Sociologia Organizatiilor

Sociologia organizatiilor  1. Stru Structu ctura ra orga organi nizat zatiil iilor  or  a) direc directia tia cla clasi sica ca a biroc birocra ratie tieii –  Max  Max Weber  - la democratie - birocratia apare cand armele s-au despartit despartit de puratator  - ancheta sociologica = forma de cunoastere si forma de de putere - produsul prabusirii monarhiei Premise ale aparitiei birocratiei: De natura a dreptului De natura a puterii De natura delicventului, a saracului, a minorului - ca sociolog – sa semnifici ceea ce vezi, procesul asta e cel mai important, tre sa iesi in evidenta prin asta - acest model birocratic sta sta la baza statului modern occidental - in campul administratiei nu exista alternativa la birocratie - acest mecanism va obliga construirea unor unor integratori care produce produce separarea. 1. un principiu al ariilor jurisdictionale - se stabileste delimitarea clasa a campurilor prin legi A. fiecarei domenia ii corespunde o activitate regulata cu scop bine precizat si cu indatorire oficiala. B. pe fiecare arie jurisdictionala e precizata prin regulament atat autoritatea de a da dreptul cat si dreptul de a uza de mijloace coercitive C. indeplinirea indatoririlor se realizeaza de catre prsoanele calificate prin reguli in sistemul birocratic 2. principiul ierarhiei oficiale si a canalelor de apel - canal de apel = subordonat – superior  3. managementul serviciului se bazeaza pe documente scrise care se pastreaza in forma lor originala. Biroul e separat de sfera privata( de serviciu) 4. managementul unui birou presupune o instruire specializata prin form acreditate 5. oricarei activitati sau serviciu tre sa-i corespund corespundaa o capacitate capacitate de lucru deplina deplina intr-un timp dat de lucru. 6. managementul managementul serviciului serviciului sau biroului biroului se realizeaza realizeaza prin reguli stricte iar competenta competenta este data de cunoasterea acestor reguli. - problema vocatiei – orice serviciu se bazeaza pe vocatie, ea tre sa se asocieze asocieze cu o educatie precisa si cu o evaluare. - vocatia = e asociata cu notiunea de indatorire, indatorire, omul e devotat scopurilor organizatiei in mod mod impersonal si devotat Viata e alcatuita din mai multe subrealitati. Sociologul semnifica ceea ce se vede. Modernitate a dominatiei spatiului. A fi liber, a fugi din spatiu. Postomodernitatea e controlul timpului, nu a spatiului. Timpul = forma puternica de control In organizatii e o semnificatie ascunsa. Toate ideile tre sa le ducem in lumea interioara , sa le simtim. Caracteristici ale birocratiei: 1. serviciul serviciul este vocatie. vocatie. Abilitate, Abilitate, capacitate capacitate interna, interna, are ca rol sa construiasca construiasca o capacitate capacitate de munca munca si notiunea notiunea de datorie( datorie( a angajatului angajatului fata de munca). munca). Datoria este o coercitie, nu o relatie directa cu munca. In birocratie omul are o relatie impersonala cu scopurile, aceste scopuri pot sa aiba o aura, halo ideologic ( sa fie asociate notiunii de partid de stat, de religie). Aici problema livertatii subiectului e in sfera privata. privata. In sfera publica sunt indatorat. Birocratia Birocratia face separatia intre sfera privata si cea publica. 2. stima stima sociala. sociala. Cu cat ocupi ocupi un rang rang mai inalt, cu atat cerinte cerintele le de post sunt sunt mai ridicat ridicatee si stima stima de sine e ridicata. A.  Merton, Selznick si Gouldner  au un discurs asupra modernitatii. - moderni modernitate tate = ration rationalit alitatea atea omnisc omniscien ienta, ta, cont control rolul ul ratiu ratiunii nii

1

-

birocr birocratia atia = o structu structura ra social socialaa organiz organizata ata in mod mod ration rational al formal formal in care care activitat activitatile ile sunt sunt defini definite te in raport cu functiile si functiile in raport cu scopurile. Merton introduce notiunea de cerere de control. Ea se impune prin reguli, prin instante de regularizare. Regula = instrument al puterii si si al cunoasterii Efectele perverse ale cererii de control: Teoria lui Merton, Gouldner  regula = forma de control de la distanta , capacitatea de a atinge scopurile: - produc producee un mecani mecanism sm de de prote protectie ctie in relati relatiile ile interpe interperso rsonal nalee - rest restran range ge arbi arbitra trariu riull si legiti legitime meaza aza san sancti ctiun unea ea - perm permit itee neg negoc ocie iere reaa cu cu ier ierar arhi hiaa Elemente disfunctionale: - formaliz formalizarea area activi activitati tatii( i( dam rapoart rapoarte, e, nu contin continut) ut) - problem problemaa domina dominatiei tiei si si a liberta libertatii. tii. Formal Formalism ism,, apatie, apatie, ignora ignoranta nta Selznick  foloseste notiunea de delegare a aautoritatii( tre sa ne adaptam la mediu). Produce cresterea loialitatii pt scopuri si o crestere de competenta. Am departamentalizat firma astfel care  produce o reprivatizare la nivel de departament a scopurilor. Se creeaza un subgrup – se creeaza astfel o  problema interna din cauza departamentalizarii.  B. Derek Derek Pugh Pugh si si grupul grupul Aston Aston - s-au s-au dus dus pe doua doua dime dimens nsiu iuni ni::  structurarea activitatii ( 3 dimensiuni) standardizarea specializarea formalizare  concentrare a autoritatii decizionale ( la ce nivel social se ia decizia). Cu cat o firma depinde de mai putini centri de putere( proiectare, clienti) cu atat are o autonomie decizionala mai putina. Cu cat are mee de cetralizare a deciziei decat decentralizat ( la nivelul firmei). Concentrarea Concentrarea autoritatii autoritatii si structurarea activitatii. activitatii. Exista o relatie de suma nula. O optiune optiune asupra uneia inseamna miscarea campului celeilalte.  Structura activitatii 

Concentrarea inalta   Autoritate joasa

Joasa birocratie de personal nonbirocratie

Inalta birocratie de diploma birocratie de flux

Birocratie de personal = departamente in marile firme ( ex administratia publica). Desi avem de a face cu birocratii s-a constatat ca birocratiile depline nu sunt frustrante. cum credem noi. Firmele de sus sunt foarte bine cautate ( acolo e zona puterii).  Jean Woodward  – face parte din viziunea moderna ( incercare de a gandi forta interioara a organizatiei si se  bazeaza pe notiunea de contingenta, hazard) Teoria contingentei – structuri diferite si variate corespund la moduri de organizare. Incercarea de a gasi un nucleu dur al organizarii dupa: modernitate, forta vitala si decentrare, periferie. A realizat un studiu pe100 de firme si a urmarit 6 elemente: 1. nivelele de autoritate intre varf si 2. tipul de control 3. nr de subordonati care depin de un conducator  4. claritatea indatoririlor  5. formulele de raportare, documentatie scrisa 6. gradul de diviziune a functiei in organizare

Schema logica ( actiuni sociale) – obiectivele carte sunt determinate de oferta de piata determina tehnologia. In schema aceasta a identificat 3 tipuri de firme: - orie orient ntate ate spre spre pro produ duse se uni unicat cat si ser serie ie uni unica ca 2

- produ rodusse de de ser serie ie si de de mas masaa - tehnol tehnologi ogiii prelucr prelucrato atoare are ( de flux cont continu inuu u – lichide, lichide, gaze, gaze, subst substante ante chimi chimice) ce) La firmele cu produse produse unicat - realizate mai mult manual manual - nive nivell de de con contr trol ol scazu scazutt (ie (ierar rarhi hiee mica mica)) - exis exista ta un un creat creator or si si nu prea prea exi exist staa cont contro roll - slab labiciu iciun ne – con contro trol sla slab b - nr mic de angajati - clar clarit itat atea ea slab slabaa a ind indat ator orir iril ilor  or  - docu docume ment ntee scr scris isee foa foart rtee put putin inee - deciz decizie ie des descen centr trali alizat zataa – doa doarr el ia deci decizia zia - cont contro roll vag vag,, ind indat ator orir irii conf confuz uzee La productia de serie mare: - proced proceduri uri mecaniz mecanizate ate ( mai mai mult multee etape etape,, omul omul,, masi masina) na) - o singur singuraa decizie, decizie, cu cu mai multi multi angaj angajati, ati, divi divizun zunee clara clara intre intre special specialist istii - documente scrise - divi divizi ziun unee clar claraa a ind indat ator orir iril ilor  or  La firmele de tehnologie – serii de transformari mari si distincte realizate de masini - ierar ierarhi hiile ile sun suntt lungi lungi,, mana managem gemen entu tull de comi comitet tet - distinctie distinctie la la nr redus redus la personal personal de productie productie si nr mare de de personal personal admini administrativ strativ.. Cz !!! Din tehnologie rezulta realitatea organizatiei. Tehnologia este un mediator intre structura organizatiei si performanta.( cand functia si forma sunt complementare). Aceste tehnologii creeaza o anumita ordine. In firmele firmele unicat unicat marchet marchet-ul -ul preced precedee dezvol dezvoltare tareaa dar produc productia tia este este pe ultimu ultimull loc, loc, cel mai import important ant departament in firma este dezvoltarea. Firma depinde de capacitatea de dezvoltare. Se selcteaza oameni cu idei, capabili sa inventeze noi produse si noi servicii, oameni cu potential creativ. In firme cu serie - dezvoltarea si productia inaintea marchetingului. Nucleul dur al firmei este productia ( importanta clasei muncitoare ca si la Marx) In firmele cu flux continuu – dezvoltarea si marchetingul inaintea productiei. Nucleul dur este marchetingul. Aceste firme nu pot opri procesul tehnologic. Dimensiuni ale controlului: 1. pers person onal al - impe impers rson onal al 2. unit unitar ar – frag fragme ment ntat at La nivelul controlului controlului personal personal – suprapun suprapunere ere in planificarea muncii si executia executia ei. Acolo Acolo unde avem o separare intre planificare si executie avem control impersonal de costuri, control de calitate. Ex. controlul de calitate il poate face doar o persoana din afara fluxului pt ca dupa Toqville o persoana care greseste nu poate avea si calitate. Controlul regleaza raportul de puteri. Daca facem control unitar – tre sa standardizezi toate procedurile si toate procesele. Probleme legate de trecerea la un tip de firma la alta( serie mica la serie mare). Doua adevaruri: al practicilor sociale si al stiintei.  Elliot Jacques ( Glacier) - a plecat plecat de la schi schimb mbar area ea in organ organiza izatie tie,, ca ea da stres stres si a vrut vrut ca schim schimba baril rilee sa fie dori dorite te si fara stres. - a luat luat in calcu calcull sist sisteme emele le de plata plata,, clima climatu tull si relati relatiile ile de coope cooperar raree – negocie negociere re intre intre angaja angajati ti si autoritate. - teza lui: lui: daca nu nu avem clar stabilite stabilite prescrierile prescrierile de de rol ( fisa fisa postulu postului) i) atunci atunci avem o frustrare, frustrare, conflic conflictt interpersonal si incalcarea structurilor ierarhice( se adreseaza celui pe care il considera el sef, nu celui care efectiv este sef) - a studia studiatt conti continut nutul ul munc muncii ii si ca orice orice post post are 2 compon component ente: e:  componenta obligatorie  componenta de discretie( libertatea in munca), continutul de libertate a deciziei. De la aceasta libertate a deciziei ajungem la durata libertatii de decizie. Deci posturile sunt evaluate si recompensate in fct de acest criteriu al duratei libertatii de decizie care inseamna durata in care o decizie se vede ( se materializeaza). A stabilit 7 nivele:

