Estudo de Caso — Projeto da Nova Loja da Kitchen Heaven – Parte I Como acontece na vida real, nem todos os detalhes de cada processo são seguidos ao longo de todo o projeto. Lembre-se de que os processos do Guide to the PMBOK são apenas diretrizes para o gerenciamento de projetos; com freqüência acabamos combinando processos, o que nos permite dar conta de várias etapas de uma só vez.
Você é gerente de projeto da Kitchen Heaven, uma cadeia de lojas do varejo especializada em utensílios de cozinha, apetrechos para cozinhar, pratos, pequenos eletrodomésticos e artigos para gourmets, tais como molhos e condimentos. Você é novo no cargo, tendo sido contratado para substituir um gerente de projeto que se aposentou há pouco tempo. No momento, a rede Kitchen Heaven é composta por 49 lojas, espalhadas por 34 estados americanos e Canadá. A matriz mundial fica em Denver, Colorado. Contando os funcionários em meio-período e em tempo integral, a companhia emprega 1.500 pessoas, 200 delas no escritório central. A empresa fatura anualmente US$200 milhões, com lucro médio de US$30 milhões, e é negociada em bolsa sob o ticker KHVN. Suas ações estão cotadas atualmente em US$1 7,50/ação, com índice preço-lucro de 15,8. A declaração de missão é: “Os melhores utensílios para os amantes da boa mesa”. Um dia, você é procurado pelo vice-presidente de marketing, Dirk Perrier — um homem muito agradável e elegante, com aquele ar formal que você sempre achou que uma pessoa daquele gabarito deveria ter. Ele lhe dá um aperto de mão e abre um sorriso largo e limpo. — Talvez você ainda não saiba, mas resolvemos inaugurar a nossa qüinquagésima loja l As vendas aumentaram e nossa linha de utensílios culinários de cerâmica é quentíssima, sem trocadiIbos Como não sei se você conhece a filosofia de nossas lojas, vou explicar. Preferimos abrir lo- ias em bairros de certo nível financeiro. Não buscamos compradores ricos, nem instalamos lojas em áreas freqüentadas somente por eles, mas a verdade é que a maioria de nossos clientes tem receitas anuais acima de US$150 mil — e procuramos colocar nossas lojas nas áreas em que eles Costumam fazer compras. — Preferimos atingir quem não é gourmet, aqueles que gostam de cozinha mas não vão fazer um pato de Pequim. Sendo assim, as lojas são alegres e têm uma ambientação meio campestre — uma sensação de rede na varanda, por assim dizer. — Nossa próxima loja será bem aqui na nossa área, em Cobrado Springs. Temos uma loja em Boulder e outra em Denver, mas nenhuma mais para o sul. Como será nossa qüinquagésima loja, pretendemos fazer uma comemoração em grande estilo, com aquelas surpresas e atividades que todo mundo espera ver num evento badalado. — Em geral, nossas lojas têm de 18Cm2 a 36Cm2 de espaço de varejo; costumamos contratar mãode-obra local para as obras, que demoram em média 120 dias, desde a aquisição do imóvel até a abertura das portas para o público. Posso lhe passar o plano do nosso projeto mais recente desse gênero, para você ter uma idéia melhor do que acontece. Sua tarefa será encontrar a propriedade, negociar o aluguel, adquirir as prateleiras e demais mobiliários, contratar uma empreiteira para o serviço e preparar as festividades da inauguração. Meu pessoal de marketing vai ajudar nessa última parte. — Você tem seis meses para finalizar o projeto. Alguma pergunta? Você respira fundo e procura organizar as idéias. Dirk acaba de despejar sobre você uma saraivada de informações. Alguns pensamentos atravessam sua cabeça enquanto você pega seu notebook. Você trabalha em uma organização funcional, com um departamento à parte, orientado por projetos, que é responsável pela execução de projetos dessa natureza. Você já está ali há tempo suficiente para saber que Dirk é um alto executivo, com autoridade e poder de sobra para fazer as coisas acontecerem — o que faz dele um candidato ideal a patrocinador do pro jeto. Você abre o notebook noteb ook e começa a anotar alguns dos pontos mencionados, esclarecendo certas informações à medida que digita: . O objetivo do projeto é abrir uma nova loja em Cobrado Springs, daqui a seis meses. . A loja deve ser localizada em uma área abastada. • A loja vai vender a linha completa de produtos, desde utensílios até itens alimentícios para gourmets. • A grande inauguração será bem espalhafatosa, já que estamos falando da qüinquagésima loja. Você tem uma ou duas perguntas a fazer. — Existe algum motivo especial para abrirmos exatamente daqui a seis meses?
