Toma de Decisiones II

UNIVERSIDAD UNIVERSID AD CAT LICA LOS NGEL NGELES ES DE CHIMB CHIMBOTE OTE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS, ADMINISTRATIVAS Y TURÍSTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

DOCENTE:

LIC. ANTONIO ANTONIO YUPANQUI ACOSTA

MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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TEMA Nº 01 NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA TOMA DE DECIS IONE S 1.1 1.2 1.3 1.4

Naturaleza de la toma de d ecisiones es. Modelos conceptuales en la toma de decision es. Im port ancia de la toma de decisiones en la p lan eación Bases para la toma de d ecision es. es.


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TEMA Nº 01 NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA TOMA DE DECIS IONE S 1.1 1.2 1.3 1.4

Naturaleza de la toma de d ecisiones es. Modelos conceptuales en la toma de decision es. Im port ancia de la toma de decisiones en la p lan eación Bases para la toma de d ecision es. es.


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1.1 NATURAL EZA DE LA TOMA DE DECISIO DECISIONES NES

¿Q u ées l a t o m a d e d ec i s i o n es ?

Usted ha decidido iniciarse en el mundo de las ciencias administrativas o desea conocer un poco más de las actividades decisorias de la que hace ya algún tiempo forma parte y que pocos dolores de cabeza le ha causado.

¿Dolores de cabeza, dijo? ¡Yo pensé que tomar decisiones era sencillo! Bueno si y no. Le explicamos. Por ser algo así como el motor de los negocios en la que intervienen el Agente decisorio,

los

objetivos,

las

preferencias,

las

estrategias, la situación y el resultado, pero al mismo tiempo forma parte de la vida diaria: los americanos conducen autos japoneses, los japoneses comen espárragos peruanos, los peruanos visten zapatos chinos, en fin la lista podría prolongarse y nos servirá para demostrar que quien toma decisiones está inmerso en una situación, que pretenda alcanzar objetivos, tener preferencias personales y determinar estrategias(cursos de acción) para obtener resultados. Sin embargo, para entenderlo y obtener provecho es necesario conocer los mecanismos que lo hacen funcionar. Concepto de tom a de decisiones

La vida de todo ser humano está hecha de incontables decisiones algunas tan rutinarias que casi no es necesario pensar en ellas para tomarlas: otras ponen a prueba el temple espiritual del hombre. Lo cierto es que en torno a este elemento, gira gran parte del proceso administrativo.

Según G.R. Terry, la decisión consiste en elegir una alternativa entre dos o más para determinar una opinión o un curso de acción.


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1.2 1. 2 MODELOS MODELOS CONCEPTUALES EN L A TOMA DE DECISIONES. DECISIONES.

Se han elaborado desde dos perspectivas o modelos diferentes: normativa y descriptiva.

Modelos normativos, como deben tomarse decisiones y qué condiciones se han de cumplir en ellas. Han sido desarrollados por economistas, analistas, matemáticos. Han partido de un hombre completamente racional que coincide con la descripción de él "hombre económico" de la teoría clásica.

"El hombre económico" económico" El decisor hace selecciones óptimas en un ambiente muy especificado y claramente definido. Se presume que el hombre económico: 1. Está completamente completamente informado, 2. Es infinitamente sensible a los cambios de la situación, 3. Hace elecciones completamente racionales. Su comportamiento vendría descrito por: 1. Conoce todo el conjunto alternativas alternativas relevantes para la situación. 2. Conoce las consecuencias que van unidas a cada alternativa, este conocimiento puede ser de tres tipos: t ipos: 

En situaciones de certidumbre, certidumbre, En situaciones de riesgo,



En situaciones de incertidumbre. incertidumbr e.

3. Disponen de una función de utilidad, es decir, de una preferencia de ordenación, una jerarquización jerarquización entre todas las las consecuencias. consecuencias. 4. Selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido de las consecuencias: En caso de certidumbre la alternativa alternativa a seleccionar seleccionar resulta evidente.


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

En caso de riesgo una selección racional indica la alternativa para la cual la compensación esperada es mayor.



En caso incertidumbre, la elección elección completamente completamente racional racional resulta resulta problemática, problemática, reglas del “riesgo mínimo".

Este modelo se establece sobre tres supuestos que difícilmente se cumplen: 1. Todas las alternativas alternativa s relevantes le son dadas al decisor. 2. Todas las consecuencias a cada alternativa se conocen. 3. El hombre racional tiene una ordenación de comparaciones comparacio nes completa para todo lo grupos posibles de consecuencias.

2. Modelos descriptivos, pretenden simular la conducta de los decisores en los tipos de problemas a los que se aplica el modelo. modelo. Desarrollados Desarrollados por por psicólogos. psicólogos. Parten de "el hombre administrativo" administrativo" que tiene más en cuenta los fenómenos empíricos en la toma decisiones.

"El hombre administrativo" administrativo" Simón, es uno de los críticos del modelo económico de hombre, las personas no son tan racionales. El hombre administrativo toma decisiones fundamentadas en una racionalidad racionalidad limitada, intervienen hechos y valores, se buscan resultados satisfactorios satisfactorios en lugar de soluciones óptimas, en muchas ocasiones se adoptan en colaboración con otros.

1. Hechos y valores en la toma decisiones, las decisiones implican, junto con las cuestiones de hecho, otras de valor. Las primeras han de poderse determinar empíricamente y las segundas depende del sistema de valores del individuo. Unas decisiones se centran principalmente en cuestiones de hecho y otras en cuestiones de valor. Cuando la decisiones tratan de determinar finalidades últimas, la llamaremos "juicios de valor", cuando impliquen el logro de tales finalidades la llamaremos "juicios de hecho". El comportamiento es finalista, seguía por metas, es racional ya que elige alternativas. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas medios-fines y viene limitada en la toma de decisiones por elementos de valor.


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2. Racionalidad limitada, la racionalidad viene limitada por las características psicológicas del sujeto. La capacidad de procesamiento de información es finita y ello condiciona la toma de decisiones. En las decisiones el sujeto más que conocer todas las alternativas, tiene que descubrirlas mediante búsqueda. Esa búsqueda es estimulada cuando no se consiguen los objetivos y continua hasta encontrar una alternativa. El sujeto ha de poder prever o anticipar las consecuencias de esa alternativa y compararla con las de las otras. Hay limitaciones que impiden un conocimiento exhaustivo de todas las consecuencias. La clave central en este tema está en la capacidad de atención del sujeto y dado que ésta es limitada, la teoría de la racionalidad limitada son teorías de ubicación de la atención. El sujeto no apunta a soluciones soluciones óptimas, sino que sólo sigue buscando hasta que encuentra alguna que resulte satisfactoria.

3. Decisiones satisfactorias vs. Decisiones óptimas, hay también limitaciones de la falta de capacidad para procesar y computar todos los datos relevantes, simplificación del proceso de elección. El hombre administrativo continúa en su proceso de búsqueda hasta que encuentra una alternativa que satisface los mínimos, una vez encontrada lo más probable es que detenga la búsqueda. La optimización de la utilidad es constante a lo largo del tiempo. Si la búsqueda de una alternativa aceptable ha sido infructuosa durante un tiempo considerable, el decisor reduce los mínimos establecidos aceptando alternativas alternativas antes rechazadas. El concepto de decisión satisfactoria está relacionado con el nivel de aspiración. La necesidad de una teoría administrativa administrativa reside en el hecho de que existen en la práctica límites a la racionalidad humana y que esos límites no son estáticos. Una aproximación similar a la de Simón, es la teoría del incrementalismo: la decisiones tienden a ser incrementales, en lugar de basarse en un conjunto de objetivos claramente delimitados. El decisor adopta secuencialmente decisiones parciales que tratan de responder a las presiones externas. Insisten en el ajuste progresivo de los niveles aceptables en función de los resultados de anteriores decisiones. Introduce el

hecho

de

que

muchas decisiones no son productos de la actividad mental y

comportamental de un único sujeto sino de varios.


