CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA. La globalización ha permitido que las empresas comerciales de nuestro medio se desarrollen de manera significativa, lo cual hace que sus operaciones sean cada vez vez más complejas teniendo una mayor mayor demanda en general, es es así que ya no es efectivo sólo el conocimiento empírico, se hace más necesaria la aplicación de estrategias basadas en lineamentos acorde con los estándares intern internaci aciona onales les que regule regulen n de manera manera metódi metódica ca el funcio funciona namie miento nto de una una empresa para promover un crecimiento sostenible que garantice la permanencia en el mercado. La empresa distribuidora “niverso !mpresarial "#$%, en el análisis de sus actividades, se evidencia deficiencias que estas tienen al momento de efectuar pedidos de inventarios, en la documentación para la toma física de inventarios, así como perdida de mercaderías por la mala manipulación en los almacenes lo cual cual puede puede ocasion ocasionar ar a la distribu distribuido idora ra perder perder su posición posición como líder líder en el mercado y su participación en convocatorias con el estado, lo cual afectará sus
1
ingresos por ende una reducción de sus utilidades y lo peor una pronta liquidación de la distribuidora. !l control de inventarios es un factor que influye en la reducción de costos de las microempresas microempresas,, por tal motivo se debe tener en cuenta este aspecto tan importante, para que de esta manera se obtengan mejores utilidades y beneficios para la organización. organización . !l control al pronóstico de la situación creada por p&rdidas económicas de la dist distrib ribui uido dora ra y su posi posibl ble e liqu liquid idac ació ión, n, dete determ rmin ina a la urge urgent nte e nece necesi sida dad d de desarrollar un sistema de control interno que coadyuvará en la eficiente gestión del área de e'istencias en cuanto a sus procesos.
1.2FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2. 1. 2.11 PROB PROBLE LEMA MA GENE GENERA RAL L ($ómo el control interno influye en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.)
1.2. 1.2.22 PROB PROBLE LEMA MAS S ESPE ESPECÍ CÍFI FICO COS S a* ($óm ($ómo o el #mbie mbient nte e de $ont $ontro roll influ nfluyye en la gestió stión n del área área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.) b* ($óm ($ómo o la !val !valua uaci ción ón de ries riesgo goss infl influy uye e en la gest gestió ión n del del área área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.) c* ($óm ($ómo o las las #ctiv ctivid idad ades es de cont contro roll infl influy uye e en la gest gestió ión n del del área área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.)
2
ingresos por ende una reducción de sus utilidades y lo peor una pronta liquidación de la distribuidora. !l control de inventarios es un factor que influye en la reducción de costos de las microempresas microempresas,, por tal motivo se debe tener en cuenta este aspecto tan importante, para que de esta manera se obtengan mejores utilidades y beneficios para la organización. organización . !l control al pronóstico de la situación creada por p&rdidas económicas de la dist distrib ribui uido dora ra y su posi posibl ble e liqu liquid idac ació ión, n, dete determ rmin ina a la urge urgent nte e nece necesi sida dad d de desarrollar un sistema de control interno que coadyuvará en la eficiente gestión del área de e'istencias en cuanto a sus procesos.
1.2FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2. 1. 2.11 PROB PROBLE LEMA MA GENE GENERA RAL L ($ómo el control interno influye en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.)
1.2. 1.2.22 PROB PROBLE LEMA MAS S ESPE ESPECÍ CÍFI FICO COS S a* ($óm ($ómo o el #mbie mbient nte e de $ont $ontro roll influ nfluyye en la gestió stión n del área área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.) b* ($óm ($ómo o la !val !valua uaci ción ón de ries riesgo goss infl influy uye e en la gest gestió ión n del del área área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.) c* ($óm ($ómo o las las #ctiv ctivid idad ades es de cont contro roll infl influy uye e en la gest gestió ión n del del área área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.)
2
d* ($ómo las las +nformación +nformación y comunic comunicación ación influy influye e en la gestión gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.) e* ($ómo ($ómo #ctiv #ctivida idades des de supervis supervisión ión influy influyen en en la gestión gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.)
1.3 OBJETI OBJETIVOS VOS DE LA INVEST INVESTIGA IGACIÓ CIÓN N 1.3. 1.3.11 OBJE OBJETI TIVO VO GENE GENERA RAL L ete eterm rmin inar ar como como el cont contro roll inte intern rno o infl influy uye e en la gest gestió ión n del del área área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
1.3. 1.3.22 OBJE OBJETI TIVO VOS S ESPECÍ ESPECÍFI FICO COS S a* eterminar eterminar cómo cómo el #mbien #mbiente te de $ontrol $ontrol influye influye en la gestión gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. b* eterminar eterminar cómo cómo la evaluación evaluación de riesgo riesgoss influye influye en la gestión del del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. c* eterm etermina inarr cómo cómo las activi actividad dades es de contro controll influy influye e en la gesti gestión ón del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. d* eterm etermina inarr cómo cómo la +nformaci +nformación ón y comuni comunicac cación ión influye influye en la gestión gestión del del área área de e'is e'iste tenc ncia iass de la empr empres esa a dist distri ribu buid idor ora a niv niver erso so !mpresarial ".#.$.
3
e* eterminar cómo las actividades de supervisión influyen en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA La importancia de la presente investigación radica principalmente en ejercer un eficaz control, con el fin de minimizar las perdida o la obsolescencia de los mismos, previendo a los encargados de la administración y control de las e'istencias, una herramienta que sirva de base para aprovisionar, registrar, controlar, clasificar, y analizar las actividades del personal encargado de la gestión de las e'istencias a fin de determinar los efectos económicos de las empresas, resumiendo en t&rminos monetarios los beneficios que obtendrán con la implementación del mismo.
1.4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA -ara lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, la investigación hiso uso de su propia metodología descriptiva* en la manera de formular los mejores sistemas de control interno para que los procesos determinados sean los más eficientes en todo momento y ello ayudara a tomar decisiones con los reportes fiables y tener almacenes, e'istencias pertinentes y muy e'actos en todo momento.
4
1.4.3 JUSTIFICACIÓN SOCIAL La presente investigación busco el mejoramiento de los proceso y una edición de todo el personal que labora allí reduciendo tareas y mejorando resultados y mejorar la economía de todos los participantes, la sociedad tiene que adaptarse a los cambios constantes de la tecnología y sistemas para así mejorar día a día en todas nuestra actividades en sociedad.
1.5 LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.5.1 LIMITACIÓN ESPACIAL "i bien es cierto se pudo realizar el trabajo de investigación en todas las empresa comerciales, pero por motivos de tiempo y de acceso a la información se realizó en la !mpresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$. del distrito de !l /ambo 0 1uancayo.
1.5.2 LIMITACIÓN ECONÓMICA esarrollar el trabajo de investigación en todas las empresas comerciales de la provincia de 1uancayo, tendría un costo muy elevado. -or lo fundamentado sólo se desarrolló en una de las empresas más representativas de la provincia de 1uancayo.
1.6 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS $aballero 2334* afirma que5 La hipótesis es un enunciado proposicional que plantea una nueva solución creativa, innovadora, a un problema nuevo no resuelto*6 mediante el cruce de variables o factores, con poder e'plicativo6 que 5
por ser necesariamente nueva, a7n no puede gozar de aceptación, figura en el plan y el informe final y es el eje principal de orientación sobre lo que debe contrastarse en la ejecución o desarrollo de la investigación.
1.6.1 HIPÓTESIS GENERAL !l control interno influye positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$
1.6.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS a* !l #mbiente de $ontrol influye positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$ b* la evaluación de riesgos influye positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. c* las actividades de control influye positivamente gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. d* La información y comunicación influye positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. e* las actividades de supervisión influye directamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$
6
1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES 8ariable independiente “'%5 $ontrol +nterno 8ariable dependiente “y%5 9estión en el área de e'istencias
1.! OPERACIONALI"ACIÓN DE LAS VARIABLES La operacionalización de la variable $ontrol interno y gestión en el área de e'istencias, en sus dimensiones e indicadores se aprecia en ane'os.
7
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN "obre las variables de estudio5 control interno y gestión en el área de e'istencias, se han realizado investigaciones previas que sirven de antecedentes a esta investigación y cuyos aportes son de gran importancia.
#$ A N%&'( I)*'+)#,%-)#( $:L:;<+#, =/1 #L+$+# >!=?@?!A >!?/!" 23BB* , en su tesis, EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO ASAMBLEA DEPARTAMENTAL NORTE DE SANTANDER 21 concluyo que5 “!l
control
interno
permite
mantener una adecuada vigilancia sobre las finanzas, la gestión y los resultados de la administración p7blica, contribuyendo al mejoramiento de los procesos de gestión y por consiguiente dar pasos a resultados óptimos. !l control interno se e'presa a trav&s
de las
políticas aprobadas por los niveles de dirección y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de t&cnicas de dirección, verificación, y evaluaciones 8
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, sistemas de información y programas de selección, inducción y capacitación del personal. !l control interno es un sistema modernizador tendiente a revitalizar y o'igenar la labor del !stado
para generar una nueva cultura
de
9estión -7blica orientándolo por los más serios y rigurosos criterios de gerencia empresarial. !l sistema contable implantado permite recolectar, procesar, analizar, y emitir informes que reflejan la situación financiera de la entidad.
/$ A N%&'( N#,%-)#( !n la tesis de ;#=$: #?/:?+: ;+"#=+ #=9#?:C# 23B2* titulado5 EL CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS Y LA GESTIÓN
EN LAS EMPRESAS DE FABRICACIÓN DE CAL"ADO EN EL DISTRITO DE SANTA ANITA, concluyo
que5 “ Las revisiones físicas
periódicas permiten la actualización y rotación de los inventarios, evaluando las e'istencias que no tienen mucha salida, y como resultado estableci&ndose agresivas campaDas de marEeting para evitar p&rdidas a la empresa y la aplicación de un eficiente control de inventarios servirá como base y sustento para la eficiente gestión de las empresas y su consecuente desarrollo% !n la tesis de 1!;!=F/1 $1#=-!?/+!=, >L#8+# F "@?$1!A 9/+G==!A, H!"+$# ;#=9#=+/# 23BI*, titulado IMPLEMENTACIÓN
DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO OPERATIVO EN LOS ALMACENES0 PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE INVENTARIOS DE + (1)- Miguel Moreno (2004) Tema: LA MOTIVAI!" # $% I"&L%'"IA '" 'L AMITO LAOAL-''*%%*
LA CONSTRUCTORA AA S.A.C. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO 213, concluyo que5 “. !n los almacenes de :bras se encontró desorganización6 ya que los materiales no tenían un sitio especifico de almacenamiento, lo que generaba desorden y congestionamiento en dicha área. !sto nos conllevo a proponer una buena distribución física de los almacenes y llevar en práctica la >ilosofía de las “J"%que permitió tener más orden y cuidado en la manipulación de los materiales sin que eso lleve a p&rdidas por deterioro y se encontraron deficiencias en los procesos dentro de loa almacenes, por lo que se definieron y documentaron, teniendo claro la secuencia de actividades a realizar por cada uno y permitiendo un mejor control de los inventarios%
,$ A )%&'( (-,#( 9aspar guerra, #lberto #bel B44I* /esis5 ESTRUCTURACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
DEL
SISTEMA DE
CONTROL
INTERNO
ADMINISTRATIVO EN UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA REGIÓN HUANCAYO. -resentada para optar el 9rado de $ontador -7blico. !ste documento menciona que “ !l control +nterno administrativo implantado por la empresa en todas sus áreas debe vigilar y evaluar de forma permanente y sistemático la realización o ejecución de las acciones previsoras o de planificación en todas las áreas operativas sin e'cepción para tal efecto la dirección deberá precisarlo con suficiente claridad y difundir los objetivos, metas y demás instrumentos y medios de planeación administrativa y operativa seg7n el nivel de las condiciones de cada área a fin de ejercer la supervisión y evaluación.
10
$astro 8ila, 1enry +ván 2334* /esis5 IMPLANTACIÓN DE UN
SISTEMA DE CONTROL INTERNO INTEGRADOR EN LAS REAS DE TESORERÍA Y CONTABILIDAD PARA UN OPTIMA GESTIÓN EN EL ISPP JUAN ENRIUE PESTALO""I HUANCAYO. -resentada para optar el 9rado de $ontador -7blico. !ste documento menciona que “!l control +nterno es una función de la irección y la 9erencia de la !mpresa, cuyo papel es supervisar, comprobar y evaluar el proceso operativo en general de las !ntidades incluso el #dministrativo*, en lo concerniente al cumplimiento, ejecución y realización de objetivos y metas, directivas, +nstrucciones, etc. $on el propósito de prevenir, identificar y corregir errores y desviaciones.
2.2 BASES TEÓRICAS7 2.2.1 CONTROL INTERNO !l autor 9ómez, 9. 233I*, en su libro “$ontrol +nterno5 na responsabilidad de todos los integrantes de la organización empresarial% dice lo siguiente5 E( C-)*+-( I)*'+)- 8# 9%:- :%9';#:-0 #<(%,#:- = ,-)9%:'+#:- ,->-
(# 8'++#>%')*# >?9 %><-+*#)*' <#+# '( (-@+- :' (-9 -/'*%&-90 (# *%(%#,%) '%,%')*' :' (-9 +',+9-9 = <#+# -/*')'+ (# <+-:,*%&%:#:0 #:'>?9 :' <+'&')%+ +#:'90 '++-+'90 &%-(#,%) # <+%),%<%-9 = )-+>#9 ,-)*#/('90 %9,#('9 = *+%/*#+%#9. #sí tambi&n, el autor -erdomo, #. 233K*, en su libro “>undamentos del control interno%, dice que, E( C-)*+-( I)*'+)- '9 ) <+-,'9- '',*#:- <-+ '(
:%+',*-+%-0 (# :%+',,%) = '( +'9*- :'( <'+9-)#( :' )# ')*%:#:0 :%9';#:- ,-) '( -/'*- :' <+-<-+,%-)#+ ) @+#:- :' 9'@+%:#: +#-)#/(' ') ,#)*- # (# ,-)9',,%) :' (-9 -/'*%&-9 :')*+- :' (#9 ,#*'@-+#9 11
E%,#,%# = '%,%'),%# :' (#9 -<'+#,%-)'9. F%#/%(%:#: :' (# %)-+>#,%) %)#),%'+#. C><(%>%')*- :' (#9 ('='9 = )-+>#9 #<(%,#/('9 "eg7n lo referido podemos decir que el nivel de adecuación del sistema de ubicación de materiales se puede evaluar durante la toma física de los inventarios, en la cual se debe verificar si e'isten materiales almacenados en forma duplicada con otras descripciones, así como la e'istencia de material obsoleto o de lento movimiento. #demás, es importante asegurarse que los conteos sean confiables. -or su parte La Ley :rgánica del "istema ?acional de $ontrol y de la $ontraloría 9eneral de la =ep7blica 2332* en su artículo seDala5 “ E( C-)*+-(
I)*'+)- ,-><+'):' (#9 #,,%-)'9 :' ,#*'(# <+'&%#0 9%>(*?)'# = :' &'+%%,#,%) <-9*'+%-+ ' +'#(%# (# ')*%:#: 9'*# # ,-)*+-(0 ,-) (# %)#(%:#: ' (# @'9*%) :' 99 +',+9-90 /%')'9 = -<'+#,%-)'9 9' '',*' ,-++',*# = '%,%')*'>')*'%. "eg7n las =esolución de $ontraloría 9eneral ?MI23N233KN$9 ?ormas de $ontrol +nterno 233K*, define al control interno como6 ) <+-,'9- %)*'@+#(
'',*#:- <-+ '( *%*(#+0 ),%-)#+%-9 = 9'+&%:-+'9 :' )# ')*%:#:0 :%9';#:<#+# ')+')*#+ (-9 +%'9@-9 = <#+# #9'@+#+ ' 9' #(,#),') (-9 9%@%')*'9 -/'*%&-9 @'+'),%#('97 P+->-&'+ (# '%,%'),%#0 '%,#,%#0 *+#)9<#+'),%# = ',-)-># ') (#9 -<'+#,%-)'9 :' (# ')*%:#:0 #9 ,->- ') (# ,#(%:#: :' (-9 9'+&%,%-9 </(%,-9 ' <+'9*#. C%:#+ = +'9@#+:#+ (-9 +',+9-9 = /%')'9 ,-)*+# ,#(%'+ -+># :' <+:%:#0 :'*'+%-+-0 9- %):'/%:- :' (-9 >%9>-9 =
12
#,*-9 %('@#('90 #9 ,->- ,-)*+# *-:- 8',8- %++'@(#+ - 9%*#,%) ' <:%'+# #',*#+(-9. C><(%+ ,-) (# )-+>#*%&%:#: #<(%,#/(' # (# ')*%:#: = # 99 -<'+#,%-)'9. G#+#)*%#+ (# ,-)%#/%(%:#: = -<-+*)%:#: :' (# %)-+>#,%). F->')*#+ ' %><(9#+ (# <+?,*%,# :' &#(-+'9 '><+'9#+%#('9. "eg7n lo referido podemos decir que el control interno es un proceso integral efectuado por el 9erente, administrativos y colaboradores en general de una empresa, el cual es diseDado para enfrentar los riesgos y el logro de los objetivos de la empresa, promoviendo la eficiencia, eficacia y economía en las operaciones de la empresa, garantizando la confiabilidad y oportunidad de la información. -or otro lado, el autor LongenecEer, H. 233*, en su libro “#dministración de -equeDas !mpresas5 !nfoque !mprendedor%, dice que5 “ M#)*')'+ '(
%)&')*#+%- ') ) )%&'( <*%>- >%)%>%# '( +%'9@- :' #@-*#>%')*- :' (#9 'K%9*'),%#9 = '(%>%)# '( 'K,'9- :' %)&')*#+%-0 #8-++# :%)'+- = ,-)*+%/=' # (# *%(%:#: :' -<'+#,%). P#+# :'*'+>%)#+ '( )%&'( <*%>- (-9 :%+',*%&-9 :'/') <-)'+ >,8# #*'),%) # (#9 ,#)*%:#:'9 ' 9' ,-><+#)0 <-+' '9#9 ,#)*%:#:'9 #',*#) (-9 )%&'('9 :' %)&')*#+%-. L# ,#)*%:#: %:'#( :' ,-><+# :' ) #+*,(- '9 '( )>'+- :' )%:#:'9 ' >%)%>%# '( ,-9*- *-*#( :' %)&')*#+%-. E9*# ,%+# 9' ,-)-,' ,->- L-*' E,-)>%,- :' (# O+:') EO$. "eg7n lo referido se puede decir que si una empresa solicitase mercadería y lleva el inventario sin incurrir en otros gastos que el costo de dichas compras, no tendría necesidad de preocuparse por la cantidad que se deba comprar en cualquier momento. "in embargo, los costos de inventario se afectan tanto por los costos de compra, como por los costos de manejar o llevar el inventario. $omo 13
indicó el autor, los costos de manejo incluyen los costos de almacenamiento, primas de seguros, el costo del dinero invertido en el inventario y las p&rdidas en que se incurren por daDos u obsolescencia. Los costos de manejo se incrementan a medida que aumenta el tamaDo de inventario. !l autor >ernández, ;. 233I*, en su libro “$ontrol, >undamento de la 9estión por -rocesos5 y la calidad total%, dice que5 “ E( ,-)*+-( %)*'+)-0 9% '9*?
,-++',*#>')*' :%9';#:- = 9%9*'>#*%#:-0 '9 ) ,-)*+-( # <+%-+%0 ' %)*')*# <+'&')%+ - #( >')-9 :'*',*#+ # *%'><- '++-+'90 +#:'90 %)'%,#,%#90 '*,.0 >':%#)*' (# %),-+<-+#,%) #( *+#/#- :' ) ,-))*- :' )-+>#9 = *,)%,#9. E( ,-)*+-( %)*'+)- 9' /#9# ):#>')*#(>')*' ') (# -+># ') ' 9' #9%@)#) (#9 (#/-+'90 )# :%&%9%) +#,%-)#( :'( *+#/#- = '( :%9';- :' (-9 9%9*'>#9 = >*-:-9 :' *+#/#-. "eg7n lo referido se puede decir que el equilibrio de responsabilidades consiste en compartir una responsabilidad entre dos o más personas. -or ejemplo, cuando la combinación de una caja fuerte se divide entre dos personas o cuando dos o más personas deben firmar un cheque. 1ay empresas que e'igen que una de las firmas sea del área económicoNfinanciera y la otra del área operacional que genera la orden de pago. !l equilibrio de responsabilidades siempre conlleva al riesgo de la rutina, que puede conducir a que una de las personas firme por que ya ha firmado la otra. #hora bien, es difícil que esto suceda en operaciones importantes, por lo que este riesgo, que realmente e'iste y que debe identificarse con otros mecanismos de control, no es cuantitativamente muy alto, ya que es difícil que alguien firme sin revisar cuando se trata de partidas realmente importantes. 14
!l autor ;uDoz, $. 2332*, en su libro5 “#uditoría en "istemas $omputacionales%, dice al respecto5 “ T-:#9 (#9 '><+'9#9 9'#) </(%,#90
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e puede decir, que el establecimiento de un sistema de control interno facilita a las autoridades de la empresa la evaluación y supervisión, y en su caso la corrección de los planes que determinarán el rumbo a seguir en la empresa, de acuerdo con la misión, visión y objetivos de &sta. /ambi&n se puede decir, que se distingue por el establecimiento y vigilancia del cumplimiento de reglas, m&todos y procedimientos que se determinan para mantener la integridad y seguridad de los bienes de la empresa, así como para el manejo adecuado de los datos, para la confiabilidad en los registros y archivos contables, para la emisión de resultados financieros y para la definición de normas. Los cuales son relevantes para la empresa.
