Empowerment

Cómo desarrollar un plan de implementación de empowerment


D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Índice

Inicio .............................................................................................. 3 - Introducción - Antecedentes

Tema 1. Proceso de implementación empowerment .................... 5 - Introducción - Objetivo - Temario - Conclusión

Tema 2. Administración del cambio ............................................ 15 - Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión

Conclusión del curso ................................................................... 19


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Inicio Introducción Uno de los principales retos de la alta dirección es poder visualizar la implementación de cualquier cambio como el resultado de un proceso de planeado y administrado. Dependiendo del propósito del cambio, será la claro es que no depende de un programa de una semana o un mes, es un proceso por el cual la empresa va abandonando viejos paradigmas y adopta nuevos. El cambio se da en varias dimensiones, impactando la forma de organización, los sistemas, las políticas, hasta la persona misma en su forma de ver el trabajo, sus habilidades de comunicación, etcétera En este curso analizaremos las etapas que integran un proceso de implementación del modelo empowerment, identificando aquellos elementos vitales para sostener el proceso.

Antecedentes El ing. Zaga, Director de empresa ULTRA Vidrio Decorativo, S.A. de C.V. cuyo giro es el procesamiento de vidrio templado para equipos de línea blanca, ha dirigido la organización durante diez años, llevándola a un crecimiento importante durante los últimos cinco. Sin embargo, el propio crecimiento y demandas de los nuevos clientes por contar con un producto que cumpla con las especificaciones de calidad pactadas, así como estar al día en los nuevos diseños de productos con bajo costo, han colocado a ULTRA Vidrio Decorativo, S.A de C.V., ante un reto que demanda una respuesta inmediata en la adecuación y optimización de sus procesos de producción en esencia. El Ing. Zaga y su equipo directivo se han percatado que los compromisos con sus clientes los están rebasando para entregar a tiempo y en cumplimiento de especificaciones. Un aspecto que han observado es que la planta no se mueve si ellos no están presentes con una supervisión directa. Ante esta situación, el Ing. Zaga ha decidido consultar al Lic. García, experto en la implementación de empowerment, para que explique a su equipo directivo en qué consiste éste, así como las ventajas e implicaciones de aplicar el empowerment en la empresa. Después de las primeras pláticas con el Lic. García, el equipo directivo llegó a conclusiones como las siguientes respecto al empowerment: Empowerment se relaciona con el término facultad, que significa capacitar, dar autonomía y responsabilidad. Empowerment se desarrolla bajo la siguiente premisa: Es necesaria la responsabilidad por áreas; el control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos, procurar un control sobre las condiciones del trabajo; cuidar un equilibrado y adecuado manejo de la autoridad y es conveniente un nuevo esquema de evolución por logros.


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Empowerment conlleva las siguientes implicaciones: •

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Se promueve el gusto por apoyar a otros a descubrir su propio poder, sus capacidades, habilidades, etc. Existe un compromiso total de la alta dirección por abandonar viejos hábitos. Es necesario mantener la visión y misión como el eje del proceso. Es importante promover el empowerment como parte delas estrategias corporativas. Todo el personal debe estar consciente de que aplicar el modelo de empowerment, es un proceso y no un programa. Empowerment tiene las siguientes ventajas:

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Se logra una organización orientada al cliente. Se logra una organización flexible y con rápida respuesta. Se facilita la optimización de costos.

Ahora el equipo directivo se pregunta: ¿Cuál será el proceso para poder implementar empowerment en la empresa?


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Tema 1. Proceso de implementación empowerment Introducción Todo proceso de cambio, según su naturaleza, requiere del cuidado de aquellos factores que resultan vitales para asegurar el éxito. Es por ello, que en este tema conoceremos las bases que sostendrán un plan de implementación del modelo empowerment.

Objetivo Identificar los elementos que conforman un plan de implementación de empowerment, considerando los principios de la administración del cambio, acordes con las características de su organización.