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4. Decisiones colectivas, una decisión es frecuente que dependa de dos o más personas, caso difícil de explicar desde la teoría del hombre económico. Los diferentes miembros pueden tener mínimos diferentes para aceptar una alternativa como satisfactoria. Una decisión unánime será analizando alternativas hasta encontrar una que permita la satisfacción de los niveles mínimos de todos los miembros. Una decisión mayoritaria considerará alternativas hasta encontrar una que cumpla las expectativas mínimas de la mayor parte de los miembros. 1.3

IMPORTA NCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA PLA NEA CIÓN

¿Por qué es importante la Toma de Decisiones en la planeación? Seguramente usted ya se ha hecho esta pregunta y debe haber llegado a algunas conclusiones. Le animamos a darnos tres razones por las que considere que la Toma de Decisiones es importante. ---------------------------------------------------------------------------------



---------------------------------------------------------------------------------



---------------------------------------------------------------------------------



Seguramente habrá coincidido con nosotros en que la Toma de Decisiones es la principal etapa del proceso de planeación y variará de acuerdo al panorama en el que se desenvuelva

la organización debido a que existen escenarios más riesgosos e

inflexibles que otros, lo que obliga al gerente a evaluar detenidamente cada paso del proceso antes de llegar a una decisión. Por consiguiente, la toma de decisiones al interior de una organización es saber identificar y seleccionar correctamente las variables que rodean a la empresa y, de acuerdo con sus fortalezas, resolver cuando se le presentan múltiples problemas o de lo contrario aprovechar las diferentes oportunidades en su momento. Es decir, tomar decisiones adecuadas es mantener una armonía entre las circunstancias presentes de la organización con las acciones que la llevarán al futuro.


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El tiempo y las relaciones humanas son elementos básicos en la toma de decisiones, por ello es algo que los gerentes de una empresa no deben pasar por alto. El tomar decisiones apropiadas en su momento es ahorro y esto significa progreso. Las decisiones que se hayan podido tomar en el pasado- ya sean estas negativas o positivas- desempeñarán parte importante en el porvenir de la organización, ya que los gerentes sabrán decidir si son factibles, deseables o imprescindibles en el momento actual. Por consiguiente las metas que se tomarán para el futuro se basan –en parte-en las experiencias y en las decisiones que el gerente haya podido tomar en el pasado. En la toma de decisiones los gerentes también tropiezan con problemas. Es decir un problema surge cuando la realidad de la organización no se ajusta al estado deseado; sin embargo, en muchos casos un problema puede presentarse como una oportunidad enmascarada.

Por ejemplo: Las constantes quejas de los clientes debido a la demora con que se entregan los productos. A simple vista esto podría considerarse un problema. Sin embargo, un buen gerente se dará cuenta de inmediato que dicho caso particular es una oportunidad enmascarada ya que podrá evaluar y redelinear los procesos de producción para de esta manera brindar una mejor atención a sus clientes. 1.4 BA SES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las técnicas para tomar decisiones van desde las más simples estimaciones hasta los análisis matemáticos más elaborados. No existe “la mejor base”, la elección depende de la formación y el conocimiento del administrador. Algunas de las más importantes son:



Teoría Psicológica: No todos los problemas son de orden económico. La selección del tamaño de una oficina está sujeta a la influencia de valores psicológicos. De igual modo, las decisiones basadas en la Gerencia, la adhesión, a tradiciones heredadas o reverenciadas por la alta autoridad o el deseo de grandeza por la grandeza misma.


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

Intuición: Se caracteriza por la aplicación de la “sensibilidad interna ” del que decide. Viene a ser

algo así como el sexto sentido. Una sensación profunda

respecto de la situación o una perspectiva inexplicable de cierto estado de casos. No siempre arroja resultados satisfactorios, pero propicia una decisión rápidamente y a menudo muy eficaz.



La experiencia: La proximidad de los problemas y su comprensión, exige experiencia. Se dice que ella es la mejor maestra y en muchos casos. Fuente definitiva de conocimientos difíciles de olvidar, por lo que es posible aprovechar soluciones del pasado para problemas presentes. La experiencia es muy valiosa, pero un buen administrador no debe atarse a ella.



Seguir al jefe: Muchas decisiones se toman copiando las tomadas por el jefe. Cuando se hace esto, se supone que las decisiones más importantes ya han sido tomadas.



La experimentación: Es muy eficaz para decidir que rumbo seguir. Es la base común de las decisiones en la investigación científica, en el diseño de nuevos productos y en el trabajo de elaboración. Es oneroso y se expresa en la frase: ” Pruebe la alternativa y vea lo que ocurre ”.



Análisis: La toma de una decisión puede facilitarse, descomponiendo el problema en sus partes y estudiando cada una de de ellas separadamente. La habilidad para conceptualizar el problema es muy importante para tomar este tipo de decisiones.



Autoridad: Muchas decisiones tienen por base la autoridad. Tienen la ventaja de ser rápidamente aceptadas y obedecidas, siempre y cuando no creen conflictos entre los intereses de la institución y el de las personas a quienes afecte dicha decisión. Tienden a hacerse rutinarias y mecánicas, pudiendo derivar en dictatoriales o despóticas.


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TOMA DE DECISIONES II

Tem a N 02 º

1. LAS DECISIONES GERENCIALES 1.1

Lo s

ob jetivos

1.2

La s

car acter í sticas


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1. DECISIONES GERENCIALES Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simón, 1977) y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones (Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia los niveles más bajos. La información requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

Información Organizacional

->

Decisiones

->Acciones

->Desempeño

1.1 OBJETIVOS El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Los ejecutivos, según la Teoría de Agencia, son agentes encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor. Sin embargo, estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen además otros intereses no relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos además son más adversos al riesgo en comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una mala decisión comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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dirección con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior se deduce, que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja información que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo Moral . 6

Las malas decisiones destruyen valor y es más evidente en organizaciones pequeñas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para soportar una pérdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es así como una empresa pequeña que no cuente con recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado buenas decisiones.

Buenos Negocios Capacidades

=

Buenas

Decisiones

+

Recursos

y

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991) y Paul Schoemaker (1991) llamado “Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos ” como una forma de solucionar las estratégicas genéricas de eran

estáticas

suponiendo

Michael Porter

que

una industria poco cambiante. Actualmente las

estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar . Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de la competencia. Las capacidades de una organización es el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologías con recursos". Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es la Cadena de valor de Porter. MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una protección posible contra los malos resultados. Debido a que la creación de valor es el objetivo último de toda decisión y la resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creación valor se encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Esto último se refiere a potenciar las capacidades de los activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros. Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños dado que la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar además una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientación al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendrá en cuenta los factores causales que inciden en el resultado financiero. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta dirección de una empresa o en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.

1.2 LAS DECISIONES GERENCIALES Clasificación desde el punto de vista de la gestión Tipos: Decisiones de planificación y decisiones de control de gestión.

Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) dentro

del

y

un

poco

menos

en

el

control

proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las

funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización, control de inventarios, etc.). Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones

de

planificación

se

están

circunscritas

principalmente

en el proceso

que

denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; En cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones

de

Control

también

se

denominarán

de

Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios, se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y

se

efectúa

con

cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal.

Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal. MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas surgen como respuesta al entorno, son más a largo plazo con datos más inexactos del futuro, y están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto. La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (“Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla ”), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestión, por otro lado, están representadas en un Plan de Acción que tiene menor alcance y es más específico donde se debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere previamente de la especificación para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.


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Diferencia entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Perspectiva

Decisiones Estratégicas

Decisiones de Control

Proceso relacionado

Planificación Estratégica

Control de Gestión

Objetivo

Especificar

objetivos

y Implantar los objetivos y

estrategias

estrategias

Propósito

Anticipar (Proactivas)

Corregir (Reactivas)

Horizonte

Largo Plazo

Corto Plazo

Alcance

Toda la organización

Unidades

de

la

organización Representación

Plan Estratégico

Plan de Acción

No

Más estructuradas

estructuradas

(Situaciones Distintas)

Fuentes de datos Cuantitativas y Cualitativas Cuantitativas

(Medidas-

Metas) Más Inexactos Más Exactos Criterios de evaluación

Subjetivos

Objetivos


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Tem a N 03 º

1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA DECISIONES GERENCIALES 1.1 1.2

L AS

Decisiones estratégicas Decisiones de contro l


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1.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA S GERENCIALES

DECISIONES

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con el proceso de Planificación Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas. El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección

Estratégica. La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización. La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How donde el saber supera al tener); y por último la cultura, que está relacionada con los valores y creencias comunes que inciden en el comportamiento y que está afecta además al estilo de dirección y a los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.