— Sim. Queremos que a loja seja inaugurada na primeira semana de fevereiro, que é quando a conferência Garden and Home Show chega à área de Springs. Vamos ter um estande lá e, pela nossa experiência em outras áreas, sabemos que as lojas experimentam uma explosão nas vendas nesse mês como resultado da exposição. É uma ótima maneira de fazer propaganda e informar onde estamos localizados. — E já foi estipulado um orçamento para o projeto? — Ainda não fixamos um valor, mas sabemos, também por experiência anterior, que será necessário algo em torno de US$1,5 milhão a US$2 milhóes. E não podemos esquecer a grande festa da inauguração. — Obrigado, Dirk. Vou começar a redigir o termo de abertura agora mesmo e vou colocar o seu nome no documento, já que é o patrocinador do projeto. — Fique à vontade para me trazer suas dúvidas ou preocupações a qualquer momento — ele lhe assegura. Uma semana mais tarde.
Você relê suas anotações e o termo de abertura preparado para a nova loja da Kitchen Heaven uma última vez antes de procurar Dirk. Você finalmente encontra Dirk, em um corredor perto do banheiro dos executivos. — Dirk, que bom que te encontrei. Gostaria de discutir o termo de abertura antes da reunião de amanhã. Você tem alguns minutos? — Claro, vamos lá. — O termo de abertura define a meta do projeto, que, evidentemente, é abrir a qüinquagésima loja da Kitchen Heaven, em Cobrado Springs. Também documentei alguns dos requisitos gerais sobre os quais conversamos da última vez. Mesmo sabendo que vamos voltar a elas quando criar a declaração de escopo, documentei também as premissas e restrições que você me deu. Incluí uma seção que descreve o cronograma preliminar de marcos e alguns cálculos iniciais sobre o retorno de investimentos. Com base na sua estimativa de US$2 milhões como nosso orçamento inicial e baseado nos influxos projetados que você me deu na semana passada, calculei em 16 meses o período de payback, com uma TIR de 22%. — Impressionante — comenta Dirk. — Melhor do que a nossa loja de Phoenix. Se bem me lembro, o período de retorno era de apenas 2 anos. Vamos esperar que esses números se confirmem. —Acho que são números confiáveis. Pesquisei alguns dados com base em inaugurações recentes de lobas, em cidades de porte semelhante, e computei as condições econômicas da região de Cobrado Springs. Como estão em expansão, acredito que a época seja perfeita. — Como você sabe, o início do projeto está marcado para amanhã. Vou precisar, então, que você fale sobre o projeto e as metas, o compromisso da equipe gerencial para apoiá-lo e que você me apresente como gerente de projeto. Já enviei uma cópia do termo de abertura aos participantes da reunião, para que possam examiná-la com antecedência. E incluí uma lista das premissas feitas até agora como um apêndice do documento. Por último, preciso que você peça que todos assinem uma cópia do termo. — Parece que você cuidou de tudo. Acho que não teremos problemas amanhã, porque todos estão ansiosos pela inauguração dessa loja. Lista de Verificação do Estudo de Caso Objetivo do projeto: Abrir uma nova loja em Cobrado Springs daqui a seis meses. Demanda ou necessidade de negócio: Os dados da empresa concluem que os clientes da Kitchen Heaven têm uma receita acima de US$150 mil anuais. A região de Cobrado Springs concentra um grande número de pessoas com essa receita. Não existe ainda uma loja da Kitchen Heaven nessa área, mas parece haver demanda local. Patrocinador do projeto: Dirk Perrier, VP de marketing. Estrutura organizacional: Organização funcional com um departamento à parte orientado por projetos. Métodos de seleção: Período de payback estimado em 16 meses e TIA calculada em 22%. Termo de abertura: Criado o termo de abertura, que contém: • Visão geral do projeto • Lista dos requisitos que irão satisfazer as expectativas do patrocinador do projeto • Oportunidade de negócio e justificativa para o projeto • Cronograma preliminar de marcos com data de conclusão prevista, a princípio, para i2 de fevereiro • Orçamento inicial de US$2 milhóes • Definição das funçóes do patrocinador e gerente do projeto Reunião de início agendada para a discussão do termo e obtenção da sua aprovação.
