14) *********




Parte


6

Técnicas básicas para las Ventas



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Problemas y oportunidades del mercado 6.1.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES P1( 15 )

En éste Tema

1

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES F.O.D.A.

2

METAS Y OBJETIVOS

3 4

SEGMENTO DE MERCADO

POSICIONAMIENTO

Ahora que se ha reunido la información a partir de un análisis interno del Servicio Técnico y de un análisis de los factores externos, integre los 2 conjuntos de información Clarificación de los problemas de ventas Identificación de los problemas de ventas. VER LOS PROBLEMAS : Debe saber que son problemas a partir de la información reunida. Al integrar la información, se debe saber como hay que considerar los problemas desde una perspectiva de comercialización. Primero defina los problemas de una forma global como cosas que necesitan ser corregidas. A continuación, se exponen algunas técnicas para identificar problemas respecto a la información que se dispone :

1

¿ Hay alguna desviación con respecto a los resultados previstos ?. ¿ Menos clientes de lo esperado ?. ¿ Un conocimiento disminuido acerca de los servicios y el Servicio Técnico como negocio ? ¿ Hay algo que impida el funcionamiento regular del esfuerzo del ventas ? Consejo SIEMPRE ANALICE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, COMO ASI MISMO, LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL SEGMENTO DE MERCADO ELEGIDO. ( FODA )

¿ Falta de personal técnico, administrativo, ventas ?. ¿ Material de promoción inadecuado ?. ¿ Se presentan obstáculos en el camino hacia una meta de ventas ?. ¿ Los vendedores son ineficaz al contactarse con los tomadores de las decisiones ?. ¿ Están insatisfechos los clientes con los servicios brindados ? ¿ No son claros los beneficios que proporcionan los servicios a los clientes y empresas ?




Considere los problemas que se relacionan solamente con las ventas. Se trata de problemas en las siguientes áreas : • • • • • • •

El servicio que ofrece el Servicio Técnico. El personal que entrega el servicio al cliente. ( técnicos, recepcionistas, telefonistas, etc. ) Como se distribuyen los servicios o el lugar donde se ejecuta. Los precios que se cobran por los servicios Como se promueven los servicios a los clientes probables. Los propios clientes. Las ventas que se hacen a esos clientes.

Se deberá preguntar si lo que parece un problema, realmente lo es o sólo es un síntoma del problema. Los problemas, inclusive los de ventas por lo general son más complejo de lo que parecen. Es indispensable considerar cada problema dinámicamente, observar como cambia cada uno con respecto al otro. Al evaluar los problemas que se han identificado, analice los siguientes puntos : • •

•

Si esto es sólo un síntoma . ¿ Cuál es el problema real ? La solución del problema. ¿ Llevará a un cambio favorable en la posición habitual del

Servicio Técnico en el mercado ? ¿ Este es un problema de la industria o del Servicio Técnico ?. Por ejemplo, el hecho de que los ingenieros sean contrarios a realizar llamadas de ventas a clientes. ¿ es algo que es habitual en todas las empresas o es un problema habitual en el rubro. Se deberá mirar más allá de lo evidente y ser analítico. Separar objetivamente los prejuicios de la información.

Así como los preparadores de plan de ventas saben que son los problemas, también saben que es una oportunidad : una circunstancia aprovechable que puede transformarse en más ventas, generar mayores ganancias, aumentar la competencia, etc. Si bien muchas, empresas de servicios pueden mencionar momentos en que reaccionaron a una ocasión y aprovecharon la oportunidad para la empresa, pocos son los que pueden crear oportunidades de negocios. Siempre será conveniente, una visión de empresario y la capacidad de combinar lo que ocurre en el mercado con la reacción del Servicio Técnico.

Descubrir su Market niche (nicho en el mercado) significa servir a los clientes de un modo que nadie más puede hacerlo. Ej. Un servicio de instalación a un equipo nuevo y una instrucción de uso del producto.

Los Servicios Técnicos pueden encontrar una técnica más efectiva de vender o distribuir sus servicios. Los clientes pueden cambiar frente a los beneficios que pueden ofrecer los servicios. ¿ Hay por ejemplo, algún modo de servir a un cliente en su totalidad ? , ¿ aún la empresa éste calificada solamente para dar un tipo de servicio ?. Puede aprovechar su ubicación ?. Las empresas que usan los servicios ¿ están ubicadas en una zona geográfica ?.





A TRAVES DE LOS PROBLEMAS VER LAS OPORTUNIDADES

Un Servicio Técnico no crece sólo identificando los problemas que tiene, sino resolviéndolos. Entre los mayores problemas que enfrenta el Servicio Técnico , está el dejar pasar los problemas diarios y ver las posibilidades que hay más allá, sin poderlas alcanzar. Se indican algunas maneras de ver oportunidades donde sólo se ven problemas : No diga : Lo hemos probado antes. Pregunte : ¿ Qué ha cambiado desde que lo probamos ?. No diga : Cuesta demasiado Pregunte : ¿ Podemos obtener ganancias de eso ?. No diga : No funcionará Pregunte : ¿ Qué parte funcionará ?. No diga : Es un cambio demasiado relevante Pregunte : ¿ Que progreso se puede lograr con ese cambio ?. No diga : No tengo tiempo Pregunte : ¿ Qué puedo delegar ?. No diga : Antes nunca lo hicimos de esa manera Pregunte : ¿ Qué cambios hace falta para hacerlo de otra manera ?.

Los pensamientos pueden crear una realidad. La idea de que un problema es insoluble levantará barreras aparentemente infranqueables. La idea de que debe ser posible, lo conducirá a soluciones. Muchas oportunidades de negocios, surgen de los problemas.

Trate el problema de un modo neutral y llámelo situación. Evalué el tipo de situación : ¿ Es una situación ambiental como la ubicación de la empresa ?. ¿ Es una situación grupal como la del técnico que comparte mucho con sus compañeros y no concluye el presupuesto del equipo solicitado en forma urgente ?. ¿ Es una situación individual ?. (15)

6.2. DEFINICION DE METAS Y OBJETIVOS FIJAR METAS Y OBJETIVOS

Después de reconocer los problemas e identificar las oportunidades de ventas se puede decidir que es lo que se puede lograr. Fijar las metas de ventas consiste en planificar el futuro del Servicio Técnico.





¿ QUE SON LAS METAS ? Las metas son los resultados que los Servicios Técnicos desean lograr al largo plazo. Al plantear las metas , se debe tener presente lo siguiente : • • •

•

Las metas son declaraciones amplias y globales. Las metas son realistas ( se deben poder alcanzar) e implicar un desafío para lograrlas. Las metas son para la vida personal y profesional, para la empresa en general o para cada elemento del ventas-mix. Es posible que la metas se superpongan, por lo que habrá que integrarlas.

Ejemplo de METAS DE LA EMPRESA y VENTAS : P2(16 -17) •

•

Una meta general del Servicio Técnico : Tener una ganancia neta anual de $ 400 millones para el 2007. Una meta de ventas : Establecer y asegurar la zona norte como mercado principal.

Se deberá definir las metas personales y profesionales y las metas del Servicio Técnico. Para fijar las metas del Servicio Técnico , observe cinco años hacia adelante. ¿ Qué ve ?. ¿ Donde quiere estar ?. (16 y 17 ) METAS DE VENTAS

P2(18)

De las metas generales de la empresa derivan las metas de financiamiento, dirección y comercialización de la empresa. Una vez, fijadas las metas generales, se deberán enunciar metas de ventas más especificas : Los servicios que se ofrecerá o innovará el Servicio Técnico. Los precios que se cobran. El lugar desde el cual se distribuyen los servicios y/o el modo en que se prestan. La manera en que el Servicio Técnico intenta promover sus servicios a las personas que pudieran comprarlos. Los clientes a los que el Servicio Técnico prestará sus servicios. La cantidad de ventas que generará el Servicio Técnico

Por ejemplo, si la meta general del Servicio Técnico es hacer $ 250 millones de ventas éste año, las metas especificas de ventas, podrían ser : Vender el 20% más de un servicio A o B Aumentar el precio de los servicios en un 10% Mejorar el acceso del cliente a la empresa a través del teléfono e internet.





Organizar y sistematizar la comunicación con clientes habituales, potenciales y de referencias. Aumentar las ventas totales un 5% Prestar más atención a los clientes aumentando las oportunidades de ventas cruzadas. FIJAR METAS DE VENTAS DE LA EMPRESA PARA EL AÑO SIGUIENTE

Revisar otra vez las metas del Servicio Técnico para el año siguiente. Escoger entre las metas generales cualquier aspecto que afecte al ventas. Fijar las metas especificas de ventas. (18 ) FIJAR OBJETIVOS

P2 (19)

Las metas nunca bastan

Aunque las metas son una guía para crear el futuro, carecen de cierto efecto inmediato. Las metas orientan al Servicio Técnico hacia el porvenir, pero no aseguran su llegada. Es importante comunicar algo mas que metas. Se debe especificar cuándo, cuánto y qué se hará para alcanzar las metas, es decir fijar los objetivos. Los objetivos deberán ser :

Específicos y se deben poder medir. Deben ser alcanzados dentro de un plazo limitado. Poder ser identificados con resultados reales.

La determinación del resultado que se debe lograr crea a veces confusión. A veces, se especifica demasiado el cómo se alcanzaran los objetivos y no el qué se va a lograr. Objetivos típicos Hacer que el servicio esté disponible para más clientes. Satisfacer las necesidades de más clientes. Extender o cambiar la distribución del servicio. Entrar a un nuevo mercado o un nuevo servicio. Aumentar las ventas totales en $ por clientes. Son objetivos típicos del ventas. Los objetivos centran además la atención en 6 elementos, respecto a los cuales se fijaron las metas :

Servicios/ Productos Precios Lugar o forma en que el servicio se distribuye Promoción Clientes que deben ser atendidos Ventas Exponer las metas de ventas es un trabajo de VISIÓN, redactar sus objetivos es una tarea de DICIPLINA .