Temario. Proceso de implementación empowerment En la primera sesión de consultoría con el equipo directivo, el Lic. García introduce, como primer punto, las bases del proceso en las que ULTRA, Vidrio Decorativo, S.A. de C.V. desarrollará su modelo de empowerment, y como segundo punto, describe las fases del mismo. Iniciemos identificando las bases que sostendrán el plan de implementación, ya que éstas permitirán ubicar las áreas en las que deberán trabajar, para colocar a la organización en una posición idónea e iniciar el proceso de cambio. Como ustedes saben, todo proceso de cambio, según su naturaleza requiere del cuidado de aquellos factores que resultan vitales para asegurar el éxito, de ahí nos será útil reflexionar, de acuerdo a su experiencia y considerando el modelo de empowerment, ¿cuáles consideran que deben ser las bases en la organización para sostener el proceso de implementación del modelo empowerment? Identificamos como nuestro objetivo central en esta sesión, sin embargo debemos diferenciar que la empresa al seguir ese plan, se someterá a: Un proceso de cambio para sustituir el viejo paradigma organizacional, por el nuevo paradigma de empowerment. Este proceso comprende un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman los elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos incluyen personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos


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Revisaremos entonces los elementos que comprenden este proceso de cambio y analizaremos cada uno para identificar las acciones a realizar, a fin de articular el plan de desarrollo e implementación.

Entrada •

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Visión. Éste nos debe señalar cómo se ve a la organización en el futuro, implica plantear el futuro ideal. Si no se cuenta con una visión que impulse el negocio, se corre el riesgo de que todo esfuerzo sea una extensión lineal de lo que ya es la empresa, no e lo que puede llegar a ser. Misión. Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el (los) propósito(s) o la(s) necesidad(es) que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito. Valores. Son los principales que rigen nuestro comportamiento. Los valores son los que nos ayudarán a decidir qué hacer en caso de duda. ¿Qué es más valioso para la empresa?, cuando tenga que decidir entre un valor y otro, ¿cuál escogeré? Visión del proyecto. Es importante que todos los integrantes del proceso conozcan hacia dónde se encamina el cambio y cuál es el desempeño ideal que se espera al término del proceso. Compromiso de la alta dirección. Para respaldar el proceso y participación en su programa de formación como lideres en la organización. Abandonar el viejo paradigma. Formación del Personal. Podemos identificar las siguientes áreas genéricas con sus temas específicos: D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Cómo desarrollar un plan de implementación de empowerment o

Liderazgo. Control de conflictos Liderazgo Personal Evaluación de diferencias Toma de decisiones en equipo. Comunicación ! ! ! ! !

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Delegación Organización Retroalimentación Supervisión ! ! !

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Equipos auto dirigidos Trabajo en equipo Creatividad Mejora continua Análisis de problemas Juntas de trabajo ! ! ! ! !

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Otros ! !

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Introducción a los cambios organizacionales Conocimiento de los procesos.

Diseño de la organización. Implica dejar el viejo paradigma de ver a la organización con sus “feudos” de poder e identificar sus procesos clave de negocio y sus subprocesos, dirigiendo a la organización a una estructura horizontal y circular al entrar en acción los equipos auto dirigidos para atender proyectos específicos. Diseño de los puestos. Implica definir responsabilidad, delegar autoridad, definir estándares de desempeño, entrenamiento y desarrollo; brindar información y conocimiento, brindar retroalimentación, reconocimiento, reto y poder para la toma de decisiones. Definición de objetivos. Debe realizarse a nivel corporativo y expresar lo que se espera de cada persona. Deben estar alineados con la estrategia de la organización. Sistema de gestión del desempeño. Para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la organización, identificando los puntos fuertes, débiles y planes de acción consecuente, así como planes de carrera asociados. Desarrollo de equipos de trabajo. Desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo y el análisis de problemas. Integrar los equipos y formar nuevas perspectivas y responsabilidades, ampliar los horizontes de los trabajadores, así como de su iniciativa, su creatividad o su desarrollo profesional.

Salida •

Empresa orientada al cliente. Administrar la empresa de afuera hacia adentro debido a que el cliente es el generador de recursos para la organización y tiene expectativas crecientes y cambiantes.


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Cómo desarrollar un plan de implementación de empowerment •