A reunião inicial do termo de abertura aconteceu e foi um sucesso. Você está pronto para começar a redigir a declaração de escopo do projeto e tem algumas perguntas para Dirk. Você bate a sua porta e ele lhe convida a entrar. — Diga. — Estou pronto para definir as entregas e os requisitos do projeto e quero ter certeza de que vou convidar as pessoas certas para a reunião. Com quais stakeholders você acha que eu devo conversar? —Existem algumas pessoas que você não deve esquecer: Jake Peterson, do departamento de instalações. Ele é o responsável pela mobília das lojas e pelo suprimento dos produtos que não são do varejo. Ele também pode ajudar na construção. Ele supervisionou as últimas oito lojas e fez um excelente trabalho. —Alguém mais? —Você também devia conversar com Jill Overstreet, diretora responsável pelos produtos de varejo. Ela pode ajudar com o estoque inicial e, quando a loja estiver aberta, o seu grupo vai cuidar das operações contínuas. Todos os gerentes distritais estão subordinados a ela. Você agradece a Dirk e diz que vai entrar em contato com Jake e Jill para agendar uma sessão de brainstorming para definição de requisitos. Alguns dias depois.
Antes de encontrar-se com Dirk, você revisa suas anotações e relê o primeiro rascunho da declaração de escopo que preparou para o projeto da nova loja de varejo da Kitchen Heaven. Depois da reunião com os stakeholders, você conseguiu refinar os objetivos e entregas do Projeto. — Dirk, que bom que te encontrei. Gostaria de revisar com você a declaração de escopo antes de entregá-la aos stakeholders. — Claro. Vamos lá. — O objetivo do projeto é inaugurar a qüinquagésima loja de varejo da Kitchen Heaven no dia 12 de fevereiro, em Colorado Springs. Quando me encontrei com Jake, ele confirmou que são necessários 120 dias para construção da loja, incluindo a instalação das prateleiras para armazenamento do estoque. Dirk pergunta se Jake falou com você sobre a idéia para localização da loja. — Falou. Ele me deu um nome de contato da imobiliária e eu deixei um recado de voz. Quanto antes assinarmos o contrato de locação, melhor. Jake vai precisar de 120 dias para construir e Jill disse que precisa de duas semanas para encomendar o estoque inicial e abastecer as prateleiras. Isso nos deixa muito próximos de 1° de fevereiro, incluindo o prazo para assinatura dos papéis do aluguel. — Até agora, tudo certo. O que mais? — Com base nos documentos escritos para a abertura da última loja, incluí uma descrição atualizada dos produtos e serviços que a nova loja vai oferecer. Para que não houvesse dúvidas, Jili revisou as atualizações. A loja vai incluir algumas linhas novas que decidimos aceitar — utensilios de cozinha de chefes famosos, e coisas do gênero. — Jake já fez contacto com um fornecedor geral em Cobrado Springs e ele está pronto para começar assim que assinarmos o contrato. — Mais uma coisa, Dirk. Como estamos incluindo o sucesso da inauguração como uma das entregas, falei com um pessoal do departamento de marketing para pegar algumas idéias. Eles acham que deveríamos dispor de bons prêmios para sorteio e também deveríamos servir comida. Eles pensaram que demonstrações ao vivo do preparo de receitas com alguns chefes locais também seria um bom atrativo. — Parece que esse é o caminho certo. Algo mais? — Depois que você aprovar a declaração de escopo, gostaria de enviar uma cópia para os stakeholders. O meu próximo passo é decompor as entregas e os requisitos que documentei em atividades para que possamos continuar o trabalho do projeto. Lista de Verificação do Estudo de Caso
Análise dos stakeholders: Jake Peterson e Jili Overstreet foram entrevistados. Necessidades, anseios e expectativas foram registrados e priorizados. Estrutura organizacional: Organização funcional com um departamento à parte orientado por projetos. Restrições: 12 de fevereiro para coincidir com a exposição de casa e jardim.