Objetivos de comercialización medibles : • • •

•

•

•

Objetivos de servicios : Introducir / 2 nuevos / servicios para / julio 2007. Objetivos de precios : Aumentar los precios en 5% / para Junio 2007 Objetivos de lugar : Penetrar en la zona de / Parque Industrial Quilicura

/ más

profundamente, logrando / 10 / contratos de mantención para / Agosto 2007. Objetivos de promoción : Aumentar la información acerca de los servicios para /50 / empresas antes de / Septiembre 2007 . Producir un nuevo folleto que defina los servicios en forma más precisa para /fecha. Objetivos de clientes : Proporcionar servicios de / tipo / a / clientes específicos / para / fecha . Hacer que los profesionales produzcan / cuantas / horas facturables de servicios a clientes nuevos para / fecha Objetivos de ventas : Vender / $ 200 millones / para / Octubre 2007. Aumentar el promedio de pedidos en / valor pesos $ / para / fecha.

INTEGRAR METAS Y OBJETIVOS

Para avanzar hacia el futuro se debe fijar objetivos que se combinen con las metas que se desean alcanzar. Por ejemplo, la meta de promoción, para dar a conocer la imagen del Servicio Técnico en el mercado debe integrarse con los objetivos de promoción que especifican la publicación de un folleto eficaz para fin de año y la venta de un 10% más de servicios dentro de 6 meses .

La tarea consiste ahora en integrar la meta de ventas que se desea alcanzar el próximo año con el cuánto, qué y cuándo requeridos para lograrlo. (19)

6.3. SEGMENTO DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO Se deberá ahora, hacer una cuidadosa selección que oriente a la empresa de servicios hacia las metas y objetivos de ventas . Se deberá tener en consideración lo siguiente : Especificar quiénes serán los clientes de la empresa, llamado “segmento de mercado “. Determinar cuál será la sugerencia de ventas para ellos. ( posicionamiento). Aclarar cómo alineará la empresa a los objetivos, dado el segmento de mercado y la posición en el mercado. APUNTAR AL MERCADO

P2 ( 20-21 )

Puesto que el mercado de destino esta formado por clientes de servicios específicos , se necesita identificarlos con mayor precisión posible, en base a 4 características en común: Demografía. ( ej. Edad, sexo, raza, tamaño, etc. ) Datos socioeconómicos. ( ej. Clase social, ocupación, nivel de instrucción, etc. ). Estilos de vida. ( ej. Actividades, intereses, creencias y opiniones, etc. ) Frecuencia con que recurren a los servicios ofrecidos por el Servicio Técnico . (Mucho, poco, moderado, etc.)





Las S.T. que atienden a otros S.T.

( ej. Convenios de mantención, ejecución de proyectos, atención de equipos en garantías, etc. ) podrán considerar los siguientes factores : •

•

Datos demográficos y financieros ( ej. Tipo de industrias, número de empleados, volumen anual de ventas y ubicación geográfica, etc. ). Como usan sus servicios ( ej. Magnitud de pedidos, volúmenes de compra, modelos de compras estacionales ).

Los Servicios Técnicos pueden tener más de un mercado final. En general los Servicios Técnicos deberían tener suficiente mercado como para que no exista la “dependencia” 100% que es perjudicial puesto que la hace poca competitiva y altamente dependiente de influencias externas. Para expandirse a nuevos mercados, estos se deben identificar con la mayor precisión posible. Sin embargo, caracterizar un segmento de mercado es difícil si no se presto servicios antes. Se deberá no sólo investigar la demografía del grupo al que desea prestar servicios, sino investigar también, si ésta necesita los servicios que ofrece Servicio Técnico o ésta interesados en ellos. Para muchos empresas prestadoras de servicios es difícil aceptar el concepto de apuntar a un mercado de destino para sus servicios. Se debería poner a prueba el mercado. (20 y 21) POSICIONAR LOS SERVICIOS P2 ( 22 )

Los conceptos “ segmento de mercado” y “ posicionamiento” son principios fundamentales del ventas. El segmento de mercados son los clientes que se le ofrecerá los servicios, a su vez el posicionamiento es la manera armónica y focalizada como se le presentará los servicios ofrecidos a los clientes. Intentar tener una posición en el mercado, es encontrar la manera de justificar el beneficio que los servicios pueda ofrecer a un segmento de mercado. Se deberá siempre, también definir con claridad lo que hace el Servicio Técnico para determinados mercados de destino con el objeto de marcar la diferencia con respecto a la competencia. Cada Servicio Técnico que ha identificado un mercado de destino , debe luego establecer una especialidad y una posición para dicho mercado , por lo menos, en teoría. En la práctica, es más probable que la empresa de servicios deje que sus intereses económicos lo lleven a una posición en el mercado olvidando por completo el segmento de mercado. Cuando así, sucede la empresa aprende a posicionarse con mucha dificultad porque el mercado le enseña si la posición arbitraria es factible. El estudio de mercado reduce el riesgo de pretender una posición en el mercado que no le corresponde a una determinada actividad. Si un Servicio Técnico empresa atiende a diferentes mercados con varios servicios, será

conveniente definir cada una de las posiciones de mercado en particular. Se debe saber la posición con cada uno de los mercados de destino. ( 22 ) AJUSTAR LOS OBJETIVOS A LOS MERCADOS DE DESTINO

P2 ( 23 )

Cuando se sepa a quienes se va ofrecer el servicio y cómo se explicarán los servicios que se ofrecen, se deberá tratar una etapa final en la fase del posicionamiento del plan de ventas, que son los: objetivos, cuantitativos y medibles que el Servicio Técnico necesita alcanzar. Estos se deberán combinar con los segmentos de mercados a los que se brindará los servicios. (23)



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Técnicas comerciales para la venta 6.4.



En éste Tema

1 2 3 4 5

INTRODUCCION

ESTRATEGIAS

Hasta este momento se han considerado las metas unto con los objetivos, mercado de destino y posición en el mercado. Esto permitirá alcanzar las metas propuestas. Ahora se puede se puede especificar quién hará qué cosa y cuándo y ejecutar las etapas del plan de ventas.

SERVICIO/PROD ESTRATEGIAS DE PRECIOS

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION

Las etapas alcanzadas hasta el momento se puede resumir así :

1

METAS OBJETIVOS SEGMENTO DE MERCADO POSICION EN EL MERCADO ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS PROMOCION

Las estrategias que resulten serán importante a tener en cuenta en el plan de ventas, por lo siguiente : Las estrategias explican como lograr los objetivos. Consejo

SELECCIONE SOLO LAS ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN LLEGAR CON MAYOR EFECTIVIDAD AL SEGMENTO DE MERCADO ELEGIDO

Las estrategias se definen para cada componente del ventas mix : servicios /precio/ distribución/ promoción. Las estrategias deberán considerar qué hará la empresa, donde, cuándo y con qué herramientas. Las estrategias evalúan los costos internos de la empresa e identifican el tiempo, el personal y los recursos inancieros para implementarla. Cuando se desarrollan estrategias, se debe responder primero siempre a la necesidades y deseos de los clientes. Se deberá utilizar todo lo que sepa, crea o sospeche acerca del segmento de mercado para definir estrategias que sean sensibles de : servicios, precios, promoción y lugar.





Después se deberá definir las estrategias de promoción. Puesto que la promoción comunica el mensaje de la empresa a su mercado se debe aclarar todo aspecto de ventas antes de decidir promover servicios, precios y lugar. Desarrollar las estrategias alrededor de las necesidades del segmento de mercado considerando :

• • • •

1. SERVICIO 2. PRECIO 3. DISTRIBUCION 4. PROMOCION

CLIENTE

Establezca criterios de prioridades para las siguientes estrategias. Por ej. Elegir un servicio, desarrollarlo a fondo, ofrecer y analizar con cuidado cuanto tiempo estima pueda ser aceptado y en que medida. Luego, pase a otra idea de servicio .

6.5. SERVICIOS y PRODUCTOS TECNOLÓGICOS. Estrategias

P2( 25)

Se pueden desarrollar 3 tipos de estrategias de servicios : Agregar un servicio Modificar un servicio(s) existente(s) Eliminar uno o más servicios

La primera estrategia requiere gastar recursos internos, tiene más riesgo y demanda bastante tiempo de espera para obtener sus resultados. De todas maneras, para definir estas estrategias es conveniente preguntarse : ¿ Cuál ayuda a satisfacer mejor las necesidades, aspiraciones o deseos de los clientes ?.

6.6. PRECIOS DE MANO OBRA y/o EQUIPOS. Estrategias Generalmente, se desarrollan 4 tipos para las estrategias de precios :

Desnatar el mercado : Significa fijar un precio alto. Funcionará, si el servicio ofrecido es innovador, existe demanda y no tiene competencia. Valuación competitiva : Si el servicio prestado es uno de varios comparable en un mercado creciente, se deberá fijar el precio de mercado promedio. ( el que otros cobran ). Penetración de mercado : Esta estrategia fija el precio más bajo para crear un mercado masivo destinado a un servicio que es muy sensible al precio. Valuación prioritaria : Significa colocar un precio bajo en forma intencionada a fin de desalentar la competencia potencial. Cualquier estrategia de precios deberá verse en el contexto de la situación financiera del Servicio Técnico. Los precios deberán estar ligados con las metas y objetivos generales. ¿ Se desea





maximizar las ganancias, recuperar los costos, etc. ?. Se deberá asegurar que las estrategias de precios contribuyan con las metas a largo plazo.

6.7. METODO DE DISTRIBUCIÓN. Estrategias. Por lo general, las estrategias que determinan el lugar desde el cual se atiende al cliente son más rígidas, mientras que la forma como se prestará el servicio será más flexible y posible de innovar. Se pueden considerar los siguientes aspectos : Cambiar la ubicación y/o innovar en la forma de ofrecer el servicio. Expandir los lugares desde el cual se provee el servicio. (sucursales).

Cambiar el medio por el cual los clientes acceden a los servicios Usar intermediarios para llegar con el servicio al cliente. En general, las primeras 2 estrategias requieren bastante inversión de capital. Las otras, requieren menos capital y mucha creatividad, tiempo y energía . Todas aprovechan las oportunidades que abundan en la época de cambios de ventas para dar nuevas formas a las prestaciones de servicios. Muchas veces, una estrategia mejora el lugar desde el cual se distribuye el servicio como el medio usado para hacerlo.