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Ámbito de las Decisiones Gerenciales

1.1 DECISIONES E STRA TÉGICA S

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son:



Visión Misión Filosofía Estrategias Objetivos Metas Políticas Programas



Procedimientos Reglas Presupuestos



Unidades de negocios



Integración de las unidades de negocios (vertical y horizontal para lograr sinergia)



Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

Ben efic ios de la p lanif icac ión est raté gic a 

Proporciona un marco de trabajo para pensar al largo plazo

Facilita



las

decisiones

en

asignación

de

recursos

al

acotar

las

alternativas 

Alinear a los directivos con la estrategia


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UNIVERSIDAD CAT LICA LOS NGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS, ADMINISTRATIVAS Y TURÍSTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN 

Facilita la formulación de un presupuesto operativo eficiente

Lim itaci on es d e la planif icac ión estr até gic a



Puede existir demasiada burocracia.



Puede riesgosamente delegarse la planificación a terceros cuando los principales actores deben ser los directivos de línea.



Consume tiempo y es cara.

Herramient as A dm inist rativas p ara la planific ación estraté gicas de apo yo a las d eci si on es est rat é gi cas :



Análisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter). Análisis interno de la Cadena del valor de Porter.



Análisis

FODA (Fortalezas,

Oportunidades,

Debilidades

y

Amenazas), Matriz FODA.



Matriz BCG para cartera de negocios, Matriz de Atractividad. Pronósticos (Análisis de series de tiempo, métodos causales) Presupuestación (En base a estándares, simulación Montercarlo). Estudios de Mercado.



Reingeniería de Procesos. SixSigma.



Calidad Total (TQM Total Quality Management). Árboles de decisión y matriz de pagos.

Simulación.





Análisis Estadístico (Ejemplo: Análisis de Regresión, Análisis de varianza).



Programación PERT Y CPM.


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PRO NÓSTIC OS

Todos los gerentes necesitan algún tipo de pronóstico difiriendo en la importancia, marco de referencia y nivel administrativo. Algunos métodos son más apropiados para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir importancia a valores subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar tendencias mientras otros no. El pronóstico sirve de base para elaborar un presupuesto. Existen dos tipos de métodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro de los métodos cuantitativos que ocupan bases matemáticas y estadísticas, los métodos de análisis de series de tiempo utilizan los datos históricos para la pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios donde se destacan los componentes cíclicos, tendenciales y aleatorios donde existe un error no explicado.

Ejemplo: Método gráfico, Promedios móviles, Suavizamiento exponencial, Análisis de tendencias, Box-Jenkins, X-11, etc. Otros métodos cuantitativos son los denominados métodos causales, y tratan de tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se quiere pronosticar buscando su relación de dependencia a través de análisis estadísticos sobre los datos históricos.

Ejemplo: Análisis de regresión, Modelos Econométricos. Por último los métodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan cuando no existe información histórica como por ejemplo el DELPHI basado en juicios de expertos, o la investigación de mercado. Estos pueden ser usados en pronósticos de la tecnología, sociales, políticos, medio ambientales y legales donde son más apropiados a largo plazo como parte de la planificación estratégica.


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PRESUPUESTO

El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratégico, es una herramienta de planificación y control a la vez que proyecta ingresos y gastos de las unidades. Puede ocupar datos de los pronósticos. Sus principales características son:



Representa el plan estratégico en un período menor (1 año) Se establece por centros de beneficio.



Establece ingresos y gastos dentro de un año. (Beneficios de algunas unidades)



Hay responsabilidad para cumplirlo.



Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades, minimizar holguras)



Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsión.



Se compara y revisan desviaciones con lo real.

Ejemplo:

Presupuesto

Operacional,

Presupuesto

de

capital,

balance

presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado. Presupuesto operacional (Ingresos, costos de producción y ventas, gastos de marketing, gastos de generales de administración, Gastos de I&D, impuestos) PROGRA MA CIÓN DE A CTIVIDADES

La programación de proyectos tiene más uso en el control operacional, sin embargo su uso en la planificación y el control es importante de igual modo por los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. Esta requiere detallar el inicio y término de cada actividad. Los cuatro métodos más comunes para desplegar las actividades son la (1) Gráfica


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Gantt, (2) las redes de proyecto, (3) las técnicas de evaluación y revisión de programas (PERT) y (4) el método de la ruta crítica (CPM).

DECISIONES BA JO RIESGO

Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se saben con certeza, existen opciones para considerar, eventos inciertos que pueden ocurrir y resultados económicos para cada combinación de alternativas y eventos. En este sentido el análisis a través de árboles de decisiones pretende calcular el valor esperado de utilidad (lo que en promedio pasaría) de cada acción basado en las probabilidades de los eventos posibles, esto sirve como ayuda y tiende a mejorar la calidad de las decisiones sobre todo en el largo plazo. La mayor fuente de probabilidades es la historia del pasado, calculando la distribución de frecuencias para cada evento que se convertirán en probabilidades para el futuro. Algunas situaciones los eventos pueden describirse en base a distribuciones de probabilidad teóricas conocidas como Poisson, Binomial, Normal, etc. Esto dependerá de la naturaleza del evento o bien analizando la información histórica si esta sugiriera un distribución teórica, para ello se pueden efectuar

pruebas

estadísticas, conocidas como pruebas de bondad de ajuste, para verificar si los datos se comportan según una distribución de probabilidad. Por último el juicio o criterio subjetivo puede ser una fuente de probabilidades. Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente a cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la función de utilidad asociada a los montos. 1.2 DECISIONES DE CONTROL

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) tiene como propósito asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. De acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar el problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente así como minimizar la asimetría de información. Esto involucra que la planificación debe ser en cascada para cada nivel traducidos en objetivos más concretos desplegados a partir de los MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

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objetivos más generales, indicadores adecuados con metas desafiantes y alcanzables; personas responsables comprometidas con sus metas y el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento

horizontal

para satisfacer los intereses de los clientes. La

negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de agencia mencionado anteriormente. El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-control de los individuos derivado de sus propias opiniones.

Características de lo s Sistem as de Con trol Gest ión Modern os



Integración de las funciones de planificación y control



Administra el cambio



Orientado al futuro, gestión prospectiva



Utiliza indicadores financieros y no financieros



Se administra el valor y no sólo los costos



Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia.



Considera los cambios en el comportamiento de las personas



Orientado a los procesos


2




El saber debe estar distribuido en todos en la organización.



Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica

Las principales Herramientas adminis trativas para un Sistema de Control de Gestión de apoyo a las decision es de control so n:



Cuadro de Mando Integral (CMI). Presupuestos.



Estados Financieros.



Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI. SixSigma.



Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing).



Calidad Total (TQM Total Quality Management). PERT Y CPM.



Análisis del punto de equilibrio. Programación Lineal (Operacional). Teoría de colas y simulación.


2



Tem a N 04 º

1.

LAS HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA

LAS

TOMA

DE

DECISIONES GERENCIALES 1.1 Importancia de los ERP. 1.2 Administración del desempeño corporativo CPM.


2

1.

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA

LA TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES.

1.1 IMPORTANCIA DE LOS ERP

Un ERP Enterprise Resource Planning es un paquete de software compuesto de muchos módulos como recursos humanos, finanzas, ventas, distribución y producción para proveer una integración de datos a través de toda la organización y a los procesos de negocios inherentes. Estos sistemas ser

parametrizados

para

satisfacer

las

pueden

necesidades propias de la

organización. Aunque no existe una definición exacta, se puede describir como un sistema de paquetes de software de negocios que permite a las empresas: (1) automatizar e integrar la mayoría de los procesos de negocio, (2) compartir los datos comunes y las mejores prácticas dentro de la compañía y (3) producir y acceder información en tiempo real. Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios, estos han ido incorporando cada vez más funcionalidades para satisfacer necesidades en la relación externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain Management) para la administración de la cadena de suministro o proveedores y

CRM (Customer Relationship Management) para la administración de la relación de clientes. El propósito de integrar las aplicaciones Front-Office (Ventas, marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (Finanzas, logística, operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los objetivos horizontales y contribuir a las ventajas competitivas. En este contexto se atiende tanto los requerimientos horizontales de los clientes apoyados con un CRM así como los requerimientos verticales de los dueños delegados en los ejecutivos apoyados por los módulos de gestión y operación de las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los clientes se traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal entre las unidades internas apoyados por el ERP hasta llegar a los requerimientos hacia los MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

2

proveedores donde un SCM apoya desde el inicio de los procesos, ya que en este sentido es la fuente de iniciación de un buen servicio. Sin embargo, para atender los requerimientos verticales de los ejecutivos, el ERP por sí solo no puede soportar el análisis de datos necesarios para la gestión y apoyar de esta forma a los ejecutivos en la toma de decisiones, es por eso que debe incorporar herramientas adicionales para proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) como lo es actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o con un modelo corporativo más amplio como lo es el CPM. 1.2 ADMINISTRA CIÓN DEL DESEMPEÑO CORPO RATIVO

El nuevo concepto actual es el de Administración del desempeño Corporativo

CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de tecnología para la integración total de las actividades operativas alineados

a

los

objetivos

o

y

estratégicas

desempeño corporativo; o sea la solución de

negocios a través de herramientas informáticas debe abarcar más allá de lo operativo y específico, sino que además debe incluir aspectos más estratégicos y globales como lo es la planificación, dirección estratégica, presupuestos, análisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control. El desafío actual es poner la estrategia en acción en toda la organización. Otros nombres para el nuevo concepto son Administración del Desempeño del Negocio

BPM

Business

Performance

Management, Administración del

Desempeño de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y Administración del Desempeño de la Estrategia SPM Strategy Performance

Management. Todos tienen en común el término desempeño o rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la organización para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de interés de los StakeHolders. La actual cultura organizacional necesaria para la implementación de la estrategia debe ir hacia una cultura medida por resultados. Un CPM integra lo operativo y estratégico, combina un conjunto de herramientas de administración tales como el Cuadro de mando integral CMI y SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de análisis y reportes basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables.