Premissas: • A construção de uma loja costuma levar 120 dias. • Jill Overstreet irá ajudar no estoque inicial. • Jake Peterson irá fornecer os suprimentos que não sejam produtos de varejo, tais como a mobília da loja, e também pode auxiliar na construção. • O orçamento para o projeto estará entre US$1,5 milhão e US$2 milhões. Criada a declaração de escopo do projeto, que inclui os seguintes elementos: • Objetivos do projeto: Inaugurar a 50ª loja em 12 de fevereiro, em Colorado Springs. • Entregas do projeto: • Construir a fachada e as estantes. • Comercializar a linha de produtos entregue duas semanas antes da inauguração. • Grande festa de inauguração com demonstrações culinárias. • Requisitos do projeto: • Assinar o contrato de aluguel dentro de 14 dias. • Nova linha de produtos gastronômicos. • Saia de aula no fundo da loja para demonstrações e aulas de culinária. • Restrições: 12 de fevereiro para coincidir com a exposição de casa e jardim. • Limitações de fundos: Somente US$2 milhões para o projeto. • Premissas: (As mesmas listadas anteriormente). Você está finalizando sua conversa ao telefone com Jill quando vê Dirk se encaminhando para a sua sala. O corretor de imóveis descobriu um ótimo local, e você e Jill combinaram uma visita mais para o fim da semana. Dirk entra, cruza os braços sobre o peito e pára ao lado da sua mesa, com cara de quem quer respostas. — Vim ver se você já assinou o aluguel e instruiu Jake a começar as obras. — Acabo de falar com Jill ao telefone — você responde. — Marcamos uma visita a um imóvel para o final desta semana. — Por que a demora? Achei que já estaríamos prontos para começar a reforma por agora. — Tenho trabalhado nos planos do projeto. — Planos do projeto? — o interrompe. —Já temos um plano. Aquele termo que você escreveu semana passada deixou tudo muito claro. — O termo de abertura foi só o pontapé inicial do projeto. Embora já contivesse todas as entregas, não incluiu detalhes suficientes para delinear os planos do projeto. Redigi uma declaração de escopo que esmiúça as entregas e outras informações. Já enviei para você. Também elaborei uma estrutura analítica do projeto, com todas as entregas dispostas numa estrutura em árvore, que eu gostaria de discutir com você antes de apresentar à equipe do projeto. — Não estamos construindo árvores, mas uma nova loja. Não entendo por que você está desperdiçando tanto tempo com planejamento. Todos nós sabemos quais são as metas. — Dirk, se investirmos o devido tempo e esforço na etapa de planejamento, a fase da execução deve transcorrer sem problemas. O planejamento é provavelmente o estágio mais importante do projeto. Se não for bem realizado, vamos correr o risco de perder algo relevante, capaz de atrasar a inauguração da loja. E, segundo me consta, estamos trabalhando com um prazo bastante rígido. — De fato, é rígido. Mas não vejo como poderíamos esquecer alguma coisa. Já nos reunimos diversas vezes e sei que você conversou com Jill e Jake, que são as outras peças-chave do projeto. — É verdade, já conversei com Jill e Jake. Esse, aliás, é um bom exemplo de por que precisamos de um plano. Quando estive com Jill, ela me explicou que todos os dados da loja são transmitidos, todas as noites, por uma conexão de rede via satélite. Isso significa que precisamos do grupo de TI. Você dá uma olhada nas suas anotações e prossegue: — Ricardo Ramirez é o diretor de TI. Na semana passada, falei com ele sobre as suas entregas e incluí o grupo dele como um subprojeto da estrutura analítica. — Hum... Tinha esquecido a TI. Tem razão, é uma parte importante do projeto que não pode ser deixada de lado... Não comente com o Ricardo que eu disse isso, mas eu não sou muito técnico e não sei o que você vai precisar dele. O que eu sei é que ele instala os terminais PDV, mas você vai ter que falar sobre isso com ele. Certo, estou começando a entender por que você está levando o planejamento tão a sério. Vamos ver essa estrutura analítica. Você lhe entrega uma cópia da EAP. Veja a seguir uma versão parcial.