3

-decizii care se vad pana in 3 luni - pana intr-un an - pana in 2 ani - pana in 5 ani - pana in 10 ani - pana in 20 ani - peste 20 ani Cu cat implicatia in timp e mai mare cu atat nivelul de decizie e mai mare. Decizia e proasta prin mecanism.  Alfred Chandler  - a fac facut ut o ist isto orie rie de de afa aface ceri ri - “strategie “strategie si structu structura”, ra”, “mana invizibila: invizibila: revolutia revolutia manageriala manageriala in afacerea afacerea americana” americana” - “scala “scala si scop: scop: dinami dinamica ca capit capitalis alismul mului ui indust industrial rial”” In prima carte a studiat 4 companii din 1900-1940 A doua carte de la 1840- 1820 Studiul a 200 de companii in SUA si Anglia.

Princi Principiu piull mainii mainii invizib invizibile ile (Smith) (Smith) potriv potrivit it caruia caruia fortele fortele pietei pietei coordo coordonea neaza za alocarea alocarea de resurs resursee este, este, incepand cu mij secXI inlocuit de structurile intreprinderii multifunctionale, multiunitare, controlata de o clasa noua de manageri, cu alte cuvinte e inlocuit principiul mainii invizibile. Arata o modificare a relatiilor  dintre dintre piata piata si organ organizat izatie ie -> dezvol dezvoltare tareaa urbani urbanismu smului lui produc producee crestere crestereaa cererii cererii de produs produsee de larg larg consum(de consum(de masa). Aceasta Aceasta cerere solicita noi forme organizational organizationale. e. Acestea apar ca urmare a inventarii inventarii de noi strategii strategii manageriale pt satisfacerea satisfacerea cererii - structura structura unei organizatii organizatii vine din strategie. strategie. Structura este generata de strategiile manageriale. La strategiile proiectate s-au construit structuri. Strategia incluzand distribuirea activitatii, linii de autoritate, organizarea, structura puterii si tipurile de comunicare. Drept consecinta – ruptura dintre propretari si manageri. In sensul ca managerul e interesat in dezvoltarea pe termen lung a intreprinderii. Mana invizibila a managerului inlocuieste mana invizibila a pietei, aduce un plus de rationalitate. Managerii sunt creatori ai centralizarii dar sunt si produsele descentralizarii. Firmele adopta: - strateg strategii ii ofensi ofensive ve – cautare cautareaa de noi piete piete,, divers diversitat itatea ea de produ produse, se, serv servici iciii - strateg strategii ii defens defensive ive – prote protejare jareaa prin fuzi fuziuni uni pe pe vertical verticalaa sau cu alte alte compa companii nii In ambele cazuri avem e a face cu dezvoltarea. Cand se intampla dezvoltarea apar noi departamente( contabilitatea, juridicul) Cu cat dezvoltarea e mai mare cu atat creste nevoia de descentralizare. Intreprinderile pot adopta: - pozitii pozitii adaptative( adaptative(ofens ofensive) ive) – inovari inovari – presup presupun un depasi depasirea rea practicilor practicilor si procedu procedurilor rilor existen existente te - pozi poziti tiii nov novat ativ ivee (de (defe fens nsiv ive) e) In ultima sa carte, “scala si scop...”a identificat un anumit algoritm al dezvoltarii. Considera ca firmele isi pot  pastra avantajul competitiv daca realizeaza 3 cerinte: - de marime - sa reali realizez zezee pro produ ducti ctiee de de ina inalta lta vite viteza za - chestiunea chestiunea managementu managementului, lui, planificarea, planificarea, coordonarea coordonarea si monitorizare monitorizareaa companiei companiei  Henry Mintzberg  - sustinator sustinatorul ul paradigm paradigmei ei contngent contngentei ei ( hazard, hazard, eventulitate). eventulitate). Structura Structura organizat organizationala ionala e dependen dependenta ta de conditiile de mediu si de raspuns pe care ea insasi le da la conditiile de mediu(probleme subiectobiect, problema intre determinism si libertate). - A stud studiat iat nu ceea ceea ce declara declara manager managerii ii ca fac ci ceea ce fac fac cu adevarat adevarat.(ch .(chest estion ionar) ar).. Manager Managerii ii au 3 campuri in care indeplinesc roluri (10): interpersonal • subrolul de reprezentatie de lider  de legatura informational • rolul monitor – evaluator 

4

rolul difuzor  rolul purtatorului de cuvant decizional • antreprenor(intrepinzator) rezolvator de criza alocator de resurse negociator (exploatarea resurselor in timp real) Din Din cau cauza com complex plexit itat atii ii manag anagem emen entu tulu luii aces acesta ta nu poat poatee fi red redus la un sis sistem tem de reg reguli uli si   progr programe( ame(“cr “creste esterea rea si descrie descrierea rea planif planificar icarii ii strateg strategice” ice”). ). Planifi Planificare careaa strateg strategica ica impied impiedica ica gandir gandirea ea strategica. strategica. A conduce conduce este o chestiune chestiune de arta. Aceasta Aceasta arta este arta de a invata din propria situatie( nu poti guverna lumea daca nu te poti autoguverna). Autocunoasterea este esentiala.are de a face nu cu probleme structurale ci cu probleme nestructurale. O tipologie a organizatiei, 5 tipuri: structura simpla – avem nucleul cheie, conducatorul; sta la baza tuturor dezvoltarilor  • firmei. Este firma mica. Nu dispune dispune de o tehnostructura tehnostructura (departamente (departamente specializate). specializate). Ierarhie in trepte mici, reduse. O relatie apropiata manageri – echipa produce relatii paternalist autocrate.  birocratie mecanicista - depinde de 2 nuclee: de tehnostructura si de conducere. Este Este • eficienta in medii stabile cu munca repetitiva, piata controlata. Problema – managementul care trebuie sa coordoneze activitatile.  birocratie profesionala - Nucleul tare dat de profesionisti, specialisti. Acesti oameni au • abilitati standardizate si competente profunde. Ei introduc standardele in firma ( din grupul profesional). Daca exista unul din acesta te porti cu manusi, e o persoana de care depinzi, tre sa fie serioasa. Firmele acestea sunt democratia ca structura. Acesti oameni sunt pretentiosi, sensibili. structura divizionara • ad-hocratie •  Burns si Stalker  – “managementul inovatiei” - apartin apartinee paradigm paradigmei ei conting contingent entei ei in organiz organizatia atia in care compor comportam tament entul ul e vazut vazut ca o interac interactiu tiune ne de  joc, loc a unei redefiniri mutuale a identitatii individuale si a institutiilor sociale prin care sesizam natura schimbarilor, dezvoltarea si procesele istorice si care provoaca aceste schimbari, dezvoltarea si  procesele. Caracteristici Forma mecanicista Forma organica (itemi) Conditii specifice Stabilitate De schimbare Diferentiere specializata specializata a sarcinilor  sarcinilor  Cunoasterea speciala si experienta fata de Distributia sarcinii Diferentiere functionale(o pb e divizata) sarcina comuna.   Natur Naturaa abstrac abstracta ta a fiecarei fiecarei sarcin sarcinii  Natura realista a sarcinii individuale, fixata Natura sarcinii individuale indi indivi vidu dual alee urma urmata ta de tehn tehnic icii si de situatia totala ( rationalitate scopuri mari (urmarirea mijloacelor  substantiala)  – rationalitate instrumentala) Reconc Reconcilie ilierea rea sarcin sarcinilo ilorr la fiecare fiecare Ajustarea rea si red redefi efinirea continu inua a Cine re/defineste sarcinile nivel al ierarhiei(ierarhia e sarcinilor individuale prin interactiune cu raspunzatoare de cautarea altii. elementelor relevante) Defi Defini nire re prec precis isaa a drep dreptu turi rilo lorr si Anul Anular area ea resp respon onsa sabi bili lita tati tiii vazu vazute te ca Scopul sarcinii obliga obligatiil tiilor or si a metode metodelor lor tehnic tehnicee limitari de drepturi si obligatii ( pb nu tre atasate atasate fiecaru fiecaruii rol functio functional nal (fisa (fisa  plasate la alt nivel sau in alta parte).  postului) drepturilor si Dezvoltarea angajamentului dincolo de o Cum este asigurata Translatarea obliga obligatiil tiilor or in respon responsab sabilit ilitati ati (job (job definire tehnica a situatiei. conformarea de sarcina description) Stru Struct ctur uraa iera ierarh rhic icaa con contrac tractu tual alaa Retea etea,, com comunit unitat atee pres presup upus usaa de in intere teresse. Structura controlului,

5

autoritatea si comunicarea Localizarea cunoasterii Comnicarea Guvernarea operatiilor si a comportamentului de munca Valori

Prestigiu

O avem avem la varf varf,, unde nde se face face si Distribuita in retea, nu apartine varfului reconcilierea intre sarcini Verticala / intre superior si Laterala / in forma consultarilor reciproce subordonat Inst Instru ructi ctiun unii si deciz decizii ii prod produs usee de Informare si sfat superiori

Insistenta pe loialitate si obedienta Anga Angaja jame ment nt fata fata de sarc sarcin inaa si fata fata de fata de superiori “etosul tehnologic” al progresului material si al expansiunii ( angajamentul fata de dezvoltarea firmei) Atas Atasat at cuno cunoas aster terii ii inte intern rne, e, local localee Atasat Atasat afilieri afilieriii si experti expertizelo zelorr mediul mediului ui decat uneia cosmopolite, generale indu indust stri rial, al, tehni tehnic, c, come comerci rcial, al, exte exteri rior  or  firmei.