2

Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a través de un sistema

ERP y desde un punto de vista analítico para el nivel gerencial con herramientas para lo toma decisiones ( EIS y DSS), esto último engloba a un conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el análisis, actualmente el análisis de datos está basado en lo que se denomina soluciones de

inteligencia de negocios (BI Business Intelligence). Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas funcionalidades de planificación financiera Financial Planning, administración de presupuestos Budgeting y Pronósticos Forecasting. Además,

poseen

otras

necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP para el análisis de datos es muy alto debido a que la información gerencial debe ser más estadística, con análisis de tendencias, y con comparaciones con grandes volúmenes de datos históricos. La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad gerencial de análisis de información histórica. Pero no es del todo aplicable a las decisiones de control. CA RA CTERÍSTICA S DE UN CPM

Desde el punto de vista analítico se puede destacar cinco necesidades solventadas por una solución CPM. 1) Responsabilidad basada en toda la organización 2) Análisis del rendimiento 3) Investigación de datos corporativos 4) Predicciones del rendimiento futuro 5) Monitoreo y control.


2

De esta forma un CPM como sistema de información altamente integrado, puede ofrecer integridad en las áreas de informes financieros, operacionales, de las relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueños y empleados; y de la administración en los procesos de negocios. Responsabilidad b asada en toda la o rganización

Se refiere al concepto de despliegue y traducción de los objetivos estratégicos a objetivos más concretos en cada nivel de la organización en cascada, esto compromete y establece responsables en cada nivel y su aporte a los objetivos corporativos. Cada nivel tendrá su propio panel de control y mapas estratégicos. An ális is del ren dim ient o básic o

Ofrecer análisis pre-establecidos donde los individuos tienen una participación más activa, ya que podrán efectuar un análisis de sus propios rendimientos dotándolos de poder (Empowerment). De esta forma podrán encontrar respuestas a sus preguntas sobre la base de las métricas establecidas con sólo hacer un Clic sobre ellas. Investigación de datos corporativos c onsu ltas Ad-Hoc

Los análisis más investigativos son necesarios con herramientas OLAP para validar o hacer más transparentes las decisiones, necesitan manejar los datos agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones o datos básicos; o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto provee a los investigadores el análisis y generación de reportes en forma libre sobre todas las métricas y no sólo sobre un panel. Predicciones del rendim iento futuro

Ofrece análisis investigativos más avanzados con el uso de herramientas de inferencia estadística o DataMining para determinar eventos futuros, sirve para validar la confiabilidad de presupuestos, pronósticos, etc.


3

Monitoreo y control

Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automáticas o entrega de reportes por excepción sobre indicadores claves que definen un conjunto especial de métricas automatizadas que deben ser analizadas continuamente para detectar a tiempo un problema con una condición establecida para determinar las causas y acciones correctivas. Las herramientas tecnológicas existentes son: 

Business Intelligence



Métricas, tableros de control y cuadros de mando Herramientas y aplicaciones analíticas (basado en consultas) Aplicaciones presupuesto (Budgeting)

de

planificación,

y Pronósticos (Forecasting).


3


SESIÓN N 05 º

TÉCNICAS CUALITATIVAS EN LAS D ECIS IONES MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

3

1. La lluvia de id eas.

1. Introducción Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. La Tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Se trata de poner en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición. Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y el crear un clima que facilite la exposición de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer. Comenzó en el ámbito empresario aplicándose a asuntos tan diversos como la productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas, soluciones para los productos del mercado

y

hallar

nuevos

métodos

que

desarrollen

el pensamiento

creativo a todos los niveles.

Luego se extiende al ámbito académico para crear cursos específicos que MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

3

desarrollen la creatividad y promuevan la introducción de los principios creativos preconizando una enseñanza más creativa en cualquier materia. La lluvia de ideas es uno de los métodos más antiguos para la recolección de datos. Es sumamente efectivo en la generación de ideas. A un grupo de personas reunidas se les es explicado detalladamente el problema y las reglas del ejercicio. Las más comunes se presentan a continuación: 1. Todos los juicios son validos: No se debe criticar o evaluar ninguna idea hasta que se llegue a las ideas más relevantes para el problema. 2. Las ideas más locas se aceptan, aunque se tenga la tentación de descartarlas, puesto que estas ideas son muy difíciles de generar. 3. Se quiere cantidad no calidad. Al tener muchas ideas probablemente aparecerá una muy buena. 4. Buscar por combinaciones y mejoras de las ideas ya expuestas, que pueden ayudar a visualizar mejores soluciones. Es necesario tomar nota de todas las ideas, por eso se deben de designar el numero de personas adecuadas para no perder ninguna. Una vez que se han tomado nota de todas las ideas, es recomendable separarlas en categorías de las que se descartan y las que se van a utilizar. Se pueden combinar ideas para mejorar o descartar otras. La lluvia de ideas es un método efectivo para involucrar a las demás personas, a parte del tomador de la decisión, en el proceso de la búsqueda de la solución a un problema. Sin embargo es un método que requiere de mucha habilidad por parte del líder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo planteado. En las compañías actuales, el aplicar la lluvia de ideas es positivo cuando se empieza con el proceso de la toma de decisión con suficiente tiempo y se puede identificar a las personas que realmente pueden aportar algo.

2. ¿Cuándo se utiliza? Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un número extensos de ideas MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

3

Involucrar oportunidades para mejorar Nos permite: Plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos Superar el conformismo y la monotonía

¿Cómo se utiliza? 1. Se define el tema o el problema. 2. Se nombra a un conductor del ejercicio 3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas. 4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. 5. Se listan las ideas 6. No se deben repetir 7. No se critican 8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas 9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

3. Modo de uso La técnica, “lluvia de idea s”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras: No estructurado (flujo libre) 1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas 2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión. 3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. 4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea. 5. No interpretar o cambiar las ideas. 6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos) 7. Fomentar la creatividad 8. Construir sobre las ideas de otros. MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

3

9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas ” y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 10. Revisar la lista para verificar su comprensión. 11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. 12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes. Estructurado (en circulo).

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. Silenciosa (lluvia de ideas escritas) Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

4. Preparación de la reunión Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos: 1. Definición de los objetivos:



Fijar los objetivos de la reunión. Tipos de objetivos.



Los que se han de lograr.



Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.



Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.


3

2. La elección de los participantes: 

La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunión:



Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta: Los documentos



Preparar la sala



Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos. Hacer un recordatorio de la convocatoria



Asegurarse que asistirán.

5. Desarrollo de la reunión 1. Presentación de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan. 2.

Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de

confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.

3. Presentación del tema de reunión.



De que se habla



Porque hablamos de este tema



Porque les interesa hablar de este tema



Cuales son los problemas planteados.


3

4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.

6. El papel del conductor de la reunión Tiene que desempeñar las siguientes funciones: Función de clarificación: Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme. Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.

Función de control: Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación. También permite:



Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice



Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión.





Estimular a los que no participan Administrar bien el tiempo.

Funciones de relajamiento: El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

3

de caracteres, oposición de opiniones, etc. El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión. Función de dinamización: Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.

7. Características de un buen conductor de reuniones Mostrar seguridad delante del grupo: El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos. Para evitar este miedo se puede hacer: Preparación física:



Como colocar el cuerpo.



Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras. Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.



Luchar contra posturas defensivas



Moverse para ocupar espacio



Preparación psicológica:



Superar el miedo para juicios de grupo.



Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.



Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.