— Para mim, está tudo certo. — Ótimo. Só mais duas coisas, Dirk. Depois de me encontrar com Jake, Ricardo e Jill, rascunhei um plano de comunicações e um plano de gerenciamento da qualidade. O plano de comunicações descreve o tipo de informação que eles devem receber, quando e como. O plano de gerenciamento da qualidade... bom, você conhece o velho ditado: “Faça certo da primeira vez”. Ele descreve o plano para implementação da nossa política de qualidade. Também aproveitei para redigir as métricas de qualidade específicas que estamos buscando, incluindo a data de assinatura do contrato (que deve ser iniciada e concluída no prazo) e as especificações do equipamento de TI. Jill documentou os produtos para gourmet e a linha de utensílios para cozinha. Entregas decompostas em uma EAP. A EAP abrange: • O nível 1 contém os subprojetos ou entregas. • O nível 2 contém entregas ou atividades. • Os níveis restantes são atividades. • O último nível da EAP é o de pacotes de trabalho, onde se podem definir estimativas de tempo e custo no processo seguinte. Documentado o plano de gerenciamento das comunicações, que inclui: • Necessidades de comunicação dos stakeholders • Tipos e formatos de comunicações do projeto • Freqüência e métodos de comunicação • Pessoa responsável por produzir as comunicações Documentados o plano de gerenciamento de qualidade e as métricas de qualidade, que incluem: • Datas de início e término da assinatura do contrato • Especificações do equipamento de TI • Produtos para gourmet — taxas de disponibilidade e defeitos • Linha de utensílios para cozinha — taxas de disponibilidade Ricardo bate à sua porta: — Você tem uns minutinhos para conversarmos? — Claro — você responde, e ele se senta em uma das confortáveis cadeiras da mesa de reunião. Você tem um pressentimento de que essa conversa vai demorar. — Queria dizer que estou preocupado com a disponibilidade da linha T1. Já liguei para fazer uma reserva porque, como disse na semana passada, existe um período de espera de 30 a 45 dias para esses pedidos. — Estamos apenas na metade do processo de Planejamento. É realmente necessário solicitar a T1 tão cedo? Nem sabemos ainda onde será a loja. — Embora digam que o período de espera é de 30 a 45 dias — explica Ricardo — já cheguei a esperar 5 ou 6 meses para conseguir uma instalação. Sei que é importante manter a data da inauguração no início de fevereiro, então achei melhor me adiantar. Preciso ter esse endereço em mãos o mais rápido possível. — Já afunilamos as opções e estamos entre alguns imóveis, de modo que terei essa informação para você nas próximas semanas. É suficiente para você? — Quanto mais cedo, melhor.