6.8. PROMOCIÓN SERVICIO Y PRODUCTOS A continuación se detallan 10 herramientas de promoción más utilizadas que los SERVICIOS TÉCNICOS pueden emplear con éxito :

1. REFERENCIAS 2. RELACIONES CON EL CLIENTE 3. VENTAS DIRECTA 4. PRESENTACION EN PUBLICO 5. PARTICIPAR EN ORGANIZACIONES 6. CORREO DIRECTO, FAX, INTERNET 7. TELEVENTAS 8. DIFUSION (Publicaciones) 9. PROMOCIONES ESPECIALES 10. PUBLICIDAD y PAGINA WEB




1.


REFERENCIAS

Estas se generan por dos grupos de personas : Clientes satisfechos que han utilizado el servicio / producto. Empresas clientes conformes con el servicio recibido • •

2.

RELACIONES CON EL CLIENTE

La experiencia ha demostrado que los clientes no pueden decir que tan competente es el Servicio Técnico que le da servicios a excepción que ésta brinde un mal servicio . Lo que hace la diferencia es como son tratados o atendidos . Por lo tanto es conveniente “vincular” al cliente con el Servicio Técnico , emocionalmente. En campos competitivos, la vinculación es aún más importante. Las relaciones con el cliente no implica falsedad o falta de profesionalismo. Se tiene más éxito si se tiene en cuenta siempre que : cortesía consecuente + sentido común + dignidad profesional = relaciones efectivas con el cliente.

Las relaciones con el cliente son una tarea permanente que debe brindar el personal de apoyo de la empresa o quienes en contacto directo con el cliente. Es importante informar al cliente por carta, teléfono o fax, un trabajo que ha sido postergado, o va ha demorar más de lo esperado. Se debe demostrar un interés personal por el cliente, más allá de la relación profesional. Este efecto se reduce cuando el cliente es una Empresa.

3.

VENDER UN SERVICIO ( EQUIPO )

Para vender un servicio como profesional, se debe escuchar antes de hablar y controlar la reunión de venta formulando preguntas . A diferencia de los que venden un producto físico, se puede adaptar el servicio a las necesidades de un cliente probable y manejar la situación de ventas de una forma creativa.

Siempre el Vendedor Técnico debe estar atento a : • • •

Descubrir el resultado deseado por el cliente. Adecuar el servicio al cliente. Ganar el compromiso del cliente.

En el contacto de venta, se debe invertirse la mitad del tiempo con el cliente probable en analizar sus expectativas referente al resultado del servicio que se le ha de prestar. Esto se logra, si se procede de conformidad con el cliente, se pone de su parte, se le hacen preguntas y se emplean habilidades activas de oyente. Una vez, determinada la necesidades del problema y las expectativas, es posible adaptar el servicio a la demanda del cliente. Esto le da al cliente, la sensación de que se comprende sus necesidades y responde directamente a ellas.




4.


PRESENTACIÓN EN PÚBLICO

Uno de los medios más efectivos para llegar a nuevos clientes probables es hacer una presentación en público a al mercado de destino ( organizaciones, asociaciones, grupos, empresas, etc. ) y hacerlo muy bien. No espere ser interrogado, proponga un tema interesante y actualizado. Organizar sesiones o reuniones informativas (máx 30 min) que informe las ventajas y uso de los servicios ofrecidos y productos. Si la empresa participa en realizar congresos, exposiciones de muestras, considerara la posibilidad de tener un stand. El stand, debe tener la máxima calidad, una buena ubicación y ser excepcional en los servicios que ofrece o la forma como se les ofrece al cliente. Se deberá instruir al personal técnico que actúen como vendedores. Suministrar folletos informativos relativos a los servicios que se ofrecen y será conveniente hacer el seguimiento a clientes potenciales que demostraron interés por los servicios ofrecidos.

5.

PARTICIPACION EN ORGANIZACIONES

También será conveniente estar asociado a algunas organizaciones o asociaciones que tengan relación directa con la actividad que realiza el Servicio Técnico. En estos lugares, se agrupan personas que podrían proporcionar clientes por “referencias” como nuevas posibilidades de negocios. Se facilita también la posibilidad de utilizar también el método antes descrito “Presentación en público”.

6.

CORREO DIRECTO

Se podrá enviar algún tipo de folleto publicitario ( boletín informativo) a los clientes habituales y probables destacando los servicios que se ofrecen y ofreciendo algún descuento especial o tipo de promoción atractivo para el cliente. Se considera un 2% de respuesta como una reacción habitual del cliente, ante éste tipo de promoción. Será conveniente que al envió por correo le siga un control telefónico, al cliente. El método sin duda, se puede aplicar hoy también a la alternativa de fax automático y correo electrónico a través de internet.

7.

TELEVENTAS

El ventas telefónico es una campaña disciplinada y planificada de usar el teléfono para vender o iniciar la venta de servicios. Las llamadas las deben hacer telefonistas hábiles y bien preparadas. La comercialización telefónica depende tanto del “libreto” como de las personas que hacen las llamadas. El libreto debe tener en cuenta todas las reacciones posibles del cliente. Las telefonistas deben ser elegidos por su inteligencia, entusiasmo, modales y capacidad de reaccionar rápidamente por teléfono ante las negativas o preguntas del cliente.

8.

DIFUSIÓN ( publicaciones)

Aunque la publicidad y difusión se producen en medios masivos de comunicación al público, la difusión se considera en un nivel de muy alta credibilidad por el cliente . Un articulo que pueda





escribir un especialista del Servicio Técnico o un periodista sobre el trabajo que realiza la empresa, puede colocar la credibilidad del Servicio Técnico y sus servicios, muy alta frente al cliente. Será importante que las publicaciones consideren siempre un aporte de ayuda al cliente o lector . Enuncie métodos, pasos, soluciones, consideraciones a tener presente e introduzca la necesidad del servicio por parte del cliente. Se deberá utilizar revistas, diarios, folletos masivos, internet, boletín por fax, etc.

9.

ELEMENTOS DE PROMOCION ESPECIALES

Este método consiste en elementos físicos tangibles que permiten al cliente tener presente los servicios y/o nombre de la empresa. Ej. Lápiz con el nombre de la empresa, diskette, llaveros, autoadhesivo, etc.

10.

PUBLICIDAD y PAGINA WEB

La decisión de hacer publicidad masiva deberá considerar los siguientes aspectos: • • • •

Como ubicaran los clientes la publicidad emitida. Donde están ubicados los clientes. Qué medios de comunicación utilizan. El costo de los avisos publicitarios.

Si no se sabe que medios de información usan los clientes, se deberá investigar mediante un estudio de mercado básico antes de publicar. Se deberá seleccionar con cuidado el sector de distribución o llegada de los medios que se van a utilizar. Será conveniente solicitar el perfil del lector de una población y comparar con la demografía de nuestro segmento de mercado antes de sacar un aviso publicitario. Se deberá planificar la publicidad en forma reiterada. Los estudios de publicidad indican que por lo menos se necesita 6 repeticiones de un mensaje o aviso para que el segmento de mercado al cual ésta dirigido, sea realmente informado de los servicios ofrecidos. Estos avisos de publicidad se recomiendan que los diseñe alguna empresa especializada para tal fin. Los medios podrán ser : Diarios, revistas especializadas, radio, televisión, internet, etc.

REGLAS DE PROMOCION Será conveniente tener presente las siguientes consideraciones en una promoción de servicios: La promoción debe ser PLANIFICADA Usar calendarios de actividades para realizar promoción y estimar su presupuesto requerido. (semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc. ) •

La promoción puede ser CREATIVA Los esfuerzos de promoción son por lo general más efectivos si se exponen a un leve riesgo creativo. Se puede crear planes de promoción con intercambio de ideas y aporte del personal del Servicio Técnico. En servicios, una promoción acertada es LABORIOSA Todo Servicio Técnico debe integrar la promoción en la descripción de su tarea. •

•





La promoción debe ser VARIADA Y PERMANENTE Es imposible medir el esfuerzo de promoción. También se sabe que diferentes estímulos inducen a distintos clientes a usar cualquier servicio. No se debe detener cuando una promoción parece tener éxito: se deberá continuar con otra y otra hasta que se alcance una variedad de clientes. Se deberá utilizar todos los métodos de promoción que sean aplicables a la situación . Una sola •

herramienta de promoción no basta.

Dado que ninguna herramienta de promoción sirve para todas las necesidades. ¿ Qué combinación funcionará mejor ?. Se deberá considerar éstas 3 pautas que ayudará a diseñar los componentes que producen el mayor efecto.

P2( 26 )

Después de considerar las estrategias posibles en las áreas de : servicios, promoción, lugar y precios se deberá determinar las estrategias que se necesitan para cumplir con las metas y objetivos que responderán a las siguientes interrogantes :  ¿ Qué se hará específicamente ?. 

¿ Cuando ?.



¿ Donde ?.



¿ Cómo ?.



¿ Qué herramientas se utilizarán ?.

Se debe considerar también en el efecto que producirá cada estrategia sobre el trabajo interno del Servicio Técnico. (24, 25).

Después de definir las estrategias se deberá poner a pruebas a fin de comprobar que logren los resultados que se desean. (26). ***********




Parte


7

Etapas claves para la Venta Técnica



ASAASSS



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7.1.

Definición de etapas para cerrar una venta técnica " LAS 5 ETAPAS CLAVES

En éste Tema

1 2 3 4

ETAPAS CLAVES DE UNA VENTA DEFINICIÓN DE TACTICA CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO

DE UNA VENTA"

Por definición la mente del cliente en perspectiva pasa a través de 5 etapas fundamentales, antes de realizar una compra de un bien o servicio. Tenga en cuenta lo siguiente : 

DE LA ATENCION

El cliente se da cuenta que tiene una advierte un problema. 

HOJA ANÁLISIS PRODUCTO

1. ETAPA

1

2. ETAPA

necesidad. Es decir,

DEL INTERES

El cliente llega a sentir interés por hacer algo respecto de esa

necesidad. 

3. ETAPA

DEL DESEO

El cliente, se propone hacer algo que satisfaga esa 

4. ETAPA

DEL CONVENCIMIENTO

El cliente llega a persuadirse que cierto solucionará su necesidad o problema. 