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Ágil. El cliente de hoy necesita rapidez en las relaciones con la organización, por lo que la estructura organizacional debe ser ágil en su respuesta a los cliente, tanto en cambios estratégicos le entorno como en el día a día de la organización. El cliente no permite que su interlocutor no tenga capacidad de decisión y que la organización sea poco ágil debido a la burocracia interna. Flexible. El cliente de ser exigente, tiene expectativas continuamente cambiantes por lo que la organización y las personas que la integran deben ser flexibles. Costos competitivos. Los clientes quieren los productos/servicios a un costo adecuado, por lo que se han de tener procesos eficaces y eficientes. De esta manera, el costo de supervisión es demasiado importante para poder mantenerse en una organización moderna. Las personas han de tomar decisiones y así evitar la supervisión continua. Cuando se hace la reflexión de cuál es el costo de una persona en una organización con supervisión continua, se comprueba que es mucho mayor que en una organización con personas autónomas y con poder de decisión. Mejora continua. Es importante que todas las personas en la organización acepten el hecho de que éste debe mejorar continuamente para ser competitiva. Sistema de información y comunicación. Desarrollar la tecnología necesaria, a fin de desplegar la información en el lugar de trabajo del personal, asegurando la oportunidad de la misma en forma, tiempo y cantidad. Señalar las políticas y mecanismos de comunicación organizacional. Lic. García: Bien, cómo podemos ver, el proceso abarca una serie de etapas y acciones a diseñar, algunas a ajustar e implantar. Me gustaría, desde luego, conocer qué inquietudes surgen en ustedes respecto a ellas. Ing. Zaga: Cuando usted habla de que la empresa debe pasar a una estructura por procesos, me inquieta cómo vamos a lograrlo, ¿cuáles son las pautas generales que tendremos que seguir? Por otro lado, para diseñar nuevamente los puestos de trabajo, creo entender que adicionalmente a la lista de puntos que nos menciona en su esquema, deben existir algunas otras líneas que nos ayuden a asegurar la óptima respuesta del personal a esa autonomía que les vamos a otorgar, ¿es así? Lic. García: Bueno, son dos preguntas muy importantes, iniciamos por identificar una metodología sencilla y práctica para que ustedes entiendan su organización en un enfoque de procesos.

Diseño de los puestos Para esto revisemos algunos fundamentos sobre el enfoque de procesos: Enfoque a procesos


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Entendemos que los procesos de negocio son el elemento clave de articulación con el entorno en el cual se establece la actividad del negocio; integra desde el establecimiento de la idea de negocio y misión de la compañía, hasta la atribución concreta de funciones y responsabilidades, pasando por la estructuración de la empresa. Este enfoque (enfoque de procesos) es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida, que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Se habla realmente de proceso si se cumplen las siguientes características o condiciones: • • •

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Se pueden describir las entradas y salidas. El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos en que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta “que”, no al “cómo”. El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente sobre los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Ahora bien, será de gran ayuda identificar los términos relacionados con el enfoque por procesos, que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior. •

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Sistema. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión el medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo y D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; cómo debe controlarse y registrarse. Proceso clave. Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Indicador. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Proyecto. Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Actividad. Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Bien, trabajaremos en otra sesión la identificación de sus procesos clave y por lo pronto, en lo que respecta al diseño de los puestos, que es la segunda inquietud que me plantea el Ing. Zaga, sí existen algunas líneas que nos ayudan a asegurar la óptima respuesta del personal.

Como podemos ver en el esquema, adicionalmente a las características propias del puesto, existen dos áreas más que se deben cuidar como son los aspectos psicológicos y los resultados personales y laborales. Entendiendo que una primera fase como tal es la descripción del puesto y una segunda fase es cuidar cada elemento de estas dos áreas, asegurando que haya acciones encaminadas a su aplicación. En el caso de los aspectos psicológicos, es importante detallar las características que se requieren cubrir en el puesto, como la asertividad, persuasión, innovación, toma de decisiones, etc. y por otro lado, para los resultados personales y laborales, definir los parámetros que aseguran un desempeño óptimo para el logro de los resultados del puesto.


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Elementos de diseño del puesto Identificación. (Nombre y ubicación) Resumen del puesto. (Misión e impacto) Cometidos y responsabilidades. (Resultados clave, actividades centrales y líneas de comunicación) Especificaciones (estándares) y calificaciones mínimas.

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Compromiso Ing. Yáñez: Muy bien Lic. García, me parecen importantes los puntos que nos explica acerca del diseño de puestos y el enfoque de los procesos, sin embargo, aún no entiendo cómo vamos a lograr el compromiso de la gente. Lic. García: El compromiso de la gente es el resultado del compromiso que ellos puedan identificar en ustedes como principales líderes de la organización, para con el nuevo paradigma de empowerment. Esto quiere decir, traducido a acciones muy concretas, que ustedes como alta dirección: •

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Dejen de supervisar todas las tareas pensando que las personas en los niveles bajos de la organización no son capaces de desarrollar sus tareas correctamente. Abandonen la intolerancia al fallo y se olviden de que las personas sólo deben hacer lo que se les ha encomendado y no deben fallar. Cambien el paradigma de que a la gente sólo le importa el salario y sus vacaciones, y no les importa su trabajo. No recriminen más las nuevas ideas, e impulsen el introducir mejor ya que hay mucho miedo al cambio.