Schi Schimb mbar area ea de la modu modull meca mecani nicc la orga organi nicc este este foar foarte te difi difici cila la.N .Nu u se poat poatee tran transf sfor orma ma cu buna buna stiinta(voluntar, din interior) pentru ca org sunt structuri de retele, de relatii de interese, de lupte pentru  putere. Ele dezvolta sisteme patologice. La o problema in modelul mecanic seful se trezeste cu o gramada de nevoi pe care tre sa le rezolve. El astfel isi gaseste un grup de angajati care rezolva problema – grup informal. Exista 2 solutii: 1. solutia solutia departamentel departamentelor or care genereaza genereaza o jungla jungla mecanicista mecanicista – apare apare un nou sistem sistem de interese interese de aceea se numeste jungla mecanicista. Acestia deregleaza intentionat lucrurile. 2. comitet comitet de rezolvare. rezolvare. Ineficie Ineficient nt incat tre sa concureze concureze cu loialitate loialitateaa solici solicitat tat si cu structura structura carierei. Organizatiile sunt rezultatul actiunii simultane a 3 sisteme: a) Sistemul Sistemul autoritatii autoritatii formale formale deriva deriva din telul organizat organizatiei, iei, tehnologi tehnologiaa folosita folosita si piata.  b) Sistemul Sistemul persoanelor persoanelor aflate aflate in cooperare cooperare legate legate de structurile structurile de cariera cariera si de putere. putere. Pentru a avea succes tre sa influenteze structura de cariere si structura de putere (oamenii sa vada avantaje). c) Sistemu Sistemull politic politic din organiz organizatie atie in care indiviz indivizii ii si departa departamen mentele tele concure concureaza aza pt  putere. Poti aduce la schimbarea prin tehnologie unde se intampla ca structura carierei sa depinda de instantele exterioare. Ex adica daca esti pe o tehnologie mai sofisticata oamenii vor avea sanse de a pleca in afara. Aceste elemente de schimbare duc la lovitura ei cu loialitatea fata de cariera sau departament iar aceste elemente sunt mai decat pt organizatia ca intreg. A studiat 20 de firme din industria electrotehnica.  P. Lawrence si J. Lorsch - fac parte din paradigma contingentei din organizatie. - ea spune ca nu exista o sg si cea mai buna cale de structura a organizatiei. Viziunea lor se sprijina pe 3 elemente: 1. oamenii oamenii sunt sunt cei care au au scopuri scopuri si nu nu organiz organizatia atia 2. intr-o intr-o organiza organizatie tie oamenii oamenii tre tre sa-si sa-si coordonez coordonezee activitatile activitatile 3. eficienta eficienta unei organizatii organizatii e judecata judecata prin prisma prisma adecvarii adecvarii cu care sunt satisfacu satisfacute te nevoile membrilor  membrilor   prin interactiuni planificate cu mediul. Pentru a face fata cerintelor pietei, organizatia dexvolta departamente specializate. Dimensiuni ale diferentierii incertitudinea mediului • formalizarea structurii • relatii interpersonale •

6

orientare temporala Au identificat ca acolo unde incertitudinea este mare, formalizarea structurii este scazuta, relatiile interpersonale sunt centrate pe sarcina, orientarea temporala este pe termen lung. Acolo unde incertitudinea este scazuta, formalizarea structurii e ridicata, relatiile interpersonale sunt centrate pe sarcina si orientarea temporala pe termen scurt. Acolo unde incertitudinea este medie, formalizarea structurii e medie, relatiile interpersonale sunt centrate pe atitudini si orientarea temporala pe termen mediu. Cu cat gradul de de incertitudine al mediului este este mai mare, cu atat diferentierea diferentierea intre firme este mai mare si cu atat diferentierea in interiorul firmelor e mai mare (intre dep de vanzare, productie si cercetare – dezvoltare) Cu cat diferentierea intre departamente e mai mare cu atat probabilitatea de aparitie a conflictului intre departamente departamente e mare (intre manageri) datorta diferentierii diferentierii cognitive cognitive a viziunilor si a modurilor modurilor de actiune al managerilor. •

In aceste situatii este nevoie de integratori ( de rez a conflictului) iar eficienta unei firme dupa cei 2 se datoreaza posibilitatii de a obtine un echilibru intre incertitudinea mediului, diferentiere interna si structurile de integrare. In rezolvarea conflictului dintre departamente se merge pe confruntare care sa duca la cea mai buna solutie de rezolva rezolvare. re. Solutia Solutia cea mai buna buna se obtine obtine atunci atunci cand cand integr integrato atorul rul e o persoa persoana na legitim legitimata ata dar are si competente in domeniu.  Lorsch – Morse - au analizat analizat comparat comparativ iv o uzina cu inalta inalta productiv productivitate itate si si una cu productiv productivitate itate scazuta, scazuta, laborator laborator de de cercetare de inalta productie si productie scazuta. Caracteristicile uzinii de inalta productie: - medi ediu relat elatiiv stabil - inalt fo formalism - orizo rizont nt de tim timp lim limitat itat - o con condu duce cere re impl implic icat ataa put puter erni nicc - comp complex lexita itate te cogn cogniti itiva va rest restra rans nsaa a angajat angajatilo ilor  r  - tole tolera ran nta la ambi ambig guita uitate te la rela relati tiil ilee de amb ambigu iguitat itatee Laboratorul de inalta productie: - Lucr Lucraa int intrr-un -un medi mediu u inst instab abil il - Formalism scazut - Oriz Orizon ontt de de tim timp p in indelu delung ngat at - Part artici icipare extinsa - Comp Comple lexi xita tate te cog cogni niti tiva va a anga angaja jatil tilor or mar maree - Toler oleran anta ta la la amb ambigu iguitat itatee - Inde Indepe pend nden enda da in relat relatiil iilee de de auto autorit ritate ate Uzina cu slaba performanta si laboratorul cu slabe performante nu aveau caracteristicile grupei lor. In conditiile detinerii acestor caracteristici tot tre un personal adaptat, format pe aceste caracteristici ( pt a exista se impune aceasta conditie) Intr-o firma sa vezi unde se situeaza angajatii in functie de aceste caracteristici. Ii aduci in zona asta  Lawrence   Notiu Notiunea nea de princi principiu piu compet competitiv itiv.. Acolo Acolo unde unde nu exista exista competi competitie tie pe ramuri ramuri firmele firmele dau dovada dovada de ineficienta ineficienta si lipsa de creativitate. A creeat creeat acest departament departament pt a investiga investiga nivelul de competitie in diferite ramuri.  James Thompson (paradigma contingentei) Organizatie = sisteme deschise, nedeterminate, confruntate confruntate cu inertitudini, supuse criteriilor de de rationalitate avand nevoie de determinare si ordine.  Nevoia de rationalitate e dictata de necesitatea coordonarii din interior cat si a adaptarii la conditii din exterior. Organizatia are 2 sarcini:

7

1. coordo coordonare nareaa miezului, miezului, a activi activitati tatilor lor tehnic tehnicee 2. control controlarea area tranz tranzacti actiilo ilorr de la frontiera frontiera - de tip input input (niv de resurs resurse) e) si de tip output output (prod (produse use,, distributie) In fata incertitudinii mediului organizatia isi creeaza rezerve tampon care sunt plasate la margine (intre lumea interioara si cea exterioara) sau isi muta frontierele pt a cuprinde in interior sursele de incertitudine. Posibilitatile de raspuns ale firmelor sunt date de :  tipurile de interdependenta din firma  tipurile de tehnologii  interdependente - centralizata cand un departament puternic da afacerea ce amai puternica o o toata firma depinde de aceasta locomotiva o  problema – de a salva nucleul acesta o nu ai nevoie de o putere controlare intre departamente - secventiala o mai multe unitati produse pt crearea unui produs o coordonarea intre departamente tre sa fie foarte buna - reciproca o in care outputul unui departament este input pt celalalt o coordonare de flux intre departamente Tehnologiile de 3 tipuri : 1. de fabr fabrica icatie tie int intern ernaa (fabr (fabric ici) i) 2. de fabricatie fabricatie intermediara intermediara (cei care care furnizeaza furnizeaza servicii servicii – banci) 3. intensive intensive (orienta (orientate te pe reactia obiectului obiectului – in spitale) spitale) Firmele cu tehnologie integrata se duc vertical (sus in jos) Sunt costisitoare rezervele tampon de aceea sunt banci intr-o circulatie continua caci se amortizeaza costurile. Rezervele tampon: 1. ori cresti cresti nr clientilo clientilorr prin servicii serviciile le tale (larges (largesti ti grupul grupul de clienti) clienti) 2. ori larges largesti ti serviciile serviciile ( te duci pe cercetare cercetare – dezvolta dezvoltare) re) Ele presupun strategii diferite. Nu te poti duce pe cercetare-dezvoltare fara ca firma sa functioneze. In firmele mici acelasi om are 2 presiuni: sa dea serviciile alea in mod uzual si sa inventeze noi servicii, atent, sa le  probeze. Tre sa stii daca firma poate sa duca acel produs in mod continuu (constant) (tipul “vaci de muls”) - forta forta interio interioara ara , incre increder deree , puritat puritatee , sinceri sinceritate tate Ca un interviu Tehnologiile intensive au problema integrarii obiectului ( a incorporarii lui). Adica sa bagi subiectul in interior. Sa il mentii in interior prin diverse mecanisme. Toate aceste elemente de coordonare interioara si de ajustare la mediu – legate de performanta. Tre sa avem citerii de valoare a performantei – citerii intrinseci si extrinseci. Tre sa sa stim care sunt criteriile importante ale evaluatorului. Exista un joc intre furnizorul de servicii si client. Clientul nu da toata informatia, da tonul de incorectitudine. Creeaza incertitudinea. Cu cat sunt mai mari gradele de incertitudine cu atat sunt mai mari puterea si adaptarea de manevre.  Jeffrey Pfeffer – Gerald Salancik  (viziunea contingentei) Organizatia tre inteleasa in functie de interdependenta cu mediul. In notiune de dependenta a resurselor  organizatiile nu sunt autonome. Pentru a obtine autonomie ele se confrunta cu constrangeri externe, au nevoie de resurse, fonduri materiale, personal si informatii. Interd Interdepe epende ndenta nta cu celelalt celelaltee organ organizat izatii ii consta consta in dispon disponibi ibilita litatea tea resurs resurselo elorr si capacit capacitatil atilor or de solicitare a lor. Exista o interdependenta directa a organizatiilor fata de clienti si una indirecta a organizatiilor  care au acelasi grup tinta. Dependenta unei organizatii depinde de:

8

•

•

•

Magnitudinea resurselor raportate de intrari si iesiri determinate de respectiva resursa si problema critica (cat de serioase ar fi consecintele lipsei resurselor). Daca o firma are nevoie de bani multi are o  problema. Libertatea Libertatea pe care o au cei ce controleaza controleaza o resursa resursa cu cat o resursa e mai puternic puternic controlata cu atat dependenta e mai mare iar firma e intr-o situatie mai dificila Gradul de monopol al respectivelor resurse si absenta resurselor alternative.