Consejos ELIJA UNA TÁCTICA Y CONVIÉRTALA EN UNA ESTRATEGIA COMERCIAL, CONOZCA BIEN LOS BENEFICIOS CLIENTES DE SUS EQUIPOS PARA VENDER CON EXITO

5. ETAPA

necesidad.

servicio o bien

DE LA ACCION

El cliente actúa para solucionar su necesidad o problema: compra o contrata el servicio .

Las 5 etapas de una venta, deben completarse antes que se realice la compra del bien o servicio. Esto toma un tiempo, a veces, tan sólo unos cuantos segundos, como por ejemplo la compra de una cajetilla de cigarros. Pero también podría asar mucho tiempo, antes que se complete éste ciclo: quizás días, semanas, meses dependiendo del tipo de venta que se éste ofreciendo al cliente ( empresa ).





El vendedor técnico eficiente El vendedor o representante eficaz debe darse cuenta que no siempre es necesario llevar al cliente a través de éstas 5 etapas. El cliente puede tomar todas las decisiones y pasar las etapas sin ayuda alguna del vendedor e incluso sin influencia de la publicidad del servicio o equipo que desea. En tal caso, el vendedor, sólo necesita ayudar al cliente en perspectiva a tomar la decisión final. El vendedor, debe ser capaz de discernir en que etapa de la venta se encuentra su cliente cuando lo atienda o lo visite por primera vez. Esto se logra, colocando mucha atención respecto a lo que el cliente pueda decir o expresar al vendedor. También, se deberán hacer las preguntas pertinentes a fin de adecuar el servicio a las necesidades del cliente. Así logrará una venta exitosa.

7.2. ¿ QUE ES UNA TACTICA ?



La táctica es una idea. Cuando se busca una táctica se está buscando una idea, un concepto, una opinión por parte del posible cliente, que supuestamente ésta en conflicto con las posiciones que mantienen sus competidores.



Táctica es un ángulo



Si la táctica



La táctica debe tener un ángulo



No significa, necesariamente ofrecer un mejor producto o servicio.



 

mental competitivo.

es un clavo, la estrategia es un martillo. competitivo para tener posibilidades de EXITO.

Siempre debe haber un elemento de diferenciación. Puede ser más pequeño, más grande, más pesado, más barato, más costoso, más lento, etc. Puede ser un servicio ofrecido de una forma diferente e innovadora, etc. Lo que se debe ganar es un

lugar en la mente del posible cliente.

Sólo se puede ignorar la competencia, si perspectiva.

no existe en la mente del cliente en



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






Una estrategia es coherente en el sentido de que ésta táctica que se ha seleccionado. Una táctica es un ángulo único perfectamente mundana.

enfocada hacia la

y diferente. Una estrategia puede ser

Las oportunidades son difíciles de distinguir " porqué no parecen " oportunidades. Parecen ángulos. Ud. deberá tomar ese ángulo u oportunidad y convertirlo en una estrategia para lograr explotar su potencial comercial exitoso. Algunos ángulos mentales son difíciles de "ver" porque los

en forma negativa.



Ejemplo 1 :



Ejemplo 2 :

clientes lo expresan

" Cuando Tom Monaghan lanzó la empresa DOMINO S existían muchas pizzerías con servicio a domicilio. Pero nadie, poseía en la mente la "posición" de " servicio a domicilio ". DOMINO S y su cadena conquisto el liderazgo en EE UU bajo éste concepto. DOMINO S , se apropio del concepto : " entrega de pizzas a domicilio en 30 minutos, garantizado ". (Táctica ). Concentro todos sus esfuerzo tan sólo en ésta modalidad.

El oleaje frío de Santa Cruz, inspiro a Jack O"Neill, un dedicado practicante de "Tabla Hawaiana" que se aburrió de estar congelado todo el tiempo en el mar e inventó el primer traje acuático para la industria. Hoy en día, la famosa empresa O"Neill Inc. es una gran empresa de trajes acuáticos con una inversión de millones de dólares y ventas exitosas .

Extraído del libro : La revolución del ventas Al Ries & J. Trout




ALGUNAS TACTICAS ( ÁNGULO MENTAL COMPETITIVO ) COMUNES HABITUALMENTE UTILIZADAS EN LA PUBLICIDAD DE SERVICIO TECNICO. Paginas Amarillas – Pagina WEB

PRESUPUESTO GRATIS ATENCION DE URGENCIAS TRASLADOS GRATIS REPARACION GARANTIZADA POR 1 AÑO O MÁS CONTRATOS DE MANTENCIÓN EQUIPOS PRESUPUESTO GRATIS EN DOMICILIO O TERRENO REPARACIÓN EN EL DOMICILIO CLIENTE SOLO REPUESTOS ORIGINALES EQUIPO DE REEMPLAZO MIENTRAS REPARAMOS PERSONAL ESPECIALIZADO ASISTENCIA TELEFONICA AL CLIENTE INSTALACIONES, ,ASESORÍAS, CONSULTORIAS TÉCNICAS DISPONEMOS DE UNIDADES MOVILES INSTRUCCIÓN DE USO DEL EQUIPO AL CLIENTE ATENCIÓN CONTINUADA SOMOS IMPORTADORES DIRECTOS SOMOS FABRICANTES USO DE PUBLICIDAD TELEFONICA USO DE PAGINA WEB USO DE E-MAIL PARA SOLICITAR ATENCIÓN TECNICA DAMOS SEGUNDA GARANTIA AL PRODUCTO SOLUCIONES INTEGRALES PROYECTOS DE INGENIERÍA ATENCIÓN O RESPUESTA INMEDIATA TECNICOS ESPECIALIZADOS EN EL EXTRANJERO REPARACIÓN EN 24 HORAS CAPACITACIÓN A DISTRIBUIDORES Y EMPRESAS INSTALADORAS X AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL RUBRO SERVICIO TECNICO EN TERRENO LAS 24HORAS DEMOSTRACIÓN Y MANEJO DE FUNCIONAMIENTO EL CLIENTE VISITE NUESTRA SALA SHOWROOM DE VENTAS VENTA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS GENUINOS EJECUTAMOS SISTEMAS Y PROYECTOS LLAVE EN MANO EQUIPOS CON NORMA ISO-9000 / ISO-9001- 2000 SÓLO DISTRIBUIDORES E INSTALADORES EXCLUSIVOS FLOTA DE VEHÍCULOS A SU SERVICIO VENTA Y SERVICIO TECNICO ( REPRESENTANTE) EN REGIONES DESPACHO A REGIONES ENTREGA DE REPUESTOS EN DOMICILIO FACILIDADES DE PAGO, etc, etc, etc ............ ............





7.3.

“Lo que el VENDEDOR TÉCNICO debe saber “

Parece que la fuente principal y la más importante de información sobre el producto debe ser la experiencia. No obstante ésta requiere tanto tiempo para adquirirla que ésta fuera del alcance de muchos vendedores. Entonces, es obvio que resulta necesario brindar los nuevos vendedores algún conocimiento sobre el producto antes de que inicien su actividad. ¿ Cuáles son las fuentes más apropiadas sobre información del producto además de la experiencia ?. 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Curso de entrenamiento de la empresa ( Distribuidor y/o Fabrica origen ) El manual de ventas de la empresa y el muestrario de ventas Distintas instrucciones especificas proporcionadas por la empresa Publicaciones comerciales acerca de los productos y equipos Internet, revistas, bibliotecas especializadas y lecturas generales Instituciones educativas como universidades, seminarios y cursos técnicos.

1. Programas de entrenamiento en ventas de la empresa

Las personas que se preparan para trabajar en el área de ventas obtienen gran parte del conocimiento sobre el producto en el programa de entrenamiento de la empresa. En efecto, empresas como IRT SA, SANYO , IBM, NCR, XEROX por ejemplo, proporcionan a su nuevo personal un completo entrenamiento sobre los productos que venden. Estos programas de entrenamiento son muy apreciados por los jefes de ventas de otras empresas que no proporcionan a sus vendedores esta capacitación. Tratan de contratar representantes de ventas eficientes que hayan trabajado para estas empresas. Sin embargo, no hay que pensar que los Servicios Técnicos, no pueden ofrecer un entrenamiento excelente. Pueden y lo hacen; sólo que sus esfuerzos no se publican. Es obvio que cuando usted considere una oportunidad de trabajar en ventas, debe asegurarse de que le proporcionen entrenamiento necesario para tener éxito en su actividad. Las empresas que no brindan programas extensos de capacitación deben contratar personas que hayan sido entrenadas en otro lugar. Es común y efectivo que el programa de entrenamiento se inicia con un trabajo en la planta ( fabrica ), o en el servicio técnico, o en el área de distribución del producto.





2. El manual y el muestrario de ventas El manual de ventas llamado con frecuencia la "Biblia del vendedor", es una publicación

de la empresa planeada para proporcionar al vendedor una información útil sobre su producto o línea de productos y los procedimientos a seguir en todas las relaciones con la empresa, como la elaboración de los pedidos, mantenimiento de las cuentas de gastos, informes diarios, manejo de créditos, ajustes y asuntos similares. Estos manuales tienen una presentación que va desde fotocopias hasta volúmenes elaborados e ilustrados. Sin embargo, todos contienen información sobre los productos. Algunos son verdaderos tratados de ingeniería con gráficas y tablas complejas. Otros, en cambio, los organiza el jefe de sección y muchos más son producidos por empresas que se especializan en elaborar estos manuales. Puede destacarse que cualquier vendedor podría beneficiarse analizando los manuales de ventas de diferentes empresas, en especial en aquellas líneas de productos relacionadas con las que él vende. El muestrario de ventas se diferencia del manual en que debe mostrarse al cliente

mientras que el manual se diseña para proporcionar información al vendedor y no como una ayuda visual en la venta. La Internet y bibliotecas Esta es una gran fuente de conocimientos sobre el producto. Hay paginas WEB escritas sobre cualquier tema y producto imaginables y pueden proporcionar una profunda información técnica sobre e producto, la industria y sus mercados. Puede resultar muy beneficiosa la lectura además de publicaciones sobre comercialización, relacionadas con el producto que se vende y sobre la industria. Instituciones educativas Esta fuente de información acerca del producto es junto con la

biblioteca, la menos usada por los vendedores. No se trata de cuánto sabe el vendedor sobre su producto, sino si este conocimiento del producto debe aplicarse a la solución de los problemas del cliente .