CONTROL DE INVENTARIOS
15
"u objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. n buen control de inventarios permite5 • •
• •
• •
$alidad isponer de cantidades adecuadas de materiales yOo productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. !vitar p&rdidas considerables en las ventas. !vitar p&rdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por e'ceso de material almacenado. =educir al mínimo las interrupciones de la producción. =educir los costos en5 materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación. -or lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en
forma óptima las e'istencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. !n síntesis, la organización de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la p&rdida de un cliente, lo que se traduce en p&rdidas financieras.
2.2.2 INFORME COSO 2.2.2.1
ANTECEDENTES7
“esde la d&cada de los P3 se comenzaron a ejecutar una serie de acciones en diversos países desarrollados con el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes sobre la diversidad de conceptos, definiciones e
16
interpretaciones que sobre el $ontrol +nterno e'istían en el ámbito internacional, ajustados obviamente al entorno empresarial característico de los países capitalistas. !l +nforme $:": siglas que representan los organismos miembros*, siendo el título formal del mismo “$ontrol +nterno N "istema +ntegrado%, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, funciones e interpretaciones e'istentes en torno a la temática referida.
La
definición de control que propone, como la estructura de control que describe, impulsa una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones, y ha servido de plataforma para diversas definiciones y modelos de control a escala internacional. !n B442, tras varios aDos de trabajo y discusiones se publica en !stados nidos el denominado +nforme $:": sobre $:?/=:L +?/!=?:, cuya redacción en ingl&s fue encomendada a una de las casas auditoras más grandes del mundo, y difundidos en habla hispana en asociación con el +nstituto de #uditores +nternos de !spaDa +#+* en B44. +nforme $:": ha sido traducido y publicado al espaDol en !spaDa, $olombia y !cuador, sin embargo, muchas personas piensan que el marco de un país tan altamente industrializado como !spaDa no es muy apropiado para los países de #m&rica Latina. !n junio de B44Q la :ficina 9eneral de $ontabilidad del $ongreso de los !stados nidos e'presó su apoyo al +nforme $:":. >ue a partir de entonces cuando se convirtió en norma de hecho para los controles internos% -ara poder entender sobre el informe $:": a continuación tenemos los siguientes conceptos5 “!l concepto del +nforme $:":, seg7n la publicación de la C--<'+9
L%/+#): B44* al referirse al control interno como proceso acota5 !l control interno constituye una serie de acciones que se interrelacionan y se e'tienden a 17
todas las actividades de una organización estas son inherentes a la gestión del negocio actividades de una entidad*. !l control interno es parte y está integrado a los procesos de gestión básico5 planificación, ejecución y supervisión, y se encuentra entrelazado con las actividades operativas de una organización. Los controles internos son más efectivos cuando forman parte de la esencia de una organización cuando son incorporados e internalizados y no aDadidos% -or otro lado S#>'( A(/'+*- 2$0 menciona que “el +nforme $:": define al control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal de una entidad, diseDado para proporcionarse seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos. !l control interno es amplio por dos razones. -rimero, es la manera como la mayoría de los ejecutivos principales intercambian puntos de vista sobre el control interno en la administración de sus negocios. "egundo acomoda subconjuntos de control interno. Ruienes esperan encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre información financiera o en controles relacionados con el cumplimiento de las leyes y regulaciones de esta manera similar, un centro dirigido sobre los controles en unidades particulares o actividades de una entidad puede modificarse%. "eg7n lo mencionado concluimos que el control interno en calidad de proceso, implica en nuestra opinión, que las actividades y acciones comprendidas en tal labor son diseDadas de manera sistemática, interrelacionadas, coordinada y comprende fases, etapas y procedimientos específicos respecto a los hechos controlados, todo ello en su ejecución o aplicación práctica buscara el cumplimiento de los objetivos básicos que ha seDalado el estudio.
18
!n el fondo tal control interno busca constituirse en el equivalente de la fusión de control del proceso administrativo, al revelar su primer objetivo de garantizar los logros de eficiencia y efectividad, medios que al ejecutarlos de manera óptima cubren la finalidad má'ima de cualquier empresa, incrementar el valor de las inversiones de este modo el control interno en la actualidad se halla comprendido necesariamente en el ámbito de control de gestión o control de la administración, por lo tanto, el rol y aplicación de controles internos ha venido evolucionando sobre la base de los requerimientos de las organizaciones de nuestros tiempos.
2.2.2.2
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO7
"eg7n S#>'( A(/'+*- 2$, menciona que “!l +nforme $:": COMMITTE OF SPONSORING ORGANI"ATIONS* nos conlleva a conocer las siguientes categorías con miras a la consecución de objetivos del $ontrol +nterno5 • • •
!ficacia y eficiencia de las operaciones. $onfiabilidad de la información financiera. $umplimiento de las leyes y normas aplicables. onde la primera categoría se orienta a los objetivos básicos de negocios
de una entidad, incluyendo los objetivos de desempeDo rentabilidad y salvaguarda. La segunda se relaciona con la preparación de los !stados >inancieros publicados confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos financieros seleccionados derivados de tales estados como ganancias realizadas, informadas p7blicamente. La tercera se refiere al cumplimiento de leyes y regulaciones a las que están sujetas la entidad. /ales categorías distintas pero interrelacionadas orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para satisfacer necesidades separadas.%
1+
-or otro lado C--<'+ L%/+#): S.A. 12$0 ;enciona que “Los objetivos proporcionan un sentido de dirección, sin ellos los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. ?os dicen cómo debe funcionar nuestro sistema, nos da la estructura, la organización. ?os ayudan a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente establecido, medible y con una fecha específica, fácilmente se convierte en un estándar de desempeDo que permite a los individuos evaluar sus progresos. -or lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.%
2.2.2.3
LIMITACIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL INTERNO7
"eg7n T%*- E. H#>?) 21$0 e'presa “que con relación al control interno le atribuye las siguientes características y limitaciones5 •
!l control interno lo realizan las personas, no solo políticas y
•
procedimientos. !l control interno solo brinda un grado de seguridad razonable, no es
•
seguridad total. !l control interno facilita el alcance de los objetivos de una organización“. -or otro lado S#>'( A(/'+*- 2$0 dice que “otros conceptos discutidos
en el informe $:": 0 incluyendo el principio de que dada las limitaciones inherentes en todos los sistemas de control interno, la administración y el consejo de directores pueden tener solamente seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos específicos se usa tambi&n para esos controles%
20
2.2.2.4
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO7
2.2.2.4.1 AMBIENTE DE CONTROL7 "eg7n S#>'( A(/'+*- 2$0 menciona que “ E( A>/%')*' :' ,-)*+-( es La esencia de cualquier negocio, es su genteN sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores &ticos y la competenciaNy el ambiente en que ello opera. La gente es el motor que dirige la entidad y el fundamento sobre el cual todas las cosas descansan. -or otro lado T%*- E. H#>?) 21$ dice que 0 E( A>/%')*' :' C-)*+-( condiciona un entorno que estimula e influye en las actividades de directivos y el personal involucrado en el control. !s el elemento que guía el comportamiento de los demás componentes aportando con una visión y pauta para la realización de los objetivos del proceso. Los principales factores del ambiente del control incluye la integridad y los valores &ticos, la competencia y capacidad del personal, la filosofía de dirección y el estilo de gestión en la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla las aptitudes de sus trabajadores y la orientación que proporciona el $onsejo de #dministración yOo de auditoría de su compromiso adopta las medidas más apropiadas en materia de control e interacción. "eg7n (# G# <#+# (# %><('>')*#,%) :'( 9%9*'># :' ,-)*+-( %)*'+)-
:' (#9 ')*%:#:'9 :'( '9*#:- 2! *, nos menciona que -ara efectos implementar el presente componente a continuación se presentan algunos conceptos, políticas y buenas prácticas que se pueden adecuar a cada entidad.
21
#. F%(-9-# :' (# :%+',,%) !s necesario que la #lta irección formule una filosofía que comprenda conductas y actitudes que caractericen a la gestión de la entidad con respecto del control interno. !l titular de la entidad junto con los demás integrantes de la #lta irección deben demostrar su compromiso con el control interno de manera formal, por lo que se recomienda la elaboración de documentos internos tales como #cta de $ompromiso de la #lta irección* firmados por dichos funcionarios, en donde conste no sólo el compromiso sino tambi&n las acciones tomadas para la implementación del "$+ de la entidad. !stos documentos serán difundidos para el conocimiento de todos en la entidad. -aralelamente a la difusión de dichos documentos, es importante la realización de charlas de sensibilización a los funcionarios y servidores para que comprendan e interioricen la importancia que del control interno en la entidad. -or otro lado, la #lta irección implementará mecanismos que motiven el desarrollo de un ambiente de confianza en la entidad y la participación de los trabajadores en el control interno por ejemplo, buzón de sugerencias, línea de denuncias, entre otros* con el fin de conocer la actitud, quejas y sugerencias de los trabajadores. La #lta irección incluirá a todos los miembros de la entidad en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempo de respuestas, mejorando
22
los índices de satisfacción de los ciudadanos, mejorando los rendimientos sobre el impacto de la entidad en el país. na estrategia de mejora es tambi&n la evaluación del desempeDo que constituye una función esencial a efectuarse en toda entidad. #l evaluar el desempeDo, la #lta irección obtiene información para la toma de decisiones. "i el desempeDo es inferior a lo previsto, se emprenderán acciones correctivas6 si el desempeDo es satisfactorio ha de ser alentado. entro de otros aspectos para fortalecer y e'teriorizar una adecuada >ilosofía de irección se podrían considerar lo siguiente5
de la estructura organizativa de acuerdo con la misión y los objetivos de
la entidad =esponsabilidad en el cumplimiento de los objetivos dentro de los
parámetros y lineamientos preestablecidos por el !stado >ormalización o actualización de los reglamentos y manuales =espeto por la transparencia en el desarrollo de las operaciones de la
entidad =espeto por la aplicación de los controles establecidos -roceso continuo de identificación y seguimiento periódico a los riesgos
de la entidad ;otivación del potencial humano para el logro de los objetivos de la
entidad =espeto e igualdad de oportunidades para todos los trabajadores de la
entidad6 y =espeto por la independencia de la función del Srgano de $ontrol
+nstitucional y apoyo a las recomendaciones que de &sta se ori ginen.
/. I)*'@+%:#: = &#(-+'9 *%,-9 !l titular y los directivos serán los encargados de difundir, internalizar y observar que todos en la entidad act7en de acuerdo con los valores &ticos 23
que representan un sólido fundamento moral por el que se rige la entidad. ichos valores deberán orientar la conducta de los funcionarios y servidores. !l "$+ se sustenta en los valores &ticos que definen la conducta de quienes lo operan. !stos valores &ticos van más allá del cumplimiento de disposiciones normativas y tienen que ver con la actuación íntegra de los funcionarios y servidores. icha integridad radica en hacer lo correcto, es decir lo que está de acuerdo con los principios y que no necesariamente es lo más conveniente para los intereses personales. !s el cumplimiento del deber como misión. +mplica obrar de acuerdo con la normatividad legal, así como con respeto a los compromisos contraídos y honestidad consigo mismo y los demás. Los valores &ticos son normas de conducta esenciales, perdurables e irrenunciables que se consideran importantes en una entidad para fortalecer o garantizar el cumplimiento de los sus objetivos. !ste conjunto de lineamientos no necesita una justificación e'terna ya que tienen una importancia intrínseca para quienes forman parte de la entidad, y por lo tanto deben ser compartidos por todos los que pertenecen a ella.
,. A:>%)%9*+#,%) '9*+#*@%,# La administración estrat&gica es el proceso de manejo del cambio a trav&s del mayor aprovechamiento de los recursos e'istentes en las entidades del sector p7blico. $onsiste en establecer una definición de la forma en que cada entidad se ve en el futuro. -ara ello se deberán establecer objetivos a 24
mediano y largo plazo, creando estrategias o formas de actuación para alcanzar dichos objetivos. !ste proceso requiere llevarse a cabo dentro de un marco de disciplina, racionalidad, transparencia, eficacia y eficiencia del gasto que se establecerá por medio de normas, políticas y procedimientos en la asignación de los recursos necesarios dentro de las prioridades e'istentes. entro del proceso de administración estrat&gica, el titular y la #lta irección deberán formular como mínimo los siguientes aspectos5 • • •
Lineamientos para la elaboración del análisis estrat&gico Lineamientos para la implementación estrat&gica >ormulación de -olíticas.
d. E9*+,*+# -+@#)%#,%-)#( na organización es un grupo humano constituido en torno a tareas comunes y en función de objetivos. #sí, para alcanzar los objetivos propuestos partiendo en la casi totalidad de los casos de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo que permita la interrelación e interacción de sus elementos. -or lo tanto, la estructura es la herramienta que le permite a la #lta irección de la entidad disponer adecuadamente de sus recursos y coordinar su funcionamiento. #simismo, facilita la realización de las actividades para el logro de sus objetivos. !n la estructura, las partes están integradas entre sí. !s decir, se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los componentes afecta y 25
genera cambios en los demás, en sus relaciones y en la conducta de la entidad en general. La estructura organizacional presenta dos componentes5
C-><-)')*' -+>#(7 $ompuesto por los elementos visibles, susceptibles de ser representados y modelados con el uso de diversas t&cnicas como organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas, entre otros.
C-><-)')*' %)-+>#(7 $ompuesto por aquello que no se ve, que no está escrito ni representado en los modelos formales6 entran aquí las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos aquellos atributos conectados con la cultura de la organización importantes para entender la vida organizacional. #mbos componentes se encuentran estrechamente relacionados. "i se define en forma adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal.
'. A:>%)%9*+#,%) :' (-9 +',+9-9 8>#)-9 La administración de los recursos humanos ==11* se define como el conjunto de políticas, programas, prácticas y decisiones adoptadas por la #lta irección, que afectan a las personas que trabajan en una entidad con el propósito de asegurar, retener y dirigir al personal para que se cumplan los objetivos institucionales.
26
Las actividades de administración de los ==11 reciben la influencia de ciertas características del entorno e'terno de las organizaciones, tales como5 las tendencias de la fuerza de trabajo global, nacional y las influencias reguladoras. La administración de los ==11 está compuesta por cinco subsistemas que interact7an entre sí5
S/9%9*'># :' <+-&%9%) :' RRHH, por medio del cual se determina dónde reclutar al personal dentro o fuera de la entidad*, cómo y en qu& condiciones la entidad elige las mejores t&cnicas para entrar en el mercado de ==11* y cuáles son los criterios de selección y estándares para la admisión en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, e'periencia y potencial de desarrollo, en relación con el universo de cargos de la organización.
S/9%9*'># :' #<(%,#,%) :' RRHH, en el que se determinan los requisitos básicos de la fuerza de trabajo intelectuales, físicos, entre otros* para la apropiada realización de las labores en la entidad. "e deberá definir tambi&n los criterios de planeación, distribución y traslado interno del personal, así como un plan de carreras para cada individuo que le permitirá tener posibilidades futuras de crecer. !n este punto es importante determinar tambi&n cómo se definirá la calidad del personal, mediante la evaluación del desempeDo, determinando en qu& forma se está realizando el trabajo y su real eficiencia y eficacia.
S/9%9*'># :' >#)*')%>%')*- :' RRHH, en el cual se estudian los criterios de remuneración de los empleados, tomando como base las 27
evaluaciones e investigaciones realizadas en el mercado de trabajo. "eguidamente deberán estudiarse todos los planes de remuneración indirecta programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades e'istentes de cada trabajador*. #simismo, deberá mantenerse buenas relaciones con los representantes de los trabajadores. +gualmente, la higiene y seguridad son de suma importancia ya que deberán e'istir condiciones físicas y ambientales favorables para desarrollar cualquier trabajo dentro de la entidad. !n resumen, todos estos aspectos son importantes para lograr la motivación del personal y la creación de un clima organizacional apropiado.
S/9%9*'># :' :'9#++-((- :' RRHH , a trav&s del que se definen los criterios de diagnóstico, preparación y rotación del personal6 así como la evaluación de los empleados al ser ubicados temporalmente en posiciones jerárquicas más elevadas, determinando sus aptitudes y reacciones ante nuevas situaciones que ameriten un mayor tiempo, trabajo y disciplina. /ambi&n es necesario desarrollar condiciones que garanticen la buena marcha y la e'celencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
S/9%9*'># :' ,-)*+-( :' RRHH, que determina cómo mantener actualizados los datos y la información de todo el personal para la realización de análisis cualitativos y cuantitativos del potencial humano e'istente en la entidad. #simismo, se deberán definir criterios para mantener mecanismos de control permanentes a la aplicación y adecuación de políticas y procedimientos relacionados con los recursos humanos de la entidad. 28
. C->< C-><'* '*') '),% ,%## <+- <+-'9 '9%%-)# )#(( La competencia profesional va más allá del conocimiento t&cnico referente a las destrezas, al saber hacer o a las capacidades requeridas para el ejerci ejercicio cio de una activi actividad dad profes profesion ional. al. /ambi&n mbi&n incluy incluye e un conjun conjunto to de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, entre otros aspectos considerados necesarios para el buen desempeDo de las labores.
C-><'*'),%#9 C(#&'9 Las competencias claves de un individuo, de una entidad, de un sector o actividad económica, son aquellas competencias básicas inherentes a la natu natura rale leza za del del trab trabaj ajo o mism mismo o y con con las las cual cuales es se obti obtien ene e el mejo mejor r desempeDo. "on las competencias esenciales e imprescindibles en las que el individuo, la entidad o sector debe concentrarse para consolidarse y mantenerse de manera competitiva en el mercado. !s import important ante e la determ determina inació ción n de estas estas compet competenc encias ias para para cualqu cualquier ier entidad con el fin de mantener una mejor orientación sin ser afectada nega negatitiva vame ment nte e por por los los camb cambio ioss e los los prod produc ucto toss y serv servic icio ios, s, en los los mercados, en la tecnología, en los m&todos y organización del trabajo*, ya que las competencias claves deben desarrollarse y mantenerse en el largo plazo y son las que van a definir la competitividad futura de la entidad. Las Las comp compet eten enci cias as clav laves brin brinda dan n la capa capaccidad idad para para dest destac acar arse se y diferenciarse en el mercado y pueden ser, entre otras, las siguientes5 • •
#spectos tecnológicos tecnológicos 7nicos
• • • • • •
>ormación y capacitación "istemas de motivación !'periencia acumulada $apacidades de innovación $onocimiento del mercado #lianzas perdurables. perdurables.
C-><'*'),%# !s la capacidad de una persona para desempeDar una misma función prod produc uctitivva en dife difere rent ntes es conte onte't 'tos os de trab trabaj ajo, o, evid eviden enci cian ando do sus sus cono conoci cimi mien ento tos, s, habi habililida dade des, s, dest destre reza zass y acti actitu tude des, s, basa basado doss en los los resultados de calidad esperados. !l esquema general de competencias incluirá, por lo menos, tres tipos5
#. C->< C-><'* '*') '),% ,%#9 #9 /?9 /?9%, %,#9 #9 "on "on los los comp compor orta tami mien ento toss elem elemen enta tale less que que debe deberá rán n most mostra rarr los los trabajado trabajadores. res. !stán !stán asociado asociadoss a conocimie conocimientos ntos de índole índole formativa, formativa, como5 lectura, redacción, matemáticas y comunicación oral. -or ejemplo el leer bien es una destreza básica que se requiere en todos los trabajadores, pues ella les permite entender e interpretar diagramas, directorios, manuales y tablas gráficas. /. C-><' C-><'*') *'),%# ,%#99 @')+ @')+%,# %,#99 "on "on los los comp compor orta tami mien ento toss asoc asocia iado doss a dese desemp mpeD eDos os comu comune ness a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, como son la habilid habilidad ad de analiz analizar ar,, interp interpret retar ar,, organi organiza zar, r, negoc negociar iar,, invest investiga igar, r, enseDar, entrenar y planear, entre otras.
,. C-><'* C-><'*'), '),%#9 %#9 *,)%, *,)%,#9 #9 - '9<' '9<', ,%,# %,#99 30
"on aquellos comportamientos de índole t&cnico vinculados a un cierto lenguaje o función productiva. !ntre ellos tenemos por ejemplo5 ajustar los controles de máquinas de tipo semiautomático, seleccionar y operar instrumentos para corte y pulido de piezas de metal, entre otros.