8. Conclusiones Aunque la idea de tormenta de ideas parte de que los comentarios de la gente estimulan las ideas de uno mismo, en una especie de reacción en cadena de ideas, en algunos aspectos la tormenta de ideas individual es más adecuada, especialmente para producir o generar ideas o planteamientos nuevos. MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA.

3

Cuando la idea o el problema ya existe una reunión en grupo puede ser mejor para ampliarla, desarrollarla o solucionar el problema abriendo nuevos caminos y el enfoque original propuesto por el autor. Una vez finalizado la tormenta de ideas se revisan y evalúan las respuestas para, entre otras cosas, eliminar las respuestas parecidas o repetidas o definitivamente noválidas, agrupar los conceptos y resumir las respuestas restantes para discutirlas como grupo.

Lluvia de Ideas para facturar más - ¡¡Participa!! Hola, Me gustaría que planteásemos en este tema los diferentes sistemas que se nos ocurran para facturar más. La idea es que creemos las herramientas necesarias para facilitar este tipo de promociones para que todo el que quiera pueda utilizarlo en su comercializadora. Para llevarlo a cabo habrá que estructurar bien cada tipo de promoción y preparar el material para ello, planteemos las diferentes ideas que se nos ocurran y luego desarrollamos entre todos el material que se necesita para ello, este material va desde la idea de la promoción hasta el desarrollo tanto informático,

gráfico,

servicios

que

necesitamos

para llevarlo

a

cabo,

herramientas de control, normativa de la promoción, etc. Hagamos que cada uno diga como mínimo una idea de promoción que vea viable y desarrolle como realizarla para que el resto de usuarios plantee lo que piensa sobre

ella, si

vemos que puede ser

viable e interesante

podemos desarrollar como llevarla a cabo con todo el material para que otros puedan usarlo.

Quien empieza?


4


SESIÓN N 06 º

DECISIONES POR CONS ENS O

1

1. DECISIONES POR CONSENSO

La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez consenso significa: a) Un acuerdo general, y b) Un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso. Muchos expertos consideran que el sistema de las decisiones por consenso, se debe utilizar cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas; por lo que es la mejor forma de utilizar los conocimientos combinados. La principal ventaja del sistema por consenso tiene dos aspectos: no es necesario que los miembros del grupo tengan experiencia en cosas tales como analogías simbólicas, y las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo. Las decisiones por consenso se obtienen de la siguiente manera: 1. Se define el problema en términos que son específicos y aceptables para los miembros del grupo. 2.

Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca

del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada. 4. El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado. Los miembros del grupo deben seguir las siguientes sugerencias: evitar discutir para defender una posición propia, no dejarse atrapar por el síndrome de ganarperder, no cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo, evitar las soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, ya que éstas solamente 2

conducen a finalizar el debate. En este tipo de método el generar diferencias de opinión puede ayudar a obtener una nueva visión del problema. La calidad de un producto o servicio (valorada como satisfacción de los requisitos de los clientes) depende de la calidad de las acciones orientadas a su realización; y ésta a su vez depende de la calidad de las decisiones que las originan. De allí deriva la enorme importancia de la toma de decisiones en toda administración. En el ciclo de acciones que parten del análisis institucional, el diagnóstico y el estudio de alternativas, pasando por la planificación de la acción, la asignación de recursos y las actividades técnicas específicas, hasta llegar a la interacción del producto o servicio con su mercado, esto es con las necesidades y requerimientos del contexto social, para desembocar en la evaluación y control que conducen a un nuevo análisis situacional, etc., los procesos de toma de decisión juegan un rol fundamental en todo el transcurso de esos procesos cíclicos, y definen la tendencia ascendente o descendente de su desenvolvimiento a través del tiempo. Ese ciclo es lo que se intenta graficar en el siguiente diagrama: Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisión. No quiere esto decir que todos estén de acuerdo en la totalidad de los puntos, sino que existe un criterio general unificado, a modo de común denominador. Para llegar al consenso: * Considerar todos los aspectos del problema. * Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solución. * Aprovechar las diferencias de opinión bien intencionadas para: - Obtener información adicional - Aclarar dudas - Obligar al grupo a buscar mejores soluciones 3

La toma de decisiones por consenso es más difícil y requiere más tiempo, pero permite obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos, como la votación, por ejemplo. Como debe actuar el coordinador: El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus resultados, del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente cordial y de colaboración que se necesita: * Exponer con claridad los temas a analizar, para su correcta discusión. * Escuchar realmente a los demás. * Desconfiar de los acuerdos fáciles y rápidos, pues suelen basarse en supuestos erróneos. * Evitar la discusión vana y la competencia. Fomentar la colaboración. * No permitir votaciones, que dividen al grupo en "ganadores" y "perdedores" y llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el análisis. 2. DECISIONES POR CONSENSO – A MBITO INSTITUCIONAL

En el ámbito institucional, las decisiones por consenso son la base de un estilo de conducción participativo que acorta la distancia funcional de las jerarquías, instalando en su lugar un modo "horizontal" de comunicación y búsqueda de soluciones. Tomado en la perspectiva correcta, no es un recurso apto para quienes prefieren imponer sólo sus puntos de vista. Más allá de su histórica y activa presencia en la terminología jurídica y canónica, es en los modernos desarrollos sobre estilo de liderazgo participativo donde aparece y toma tan fuerte presencia que hasta tuvo su tiempo de moda en la política: a la necesaria e imprescindible búsqueda y construcción del acuerdo común, se la reemplazó hasta el hartazgo con el agravante de bastardear finalmente el término, provocando el efecto contrario del significado de origen. 4

Estos modernos desarrollos tuvieron un motivo importante: la necesidad de ampliar el espectro pensante para la búsqueda de soluciones a demandas de la competitividad o simplemente de las mayores exigencias planteadas por la vertiginosidad de los cambios y la necesidad de generar respuestas adaptativas. Las ventajas del co nsenso en eltrabajo

Desde la comprensión y difusión de los conceptos de dinámica y sinergia grupal es posible utilizar la fuerza y capacidad del grupo. El grupo reúne más información y capacidad de procesamiento que un individuo. El grupo resuelve con mayor satisfacción, tanto que la mayoría de las decisiones que surgen por consenso no sólo son más acertadas, sino que hay mayor predisposición para adoptarlas. Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y que el grupo analice los disensos en lugar de ignorarlos. Tomar decisiones por consenso permite que:



Uno solo no imponga sus opiniones.



No cambie de opinión para huir de posibles sanciones o confrontaciones. Evitar recursos para minimizar conflictos, tales como el voto por mayoría.



No sea tan fácil manipular al grupo, induciéndolo a una determinada decisión.



Se encaren las diferencias de opinión como parte natural del proceso y no como un obstáculo.



Se respeten todas las opiniones.

De tal manera, el consenso es el método más adecuado para la toma de decisiones que requieren luego de la adhesión general.

5

CASO PRÁCTICO A. Planteamiento Ante

la

falta

de

consenso

existente

entre

las

diferentes

representaciones sindicales que negocian el convenio colectivo de la empresa GASEOSAS DEL NORTE S.A., uno de los sindicatos negociadores ha optado por suscribir con el empresario un convenio colectivo extraestatutario que sólo resultará a aplicable a los trabajadores afiliados a dicho sindicato, no así a los trabajadores afiliados a otro sindicatos o no afiliados a ningún sindicato

B. Cuestiones. 1. ¿Es viable la exclusión del campo de aplicación del convenio de los trabajadores no afiliados al único sindicato que lo ha firmado? 2. ¿Podrían limitarse las mejoras contempladas en el convenio colectivo extraestatutario a los trabajadores a filiados a dicho sindicato? 3. ¿Podría “exigirse” la afiliación al resto de trabajadores para poder disfrutar de tales mejoras?

6

TOMA DE

DECISIONES

II

Sesión Nº 07

TÉCNICA DE DELPHI

7

El delphi es una técnica de grupo muy útil en la evaluación de necesidades. Se trata de un grupo nominal más complejo y lento. Se diferencia del grupo nominal en que éste requiere que todos los miembros están presentes físicamente en un mismo ambiente; en la técnica delphi, no se requiere esa presencia física. Entre todos los miembros de la técnica delphi se da la búsqueda de un

comportamiento proactivo. La interacción entre miembros siempre va a ser controlada a través de las respuestas de los miembros según estadísticas. Ésta buscará el grado de consenso máximo entre opciones;

cuando

haya

discrepancia o consenso se pedirá el razonamiento.

