El estilo de toma de decisiones del ejecutiv jecutivo o exp experi erimentado mentado por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson
Marzo 2006 Reimpresión r0603d-e
Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya orma de pensar no evolucione podrían no ascender.
El estilo de toma de decisiones del
ejecutivo experimentado por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson
E
l trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. En un momento cualquiera de cualquier día, la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando inormación, revisando datos, buscando nuevas ideas, evaluando alternativas, implementando directivas, haciendo seguimiento. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones, la orma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. En los niveles más bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado (o, en el caso de los servicios, solucionar allas en el momento). La capacidad de acción cobra un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios orecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eciencia en nuevas unciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar
la orma en que utilizan la inormación y la orma en que crean y evalúan alternativas. De hecho, en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección. Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del racaso ejecutivo conrma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Examinamos una base de datos de más de 120.000 personas para identicar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. Aortunadamente, aquellos en dicultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie-
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El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
jos hábitos, o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva.
Defniendo los estilos de decisión Antes de analizar los patrones, conviene denir los estilos de decisión. Hemos observado que los estilos de decisión dieren de dos maneras undamentales: cómo se utiliza la inormación y cómo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la inormación, algunas personas preeren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a estas personas “maximizadores”. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien inormada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eciencia. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de ormular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la inormación suciente para satisacer sus requerimientos. En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un “oco único” creen rmemente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con un “oco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un oco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un oco múltiple, en adaptarse a las circunstancias. Utilizando las dos dimensiones de uso de la inormación y oco, hemos creado una matriz que identica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca inormación, un curso de acción), el fexible (poca inormación, muchas alternativas), el jerárquico (mucha inormación, un curso de acción) y el integrador (mucha inormación, muchas alternativas). (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”). Estilo decisivo. Las personas que aplican este estilo valoran la acción, la velocidad, la eciencia y la consistencia. Una vez jado un plan, se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. Al tratar con otras personas, valoran la honestidad, la claridad, la lealtad y, especialmente, la brevedad. En esta modalidad, el tiempo es oro. Estilo fexible. Al igual que el estilo decisivo, el estilo fexible se enoca en la velocidad, pero aquí el acento está
puesto en la adaptabilidad. Enrentada a un problema, una persona que opera en la modalidad fexible busca sólo la inormación justa para elegir una línea de ataque, y cambia rápidamente de curso si hace alta. Estilo jerárquico. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. En lugar de eso, analizan una gran cantidad de inormación y esperan que otros contribuyan, aunque están prestas a cuestionar las opiniones, análisis y decisiones de los demás. Desde la perspectiva jerárquica, las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. Estilo integrador. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia, tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. En consecuencia, toman decisiones que están ampliamente denidas y que consisten en diversos cursos de acción. Cuando trabajan con otras personas, los ejecutivos integradores preeren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista, incluidos aquellos que son opuestos al propio, antes de sacar cualquier conclusión. Para el integrador, la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también infuyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo sucientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de oco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de oco único. Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera dierente cuando están en un entorno público, donde saben que están siendo obser vados, que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justicar su proceso. Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma orma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto rente a una multitud que rente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando inormación, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección nal.
Kenneth R. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics, una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecno logías de evaluación del comportamiento, con sede en Thousand Oaks, California. El fallecido Michael J. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California, en Los Angeles. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International, en Los Angeles. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB, con sede en Lund, Suecia, y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund. marzo 2006
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Co lo d om d dcon Los enoques de toma de decisiones dieren de dos maneras: la orma en que las personas utilizan la inormación y la cantidad de alternativas que generan. Esta tabla identica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de inormación con la generación de alternativas únicas o múltiples. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos dierentes en público de los que aplica en privado. Por ejemplo, un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en público, pero emplear el estilo integrador, más creativo, cuando trabaja en privado o con colegas cercanos.
uso De la inFormación Satisactor (menos inormación)
s a v i t a n r e t l a e D D a D i t n a c
) a v i t a n r e t l a a n u ( o c i n ú o c o F
) s a v i t a n r e t l a s a h c u m ( e l p i t l ú m o c o F
Decisivo Este estilo de decisión es directo, eciente, rápido y rme. En público, este estilo enocado a la acción se maniesta como orientado a la tarea .
