CASO PRÁCTI CO “Laor gani zaci ónespaguet i : Unami mi r adaaldi señoest r uct ur aldel aemp mpr esadanesaOt Ot i con” Vivimos en una era caracterizada por cambios radicales en todos los ámbitos, particularmente en el ambiente de los negocios, condici ón que ha obligado a que las empresas replanteen sus métodos de estructurarse por formas no convencionales, que, m ás que arreglos de imagen o de forma, son una respuesta a las exigencias del entorno. Es un hecho que teor í as del diseño organizacional como la organizaci ón lineal o funcional siguen siendo un par á- metro indispensable para poder estructurar y dirigir una empresa. Esto se debe a que es la forma m ás sencilla y pr ác- tica de hacerlo, pues concentra el poder y la autoridad en lo más alto de la organizaci ón y hace que ésta fluya única y exclusivamente por esa l í nea trazada en el organigrama. Esta imagen en algunos casos es un problema para las organizaciones, organizaciones, debido a que este tipo de estructuras, a pesar de ser el arreglo formal en muchas de ellas, se ha convertido en un factor que reduce su capacidad de res- puesta. En algunos casos esto no es causa de inquietud; en otros, en los que se contempla el comportamiento de los competidores y las expectativas de los clientes, s í , toda vez que se han quedado un paso atr ás. Una alternativa de soluci ón ha sido la de reducir el tama ño de la estructura organizacional, lo que ha propicia- do el surgimiento de herramientas como la reingenier í a, el downsizing , el resizing , el rightsizing y, má s recientemente, el brightsizing , propuestas todas que acabaron por debilitar a la
organizaci ón pues le hicieron perder parte importante de su fuerza de trabao, fen ómeno que se identifica como “ anorexia empresarial ” . !e manera l ógica, la soluci ón no estáen hacer más chi- ca o m ás plana la estructura de la empresa, debido a que por s ímismas no la hacen m ás productiva. "or el contrario, la alternativa viable es revisar las caracter í sticas del mercado para alinear esas necesidades necesidades con la estrategia y su diseño organizacional. #a suma de estas tres variables ha permitido a las empresas mantener e incrementar su participaci ón en el mercado, tener un desempe ño más flexible y alcanzar una ventaa competitiva dentro de su giro. #o anterior nos lleva a reflexionar en qu éfactores inciden en el cambio y de qu émanera propician una resistencia. En este orden de cosas los factores m ás relevantes son$ %
!esconocimiento
%
"oca
%
Estrategias
del
literatura
con
tema.
al
otra
respecto.
visión.
%
&alta
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'emor
de
personal
capacitado.
al
cambio.
Empero, existen ya postulados referentes a una serie de “ nuevas formas organizacionales ”que pueden ayudar a resolver dichos problemas, o bien, casos de empresas que en su momento se enfrentaron a circunstancias muy similares y que su decisi ón de cambio se bas óen la premisa de
“ renovarse o morir ” . Un eemplo pr áctico de este tipo de cambio es el caso de la empresa danesa “ (ticon” , dedicada a la fabricación de aparatos auditivos, la cual vivi ó en )**+ la experiencia de ver c ómo su participación en su giro industrial fue decreciendo de manera alarmante hasta el punto de casi ir a la quiebra. Esta situaci ón gener ó un cambio radical en su forma de hacer negocios y en la estructura para afrontarlo, la cual se denominó“ organizaci ón espagueti” . Antecedentes de la empresa (ticon, lí der en la industria de aparatos auditivos a nivel mundial ahora illiam !emant olding /012, se fundóen !inamarca en el a ño )*+3. 1in embargo, la empresa empez óa padecer en sus operaciones diarias los constantes cambios que enfrentaba no únicamente el sector y mercado en el que se desenvolv í a, sino los problemas de operaci ón interna que requer í an de una soluci ón. Entre los factores más relevantes se destacaban los siguientes$
FACTORESEXTERNOS
FACTORESI NTERNOS
De ser ell í der mundi alen 1979 con una Pr obl emasdec oor di nac i ónent r el osdi r ec t i v os p ar t i c i p ac i ó nd e1 5% d elme r c a do ,p e r d i óe s a yel p er s ona ld el ae mp r e sa . posi ci ónenmenosdeunadécada. En 1 98 7,s up ar t i c i p ac i ó nd e me r c a d oh ab í a Enf oque de l a empr esa cent r al i zado en l a caí doa7%. t ec nol ogí aynoens usc l i ent es . En 1987 su r ge l a empr es a es t adouni ens e St a r k e y ,q ue o f r e cí au na s e r i ed ep r o du c t o s máss o fis t i c ad osqu el o sdeOt i c on . A fi na l es de l os año s de 19 80, Ot i c on de s c ub r i ó qu e s u c ompe t en c i a mej or ó c o ns i d er a bl e me nt es uc a pa c i d add er e s pu es t a .