Se lleva a cabo de forma estandarizada y se dan cuestionarios donde los miembros aportan ideas, opiniones o decisiones. Cabe destacar que las propuestas siempre son anónimas e independientes. Una vez contestado el cuestionario, cada miembro recibe una copia de los resultados del resto de los cuestionarios de los demás miembros. Se analizan por parte de cada miembro y se solicitan nuevas propuestas, ideas a

partir

de

esos

o

decisiones

análisis. Para llegar a una decisión grupal, los dos

últimos pasos se repetirán cuantas veces sean necesarios para llegar a un acuerdo consensuado y aceptado por todos.

Esta técnica delphi se aplica para gran cantidad de actividades empresariales; para realzar pronósticos, evaluar características de productos, sistemas, tecnologías; resolver e identificar problemas; establecer metas y prioridades; para aclarar posiciones, identificar diferencias, optar por determinados grupos de referencia, y demás.

Como lado negativo de la aplicación del método, se puede destacar la lentitud del desarrollo; es por esto que se utiliza poco cuando las decisiones que se requieren son rápidas; muchas veces la técnica, a pesar de lo largo del cuestionario, no da una rica opción de propuestas como sí lo facilitan las técnicas que favorecen la interacción; los equipos de trabajo hacen uso de esta técnica cuando se requieren opiniones o consejos de altos expertos. Este método presenta tres características fundamentales. En primer lugar, el

anonimato, ya que experto desconoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos; como impedir la 8

posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría, en este caso, la única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. También permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen, y el experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los demás. En segundo lugar, se destaca la iteración y realimentación controlada; La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario.

Como,

además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que las personas vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos. Y en tercer lugar, la respuesta del grupo en

forma estadística; la

información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

Antes de iniciar un método delphi se realizan una serie de tareas previas. En un comienzo lo que se hace es delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema

en

estudio.

Luego,

se

selecciona el panel de participantes y consigue su compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel. Antes de iniciar, es necesario explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende la obtención de

previsiones fiables, los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada uno de los procesos que requiere la metodología. El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos.

En un Delphi clásico, se pueden distinguir cuatro circulaciones (es cada uno 9

de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos) o fases. La primera circulación; el primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área en estudio. Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación. Durante la segunda circulación, los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento. En la tercera circulación, los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara. Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes. En la última circulación, se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso. 1

TOMA DE DECISIONES

NEGOCIACIÓN

II

COLECTIVA

1

NEGOCIACIÓNCOLECTIVA I.

CONCEPTO:

La negociación colectiva es el proceso de diálogo entre los representantes de los trabajadores y el empleador, con el objeto de llegar a un acuerdo destinado a regular las relaciones laborales entre unos y otros, tales como remuneraciones y condiciones de trabajo. Dicho acuerdo se denomina convención colectiva de trabajo, tiene fuerza vinculante entre las partes que la adoptaron, obligando a éstas, a las personas en cuyo nombre se celebró y a quienes les sea aplicable. Asimismo se dice que la negociación colectiva es un instrumento que sirve como un medio para que empleadores y trabajadores resuelvan sus conflictos de intereses. Es el conjunto de relaciones y procesos de acercamiento y diálogo en cuyo seno la autonomía colectiva de trabajadores y empleadores produce el convenio colectivo. La negociación colectiva es de por sí, en realidad, un proceso normativo que expresa una relación entre organizaciones. La negociación colectiva no debe ser confundida con el convenio colectivo. Esto lo aclara el jurista Octavio Bueno cuando dice: “La primera es un proceso que conduce a la realización del segundo. En esa perspectiva, puede ser definida como un conjunto de discusiones sobre condiciones de trabajo, llevadas a cabo entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores, por un lado, y un grupo de trabajadores por otro, con miras a la realización de un acuerdo. Este proceso consta de tres elementos culminantes: determinación de las unidades negociadoras, delimitación del objeto de la negociación y obligación de negociar de buena fe. El convenio colectivo es la meta hacia la que convergen las negociaciones colectivas, constituyendo, ambos, expresión de la autonomía colectiva. ” A continuación veremos cada uno de los tres elementos o momentos en el proceso de la negociación colectiva: 

Determinacióndelasunidadesnegociadoras:

Que parte de la elección interna de los representantes de cada una de las partes hasta su acreditación formal como representantes en la negociación colectiva. La elección de las unidades negociadoras implica el supuesto que ni todos los trabajadores, ni necesariamente el pleno de la junta directiva del sindicato, por un lado, participarán de la negociación colectiva como representantes de la negociación, sino un grupo de trabajadores especialmente elegidos para esta ocasión, a quienes se les inviste de facultades también especiales para negociar, adoptar decisiones y suscribir el convenio colectivo de trabajo. Implica, de otro lado, que ni el empleador individual o colectivo ni la organización de empleadores, necesariamente tienen que participar directamente en la negociación colectiva, sino el número de representantes debidamente facultados que ellos elijan explícitamente para este efecto. Dicha elección se produce en el caso de los trabajadores en, el acto de presentación del pliego de reclamos o proyecto de convenio colectivo; y de los empleadores, al momento de citar al trato directo. 

Delimitacióndelobjetodelanegociación: 1

Consiste en la elección de los puntos o materias que serán objeto de la negociación colectiva. Las partes, de este modo, toman conocimiento de las propuestas formuladas por ambas y en el inicio de la negociación deciden cuáles puntos del proyecto de convenio colectivo presentado por los trabajadores y los puntos que aporte el empleador, serán materia de la negociación colectiva. Las partes no siempre podrán llegar a un acuerdo sobre el cual será el objeto de la negociación. Es mas, no siempre se podrá llegar a un acuerdo sobre el convenio colectivo mismo. Delimitar los puntos de discusión por lo tanto marca el inicio de una etapa importante de este proceso. 

Obligacióndenegociardebuenafe:

Las partes tienen la obligación de negociar de buena fe. Que implica, de un lado, presentar propuestas realistas y coherentes que respondan a sus intereses profesionales en el marco del derecho, de otro, negociar estas proposiciones con probidad, el ánimo franco de arribar a conclusiones satisfactorias sobre los puntos discutidos y con el sincero convencimiento de encontrarse asistido por la razón. Para la OIT, la negociación colectiva la constituyen todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organización o varias organizaciones de empleadores por una parte, y una organización o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de: a)

Fijar las condiciones de trabajo y empleo, o

b)

Regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, o

c)

Regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organización o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez.

II.

MARCOLEGAL:

La Negociación Colectiva es un derecho reconocido por el Estado conforme al Artículo 28º de la Constitución Política de 1993, la cual le otorga el carácter vinculante expresando lo siguiente: “El Estado

r econoce los derechos de sindicación, negociación colectiva y hu elga. Cautela su ejercicio dem ocr ático : fom enta la nego ciación colec tiva y pro m ueve form as de soluc ión pacífica de los co nflict os labo rales. La co nven ción colect iva tiene fuerza vinc ulante en el ámb ito d e lo con certado ”.

Asimismo se encuentra regulada por el Texto Único Ordenado de la L.R.C.T. (Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo), aprobado mediante Decreto Supremo Nº 010-2003TR., así como el Decreto Supremo Nº 011-92-TR, modificado por el Decreto Supremo Nº 009-93-TR., en calidad de disposición reglamentaria.

III.

FINESDELANEGOCIACIÓN:

1

a) Proteccionista: El convenio colectivo de trabajo está orientado a proteger a los trabajadores, en la medida que su contenido armonice con los Principios del Derecho Colectivo del Trabajo.

b) Garantía: La negociación y el convenio colectivo son una garantía para el reconocimiento y vigencia de los derechos de los trabajadores, como la estabilidad en el empleo, las remuneraciones y las condiciones de trabajo en general. Al mismo tiempo significa una garantía para la empresa, en aspectos como la producción, inversión etc.

c) SolucióndeConflictosodePaz: Por medio de la negociación y el convenio colectivo pueden resolverse o dar fin a los conflictos colectivos de trabajo. Dichos conflictos adoptan diversas formas. La solución a los mismos, a su vez, se da a través de diversos mecanismos, siendo uno de estos la negociación colectiva que se concreta con la suscripción del convenio colectivo. De modo tal que el convenio colectivo contiene el conjunto de normas que han dado fin al conflicto y conducido a la paz laboral. Pero más que eso, representa una trayectoria de preservación de la paz. El tratadista NESTOR DE BUEN señala que el convenio colectivo es un medio de paz, desde que su sola observancia por las partes y principalmente por el empleador, garantiza una paz laboral en el centro de trabajo.

d) MejoradelosBeneficiosLaborales: Para los trabajadores representan un medio de superación de sus expectativas laborales. Inician la negociación colectiva bajo la premisa de encontrarse en un estado laboral deficiente y con la finalidad de superar el mismo alcanzando otros o mejores beneficios laborales.