Toda venta es, fundamentalmente, la solución a un problema. El vendedor que no puede

aplicar el conocimiento que posee sobre el producto que maneja es como el químico que sabe lo que contiene el medicamento, pero que no sabe qué es lo que cura. El médico sabe para qué sirve y prescribe conforme a ello. El representante de ventas se asemeja más al médico que al químico. El médico ha estudiado química y está familiarizado con los ingredientes que contiene el medicamento prescrito, pero los conoce especialmente por sus resultados curativos. Lo mismo sucede con los vendedores. Han adquirido el conocimiento sobre el producto por una sola razón y con un solo propósito: que les permita prescribir en forma inteligente a sus clientes cómo aplicarlo. A este respecto es interesante señalar que algunas empresas al referirse al conocimiento del producto lo llaman "beneficios cliente" o “Puntos de Ventas” “ Características Comerciales “destacando así el punto de vista del comprador y no la del vendedor.




No sólo debe conocer su propio negocio, sino que para ser más efectivo también debe conocer el negocio de sus clientes. Expertos en administración de personal de ventas sostienen que para una mayor efectividad, los vendedores deberían organizarse por tipo de clientes; es decir, cada representante de ventas debe tener asignado una solo tipo de cliente. Por ejemplo, las grandes empresas deben mantener la fuerza de ventas separadas para atender contratistas, operadores de minas y contratistas de perforación de pozos petroleros: las aplicaciones de sus equipos tienen muy pocas semejanzas en el campo de las minas y en el del petróleo. El representante de ventas de área del petróleo debe conocer la tecnología petrolera y los problemas que puede tener el contratista de perforación de pozos. Existen otras ventajas para concentrarse en un solo tipo de cliente. Es más fácil sea identificado con esa industria, a uno se le buscará porque se le considera miembro de la misma. Al especializarse, el representante de ventas adquiere la imagen del experto, y en esta época a los compradores les gusta hacer negocios con expertos, y no con generalistas . A menudo, el vendedor obtiene más satisfacción en el trabajo si se lo identifica con un grupo de clientes; las relaciones interpersonales se vuelven más gratificantes. Llegar a conocer las aplicaciones de un producto exige mucho estudio y experiencia. El agente de seguros que quiera hacer una buena aplicación del conocimiento a las necesidades ( aplicaciones ) de sus clientes tendrá que aprender bastante de impuestos sobre ingresos e inmobiliarios, sobre testamentos, fideicomisos, contratos de compras de acciones corporativas y otros aspectos de la ley. Para una vendedor de computadoras es insuficiente saber cómo operar sus equipos. También deberá saber cómo emplearlos para resolver los problemas de sus clientes. Debe ser capaz de demostrar al comprador cómo puede mantener y controlar un inventario y cómo puede solucionar dificultades de carácter contable. Esto supone un profundo conocimiento sobre sistemas comerciales y técnicas de control. Muchas veces el conocimiento aplicado sobre el producto puede parecer muy ínfimo respecto al producto o equipo se está vendiendo. Esto es cierto en lo que se refiere a los vendedores que visitan a comerciantes al detalle. Un representante de una elegante línea de trajes de hombres, enseñaba a los vendedores cómo vender trajes caros a clientes seleccionados. No sólo conocía su producto, sino que también sabia lo que el vendedor debía hacer para venderlo. Si bien durante el entrenamiento se puede aprender el conocimiento aplicado del producto, hay muchas cosas que sólo pueden aprenderse a través de la experiencia. Ésta es la ventaja que posee el vendedor experimentado sobre el novato. El único consejo que puede darse al "novato" es que trate de conocer el negocio de su cliente y que aprenda





todo lo posible sobre los problemas del mismo. Debe continuar aprendiendo mientras está vendiendo. Si usted vende algo del negocio de Servicio de Reparación de autos y ha trabajado en un taller, será una gran ventaja. Conoce los problemas, las personas y el negocio.

En estos días en que las tiendas son casi todas de autoservicio, en que muchos productos se venden en envases que contienen información sobre el producto, puede parecer innecesario que el vendedor al detalle tenga que saber mucho acerca del producto que vende. No obstante, existen poderosas razones para tener un conocimiento suficiente acerca de los productos que se venden. Muchos estudian el producto que están vendiendo hasta que se convierte en un pasatiempo. Aman los productos que manejan porque conocen su historia y los caminos para alcanzar al consumidor final; saben muy bien para qué sirve el producto y les agrada contárselo a otros, en especial porque es la oportunidad para asumir el papel de autoridad experta en la materia. Muy rara vez se tiene entusiasmo por algo que no se conoce . Por lo tanto, si debe pasar sus horas de trabajo vendiendo Equipos de Aire Acondicionado, ese tiempo no le resultará tan agotador si puede dedicarse a aprender todo lo posible sobre ambientes climatizados y su mantención y las últimas tendencias en la industria. Además, siempre existe la posibilidad de que un conocimiento profundo sobre los productos tenga como resultado una promoción o un puesto mejor con algún fabricante. Los productos de calidad tienen por lo general precios relativamente altos, pero esa calidad no siempre es evidente para el comprador. Este puede querer saber porqué el producto es superior a los demás; si no se tiene conocimiento del producto el vendedor estará perdido. EN

SI MISMO DEL VENDEDOR PROFESIONAL

El conocimiento inspira confianza y cuando usted como vendedor la irradia la trasmite a los demás. Debe señalarse que no responder a una pregunta será suficiente para destruir esa confianza en la mente del comprador. Usted puede responder dos de cada tres preguntas que le formule el comprador o nueve de cada diez y la única que quede sin responder puede despertar dudas en cuanto a su capacidad para hablar con autoridad. Podrá responder a cada pregunta y rebatir cualquier objeción que pueda hacer el cliente. Muchas personas nunca descubrirían el valor de muchos productos a menos que se les señale. El producto suele tener valores que no son evidentes para el cliente.





Los vendedores detallistas no deben poseer un conocimiento profundo de sus productos. Sin embargo, los vendedores que venden equipos con tecnología a compradores profesionales, deben poseer un conocimiento amplio . Los Jefes de Adquisiciones son compradores profesionales y es cierto aquello de que "vender a un experto, requiere otro experto". Un ingeniero eléctrico de una compañía de acero analizaba un motor de inducción de 2. 000 HP de fuerza para un molino rotatorio que le recomendaba el representante de ventas. "¿Qué volumen de aire hay entre el rotor y el estator ? ", preguntó el ingeniero. El representante no sabia. " Bien, tengo que hacerle otras preguntas, pero parece que no llegaremos a ninguna parte. Adiós." Muchos compradores profesionales aseguran que la debilidad más común en los

vendedores es su falta de conocimiento sobre el producto. El jefe de compras de una empresa dice: La palabra "ventas" es una palabra inapropiada en lo que se refiere a las ventas a Instituciones y Empresas. Los vendedores que cubren estas, deberían brindar primero un servicio y sus productos deberían ayudarnos a realizar mejor nuestras funciones. Vender significa poseer un conocimiento de los diferentes aspectos técnicos del producto. La mayoría de estos vendedores los desconocen por completo. Si se los interrumpe en su discurso aprendido, para hacerles una pregunta técnica, están perdidos.

Los representantes de ventas eficaces conocen su producto, la fábrica y los procesos mediante los cuales se fabrican. Pueden dar precios y responder preguntas. Son enciclopedias andantes de sus productos. Y ¿por qué no? Sus ingresos dependen de las ventas de los mismos". Gran parte de los problemas que se producen entre representantes de ventas y compradores profesionales se debe a la falta de conocimiento de aquél sobre el cliente en perspectiva como de los productos que venden. La sola mención de un Jefe o gerente de compras, de una industria ante un representante de ventas es motivo para que éste ponga cara de desagrado. Ellos consideran al comprador profesional como una persona especialista en el descuento y difícil de tratar. Una persona que dilata esperando en algunos casos, un soborno. Sin embargo, los representantes de ventas que conocen su trabajo tienen una opinión diferente. Los compradores profesionales gastan millones de pesos todos los años; deben conocer lo que están comprando o de lo contrario sus empresas perderán dinero. Este conocimiento no es superficial. Por lo tanto, carecen de paciencia con el personal de ventas que es poco especialista acerca de sus productos que venden.




Un importante gerente de compras de la Mega Empresa Mundial General Electric trata a más de 10 000 vendedores todos los años y se ha formado ideas claras sobre sus puntos fuertes y débiles. Dice lo siguiente : En mi opinión, la cualidad número uno de un vendedor es " Conocer su producto, la número dos es "Ayudar al comprador". Si el vendedor posee estas características, no puede causar una mala impresión en el comprador ni en el personal técnico de la fábrica que tienen tanto que decir acerca de qué equipos deben usarse. El vendedor debe mantenerse actualizado sobre lo que hacen sus departamentos de ingeniería e investigación. Nos gusta recibir a vendedores que puedan presentar nuevas ideas, mantenernos honestamente informados sobre las condiciones del mercado y también que puedan ayudarnos a resolver algunos problemas especiales o poco comunes. ¿En qué aspectos su equipo o máquina es superior al de la competencia para un trabajo determinado ? ¿ Por qué sus ingenieros decidieron emplear acero inoxidable sin importarles los costos ? Deseo destacar particularmente que es de la mayor importancia que el vendedor aprenda todo acerca de sus productos y sus usos, para ser capaz no sólo de responder a las preguntas que se le formulen sino de proporcionar información pertinente y valiosa que hará que el comprador decida adquirir el producto.

Existen indicaciones de que en los últimos años los representantes de ventas que visitan a compradores profesionales poseen una mayor información acerca de los productos que venden, probablemente debido al fuerte impacto y uso de la INTERNET. Una revista especializada obtuvo una muestra considerable entre sus lectores sobre este punto: el 77% informó que el personal de ventas que los visitaba poseía un mejor entrenamiento técnico. Sin embargo, casi la mitad afirmó que los representante no estaban aún entrenados para contribuir en forma inteligente y valiosa a sus programas de reducción de costos. Es decir, los vendedores no pueden emplear su conocimiento para la solución de los problemas de sus clientes en perspectiva.





7.4.