— Ótimo. Foi bom você vir aqui, Ricardo. Eu queria mesmo conversar com você sobre riscos, e você entrou direto no assunto. Gostaria de saber que probabilidade você atribui à instalação da linha T1 só daqui a 6 meses? — Eu diria que a probabilidade para 6 meses é baixa. É mais provável que, se houver atraso, seja de 3 a 4 meses — ele avalia. — Se não instalarem em 6 meses, teríamos uma paralisação? Em outras palavras, existe alguma outra maneira de transferir os dados de Jill até a T1 ser instalada? — Claro, existem outros métodos. Jill não vai querer usá-los por muito tempo, mas existem alternativas viáveis. — Muito bom. Agora, o que você acha dos riscos relacionados aos prazos e à disponibilidade de fornecedores e hardware? Vocês se põem a discutir os riscos associados às tarefas de TI. Mais tarde, você faz esse mesmo tipo de perguntas para Jill e Jake, e compila uma lista de riscos. Além disso, analisa as informações do projeto da inauguração da loja de Atlanta, de tamanho e escopo muito próximos aos desta loja, e acrescenta mais alguns riscos à lista. Alguns riscos são divididos em categorias: TI, Instalações e Varejo. Veja a seguir uma amostra dessa lista, com as avaliações gerais baseadas numa Análise Qualitativa de Riscos e numa matriz de Probabilidade e Impacto (PI). Categoria/Risco: TI • Disponibilidade e instalação da linha Ti. Classificação do risco: Baixo • Disponibilidade de fornecedor para instalação da linha Ethernet. Classificação do risco: Médio • Disponibilidade do PDV e do hardware do servidor. Classificação do risco: Médio Categoria/Risco: Instalações • Local desejado na faixa de preço adequada. Classificação do risco: Alto • Disponibilidade do fornecedor para as obras. Classificação do risco: Baixo • Disponibilidade dos acessórios e prateleiras. Classificação do risco: Baixo Categoria/Risco: Varejo • Disponibilidade de produtos. Classificação do risco: Médio • Datas de envio dos produtos. Classificação do risco: Médio Após examinar os riscos, você decide desenvolver planos de resposta para os dois últimos itens listados na parte de TI, para o primeiro item das Instalações e para os dois riscos de Varejo. Ricardo mitigou o risco da instalação e conexão da T1, cadastrando-se vários meses antes da necessidade de instalação. A disponibilidade dos fornecedores pode ser solucionada com um plano de contingência, especificando um fornecedor de reserva caso a primeira opção não esteja disponível. Para os terminais e hardware do ponto-de-venda, você opta pela estratégia de transferência, e insere no contrato uma cláusula estipulando que, caso os fornecedores não cumpram o prazo de entrega, serão obrigados a fornecer e pagar pela locação do material até seus equipamentos serem entregues. O risco das Instalações e do Varejo serão tratados com uma combinação de aceitação, planos de contingência e mitigação. Você calculou o valor esperado para vários possíveis eventos de risco. Dois deles estão detalhados aqui: O imóvel esperado tem um valor previsto de US$780 mil. A probabilidade de escolher um local incorreto ou aquém do desejável é de 60%. O prejuízo potencial nas vendas é a diferença entre uma loja de alto desempenho, que gera US$2,5 milhões em vendas por ano, e uma loja média, que gera US$1,2 milhão por ano. O valor esperado do evento “disponibilidade de produtos” é de US$50 mil — e sua probabilidade de ocorrência, 40%. O prejuízo potencial nas vendas é de US$125 mil, caso a inauguração não se dê na época do Garden and Home Show. Lista de Verificação do Estudo de Caso
Planejamento do Gerenciamento de Riscos Identificação dos Riscos • Análises da documentação • Técnicas de coleta de dados Análise Qualitativa de Riscos • Probabilidade e impacto dos riscos • Classificação dos riscos por probabilidade/impacto
• Lista de riscos, em ordem de prioridade Análise Quantitativa de Riscos • Entrevista • Valor esperado Planejamento de Respostas aos Riscos • Estratégias de prevenção, transferência, mitigação e aceitação • Plano de respostas aos riscos documentados