Jerárquico Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enocado esperan que sus decisiones, una vez tomadas, sean nales y resistan la prueba del tiempo. En público, este estilo complejo se maniesta como altamente intelectual.
Flexible
integraDor
Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes.
En la modal idad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas uentes, y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias.
En público, este estilo fexible se maniesta como altamente social y receptivo.
Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos Cuando comenzamos nuestra investigación, esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. Sin embargo, los patrones que surgieron de los datos ueron aún más marcadamente denidos de lo que habríamos podido imaginar. Descubrimos que los perles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. En la modalidad de liderazgo (o pública), observamos una progresión continua hacia la apertura, la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y 4
Maximizador (más inormación)
En público, este estilo creativo se maniesta como altamente participativo.
orientados al mando. En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo preere reunir una gran cantidad de inormación y analizar las cosas detenidamente– y, en los niveles ejecutivos más altos, un incremento de los estilos que avorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Gracar los estilos de decisión”). Existe una cierta lógica, así como una interdependencia, en la orma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. A medida que se asciende por la escalera corporativa, se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción, por lo que es ácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de inormación y que permita el libre fujo de datos, para tener acceso a la mejor inormación y análisis. Es por ello que el estilo fexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. Los canales abiertos alimentan harvard business review
El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
a su vez la evolución del estilo de pensamiento, hacia uno donde los altos ejecutivos, cada vez más analíticos y ávidos de inormación, se enocan en hallar la única respuesta correcta. En público, el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas, para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen inormación. En privado, utiliza esa inormación para concentrarse en una opción única o, al menos, para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia actible. Estos patrones en los estilos de decisión, tanto públicos como privados, se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos, quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los grácos 2 y 5 en “Gracar los estilos de decisión”). ¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pública como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enoques que solían uncionar ya no son tan ecaces. En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”, donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. A partir de ahí, los estilos de decisión vuelven a biurcarse, aunque en la dirección opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen (vea los grácos 1 y 4). Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos, y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado, no pueden identicar qué es lo que deberían hacer de manera dierente. Así, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participati vos; orientados a la acción, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”, en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los grácos 3 y 6). El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles ineriores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no unciona. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir, de comprender más que de dirigir. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en avor de los estilos más inclusivos, el fexible y el integrador. Se trata de un período peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos racasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha uncionado bien en el pasado. marzo 2006
Nuestra iNvestigaCióN Para este estudio, recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con inormación sobre más de 200.000 ejecutivos, gerentes y proesionales de negocios, en su mayoría norteamericanos, pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compañías del Fortune 100 hasta rmas recién creadas. Examinamos antecedentes educacionales, trayectoria proesional y nivel de ingreso, así como perles de evaluación estandarizados para cada individuo. Redujimos la base de datos hasta un poco más de 120.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos, desde el nivel de entrada hasta el máximo puesto. Luego analizamos los perles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. Esto nos puso en excelente posición para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el éxito en cada nivel, y para apreciar cómo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. Estos patrones no son casualidad. Cuando computamos análisis normales de varianza para determinar si estas dierencias ocurrieron por azar, la computadora solamente nos entregó solamente ceros, incluso cuando denimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales. Esto signica que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10.000 millones. Nuestra conclusión: los patrones observados son lo más cercano a un hecho estadístico (en oposición a una inerencia) que hemos visto jamás.
Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill, una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. Cuando la conocimos inicialmente, era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. Cuando nos reencontramos con ella, había obtenido un MBA y dirigía un departamento que uncionaba como enlace entre una unidad operativa y las ocinas centrales de la empresa. En una conversación inormal, Jill nos contó que estaba disrutando de su trabajo, ahora que había comprendido cómo hacerlo. Al principio, sus nuevas responsabilidades le habían resultado conusas y angustiosas. Pero una mañana se dio cuenta de que, aunque tenía cosas importantes que hacer ese día, ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. Podía tomarse un tiempo, reunir inormación y considerar seriamente sus alternativas. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior, donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. El solo hecho de reconocer la dierencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su orma de manejar las decisiones. Vemos la existencia de un punto de transición secundario 5
El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
gfc lo lo d dcn
A
medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, nalmente, máximo ejecutivo,
su enoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible. Analizamos los perles de decisión de más de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los grácos refejan distintas personas en dierentes niveles, no las mismas
gf 1 > Íd d d d d 2.0 d 1.0 z d 0.0 d−1.0 Í
personas a lo la rgo de sus carreras). −2.0
Supervisor
estilos De liDerazgo. Cuando se trata de tomar decisiones en público, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles ineriores. El estilo decisivo, que combina el uso de mínima inormación con una única alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo fexible, dinámico y de oco múltiple, es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos recuente entre los supervisores. El estilo jerárquico (mucha inormación, una alternativa) es el segundo más utilizado entre los super visores de la primera línea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráco 1). En el segundo nivel ejecutivo, los estilos están estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, antes de biurcarse nuevamente en la dirección opuesta. Denominamos a esto la zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enoques de toma de decisiones que antes les uncionaron bien están volviéndose cada vez menos ecaces. Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito; un indicador imperecto, pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos). Una vez más observamos un momento de cruce, que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráco 2). Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inerior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás, pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráco 3).
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DECISIVO
Gerente
Alto Vicepresidente ejecutivo
Director
FLEXIBLE
JERÁRQUICO
INTEGRADOR
gf 2 > Íd d d 20% d j j d d d 2.0 d 1.0 z d 0.0 d−1.0 Í −2.0
S up er vi so r DECISIVO
G er en te
D ir ec to r
FLEXIBLE
Alto Vicepresidente ejecutivo
JERÁRQUICO
INTEGRADOR
gf 3 > Íd d d d d 20% d j d 2.0 d 1.0 z d 0.0 d−1.0 Í −2.0
Supervisor DECISIVO
G er en te FLEXIBLE
D ir ec to r
Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO
INTEGRADOR
harvard business review
El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
gf 4 > Íd d d d 1.00 d 0.50 z d 0.00 d−0.50 Í −1.00
S up er vi so r
estilos De pensamiento. Al analizar la aceta privada de la toma de decisiones, observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy dierentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se usionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráco 4). El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. El estilo fexible, que en los grácos de liderazgo exhibió un drástico incremento, aquí cae notablemente. Entre los ejecutivos de mejor desempeño, el patrón cambia (vea el gráco 5). Al nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca inormación, una alternativa) y el estilo integrador (mucha inormación, muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énasis en el pensamiento enocado y en la elección de un solo curso de acción. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el gráco 6, siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los grácos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se dierencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. Una vez más, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cier ta conusión.
DECISIVO
G er en te
Di re ct or
FLEXIBLE
Vicepresidente JERÁRQUICO
Alto ejecutivo INTEGRADOR
gf 5 > Íd d d d 20% j d 1.00 d0.50 z d 0.00 −0.50 d Í −1.00
Su pe rvi so r DECISIVO
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Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO
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Supervisor DECISIVO
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Director
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¿un cl jc lobl?
L
a base de datos q ue empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes. Cuando comparamos a Europa, Asia y América Latina, esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento. Y sí apreciamos dierencias en cuanto a qué estilos predominaban en los dierentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron
por aplicar un estilo cada vez más fexible a medida que avanzaban en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada región por dentro, comparando sólo entre personas de la misma región, nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez más el punto de transición en que los perles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las dierencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.
ÍnDices promeDio De estilos De liDerazgo por nivel eJecutivo Entrada
ÍnDices promeDio De estilos De pensamiento por nivel eJecutivo
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Entrada DECISIVO
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FLEXIBLE
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Entrada INTEGRADOR
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Alto
Medio JERÁRQUICO
INTEGRADOR
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en los estilos de pensamiento de los ejecutivos, que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide, un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Más allá del nivel de director, la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye, y un pensamiento más enocado vuelve a ser importante para el éxito. Cada vez más, los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes especícos. Son responsables en última instancia de sus decisiones; deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento.