Stratergia firmei pentru a-si echilibra dependenta 1. sa se adap adaptez tezee / sa modi modifi fice ce cons constr tran anger gerea ea adica adica sa acor acorde de o atent atentie ie secv secven entia tiala la aces acesto tor  r  constrangeri in functie de caracterul lor presant 2. sa modifice modifice interdepe interdependent ndentele ele prin fuziune, fuziune, diversifica diversificare re sau extindere. extindere. Fuziunea - controlul resurselor critice (incorporare de furnizori, furnizori, de concurenti, de distribuitori) distribuitori) Diversificare – eliminarea dependentei de un singur domeniu Extindere – cresterea in dimensiuni prin aportul capital – cresterea nr celor interesati in stabilitate 3. sa ajus ajustez tezee mediu mediull exteri exterior or..  Joint Ventures Ventures – un fel de parteneriate  Acorduri comerciale – ne intalnim noi si stabilim care este pretul  Asociatii patronale – sindicate  Forma de directorate – legate de nivelele de salarizare ( ex craft – rolem)  Directorate pe ramura – consiliu de administratie pe bransa 4. sa modifice modifice legalitatea legalitatea sau sau legitimitatea legitimitatea mediulu mediuluii inconjurato inconjuratorr prin actiuni actiuni politice politice lobby, grupuri de presiune, sprijinirea sprijinire a campaniilor electorale, elect orale, a primarului  lobby,  se vorbeste aici de legalitate sau coruptie  exista si reactia inversa, anume influenta mediului asupra organizatiei a) schimbarile schimbarile care care apar devin mai clare clare si influenteaza influenteaza organ organizatia izatia   b) b) proc proces esul ul poli politi ticc al conc concur uren ente teii de comp compet eten enta ta (can (cand d lucr lucrur uril ilee merg merg pros prostt conducerea va fi schimbat, schimbat de cel care face fata elemtului de stress) c) noua noua exipa manager manageriala iala – in a face fata conditiil conditiilor or externe, externe, sa control controleze eze mediul. mediul. Acest proces face ca mediul extern sa fie mai putin turbulent, coerent iar puterea din ce in ce mai concentrata ( ne duce cu gandul la o cupola ce controleaza totul) schimbare (1) – incertitudine (2) – concentrarea puterii (3) Geert Hofstede Doua studii consecutive pe acelasi departament de vanzari si servicii din IBM in peste 70 de state. Problema – caracteristicile IBM se imprima asupra organizatiei sau cultura nationala influenteaza cultura departamentului. A mers pe 5 directii: distanta de putere • evitarea incertitudinii • individualism / colectivism • masculinitate / feminitate • orientare pe termen lung / orientare pe termen scurt • Directii: copil, familie, cunoastere, sanatate Au gasit sa schemele distanta de putere in familie se gasesc in distantele de putere din firma. Cultura antionala bate pe fiecare din aceste dimensiuni. Transnationalele se adapteaza culturilor locale. Distanta de putere Distanta mare Mica Index din 3 itemi:  perceptia de teama a subordonatilor in situatie de dezacord cu superiorii  perceptia de teama a subordonatilor in raport cu stilurile, modurile de luare a deciziilor   perceptia  perceptia de teama a subordona subordonatilor tilor in raport cu stilul, modul modul de luare a deciziilor deciziilor pe care se  prefera subordonatii.

9

Distanta de putere Scor scazut 1. struct structura ura descen descentral tralizat izataa a decizie decizieii (coonc (cooncent entrare rareaa mica a puterii) 2. piramide organizationale plate 3. personal de supraveghere in proporti rtie mica ica 4. ierarhi ierarhizare zareaa in organ organizat izatie ie reflecta reflecta inegali inegalitate tateaa de roluri 5.se 5.sefu full idea ideal, l, un democ democra rat, t, plin plin de resu resurs rse, e, isi isi vede vede sinele ca fiind practic, ordonat si stand pe sprijin 6.mana 6.manageri geriii stau stau pe exper experien ienta ta perso personal nalaa si subo subordo rdonat natii 7. subordonatii asteapta sa fie consultati 8. sati satisf sfac acti tie, e, perf perfor orma mant ntaa si prod produc ucti tivi vita tate te(p (pri rin n  producere consultativa) 9. relatii superior – subordonat pragmatice

Scor ridicat 1. structuri centralizate ale deciziei (concentrare mare) 2. piramide organizationale inalte 3. personal de supraveghere in prop roportie tie mare are 4.ierarhizarea 4.ierarhizarea in organizatie organizatie reflecta inegalitatea inegalitatea existentiala 5. seful ideal, un autocrat, sau un tata ta ta bun, isi vede sinele ca un deziderat plin de bunavointa 6. manag managerii erii stau stau pe pe reguli reguli 7. subordonatii asteapta sa li se spuna 8. satisfactie, satisfactie, performanta performanta si productivitat productivitate(prin e(prin conducere autoritare) 9.relatii superior – subordonat polarizate si adeseori emotionale 10.abuzul de putere al superiorului canale 10.n 10.nu u exis exista ta nici nici un mijlo mijlocc de apara aparare re in fata fata institutionalizate la indemana subordonatului. superiorului 11. influentarea subordonatilor Prin negociere si ratiune Prin autoritate formala si sanctiuni 12. inovatiile au nevoie de : campioni buni Sprijin din partea ierarhiei 13. implicarea managerilor in decizii Da Nu relevante de achizitii 14.privilegii si simbolurile de status   Nedorite Populare  pt manageri sunt 15.distanta salariala varf – baza Mica Mare 16.managerii se simt platiti Adecvat Subrecompensati 17.manageri Satisfacuti in cariera Lipsiti de satisfactie 18.posibilitati de a scapa de Desc Deschi hide dere reaa la info inform rmat atii ii,, Frec Frecve vent ntaa ambi ambigu guita itate te de rol rol si ambiguitate de rol si supraincarcare deasemenea fatade nonsuperior  supra incarcare, informatia constransa de ierarhie Evitarea incertitudinii  Noi nu acceptam incertitudinea in viata. Trei mecanisme de miscare a incertitudinii: - tehnologia tehnologia – construir construirea ea unui unui raspuns raspuns la modificari modificarile le de mediu prin tehnologie, tehnologie, prin ea controlam controlam totul - legea – ca forma forma de control control a incertitu incertitudinii dinii din din partea partea oamenilor oamenilor.. Aici intra intra si riturile riturile si si ritualurile ritualurile - relig religia ia – pro probl blema ema inc incert ertit itud udin inii ii sal salva vari rii. i. Trei itemi: - orie rientare are sp spre re reglui - stabil abiliitat tatea mu muncii - stresul Acceptarea incertitudinii Refuzul incertitudinii Noti Notiun unii (ind (indic icee scaz scazut ut de evit evitar aree a ince incert rt)) (ind (indic icee ridi ridica catt de evit evitar aree a ince incert rt)) Scazuta fata de angajator(durata mica Puternica fata de angajator   Loialitate a angajarii) Organizatii mai mari, apel puternic   Prefer Preferinta inta pt sceptici scepticism sm fata Organizatii mici la solutiile tehnologice de solutiile tehnologice 10

 Inovatori Manageri de top  Puterea superiorilor depinde

Independenti fata de reguli Implicati in strategie Pozitii si relatii Toleranta la ambiguitate in structuri si  proceduri Apel Apel la rolu rolull de lide liderr transf transform ormatio ational nal Inovat Inovatiile iile bineve binevenit nitee dar nu in mod necesar luate in serios Precizia si punctualitatea tre invatate si dirijate Orientare spre relatie Credin Credinta ta in general generalitat itatii si in simtul simtul comun Supe Superi rior orii optim optimis isti ti fata fata de ambit ambitia ia angajatului si capacitatea de conducere

Constransi de reguli Implicatii in operatii de rutina Controlul incertitudinii Concept Conceptie ie putern puternic ic formali formalizata zata a managementului Apel Apel la rolu rolull de cont control rol ierarhi ierarhicc Rezi Rezist sten enta ta la inov inovati atiee dar dar odat odataa aceeptata, aplicata consistent Prec Precizi iziaa si punc punctu tuali alitat tatea ea devi devin n naturale Orientare spre sarcini Orien ientare spre specia eciallist isti si competenta Sunt pesimisti