La respuesta que surge de inmediato es "todo", pero es imposible para cualquier persona saber todo acerca de todo. Se trata de un problema de grados. El representante técnico de ferretería industrial, con 1000 productos en catálogo, no se puede esperar que tenga en su mente los precios y todos los detalles acerca de cada uno de ellos. Sin embargo, los VENDEDORES PROFESIONALES DE ESPECIALIDADES deben llegar a ser verdaderas autoridades en su campo MAS LIMITADO, ya que se espera que conozcan cada uno de los detalles de sus productos. ¿ QUE DEBE SABER UN VENDEDOR O REPRESENTANTE TÉCNICO PROFESIONAL ?

1.

Historia de su empresa

Debe conocer algo sobre la historia de la empresa por las siguientes razones : 1) Le permite conversar en forma inteligente con antiguos compradores de la empresa que han tratado con ella durante muchos años y a quienes les gusta recordar. El vendedor que no pueda mostrar cierto conocimiento sobre aquellos años habrá perdido un valioso punto de contacto con esos clientes. 2) Si el vendedor conoce la fundación y crecimiento de la Empresa proporciona un sentimiento de "pertenencia" a la misma. Demuestra, además, un mayor interés y lealtad. En cambio, si el vendedor no conoce nada sobre su jefe y demás ejecutivos de ventas, no podrá sentirse parte de la organización o aparecer como tal ante sus clientes en perspectiva. La familiaridad del representante de ventas con la historia de su empresa puede crear la imagen en la mente del cliente de que la compañía es el tipo de empresa con la que le gustaría comerciar. Además, puede sorprenderle descubrir cuan interesantes fueron esos primeros años de la empresa. Llegará a comprender las razones de algunas de sus políticas y prácticas y podrá entender mejor a sus jefes.

2.

Procesos de producción del producto

Usted debe conocer algo sobre los procesos de producción. Cuando el comprador objeta que el precio es demasiado alto para un equipo o producto tan pequeño, puede salvar la venta si se tiene un conocimiento profundo sobre los procesos de producción. Luego que el representante





le haya informado con detalle acerca de la fabricación del producto, el comprador puede llegar a aceptar, después de todo, que el precio es razonable. Quizás el comprador no pueda entender por qué tarda tanto la entrega del producto, pero puede sentirse satisfecho si se le da una explicación del tiempo que se necesita para fabricarlo. Tal vez esté preocupado por defectos en el producto, pero si se le explica el programa de control de calidad, pueden desvanecerse sus temores. Es conveniente, estimular a los clientes para que visiten la empresa y conozcan sus procesos de producción. En la practica la visita es de mucha utilidad.

3.

El Servicio Técnico

La existencia de buenas instalaciones de SERVICIO TECNICO es de importancia crucial en muchas ventas , puesto que se tratan de equipos con tecnología. El cliente quiere saber aspectos relacionados con la garantía, instalación, montajes y/o mantención. Qué tipo de servicio ofrece la empresa en caso de que exista algún problema con el equipo. Muchas veces el vendedor debe saber cómo arreglar pequeños desperfectos para evitar que el cliente tenga que molestarse en pedir el servicio técnico. El vendedor de equipos industriales sabe que el servicio que puede brindar a las empresa respecto a los productos que vende es de importancia crucial en las ventas y por lo tanto, es necesario poseer un conocimiento completo de estos servicios.

4.

La distribución del producto

Se debe conocer las políticas de distribución de la empresa. ¿ Qué canales usa ? ¿Por qué? ¿Cuál es la política de la empresa respecto a los distribuidores exclusivos? ¿distribución selectiva? ¿Cuánta protección brinda la empresa a sus distribuidores? Se debe conocer las políticas de precios de la empresa. ¿Qué descuentos puede obtener el comprador? ¿Cuáles son los términos de la venta?, etc. El programa promocional de la empresa puede ser de especial interés. ¿Qué esfuerzos publicitarios apoyan la venta del producto? ¿Se puede ofrecer apoyo publicitario? ¿Qué asistencia promocional puede darse? ¿Cuál es la política de la empresa respecto a su marca? ¿Puede la empresa fabricar con marcas privadas? ¿Para quién? ¿Se pueden adquirir marcas múltiples? El representante de ventas debe entender la estrategia básica de programa de comercialización del producto. ¿A qué mercado está dirigido el producto? ¿Cuáles son los motivos fundamentales de su demanda? ¿Quiénes pueden ser sus mejores consumidores? ¿Cuándo podrá comprarse? ¿Dónde se comprará? ¿Cómo se sentirá la gente que lo compre? ¿Qué imagen trata de proyectar la empresa?

5.

La Competencia

Casi inevitablemente uno se encuentra con la competencia. El cliente inteligente examina todas las marcas antes de tomar una decisión.





Muchas veces le preguntará: "¿Por qué su producto es mejor que aquél otro?" Será mejor tener preparada una respuesta honesta e inteligente usted debe saber qué ofrece su producto que no lo ofrezca el del competidor. Por el contrario, también debe saber qué ofrece el competidor que usted no pueda ofrecer. Esto le permitirá conocer lo que le dijeron al comprador v que usted deberá rebatir si es que quiere hacer una venta. Por supuesto que debe conocerlos precios de la competencia. ¿ Contra qué precios está usted vendiendo? Si carece de esta información perderá ventas con facilidad. Sin el conocimiento de los productos, políticas y precios de la competencia, el vendedor queda a merced del comprador que trata de exagerar los méritos de otros equipos o productos o de la condiciones de venta que le ofrece el competidor. Si el vendedor sabe que el comprador esta mintiendo o está equivocado, el vendedor tiene la ventaja de insistir en su proposición de venta.

6.

Los canales de distribución

Los envíos rápidos son una consideración importante para muchos compradores. El personal de ventas de una Fabrica de Equipos Industriales , fabricantes de más de 100 productos del sector Eléctrico, debe prometer al cliente: "Cada pedido que usted nos envía se llena, verifica y carga dentro de las cuatro horas siguientes a la entrada del pedido."

A menudo, el vendedor sugiere al cliente la forma en que se enviará la mercancía, sea por ferrocarril, camión o avión. Por esta razón, deberá poseer un amplio conocimiento acerca de precios, clasificaciones, rutas, embarques, etc. El cliente en perspectiva puede emplear ese conocimiento en otros productos que no sean vendidos por el representante en cuestión. A veces, un vendedor inteligente puede obtener un nuevo cliente si tiene la posibilidad de asegurar un envío más rápido que el normal: el comprador necesita el producto ahora. Un gerente de ventas de revestimientos para pozos petroleros adquirió un nuevo cliente, un contratista de perforación de pozos, cuando éste necesitaba con desesperación un tipo de tubería y el vendedor pudo hacer los arreglos para que se los enviaran de inmediato; simplemente la tomaron del local de otro cliente del lugar, quien poseía suficiente disponibilidad del producto y podía esperar la entrega normal. Hacer contactos o amigos en el departamento de despacho o distribución puede significar que sus órdenes se despachen con mayor rapidez.

7.

Los usos del producto

Algunas empresas han realizado concursos ofreciendo premios a los clientes que envíen la lista de usos del producto más larga u original: estas ideas son utilizadas por el personal de ventas y por las campañas publicitarias de la empresa. El vendedor debe, en lo posible, presentar al cliente un cuadro amplio de las aplicaciones del producto y, si posee una amplia información sobre ello, podrá convencer a clientes





de diferentes gustos, intereses y con diferentes tipos de problemas. Muchas organizaciones poseen departamentos de investigación cuya función consiste en descubrir o desarrollar nuevas formas de emplear o usar sus productos.

8.

Las Especificaciones técnicas del producto

No se pueden enumerar todos los detalles que deben conocerse acerca del producto o línea del mismo, ya que esa lista varia de acuerdo al tipo de producto. Sin embargo, se puede intentar elaborar una lista general que contenga los principios básicos.

9.

Los materiales

Conocer exactamente de qué materiales, piezas o partes está hecho el producto y sus características.

10.

Datos sobre el funcionamiento del producto

¿Para qué sirven los diferentes productos? ¿A qué velocidad funcionan? ¿Cuánto esfuerzo puede resistir ‘¡ Cuanto tiempo duran ¿ Que garantía tiene ? ¿ Cuánto combustible se requiere ? ¿ Qué tan fácil es su mantención técnica ?.Estas son preguntas al cual el vendedor deberá tener respuestas preparadas. El factor operativo es especialmente critico en las ventas de productos industriales, ya que eso es lo que la empresa industrial compra: un cierto desempeño, un funcionamiento. Un vendedor de una empresa de elementos electrónicos persuadió a una empresa aeronáutica para que empleara un determinado producto en uno de sus mísiles porque destacó la característica de que dicho producto necesitaba muy poco amperaje. Después de hablar con los ingenieros de la empresa, sabia que las demandas por electricidad de los distintos mecanismos electrónicos del misil ya estaban agotando la capacidad de la fuente generadora de energía. Si el vendedor no hubiese conocido la ventaja en el funcionamiento de su producto, hubiese perdido la venta, porque costaba más que el producto de la competencia.

11.

Características de tamaño y forma

El mismo representante de equipos electrónicos vendió otro producto a otra empresa aeronáutica para un misil teledirigido, más caro que el producto del competidor más cercano, cuando destacó el tamaño reducido de su producto. Como en la mayor parte de los mísiles el espacio es escaso y entonces, al conocer su producto pudo convencer al cliente para adquirirlo.

12.

Cómo funciona

Se debe ser un experto en el funcionamiento de los productos que vende. Un vendedor de una máquina de reproducción perdió un cliente porque no pudo hacer una buena





demostración de su funcionamiento. funcionamiento. El cliente pensó que si el vendedor tenia problemas para ponerla a funcionar, él también los tendría. La compró a un representan te que le hizo una buena demostración. demostración.

13.