@. A9%@)#,% A9%@)#,%) ) :' #*-+%:#: #*-+%:#: = +'9<-)9# +'9<-)9#/%(%:# /%(%:#: : !l titular de la entidad definirá las tareas de las unidades orgánicas y sus funcio funcionar narios ios y servi servidor dores, es, de manera manera que e'ista e'ista indep independ endenc encia ia y separación de funciones entre aquellas que resulten incompatibles. !n la elaboración del documento, se podrá considerar, entre otros, los siguientes puntos de inter&s para la implementación de la norma5 •
na redacción clara y concisa a fin de evitar dudas respecto a la
•
atribución de funciones y responsabilidades responsabilidades Las asignaciones de responsabilidad y autoridad deben estar en directa relación con las decisiones que correspondan a cada puesto, el que deberá contar con un adecuado nivel de información para su
•
mejor desempeDo "e requie requiere re que, que, indefe indefecti ctible blemen mente, te, cada cada funcio funcionar nario io conozc conozca a y apli apliqu que e inte integr gral alme ment nte e el mand mandat ato o que que le asig asigna na el manu manual al de
•
;isiones y >unciones $ada persona es responsable por los recursos puestos bajo su custodia, y por los resultados que alcanza con ellos, de tal forma que
•
la rendición periódica de cuentas debe estar claramente definida /oda delegación debe comprender tanto la capacidad de quienes asumen las tareas delegadas como el e'amen y la aprobación de
•
los mismos por parte de quienes los delegan La asignación de responsabilidades a cada persona no debe ser e'cesiva, de forma tal que imposibilite su cumplimiento. 31
•
"i las responsabilidades se encuentran claramente definidas, no e'istirá el riesgo de que pueda ser evadida o e'cedida por alg7n funcionario o empleado. "u definición evita culpar a otros por fallas
•
en la acción o por acciones inapropiadas #l delegar autoridad a los empleados, el funcionario tendrá un medio efectivo de control para establecer el cumplimiento de las tareas asignadas. -or su parte, todo empleado debe estar obligado a informar a su superior sobre las tareas ejecutadas y los resultados obtenidos en función a lo que espera lograr.
2.2.2.4.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS7 "eg7n S#>'( A(/'+*- 2$0 menciona que “!n la V#(-+#,%) :'
R%'9@-9 la entidad debe ser consciente de los riesgos y enfrentarlos. ebe seDalar objetivos, integrados con ventas, producción, mercadeo, finanzas y otras actividades de manera que opere concertadamente. /ambi&n debe establecer mecanismos para identificar, analizar y administrar los riesgos relacionados, -or otro lado T%*- E. H#>?) 21$ dice que 0 !n la E&#(#,%) :'
R%'9@-9 /oda organización debe identificar, analizar y evaluar los riesgos relevantes que afecten el logro de sus objetivos, y sobre esta base determinar la manera en que los riesgos deben ser manejados racionalmente. "eg7n (# G# <#+# (# %><('>')*#,%) :'( 9%9*'># :' ,-)*+-( %)*'+)-
:' (#9 ')*%:#:'9 :'( '9*#:- 2!*, nos menciona que para efectos de implementar el "$+ se presentan algunos procedimientos y políticas que las entidades podrán considerar para la implementación la evaluación de riesgos.
32
# P(#)'# P(#)'#>%' >%')*)*- :' :' (# ##:>% :>%)%9 )%9*+# *+#,% ,%) ) :' +%'9 +%'9@@-99 -ara diseDar el planeamiento es fundamental tener en claro la misión institucional, sus objetivos, así como una visión sist&mica de manera que en todo nivel organizacional se interiorice la administración del riesgo. icho planeamiento deberá dar respuesta a las siguientes interrogantes5 (cuá (cuánd ndo o va a empe empeza zarr a mane maneja jars rse e el tema tema dent dentro ro de la enti entida dad) d),, (qui&nes van a participar directamente en el proceso), (cuándo van a realizarse las capacitaciones y a qui&n van a ir dirigidas) y (cómo se va a articular el tema con los procesos), entre otros. $abe seDalar que el proceso de planeamiento de la administración de riesg iesgos os ocurr curre e dentro ntro de la estr estruc uctu tura ra del entor ntorn no estr estra at&gi t&gico co,, organizacional y de administración de una entidad. b I:')*%%,#,%) :' (-9 +%'9@-9 !l proceso de identificación de los riesgos tendrá que ser permanente, interactivo e integrado con el proceso de planeamiento y deberá partir de la claridad de los objetivos estrat&gicos de la entidad para la obtención de resultados. La identificación de los riesgos podrá darse en el nivel de entidad y en el nivel de procesos, para el primer caso corresponderán a los riesgos de carácter general y para el segundo sobre los riesgos que afectan a los proces procesos, os, sin embarg embargo o en ambos ambos casos casos se deber deberá á tener tener defin definido ido los objetivos respectivos.
33
, V#(-+# (-+#,% ,%) ) :' (-9 (-9 +%'9 +%'9@@-99 La 8aloración de los riesgos permite a una entidad clasificar y valorar los eventos potenciales que impactan en la consecución de los objetivos. La comisión encargada evaluará los acontecimientos desde dos perspectivas pro proba babi bililida dad d e +mpa +mpact cto* o* y usan usando do una una comb combin inac ació ión n de m&to m&todo doss cualitativos y cuantitativos. La valoración de los riesgos se efectuará con base en la información obtenida en el registro de riesgos, elaborado en la etapa de identificación, con el fin de obtener información para determinar el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar. -robab -robabilid ilidad5 ad5 La posibi posibilid lidad ad de ocurren ocurrencia cia del del riesgo riesgo66 &sta &sta puede puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y e'ternos que puedan propiciar el riesgo, aunque &ste no se haya materializado. +mpacto5 Las consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo.
: R' R'9< 9<' '9* 9*## #( +%'9 +%'9@@na vez evaluados los riesgos, la irección determinará como responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. #l considerar su respuesta, la irección eval7a su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sit7e el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas.
34
2.2.2.4.3 2.2.2 .4.3 ACTIVIDAD ACTIVIDADES ES DE CONTROL CONTROL GERENCIAL GERENCIAL S#>'( '( A(/'+*(/'+*- 2 2$ $00 men "eg7n S#> mencion ciona a que “
A,*%&%:#:'9 :' las las A,*%&%:#:'9
C-)*+C-)*+-(( se deben establecer y ejecutar políticas y procedimientos para ayudar asegurar que se están aplicando efectivamente las acciones identificadas por la administración como necesarias para manejar los riesgos en la consecución de los objetivos de la entidad“. -or otro lado T%*- E. H#>?) 21$ dice que 0 (#9 #ctividades :' C-)*+-( son establecimiento y ejecución de las políticas y procedimientos que sirvan para alcanzar los objetivos de la organización% "eg7n (# G# <#+# (# %><('>')*#,%) :'( 9%9*'># :' ,-)*+-( %)*'+)nos menc mencio iona na que que para para efec efecto toss de :' (# (#99 ')*%: ')*%:#: #:'9 '9 :'( :'( '9 '9*# *#::- 2 2!!*, nos implementar el "$+ se presentan algunos procedimientos y políticas que las entidades podrán considerar para la implementación de las actividades de control gerencial.
# P+-,': P+-,':%>% %>%')* ')*-9 -9 :' :' #*-+% #*-+%#, #,%) %) = #<+#<+-/#, /#,%) %) -ara efectos de implantar el componente actividades de control se podría considerar lo siguiente5 •
La gerencia determinará qu& actividades requieren aprobación sobre la base del nivel de riesgo que asumiría la organización. #sí, #sí, cada vez que se presente una de estas actividades, deberá aplicarse el procedimiento
•
establecido. !l titular de la entidad fijará con claridad las líneas de autoridad, así como los niveles de mando y responsabilidad funcional, los que estarán contenidos en el ;anual de -rocedimientos. Los funcionarios ejecutivos 35
de nivel superior delegarán la autoridad necesaria a los niveles inferiores para que &stos puedan tomar decisiones en los procesos y •
operaciones, cumpliendo con las responsabilidades asignadas. La gerencia asegurará que las condiciones y los t&rminos de las autorizaciones est&n documentados y sean comunicados en tiempo y
•
forma oportuna. #simismo, las actividades significativas se aprobarán y ejecutarán por las personas que act7an dentro del alcance de su autoridad.
!n toda entidad se establecerá en forma clara y por escrito, para cada nivel, las correspondientes funciones y responsabilidades del personal y unidades orgánicas dependientes. Gstas se presentan en los documentos de gestión aprobados por el titular. #lgunos factores a considerar en la asignación de autoridad son los siguientes5 •
$ada funcionario estará autorizado para tomar decisiones oportunas y necesarias, de lo contrario e'istirán fricciones, demoras o inercia en la
•
entidad6 "i las responsabilidades se encuentran claramente definidas, se reduce significativamente el riesgo de que pueda ser evadida o e'cedida por
•
alg7n funcionario o servidor6 "i se delega autoridad a los empleados, el funcionario tendrá un medio efectivo de control para establecer el cumplimiento de las tareas asignadas. -or su parte, todo empleado estará obligado a informar a su jefe inmediato superior sobre las tareas ejecutadas y los resultados
•
obtenidos, en función a lo que se espera lograr6 "e precisarán las funciones encomendadas a la unidad administrativa para
evitar
duplicidad,
detectar 36
omisiones
y
deslindar
•
responsabilidades. La irección y 9erencias de cada entidad son responsables de cautelar, a trav&s de los niveles funcionales correspondientes, que se cumpla las asignaciones de funciones, responsabilidades y autoridad, establecidas en el ;:>.
/ S'@+'@#,%) :' ),%-)'9 La segregación de funciones significa que ning7n individuo deberá tener control sobre dos o más fases de un proceso, actividad o tarea. -ermite asegurar que los errores o las irregularidades en las operaciones sean prevenidos o detectados de manera oportuna por los empleados en el desarrollo normal de su trabajo. La segregación de funciones proporciona dos ventajas5 •
?ing7n funcionario habrá de comenzar su tarea hasta que no concluya la labor de quien lo antecede operativamente, de acuerdo con los procedimientos establecidos en los procesos, actividades o tareas. !n este sentido, un fraude deliberado es más difícil de realizarse porque
•
requiere la colusión de dos o más personas. !'iste mayor probabilidad de que los errores pequeDos sean encontrados y corregidos.
La irección debe considerar algunos aspectos de importancia tales como5 •
#signación de responsabilidades a las diferentes personas que integran un proceso y que cumplen una función específica6 para lo cual se considerará, i* autorización, ii* procesamiento, iii* revisión, iv* control, v* custodia, vi* registro de operaciones y vii* archivo de la documentación. !stas categorías deben estar separadas, de forma que
37
ning7n individuo o sector ejerza más de una de ellas a la vez, y que •
e'ista “oposición de intereses%, es decir, un control mutuo6 na entidad pequeDa que no cuente con suficiente personal para aplicar plenamente la segregación de funciones, deberá evitar el riesgo que ello implica por medio de la implementación de otros. na alternativa posible de solución sería la rotación del personal, medida que contribuiría a que no se concentre por tiempo prolongado una
•
misma actividad en una sola persona 6 -or ejemplo, no es adecuado que aquel que ingresa un ajuste en los registros de la entidad o una :rden de $ompra, sea el mismo que los autoriza. La tarea no es sencilla, ya que como se ve en los enunciados anteriores, no se habla de transacciones individuales sino de procesos que comprenden más de una transacción y más de un área o unidad orgánica6
# continuación se presentan algunas alternativas que serían 7tiles para la implementación de esta norma5 •
?o debería intentarse identificar el total de las transacciones incompatibles en la primera oportunidad. !ste proceso necesita madurar, es decir que va mejorando con el tiempo. !s recomendable centrarse en las transacciones altamente críticas, tomando en consideración aspectos tales como5 ;anejo de dinero o bienes o na buena fuente de información es el ;:> o Los procesos de ajustes inventarios, banco, cuenta corriente, o entre otros* y los procesos operativos requieren de este tipo de controles.
38
, E&#(#,%) :' ,-9*-/')'%,%La evaluación costoNbeneficio se basa en la necesidad de evaluar los costos de controles a implantarse y confrontarlos con su contribución esperada a minimizar los riesgos. !l responsable de diseDar los controles deberá identificar que los costos identificados serán superados por los beneficios que se plantean de las medidas que se adoptarán en la implantación de un control. !n teoría, el análisis costoNbeneficio involucra los siguientes pasos, donde se determinará5 •
• • • •
La identificación de todos los controles que se tienen previstos implementar La identificación de todos los costos de cada control La identificación de todos los beneficios de cada control La asignación de valores a cada costo y beneficio "e resta el valor del costo al valor del beneficio.
"i se obtiene como resultado de este ejercicio un valor positivo neto y que se encuentre dentro del margen establecido por el responsable del diseDo del control, se podrá concluir que el control generará una mejora y será factible. #unque el proceso que se ha descrito anteriormente pueda parecer relativamente sencillo, e'isten algunas dificultades prácticas que limitan la aplicación del mismo. -or ejemplo, e'isten algunos aspectos que son difíciles de cuantificar, tales como la satisfacción del cliente, la seguridad, el bienestar social comparado con bienes y servicios que tienen un valor de mercado establecido y aceptado. "in embargo, es necesario darle un valor o ponderarlo con alguna equivalencia que permita medir el costo o
3+
beneficio obtenido de un control a pesar de que resulte una posición subjetiva.
: C-)*+-('9 9-/+' '( #,,'9- # (-9 +',+9-9 - #+,8%&-9 !sta norma está relacionada con los controles e'istentes para el acceso a los recursos y documentos físicos o electrónicos* de la entidad, cuyas autorizaciones de uso y custodia recaen en personas o unidades orgánicas obligadas a rendir cuentas de esta responsabilidad. -ara efectos de la implantación, es recomendable tomar en cuenta las siguientes consideraciones5 •
Los controles de custodia comprenden los controles de entrada, salida y mantenimiento de los recursos o archivos, siendo necesaria la e'istencia de almacenes y archivos ordenados y protegidos adecuadamente. #simismo, los controles de custodia incluyen procedimientos para restringir el acceso a áreas o zonas protegidas, así como a la información confidencial, permitiendo prevenir o detectar el uso no autorizado de los recursos o archivos durante el período en que están bajo la custodia de una persona o unidad orgánica de la entidad. $omo ejemplo de mecanismos físicos de seguridad se pueden mencionar5 una caja fuerte, una cámara escondida, cajones con llaves y
•
contraseDas en las computadoras, entre otros6 !stos mecanismos de protección requieren inversión de tiempo y dinero, por lo que en la determinación del nivel de seguridad adecuado se ponderarán los riesgos de robo, despilfarro, mal uso, y destrucción, en relación con los costos
•
del control a establecerse6 Las autorizaciones de uso comprenderán procedimientos para asegurar que los activos que entran o salen del área de custodia se cuenten, se inspeccionen, se reciban y se entreguen al personal de la entidad sólo si e'iste
•
autorización para ello6 $ada trabajador o usuario deberá ser responsable de la e'istencia física, permanencia, y conservación de los bienes patrimoniales a su cargo6 en consecuencia, cada uno de los trabajadores, independientemente de su nivel
40
jerárquico, deberá tomar real conciencia de tal circunstancia y adoptar de inmediato las medidas del caso para evitar p&rdidas, sustracción o deterioro, que luego se podrían considerar como descuido o negligencia, imputando •
alguna responsabilidad6 "e llevará un control periódico del inventario para resguardar los bienes patrimoniales de la entidad y ayudar a detectar p&rdidas, sustracción o robos a los que están e'puestos estos activos. La falta de alguno de los bienes deberá ser investigada y resuelta, analizándose las posibles deficiencias de los
•
controles con el fin de que sean mejorados6 !l control de los documentos de la entidad se realizará mediante el registro del área de archivo central, u otra que haga sus veces, de los documentos que son solicitados por el personal. ichos controles se pueden dar seg7n el siguiente procedimiento5 o
"e llenará el formato de solicitud de pr&stamo de documentos en forma manual, a trav&s del sistema de trámite documentario implementado en la entidad o vía correo electrónico, con el
o
respectivo 8M
o
antes de aprobar el pedido "e e'traerá físicamente el documento solicitado y se verificará el
o
estado de conservación y el n7mero de folios del mismo. "e recibirá y registrará el pr&stamo del documento en el sistema,
o
de ser el caso. "e archivará el formato de solicitud de pr&stamo de documentos suscrito por el solicitante.
41
' V'+%%,#,%-)'9 = ,-),%(%#,%-)'9 Las verificaciones y conciliaciones son diferentes, las primeras se refieren a comprobar la veracidad de la información y las segundas a contrastar la información de dos fuentes distintas con el objeto de dar conformidad y determinar las operaciones pendientes de registro, en uno u otro lado. $onstituyen pruebas cruzadas entre los datos de dos fuentes internas diferentes o de una interna con otra e'terna, proporcionando confiabilidad sobre la información financiera registrada. #simismo, permite detectar diferencias y e'plicarlas efectuando ajustes o regularizaciones cuando son necesarios.
E&#(#,%) :'( :'9'><';La evaluación del desempeDo de la entidad constituye el proceso por el cual se determinan los resultados de la entidad a nivel global, lo que implica la combinación de los resultados a nivel individual, de grupo y de la propia entidad, con la finalidad de estimar el desempeDo institucional sobre la base de los objetivos previstos en los planes estrat&gicos institucionales. Los resultados de la evaluación de desempeDo de la gestión permitirán implementar una serie de medidas correctivas que constituirán un mecanismo de retroalimentación para la mejora continua de la gestión p7blica. !n un conte'to de m7ltiples necesidades aunadas a restricciones de recursos se debe ma'imizar la eficacia del control en la utilización de los recursos disponibles. !sto supone conocer los resultados obtenidos respecto de las metas planteadas. "i no se eval7a los resultados no será posible realizar las correcciones necesarias. 42
!l seguimiento y evaluación de los planes estrat&gicos requiere disponer de sistemas de información que permitan contar con datos confiables y oportunos para medir el avance de los indicadores de desempeDo. !'isten muchos indicadores de desempeDo en atención al tipo de logro que se desea medir, todos ellos orientados al monitoreo de los objetivos estrat&gicos de la entidad. #simismo, estos indicadores deben estar encaminados al cumplimiento de los principios de eficacia, eficiencia, economía, y legalidad. !l proceso de formulación para la medición de desempeDo que a continuación se presenta corresponde a la visión gen&rica de un proceso que puede diferir de una entidad a otra. Las entidades pueden adaptar libremente las etapas que a continuación se identifican para un mejor ajuste5 •
+dentificar el flujo del proceso. Gste es el primer y, quizás, el más importante paso. "í los funcionarios no están de acuerdo con sus procesos,
•
entonces
no
pueden
medir
efectivamente
o
utilizar
adecuadamente las salidas6 +dentificar las actividades críticas que deben ser medidas. La actividad crítica es esa actividad culminante donde se define una medida de
•
desempeDo individual dentro del proceso6 !stablecer metas de desempeDo o estándares. /odas las mediciones de
•
desempeDo deberían estar vinculadas a una meta predefinida6 !stablecer medición de desempeDo. !n este paso se debe seguir construyendo el sistema de medición de desempeDo, por la identificación
•
de las medidas individuales6 +dentificando partes responsables. na entidad específica como un funcionario o un equipo* necesitan ser asignados como responsables para cada paso en el proceso de medición de desempeDo6 43
•
$olección de datos. La información necesita ser pre analizada en un estilo oportuno para observar cualquier tendencia temprana y confirmar que el sistema de colección de datos es adecuado y posteriormente debe ser
•
registrada5 #nalizar e informar el desempeDo actual. !n este paso los datos brutos son formalmente convertidos dentro de las medidas de desempeDo, desplegados de unas maneras comprensivas y distribuidas en la forma de
•
un informe6 $omparar el actual desempeDo con las metas. !ste paso es para
•
determinar las variaciones6 eterminar si son necesarias las acciones correctivas. ependiendo de la magnitud entre las mediciones y las metas, alguna forma de acción
•
correctiva debe ser necesaria6 1acer cambios para recuperar la alineación con las metas. !ste paso solamente ocurre si las acciones correctivas son necesarias. La determinación actual de las acciones correctivas es parte del proceso de mejoramiento y no del proceso de medición de desempeDo. !ste paso está
•
principalmente relacionado con el mejoramiento del sistema de gestión6 ?ecesidad de nuevas metas. +ncluso en sistemas e'itosos los cambios pueden ser necesarios para revisar, en orden a establecer esos desafíos en los recursos de una organización, pero no para e'igirlos demasiado. Las metas y los estándares necesitan períodos de evaluación para actualizarlos a los 7ltimos procesos de la organización.
@ R'):%,%) :' ,')*#9 La presente actividad de control implica un proceso continuo que se efectuará por parte de todos los trabajadores de la entidad en cumplimiento de la normatividad vigente, con la finalidad de dar cuenta del ejercicio de
44
sus funciones, del cumplimiento de sus objetivos y del uso de los bienes y recursos recibidos. $orresponde a los titulares de las entidades p7blicas definir las políticas y procedimientos para que los funcionarios y servidores rindan cuenta oportunamente ante sus jefes de conformidad con la ley del "?$. #hora bien, en el caso que los obligados no cumplan con rendir cuentas en la forma establecida por el titular, &ste deberá deslindar las responsabilidades a que hubiera lugar, de acuerdo con el r&gimen laboral de cada entidad. -ara esto, la entidad deberá establecer lineamientos y políticas que permitan el desempeDo transparente de los trabajadores en la entrega de información, tal como a continuación se hace mención. Los trabajadores deberán5 •
9enerar y transmitir información 7til, oportuna, pertinente, comprensible, confiable y verificable, a sus superiores jerárquicos, a las entidades que proveen los recursos con que trabajan y a cualquier otra persona que
•
est& facultada para supervisar sus actividades. -reservar y permitir en todo momento el acceso a esta información a sus superiores jerárquicos y a las personas encargadas tanto de realizar el control interno o e'terno posterior, como de verificar la
•
eficacia y confiabilidad del sistema de información. ifundir información antes, durante y despu&s de la ejecución de sus actos con el fin de procurar una comprensión básica por parte de la sociedad respecto de lo esencial de la asignación y uso de recursos, los principales resultados obtenidos y los factores más significantes que
•
influyeron en tales resultados. -roporcionar la información ya procesada a toda persona individual o colectiva que lo solicite. 45
8 D-,>')*#,%) :' <+-,'9-90 #,*%&%:#:'9 = *#+'#9 "e deberá establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en la forma en la que se debe trabajar o se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea.