Individualism / colectivism Tonnies, Ruth Benedict – culturi ale vinovatiei (culpabilitate legata de sentimentul pacatului, nu • solicita audienta), culturi ale rusinii (centrate pe sanctiuni, solicita audienta) Edward Hall – colectivism – individualism legat de comunicare: • a. Comuni Comunicare care contex contextua tuala la inalta inalta (cultura (cultura colecti colectivis vista) ta)  b. Comunicare Comunicare contextuala contextuala scazuta scazuta (cultura (cultura individuali individualista) sta) Adica la prima calitatea in context iar la a doua in mesaj. Informatiile care exista in context si nu sunt prinse in scris ( nu e scrisa in contract). Societatile mai colectiviste solicita o mai mare dependenta emotionala a membrilor – comunicarea este emotionala. Amitai Etzioni – implicarea implicarea morala acolo unde valorile colectiviste colectiviste domina si unde domina valorile valorile • individualismului. Implicarea morala poate fi: - Pura Pura – cand cand se prod produce uce pe verti verticala cala intre intre anga angajat jator or si si angaj angajat at - Soci Sociala ala – pe pe orizo orizont ntal ala, a, la la niv nivel el de de echi echipa pa Merton – distinctie intre local(colectivist) si cosmopolitan (individualist) • Cercetarile au aratat ca culturile colectiviste fixeaza o limita asupra posibilitatilor de transfer. In aceste culturi tehnologia nu este vazuta ca producand beneficii in sine ( in culturile productiviste) – principiile nu sunt adoptate de la sine, nu au valoare de adevar in sine, ci depind de context. Implicatiile: orientarea individualista a americanilor le permite acestora sa vada cum societatile mai putin individualiste isi rezolva problemele altfel. Modelul matriceal ( organizarea matriceala=organizata pe proiecte, in care un sef de proiect ia resurse din interior sau din afara institutiei. Produce costuri materiale sociale mult mai mari. Teoria – sa fii in idee Individualism scazut (colectivism) Individualism inalt -angajatii activeaza in interesul grupului - angajatii activeaza ca oameni economici - deciziile de angajare si promovare din interior - deciziile sa se bazeze numai pe analiza indemanarilor  - re relatiile de de fa familie pr preferate la la an angajare - re relatiile de de fa familie de dezavantaj la la an angajare - relati relatiaa angaj angajator ator-an -angaj gajat at este este funda fundamen mentata tata moral moral - este este fund fundame amenta ntata ta de de mecan mecanism ismele ele de piata piata - performanta scazuta pt alte sarcini - performanta scazuta pt sarcini descalificante - angajatii angajatii performeaza performeaza cel cel mai mai bine bine in sit de de ingroup ingroup - angajatii angajatii performeaza performeaza ca person personalitati alitati - train trainin ingu guril rilee efici eficien ente te in prim primul ul caz cand cand se - trainingul se bazeaza pe individ  bazeaza pe grup - alocare alocareaa recompe recompense nselor: lor: egalita egalitate te in ingrou ingroup p si - alocarea resurselor: echitate peste tot echitate in afara -leadership inseparabil de conext ( teorii situationale - leadershipul este proprietatea liderului 11

ale conducerii) - evaluarea directa a performantei este o amenintare a - evaluarea directa imbunatateste performantele armoniei Elemente de masculinitate – feminitate In principiu se considera ca majoritatea problemelor este barbatul. Lumea vietii este lumea femeie – ajutarea celuilalt natura Lumea sistemului este barbatul – centrat pe eu, cariera si bani Oliver Williamson Societatea nu este altceva decat o retea de tranzactii si contracte si aceasta retea nu este alcatuita decat in scopul de a aborda informatia. Ceea ce este important este costul platit pentru obtinerea informatiei iar  societatile sunt structuri ale reducerii costurilor de tranzactie. Tranzactiile se pot realiza in 2 sfere: in campul sferei. Teoria lui Williamson este o incercare de a uni teoria economiei int organizatiei a pietei de teoria organizatiei. Daca informatiile de pe piata sunt incomplete, incerte, greu de obtinut si au impact mare asupra firmei e preferabil ca tranzactiile sa fie mutate in interiorul firmei. Acest mecanism aduce dupa sine tranzactii in interiorul firmei. Problema pietei, incheierea contractelor – in contexte tulburi si complexe contractele nu pot surprinde intreaga realitate, sunt incomplete. Nici un contract nu poate sa stabileasca in ambele situatii conditii coerente, in sensul ca partile au acces la acelasi set de informatii. Cea care detine mai multe info va duce in favoarea sa deficitul info al celeilalte parti. Acest aspect de incompletitudine am plifica incertitudinea in sistemul firmei – ca sa profite si sa-si ia forme de precautie. Avantajele transferarii contractelor in interiorul firmei: - extind extinderea erea limitel limitelor or rationa rationalita litatii tii ( pt ca atunci cand cand preiei preiei firme in interi interioru orull firmei firmei tale preiei preiei si specializari ce permit intelegerea problemei – pe baza de mai multe info, gratie unei comunicari mai bune) - capac capacit itate ateaa de a lua lua decizii decizii (prob (problem lemaa adusa adusa in firma firma este este segme segment ntata ata si decizii deciziile le se iau pe segmente, se pot urmarii - in organiza organizatii tii prin ierarhie se stapanes stapaneste te oportunis oportunismul. mul. Oportunism Oportunismele ele apar apar atunci atunci cand o parte parte detine un monopol pe piata sau in organizati organizatiee fata de o alta parte. Asta Asta insemnand insemnand ca depinzi depinzi de un singur furnizor. In interior(oportunism) firmele tre sa-si califice personalul, deci se trece  pe segmente tot mai reduse. Cu cat persoana e mai calificata intr-un domeniu cu atat..... ca firma deci oportunist - ierarhi ierarhiaa poate poate impiedi impiedica ca inteleg intelegeril erilee dintre dintre parti parti , de a vedea relatia relatia intrintr-un un joc joc de “n” runde runde deci orientare spre ratiuni non-economice (ierarhia bate logicile individuale) - tranzac tranzactii tii in interi interior or – provoc provocarea area de de hazard hazard moral. moral. Sa faci faci in asa fel incat incat parten parteneru erull sa nu fie capabil sa-si respecte obligatiile si tu sa profiti de acest lucru - cand cand costur costurile ile de admin administ istrare rare a tranza tranzactie ctieii in interio interiorul rul firmel firmelor or e mai mare mare decat ceea ceea ce se intampla pe piata atunci acest model nu functioneaza, e preferabil sa scapi, sa vinzi firma - partile partile aduse aduse in firma isi dezvol dezvolta ta interese interesele le proprii proprii impotr impotriva iva interes intereselo elorr generale generale ale firmei. firmei. Ei isi urmaresc logicile lor interne.  Henri Fayol  (la audit se foloseste) 6 tipuride activitati intr-o organizatie: 1. acti activi vita tati ti tehn tehnic icee 2. comerci comerciale( ale(cum cumpar parare, are,van vanzari zari)) 3. financ financiare iare (gesti (gestiune uneaa capi capitalu talului lui)) 4. de prot protecti ectiee a perso persoanei anei si a prop propriet rietatii atii 5. de contab contabilitate ilitate (costuri, (costuri, bilanturi, bilanturi, rapoarte rapoarte statisti statistice) ce) 6. manage managerial rialee (preve (preveder derii de plan planific ificare) are) - organizare - conducere - coordonare - control

12

Prevederi de planificare: are 2 parti: examinarea viitorului si intocmirea planului de actiune Plan Planul ul tre sa fie unita unitar( r( toat toatee obiec obiecti tive vele le speci specific ficee fieca fiecaru ruii depa departa rtame ment nt sunt sunt incl inclus usee in speci specifi ficu cull orga organi nizat zatiei iei), ), sa aiba aiba cont contin inui uitat tate( e( imbi imbina narea rea obie obiecti ctive velo lorr pe terme termen n lung lung cu cele cele pe terme termen n scur scurt), t), flexibilitate si precizie ( prognozarea corecta a directiilor de actiune). Organizare – 2 elemente: structura ( locul unde se pregatesc planurile) si conducerea (locul de luare a deciziilor si de asumare a responsabilitatilor). Conducerea – mentinerea activitatilor in randul personalului, coordonarea (se refera la difuzarea constanta a informatiei, la corelarea, unificarea si armonizarea activitatilor pe intalniri regulate. Control – presupune separarea functiilor de control de cele de executie si existenta regulilor, procedurilor, a vitezei de reactie, a sistemului de sanctiuni. Fayol a consacrat 4 reguli generale ale managementului: 1. diviziunea diviziunea muncii muncii (se refera la specializ specializarea area indivi individului dului)) 2. autoritatea autoritatea ( precizarea, precizarea, dreptul dreptul de de a da ordine, ordine, respons responsabilita abilitatea tea de a da ordin) ordin) 3. discip disciplin linaa ( accep acceptar tarea ea ordi ordinel nelor) or) 4. unitate unitate de comanda comanda si si actiune actiune (un angajat angajat sa sa nu aiba aiba decat decat un sef) sef) 5. unitatea unitatea de directie (angajat (angajatii ii implicati implicati in acelasi tip tip de activitati activitati tre sa aiba acelasi acelasi obiectiv obiectiv si un plan plan de actiune) 6. subordon subordonarea area interesului interesului individu individual al in raport raport cu interesul interesul general general (sa nu apara o reprivatiz reprivatizare are a firmei) 7. redist redistrib ribuir uirea ea ca facto factorr motiv motivatio ational nal 8. centr centrali aliza zare, re, desc descen entra traliz lizare are 9. lant lant iera ierarh rhic ic 10. ordine ordine materiala, ordine ordine sociala sociala 11. 11. echitate sau sau spirit spirit de dreptate dreptate 12. stabilitate stabilitate in functie functie 13. initiat initiativa iva 14. spirit spirit de organizatie organizatie (moralul (moralul angajatilor) angajatilor) Pe scurt unitatea de comanda, ierahie si diviziunea muncii. Critica modelului: - proble problema ma comuni comunicari cariii –lant –lant lung lung de comuni comunicare care,, deforma deformarea rea comun comunicar icarii ii - inta intarz rzie iere reaa lua luari riii une uneii dec deciz izii ii - problem lema com compete etentei  Raymond Miles – Charles Snow  Isi pun problema diferentelor dintre organizatii: elemente structurale, tehnologice, administrative, strategice. Directia administrativa, tehnologica si antreprenoriala (piata si serviciile) Cele 3 dimeniuni importante: 1. organ organizar izarea ea in in defen defensiv sivaa (o.d (o.d.) .) - militea militeaza za pt pt o piata piata bine bine defini definita, ta, restran restransa sa si si stab stabila ila - doresc doresc sa ocupe ocupe o pozitie pozitie proemin proeminent entaa pe calitatea calitatea servicii serviciilor lor si costur costurii acceptabi acceptabile, le, restran restranse, se, mici – pret –calitate foarte favorabil - militea militeaza za pt o cunoaste cunoastere re foarte foarte buna buna a pietei, pietei, calita calitate te foarte foarte buna buna a servic serviciilo iilorr, analiza analiza legata legata de reduceri de cost, pt calitate inalta a angajatilor, control de mediu (cresterea certitudinii si sigurantei) – sunt dispusi la integrari pe verticala (pot fi preluati sau preiau) - modul modul de comun comunicare: icare: influen influentat tat de sus in jos jos si de jos jos in sus sus ... ... apar apar raspuns raspunsuri uri  probleme : dezvoltare cu precautie si pot fi surpinse de schimbari majore pe piata, cu atat mai mult cu cat managerii se centreaza pe organizare si mai putin pe exterior. 2. organ organizar izarea ea care care pros prospec pecteaz teazaa (o.p. (o.p.)) - se duc pe ce ce e bine bine – exploa exploatea teaza za opor oportun tunitat itatile ile pietei pietei - gama gama larga larga de produ produse, se, inova inovare, re, accent accent mic mic pe profi profitab tabilit ilitate, ate, mare mare pe inova inovare re - antr antrep epre reno nori riii sunt sunt ate atent ntii la pia piata ta - dezvol dezvoltare tareaa se bazeaza bazeaza pe cres crester terea ea de produc productie tie si si servi servicii cii  probleme:  probleme: se trece de la o activitate de munca la alta – personal personal flexbil, specializat, specializat, capabil capabil sa comunice, comunice, sa formeze grupuri mici, mari presiuni asupra indivizilor dar capabile de comunicare, oamenii cauta tot timpul in afara organizatiei ce e nou. Ex. La o firma nici nu se termina bine lucrarea si se si gandesc la urmatoarea.