Características mecánicas singulares

Generalmente la máquina posee algunas características especiales que la distinguen de las demás. Estos caracteres exclusivos se destacan en la presentación. Por lo tanto, es indispensable que el vendedor vendedor conozca conozca con detalle detalle la exacta exacta naturaleza de estas singularidades singularid ades , su funcionamiento y porque son importantes para el cliente. También debe saber que que las características características exclusivas las manejan manejan los competidores competidores y debe estar preparado para demostrar al cliente en perspectiva por qué tales características no son tan Importantes o cómo su producto puede resolver con efectividad esos problemas. ¿Es necesario saber demasiado acerca de su proposición al cliente ? Un gerente de ventas de una compañía que vende maquinaria para minas y otros productos de alta tecnología argumenta : He decidido no contratar más ingenieros para vender los productos. Ya que he actuado sobre el supuesto de que un requisito esencial para las ventas exitosas era conocer todo lo posible acerca del producto; pero después de todo, he llegado a la conclusión de que esto no es lo más importante. Manifestó que sus ingenieros vendedores hacían hincapié en algo equivocado : Insistían en discutir con sus clientes sobre principios técnicos de construcción de un equipo en vez de descubrir qué era lo que el cliente necesitaba para venderle la maquinaria que satisficiera esa necesidad. En otras palabras estos ingenieros no tenían perspectiva en las ventas. Lo único que veían era la máquina.

Esto no quiere decir que los ingenieros no puedan ser buenos vendedores o que los productos de alta tecnología no puedan ser vendidos por personas con entrenamiento técnico. Miles de ingenieros son excelentes representantes de ventas, y en verdad, este tipo de ventas se considera como la más alta a la que se pueda aspirar. Lo que se quiere decir y destacar es que la persona hábil usa el conocimiento que posee sobre el producto para ayudar al cliente en perspectiva a comprar inteligentemente no con el propósito de demostrar lo que sabe sobre tecnología. Un vendedor técnico de camiones de alta calidad era capaz de hablar durante horas sobre la ingeniería y las características de fabricación de su producto, pero no pudieron venderlo hasta que lograron demostrar a sus clientes en perspectiva que podían ahorrar $ 100 por kilómetro si usaban usaban sus camiones. "La esencia del conocimiento consiste en aplicarlo."

7.5. PREPARACION HOJA ANÁLISIS ANÁLISIS DEL DEL PRODUCTO Para la preparación de una HOJA DE ANALISIS DE PRODUCTO, se deben identificar las características comerciales del equipo y traducirlas en beneficios para el cliente que usará dicho equipo o producto. El VENDEDOR debe consultar con su supervisor de ventas y escoger por ejemplo, un equipo que este a la venta en su departamento o empresa. Seguidamente, debe preparar el análisis del equipo. El vendedor debe obtener la información acerca del equipo a partir de los MANUALES DE SERVICIO, CATALOGOS PRODUCTOS y otras fuentes de información posibles. Esta hoja del Producto debe servir para ayudar al vendedor a dar a conocer a su cliente las "características comerciales " más relevantes de l producto que ofrece. El vendedor técnico, debe ser un especialista en el " conocimiento





de su producto " tanto en las características comerciales, especificaciones técnicas y lo más importante, en asesorar al cliente en el buen manejo y aplicación del producto. A continuación , se presenta una hoja de análisis resumida de un equipo tecnológico cualquiera, como ejemplo :

HOJA DE ANALISIS DEL PRODUCTO PRODUCTO : : MODELO

SYSTEM POWER PROFESIONAL HI-FI XL-2004

Característi cas comerciales - datos Características Especificaciones Especificac iones técnicas técnicas

Punto de ventas - Beneficios cliente

1. Potencia RMS, 500W/Canal y con una Respuesta de frec. 25hz a 23Khz

1. 1K watts de potencia real, en toda la banda audible. Alta fidelidad.

2. Parlantes Tipo Bass Reflex de tres vías. Woofer pasivo.

2. Sonido profundo y nítido, debido al tipo de gabinete y excelente separación de tonos agudos, medios y graves.

3. Distorsión armónica total, THD = 0,2%

3. Alta fidelidad, debido a su reducida distorsión.

4. Sensibilidad usable en FM estéreo de 1,5uV.

4. Excelente capacidad de recepción para estaciones distantes de FM ST con mínima antena.

5. Reducción de ruido DOLBY de tipo B y C.

5. Eliminación del ruido de fondo de la cinta al grabar y reproducir.

6. Ecualizador incorporado de 12 bandas . Frec: 400khz/.../2khz/2 400khz/.../2khz/25Khz 5Khz en +- 10 db.

6. Permite destacar o atenuar ciertos instrumentos o voz de una tema musical

7. Consumo eléctrico de 50 Watts, y 220V a 50HZ.

7. Reducido consumo eléctrico, puede permanecer encendido indefinidamente sin mayores mayores gastos gastos de energía.




Parte


8

Control del Plan de Ventas




WWW.DHSING.CL


Control del Plan de Ventas

8.1.

CONTROL DEL PLAN DE VENTAS

PLAN DE ACCION P3 ( 27 )

En éste Tema

1 2 3

CRONOGRAMA ACTIVIDADES PRESUPUESTO DEL PLAN CONTROL DEL PLAN

Cuando las estrategias estén definidas se deberá crear un plan de acción para su ejecución . Un plan de acción es una herramienta para fijar prioridades. Es un cronograma que representan las actividades o tareas especificas necesarias para llevar a cabo las estrategias definidas. Este plan debe resumir todo lo que se deberá hacer para comercializar el negocio, en qué orden y cuando. Para crear un plan de acción se debe considerar los siguientes pasos :

1

Vincular las estrategias del proyecto de ventas. Determinar el presupuesto $ del proyecto. Combinar las estrategias con el presupuesto para obtener un presupuesto anual de ventas. Fijar un presupuesto trimestral detallado e inmediato. Definir humano).

Consejo LAS ACTIVIDADES COMERCIALES Y EL PRESUPUESTO DEL PLAN DEBE SER CONTROLADO Y AJUSTADO CONSTANTEMENTE A TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN

la

coordinación

del

plan.

(recurso

Se deberá reflexionar sobre cada estrategia en detalle. Para describir una actividad, se debe analizar cada estrategia en detalle. Preguntarse que pasos o actividades se requieren para cumplir cumplir con cada estrategia. estrategia. Se deberá enumerar enumerar en orden cada actividad. , utilizando utilizando recuadros en el cronograma. Después de definir el plan, se deberá colocar la fecha en que se requiere que se complete la estrategia. Fijar fechas para cada actividad y personas personas que que deben deben participar participar ( vendedores vendedores,, dibujante, dibujante, publicista, etc. ). Se deberá también anotar el costo de cada actividad y así obtener el presupuesto de cada estrategia y costo total del proyecto de ventas. (27).





8.2. EL PRESUPUESTO PRESUPUESTO PARA EL PLAN DE VENTAS Y CRONOGRAMA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Al desarrollar un plan de acción se debe tener en cuenta las actividades y sus costos.

Ítem de costos en el Plan de Ventas P3( 28 ) Se pueden mencionar los más comunes : • •

• • • • •

Personal : sueldos, beneficios del personal, comisión, horas extras, etc. Viajes y transporte : traslados, estadías, viáticos del personal y asesores. ( se desea cubrir otras zonas) Franqueo y Publicidad : envío de correspondencia, gasto publicidad. Arriendos, comunicaciones : Arriendo de instalaciones, de equipos, teléfonos y servicios. Impresión y duplicación de información : Gasto imprenta, etc. Suministro y materiales : suministros de oficinas, material impreso, etc. Otros servicios : Procesamiento de datos, Internet, fax, subcontratos, asesorías externas. etc. (28)

ACTIVIDADES Y COSTOS $ DEL PLAN DE VENTAS

P3( 29 )

Definidas las actividades y sus costos deberá integrarse ambas informaciones en un plan de acción. En el cronograma se deberá enumerar las actividades propuestas por orden de fecha. Incorporar los costos de cada actividad. Señale las fechas de inicio y fin de cada actividad. Incluya fechas de control del plan a fin de asegurarse que el plan se ejecuta de acuerdo a lo previsto. (29)

1. PRESUPUESTO TRIMESTRAL

P3( 30 )

Para preparar el presupuesto trimestral, se deben combinar las proyecciones de costos de actividades semejantes. (30).

2. EJECUCION DEL PLAN DE VENTAS El plan de ventas funcionará si la empresa se adapta a los requerimientos del plan a seguir y a tomar en cuenta los factores externos como son el mercado y la competencia. (31).

3. CONTROL DEL PLAN DE VENTAS El plan de acción concreta el plan de ventas. Luego, se debe hacer que entre en acción. Se deberá establecer un sistema de control que permita saber que el plan se está desarrollando de acuerdo a lo planeado. Un sistema de control revisará a los recursos del plan y las actividades que cada una debe desarrollar.

4. DEFINIR UN CRONOGRAMA Los controles del plan deberán establecerse usando los plazos plazos dado en el plan de ventas. En el plan se preciso las fechas en que revisará r evisará y terminara las tareas asignadas. asignada s. Empleando cualquier técnica que sirva , se deberá anotar las fechas limites en su calendario donde esté seguro de verlas. O marcar en un gráfico de proyecto, fechando cada tarea de cada actividad de cada





estrategia. El gráfico será de utilidad para recordar a los integrantes del plan la ejecución de sus tareas encargadas.

5. SEGUIR AL CRONOGRAMA Para el logro de las estrategias según el cronograma, se deberán tener presente lo siguiente : • •

Establecer un tiempo realista para ejecutar cada estrategia. Prever un plazo para cada estrategia que combine con las otras. ( considerar que las estrategias que deba llevar a cabo el mismo personal sean complementarias ).

6. RESULTADOS DIFERENTES A LOS ESPERADOS

P3( 31 )

Cuando el sistema de control está funcionando, se podrá saber si los resultados obtenidos son los previstos. De no ser así, se deberá revisar las actividades del cronograma que no se están cumpliendo y realizar los cambios que la situación recomiende.