V')*##9 :' (# :-,>')*#,%) $on la documentación adecuada de los procesos se logra5 o
-recisión de responsabilidades para la ejecución, control y evaluación de las actividades, con un esquema integral del proceso $omo documento, la orientación e inducción al personal
o
que ingrese a la entidad >acilidad en la implementación del "$+ y la medición de la
o
gestión n primer paso para implementar un "istema de 9estión de la
o
$alidad y todo lo que ello implica +dentificar la interrelación con otros procesos #nalizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del
o
proceso $entrarse en los recursos y m&todos que permiten la mejora del
o
proceso. L# %:')*%%,#,%) = 9','),%# :' (-9 <+-,'9-9. -ara la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario analizar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
46
!l tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia entidad, no e'istiendo para ello ninguna regla específica. # continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones que pueden considerarse5 !l primero de los modelos propuestos considera lo siguiente5 •
-rocesos estrat&gicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la irección y, principalmente, al largo plazo. "e refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o
•
estrat&gicos6 -rocesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio. "on los
•
procesos de “línea%6 -rocesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. "e suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
-or otra parte, el segundo de los modelos propuestos está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma +": 433B, y son los siguientes5 •
-rocesos de planificación como aquellos procesos que están
•
vinculados al ámbito de las responsabilidades de la irección. -rocesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo*.
47
•
-rocesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción o la prestación del
•
servicio. -rocesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.
!l mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas. -ara establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental refle'ionar acerca de qu& salidas produce cada proceso y hacia qui&n va, qu& entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qu& recursos consume el proceso y de dónde proceden.
D'9,+%<,%) :' (#9 #,*%&%:#:'9 :'( <+-,'9- :%#@+#># :' <+-,'9-$ La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a trav&s de un diagrama en donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. !stos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo. no de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. 48
n aspecto esencial en la elaboración de diagramas de proceso es la importancia de ajustar el nivel de detalle de la descripción y por tanto la documentación* sobre la base de la eficacia de los procesos. !s decir, la documentación necesaria será aquella que asegure o garantice que el proceso se planifique, se controle y se ejecute eficazmente, por lo que el diagrama se centrará en recoger la información necesaria para ello.
D'9,+%<,%) :' (#9 ,#+#,*'+9*%,#9 :'( <+-,'9- %,8# :' <+-,'9-$ na ficha de proceso es un soporte de información que busca recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa. #simismo, cada organización deberá decidir qu& información deberá ser considerada como necesaria para la gestión del proceso.
A,*%&%:#:'9 :' ,-)*+-( <-+ <+-,'9-9 !l describir y documentar cada una de las actividades de los procesos implica tambi&n identificar aquellos controles que permiten lograr los objetivos de cada proceso. Los controles deberán estar conformados por el conjunto de acciones o mecanismos definidos para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada ejecución de los procesos requeridos para el logro de los objetivos de las entidades p7blicas. !s recomendable establecer los criterios y parámetros necesarios para el diseDo de los controles en las actividades de los procesos. na vez 4+
realizado esto, es importante proponer controles que puedan asociarse a la actividad analizada con el fin de prevenir la materialización de los riesgos, teniendo en cuenta los criterios definidos.
%
R'&%9%) :' <+-,'9-90 #,*%&%:#:'9 = *#+'#9 !s recomendable que los procesos sean monitoreados y evaluados de manera permanente para detectar si cumplen con las necesidades y e'pectativas de los clientes o usuarios, y así poder realizar los cambios y ajustes necesarios de acuerdo con el entorno y las e'igencias de la demanda o la normatividad. Las instituciones deberían estar siempre predispuestas positivamente al cambio y a la adaptación de nuevos escenarios.
C-)*+-('9 <#+# (#9 T',)-(-@#9 :' (# I)-+>#,%) = C->)%,#,%-)'9 -ara efectos de implantar controles para las /ecnologías de la +nformación y $omunicaciones /+$* se debe previamente establecer una gestión que
2.2.2.4.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN "eg7n S#>'( A(/'+*- 2$0 menciona que “!n la I)-+>#,%) =
C->)%,#,%)0 Los sistemas de información y comunicación se interrelacionan. #yuda al personal de la entidad a capturar e intercambiar la información necesaria para conducir, administrar yOo controlar sus operaciones. -or otro lado T%*- E. H#>?) 21$ dice que0 E) (# I)-+>#,%) =
C->)%,#,%) Los sistemas de información y comunicación permite que el personal capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones*.
50
"eg7n (# G# <#+# (# %><('>')*#,%) :'( 9%9*'># :' ,-)*+-( %)*'+)-
:' (#9 ')*%:#:'9 :'( '9*#:- 2!*, nos menciona que para efectos de implementar el "$+ a continuación se ha establecido algunos lineamientos y políticas que puedan permitir su implementación, tal como se desarrolla a continuación.
# F),%-)'9 = ,#+#,*'+9*%,#9 :' (# %)-+>#,%) "e sugiere que la entidad tenga definido el tipo de información que generará y utilizará dentro de sus procesos, así como contar con características definidas tales como5
I)*'@+%:#:5 La información deberá resultar toda la que corresponda y sea propia de los hechos a informar. :portunidad5 !ncontrarse disponible en todo momento y sobre todo cuando deben adoptarse decisiones.
A,*#(%#,%)7 La información debe referirse al presente y en lo posible contener proyección a futuro. La histórica se incluirá cuando constituya un antecedente reciente y est& asociada a un tema presente. !'actitud5 ebe representar con la mayor apro'imación posible la realidad que trata de reflejar.
A,,'9%/%(%:#:7 eberá estar disponible para todos los interesados, con las limitaciones que la confidencialidad u otras restricciones impongan. •
$ertidumbre5 ebe brindar conocimiento seguro, claro y evidente de las
•
cosas. =acionalidad5 ebe ser razonable frente al hecho a informar. :bjetividad5 ebe e'cluir todo juicio de valor.
•
51
La información deberá estar diseDada para cada uno de los niveles de organización, y ordenada para facilitar su acceso y utilización y cubrir tanto aspectos financieros como de gestión. #simismo, se podrá considerar algunas políticas de información que ayudarán a la implantación de la presente norma5 •
"e elaborarán planes que identifiquen las necesidades de información
•
interna y e'terna. "e implantará una política de puertas abiertas a las inquietudes de los
•
dependientes y la mejora continua de comunicación organizacional. "e comunicará los cambios organizacionales directamente a todos los
•
funcionarios y servidores. "e diseDará un programa de comunicación para transmitir la información
•
que necesite cada unidad orgánica, funcionario o servidor "e deberá determinar los tipos de información que la entidad administrará para la toma de decisiones en los distintos niveles jerárquicos.
/ I)-+>#,%) = +'9<-)9#/%(%:#: !s recomendable que se determine la relación entre información y responsabilidad que el personal asumirá en su accionar laboral. -ara ello se sugiere aplicar las siguientes políticas5 •
"e enfatizará la utilización de la comunicación directa con el personal, cuando sea posible6 por ejemplo, la comunicación cara a
•
cara a trav&s de la atención de entrevistas "e generará un clima de confianza mutua que permita la comunicación oportuna de buenas y malas noticias propiciando una
•
comunicación abierta y honesta "e procurará el ejercicio de comunicaciones en tres direcciones descendente, horizontal y ascendente*
52
•
"e dejará constancia de la comunicación de los problemas detectados.
, C#(%:#: = 9%,%'),%# :' (# %)-+>#,%) -ara garantizar la calidad y suficiencia de la información, es recomendable considerar algunos lineamientos o políticas de control que ayuden a la implantación de esta norma. !ntre &stos se tiene5 "i se considera que la información constituye el activo más importante de las organizaciones, una de las primeras funciones debe ser asegurar la calidad de la misma. !n tal sentido, se puede afirmar que, al igual que en estos 7ltimos aDos, tal como la calidad de los productos y servicios ha sido un factor esencial para el &'ito de las organizaciones, en los tiempos actuales lo es la calidad de la información.
: S%9*'>#9 :' %)-+>#,%) Los sistemas de información incluyen la captura y el procesamiento de datos, así como el intercambio oportuno de la información resultante de las operaciones realizadas por la entidad permitiendo la conducción y el control de su gestión. -ara ello se sugiere considerarse la implementación de políticas de control en la gestión de los sistemas de información.
' F('K%/%(%:#: #( ,#>/%$onstantemente surgen cambios e innovaciones que se manifiestan a trav&s de la creación o modificación de productos, de procesos o servicios y de la normatividad. !n este sentido, nace tambi&n la necesidad de que la entidad a trav&s de una mayor fle'ibilidad y adaptabilidad, se adecue a los cambios.
53
Las entidades no sólo necesitan responder a cambios tecnológicos sino tambi&n a la demanda de sus clientes, pliegos, entidades dependientes y de aquellas entidades que financian sus proyectos de desarrollo. "i las entidades no responden rápida y eficientemente a estos cambios y demandas, no sólo se volverán obsoletas, perderán recursos y brindarán un mal servicio, sino que perderán la confianza de sus clientes y su imagen se verá afectada.
A+,8%&- %)9*%*,%-)#( La entidad podrá considerar algunas de los siguientes aspectos a mejorar5 •
$ontar con una guía de organización de documentos. -ara la elaboración de dicha guía se podrá tener en cuenta los siguientes
•
pasos5 ejar constancia de los documentos transferidos o eliminados mediante la elaboración de un formato de inventario de transferencia o eliminación de documentos que deberá conservarse permanentemente en la entidad. "i se cuenta con un "istema de /rámite ocumentario, dicho inventario deberá ser registrado en el módulo correspondiente
•
transferencia o eliminación*. "e protegerá toda la documentación de aquellos factores químicos, biológicos, físicos, materiales y ambientales que puedan afectar su
•
conservación. Los documentos deberán ser conservados en locales adecuados que tengan, como mínimo, estantería metálica, equipo contra incendios, protección contra inundaciones y tener el cuidado necesario en el
•
manejo de los mismos. "ólo tendrán acceso a los depósitos los funcionarios del archivo o aquellas personas que cuenten con previa autorización. 54
•
Los documentos electrónicos que son almacenados en medios magn&ticos, formarán parte de un programa de respaldo y migración de soporte para garantizar el acceso, el uso y la adecuada preservación de la información, con la finalidad de que dicha información sea accesible
•
en todo momento. "e deberá reservar un espacio físico para resguardar los soportes
•
magn&ticos de información. =especto del manejo de archivos electrónicos, es necesario, de acuerdo con la magnitud del manejo de información de cada entidad, considerar la normativa respectiva contenida tanto en el #rchivo
•
9eneral de la ?ación como en las ?ormas !laborar un inventario preliminar de unidades de archivamiento carpetas, legajos, tomos, cajas, entre otros*. !n este inventario se podrá detectar documentos deteriorados que van a permitir evaluar la condiciones medioambientales y los depósitos en que estarán guardados las unidades de archivamiento.
@ C->)%,#,%) %)*'+)# La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución. # continuación se presentan políticas de control que podrían ser implementadas en la entidad5 •
/odo
el
personal
deberá recibir información
relativa
a
sus
responsabilidades sobre las operaciones y el control de las mismas, como tambi&n, de la forma en que las actividades individuales se relacionan con el trabajo de los otros funcionarios. !n este sentido, la información debe permitir al personal dar cumplimiento a las siguientes acciones5 o $onocer las funciones específicas asignadas y los
55
resultados esperados o esarrollar adecuadamente las tareas correspondientes para el ejercicio de sus funciones o =esponder •
integral y oportunamente por los resultados obtenidos6 "e deberá establecer líneas de comunicación, para la denuncia de posibles actos indebidos de parte del personal6 así como para la recepción de propuestas del personal respecto de formas de mejorar la
•
productividad, la calidad, entre otros6 esarrollar un -lan de $omunicación +nterna5 La mejora de los procesos de comunicación interna e'ige la elaboración de un plan estrat&gico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a trav&s de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización. # continuación se muestran algunas de las etapas que puede tener el mencionado plan.
8 C->)%,#,%) 'K*'+)# "e entiende la comunicación e'terna como un proceso que consiste en transportar información o contenidos informativos desde la entidad hacia el e'terior, es decir el conjunto de la opinión p7blica a trav&s de los medios de comunicación social.
%
C#)#('9 :' ,->)%,#,%) -ara el desarrollo de la presente norma, se sugiere considerar la implementación de políticas para establecer medios de comunicación que faciliten y estandaricen una comunicación interna y e'terna efectiva. -ara ello es necesario conocer las diferentes clasificaciones de los canales de comunicación, entre ellas5 e acuerdo con la jerarquía5 56
•
8ertical5 !s aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la entidad y desciende utilizando los canales oficiales. !n una comunicación corporativa óptima, debería e'istir la comunicación
•
vertical ascendente. 1orizontal5 "e desarrolla entre los empleados de un mismo nivel. ;uy pocas veces utiliza las canales oficiales. /ambi&n es conocida como comunicación plana6 en este tipo de comunicación se puede
•
implementar la t&cnica de trabajo en equipo. iagonal u :blicua5 :curre cuando un superior jerárquico debe relacionarse con los subalternos de otra unidad orgánica.
e acuerdo con su forma5 T
>ormal5 !s aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. !sta comunicación utiliza la escritura como medio, la velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades. !ntre &stas tenemos5 documentos memorando, cartas, oficios, entre otros*, periódicos murales, boletines, buzón de
T
sugerencias, revistas, intranet, entre otros. +nformal5 !s aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. !s más veloz que la formal.
e acuerdo con los medios5 T
>ísicos5 "on aquellos en que los mensajes se transmiten en el mundo real a trav&s de distintos tipos de soporte escritos, visuales, auditivos,
T
de coordinación, entre otros*. 8irtuales5 "on aquellos que recrean el mundo físico a partir de la utilización de los sistemas de información hardUare y softUare* interconectados en redes. 57
e acuerdo con su dirección5 T
#scendente5 #quellas que ocurren de un nivel jerárquico inferior a otro
T
superior. escendente5 #quellas que se dan del nivel jerárquico superior a un
T
nivel administrativo inferior. ;ultidireccional5 #quellas que se dan tanto ascendente como descendentemente.
2.2.2.4.5 SUPERVISIÓN "eg7n S#>'( A(/'+*- 2$0 menciona que “para el M-)%*-+'- :ebe monitorearse
el
proceso
total
y
considerarse
como necesario
hacer
modificaciones. e esta manera el sistema puede reaccionar dinámicamente, cambiando medida que las condiciones lo justifique“. -or otro lado T%*- E. H#>?) 21$ dice que0 -ara que un sistema reaccione ágil y fle'iblemente de acuerdo con las circunstancias, deben ser supervisado.%
"eg7n (# G# <#+# (# %><('>')*#,%) :'( 9%9*'># :' ,-)*+-( %)*'+)-
:' (#9 ')*%:#:'9 :'( '9*#:- 2!*, nos menciona que para efectos de implementar el "$+ a continuación se desarrollan lineamientos que podrían considerarse en su implementación.
# A,*%&%:#:'9 :' <+'&'),%) = >-)%*-+'
P+'&'),%) = >-)%*-+'La prevención y monitoreo se deberá efectuar sobre los diferentes documentos que regulen y sustenten el desarrollo de las actividades de 58
la entidad sean &stos de gestión, operativos o de control, con la finalidad de tener una seguridad razonable de que se van a cumplir con los objetivos institucionales así como aquellos relacionados con el control interno. #simismo, en el desarrollo de las actividades propias de la entidad, se efect7an acciones de monitoreo con la finalidad de medir la eficacia de las diferentes herramientas de gestión que la entidad utilice. !stas actividades incluyen la revisión diaria de información de las gestiones normales.
M-)%*-+'- -<-+*)- :'( ,-)*+-( %)*'+)Las diversas medidas correctivas instauradas en el mejoramiento del control interno de los procesos y operaciones de la entidad, se encontrarán sujetas a monitoreo oportuno con el fin de determinar su vigencia, consistencia y calidad, así como para formular modificaciones que se consideren pertinentes, orientadas a obtener una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos previstos.
/ S'@%>%')*- :' R'9(*#:-9
R'<-+*' :' :'%,%'),%#9 Las deficiencias encontradas durante el seguimiento continuo o a trav&s de evaluaciones puntuales deben ser registradas y comunicadas de manera oportuna, a trav&s de reportes con la finalidad que se tomen acciones correctivas. !ste documento provee información necesaria para la mejora continua de los procesos de la entidad. !n tal sentido, permite identificar las deficiencias, causas y efectos o consecuencias que ocurren en el 5+
desarrollo de los procesos con el objetivo de establecer medidas correctivas apropiadas.
I><(#)*#,%) = 9'@%>%')*- :' >':%:#9 ,-++',*% La organización en su conjunto debe tener la capacidad de conocer y registrar todas las recomendaciones que, como producto de las autoevaluaciones y las evaluaciones independientes se hayan realizado, con la finalidad de obtener un plan de mejoramiento integrado que ayude al fortalecimiento del "$+. "e debe contar con un registro general de las recomendaciones y mejoras a efectuar6 motivando a las diversas unidades orgánicas a mantener actualizados dichos registros, siendo &stos a su vez supervisados.
, C-><+->%9-9 :' M'-+#>%')*Las acciones de mejoramiento podrán estar definidos en un -lan de ;ejoramiento promoviendo que los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a trav&s de la adopción y cumplimiento de acciones correctivas y a la implementación de metodologías orientadas al mejoramiento.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
INVENTARIO7 "tocE o acopio de insumos, materias primas, productos en proceso y bienes terminados que son mantenidos por una empresa. Las causas más importantes que obligan a las empresas a mantener inventarios son5 !l abastecimiento de insumos y materias primas junto con las ventas de productos terminados, no son procesos que se crean en ciertos momentos entre el aprovechamiento de insumos y las ventas. ado que el comportamiento de la demanda por bienes no se puede 60
predecir con e'actitud, es necesario mantener inventarios para satisfacer los aumentos inesperados de la demanda. !'istencias de materias primas productos y bines finales que mantienen los productores y organizaciones
de mercadeo internos% EISTENCIAS7 Las e'istencias están constituidas por bienes destinados a la venta en la operación normal de los negocios o a la producción para su posterior venta*, tales como materia prima, productos en proceso, artículos terminados y otros materiales o insumos que se utilicen como el empaque, envase de mercancía o las refacciones para mantenimiento que se consuman en el ciclo normal de operaciones !l inventario se convierte en efectivo dentro del ciclo operacional de la compaDía y, por consiguiente, se considera un activo corriente. !n el balance general, se relaciona inmediatamente despu&s de las cuentas por cobrar, porque es sólo un paso adelante en la conversión a efectivo de las cuentas por
cobrar de los clientes internos% LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN7
“la
identificación,
medida,
acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de la información financiera y estrat&gica utilizada por los diversos niveles de la dirección para planificar, evaluar y controlar la organización y asegurar la asignación óptima de los recursos para todos los integrantes de la
coalición empresarial%, persiguiendo los objetivos% SISTEMA DE COSTOS7 el sistema o metodología de costeo podría definirse como el conjunto de reglas, procesos y procedimientos que hacen posible el cálculo sistemático de datos relacionados con el consumo de recursos necesarios para producir un bien o prestar un servicio, con el objetivo de suministrar información relevante encaminada a facilitar la toma de decisiones por parte de la dirección y organizaciones 61
y la empresa, así como proceder a la valoración de la producción antes
de ingresar al inventario% SEGURIDAD RA"ONABLE el concepto de que el control interno, no importa cuán bien diseDado y ejecutado sea, no puede garantizar que los objetivos de una entidad sean logrados. !sto es debido a las limitaciones inherentes a todos los sistemas del control interno%
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 MQTODOS DE INVESTIGACIÓN 3.1.1 MQTODO #nderN!gg B44J* hace mención que5 “!l m&todo es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y refle'iva, para alcanzar un determinado fin que puede ser material o conceptual%. 62
"ierra B444* refiere que el m&todo es el camino o proceso que la actividad en cuestión ha de seguir para alcanzar su objetivo. #demás, el m&todo, como procedimiento, está constituido por las etapas generales de actuación que forman su contenido y por las t&cnicas o procedimientos concretos, operativos, para realizar en un caso determinado las fases generales de actuación en cuestión. #demás $arrasco 233K* en sentido general, hace mención que5 “!l m&todo puede definirse como los modos, las formas, las vías o caminos más adecuados para lograr objetivos previamente definidos%.