13

Solutii tehnice flexibile si structura descentralizata. 3. organ organizat izatii ii care care reactio reactionea neaza(o za(o.r .r.) .) - react reactio ione neaza aza inc incon onse secv cven entt la medi mediu u si sch schim imba bare re - de regula regula este organ organizat izatia ia care s-a s-a constru construit it pe un parinte parinte fonda fondator tor,, foarte foarte puternic puternic care care a dat strategii de succes, dar n-a permis dezvoltarea ideilor si alternativelor  - puternica puternica depend dependenta enta de de traseu: traseu: practici, practici, habitusuri, habitusuri, tehnologii, tehnologii, organizare organizare – foarte foarte profitabi profitabile le initial si care au constrans instituii, proceduri a caror schimbare e dificila. 4. organ organizat izatii ii care analize analizeaza aza (o.a.) (o.a.) - incearc incearcaa sa imbin imbinee avantaje avantajele le o.a o.a , o.p maxim maxim de prof profit it cu mini minim m de risc risc - sa aiba aiba dep depart artam amen entt de sta stabi bilit litate ate si si de ren renov ovar aree - cont contro roll in prod produc ucti tiee si plan planifi ifica care re - nu init initia iaza za ci urme urmeaz azaa sch schim imba bari ri Aceste modele vor fi inlocuite de unele moticiale ce imbina organizarea birocratica cu cea pe proiect. Un sef   poate fi si sef de departament departament dar si de proiect; oamenii din interior si exteriorul organizatie organizatiei. i. A lucra in interdependenta, in retea. Trebuie Trebuie sa ai colaboratori buni buni - sa formeze link-uri.  Michael Hannan – John Freeman Fiecare organizatie intra intr-o interactiune cu mediul in cadrul unei nise(piete) unde se intalneste cu alte populatii similare (firme). In aceasta nisa exista o competitie intre membrii pt resurse. Competitia e castigata de acele organizatii care au cele mai dezvoltatemforme de organizare, adaptate nisei. Daca schimbul favorizeaza o anumita forma de organizare, aceea forma care se potriveste, se va dezvolta rapid, iar organizatia ce o are, creste, va avea profit. Daca la un moment dat exista mai putine forme de organizare intr-o societate, atunci firmele tre sa se adapteze prin modificari propriilor firme in cea solicitate de mediu sau schimbare. De regula organizatiile isi dezvolta noi forme de organizare si nu si le reformeaza pe cele existente.  Nu poti controla schimbarea in plan rational. Schimbarea contine foarte mult hazard.  Notiunea de densitate a unei populatii de organizatii – raportul dintre cei ce intra si cei ce ies. Fiecare nisa accepta doar un nr dat de organizatii pt ca nu sunt resurse (clienti), piata e limitata. La incep inceput ut,, rata rata de infii infiint ntaa crest crestee si simp simpla la preze prezent ntaa a mai mai multo multorr firme firme creeaza creeaza un anum anumit it grad grad de legitimitate. Din cauza concurentei firmele mor. Moartea tine de varsta si dimensiunea firmei. O firma mai veche are sanse mai mici de moarte. Stagnarea e o surse de dezvoltare. Cu cat o firma e mai dezvoltata, dezvoltata, poate dezvolta dezvolta mai multe produse si servicii, cu atat are pe ce se sprijini sprijini in caz ca ceva cade. Organizarea se schimba prin selectie si inlocuire, nu prin adaptare. Organizatiile mari au si resurse ascunse.  Peter Drucker  Resursele umane sunt cele mai importante in firma. 1. cea mai importanta importanta resursa resursa umana umana in firma este este managerul. managerul. Ia decizii, decizii, dispune dispune de resurs resursee umane si are cunoastere 2. managementu managementull are 2 directii:dimeniu directii:dimeniunea nea economica economica (performanta) (performanta) si dimensiu dimensiunea nea temporala temporala (prezent(prezentviitor) 3. mana manage geme ment ntul ul – reali realizar zarea ea resur resurse selo lorr in vede vedere reaa ating atingeri eriii perf perfor orma mant ntel elor or satis satisfa facat catoa oare re si a indeplinirii unei activitati economice pe baza resurselor materiale si umane. Ratiunea deciziei nu este  profitul ci performanta satisfacatoare 4. profitu profitull – test test al validit validitatii atii activitat activitatilo ilorr manage managerial riale. e. Mize: Mize: functio functionar narea ea organ organizat izatiei iei si dezvol dezvoltare tareaa strategica – concept de management prin obiective. 5. MpO – poate poate uni uni dimensiunea dimensiunea economic economicaa cu cea temporala temporala (funct (funct org org cu dezv dezv strategiei) strategiei) Conceptul de profit acopera doar dimensiunea pe termen scurt. MpO permite explicarea activitatilor, previziunea si viabilitatea deciziilor, valabilitatea deciziilor luate pe  parcursul elaborarii si nu la finalul implementarii. 6. imbunatatirea imbunatatirea in in viitor ca urmare urmare a analizei analizei experientei experientei de de viata. La repetarea repetarea performa performantei, ntei, calitatea calitatea trebuie sa fie din ce in ce mai buna.

14

Peter Drucker stabileste niste campuri de activitate: - situatia pi pietei - inovarea - productivitatea - resu resurs rsee fizi fizice ce si fina financ ncia iare re - profitabilitatea - perfo perform rman anta ta si dezv dezvol oltar taree mana manage geria riala la - perfo perform rman anta ta si si atitu atitudi dine neaa exec execut utan antu tulu luii - resp respon onsa sabi bili liat atat atee publ public icaa Avantajul obiectivelor ce implica: 1. preci precizar zarea ea unit unitati atilo lorr de masu masura, ra, cuan cuanti tific ficare areaa – se pot pot masu masura ra perfo perform rman ante tele le – se pot pot masu masura ra directiile de actiune. Cuantificarea permite vizibilitate 2. fixarea intervalel intervalelor or de timp – realiste, realiste, legate legate de ciclul ciclul de productie productie si si de zona 3. fixarea obiectiv obiectivelor elor realiste realiste – nici nici usor, usor, nici nici greu de de atins, proiecte proiecte strategice strategice MpO: - directia - se pot masura performantele managerului - managerul primeste info despre performanta continuu, invatare continua - controlul celor 3 forte gresite: specializarea, ierarhia, diferenta intre viziuni manageriale MpO impiedica aparitia disfunctiilor in organizatie. MpO concept sintetic. William Ouche American de origine japoneza. In ’60 ’60 a facu facutt un stud studiu iu in japo japoni niaa – orga organi nizat zatii ii japon japoneze eze refle reflect ctaa cultu cultura ra japo japone neza, za, valo valoril rilee fundamentale are societatii japoneze, bazate pe incredere, subtilitate si intimitate in relatiile de munca. Concepte ale spatiului privat si intim. Incredere – capital de incredere mai mare decat la americani Succese – la japonezi vizeaza o abordare pe termen lung si nu scurt Succesul se refera la intreaga firma, nu doar un departament. Unele firme japoneze sunt centrate pe familie. La nivel de executie exista o specializare specifica – impiedica iesirea din sistem. Manage Managerii rii sunt sunt general generalist isti, i, formati formati din depart departamen amentt in departa departamen ment. t. Avansar vansarea ea lor este este lenta, lenta, fata de americani. Deciziile sunt colective, se negociaza, se consuma timp in negociere insa implementarea est foarte usoara. Se recupereaza timpul. Sunt foarte atenti la personalitatea subordonatilor. Manifesta o forma de intimitate:grija, sprijin si altruism disciplinat. Angajatii se observa unii pe altii, nu pot simula. Barbatii locuiesc in caminul fabricii, mananca la cantina fabricii, isi petrec timpul liber impreuna. Isi angajeaza oamenii de pe bancile scolii. Ii formeaza in firma , promovare din interior. La 56 de ani pensionare automata. Primesc o suma de bani si o mica firma (legata de firma mare) pe 10 ani. Concedierea e doar pt abateri grave. Ouche a elaborat teoria Z: un model sintetic care ar imbina cele 2 tipuri de organizatii, desi cele americane nu  pot deveni japoneze. - sa anga angaje jeze ze pe pe term termen en lun lung, g, nu nu scu scurt rt - mecan mecanis isme me de prom promiv ivare are lent lente, e, nu rapid rapidee - spec special ializa izare re moder moderata ata,, nu puter puterni nica ca - elaborar elaborarea ea cons consens ensual ualaa a deciz deciziil iilor or,, nu nu indiv individu iduala ala - cont contro roll info inform rmal al,, nu form formal al - inte intere ress hol holis isti tic, c, nu secv secven enti tial al - inve invest stiti itiii in perf perfect ectio iona nare reaa anga angajat jatil ilor  or  - resp respon onsa sabi bili lita tate te ind indiv ivid idua uala la - influe influenta nta umana umana in elabo elaborare rareaa deciziilo deciziilor/ r/ sa se incadr incadreze eze in cultur culturaa organi organizati zatiei ei  Rosabet Mass Kanter 