IV.

SUJETOSDELANEGOCIACIÓN:

Son sujetos negociadores, por una parte, una o varias organizaciones representativas de trabajadores o de no haberlas, los representantes debidamente elegidos y autorizados por éstos; y de otra un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores. Algunos autores coinciden en considerar al Estado como otro de los sujetos de la negociación, ya que éste puede actuar en una doble dimensión: como empleador o como regulador, en este último caso puede asumir diferentes roles que se relacionan mucho con el enfoque que asume respecto a la política laboral: pudiendo ser más o menos intervencionista, más o menos protector, etc.

1

V.

NIVELESDENEGOCIACIÓN:

La existencia de uno o varios niveles de negociación en un país depende de múltiples factores, entre los que podemos mencionar: la legislación laboral, la política laboral del Estado, la manera en que se organizan los sindicatos y su tradición negociadora y el poder de los empleadores. Por ejemplo, en la mayoría de los países andinos prima el nivel de negociación por empresa, sin embargo, coexisten también con las negociaciones de rama o sectoriales que se dan en determinados sectores: petróleo en Venezuela o construcción civil en nuestro país. En el Perú, los niveles de negociación colectiva se dan de la siguiente manera:

1. DE EMPRESA, cuando se aplique a todos los trabajadores de una empresa, o a los de una categoría, sección o establecimiento determinado de aquella. 2. RAMA DE ACTIVIDAD, cuando comprenda a todos los trabajadores de una misma actividad económica, o a parte determinada de ella. 3. DE GREMIO, cuando se aplique a todos los trabajadores que desempeñen una misma profesión, oficio o especialidad en distintas empresas. Si no existe previamente una convención colectiva en cualquiera de los niveles señalados, las partes decidirán, de común acuerdo, el nivel en que entablarán la primera convención. A falta de acuerdo, la negociación se llevará a nivel de empresa. De existir convención anterior, para negociar en nivel distinto se necesita del acuerdo de partes, no pudiendo fijarse el nivel de negociación por acto administrativo o laudo arbitral. Para celebrar una convención colectiva por rama de actividad o gremio se requiere que la organización sindical u organizaciones sindicales representen a la mayoría de las empresas y. trabajadores de la actividad o gremio respectivo a nivel local regional o nacional y que sean convocadas, directa o indirectamente, todas las empresas respectivas. Al promulgarse la LRCT estableció transitoriamente que los trabajadores y las empresas o gremios comprendidos en negociaciones colectivas a nivel de rama de actividad, actua1mente en trámite, deberán ratificar o modificar su voluntad de continuar negociando en dicho nivel dentro de los treinta días naturales posteriores a la entrada en vigencia de la LRCT (03.07.92); y en caso de no haber acuerdo de partes, la negociación colectiva se llevará a cabo a nivel de empresa.

VI.

CAPACIDADPARANEGOCIAR:

La capacidad para negociar se da de acuerdo a los niveles de negociación vistos en el punto anterior. 1. De empresa: Está a cargo del Sindicato respectivo o, a falta de éste, de los representantes elegidos por la mayoría absoluta de trabajadores. 2. De rama de actividad o gremio: La organización sindical o conjunto de ellas de la rama o gremio correspondiente. 1

De existir varias organizaciones sindicales en un mismo ámbito, se confiere LEGITIMIDAD NEGOCIAL, al sindicato que afilie a la mayoría absoluta de trabajadores, correspondiéndole de este modo, la conducción de la negociación colectiva.

VII.

LACOMISIÓNNEGOCIADORADELPLIEGODERECLAMOS:

Tratándose de los trabajadores, es designada en Asamblea General y su nómina debe consignarse en el Pliego que se presente al empleador y a la Autoridad Administrativa de Trabajo. Si adolece de tal requisito, la precitada Autoridad deberá requerir a la representación laboral que proceda a la regularización correspondiente, por constituir uno de los requisitos de presentación del petitorio.

VIII.

AMPARODELFUEROSINDICAL:

Los miembros de la comisión negociadora gozan del amparo sindical desde el inicio de la negociación hasta tres meses después de concluida ésta, salvo la comisión de falta grave que ocasione la extinción del vinculo laboral por causal de despido. En el caso de los empleadores, la designación respectiva estará sujeta a la forma establecida para el otorgamiento de poderes. El número de integrantes no podrá superar en cantidad a la que corresponde a los trabajadores. La representación podrá ejercerse por el empleador; los mandatarios legales designados en las escrituras de constitución de ser personas jurídicas; o los apoderados designados en cualquiera de las formas admitidas para el otorgamiento de poderes, incluido el poder por acta ante la Autoridad Administrativa de Trabajo encargada del trámite del petitorio. En ambos casos se debe estipular expresamente las facultades de participar en la negociación y en la conciliación, practicar todos los actos procesales propios de estas, suscribir cualquier acuerdo y, llegado el caso, la convención colectiva.

IX.

LÍMITES A LA REPRESENTACIÓN DE LOS TRABAJADORES:

-

Tres representantes cuando el pliego de reclamos haya sido planteado por la mayoría absoluta de trabajadores.

-

Tres dirigentes sindicales cuando la organización sindical representa menos de 50 trabajadores.

-

Un dirigente sindical adicional y hasta un máximo de 12, por cada 50 trabajadores que exceden al número señalado anteriormente.

X.

INICIODELANEGOCIACIÓNCOLECTIVA:

La negociación colectiva se inicia con la presentación del pliego de reclamos, directamente al empleador en el caso de una negociación a nivel de empresa, o a través de la Autoridad Administrativa de Trabajo, si es a nivel de rama de actividad o gremio.

1

XI.

PLIEGODERECLAMO:

El pliego de reclamo es un documento que contiene las peticiones de los trabajadores acordadas en asamblea general y que constituye la base de la negociación colectiva que será llevada a cabo con los empleadores, la que culminará en la firma del convenio final. Se le conoce también con el nombre de pliego petitorio, pliego de reivindicaciones laborales o proyecto de convención colectiva. El pliego de reclamo tiene una vigencia transitoria, pues concluye con la negociación a que dio origen, y deja de existir al momento de resolverse la negociación colectiva, pudiendo volverse a repetir después de cierto tiempo, cuando se presenta el nuevo pliego con ocasión del vencimiento del convenio. Está constituido por un Proyecto de Convenio Colectivo, el mismo que debe contener: 1. Denominación, número de registro y domicilio del organismo sindical que suscribe el proyecto de convenio colectivo. De no existir este último, las indicaciones que permitan identificar a la coalición de trabajadores que lo presenta. 2. La nómina de los integrantes de la comisión negociadora con los requisitos establecidos por el Artículo 49° (segundo párrafo) de la L.R.C.T. 3. Nombre o denominación social y domicilio de cada una de las empresas u organizaciones de empleadores comprendidas. 4. Las peticiones que se formulen sobre remuneraciones, condiciones de trabajo y otros factores propios de la relación laboral que se planteen, las que deberán tener forma de cláusula e integrarse armónicamente dentro de un sólo proyecto de convención. 5. Copia de la comunicación remitida negociaciones en el ámbito de empresa.

al

empleador

tratándose

de

6. Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la asamblea, o de los representantes acreditados, de no haber sindicato. 

PLAZODEPRESENTACIÓN:

El pliego de reclamos debe presentarse no antes de 60 ni después de 30 días calendarios anteriores a la fecha de caducidad de la convención vigente. Si se presenta con posterioridad al plazo señalado, su vigencia se postergará en forma directamente proporcional al retardo. 

TRÁMITE:

La solicitud con los requisitos correspondientes se presenta en la Oficina de Trámite Documentario, dirigida a la Sub-Dirección de Negociaciones Colectivas. La dependencia en mención decreta la apertura del expediente, convocando a las partes a dar inicio a la negociación colectiva de acuerdo a las normas aplicables sobre la material. En caso de interponerse recursos impugnatorios, la Sub-Dirección de Negociaciones Colectivas emite pronunciamiento en primera instancia. 1

Podrá apelarse dentro del tercer día hábil de notificado el auto de primera instancia. Corresponde a la Dirección de Prevención y Solución de Conflictos emitir pronunciamiento en segunda y última instancia, respecto de lo resuelto por la SubDirección de Negociaciones Colectivas.