8.3. USO DE MICROSOFT PROJECT PARA CONTROL DEL PLAN Se puede planificar y controlar el seguimiento de un plan de ventas a través de un herramienta computacional, por ejemplo, MS PROJECT o similar. **********








PRESUPUESTO DEL PLAN DE VENTAS Datos no reales

PRESUPUESTO PLAN DE VENTAS •

05/07/07

12/07/07

19/07/07

26/07/07

Total $

S E R V I C I O S

- Preparar listado de clientes - Consultar acerca de servicios prestados Contactos realizados

28.800 19.200

28.800 19.200

- Hacer contacto con fabrica origen - Preparar hoja presentación ST - Despachar hoja presentación ST Negocios identificados

82.000 206.000 9.600

82.000 206.000 9.600

SERVICIOS REALIZADOS •

P R E C I O S

PLAN PAGO FLEXIBLE CLIENTES - Diseñar plan de pago contado/30/60 días - Diseñar folleto de promoción - Enviar por correo al cliente Plan de pago realizado PRECIO REALIZADO •

82.000 19.200 9.600

82.000 19.200 9.600

66.000 200.000

66.000 200.000

P R O M O C I O N

1. VENTAS DIRECTAS CAPACITAR AL PERSONAL - Seleccionar al personal en ventas - Capacitar personal en técnica de ventas Personal capacitado VENTAS DIRECTAS EJECITADAS 2. DIFUSION PUBLICACIONES AL CLIENTE - Hacer publicaciones técnicas en revistas - Hacer publicaciones en internet Publicaciones realizadas DIFUSION EJECUTADA PROMOCION EJECUTADA PROYECTO TERMINADO TOTAL PRESUPUESTO

48.000

297.600

376.800

20.000 64.000

20.000 64.000

84.000

806.400



ASAASSS


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8.5.


Ejercicio Promoción de Ventas directa

PROMOCION DIRIGIDA

CAAA

En éste Tema

1 2 3 4

MARKETING DIRECTO

ARKETING DIRECTO

Introducción

PRESUPUESTO DE VENTAS

l ventas directo permite a diferencia del ventas tradicional, realizar la medición con mayor exactitud de los resultados que se quieren lograr en una promoción al cliente.

ESTADO DE PERDIDAS y GANANCIAS

Esta característica se manifiesta al

APLICACIÓN PUNTO DE EQUILIBRIO

1

que se disponga. También, el ventas directo permite realizar test estadísticos para analizar los posibles resultados de diferentes promociones a un segmento de mercado especifico.

Consejo REALICE MARKETING DIRECTO CUANDO REQUIERA LLEGAR CON MAYOR EFECTIVIDAD A UN SEGMENTO DE MERCADO ESPECIFICO

La rentabilidad global que obtenga la empresa en un período dado de tiempo será el resultado de las diversas actividades de ventas que realice en diferentes segmentos de su mercado ( personas naturales, empresas, instituciones, etc ). De ésta forma, la empresa asignará valor expresado en términos de flujos de caja a operaciones especificas de ventas. El de la ejecución de una campaña o promoción de ventas directo se realiza en forma natural del análisis de las ventas realizadas y los costos originados de la promoción.





LOS INGRESOS

En cualquier presupuesto, la rentabilidad es un elemento central. Esto supone realizar estimaciones de los flujos de ingreso que se generarán con la ejecución del plan., así como los costos pertinentes.

IT = f ( E, R, P, D ) Donde : IT : Ingreso total $ de la promoción. E : Número de envíos ( folletos, catálogos, etc ), obtenido de listas , base de datos, etc. R : Tasa de respuesta. ( estimar haciendo test preliminar a clientes ). P : Precio promedio del producto. ( + valor adicional por envío al cliente ). Este valor tiene un efecto muy significativo en el volumen promedio de un pedido. D : Solicitudes de devolución de dinero por productos devueltos que reciba la empresa. LOS COSTOS

Los costos del plan serán fundamentalmente los siguientes :

CT = f ( C, A, I, P, T, G ) Donde : CT : Costo total de la promoción

C : Costo del producto ( lo que cuesta producir el bien o servicio ). Costo de productos devueltos que no son factibles de utilizar nuevamente. A : Costos de administración del pedido ( gastos necesarios para satisfacer los pedidos recibidos, los que incluyen gastos de recepción y procesamiento de pedidos, pago de franqueo de respuesta comisión por pago de tarjetas de crédito, servicio al consumidor, envió del producto, etc. ) I : Costo de deudas incobrables P : Costo de la promoción Se consideran los costos de producción de envío por correo y de algún premio, en caso de ser pertinente, que se ofrezca para responder a la promoción. La estimación de los costos del envió es difícil de establecer con anticipación, debido a que existe gran diversidad en las cotizaciones de imprenta, la cual depende del tipo de papel que se utilice, el tamaño, color y cantidad de ejemplares que se desee producir. A éste respecto, es conveniente destacar la gran diferencia que existe entre el ventas directo y los medios de publicidad tradicional. En la publicidad general el costo de producción es sólo un pequeño porcentaje del costo total, siendo el tiempo de televisión, radio o espacio en la prensa el costo más significativo de la campaña. Por el contrario,




en ventas directa prácticamente todo el costo de la promoción es costo de producción, con la excepción del franqueo. Debido a esto, el resultado final de una campaña es muy sensible a variaciones de éstos costos, lo que hace que sea muy importante una buena estimación de ellos.

T : Costo de los test realizados a clientes Cuando se esta realizando un plan para todo el año, se debe tomar en cuenta cuanto recursos $ se destinaran test de promoción al cliente. Esto implica que el Servicio Técnico experimentará con promoción en pequeños volúmenes, con el consiguiente aumento de costos que significa producir en pequeña escala. Sin embargo, dada la importancia de realizar verificaciones, se debe considerar en el presupuesto un cierto volumen de recursos que permita efectuar pruebas de promoción en forma continua durante el año. G : Gastos generales Se deben incluir gastos no atribuibles a ninguno de los gastos anteriores y un porcentaje de alrededor del 10% de gastos por imprevistos.




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PROMOCION DIRECTA : SERVICIO TECNICO EMPRESA : Servicio Técnico de Equipos Eléctricos Domiciliario ( TERMO ELECTRICO 4KW ) SEGMENTO DE MERCADO : Dirigidos a clientes consolidados que conocen el S.T. La información necesaria será obtenida de la base de datos histórica computacional ( Ordenes de Trabajo ) de los 2 últimos años, equivalente a 27.780 clientes y con una tasa de respuesta esperada de un 11,5%.

TÁCTICA COMERCIAL : Se hará ver a los usuarios de éstas máquinas las recomendaciones de la NORMA SEC 4/2003 respecto a la seguridad y protección al usuario.

PROMOCION : Se ofrecerá la instalación de un Protector Diferencial en el equipo del cliente. Se ofrecerá el servicio en terreno. Se enviará un folleto por correo directo. El valor del servicio será de $ 5.300 neto. Tiempo mano de obra aprox 30 minutos.

ÍTEMS Valor unitario . 1. Precio venta neto Producto $ 5.000 --------2. Precio por instalación 300 3. Ingreso de la promoción 5.300 4. Servicios nulos por falta 5.300 tierra protección 10%

5. VENTAS NETAS $ 6. Costo Protector diferencial 7. Costo materiales de instalación 8. Costo de traslado técnico 9. Costo MO instalación 10. Costo etiqueta autoadhesiva x equipo 11. Deudas incobrables 3%

5.300 1.300 200 278 333 46 5.300

Numero unidades 3.200 ( 11,5%)

Valor total $

16.000.000

3.200 3.200 320

960.000 16.960.000 1.696.000

2.880

15.264.000

2.880 2.880 2.880 3.200 2.880

3.744.000 576.000 890.000 960.000 132.480

86

455.800

3% ( 2.880 )

12. Gastos de cobranzas 13. Costo folleto imprenta 14. Costo de franqueo 15. Gastos generales imprevistos

200 23 180 e 222 4,2%(5.300)

1. TOTAL GASTOS 2. UTILIDAD 3. UTILIDAD sobre VENTAS

-

86 27.780 27.780 2.880

17.200 1.440.000 5.000.000 635.080

-

13.850.560 1.413.440 9.26 %

RESUMEN DEL ESTADO DE PERDIDA Y GANANCIAS VENTAS NETAS $ 15.264.000 - Costo Productos vendidos

( 6.170.000 )

UTILIDAD BRUTA - Gastos de ventas

9.097.600

UTILIDAD NETA

( 7.680.560 )

$ 1.413.440

(6,7,8,9) (10 al 15)





Introducción Una forma de analizar las bondades de una campaña de ventas directo, muy útil para la toma de decisiones de corto plazo es el análisis del punto de equilibrio. El punto de equilibrio se puede representar por el nivel de respuesta donde los ingresos generados por las ventas son iguales a los costos totales. Es decir, el punto donde el nivel de ventas alcanzado permite que la empresa no gane ni pierda dinero. Para realizar éste análisis, se deben dividir los costos totales en costos fijos y costos variables . Para analizar un caso, tomaremos los datos del ejemplo presentado anteriormente a fin de obtener su punto de equilibrio e interpretación.

ESTADO DE PERDIDA/ GANANCIA VENTAS NETAS Costos variables

$ 15.264.000 7.075.000

( ítems 6 al 12 )

UTILIDAD BRUTA Costos fijos

$ 8.189.000 6.775.000

( ítems 13 y 15 )

UTILIDAD NETA

$ 1.413.440

Las unidades o cantidades Q vendidas reales ( productos o servicios ) fueron 2.880 Costo variable por unidad vendida = CV/ Q = $ 7.075.000 / 2.880

COSTO VARIABLE POR UNIDAD : $ 2.457 El precio de venta por unidad, fue de : $ 5.300 Por lo que se puede obtener :

MARGEN DE CONTRIBUCION : $ 5.300 - $ 2.457 = $ 2.843

( financia costo fijo y meta utilidad )





1.

(Q)

PEQ = Costos Fijos / Margen Contribución Bruto Reemplazando : PEQ = $ 6.775.000/ $ 2.843 PEQ = 2.383 unidades

PEV = Costos Fijos / ( 1 – Costos Variables/ Ventas Totales ) Reemplazando datos : PEV = $ 6.775.000 / ( 1 - $ 7.075.000 / $ 15.264.000 )

PEV = $ 12.546.000 PUNTO DE EQUILIBRIO PROMOCION DE VENTAS

$ costos VENTA PXQ

Costo Total

$ 1.5264.000 $ 1.413.440 ( utilidad final )

$ 12.546.000

$ 13.850.000

$ 6.775.000 Costo fijo

2.383

2.880

Q vendidas

Ejemplo : ¿ Cuantos Interruptores Diferenciales se deben instalar si el precio de promoción hubiera sido de $ 5.500 por unidad ?. Use PQ=CF+CV. Respuesta :

organización y manejo y ventas

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