15

Rolurile a 3 personaje: manageri, sotii si secretare. Managerii tre sa faca fata unei incertitudini din ce in ce mai accentuate cu cat avanseaza in ierarhie –  capacitate launtrica de a faca fata realitatii – trebuie sa ia decizii cu impact major si consecinte necunoscute. Managerii petrec foarte mult timp in sedinte, adica in interactiune. Problema principala este a comunicarii –  importanta e comunicarea lesnicioasa si se evita persoanele cu care este foarte greu de comunicat. Originalii si nonconformistii erau considerati suspecti – ce e important e predictibilitatea comportamentului uman. Se accentueaza un oarecare comportament inovator, chestionabil, dar centrat pe principii de baza. Munca tenace si loialitate fata de firma.  Nevoia de comunicare si presiunea legata de incertitudine produc o conducere de tip inchis, bazata pe conformism si omogenitate. Secretara – definita ca sotia de la birou, trebuie sa traiasca viata organizatiei prin intermediul sefului ei. Amestec de putere patrimoniala in sistemul democratic (putere la dispozitia persoanei); secretara capata o  putere personala foarte mare. Nu asteapta salariul mare ci recompense precum prestigiu, sentimentul ca este dorita si iubita si i se care loialitate si devotament. Intervine si sotia – 3 etape de formare: 1. faza tehnica tehnica – excludere excludereaa sotului sotului din activitati activitati domest domestice ice 2. faza manager manageriala iala a sotulu sotuluii – el doband dobandest estee o functie functie manage manageriaa riaall publica publica iar sotia gestio gestioneaz neazaa o structura de relatii ce are legatura cu politica companiei. Ex organizare mese cu investitorii sotului 3. faza institution institutionala ala – sotul este este in varful conducerii conducerii,, sotia devine devine simbol simbol in exterior exterior al companiei. companiei. Ex  prima doamna   Nevas Nevasta ta devine devine formal formala. a. Ex ajunge ajunge sa-si sa-si suprim suprimee princi principii piile le person personale ale.. Presiu Presiunea nea de incerti incertitud tudine ine:: inlatura femeile si prin ele un izvor de creativitate si de dezvoltare. Firmele ar trebui sa renunte la aceste segregari sociale, de gen pt un plus de vitalizare, prin aplatizarea scenei ierarhice, descentralizare, crearea de grupuri autonome. In acelasi fel este posibil sa creasca calitatea vietii profesionale si sa avem de a face cu o deschidere de oportunitati oferite anhajatilor pt a-si folosi mai bine talentele. Astfel vorbim de firme inovative, care permit o aborda abordare re integra integrativ tivaa a proble problemei mei.. Problem Problemaa este este vazuta vazuta ca un intreg intreg.. Soluti Solutiona onarea rea depase depaseste ste tiparele tiparele obisnuite, iar solutiile nu mai deriva din practicile incetatenite, din trecut. Acest model este noninovator, care descompune descompune problema problema in partile partile componente componente si nu permite solutie originala. Pe a deveni deveni inovative, inovative, firmele tre sa reduca segmentarismul, sa amelioreze comunicarea laterala. “reint “reintegr egrarea area oameni oamenilor lor in inima inima organ organizat izatiei” iei” – alt studiu studiu de Rosabet Rosabet Mass Mass Kanter Kanter care ilustr ilustreaza eaza 5 caracteristici ale organizatiilor de astazi: 1. absenta absenta contractulu contractuluii social social al viitorulu viitoruluii care sa motiveze motiveze oamenii oamenii sa lucreze 2. din cauza impredict impredictibilita ibilitatii tii managerii managerii sunt mult mult mai putin putin capabili capabili sa genereze genereze un loc de munca. munca. 3. reduc ierarhia ierarhia in organiza organizatie tie – diminua diminuarea rea capacitatii capacitatii de de dezvoltare dezvoltare a carierei carierei 4. se trece de la o munca munca supusa supusa supra supraveg vegher herii ii la o munca munca bazata pe cunost cunostinte inte ce nu se mai preteaza preteaza supravegherii 5. manage managerii rii nu pot oferi oferi oamenilo oamenilorr standa standarde rde clare privind privind locul locul de munca munca si nici nici reguli reguli procedu procedurale rale usor de stapanit datorita complexitatii muncii angajatului; complexitate ce duce la sentimentul de suprasolicitare si in general retrag de activitati de piata se face prin reducerea nr de oameni si cresterea nr de servicii ( la fel si cresterea sarcinilor la dezvoltare) Se presupun 6 modificari care configureaza organizarea viitorului. 1) De la mai mare la mai mic mic – noul principiu principiu de de ocupare ocupare a postului. postului. Orientare Orientare spre organizati organizatiii foarte foarte mici care impun impun efortu eforturi ri organ organizat izate. e. Reorien Reorientar tarea ea muncii muncii spre spre exterio exteriorr – cauti cauti un  partener deci nu poti face fata. Organizatia devine mai flexibila, mai eficienta, dar solicita rezistenta oamenilor (ce oameni iti aduci? Cum te pregatesti?) 2) Orien rienta tare reaa spre oriz orizo ontal ntalaa dins inspre pre verti ertica cala la,, adic adicaa spre ech echipe ipe inte interf rfun unct ctio ion nale, ale, intercompartimentale, specializate pe proiecte 3) De la omogenitate omogenitate la diversitat diversitatee (structura (structura fortei de munca) munca) 4) Noua sursa sursa a puterii. puterii. De la statut statut si comanda comanda la aptitudin aptitudinee si relatii. ( nu nu conteaza conteaza cat de bine iti faci treaba, ci ce resurse din exterior poti aduce). Puterea derivata din retea te recunoaste, te acrediteaza.

16

5) De la firma firma la proiect, proiect, noua loialitat loialitate. e. Atasam Atasament entul ul se muta muta dinspr dinspree firma firma spre spre proiect proiect,m ,m  profesie. Utilitatea este in raport cu proiectul si nu cu firma. 6) De la capitol capitolul ul organiza organizator toric ic la cel reputatio reputational nal.. Activel Activelee cariere cariereii ( active active transfera transferabil bilee si reputatie aplicabila oriunde) Aceste scheme sporesc nesiguranta carierelor si largesc zona puterii. Nesiguranta – somaj, inegalitate de sanse. Increderea in sine e supusa la mari presiuni – o politica de investitii in om, ce ar trebui sa produca. Sa-i ajute pe oameni sa dobandeasca incredere in propriile forte. Aceasta siguranta tre sa provina nu din calitatea de angajat ci din capacitatea de a fi angajat – nevoia oamenilor de a-si spori know how-ul, sa-si  perfectioneze calificarile – noi instrumente de motivare: a. Misiunea Misiunea – sa-i sa-i facem pe oameni oameni sa creada creada in siguranta siguranta muncii muncii lor lor..  b. Controlul Controlul agendei agendei – oamenii oamenii renunta renunta la ierarhii pt a deveni deveni stapanii stapanii vietii vietii lor profesionale profesionale c. Invatar Invatarea ea – sans sansaa de a doba dobandi ndi noi califica calificari ri d. Repu Reputat tatia ia – resu resurs rsaa chei cheiee e. Impar Impartir tirea ea valo valorii rii nou nou crea create. te.   Noile locuri de munca se caracterizeaza prin flexibilitate, managerii vad in firma activitatile si nu struct structura ura.. Activi Activitati tatile le produc produc valori valori material materialee iar folosi folosirea rea valoril valorilor or conduc conducee la stimul stimulent entee – necesa necesari ri indicatori de performanta, rezultate masurabile. Introducerea indicatorilor produce economia de resurse si motiveaza angajatii daca li se da ceva.( bani se dau doar pe performanta) Problema de 100 de ani - a comunismului – munca sau capital? –munca R.M.K propune modalitati de a evalua capitalul uman, sa se orienteze spre performantele omului, capacitatea de invatare, accentul pe echipe, pauze in procesul educational, repausuri personale, incurajarea ideilor oamenilor, program de lucru flexibil, sistem de pensii si avantaje financiare. “despre organizatii organizatii care invata -alt stadiu” -

limba limbaju jull nu e expr expres esia ia gan gandi dirii rii,, e gan gandi dire re proble problemele mele de comuni comunicare care sunt sunt prob probleme leme de gandir gandiree

Thomas Peters – Waterman Robert  - au facut facut un studiu studiu pe firme firme care pe o perioada perioada de de 20de ani au avut un un profit profit de 1 miliard (prin interviu interviuri) ri) Au plecat crezand ca rezultatele se datoreaza mecanismului procedural (plan bugetar, rapoarte contabile, sisteme de control) Presupoziti Presupozitiaa din spate – economisire economisirea. a. Reusita Reusita se datoreaza datoreaza controlului controlului.. Aceste instrumente instrumente au caracter  conservator, dar n-ar putea explica inovatia. Modelul Modelul celor 7 S care contine contine structura, structura, strategia, procedurile, procedurile, sistemul managerial, managerial, aptitudinile aptitudinile ca forta colectiva, personalul, cultura (principii impartasite). Pe baza lui au identificat 8 caracteristici ale reusitei: 1. inclin inclinatia atia spre spre actiune actiune – ( S. Ung – concep conceptul tul de posibilis posibilism) m) atitudin atitudinii “sa incercam incercam”. ”. Precondi Preconditii tii –  strategia usilor deschise, orientare spre relatii informale prin organizarea de microgrupuri carora li se dau mici probleme spre rezolvare iar solutiile sunt implementate.( o societate care lucreaza pe 2  paliere – al prezentului si alt viitorului) 2. orie orient ntare are spre spre clien clientt – anga angajat jatul ul nu furniz furnizeaz eazaa un servici serviciu u sau sau un produs produs,, ci rezol rezolva va o nevo nevoie ie a clientului. In mecanismul acesta ei afla idei si informatii asupra produsului (prin apropierea fata de client) 3. auto autono nomi miee si spiri spiritt intre intrepr prin inzat zator or.. Orga Organiz nizati atiaa dezv dezvol olta ta un clima climatt prin prin care-s care-sii creaza creaza lide lideri ri si inventatori si faciliteaza generarea de idei creative. Faciliteaza competitia dintre lideri. Companiile asigura asigura spatele in cazul deciziilor deciziilor riscante legate de implementarea ideilor inovative. inovative. Oamenii tre sa se respecte in firma, respectul demnitatii celuilalt. Barfa e mecanism de putere in organizatie dar  aduce prejudicii demnitatii si distruge increderea. 4. prod produc uctiv tivit itate ate prin prin oame oameni ni.. Isi Isi trate trateaza aza fiecar fiecaree memb membru ru ca fiin fiind d foar foarte te impor importa tant nt ca surs sursaa de  productivitate si calitate. Se pun cu tarie atitudinii “ori ei, ori noi” in cadrul relatiilor de munca. Nu sunt organizatii blande pt ca genereaza un mecanism de pretentii reciproc inalte. Cu cat distanta de  putere e mai mica , cu atat pot aparea tensiuni mari