3.1.2 MQTODO CIENTÍFICO "ierra B444* afirma que5 “!l m&todo de investigación científico, como procedimiento general de actuación seguido en el conocimiento científico, se concreta, pues, en un conjunto de trámites, fases o etapas%. $arrasco 233K*, en un sentido riguroso afirma que5 “!l m&todo, en tanto se emplea para realizar investigaciones científicas, se denomina m&todo científico, y constituye un sistema de procedimientos, t&cnicas, instrumentos, acciones estrat&gicas y tácticas para resolver el problema de investigación, así como probar la hipótesis científica%. Hulio "anz citado por $arrasco, 233K* dice5 “!l m&todo científico es un conjunto de procedimientos para verificar o refutar hipótesis o proposiciones sobre los hechos o estructuras de la naturaleza%. "eg7n /orres
63
3.1.3 MQTODOS GENERALES "eg7n $arrasco 233K* hace mención que los m&todos generales5 “"e refieren a todos los que se pueden emplear en investigaciones o estudios diversos, es decir, se aplican a todas las ciencias en general. /enemos el m&todo dial&ctico, el comparativo y el histórico% p.2B*. Los m&todos generales que fueron utilizados en el trabajo de investigación "on5 !l m&todo dialectico y el m&todo histórico.
3.1.4 MQTODOS ESPECÍFICOS $arrasco 233K*, menciona que “# diferencia de los generales, sólo se emplean para el estudio de una determinada parte de la realidad, analizando las cualidades y cone'iones internas de los hechos sociales o naturales% !l m&todo inferencial y el m&todo de matematización fueron utilizados en el trabajo de investigación.
3.2CONFIGURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN7 3.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN !l tipo de investigación al que corresponde el trabajo de investigación es5 #plicada. $on respecto a la investigación aplicada, $arrasco 233K*, menciona que5 “!sta investigación se distingue por tener propósitos prácticos inmediatos bien definidos, es decir, se investiga para actuar, transformar, modificar o producir cambios en un determinado sector de la realidad%. #demás López 23BI* menciona que, con este tipo de investigación se pretende buscar una o más soluciones con resultados tangibles para una entidad, además con este tipo de investigación se pueden comparar y analizar la situación
64
actual de un proceso, un plan, una estructura organizacional, alguna estrategia o condición dentro de una organización.
3.2.2 CLASE DE INVESTIGACIÓN #nderN!gg B44J* hace mención que5 “La investigación social es el proceso que, utilizando el m&todo científico estudia una situación para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos%. "in embargo $arrasco 233K* afirma que, la investigación social “es el proceso intencionado, metódico y sistemático, mediante el cual se produce nuevos conocimientos en la realidad social, se descubre nuevas leyes y principios que rigen y e'plican el desarrollo y desenvolvimiento de las formaciones económicas y sociales% -or tanto, la investigación pertenece a la clase de investigación social, porque estudia el control interno y la gestión en el área de e'istencias.
3.2.3 DISEO DE LA INVESTIGACIÓN $arrasco 233K* hace mención que5 “Los diseDos no e'perimentales se dividen en iseDos /ranseccionales o /ransversales y iseDos Longitudinales. Los iseDos /ranseccionales se subdividen en iseDos específicos escriptivos, !'plicativos o $ausales y $orrelacionales y los iseDos Longitudinales se subdividen en iseDos !specíficos de /endencia /rend* de !volución de 9rupo o $ohort y iseDos de -anel%.
1ernández, >ernández V
diseDos
no
e'perimentales
se
dividen
en
iseDos
/ranseccionales o /ransversales y iseDos Longitudinales. Los iseDos /ranseccionales se subdividen en iseDos e'ploratorios, 65
descriptivos, $orrelacionales N causales y los iseDos Longitudinales se subdividen en iseDos !specíficos de /endencia /rend* de !volución de 9rupo o $ohort y iseDos de -anel%. La investigación corresponde a un diseDo de investigación no e'perimental, en tal sentido el diseDo de la investigación es5 /ranseccional o transversales como diseDo general6 descriptivo N correlacional. !squema5
O1 M
r O2
onde5 ;
5 ;uestra
:B
5 8ariable B
:2
5 8ariable 2
r
5 =elación entre las dos variables
3.2.4 NIVEL DE INVESTIGACIÓN !s muy importante definir el alcance de nuestra investigación ya que derivado de este nivel de profundidad serán los datos que se recolectan, el muestreo y otros componentes de los procesos de investigación.
EK<(-+#*-+%1ernández, >ernández V
D'9,+%<*%&-. 1ernández, >ernández V
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis ...*%.
C-++'(#,%-)'9 1ernández, >ernández V
e lo mencionado en párrafos anteriores, el nivel al que corresponde la investigación es5 e'ploratorio, descriptivo y correlacional porque primero se describió las variables y luego se determinó la relación entre las variables.
3.2.5 CATEGORÍA DE INVESTIGACIÓN $arrasco 233K* afirma que5 “W, la investigación científica es un proceso sistemático de la aplicación del m&todo científico al estudio y conocimiento de los fenómenos y hechos de la realidad, con el propósito de describirlos, e'plicarlos, definirlos y predecirlos en un tiempo y espacio determinado del desarrollo histórico del mundo% #demás #nderN!gg citado por $arrasco, 233K* nos dice que la investigación científica5 “!s un proceso formal, sistemático, racional e intencionado en el que se lleva a cabo el m&todo científico de análisis, como un procedimiento refle'ivo controlado y crítico que permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones o leyes en cualquier campo del conocimiento, en un momento histórico concreto%. !n tal sentido la investigación tiene categoría científica.
67
3.3POBLACIÓN Y MUESTRA 3.3.1 POBLACIÓN 1ernández, >ernández V
3.3.2 MUESTRA 1ernández, >ernández V
68
3.4TQCNICAS DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA "eg7n "ierra B444* afirma que las t&cnicas son5 “-rocedimientos de actuaciones concretos y particulares, relacionados con las distintas fases del m&todo científico%. -or otro lado #nderN!gg B44J* hace mención que5 “Las t&cnicas son los procedimientos de actuación concretos que deben seguirse para recorrer las diferentes fases del m&todo científico%. "in embargo $arrasco 233K* afirma que las t&cnicas de investigación5 $onstituyen el conjunto de reglas y pautas que guían las actividades que realizan los investigadores en cada una de las etapas de la investigación científica. Las t&cnicas como herramientas procedimentales y estrat&gicas suponen un previo conocimiento en cuanto a su utilidad y aplicación, de tal manera que seleccionarlas y elegirlas resulte una tarea fácil para el investigador.
La t&cnica que se utilizó para la recolección de información mediante el análisis documental fue la t&cnica de lectura lectura rápida y analítica*. F para la recolección de los datos se ha utilizado la t&cnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario con preguntas de tipo escala de LiEert.
3.5INSTRUMENTOS DE ACOPIO DE DATOS EVALUACIÓN7 VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD$ 3.5.1 INSTRUMENTOS Los instrumentos de investigación cumplen roles muy importantes en la obtención de datos, y se aplican seg7n la naturaleza y característica del problema y la intencionalidad del objetivo de investigación. "eg7n $arrasco 233K* define a los instrumentos de evaluación5 “W como reactivos, estímulos, conjunto de preguntas o ítems debidamente organizados e 6+
impresos, módulos o cualquier forma organizada o prevista que permita obtener y registrar respuestas, opiniones, actitudes manifestadas, características diversas de las personas o elementos que son materia del estudio de investigación, en situaciones de control y planificadas por el investigador%. #nderN!gg citado por $arrasco, 233K* dice lo siguiente5 “!n ciencias sociales no se cuenta con instrumentos de observación tan precisos como los utilizados en ciencias naturales. "in embargo, la necesidad de registrar, organizar y controlar las observaciones se plantea como e'igencia científica en todas las ciencias sociales% #demás, 1ernández "., >ernández $. y
Los instrumentos de investigación, como medios t&cnicos que nos permitirán recoger datos e información necesaria, para resolver el problema planteado, deben poseer ciertos requisitos que garanticen su eficacia y efectividad al ser aplicado a la muestra de estudio. #ntes de la aplicación de los instrumentos de investigación, es recomendable verificar si son válidos y confiables para el propósito t&cnico y científico que persigue el investigador. ?eil "alEind citado por $arrasco, 233K* nos dice5 “La confiabilidad y la validez son nuestra primera línea de defensa contra conclusiones espurias e incorrectas. "i el instrumento falla, todo lo demás falla tambi&n%.
3.5.2 VALIDE" "eg7n López 23BI* hace mención que5 70
La validez es la capacidad del instrumento para medir las características que se quieren investigar en el cuestionario. ;ediante la validación de un cuestionario se prueba si en realidad mide esas características. !n los instrumentos para recopilar información se debe evidenciar la validez de contenido, la validez de criterio y la validez de constructo. p.BB3*
!sto se logra distribuyendo el borrador del cuestionario a un comit& de investigación, un panel de e'pertos o a profesores en las áreas de estudio. !llos pueden juzgar la capacidad del cuestionario para evaluar todas las dimensiones que se desea medir. !n tal sentido los instrumentos, fueron sometidos a juicio de e'pertos, para ser validados de acuerdo al instrumento de opinión de e'pertos, que se detalla en la tabla ?M I.B.
T#/(# N 3.17 V#(-+#,%) :' (-9 %)9*+>')*-9 :' '&#(#,%) 9'@) 'K<'+*-9. A<'((%:-9 = )->/+'9 :'( %)-+>#)*'
D+. C#+(-9 A)*-)%- ADUTO JUSTO D+. S-)%# A. HUAMAN DE SANTANA D+. J#) J#&%'+0 LEÓN GARCÍA.
$ódigo del instrumento
:pinión de aplicabilidad
-romedio de valoración X*
$+N3B
!s aplicable
I.3
9!N32
!s aplicable
P2.J
$+N3B
!s aplicable
P3.J
9!N32
!s aplicable
PI.J
$+N3B
!s aplicable
Q2.J
9!N32
!s aplicable
QJ.J
F')*'7 atos obtenidos en julio de 23BJ
3.5.3 CONFIABILIDAD "eg7n Lop&z 23BI* hace mención que5 La confiabilidad indica si el instrumento ofrecerá los resultados con la misma precisión y sin errores cada vez que se utilice. $uando se realiza el análisis
71
de confiabilidad, se intenta demostrar que el cuestionario es consistente con los resultados obtenidos cada vez que se utilice. La confiabilidad se analiza en la estabilidad temporal, la consistencia interna y la confiabilidad entre evaluadores. La estabilidad temporal, se puede medir sometiendo el instrumento por segunda vez a la misma muestra de personas. !sto permite establecer la confiabilidad pre y postNprueba. Luego se correlacionan las respuestas con el coeficiente de correlación de -earson o el de "pearman. La consistencia interna, indica el grado en que están relacionadas las preguntas del instrumento. -or ejemplo un grupo de preguntas dentro del instrumento pueden ser parte de una pequeDa prueba. e la misma forma puede haber más de una prueba dentro del mismo instrumento. $on el coeficiente de #lfa de $ronbach se mide la confiabilidad interna de este grupo de preguntas. La confiabilidad entre evaluadores busca correlacionar los resultados obtenidos cuando el cuestionario es contestado por e'pertos en la materia. ebe haber una correlación positiva. "i se contesta el cuestionario en fechas posteriores tambi&n deben obtenerse respuestas similares.
#demás $arrasco 233K* hace mención que5 “La confiabilidad es la cualidad o propiedad de un instrumento de medición, que le permite obtener los mismos resultados, al aplicarse una o más veces a la misma persona o grupo de personas en diferentes periodos de tiempo%. La confiabilidad interna de los instrumentos utilizados en la investigación se ha determinado con el coeficiente de #lfa de $ronbach y haciendo uso el softUare estadístico "-"" 22.
72
La confiabilidad interna del instrumento para medir el control interno en la empresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$., mediante el coeficiente de #lfa de $ronbach es5 T#/(# N 3.27 R'9>') :' <+-,'9#>%')*- :' ,#9-9
$asos
?
X
8álido
23
B33,3
!'cluidoa
3
,3
/otal
23
B33,3
T#/(# N 3.3 E9*#:9*%,#9 :' %#/%(%:#: #lfa de $ronbach
? de elementos
,4K2
IJ
# su vez, la confiabilidad interna del instrumento para medir gestión en el área de e'istencias de la empresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$., mediante el coeficiente de #lfa de $ronbach es5
T#/(# N 3.47 R'9>') :' <+-,'9#>%')*- :' ,#9-9 ? $asos
8álido
X 23
B33,3
3
,3
23
B33,3
a
!'cluido /otal
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Tabla N° 3.5 Estadísticas de fabilidad Al,a e ron.a/
" e elemeno
867
15
73
3.6PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS !l procedimiento para la recolección de los datos a trav&s de los instrumentos fue5 N
"e ha solicitado al representante legal de la empresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$. La aplicación de instrumentos de evaluación cuya solicitud fue aceptada * N
"e aplicó los instrumentos a los 23 trabajadores de la empresa niverso !mpresarial ".#.$.
3.TQCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS 3..1 PROCESO -ara el procesamiento de los datos se ha utilizado la t&cnica estadística. -rimeramente se ha preparado la información para su análisis posterior. !n la fase de la codificación se ha asignado un nombre a cada una de las características recogidas variable* que permita una fácil identificación, luego se ha asignado un valor a cada una de las categorías. -ara el almacenamiento de los datos, e'isten programas que se pueden utilizar para almacenar y gestionar los datos, ellos son las bases de datos, hojas de cálculo y programas estadísticos. !s necesario escoger el que se adapte mejor a las características de nuestros datos y el que como usuario conozcamos y dominemos mejor. -ara el almacenamiento y procesamiento de los datos se ha utilizado el softUare estadístico "-"" v22 y la hoja electrónica ;icrosoft !'cel 23B3.
3..2 ANLISIS -ara el análisis de los datos se ha utilizado las siguientes t&cnicas estadísticas5
74
Las t&cnicas descriptivas estadística descriptiva*.N !sta t&cnica a su vez se sub divide en t&cnicas gráficas y t&cnicas num&ricas. Las variables del trabajo de investigación son variables cualitativas variables categóricas*, !ntonces para la presentación y descripción gráfica de los datos se ha utilizado la t&cnica descriptiva. Las t&cnicas inferenciales estadística inferencial*.N La estadística inferencial se basa en la estadística descriptiva, ya que la inferencia o deducción de las propiedades de la población entera se deriva de las características de la muestra que es analizada con las t&cnicas de la estadística descriptiva. Las t&cnicas inferenciales se emplean para inferir o deducir características desconocidas a partir de un conjunto de datos conocidos, apoyándose fundamentalmente en el cálculo de probabilidades. !n tal sentido el análisis de los datos se ha realizado en base a la información obtenida despu&s de haber procesado los datos y teniendo como soporte a la estadística descriptiva e inferencial, el softUare estadístico "-"" v22 y la hoja electrónica ;icrosoft !'cel 23B3.
3..3 PRESENTACIÓN DE DATOS -ara la presentación de los datos se han utilizado tablas de frecuencia, gráfica de barras.
3.!DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS $aballero 2334* afirma que la contratación de la hipótesis5 !s una comparación de conjuntos de datos de la realidad con los de un marco referencial o patrón comparativo para e'plicar o predecir otros conjuntos de datos sobre el problema6 y, cuyo resultado puede ser5 la prueba total de lo que
75
se afirmaba6 la disprueba total6 o la prueba y disprueba parciales, en mayor o menor medida, de una y de la otra.
/riola 2334* menciona5 “na prueba de hipótesis o prueba de significancia* es un procedimiento estándar para probar una aseveración acerca de una propiedad de una población%. !l procedimiento que se utilizó para la prueba de hipótesis seg7n =omero 233B* fue5 formular la hipótesis nula y alterna, elegir el nivel de significación, posteriormente seleccionar la prueba estadística, establecer la región crítica de rechazo y luego tomar la decisión de aceptar o rechazar la hipótesis nula.
CAPÍTULO IV EMPRESA DISTRIBUIDORA UNIVERSO EMPRESARIAL S.A.C. 4.1 ANTECEDENTES 4.1.1 RESEA HISTÓRICA La empresa comercial U)%&'+9- E><+'9#+%#. S.A.C, nace a raíz de querer participar en diversas licitaciones y sobre todo en el $:?8!?+: ;#=$: proveedores de bienes a instituciones p7blicas*, entre los aDos 23BB y 23B2, los dueDos con su primera empresa de personería natural llamada L+A #L8!=/: 8+L$1!A 9/#==#% Librería elta.% Rue en esos aDos era unos de las 76
principales empresas que participaban de licitaciones de bienes como son6 7tiles de escrito y 7tiles escolares además de "uministros de cómputo, accesorios de limpieza y pasamanería lo cual fue muy beneficioso y a partir de allí se propusieron en crear una nueva empresa pero con personería jurídica. Los dueDos LA ":$:==: ;!?:A# -:8!A y su esposo L+" #L
por el mes de marzo del aDo 23B2, la empresa niverso
!mpresaria. ".#.$ para el aDo 23BI ya se estaba posicionando como una de las principales empresas bien vistas para contrataciones con el estado y así obteniendo grandes beneficios, a finales de aDo llego a ser la segunda más grande empresa en distribución de 7tiles de escritorio bolígrafos, cuadernos, tintas, papelería, colores, reglas, engrapadores, perforadores, archivadores, plumones, correctores, lápices, cartulinas, folders, borradores tajadores, cintas, pinturas, etc.* F además suministros de computo tóner, tintar, cintas, impresoras, calculadoras, cabezales, maus, auriculares, "
77
para almacenes y una para administrativos. ;ás aun inaugurando tres tiendas en el distrito del tambo y 1uancayo.
4.1.2 NORMATIVIDAD 4.1.2.1
NORMATIVIDAD LEGAL
4.1.2.1.1 L'= G')'+#( :' S-,%':#:'9 La !mpresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$. adquiere la personalidad jurídica desde su inscripción en los =egistros -7blicos que se menciona en el #rt. K de la Ley 9eneral de "ociedades ?M 2KPP, asimismo es una sociedad anónima donde el capital está representado por acciones nominativas que se integran por aportes de los accionistas, quienes no responden personalmente por las deudas sociales. #simismo el más alto cargo esta represento por Hunta 9eneral de #ccionistas, seguidamente por las gerencias y sus demás áreas operativas.
4.1.2.1.2 L'= :'( I><'9*- # (# R')*# La !mpresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$ es una empresa de unidad económica generadora de rentas de tercera categoría que se menciona en el “#rt. 2P conforme a la ley del impuesto a la renta, por tener un fin lucrativo. #simismo está acogida al r&gimen tributario de la ley ;F-!"%, por el tamaDo e ingresos que obtiene la empresa. #l pertenecer al =&gimen 9eneral del +mpuesto a la =enta lleva una contabilidad completa por superar las BJ3 +/" de ingresos de ingresos anuales. Los libros que integran la contabilidad completa son 78
el Libro $aja y
4.1.2.1.3 L'= :'( I><'9*- G')'+#( # (#9 V')*#9 La !mpresa niverso !mpresarial ".#.$, de acuerdo al #rt. B inciso “a% de la “Ley del +98 se encuentran gravados a este la venta en el país de bienes muebles. #simismo el +98 es el BPX seg7n el #rt. B del L+98%.
4.1.2.1.4 S%9*'># :' O/(%@#,%-)'9 T+%/*#+%#9 S<-* !l sistema de detracciones consiste
“básicamente en la
detracción descuento* que efect7a el usuario del servicio o el prestador del servicio cuando reciba la totalidad del importe de la operación* de un porcentaje del importe a pagar en una operación gravada con el +98 para depositar este importe en la cuenta del
4.1.2.1.5 N-+>#*%&%:#: L#/-+#( La !mpresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$. esta acogido a la Ley ?Y 2P3JB N Ley de -romoción y >ormalización de la 7+
;icro y -equeDa !mpresa. !n donde el r&gimen laboral especial es de naturaleza temporal y se e'tenderá por un periodo de B3 aDos, debido las empresas para mantenerse en las condiciones establecidas. “!l r&gimen laboral especial en la pequeDa empresa comprende5 remuneración, jornada de trabajo de ocho P* horas, horario de trabajo y trabajo en sobre tiempo, descanso semanal, descanso vacacional, descanso por días feriados, despido injustificado, seguro social de salud y r&gimen pensionario%.
4.1.3 ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA 4.1.3.1
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
4.1.3.1.1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA La !mpresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$, cuyo domicilio fiscal se encuentra ubicada en la Hr. Hulio $ /ello ?ro. 2I4 Hunín N 1uancayo N el /ambo. #demás cuenta con sucursales que se ha e'tendido a los siguientes establecimientos5 T#/(# N 4.1 S,+9#('9 :' (# E><+'9# CÓDIG O
TIPO DE ESTABLECIMIENTO
DIRECCIÓN
1
"$="#L
3
"$="#L
H=. $A$: ?=:. QB3 H?+? 1#?$#F: 1#?$#F: H=. #?/:?+: L:<#/: ?=:. QI H?+? 1#?$#F: !L /#;<:
4.1.3.1.2 RA"ÓN SOCIAL DE LA EMPRESA 'M'$A I$TI%IOA %"IV'$O 'M'$AIAL $*A**
80
RUC: 2056816+0+4
4.1.3.1.3 FECHA DE CONSTITUCIÓN 21112011
4.1.3.1.4 ACTIVIDAD PRINCIPAL $ompra y venta de 7tiles de escritorio y suministros en general al por mayor y menor.
4.1.3.1.5 DURACIÓN +ndeterminado
4.1.3.1.6 PRINCIPALES SOCIOS La empresa está conformado por dos principales socios5 T#/(# N 4.2 S-,%-9 :' (# '><+'9#
4.1.3.1.