Consecuencias para los ejecutivos La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la orma de tomar decisiones puede ser atal para sus carreras. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso, es probable que pueda recuperarse. Esto ue lo que le ocurrió a Jack, quien era el ingeniero jee de una importante compañía naviera. Su puesto tenía una importancia crucial, ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos, y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. Jack era sumamente competente en casi todo sentido; de hecho, Norm, el CEO, solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la fota en perectas condiciones y evitar allas en los equipos. Sin embargo, a pesar de estas ortalezas, la carrera de Jack estaba en problemas. Tenía dicultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Norm estaba convencido de que, sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las ocinas centrales como en las operaciones en terreno, tarde o temprano se produciría un accidente devastador, por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Nosotros ormamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea, como también el nuevo vicepresidente de operaciones, Robert. Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto, muchas veces en el acto. Sin embargo, los inormes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación, y muchos empleados apuntaban a Jack como la uente de los problemas. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él, aunque se tratara de asuntos poco importantes. Además, la rmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conficto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar marzo 2006
juntos en la misma habitación. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo, aunque eso signicara sacricar un cúmulo de experiencia y conocimiento. Para mantener su puesto, Jack tendría que cambiar su estilo. A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. Cuando nos reunimos con él, nos concentramos en los resultados del eedback de 360 grados que surgió del proceso de ormación del equipo ejecutivo. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. Pero las calicaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. Jack mantuvo una actitud deensiva rente a la evaluación hasta que le mostramos un gráco con las calicaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calicaciones altas en los dos estilos más enocados, el jerárquico y el decisivo, tanto en liderazgo como en pensamiento. El gráco parecía un duplicado de los resultados de Jack. Básicamente, el perl de Jack, y en especial su perl de liderazgo, se asemejaba al de un supervisor de la primera línea, no al de un alto ejecutivo. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el inorme que sostenía en sus manos y el perl en la pantalla de la computadora. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro, al igual que el tono del coaching. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente eedback y orientación. Algunos años más tarde, las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa, Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño nal refejara los aportes de muchos otros, no sólo los propios; algo que el antiguo Jack jamás habría hecho. En otro caso, trabajamos con Phillip, un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad, con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores. Sin embargo, Peter, el presidente y CEO, tenía dudas sobre el uturo de Phillip en la empresa. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día, en los plazos y otros detalles operacionales, una opinión que era compartida por otros, como conrmó un perl de 360 grados. Una evaluación del perl de toma de decisiones de Phillip reveló que, si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos, su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. Aunque sus altos índices en los estilos fexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo, sus bajos índices en los estilos más enocados –jerárquico y decisivo– refejaban lo que Peter interpre9
El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
un hoj d p l dollo y l plnfccn d l cn p dd d o m i x á m l e v i n e D o v i t u c e J e
•
•
o D n u g e s l e e v D i o n v i t u c e J e
a e n Í l a r e m i r p e D r o s i v r e p u s
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Facilitar la integración y la coordinación Comunicar la visión y las prioridades a toda la organización
•
o g z a r e d i L
o t n e i m a s n e P •
e t r n e o D i t c s e e r i r p D e Y c i v
Formular la visión y el plan estratégico al nivel de toda la empresa
•
a d d j: d
Analizar las operaciones actuales y las posibilidades uturas
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Preparar y comunicar recomendaciones e ideas
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Participar activamente en equipos y reuniones interuncionales
•
Gestionar a otros ejecutivos
•
Proveer ideas e inormación operativa a sus superiores
•
Facilitar la coordinación y la cooperación entre subunidades
o g z a r e d i L o t n e i m a s n e P
o t n e i m a s n e P •
Dirigir las actividades de otros
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Monitorear las operaciones continuas
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Responder a los cambios de planes
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o g z a r e d i L
o t n e i m a s n e P
Flexible: Alto a Muy Alto
capacidades del personal en su propia área
Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo
Ejemplarizar las normas de comportamiento, en especial la colaboración y la apertura
Decisivo: Bajo a Muy Bajo
Pensamiento sistémico para toma
Integrador: Moderado-Alto
de decisiones interuncional
Jerárquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo
•
•
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•
Comunicación y conductas de liderazgo sumamente abiertas e interactivas
Flexible: Moderado-Alto
Habilidades de trabajo en equipo;
Jerárquico: Moderado
en especial, escuchar y cooperar
