Resumen Caso 1 de Harvard Corey Robinson en Sprint Corporation Asignatura: Asignatura: Administración Administració nI CASO 1 COREY ROBINSON EN SPRINT CORPORATION (A) Resumen Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promoción, la quinta en menos de 4 años, para ocupar el cargo de director de servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior (up-sell) en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar este nuevo puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa seria dos veces superior y tendría bajo su supervisión a diez veces mas colaboradores, ya que pasaría a dirigir a mas de 300 agentes de atención al cliente situados en seis ciudades distintas. Asimismo Sprint Sprint estaba en plena reestructu reestructuración ración y cundo cundo se integraran integraran los los departamentos de servicios por cable e inalámbricos sería necesario algo más que simple optimismo para acabar con los grupos cerrados q se habían creado en la empresa con el paso de los años. Tendrían que volverse a configurar los sistemas y reorganizar los departamentos de marketing y de atención al cliente y los empleados tendrían que reciclarse. Robinson era consciente de que llegar a dominar las técnicas de gestión recientemente adquiridas en un periodo tan agitado seria todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo para lograr los objetivos de la organización. Sprint se encontraba en un periodo difícil y circulaban rumores de que podría ser vendida. En marzo de 2003 se nombro consejero delegado a Gary forsee para dar un giro total a la compañía. Era la segunda vez que Forsee trabajaba en sprint tras abandonar la empresa en 1999, después de diez años, para ocupar el cargo de vicepresidente de Bellsouth. Pronto se impusieron como imperativos estratégicos de sprint la retención de clientes y la prestación de un servicio de atención al cliente ejemplar ya que los clientes estaban migrando de conexión por cable a inalámbrica el 24 de noviembre de 2003 la comisión federal de comunicaciones su habría decretado que los clientes podían migrar sus líneas de teléfono por cable a una red inalámbrica sin perder su número de teléfono si cambiaban de operador inalámbrico. Las 5 etapas para transformar a sprint y preparla para afrontar estas nuevas realidades competitivas: 1 aumentar los ingresos.
2 mejorar el servicio de atención al cliente. 3 reducir los gastos de sprint. 4 desarrollar una cultura de ganadores. 5 y consolidar la marca de sprint. Así q anuncio que había llegado la hora de decidir si debían fusionarse las dos partes de Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalámbricos). Robinson describía de esta manera los cambios que su grupo tendría que realizar: << Nuestro éxito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar, de crear nuevas tecnología y nuevos productos, y los clientes parecían satisfechos. Pero esto estaba cambiando. Nos estábamos convirtiendo en un negocio de productos básicos muy estandarizados. El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba parte de la estrategia de transformación de Sprint. Su grupo se encargaría de crear organización de agentes de atención al cliente capaces de ofrecer asistencia para los nuevos productos. Robinson explicaba: <
Los principales miembros de su equipo llevaban entre tres y veinte años en la empresa. Robinson sabía que sus superiores veían una oportunidad para pasar de una gestión táctica a otra más estratégica, temía que tuviera menos contacto directo con los clientes. Robinson había buscado ampliar sus competencias que le permitirían meterse de lleno para solucionar los verdaderos problemas. Robinson decidió que podía aprovechar sus competencias tratando a su nuevo equipo directivo como a su cliente final, por esta razón, y a pesar del gasto que suponía, decidió reunir a su nuevo equipo de dirección en Atlanta para una reunión presencial con vista a establecer la estrategia y objetivos para el próximo año. En esta reunión podría también empezar a evaluar a sus colaboradores principales uno de los retos a los que me enfrento es mi compromiso con el desarrollo de los colaboradores, si bien se trata de una cuestión altruista, puede planear ciertos obstáculos cuando un miembro de mi equipo necesita menos desarrollo y mas supervisión, o cuando probablemente debería ser trasladado a otro puesto en el que encajara mejor. La Reunión El primer dia de reunión fue en una típica mañana invernal en Atlanta, dia 25 de Febrero del 2004, temprano 8:00 de la mañana. El edificio en una parte estaba vacio y oscuro, mientras que en la sala de Conferencia se notaba y respiraba un ambiente optimista con luces encendidas, asientos ocupados en su totalidad, además de anuncios en el ascensor marcando estos el camino a la conferencia de Dirección Jugar a Ganar. Dándole la bienvenida a los 19 miembros del equipo, igualmente decoro la puerta de la sala con un mensaje motivador y de mas valor porque fue escrito a mano, el cual decía: „„Equipo de Robinson; Bienvenidos a Casa‟‟, al igual que una de sus paredes laterales decía: „„Reglas de casa;1) Entrar y salir sin hacer ruido. 2) Activar modo de vibrador los móviles asi como 3) !Sonreír!. Además de su equipo de trabajo nuevo, Robinson invito a David Johnson a formar parte del equipo de estrategia, demostrando el alto nivel de implicación sobre la empresa, en base a los objetivos de esta reunión. Antes Robinson presento de manera general a Johnson las aspiraciones para el grupo, sobre reestructuración que la empresa había realizado. En tres días, el equipo analizo el DAFO (debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades) revisando planes operativos actuales, debatió detalles y requisitos sobre rendimiento de cuentas, también compartió buenas practicas e hizo actividades sobre crear equipo, poniendo énfasis en la inclusión, diversidad e inversión en los clientes. Desarrollo también un sistema de medir el éxito, en el cual „„Todo el mundo haga lo correcto para clientes y empresa‟‟. El Informe
La Reunión había sido ambiciosa y prospera, porque los presentes nunca habían oído hablar del análisis DAFO (descrito anteriormente), así como de planear estratégicamente. Al Final de la reunión Robinson decidió leer una carta con fecha 25 de febrero del 2005, justo 1 año después de esta reunión en el cual daba gracias a su equipo sobre sus logros conseguidos durante ese tiempo, demostrando así la fe y certeza que tenia depositado el en ese plan estratégico. Anexos 1 Experiencia Sprint corporation Director de servicios de atención al cliente y ventas de productos de gama superior * Director de un equipo de mas de 300 agentes de atención la cliente encargado de resolver los problemas de facturación de los clientes para todos los servicios a escala nacional con las mínimas interferencias posibles * Responsable de un presupuesto de 17 millones de dólares para el 2004 Director de datos y dispositivos de visión Sprint pcs Kansas Citi * Responsable de un presupuesto de 10 millones de euros para el 2003 * Mantenimiento y apoyo de los procesos de resolución de problemas para las líneas de voz y de datos de las empresas Director de contabilidad corporativa ,Warren nj 1998 * Dirección de un eqipo de finanzas corporativas formado por tres colaboradores * Implementación y migración de los sitemas financieros existentes a la plataforma SAP.