#cci$%istas
&.N.'.
( de )artici*aci+%
,U- OCORRO MEN&O-#
1+8630
50=
)O/E ,U' #,ERTO /',CE-
31 2001+3
50=
UT#RR#
55
ALES PROVEEDORES T#/(# N 4.3 P+%),%<#('9 <+-&'':-+'9
% 2010006732 2010005035! 201!7611 2012775!10 20212331377 20123053037 2010003"16 201000761 2010071""72 201010"51!! 201001!0100
A!" $OIAL AT'$O $*A* A &A' A$T'LL '%A"A $ A "%'VA$ T'"IA$ '%ATIVA$ $*A**-"%T'$A MA9IMA I"T'"AIO"AL $*A* %O 'LTO" $*A* OM%I$;'TT $**L* O"TI"'"TAL $*A** A'L'A "AIO"AL $ A I"%$TIAL A'L'A ATLA$ $ A $<OT< OOAIO" A'L'A $*A** LAI'$ # O"'9O$ $*A* 81
PRINCIP
2055631 MA' '% $*A** 2027"1370 $<%TA' '% $*A* 2010006!2!7 ;%'$A $ A 201000!1"1 TAI LO# $*A* 2010027621 TAI <'" $ A 202!!633 A&IA'L $*A* 2033313!1! A&IA > ''$'"TAIO"'$ $*A* 2051"2"571 OOAIO" A# '% $A 201003102"" O%TO$ I"%$TIAL'$ ATI $ A 2010065025 OOAIO" ' I"%$TIA$
LA$TIA$ $ A 2010071""72 I"%$TIAL A'L'A ATLA$ $ A 2051"010"33 I"%$TIA 'L A'L $*A** 2053637!!6 I"%$TIA$ 'TAMA $*A**
4.1.3.1.! PRINCIPALES CLIENTES T#/(# N 4.4 P+%),%<#('9 ,(%')*'9
% 20"6020 ""2 20"6021 6!2 201203"5 00 201336!6 661 201336!6 72 201336!6 "23 2016510 !"2 201660 "3 2016657 12 2016663 61 201667 03
A!" $OIAL OI'"O 'IO"AL ' <%A"AV'LIA OI'"O 'IO"AL ? @%"I" M%"IIALIA OVI"IAL ' #A%LI LA OO#A M%"IIALIA I$TITAL '
82
2016!11 !7! 20151 77! 20152 "21 20156656 021 20165762 70 20172752 323 20177!0 320 20176735 725 201"30!3 !1 201"3!" 1!6 201"5726 216 201"7"06 667 2012!5"" 63 2015561 0!5 2015605 06 2016"01 !62 2031!363 221 20131257 750 2056"1!" 272 20131312 !55 20"5!31 1!! 20013" 00 201217!6 "57 2016536 7"7 201"5665
M%"IIALIA OVI"IAL ' A$TOVI'# M%"IIALIA OVI"IAL ' A"AA'$ -L M%"IIALIA I$TITAL ' A"
322 201"567! 111 201!0" 03 2005 00 2015561 "2 201636"6 105 201""6" 706 20323727 !11 20017"" !!0 20025!7 !1" 20075!0 776 2007625 235
4.1.3.1. COMPETIDORES7 T#/(# N 4.5 P+%),%<#( ,-><'*%:-+
22!525
LIBRERIA BA"AR SANTA MARIA E.I.R.L.
4.1.3.2
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
4.1.3.2.1 MISIÓN Y VISIÓN #. MISIÓN ?uestra misión es ser la empresa líder comercializadora de 7tiles de oficina y de escritorio. /. VISIÓN "er reconocidos como distribuidores de e'clusivas marcas de alta calidad. "er la mejor empresa en la comercialización de productos, 84
con el objetivo de satisfacer en alto grado las diversas necesidades de sus clientes dentro de un clima de seguridad, confianza y cuidado del medio ambiente.
4.1.3.2.2 ESTRUCTURA ORGANI"ACIONAL enominamos estructura a la forma como está constituida administrativamente la empresa, para el logro de sus objetivos. na organización es más perfecta cuando se da cumplimiento a sus principios. La estructura de una organización se plasma a trav&s de lo que se denomina organigrama. na :rganización es un grupo social que está compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por función organizarse, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. La !mpresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$. al iniciarse contaba con una estructura bien definida de los cargos de cada uno de los trabajadores, contado así con un manual de organizaciones y funciones, por ello la empresa está conformada5
85
@%"TA :'"')AL 5' AIO"I$TA$
:')'"IA $')'TA)IA
))*<<*
A%9ILIA) 5' )':I$T)O
O"TA(ILI5A5 # T'$O)')IA
O"TA(ILI5A5
T'$O)')IA
V'"TA$
A%9ILIA) 5' )':I$T)O
ALMA'" ' I"V'"TA)IO$
'"A):A5O 5' ALMA'"
LO:I$TIA
A%9ILIA) 5')':I$T)O
A%9ILIA) 5' )''4I!"
A%9ILIA) 5' ALMA'"AMI'"T O
A%9ILIA) 5'5'$4A
F%@+# 4.1 O+@#)%@+#># :' (# '><+'9# F')*' 7 A+,8%&-9 :' (# '><+'9#
4.1.3.3
DIAGNOSTICO SITUACIONAL La empresa no ha logrado establecer dentro su control de gestión un sistema de control interno con un enfoque estrat&gico, que sea capaz de medir el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y a la vez mida sus resultados, teniendo en cuenta esto el estudio preliminar permite definir fortalezas y debilidades, dando una razonable seguridad de que la optimización de las operaciones y el uso adecuado de los recursos se realizan en t&rminos de economía, eficiencia y eficacia.
86
CAPÍTULO V TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS 5.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS !l análisis de resultados consiste en interpretar los hallazgos relacionados con el problema de investigación, los objetivos propuestos, la hipótesis yOo preguntas formuladas, y las teorías o presupuestos planteados en el marco teórico, con la finalidad de evaluar si confirman las teorías o no, y se generan debates con la teoría ya e'istente. !n este análisis deben mostrarse las implicaciones de la investigación realizada para futuras teorías e investigaciones. !n t&rminos generales, en el análisis tambi&n debe indicarse si el estudio respondió o no a las hipótesis o preguntas planteadas para desarrollar los objetivos del estudio. !l hecho de no encontrar respaldo a la hipótesis o preguntas de investigación no debe ser motivo para considerar que el estudio fracasó6 &ste podría ser un e'celente prete'to para iniciar un nuevo estudio que permita corroborar o contrastar los resultados encontrados. =ecordar que en el protocolo de la investigación se diseDó previamente el plan de análisis para la presentación de los resultados. !n esta parte de la investigación se presentan los datos obtenidos en el desarrollo de la investigación 87
de acuerdo al plan de análisis presentado, pero bajo el nombre de resultados. "e presentan en orden lógico, se muestran los datos en tablas, figuras estadísticas, medidas de tendencia central y de dispersión, al igual que pruebas estadísticas.
5.2 ORGANI"ACIÓN0 ANLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 5.2.1 CONTROL INTERNO "e presentan los resultados obtenidos de los ítems B al IJ del instrumento para medir el control interno. :bservando la tabla y figura ?MJ.B, se observa que ante la variable control interno se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, 2 trabajadores que representa el B3X* manifestaron la opción totalmente en desacuerdo6 asimismo BJ trabajadores que representa el JX* mencionaron la opción en desacuerdo6 2 trabajadores que es el B3X* manifestaron ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo B trabajador que es el JX* afirmó estar de acuerdo. T#/(# N 5.17 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# &#+%#/(' ,-)*+-( %)*'+)>recuencia 8álido
/otalmente en desacuerdo
-orcentaje
-orcentaje válido
-orcentaje acumulado
2
B3,3
B3,3
B3,3
BJ
J,3
J,3
PJ,3
?i de acuerdo ni en desacuerdo
2
B3,3
B3,3
4J,3
e acuerdo
B
J,3
J,3
B33,3
23
B33,3
B33,3
!n desacuerdo
/otal
F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
88
F%@+# N 5.17 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# &#+%#/(' ,-)*+-( %)*'+)F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
5.2.2 DIMENSIONES DE CONTROL INTERNO A>/%')*' :' ,-)*+-( "e presentan los resultados obtenidos de los ítems B al 4 del instrumento para medir el control interno. :bservando la tabla y figura ?MJ.2, se evidencia que ante la dimensión ambiente de control se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, B2 trabajadores que representa el K3X* manifestaron la opción totalmente en desacuerdo6 sin embargo K trabajadores que representa el I3X* mencionaron la opción en desacuerdo6 B trabajador que es el JX* manifestó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo B trabajador que es el JX* afirmó estar de acuerdo.
T#/(# N 5.27 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) #>/%')*' :' ,-)*+-(
8+
>recuencia 8álido
/otalmente en desacuerdo
-orcentaje
-orcentaje válido
-orcentaje acumulado
B2
K3,3
K3,3
K3,3
K
I3,3
I3,3
43,3
?i de acuerdo ni en desacuerdo
B
J,3
J,3
4J,3
e acuerdo
B
J,3
J,3
B33,3
23
B33,3
B33,3
!n desacuerdo
/otal
F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
F%@+# N 5.27 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) #>/%')*' :' ,-)*+-( F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
E&#(#,%) :'( +%'9@"e presentan los resultados obtenidos de los ítems B3 al BI del instrumento para medir el control interno. :bservando la tabla y figura ?MJ.I, se aprecia que ante la dimensión evaluación del riesgo se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, B2 trabajadores que representa el +0
K3X* manifestaron la opción totalmente en desacuerdo6 sin embargo K trabajadores que representa el I3X* mencionaron la opción en desacuerdo6 B trabajador que es el JX* manifestó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo B trabajador que es el JX* afirmó estar de acuerdo. T#/(# N 5.37 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) '&#(#,%) :' +%'9@-9 -orcentaje K3,3 2J,3
acumulado K3,3 PJ,3
BJ,3
BJ,3
B33,3
23 B33,3 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
B33,3
8álido
/otalmente en desacuerdo !n desacuerdo ?i de acuerdo ni en desacuerdo /otal
>recuencia B2 J
-orcentaje K3,3 2J,3
I
válido
-orcentaje
F%@+# N 5.37 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) '&#(#,%) :' +%'9@-9 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
A,*%&%:#:'9 :' ,-)*+-( "e presentan los resultados obtenidos de los ítems BQ al 2I del instrumento para medir el control interno. :bservando la tabla y figura ?MJ.Q, se evidencia que ante la dimensión actividades de control se analiza que de los 23 trabajadores
+1
que fueron encuestados que constituye el B33X, 2 trabajadores que representa el B3X* manifestaron la opción totalmente en desacuerdo6 sin embargo B2 trabajadores que representa el K3X* mencionaron la opción en desacuerdo6 Q trabajadores que es el 23X* manifestaron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, sin embargo 2 trabajadores que es el B3X* afirmó estar de acuerdo. T#/(# N 5.47 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) #,*%&%:#:'9 :' ,-)*+-( -orcentaje >recuencia
B3,3 K3,3
acumulado B3,3 3,3
23,3
23,3
43,3
2 B3,3 23 B33,3 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
B3,3 B33,3
B33,3
8álido
/otalmente en desacuerdo !n desacuerdo ?i de acuerdo ni en
2 B2
-orcentaje B3,3 K3,3
Q desacuerdo e acuerdo /otal
válido
-orcentaje
F%@+# N 5.47 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) #,*%&%:#:'9 :' ,-)*+-( F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
I)-+>#,%) = ,->)%,#,%)
+2
"e presentan los resultados obtenidos de los ítems 2Q al I2 del instrumento para medir el control interno. :bservando la tabla y figura ?MJ.J, se evidencia que ante la dimensión información y comunicación se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, B3 trabajadores que representa el J3X* manifestaron la opción en desacuerdo y B3 trabajadores que representa tambi&n el J3X* mencionaron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. T#/(# N 5.57 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) %)-+>#,%) = ,->)%,#,%) -orcentaje -orcentaje J3,3
acumulado J3,3
J3,3
J3,3
B33,3
23 B33,3 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
B33,3
8álido
!n desacuerdo ?i de acuerdo ni en desacuerdo /otal
>recuencia B3
-orcentaje J3,3
B3
válido
F%@+# N 5.57 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) %)-+>#,%) = ,->)%,#,%) F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
+3
A,*%&%:#:'9 :' 9<'+&%9%) "e presentan los resultados obtenidos de los ítems II al IJ del instrumento para medir el control interno. :bservando la tabla y figura ?MJ.I, se evidencia que ante la dimensión actividades de supervisión se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, B trabajador que representa el JX* manifestó la opción totalmente en desacuerdo6 sin embargo B3 trabajadores que representa el J3X* mencionaron la opción en desacuerdo6 trabajadores que es el IJX* manifestó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo 2 trabajadores que es el B3X* afirmó estar de acuerdo.
T#/(# N 5.67 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) #,*%&%:#:'9 :' 9<'+&%9%) -orcentaje -orcentaje >recuencia
J,3 J3,3
acumulado J,3 JJ,3
IJ,3
IJ,3
43,3
2 B3,3 23 B33,3 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
B3,3 B33,3
B33,3
8álido
/otalmente en desacuerdo !n desacuerdo ?i de acuerdo ni en desacuerdo e acuerdo /otal
B B3
-orcentaje J,3 J3,3
+4
válido
F%@+# N 5.67 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) #,*%&%:#:'9 :' 9<'+&%9%) F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
5.2.3 GESTIÓN DEL REA DE EISTENCIAS "e presentan los resultados obtenidos de los ítems B al BJ del instrumento para medir la gestión del área de e'istencias. :bservando la tabla y figura ?MJ., se aprecia que ante la variable gestión del área de e'istencias se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, B trabajador que representa el J3X* afirmó la opción en desacuerdo6 B3 trabajadores que es el J3X* manifestó estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo 4 trabajadores que es el QJX* afirmó estar de acuerdo. T#/(# N 5.7 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# &#+%#/(' @'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 -orcentaje -orcentaje >recuencia 8álido
!n desacuerdo ?i de acuerdo ni en desacuerdo e acuerdo /otal
B
-orcentaje J,3
B3 4 23
+5
válido J,3
acumulado J,3
J3,3
J3,3
JJ,3
QJ,3 B33,3
QJ,3 B33,3
B33,3
F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
F%@+# N 5.7 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# &#+%#/(' @'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
5.2.4 DIMENSIONES DE GESTIÓN DEL REA DE EISTENCIAS C-)*+-( :'( 9*-, "e presentan los resultados obtenidos de los ítems B al BB del instrumento para medir la gestión de área de e'istencias. :bservando la tabla y figura ?MJ.P, se aprecia que ante la dimensión control de stocE se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, B trabajador que representa el JX* afirmó la opción en desacuerdo6 BK trabajadores que es el P3X* manifestaron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, asimismo I trabajadores que es el BJX* afirmó estar de acuerdo. +6
T#/(# N 5.!7 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) ,-)*+-( :' 9*-, -orcentaje >recuencia 8álido
!n desacuerdo ?i de acuerdo ni en desacuerdo e acuerdo /otal
B
-orcentaje J,3
BK
válido
-orcentaje
J,3
acumulado J,3
P3,3
P3,3
PJ,3
I
BJ,3
BJ,3
B33,3
23
B33,3
B33,3
F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
F%@+# N 5.!7 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) ,-)*+-( :' 9*-, F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
NIC 2 "e presentan los resultados obtenidos de los ítems B2 al BJ del instrumento para medir la gestión del área de e'istencias. :bservando la tabla y figura ?MJ.4, se evidencia que ante la dimensión ?+$ 2 se analiza que de los 23 trabajadores que fueron encuestados que constituye el B33X, B trabajador que representa el JX* mencionó la opción en desacuerdo6 Q trabajadores que es el 23X* afirmó estar de acuerdo y BJ trabajadores que representa el JX* afirmó estar totalmente de acuerdo. T#/(# N 5.7 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) NIC 2 -orcentaje >recuencia -orcentaje válido 8álido !n desacuerdo B J,3 J,3
+7
-orcentaje acumulado J,3
e acuerdo /otalmente de acuerdo /otal
Q 23,3 BJ J,3 23 B33,3 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215.
23,3 J,3 B33,3
2J,3 B33,3
F%@+# N 5.7 D%9*+%/,%) :' *+#/##:-+'9 9'@) (# :%>')9%) NIC 2 F')*'7 D#*-9 -/*')%:-9 :' (# '),'9*# *->#:# ') (%- :'( 215
5.3 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS 5.3.1 PRUEBA DE NORMALIDAD !n primer lugar se procede a evaluar la normalidad de los datos con el propósito de identificar el estadístico de prueba más adecuado. -ara ello recurrimos a la prueba no param&trica de ZolmogorovN"mirnov para una muestra. T#/(# N 5.17 P+'/# :' -(>-@-+-&S>%+)-& <#+# (#9 &#+%#/('9 = :%>')9%-)'9. $ontrol #mbiente de !valuación de ? -arámetros normalesa,b
;edia esviación
estándar ;á'imas diferencias #bsoluta -ositivo e'tremas ?egativo !stadístico de prueba
+nterno 23 2,B3
$ontrol
=iesgos
#ctividades de $ontrol
23 B,JJ
23 B,JJ
23 2,I3
,KQB
,P2K
,J4
,P3B
,QB2 ,QB2 N,IIP ,QB2
,IQ ,IQ N,2JI ,IQ
,IKK ,IKK N,2IQ ,IKK
,IQK ,IQK N,2JQ ,IQK
+8
"ig. asintótica bilateral* a. La distribución de prueba es normal. b. "e calcula a partir de datos. c. $orrección de significación de Lilliefors.
,333c
,333c
,333c
,333c
F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
T#/(# N 5.117 P+'/# :' -(>-@-+-&S>%+)-& <#+# (#9 &#+%#/('9 = :%>')9%-)'9. +nformación y ? -arámetros normalesa,b ;á'imas diferencias e'tremas
$omunicación 23 2,J3 ,JBI ,IIJ ,IIJ N,IIJ ,IIJ ,333c
;edia esviación estándar #bsoluta -ositivo ?egativo
!stadístico de prueba "ig. asintótica bilateral* a. La distribución de prueba es normal. b. "e calcula a partir de datos. c. $orrección de significación de Lilliefors.
9estión del área
"upervisión de e'istencias 23 23 2,J3 I,Q3 ,KB ,J4P ,24Q ,24P ,24Q ,24P N,23K N,242 ,24Q ,24P ,333c ,333c
F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
!n las tablas J.B3 y J.BB se observa que, dado que el nivel de significancia de la prueba es menor
a 3.3J, entonces concluimos que los datos no son
param&tricos o siguen una distribución diferente a la normal. ado que los datos son no param&tricos se ha utilizado $hi $uadrado de -earson y tablas de contingencia para probar la hipótesis general y específicos.
5.3.2 HIPÓTESIS GENERAL H%<*'9%9 :' %)&'9*%@#,%) !l control interno influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 17 F-+>(#,%) :' (# 8%<*'9%9 '9*#:9*%,# H A = H-7 1o5 !l control interno no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
++
1 #5 !l control interno influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 27 D'%)%,%) :'( )%&'( :' 9%@)%%,#),%#. 4JX de confiabilidad y JX de margen de error
P#9- 37 E9*#/(',%>%')*- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# $hi $uadrado de -earson.
P#9- 47 D'*'+>%)#,%) :' (-9 <#+?>'*+-9 :' #,'<*#,%) = :' +',8#-. "i p− valor < 0.05 se rechaza 1o y si p− valor > 0.05 se acepta 1o.
P#9- 57 C?(,(- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# # <#+*%+ :' (-9 :#*-9. T#/(# N 5.127 C-)*+-( %)*'+)-G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 *#/(#,%) ,+#:#. 9estión del área de e'istencias !n ?i de acuerdo ni e desacuerdo en desacuerdo acuerdo $ontrol /otalmente en desacuerdo 3 2 3 interno !n desacuerdo B P K ?i de acuerdo ni en desacuerdo 3 3 2 e acuerdo 3 3 B /otal B B3 4 F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#.
/otal 2 BJ 2 B 23
T#/(# N 5.137 P+'/# C8%,#:+#:- :' C-)*+-( %)*'+)- = G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9. 8alor gl "ig. asintótica 2 caras* a $hiNcuadrado de -earson J,PK K ,QIP =azón de verosimilitud ,JP K ,2JK #sociación lineal por lineal I,KKP B ,3JJ ? de casos válidos 23 a. B3 casillas PI.IX* han esperado un recuento menor que J. !l recuento mínimo esperado es . 3J. F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#.
P#9- 67 C-><#+#,%) ,-) '( <#+?>'*+- '9*#/(',%:- <#+# :',%:%+ 9% H9' #,'<*# - 9' +',8##.
100
$omo el
p− valor =0.438 >0.05
se acepta la hipótesis nula 1o en
consecuencia se rechaza la hipótesis alterna 1 #.