Sustituir esto por el nuevo paradigma de “delegación” que cobra vital importancia. Se basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo, entendiendo que el proceso conlleva una formación, comunicación y claridad como único camino para alcanzar los objetivos deseados. Preguntas de reflexión • •

¿Hace falta compromiso en mi lugar de trabajo? ¿Qué acciones concretas se pueden realizar en mi lugar para favorecer el compromiso de la gente?

Promoción de líderes y agentes de cambio Es indudable la necesidad de que la alta gerencia se convierta en líder para el cambio, en facilitador de las cosas y en evaluador de los paradigmas y las ortodoxias. De ellos depende una comunicación oportuna para difundir los nuevos principios, dar valor a la visión, misión y valores organizacionales. Comunicarle a la gente lo valiosa que es su contribución y en primera instancia retroalimentar el desempeño, apoyados en el elogio verbal. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que usted espera que haga". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se espera algo, no se lucha por ello. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente dé los resultados esperados. Esto significa además, que se debe trabajar en forma activa. Cuántas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas. Como líderes y agentes del cambio, para integrar el nuevo paradigma de empowerment entre el personal, hay tres elementos importantes que se deben fortalecer: !

Las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: o o

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efectividad. Lograr los objetivos propuestos en el trabajo. solidez. Permanecer en el tiempo y no depender de un estado de ánimo volátil.

La disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada la empresa. En este sentido, es preciso fomentar el orden, es decir, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; por ello es importante la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, esto permite que el personal identifique con claridad el alcance de su puesto. El compromiso. El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes. Esto incluye: o o

o

lealtad. Ser leales a nuestra propia gente facilita que ellos lo sean con nosotros; persistencia. Perseverar en los objetivos y en las relaciones de trabajo propiciará que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; energía de acción. Para estimular, entusiasmar y llevar a la gente a ser líderes vitales.

Además del compromiso de la alta gerencia y del personal, es muy importante no perder de vista el plan de capacitación a todos los niveles, ya que tiene la función de formar en los nuevos valores. En su momento definiremos los mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer, a través de estrategias como las siguientes: •

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Entrenamiento cruzado para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás. Rotación de puestos en otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades. Delegación y enriquecimiento del puesto, para ofrecer a los empleados más responsabilidades en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas entre ellos mismos. El líder facilitador y el equipo implementando empowerment.


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Un líder facilitador es quien está a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo. No se alarmen por todo lo que representa el proceso que hemos estado revisando, para ello tenemos considerado armar el plan maestro para el desarrollo e implementación. Para este plan revisemos dos herramientas en las que plasmaremos el plan maestro: Matriz de responsabilidades Plan de trabajo

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En la matriz de responsabilidades analizaremos cada etapa del proceso y se identificarán las acciones a tomar para cada una.


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Conclusión Has terminado el tema "Proceso de implementación empowerment". Lo que debes saber es lo siguiente: Para desarrollar un plan de implementación de empowerment, es necesario considerar los principios de la administración del cambio. Las empresas que siguen un plan para el desarrollo en implementación del modelo, deben someterse a un proceso de cambio para adquirir el nuevo paradigma empowerment. El proceso de implementación de empowerment abarca una serie de etapas y acciones a diseñar, algunas a ajustar e implantar. Un líder facilitador es quien debe estar a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr los resultados, aprendizaje y desarrollo.


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Tema 2. Administración del cambio Introducción Antes de comenzar a implantar cambios en el sistema de trabajo, la gente debe tener claro cuál es el propósito del cambio de paradigma y debe visualizar cosas específicas y medibles, tanto cuantitativas como cualitativas. Todos estos elementos los podremos analizar en el desarrollo del tema. Además la información oportuna en un proceso de cambio permite desarrollar una actitud positiva hacia las novedades y esto en consecuencia asegura la aplicación de las mismas. Es por ello, que debemos cuidar y aprovechar los diversos mecanismos que existen para una difusión oportuna y completa.

Objetivos •

Conocer las estrategias de sensibilización del sistema empowerment.

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Identificar la escala de decisiones.

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Identificar la forma en cómo se pueden aplicar los conceptos a nuestro ambiente de trabajo y concretarlos en acciones para comenzar el cambio.