17

5. mana mana la treaba, treaba, mintea la calitate calitate.. Se acorda acorda atentie atentie fiecarui fiecarui detaliu, detaliu, fiecarei fiecarei procedu proceduri. ri. Cei din varf  varf  sustinand valorile legate de calitate punand ei insisi mana la treaba. Orice decizie – consecintele au aspecte etice. 6. a ramane credincios credincios domeniu domeniului. lui. Nu fac niciodata niciodata achizitii achizitii de firme daca daca nu pot controla controla domeniul, domeniul, afacerea. 7. forma simpla simpla si nivel de conduce conducere re redus. Se merge merge pe structura structura decizionala decizionala cu toate functiilr functiilr si sunt sunt evitate structurile matriciale de organizare. Posibil sa aiba 2 sefi. 8. atitudine atitudine simultan simultan supla supla si rigida. rigida. Autonomia Autonomia diviziilor diviziilor-- suplete. suplete. Rigidi Rigiditate tate – aderare aderareaa la un set de princi principii pii de baza baza si de valoar valoarii fundam fundament entale. ale. Aceste Acesteaa consti constitui tuiee  patrimoniul firmei, care este aparat cu tristete. Mecanism de protejare al principiului de baza ca element al mecanismului. Geneza acestor firme. Evolutia si performanta au legatura cu momentul de geneza al firmei. Firma a  plecat de la o persoana care a avut un proiect de viata si care a construit aceasta cultura pe care a urmarit-o in toate momentele dezvoltarii.  Simon – managementul este echivalent cu modul de elaborare a deciziilor. Modul de a elabira decizia are in spate spate presup presupozi ozitii tii – ar exista exista o corelat corelatie ie intre intre proces procesele ele cognit cognitive ive ale manage managerul rului ui si caracter caracterist isticil icilee organizatiei. Managementul – arta de a fauri realitati A construit un model ideal in 3 etape: eta pe: 1. informare informare – momentul momentul in care se se impune impune luarea luarea unei unei decizii decizii 2. proiectare proiectare – se formuleaz formuleaza, a, dezvolta dezvolta si amelioreaza amelioreaza directii directii prosib prosibile ile de actiune actiune 3. selecti selectie, e, se se alege alege o direct directie ie de de actiu actiune ne Presupune ca managerul ia o alegere si o implementeaza. Mana Manage geru rull ia deciz decizia ia pe prin princip cipiu iull maxi maximi mizar zarii ii rezul rezulta tatel telor or.. Proc Proces eseaz eazaa info inform rmati atiile ile si are are puter puterea ea transcendenta de a se impune impune asupra realitatii - contestare – puterea este imanenta iar mangerul mangerul este irational El propune o teorie administrativa care sa se potriveasca cu rationalitatea limitata a omului. Exista in orice context situational o doza de irational. Aceasta Aceasta teorie este sa construiasc construiascaa cadrul organizatio organizational nal incat sa ajunga la decizii rationale rationale cat mai aproape de scopul organizatiei. Omul administrativ cauta rezultate satisfacatoare, nu maximale. O decizie e buna cand satisface. Managerii aleg variantele satisfacatoare nu pe cele optime, nu profitul optim ci rezonabil. Sunt pusi in situatii pe care le cunosc si situatii noi. O situatie este noua cand problema nu a mai aparut, este dificila si nu exista proceduri de rezolvare. In aceste situatii se pot lua decizii inovative dar nu mereu eficiente ( cu costuri mari). Transformarea deciziilor creative in decizii procedurale, obisnuite, din rutina – proces de invatare si de capitalizare a experientei.  March – ratiunea are limite clare politice, cognitive si organizationale O decizie decizie subes subestime timeaza aza comple complexit xitatea atea si confuz confuzia ia in care se afla. afla. Elemete Elemetele le de confuz confuzie ie se datorea datoreaza za schimarii schimarii opiniilor opiniilor,, obiectivelor obiectivelor si aliantelor aliantelor intre constituenti(ag constituenti(agenti, enti, actori ce sunt influentati influentati de modul in care fct organizatia). Ex scoala – elevi si parinti, profi si directori, inspector, gasca de cartier  Interesele lor se modifica – reorientarea deciziilor  Ratiunea omului este limitata, atentia deficitara iar preferintele imprevizibile. Oamenii se razgandesc cu  privire la ce isi doresc. La toate se adauga caracterul politic al firmei, relatiile intre departamente. Structura organizatiei este data de negocierea dintre interior si exterior. exterior. Pentru a negocia tre sa ai pozitia de a o face. Putere mai mare, libertate mai mica, esti vulnerabil, controlabil desi decizia are un impact mai mare. Puterea se exercita prin sistemul tau de dorinte. Anarhia organizationala: - lipsa de rigoare rigoare – organizatia organizatia isi descop descopera era obiective obiectivele le in timpul timpul functiona functionarii, rii, nu nu inainte inainte - confuzia confuzia – propriile propriile procese procese nu sunt sunt intelese intelese de proprii proprii membri, membri, mecanism mecanism de incercare-e incercare-eroare roare - fluidi fluiditate tate – totu totull se schimb schimbaa consta constant nt – cerc cerc vicios vicios si si se amplif amplifica ica anarh anarhia ia

18

Pe aceasta realitate procesul decizional prezinta 4 caracteristici: 1. cvasis cvasisolu olutio tionar narea ea problem problemelo elor  r  conflictele sunt inerente iar scopul deciziei nu este de a le rezolva si de a le face suportabile. rationalitatea locala – abordarea conflictelor la nivelul departamentului • solutii care sa conduca la un nivel suportabil e decizie, sa satisfaca partile interesate, astfel ca solutiile • sa fie tolerabile. urmarirea seventiala a telurilor – daca obiectivele sunt in conflict se ia primul, apoi se trece la al2lea • 2. evit evitare areaa inc incert ertit itud udin inii ii se iau in considerare elementele previzibile, nu incertitudinea pe termen lung • se prefera solutionarea imediata, unei planificari pe termen lung • 3. cerce cerceta tare re conj conjun unctu ctural ralaa  problemele radicale nu sunt abordate iar in locul lor se cauta solutii mici in zona vechilor rezolvari. • 4. invat invatar aree organ organiza izatio tiona nala la decidentii nu stiu de la inceput ce trebuie, oamenii invata din mers ce e permis si ce nu. • Modelul de decizie care se ia este modelul “lazii de gunoi”. Oamenii se lupta pt dreptul de a participa • la o decizie dar nu il exercita, cer info pe care nu le folosesc, se confrunta pe o decizie dar nu-i intereseaza cum se aplica. Potrivit acestui model, o decizie este rezultatul interactiunii dintre problema, solutie, participanti si • optiuni, fiecare fiind independent de fiecare. Solutiile Solutiile au o independent independentaa de problema. Participantii Participantii se schimba. Optiunile se produc produc cand organizatia organizatia are de luat o decizie, nu inaintea deciziei. Deciziile se iau: - prin prin rezo rezolu luti tiee- anali analiza za si cons consum um de timp timp - din din intam intampl plar aree – in curs cursul ul evalu evaluari ariii solu solutii tiilo lor  r  - din din fuga fuga – cand cand n-ar n-aree lega legatu tura ra cu cu prob proble lema ma pus pusaa Dupa March luarea luarea unei decizii decizii este determinata determinata de vecinatatea vecinatatea temporala temporala a ceea ce se scurge scurge din lada de gunoi, cand problemele, solutiile, participantii si optiunile concid la un moment dat. Solutiile sunt atasate problemei. Problemele sunt atasate optiunilor de catre participanti intamplatori. Din aceasta perspectiva o organizatie este o colectie de optiuni in cautarea problemei, de pareri si subiecte in cautarea unei situatii decizionale in care sa fie afisate, de solutii in cautarea unor subiecte carora sa le raspunda si de factori de decizie in cautarea prilejului de a se manifesta. Managerii sunt constienti ca exista un proces al nonsensului, sunt fortati sa actioneze inainte de a gandi si ca identificarea telului in timpul actiunii. Managerii sunt constienti ca iau decizii pt viitor fiind constienti ca nu stiu nimic despre viitor. Avem nevoie sa ne jucam cu posibilitati inconsistente si alternative absurde. Avem nevoie sa tratam obiectivele ca fiind supuse schimbarilor, intuitile ca realitati, ipocrizia ca pe lipsa temporala de realism, memoria ca pe un inamic al innoirilor, innoirilor, experienta ca pe o teorie a ceea ce s-a intamplat si putem schimba, nu ca pe o istorie inghetata. Din cand in cand tre sa ne jucam cu nonsensurile in lazile noastre de gunoi.  Lindblon – analizeaza modelul ideal de strategie Problema definirii valorilor- definirii solutiilor- vizeaza scop – proiect strategic. In realitate gasim nu o abordare sinaptica ci una bazata pe incrementalism fragmentat. Modelul acesta clasic are puncte slabe: - mome moment ntul ul de cons consti titu tuir iree e sta stati ticc - nu apar apar din din int intera eracti ctiun unee fen fenom omen enee noi noi - valo valori rile le init initia iale le se resp respec ecta ta - nu se modi modific ficaa inter interes esele ele celor celor impl implic icate ate Managerii Managerii pleaca pe ideea de comparatii limitate limitate succesive. succesive. Incrementul Incrementul este un proces de crestere elementara in valoare a unei variabile importante. Evita abordari sistemice pe pricipiul ca intre fapte si valori nu exista relatie. Este o eroare dar este folosita.

19

Asta inseamna ca esti pus sa faci lucruri murdare. Orice decizie este restrictiva, reconstructiva, restauratoare si seriala. 1. decizia decizia inseamn inseamnaa simpli simplific ficare, are, asptecte asptectele le import important antee sunt sunt lasate lasate deoparte, deoparte, se adapte adapteaza aza scopul scopul la mijloace, daca mijloacele sunt scumpe se cauta altele, se modifica obiectivul la mijlocul existentei 2. elemente elemente de recons reconstru tructie ctie – info info este este revizu revizuita, ita, reinterp reinterpreta retata, ta, valorile valorile se modific modificaa in continuu continuu iar   problemele se transforma. 3. serial – o problema problema se ataca in atacusi atacusi succesive succesive pana pana cand cand este atenuata atenuata 4. strategia strategia are caracter reparatoriu reparatoriu pt pt a iesi dintr-o dintr-o stare de disfun disfunctional ctionalitate, itate, nu pt pt a creea o dezvoltare dezvoltare Imbunatatirile sunt pe ici pe colo si sunt preferate scopurilor grandioase. Analiza si evaluarea fie se desfasoara in momente diferite, fie in acelasi timp dar in locuri diferite. Strategiile de control inlatura un potential valoros, se cauta sa se descurajeze intransigenta celor implicati pt a se evita definirea de reguli si principii care definire ar impune adoptarea de pozitii rigide. Se ajunge la stiinta parcurgerii la intamplare. Asta nu inseamna ca nu se produc transformari radicale si rapide dar fiecare pas incrementat este mai usor de facut deoarece nu este incarcat cu consecinte majore.

20