P#9- 7 C-),(9%) ') *+>%)-9 :'( ,-)*'K*- :'( <+-/('>#. ado que se ha aceptado 1o se puede afirmar que, el control interno no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$.
5.3.3 HIPÓTESIS ESPECÍFICA A$ H%<*'9%9 :' %)&'9*%@#,%) !l ambiente de control influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 17 F-+>(#,%) :' (# 8%<*'9%9 '9*#:9*%,# H1 = H-7 1o5 !l ambiente de control no influye de manera determinante en la gestión ".#.$. 1 #5 !l ambiente de control influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 27 D'%)%,%) :'( )%&'( :' 9%@)%%,#),%#. 4JX de confiabilidad y JX de margen de error
P#9- 37 E9*#/(',%>%')*- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# $hi $uadrado de -earson.
P#9- 47 D'*'+>%)#,%) :' (-9 <#+?>'*+-9 :' #,'<*#,%) = :' +',8#-. 101
"i p− valor < 0.05 se rechaza 1o y si p− valor > 0.05 se acepta 1o.
P#9- 57 C?(,(- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# # <#+*%+ :' (-9 :#*-9.
T#/(# N 5.147 A>/%')*' :' C-)*+-(G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 *#/(#,%) ,+#:# 9estión del área de e'istencias ?i de acuerdo
#mbiente de /otalmente en desacuerdo !n desacuerdo control ?i de acuerdo ni en desacuerdo e acuerdo /otal F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#.
!n
ni en
desacuerdo B 3
desacuerdo 4 B
3
3
B
B
3 B
3 B3
B 4
B 23
e acuerdo /otal 2 B2 J K
T#/(# N 5.157 P+'/#9 :' C8%,#:+#:- :' A>/%')*' :' ,-)*+-( = @'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 8alor gl "ig. asintótica 2 caras* a $hiNcuadrado de -earson 4,4QQ K ,B2 =azón de verosimilitud BB,J3K K ,3Q #sociación lineal por lineal K,KK B ,334 ? de casos válidos 23 a. B3 casillas PI.IX* han esperado un recuento menor que J. !l recuento mínimo esperado es . 3J. F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#.
P#9- 67 C-><#+#,%) ,-) '( <#+?>'*+- '9*#/(',%:- <#+# :',%:%+ 9% H9' #,'<*# - 9' +',8##. $omo el
p− valor =0.127 >0.05
se acepta la hipótesis nula 1o en
consecuencia se rechaza la hipótesis alterna 1 #.
P#9- 7 C-),(9%) ') *+>%)-9 :'( ,-)*'K*- :'( <+-/('>#. 102
ado que se ha aceptado 1o se puede afirmar que, el ambiente de control no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$.
5.3.4 HIPÓTESIS ESPECÍFICA B$ H%<*'9%9 :' %)&'9*%@#,%) La evaluación de riesgos influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 17 F-+>(#,%) :' (# 8%<*'9%9 '9*#:9*%,# H1 = H-7 1o5 La evaluación de riesgos no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. 1 #5 La evaluación de riesgos influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 27 D'%)%,%) :'( )%&'( :' 9%@)%%,#),%#. 4JX de confiabilidad y JX de margen de error
P#9- 37 E9*#/(',%>%')*- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# $hi $uadrado de -earson.
P#9- 47 D'*'+>%)#,%) :' (-9 <#+?>'*+-9 :' #,'<*#,%) = :' +',8#-. "i p− valor < 0.05 se rechaza 1o y si p− valor > 0.05 se acepta 1o. 103
P#9- 57 C?(,(- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# # <#+*%+ :' (-9 :#*-9.
T#/(# N 5.167 E&#(#,%) :' R%'9@-9G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 *#/(#,%) ,+#:# 9estión del área de e'istencias !n ?i de acuerdo ni en e desacuerdo !valuación /otalmente en desacuerdo B 3 de riesgos !n desacuerdo ?i de acuerdo ni en desacuerdo 3 /otal B F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
desacuerdo 4 B 3 B3
acuerdo 2 Q I 4
/otal B2 J I 23
T#/(# N 5.17 P+'/#9 :' C8%,#:+#:- :' E&#(#,%) :' +%'9@-9 = G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9. 8alor gl "ig. asintótica 2 caras* a $hiNcuadrado de -earson B3,3PJ Q ,3I4 =azón de verosimilitud BB,43P Q ,3BP #sociación lineal por lineal P,332 B ,33J ? de casos válidos 23 a. casillas .PX* han esperado un recuento menor que J. !l recuento mínimo esperado es .BJ. F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
P#9- 67 C-><#+#,%) ,-) '( <#+?>'*+- '9*#/(',%:- <#+# :',%:%+ 9% H9' #,'<*# - 9' +',8##. $omo el
p− valor =0.039 <0.05
se rechaza la hipótesis nula 1o en
consecuencia se acepta la hipótesis alterna 1 #.
P#9- 7 C-),(9%) ') *+>%)-9 :'( ,-)*'K*- :'( <+-/('>#. ado que se ha rechazado 1o se puede afirmar que, la evaluación de riesgos influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$.
104
5.3.5 HIPÓTESIS ESPECÍFICA C$ H%<*'9%9 :' %)&'9*%@#,%) Las actividades de control influyen de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 17 F-+>(#,%) :' (# 8%<*'9%9 '9*#:9*%,# H1 = H-7 1o5 Las actividades de control no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. 1 #5 Las actividades de control influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 27 D'%)%,%) :'( )%&'( :' 9%@)%%,#),%#. 4JX de confiabilidad y JX de margen de error
P#9- 37 E9*#/(',%>%')*- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# $hi $uadrado de -earson.
P#9- 47 D'*'+>%)#,%) :' (-9 <#+?>'*+-9 :' #,'<*#,%) = :' +',8#-. "i p− valor < 0.05 se rechaza 1o y si p− valor > 0.05 se acepta 1o.
P#9- 57 C?(,(- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# # <#+*%+ :' (-9 :#*-9.
105
T#/(# N 5.1!7 A,*%&%:#:'9 :' C-)*+-(G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 *#/(#,%) ,+#:# 9estión del área de e'istencias ?i de acuerdo ni !n
en
e
desacuerdo desacuerdo acuerdo /otal #ctividades /otalmente en desacuerdo 3 2 3 2 B Q B2 de control !n desacuerdo ?i de acuerdo ni en 3 B I Q desacuerdo e acuerdo 3 3 2 2 /otal B B3 4 23 F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%# T#/(# N 5.17 P+'/#9 :' C8%,#:+#:- :' A,*%&%:#:'9 :' ,-)*+-( = G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 8alor
gl a
$hiNcuadrado de -earson =azón de verosimilitud #sociación lineal por lineal ? de casos válidos
"ig. asintótica 2 caras* K ,IQJ K ,234 B ,32P
K,QB P,Q2Q Q,PQK 23 a. B3 casillas PI.IX* han esperado un recuento menor que J. !l recuento mínimo esperado es .B3. F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
P#9- 67 C-><#+#,%) ,-) '( <#+?>'*+- '9*#/(',%:- <#+# :',%:%+ 9% H9' #,'<*# - 9' +',8##. $omo el
p− valor =0.345 > 0.05
se acepta la hipótesis nula 1o en
consecuencia se rechaza la hipótesis alterna 1 #.
P#9- 7 C-),(9%) ') *+>%)-9 :'( ,-)*'K*- :'( <+-/('>#. ado que se ha aceptado 1o se puede afirmar que, las actividades de control no influyen de manera determinante en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$.
106
5.3.6 HIPÓTESIS ESPECÍFICA D$ H%<*'9%9 :' %)&'9*%@#,%) La información y comunicación influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 17 F-+>(#,%) :' (# 8%<*'9%9 '9*#:9*%,# H1 = H-7 1o5 La información y comunicación no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. 1 #5 La información y comunicación influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 27 D'%)%,%) :'( )%&'( :' 9%@)%%,#),%#. 4JX de confiabilidad y JX de margen de error
P#9- 37 E9*#/(',%>%')*- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# $hi $uadrado de -earson.
P#9- 47 D'*'+>%)#,%) :' (-9 <#+?>'*+-9 :' #,'<*#,%) = :' +',8#-. "i p− valor < 0.05 se rechaza 1o y si p− valor > 0.05 se acepta 1o.
P#9- 57 C?(,(- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# # <#+*%+ :' (-9 :#*-9. T#/(# N 5.27 I)-+>#,%) = C->)%,#,%)G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 *#/(#,%) ,+#:# 9estión de "tocE /otal
107
+nformación y !n desacuerdo ?i de acuerdo ni en desacuerdo $omunicación /otal F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
!n
?i de acuerdo ni
e
desacuerdo B
en desacuerdo P
acuerdo B
B3
3 B
2 B3
P 4
B3 23
T#/(# N 5.217 P+'/#9 :' C8%,#:+#:- :' %)-+>#,%) = ,->)%,#,%) = G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9. 8alor gl "ig. asintótica 2 caras* a $hiNcuadrado de -earson B3,3QQ 2 ,33 =azón de verosimilitud BB,QI4 2 ,33I #sociación lineal por lineal P,4QB B ,33I ? de casos válidos 23 a. Q casillas KK.X* han esperado un recuento menor que J. !l recuento mínimo esperado es .J3. F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
P#9- 67 C-><#+#,%) ,-) '( <#+?>'*+- '9*#/(',%:- <#+# :',%:%+ 9% H9' #,'<*# - 9' +',8##. $omo el
p− valor =0.007 <0.05
se rechaza la hipótesis nula 1o en
consecuencia se acepta la hipótesis alterna 1 #.
P#9- 7 C-),(9%) ') *+>%)-9 :'( ,-)*'K*- :'( <+-/('>#. ado que se ha rechazado 1o se puede afirmar que, la información y comunicación influye de manera determinante en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$.
5.3. HIPÓTESIS ESPECÍFICA E$ H%<*'9%9 :' %)&'9*%@#,%) Las actividades de supervisión influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. 108
P#9- 17 F-+>(#,%) :' (# 8%<*'9%9 '9*#:9*%,# H1 = H-7 1o5 Las actividades de supervisión no influye de manera determinante en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. 1 #5 Las actividades de supervisión influye de manera determinante en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
P#9- 27 D'%)%,%) :'( )%&'( :' 9%@)%%,#),%#. 4JX de confiabilidad y JX de margen de error
P#9- 37 E9*#/(',%>%')*- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# $hi $uadrado de -earson.
P#9- 47 D'*'+>%)#,%) :' (-9 <#+?>'*+-9 :' #,'<*#,%) = :' +',8#-. "i p− valor < 0.05 se rechaza 1o y si p− valor > 0.05 se acepta 1o.
P#9- 57 C?(,(- :'( '9*#:9*%,- :' <+'/# # <#+*%+ :' (-9 :#*-9. T#/(# N 5.227 A,*%&%:#:'9 :' 9<'+&%9%)G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9 *#/(#,%) ,+#:# 9estión de "tocE !n ?i de acuerdo ni en e desacuerdo "upervisión /otalmente en desacuerdo 3 !n desacuerdo B ?i de acuerdo ni en desacuerdo 3 e acuerdo 3 /otal B F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
desacuerdo B 2 3 B3
acuerdo 3 2 J 2 4
/otal B B3 2 23
T#/(# N 5.237 P+'/#9 :' C8%,#:+#:- :' A,*%&%:#:'9 :' ,-)*+-( = G'9*%) :'( ?+'# :' 'K%9*'),%#9. $hiNcuadrado de -earson =azón de verosimilitud
8alor P,2BIa 4,PBJ
10+
9l K K
"ig. asintótica 2 caras* ,22I ,BII
#sociación lineal por lineal ? de casos válidos
K,IJ3 B ,3B2 23 a. BB casillas 4B.X* han esperado un recuento menor que J. !l recuento mínimo esperado es .3J. F')*'7 E(#/-+#,%) <+-<%#
P#9- 67 C-><#+#,%) ,-) '( <#+?>'*+- '9*#/(',%:- <#+# :',%:%+ 9% H9' #,'<*# - 9' +',8##. $omo el
p− valor =0.223 >0.05
se acepta la hipótesis nula 1o en
consecuencia se rechaza la hipótesis alterna 1 #.
P#9- 7 C-),(9%) ') *+>%)-9 :'( ,-)*'K*- :'( <+-/('>#. ado que se ha aceptado 1o se puede afirmar que, las actividades de supervisión no influyen de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
CONCLUSIONES B. $onsiderando la hipótesis nula y basada en la hipótesis alterna, con un nivel de significancia estadístico
α =0.05
$hi
, la prueba se realizó teniendo como soporte el
$uadrado
p− valor =0.438 > 0.05
de
-earson.
-uesto
que
&l
se acepta la hipótesis nula y en consecuencia se
rechaza la hipótesis alterna. !n virtud que se ha aceptado la hipótesis nula afirmamos que, el control interno no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$.
110
2.
α =0.05
, la prueba se realizó teniendo como soporte el
estadístico $hi $uadrado de -earson. -uesto que &l
p− valor =0.127 > 0.05
se acepta la hipótesis nula y en consecuencia se rechaza la hipótesis alterna. !n virtud que se ha aceptado la hipótesis nula afirmamos que, el ambiente de control no influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$. I. $onsiderando la hipótesis nula y basada en la hipótesis alterna, con un nivel de significancia
α =0.05
, la prueba se realizó teniendo como soporte el
estadístico $hi $uadrado de -earson. -uesto que el
p− valor =0.039 < 0.05
se rechaza la hipótesis nula en consecuencia se acepta la hipótesis alterna. ado que se ha rechazado la hipótesis nula afirmamos que, la evaluación de riesgos influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$. Q. $onsiderando la hipótesis nula y basada en la hipótesis alterna, con un nivel de significancia
α =0.05
, la prueba se realizó teniendo como soporte el
estadístico $hi $uadrado de -earson. -uesto que el
p− valor =0.345 > 0.05
se acepta la hipótesis nula en consecuencia se rechaza la hipótesis alterna. !n virtud que se ha aceptado la hipótesis nula afirmamos que, las actividades de control no influyen de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$. 111
J. $onsiderando la hipótesis nula y basada en la hipótesis alterna, con un nivel de significancia
α =0.05
, la prueba se realizó teniendo como soporte el
estadístico $hi $uadrado de -earson. -uesto que el
p− valor =0.007 < 0.05
se rechaza la hipótesis nula en consecuencia se acepta la hipótesis alterna. ado que se ha rechazado la hipótesis nula afirmamos que, la información y comunicación influye de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$. K. $onsiderando la hipótesis nula y basada en la hipótesis alterna, con un nivel de significancia
α =0.05
, la prueba se realizó teniendo como soporte el
estadístico $hi $uadrado de -earson. -uesto que &l
p− valor =0.223 > 0.05
se acepta la hipótesis nula en consecuencia se rechaza la hipótesis alterna. ado que se ha aceptado la hipótesis nula afirmamos que, las actividades de supervisión no influyen de manera positivamente en la gestión del área de e'istencias en la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$.
RECOMENDACIONES Las siguientes recomendaciones están dirigidas al gerente y colaboradores de la empresa distribuidora universo empresarial ".#.$., con la finalidad de mejorar la gestión en el área de e'istencias a trav&s de un adecuado control interno.
112
B. +mplementar un adecuado sistema de control interno para que influya positivamente en la gestión en el área de e'istencias de la empresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$. 2. !stablecer un adecuado ambiente de control que incluya integridad y valores &ticos, compromiso de ser competentes, estructura organizacional, asignación de autoridad y responsabilidad y políticas y prácticas de los recursos humanos del área de e'istencias para que influya positivamente en la gestión del área de e'istencias de la !mpresa. I. ;ejorar la evaluación del riesgo por parte de la gerencia estableciendo un plan de actividades de identificación, valoración y respuesta al riesgo en el área de e'istencias, en el sentido de que comprende la reducción de factores que afectan los objetivos. Q. !stablecer políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que los objetivos de la gerencia se llevan a cabo y promueven acciones relacionadas con los riesgos que enfrenta la organización como por ejemplo controles >ísicos de las e'istencias, al igual que la separación de funciones de cada colaborador. J. ;ejorar sistema de +nformación y de $omunicación5 La empresa cuenta con un plan de cuentas pero no posee un ;anual de políticas y procedimientos. La comunicación apropiada comprende e'plicar a los empleados sus papeles y responsabilidades individuales. K. +mplementar actividades de supervisión y monitoreo, supervisando
las
actividades continuas, ejecutando evaluaciones puntuales en el área de e'istencias para así mitigar perdidas en la empresa y obtener una buena gestión en el área de e'istencias de la empresa istribuidora niverso !mpresarial ".#.$.
113
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS R''+'),%#9 /%/(%-@+?%,#9 +''+%:#9 #( *'># Alberto Mantia, S. (2007). Control Interno Informe Coso. Cuarta Edición. Fernnde!, M. (200"), #Control, Fundamento de la $estión %or &rocesos' la calidad total. Editorial ESIC. Mu*o!, C. (2002), #Auditor+a en Sistemas Com%utacionales. Editorial &earson Educación.
114
$óme!, $. E. (200"). Control Interno' na -es%onsabilidad e /odos os Inte1rantes e a r1ani!ación Em%resarial. Editorial Conse3o Económico Social. 4uaman Cuela, /. (2050). Administración e -ies1s Cor%orati6os Su Auditor+a. &rimera Edición. e 89 277:;, e r1nica el Sistema 8acional e Control e a Contraloria $eneral e a -e%ublica. (2002). &er<. brand, C. =. (5>>7). os 8ue6os Conce%tos e Control Interno (Informe Coso). Madrid, Es%a*a' Ediciones +a! e Santos. &erdomo, A. (200?). Fundamentos el Control Interno. Editorial Cen1a1e earnin1 Editores. -esolución e Contraloria $eneral 89 "20@200? @ C$. ("0 e ctubre e 200?). ima, ima, &er<. -esolución de Contralor+a 8 B;:@200:@C$ (200:) #$u+a %ara la Im%lementación del Sistema de Control Interno de las entidades del Estado ima, ima, &er<
R''+'),%#9 /%/(%-@+?%,#9 +''+%:#9 # (# >'*-:-(-@# :' (# %)&'9*%@#,%) Ander@E11, E. (5>>;). /cnicas de In6esti1ación Social. Duenos Aires' Editorial umen. Caballero, A. E. (200>). Inno6aciones en las 1uias metodoló1icas %ara los %lanes tesis de maestr+a doctorado. ima' Instituto Metodoló1ico AE8 CA-.
115
Carrasco, S. (200?). Metodolo1+a de la In6esti1ación Cient+fica. ima' San Marcos. 4ernnde!, -., Fernnde!, C., = Da%tista, &. (2050). Metodolo1+a de la in6esti1ación. Mico' Mc $ra 4ill. ó%e!, G. (205"). cHo %asos %ara el desarrollo de una in6esti1ación. &uerto rico' ni6ersidad de &uerto -ico en 4umacao. Sierra, -. (5>>>). /ESIS C/-AES traba3os de In6esti1ación Cient+fica. Madrid' Editorial &araninfo.
116
ANEOS
117
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERW FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
CONTROL INTERNO Y LA GESTIÓN EN EL REA DE EISTENCIAS DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA UNIVERSO EMPRESARIAL S.A.C.
-=!"!?/## -:=5 B#,8. LLACTA MOSCOSO0 J'))= R-99>'+= B#,8. TORRES CANTURIN0 A(#) L%#+:-
-#=# :-/#= !L /+/L: -=:>!"+:?#L !5
C ON TAD OR P WB LI CO 1#?$#F: 0 -!=[ 23BJ
1
DEDICATORIA # mis padres. por su amor, trabajo y sacrificios en todos estos aDos, gracias a ustedes he logrado llegar hasta aquí y convertirme en lo que soy. 1a sido un privilegio ser su hijo, son los mejores padres. #lan /orres $anturin
DEDICATORIA # ios y a mis padres ?ic&foro Llacta -rudencio y "ocorro -aulina ;oscoso =amirez, por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto acad&mica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a trav&s del tiempo. Henny =ossmery Llacta ;oscoso
2
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo determinar como el control interno influye en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. !l desarrollo del trabajo de investigación tiene como soporte al m&todo científico6 al m&todo dial&ctico e histórico como m&todos generales6 al m&todo inferencial y matematización como m&todos específicos. !l tipo de investigación es aplicada6 corresponde a la clase de investigación social6 el nivel de investigación es e'ploratorio, descriptivo y correlacional6 con un diseDo general transeccional6 descriptivo y correlacional como diseDo específico. La población está conformado por 23 trabajadores de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$. -ara la recolección de los datos se ha elaborado dos instrumentos, uno para la variable control interno y otro para la gestión del área de e'istencias los mismos que fueron validados por e'pertos. Los instrumentos obtuvieron un coeficiente de confiabilidad de 3,4K2 para control interno y 3,PK para gestión del área de e'istencias, esto como resultado de la prueba piloto. La conclusión al que se ha arribado es que el control interno no influye positivamente en la gestión del área de e'istencias y mantienen una relación determinante, con un coeficiente de correlación de -earson de 3.QIP. P#(#/+#9 ,(#&'95 control interno, gestión del área de e'istencias.