Temario Administración del cambio Formulación de la visión En este momento quizá se pregunten cuál sería la directriz del plan maestro. Definitivamente sería la visión de proceso. La gente debe tener claro cuál es el propósito del cambio de paradigma y debe visualizar cosas específicas y medibles, tanto cuantitativas como cualitativas. Por tanto, la visión del proceso debe señalar principios básicos de empowerment que esperamos se apliquen, así como parámetros del desempeño organizacional que se esperan mejorar como resultado del cambio. Los principios de la visión son los siguientes: Conductas del personal en términos de: responsabilidad, autonomía, creatividad y capacidad. Parámetros de desempeño organizacional: rentabilidad, productividad y mejora de procesos. Lic. Luna: Considero que a la par del plan maestro que usted menciona, es fundamental definir las líneas para atender la resistencia al cambio que seguramente enfrentamos, pues sabemos de ante mano que el ser humano busca mantener un Status quo. En mi D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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experiencia veo conveniente que diagnostiquemos si el personal está listo para el cambio mediante el uso de encuestas, tanto al inicio del proceso como a lo largo del mismo. Lic. García: Estoy de acuerdo, y creo que podemos cuidar muy bien la secuencia de las siguientes acciones. Observa las siguientes acciones para atender la resistencia al cambio: !

Presenta especialmente a los mandos medios, cómo el empowerment conducirá a altas utilidades.

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Enlista las oportunidades que da el empowerment y cuantifica sus impactos.

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Sondea a los empleados a través de encuestas acerca de si están listos para el cambio.

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La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Atiende las cuatro preocupaciones que tiene la gente: o Quiere más información o Se pregunta cómo el cambio los afectará personalmente. o Se pregunta qué necesitará para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. o Entrega lo que prometes.

Resistencia al cambio La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas al mismo tiempo, pueden sufrir el efecto conocido como " parálisis por análisis ". Para evitar esta situación la estrategia de cambio debe asegurar que la gente se sienta dueña del cambio, esto construye el compromiso para respaldar lo nuevo. La información oportuna en un proceso de cambio, permite desarrollar una actitud positiva hacia las novedades y esto en consecuencia asegura la aplicación de las mismas, así que cuidemos de aprovechar diversos mecanismos para una difusión oportuna y completa. Es diferente saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información, que aplicarla de manera permanente. No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino también aprendemos que cuando se entrega, debe ser a tiempo. Estrategias de sensibilización Tengamos a la mano estrategias de sensibilización al cambio como las siguientes: • • •

Programa de capacitación Juntas informativas Difusión impresa o en tableros D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Cómo desarrollar un plan de implementación de empowerment • •

Plática uno a uno Respaldo total de la Alta Dirección

Procesos de delegación El proceso de delegación debe llevarse progresivamente como lo indica el siguiente diagrama de "Escala de decisiones": •

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Nivel uno: Dirección Se dice lo que decidiste. o o Les pregunta qué piensan acerca de eso. Nivel dos: Cooperación o Se pide información antes de tomar una decisión. o Escuchas los comentarios. Nivel tres: Diálogo. Se discuten profundamente los temas antes de tomar una decisión. o Toda la gente acepta tu decisión. o Nivel cuatro: Colaboración. o Se toma una decisión que les guste a todos. Cada quien toma completa responsabilidad. o Nivel cinco. Delegación. Se les pide que decidan. o Ellos toman el control. o

Actividad 2. 1. Reflexiona sobre qué estrategias de sensibilización podrías realizar en la empresa en que trabajas. 2. Elige una decisión que sería favorable implantar en la empresa donde trabajas, considerando el paradigma de empowerment, y señala el proceso a seguir según los cinco niveles del esquema: "Escala de decisiones".

Conclusión Has terminado el tema "Administración del cambio". Lo que debes saber es que: Debemos tener claro cuál es el propósito del cambio de paradigma y visualizar las cosas específicas y medibles, tanto cuantitativas como cualitativas. La visión del proceso debe señalar principios básicos de empowerment que esperamos se apliquen, así como parámetros del desempeño organizacional que se esperan mejorar como resultado del cambio.


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La información oportuna en un proceso de cambio permite desarrollar una actitud positiva hacia las novedades y esto en consecuencia asegura la aplicación de las mismas. Es importante tener a la mano las estrategias de sensibilización al cambio en nuestro lugar de trabajo, para estar recordando siempre nuestra meta que es la mejora continua. El proceso de delegación debe llevarse progresivamente como lo indica la escala de decisiones.


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Conclusión del curso Para implantar empowerment en la empresa es importante el compromiso con las siguientes acciones: • • • • •

Asignar responsabilidades en las diversas tareas y labores a realizar. Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades para cada persona. Definir estándares de excelencia. Facilitar la capacitación necesaria para que se alcancen los estándares de calidad. Proveer la información y el conocimiento necesario.


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