Estos factores envolvieron a (ticon y fueron el detonante para que en )**4 #ars 5olind asumiera el papel de director eecutivo de la empresa. / su llegada, una de las primeras medidas que adopt ópara responder a la crisis fue tomar el control absoluto de la organizaci ón centralizando el
poder en la direcci ón general y recortando gastos innecesarios. #os austes surtieron efecto por algún tiempo, pero no en la medida requerida para que la empresa repuntara. El arranque del cambio 6uevamente, la organizaci ón tuvo que replantear su estrategia para afrontar los retos y, en )**+, se elabora un documento destinado al interior de la empresa titulado "iensa lo impensable ) “
”
donde se esbozaban los primeros aspectos del cambio radical que sufrir í a (ticon. El obetivo principal de la empresa era lograr un incremento de 7+8 de sus ganancias en los siguientes tres años. / la par, planeaba conseguir los obetivos siguientes$ %
9ncrementar la participaci ón de los empleados as ícomo su nivel de responsabilidad.
%
:educir
%
/umentar y meorar el contacto con los clientes.
los
ciclos
de
desarrollo
de
los
productos.
) 5olind, #ars. )**+. ” 'hin the Unthinable,”in
the
Unmanageable
For
a
Decade.
ellerup$
(ticon.
%
%
=onstruir #ógicamente,
un
nuevo cambio
de
conocimiento. dicha magnitud
requer í a
no acciones peque ñas, sino un cambio de perspectiva que incluyera un replanteamiento de la misión y visión de la empresa. Este giro copernicano permitir í a saber dónde se encontraba, a dónde quer í a llegar en el corto y largo plazos, y de qu éforma definir las estrategias necesarias para lograrlo. Una vez definida la nueva filosof í a de la organizaci ón habí a que dise ñar una estructura para orientar el cambio. Organización spaghetti >autizada asípor su creador, #ars 5olind, debido a que intentaba otorgarle mayor importancia al hecho de que su nueva organizaci ón debí a ser capaz de cambiar r ápidamente sin perder nunca su coherencia y, por otro lado, convertirse en una base de conocimiento integrada por centros de “
conocimiento conectados por una multitud de enlaces en una estructura no er árquica. ”
Una consecuencia m ás de la relaci ón de su singular nombre con la nueva operaci ón interna y externa que sufrir í a la empresa, radicaba en el hecho de que para que las modificaciones
surtieran efecto, era necesario un cambio en la disposici ón interna de la organizaci ón, por lo que adquiri ónuevas instalaciones. El nuevo esquema de trabao modific óla forma de distribuirlo al grado que ning ún trabaador permanec í a siempre en un lugar o área de la organizaci ón; por el contrario, se requer í a una mayor flexibilidad de movimiento y desplazamiento únicamente a los lugares necesarios para el desarrollo de los proyectos. Esto influy óen que poco a poco se prescindiera del grado excesivo de papeleo que se maneaba, convirtiéndose en una oficina m ás ágil y dinámica. Esto, de paso, llev óa que la empresa reduera el n úmero de personal no necesario, pero no por una oleada de recortes sin sentido, sino en funci ón de la nueva estrategia y obetivos que pretendí a lograr la organizaci ón.