Decisivo: Moderado-Bajo
Integrador: Moderado-Alto
Pensamiento creativo y brainstorming
Integrador: Moderado-Alto a Alto
Pensamiento crítico
Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo
•
o g z a r e d i L
Supervisar el desarrollo de habilidades y de responsabilidad
•
pf d d d d y
•
Adaptar modos de comunicación para lidiar
Flexible: Moderado a Moderado-Alto
con los diversos estilos de otros
Integrador: Moderado
Disminuir la dependencia de cualquier
Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo
estilo especíco de comunicación y liderazgo; en especial, reducir la dep endencia del modo directo de mando y control •
Monitorear las operaciones entre subunidades
•
•
•
•
•
Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado
Proveer recomendaciones e ideas de mejoras a sus superiores
Flexible: Moderado
Comunicar sucintamente y entregar direcciones e instrucciones claras a otros
Decisivo: Alto Jerárquico: Moderado
Preparar inormes y comunicar estados de
Integrador: Moderado
situación detallados a sus superiores
Flexible: Moderado-Bajo a Bajo
Monitorear el estado diario y realizar ajus-
Flexible: Moderado a Moderado-Alto
tes rápidos para mantener las cosas en su
Integrador: Moderado a Moderado-Alto
curso correcto
Jerárquico: Moderado
Convertir planes en tareas, programas y arreglos logísticos especícos
Decisivo: Moderado
Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo
harvard business review
El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
taba como alta de atención a los asuntos operacionales. La evaluación y el eedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. En su avor hay que decir que, una vez repuesto del impacto del eedback, Phillip se propuso como meta personal enocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. La última vez que indagamos, tanto Phillip como Peter inormaron que su relación de trabajo había mejorado mucho. Esto no siempre unciona tan bien. Glen, un ejecutivo de desarrollo de negocios, ue contratado por una empresa de tuberías para aumentar las ventas. Era una persona muy inteligente y competente, con gran cantidad de experiencia relevante. Sin embargo, de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. El pro blema se hizo evidente cuando, en una reunión del equipo ejecutivo, cada miembro ue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. La ma yoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desaíos, pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares, o en los que había ganado a costa de otros. Recibió cuantioso eedback y su jee le dio numerosas oportunidades para cambiar. Glen accedió a trabajar con un coach, pero durante las sesiones sólo se limitaba a sentarse y sonreír, para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. Tras un eedback continuo y numerosas oportunidades, Glen ue despedido. Otro ejecutivo, John, era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de usión. Inicialmente, la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas, pero estaba claro que en algún punto las las tendrían que reducirse. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. Y era muy bueno en lo que hacía. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que uncionaban como un reloj. El problema es que debían uncionar según su reloj, y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. En resumen, era sumamente competente, pero era un déspota. Y a dierencia de Glen, John ni siquiera aceptaba el coaching. Su contraparte de la otra organización, mientras tanto, tenía el perl opuesto: era principalmente fexible e integrador y, por consiguiente, dispuesto a adaptarse a las ideas y preerencias de otros. Finalmente, anticipándose a lo que venía, John renunció. Sabía que perdería el trabajo si no modicaba su estilo de decisión, pero no estaba dispuesto a cambiar. Su experiencia nos recuerda que existen dos ases en el proceso de coaching: identicar cuál es el problema e, igualmente importante, estar dispuesto a cambiar. Eso ue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos.
Un enoque de desarrollo basado en los estilos de decisión
La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo, y algunas poseen programas de múltiples niveles. Pero, por lo general, cada nivel se dierencia por la cantidad de capacitación que recibe, sin reerencia a ningún cambio undamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. De hecho, la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planicación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. De ahí el enoque habitual de identicar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica, tra bajo en equipo, oco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados, en todos los niveles. Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. Para que el líder tenga éxito, su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. Esta perspectiva se refeja en el enoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. La empresa utiliza un modelo de tres ni veles: uno para los ejecutivos de la primera línea, otro para los ejecutivos de nivel medio y superior, y un tercero para los altos ejecutivos. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos, los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer, seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planicación de la sucesión”). Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a uturo es un terreno nuevo, con desaíos que son muy dierentes –en algunos casos, opuestos– a los que han enrentado en el pasado. Les muestra que conar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito; de hecho, podría ser el camino al racaso. Para las organizaciones, un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y, en consecuencia, el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados, evaluados y desarrollados. Dicho en términos simples, el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito uturo, pero de ninguna manera es el único. Reimpresión R0603D-E
marzo 2006
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