3
INDICE AAT%LABBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBI 'IATOIABBBBBBBBB* BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB**II '$%M'"BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBB***III C"I'BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB** BBBBBBBBBBBBBBBBBBBB*IV C"I' ' TALA$BBBBBBBBBBB TALA$BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBB BBBB BBBBBBBB****I9 I"TO%I!"BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBB**9I ACT%LO I********************* I******************************* ********************* ********************* ********************* ***************************************************** ****************************************** 1 LA"T'AMI'"TO 'L '$T%IO****************** '$T%IO**************************** ********************* ********************* *********************************** ************************* 1 1*1
LA"'AMI'" LA"'AMI'"TO TO 'L OL'MA* OL'MA***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************* *************** **************1 *******1
1*2
&OM%LAI! &OM%LAI!" " 'L OL'MA* OL'MA***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********2 *****2
1*2*1
OL'MA OL'MA '"' '"'AL** AL****** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************* *************** ********* 2
1*2*2
OL'MA$ OL'MA$ '$'C&IO$ '$'C&IO$**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** *************** ************** *********2 **2
1*3
O@'TIVO O@'TIVO$ $ ' LA I"V'$TIA I"V'$TIAI!"* I!"***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** *************** *************3 ******3
1*3*1
O@'TIVO O@'TIVO '"'AL*** '"'AL******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ************ *************** ************** ***************3 ********3
1*3*2
O@'TIVO$ O@'TIVO$ '$'C '$'C&IO$ &IO$**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** **********3 ****3
1*4
@%$TI&IA @%$TI&IAI!" I!" 'L O#'TO* O#'TO***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** ************** ************** ***************3 ********3
1*4*1
@%$TI&IA @%$TI&IAI!" I!" T'!IA*** T'!IA******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ************ *************** ************** ********* 4
1*4*2
@%$TI&IA @%$TI&IAI!" I!" M'TOOL M'TOOL!IA* !IA***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** *************** **********4 ***4
1*4*3
@%$TI&IA @%$TI&IAI!" I!" $OIAL******* $OIAL*********** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******4 **4
1*5
LIMIT LIMITAI!" AI!" ' LA I"V'$TI I"V'$TIAI AI!"*** !"******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** *************** **********5 ***5
1*5*1
LIMIT LIMITAI!" AI!" '$AIAL* '$AIAL***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************ ************** *************** **********5 **5
1*5*2
LIMIT LIMITAI!" AI!" 'O"!MIA* 'O"!MIA***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********5 *****5
1*6
&OM%LAI! &OM%LAI!" " '
1*6*1
1*6*2
1*7
I'"TI I'"TI&I &IAI AI!" !" # LA$I&IA LA$I&IAI! I!" " ' LA$ VAIAL AIAL'$** '$****** ******* ******* ******** ******* ******* ******6 **6
1*8
O'AIO O'AIO"ALI "ALIAI! AI!" " ' LA$ VAIAL'$** AIAL'$****** ******** ******** ********* ************ ************** *************** ***********6 ***6
ACT%LO II******************* II****************************** ********************* ********************* ********************* ********************* ********************** ********************* **********************7 ************7 4
MAO T'!IO O"'T%AL****************** O"'T%AL**************************** ********************* ********************* *********************************** *************************7 7 2*1
A"T'''"T A"T'''"T'$ '$ ' LA I"V'$TIA I"V'$TIAI!"** I!"****** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** ************** ************7 *****7
a) A "iDel Inerna/ion Inerna/ional*** al******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ************ **************7 ******7 .) A "iDel "a/ional******************** "a/ional******************************* ********************* ********************* ********************* ********************* ************************** *************** 8 /) A niDel lo/al***** lo/al********* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************ ************** *************** *************** ********** ***+ + 2*2
A$'$ T'!IA$ T'!IA$:**** :******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** ************** ************** **********10 ***10
2*2*1
O"TOL O"TOL I"T'"O* I"T'"O***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *******10 ***10
2*2*2
I"&OM' I"&OM' O$O***** O$O********* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** ************** ************** *************** ***************16 *******16
2*2*2*1 A"T'''"T'$:*************** A"T'''"T'$:************************* ********************* ********************* ********************* ********************* **************** ******16 16 2*2*2*2 O@'TIVO$ 'L O"TOL I"T'"O:************* I"T'"O:****************************************** ***************************** 18 2*2*2*3 2*2*2*3 LIMIT LIMITAIO"'$ AIO"'$ # AAT'C$ AAT'C$TIA$ TIA$ 'L O"TOL O"TOL I"T'"O:** I"T'"O:**** *1+ 2*2*2*4 OMO"'"T'$ 'L O"TOL I"T'"O:*************** I"T'"O:***********************************20 ********************20 2*2*2*4*1AMI'"T' 2*2*2*4*1 AMI'"T' ' O"TOL:****************** O"TOL:***************************** *************************************20 **************************20 a* &iloo iloo,Ea ,Ea e la ire//iFn**** ire//iFn******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************* *************** *************21 *****21 .* Inegria Inegria G Dalore Dalore Hi/o****** Hi/o********** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** *************** ********23 *23 /* Aminira Aminira/iFn /iFn eraHgi/a* eraHgi/a***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ********24 **24 * 'ru/ura 'ru/ura organia/ organia/ional** ional****** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *********24 **24 e* Aminira Aminira/iFn /iFn e lo lo re/uro re/uro umano**** umano******** ******** *********** *************** *************** ********26 *26 ,*
omJeen/ia omJeen/ia Jro,e Jro,eional** ional****** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** **********28 ******28
g* Aigna/iFn Aigna/iFn e auoria auoria G reJona.il reJona.ilia*** ia******* ******** ********** ************* ***************30 ********30 2*2*2*4*2'V 2*2*2*4*2 'VAL%A AL%AI!" I!" ' I'$O$:******************* I'$O$:***************************** ********************* ********************* ************* ***32 32 a* laneamieno laneamieno e la aminira/ aminira/iFn iFn e riego**** riego********* ************ ************** ***********32 ****32 .* IeniK/a/i IeniK/a/iFn Fn e lo riego**** riego******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** *************** ********33 *33 /* Valora/iFn alora/iFn e lo riego***** riego********* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************** *********33 *33 * e eJue Juea a al riego***** riego********* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************** *************** *********34 **34 2*2*2*4*3ATIVIA'$ ' O"TOL ''"IAL********************************34 a* ro/eimi ro/eimieno eno e auoria/iFn auoria/iFn G aJro.a aJro.a/iFn** /iFn****** ********** ************** *************** ********35 *35 .* $egrega/iFn $egrega/iFn e ,un/ione ,un/ione**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************* ************** *************** **********36 **36 /* 'Dalua/iFn 'Dalua/iFn e e /oo-.eneK/ /oo-.eneK/io*** io******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************ ************38 *****38 * onrole onrole o.r o.re e el a//eo a//eo a lo lo re/uro re/uro o ar/iDo** ar/iDo****** ******** *********** *********3+ **3+ e* VeriK/a/ione eriK/a/ione G /on/ilia /on/ilia/ione /ione**** ******** ******** ******** ******** ********* ************ *************** *************** ***********41 ****41 ,*
'Dalua/iFn 'Dalua/iFn el eemJe eemJeo*** o******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ******42 *42
g* e eni/iF ni/iFn n e /uena*** /uena******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************* *************** *************44 *****44 * o/umena/i o/umena/iFn Fn e Jro/e Jro/eo o a/iDiae a/iDiae G area**** area******** ******** ******** ******** *****46 *46 i*
eDiiFn eDiiFn e Jro/e Jro/eo o a/iDia a/iDiae e G area* area**** ****** ****** ****** ******* ******* ******* ******** ******* ****50 *50 5
* onrole Jara la Te/nologEa Te/nologEa e la In,orma/iFn G omuni/a/ione*******************************************************************************50 2*2*2*4*4I"&OMAI!" # OM%"IAI!"******************************************50 a* &un/ione un/ione G /ara/erEi/ /ara/erEi/a a e e la in,orma/iFn** in,orma/iFn****** ******** *********** ************** ***********51 ****51 .* In,orma/iFn In,orma/iFn G reJona.il reJona.ilia** ia****** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******52 **52 /* alia alia G uK/ien/ia uK/ien/ia e la la in,orma/ in,orma/iFn*** iFn******* ******** ********** ************* *************** **************53 ******53 * $iema $iema e in,orma/iFn in,orma/iFn**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** ************** *************53 ******53 e* &leNi.ilia &leNi.ilia al /am.io**** /am.io******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *********53 **53 ,*
Ar/iDo Ar/iDo iniu/ iniu/ional* ional***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** ***********54 ***54
g* omuni/a/iF omuni/a/iFn n inerna***** inerna********* ******** ******** ******** ******** ******** *********** *************** *************** ************** *************55 ******55 * omuni/a/iF omuni/a/iFn n eNerna** eNerna****** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** **********56 ******56 i*
anale anale e /omuni/a/iFn /omuni/a/iFn**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ***********56 ******56
2*2*2*4*5$%' 2*2*2*4*5 $%'VI$I!"******* VI$I!"***************** ********************* ********************** ********************* ********************************** ************************ 58 a* A/iDiae A/iDiae e JreDen/iFn JreDen/iFn G monio monioreo** reo******** ************* ************** *************** ***************5+ *******5+ .* $eguimieno $eguimieno e e eula ulao*** o******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ************ *************** *********60 **60 /* omJromio omJromio e Meoramien Meoramieno**** o******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************* ********60 *60 2*3
MAO MAO O"'T%AL* O"'T%AL***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******61 **61
ACT%LO III****************** III**************************** ********************* ********************** ********************* ********************* ********************* ********************* ********************* **********63 63 M'TOOLOCA M'TOOLOCA ' LA I"V'$TIAI!"************* I"V'$TIAI!"************************ ********************* ************************************* *************************** 63 3*1
MTOO$ MTOO$ ' I"V'$TIA I"V'$TIAI!"* I!"***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************* ************** ***************63 ********63
3*1*1
MTOO** MTOO****** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************* *************** ********* **63 63
3*1*2
MTOO MTOO I'"TC&IO I'"TC&IO**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************* *************** *************** ************64 *****64
3*1*3
MTOO$ MTOO$ '"'AL'$* '"'AL'$***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************* *************** ************** *************64 ******64
3*1*4
MTOO$ MTOO$ '$'C&IO$ '$'C&IO$**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* *********65 ****65
3*2
O"&I% O"&I%AI! AI!" " ' LA I"V'$TI I"V'$TIAI! AI!":*** ":******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ******65 *65
3*2*1
TIO ' ' I"V'$TI I"V'$TIAI!" AI!"**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** ********65 *65
3*2*2
LA$' ' I"V'$TIA I"V'$TIAI!"* I!"***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** ************65 ******65
3*2*3
I$'PO I$'PO ' LA I"V'$T I"V'$TIA IAI!"* I!"***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************ ********66 *66
3*2*4
"IV'L "IV'L ' I"V'$T I"V'$TIA IAI!"* I!"***** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ************ *********67 *67
3*2*5
AT'O AT'OCA CA ' ' I"V'$TI I"V'$TIAI! AI!"*** "******* ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********** **********68 ****68
3*3
OLAI!" OLAI!" # M%'$T M%'$TA**** A******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** *********** ***************68 ********68
3*3*1
OLAI!" OLAI!"**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ******** ***68 68
3*3*2
M%'$TA M%'$TA**** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ********* ************ **************6+ *******6+
3*4
T"IA$ T"IA$ ' I"V'$TIA I"V'$TIAI!" I!" I'"TC&IA* I'"TC&IA***** ******** ******** ******** ******** *********** ************** ************** ********6+ *6+
3*5 I"$T%M'" I"$T%M'"TO$ TO$ ' AOIO AOIO ' ATO$ ATO$ ('VAL ('VAL%AI %AI!": !": VALIAI! ALIAI!" "# O"&IAILIA)*********** O"&IAILIA)********************* ********************* ********************* ********************* ********************** ********************* **************************** ****************** 70 6
3*5*1
I"$T%M'"TO$*****************************************************************************70
3*5*2
VALI'*****************************************************************************************71
3*5*3
O"&IAILIA*****************************************************************************72
3*6
O'IMI'"TO ' 'OL'I!" ' ATO$************************************74
3*7
T"IA$ ' O'$AMI'"TO # A"QLI$I$ ' LO$ ATO$*****************75
3*7*1
O'$O***************************************************************************************75
3*7*2
A"QLI$I$****************************************************************************************75
3*7*3
'$'"TAI!" ' ATO$*************************************************************76
3*8
'$II!" 'L O'$O ' LA %'A '
ACT%LO IV***************************************************************************************************** 77 'M'$A I$TI%IOA %"IV'$O 'M'$AIAL $*A*******************************77 4*1
A"T'''"T'$***********************************************************************************77
4*1*1
'$'PA
4*1*2
"OMATIVIA******************************************************************************78
4*1*2*1 "OMATIVIA L'AL*************************************************************** 78 4*1*2*1*1LeG eneral e $o/ieae***************************************************78 4*1*2*1*2LeG el ImJueo a la ena************************************************** 7+ 4*1*2*1*3LeG el ImJueo eneral a la Vena**********************************7+ 4*1*2*1*4$iema e O.liga/ione Tri.uaria ? $Jo***************************80 4*1*2*1*5"ormaiDia La.oral************************************************************80 4*1*3
'$T%T%A '"'AL ' LA 'M'$A***************************************81
4*1*3*1 ATO$ '"'AL'$ ' LA 'M'$A******************************************81 4*1*3*1*1%IAI!" ' LA 'M'$A*************************************************81 4*1*3*1*2A!" $OIAL ' LA 'M'$A********************************************81 4*1*3*1*3&'
ACT%LO V****************************************************************************************************** 87 TAA@O ' AMO # O'$O ' O"TA$T' ' LA
'$'"TAI!" ' '$%LTAO$*********************************************************87
5*2
OA"IAI!" A"QLI$I$ ' I"T''TAI!" ' '$%LTAO$*********88
5*2*1
O"TOL I"T'"O************************************************************************88
5*2*2
IM'"$IO"'$ ' O"TOL I"T'"O*******************************************8+
5*2*3
'$TI!" 'L Q'A ' '9I$T'"IA$********************************************+5
5*2*4
IM'"$IO"'$ ' '$TI!" 'L Q'A ' '9I$T'"IA$****************+7
5*3
O'$O ' LA %'A '
5*3*1
%'A ' "OMALIA*************************************************************++
5*3*2
5*3*3
5*3*4
5*3*5
5*3*6
5*3*7
O"L%$IO"'$********************************************************************************************** 112 'OM'"AIO"'$***************************************************************************************114 '&''"IA$ ILIOQ&IA$**********************************************************************115 e,eren/ia .i.liogrRK/a re,eria al ema************************************************116 e,eren/ia .i.liogrRK/a re,eria a la meoologEa e la inDeiga/iFn***117 A"'9O$********************************************************************************************************** 118
8
TABLAS
Ta.la "S 3*1: Valora/iFn e lo inrumeno e eDalua/iFn egn eNJeroBBBBBBBB*BBBB**72 Ta.la "S 3*2: eumen e Jro/eamieno /aoBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB***73
e
Ta.la "S 3*3: 'aEi/a e Ka.iliaBBBBBBBBBBBBBBBBBB** BBBBBBBBBB**BBBB**74 Ta.la "S 3*4: eumen e Jro/eamieno /aoBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB***74
e
Ta.la "S 3*5: 'aEi/a e Ka.iliaBBBBBBBBBBBBBBBBB** B******************************************74 Ta.la "S 4*1: $u/urale e la 'mJreaBB*BBB* BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB**BBBB*BB*81 Ta.la "S 4*2: $o/io e la emJreaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB B*82 Ta.la "S 4*3: rin/iJale JroDeeoreBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB**BB** BBB82 Ta.la "S 4*4: rin/iJale /lieneBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB**BB* BBB*83 Ta.la "S 4*5: rin/iJal /omJeiorBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB* BBBBBBBBB**BBBB***84 Ta.la "S 5*1: iri.u/iFn e ra.aaore egn la Daria.le /onrol inernoBBBBBBBBBBB*B88 Ta.la "S 5*2: iri.u/iFn e ra.aaore egn la imeniFn am.iene e /onrolBBBBBBB**+0 Ta.la "S 5*3: iri.u/iFn e ra.aaore egn la imeniFn eDalua/iFn e riegoBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBB**BBB*+1 Ta.la "S 5*4: iri.u/iFn e ra.aaore egn la imeniFn a/iDiae e /onrolBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBB**BBBBB*B+2 Ta.la "S 5*5: iri.u/iFn e ra.aaore egn la imeniFn in,orma/iFn G
+
omuni/a/iFnBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB** BBBBBBBBBBBBBBBB**BB**B*****+3 Ta.la "S 5*6: iri.u/iFn e ra.aaore egn la imeniFn a/iDiae e $uJerDiiFnBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBB*BB+5 Ta.la "S 5*7: iri.u/iFn e ra.aaore egn la Daria.le geiFn el Rrea e eNien/iaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBB*B*+6 Ta.la "S 5*8: iri.u/iFn e ra.aaore egn la imeniFn /onrol e o/UBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBB*BBBB**BB+7 Ta.la "S 5*+: iri.u/iFn e ra.aaore egn la imeniFn "I 2BBBB** BBBBBBBB**BBB*+8 Ta.la "S 5*10: rue.a e ;olmogoroD-$mirnoD Jara la Daria.le G imenioneBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBB*BBBBBBBB*B++ Ta.la "S 5*11: rue.a e ;olmogoroD-$mirnoD Jara la Daria.le G imenioneBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBB*BBBBBBBB*B++ Ta.la "S 5*12: onrol inernoeiFn el Rrea e eNien/ia a.ula/iFn /ruaaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBB*BBB*BBBBBBB***101 Ta.la "S 5*13: rue.a i-/uarao e onrol inerno G eiFn el Rrea e eNien/iaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBB*BBBBBBBB**101 Ta.la "S 5*14: Am.iene e onroleiFn el Rrea e eNien/ia a.ula/iFn /ruaa BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB** BBBBBBBBBBBBB*BB*103 Ta.la "S 5*15: rue.a e i-/uarao e Am.iene e /onrol G geiFn el Rrea e eNien/iaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBB**BBBBBBB****103 Ta.la "S 5*16: 'Dalua/iFn e iegoeiFn el Rrea e eNien/ia a.ula/iFn /ruaaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBB*B*105
10
Ta.la "S 5*17: rue.a e i-/uarao e 'Dalua/iFn e riego G eiFn el Rrea e eNien/iaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBB**BBBBBBB****105 Ta.la "S 5*18: A/iDiae e onroleiFn el Rrea e eNien/ia a.ula/iFn /ruaaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBB**BBBBBBBBB*B**107 Ta.la "S 5*1+: rue.a e i-/uarao e A/iDiae e /onrol G eiFn el Rrea e eNien/iaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBB******107 Ta.la "S 5*20: In,orma/iFn G omuni/a/iFneiFn el Rrea e eNien/ia a.ula/iFn /ruaaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBB**B***10+ Ta.la "S*21: rue.a e i-/uarao e in,orma/iFn G /omuni/a/iFn G eiFn el Rrea e eNien/iaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBB***************************10+ Ta.la "S 5*22: A/iDiae e uJerDiiFneiFn el Rrea e eNien/ia a.ula/iFn /ruaaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB** BBBBBBBBB**BBBBBBBBB*111 Ta.la "S 5*23: rue.a e i-/uarao e A/iDiae e /onrol G eiFn el Rrea e eNien/iaBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BB*****BBBBBBBBBB***111
INTRODUCCIÓN !l presente trabajo titulado el control interno y la gestión en el área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$, se considera relevante debido a
11
la importancia del control interno en la gestión de las empresas privadas, en cuanto a ejercer un eficaz control en el área de e'istencias, con el fin de minimizar las perdida o la obsolescencia de los mismos, previendo a los encargados de la administración y control de las e'istencias, una herramienta que sirva de base para aprovisionar, registrar, controlar, clasificar, y analizar las actividades del personal encargado de la gestión de las e'istencias a fin de determinar los efectos económicos de las empresas, resumiendo en t&rminos monetarios los beneficios que obtendrán con la implementación del mismo. !l objetivo de este estudio es determinar como el control interno influye en la gestión del área de e'istencias de la empresa distribuidora niverso !mpresarial ".#.$, es decir cómo afecta el control interno al curso normal de las operaciones y cómo estos dos factores se relacionan estrechamente. $on miras a lograr la consecución de este objetivo el trabajo de investigación se estructuró de la siguiente manera $apítulo +, hemos considerado la problemática de la investigación, la cual nos permitirá conocer la situación real en la que se encuentra el control interno de la gestión privada6 asimismo se plantean el problema general y especifico6 se indican los objetivos de la investigación, los motivos que justifican la realización de este estudio, además las limitaciones que hemos encontrado en el proceso de investigación para luego plantear la hipótesis general y específicas. $apítulo ++, hemos abordado el ;arco /eórico conceptual, en el cual se han desarrollado los antecedentes de la investigación, el marco teórico donde se ha definido conceptos de control interno, informe coso y los componentes del control interno luego para concluir con el marco conceptual de las variables control interno y la gestión en el área de e'istencias. $apítulo +++, se considera la metodología de la investigación, lo que incluye5 el m&todo de investigación universal, generalNteórico y específicos6 la configuración de la investigación, tipo, clase, diseDo, nivel y categoría6 población, muestra6 t&cnicas e instrumentos de recolección de datos6 procedimiento para la recolección de los datos6
12