XII. NEGOCIACIÓNDIRECTA: Una vez presentado el pliego de reclamos la negociación directa debe iniciarse dentro de los 10 días calendario. En dicha etapa las partes se reúnen a efectos de buscar una solución al pliego de reclamos, suscribiendo una convención colectiva. ARTÍCULO 57º del TUO de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo. 

OBLIGACIÓNDENEGOCIAR DEBUENA FE:

Las partes están obligadas a negociar de buena fe y a abstenerse de toda acción que pueda resultar lesiva a la contraria, sin menoscabo del derecho de huelga legítimamente ejercitado. Sólo están obligadas a negociar colectivamente las empresas que hubieran cumplido por lo menos un año de funcionamiento, para estos efectos, se considera empresa en funcionamiento a partir del momento en que realmente haya iniciado sus actividades, aún cuando no hubiera cumplido en dicha oportunidad con los trámites que establecen las disposiciones legales. 

FORMALIDAD YPLAZOS:

La negociación colectiva se realizará en los plazos y oportunidad en que las partes acuerden, dentro o fuera de la jornada laboral y debe iniciarse dentro de los diez días calendario de presentado el pliego. El empleador o empleadores podrán proponer cláusulas nuevas o sustitutorias de las establecidas en convenciones anteriores. Dichas cláusulas deberán integrarse armónicamente dentro de un solo proyecto de convención colectiva. Sólo es obligatorio levantar actas para consignar los acuerdos adoptados en cada reunión, siendo facultad de las partes dejar constancia de los pedidos u ofertas por ellas formulados. Las partes conservan en el curso de todo el proceso el derecho de reunirse, por propia iniciativa o a indicación de la Autoridad de Trabajo, y de acordar lo que estimen adecuado. Asimismo, podrán recurrir a cualquier medio válido para la solución pacifica de la controversia. La Negociación Colectiva se llevará a cabo en los plazos y oportunidades que las partes acuerden pudiendo realizarse tantas reuniones como sean necesarias. Si una de las partes no estuviera de acuerdo con proseguidas, se tendrá por concluida la etapa respectiva.

1



VENTAJASDELANEGOCIACIÓNDIRECTA: - Son las partes las que analizan las soluciones posibles sin intervención de un tercero. - Al negociar las partes no tienen que regirse por reglas fijas de procedimiento. - Pueden reunirse tantas veces sea necesario hasta dar solución al pliego de reclamos.



ENFOQUESCOMUNES DEUNA NEGOCIACIONDIRECTA:

NEGOCIACIÓN POSICIONAL: Se presenta cuando las posiciones planteadas inicialmente por las partes, empiezan con exigencias altas, para luego ceder lentamente en forma mínima. Se caracteriza el uso de la imposición, confrontación y amenazas.

NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES: Esta estrategia de negociación involucra a las partes a adoptar un esfuerzo cooperante, para afrontar conjuntamente las necesidades de cada una de ellas, lo fundamental es que las partes identifican los intereses comunes, las necesidades y valores que desean preservar. Solo es obligatorio levantar actas para consignar los acuerdos adoptados en cada reunión. Si durante la negociación directa no se lograse una solución en torno al pliego de reclamos, cualquiera de las partes puede darla por terminada y solicitar el inicio de la etapa conciliatoria.

SUSPENSIÓNDELANEGOCIACIÓN: Es causal para la suspensión de la negociación en cualquiera de sus etapas, e impedimento para el arbitraje, la realización de los actos señalados en el artículo 81 de la LRCT (modalidades irregulares de huelga) o el uso de violencia sobre personas o cosas. Adolece de nulidad insalvable el acuerdo de partes o el laudo, celebrado o dictado, según el caso, bajo presión derivada de tales hechos

XIII.

CONCILIACIÓN:

La conciliación estará a cargo de personal técnico especializado del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, sin embargo, si las partes lo acuerdan pueden encomendárselo a personas privadas. El papel del conciliador está centrado en lograr el avenimiento entre las partes, con la finalidad que éstas lleguen a un acuerdo mutuamente satisfactorio.

INICIODELPROCEDIMIENTODECONCILIACIÓN: La conciliación se inicia con la solicitud de una de las partes, efectuada ante la Autoridad Administrativa de Trabajo o de oficio si la Autoridad lo estima conveniente. Previamente las partes deben informar sobre la terminación de la negociación directa. 1



CARACTERÍSTICASDELACONCILIACIÓN:

La función conciliadora estará, a cargo de un cuerpo técnico especializado y calificado del Ministerio de Trabajo y Promoción Social, integrado en función a las necesidades del servicio, por especialistas de diversas áreas, nombrados o contratados de dicho sector, pudiendo las partes, sin embargo, sí así lo acuerdan, encomendársela a personas privadas, caso en el cual deberán remitir a la Autoridad de Trabajo copia de las actas que se levanten. En uno y otro caso, el procedimiento de conciliación deberá caracterizarse por la flexibilidad y la simplicidad en su desarrollo, debiendo el conciliador desempeñar un papel activo en la promoción del avenimiento entre las partes. Si éstas lo autorizan, el conciliador podrá actuar como mediador, a cuyo efecto, en el momento que lo considere oportuno presentará una o más propuestas de solución que las partes pueden aceptar o rechazar. 

PROCEDIMIENTODE CONCILIACIÓN:

Se realizaran tantas reuniones como sean necesarias, siempre y cuando exista entre las partes la voluntad de llevarlas a cabo. Si una de las partes no concurriera o de hacerlo no estuviera de acuerdo con proseguir con ellas, se tendrá por concluida esta etapa.

XIV.

ARBITRAJE:

Al término de la negociación directa o de la conciliación, si es solicitada por los trabajadores, las partes podrán someter el diferendo a arbitraje, salvo que los trabajadores opten alternativamente por ejercer el derecho de huelga. En caso que las partes opten por el arbitraje, ambas deben suscribir un Acta de Compromiso Arbitral, en donde conste su decisión de someter la controversia a arbitraje.

XV.

CONVENCIÓNCOLECTIVA:

Es el producto de la negociación colectiva entendida como el acuerdo destinado a regular las remuneraciones y condiciones de trabajo como factores sustanciales, que concierne a las relaciones entre trabajadores y empleadores. La convención colectiva tiene fuerza vinculante, esto es obliga a quienes la adopten, a las personas en cuyo nombre se celebró y a quienes les sea aplicable, así como a los trabajadores que se incorporen con posterioridad a la empresa, con excepción de quienes ocupan puestos de dirección o cargos de confianza. Las partes tienen la potestad de suscribir convenios colectivos de trabajo, sin necesidad de recurrir al procedimiento de negociación colectiva ante la AAT, para cuyo efecto una o ambas presentarán solicitud dirigida a la Sub-Dirección de Negociaciones Colectivas, adjuntando el Convenio respectivo, con la finalidad que la precitada dependencia proceda a su registro.

2

Las materias que pueden regular una convención colectiva son: Remuneraciones Condiciones de Trabajo Productividad Otras concernientes a las relaciones entre trabajadores y empleadores.

Características de la Convención Colectiva 

Vigencia:

a) La convención colectiva tendrá una duración no menor de un año, pudiendo las partes establecer plazos mayores para la convención en su conjunto o para parte de la misma. b) Rige desde el día siguiente al de caducidad de la convención anterior, o si no la hubiera desde la fecha de presentación del pliego, excepto las estipulaciones para las que se señale plazo distinto o que consistan en obligaciones de hacer o de dar en especie, que regirán desde la fecha de su suscripción. c) Continuará en vigencia, hasta el vencimiento de su plazo, en caso de fusión, traspaso, venta, cambio de giro del negocio y otras situaciones similares. 

Caducidad yRevisión:

La convención colectiva caduca de modo automático al vencimiento de su plazo, salvo en aquello que se haya pactado con carácter permanente o cuando las partes acuerden expresamente su renovación o prórroga total o parcial. Al promulgarse la LRCT se estableció que la negociación colectiva en trámite o la primera negociación colectiva cuya convención, laudo o resolución rija a partir de la vigencia de la LRCT, (03.07.92) deberá incluir la revisión integral de todos los pactos y convenios colectivos vigentes sobre condiciones de trabajo y remuneraciones. A falta de acuerdo se procederá conforme a las normas establecidas en la LRCT. La caducidad se aplica a las convenciones colectivas celebradas antes de la entrada en vigencia de la LRCT si como resultado de la revisión que se efectúe en virtud de su cuarta Disposición Transitoria y Final, tal caducidad es acordada por las partes o establecidas en e1 laudo arbitral, sin perjuicio de la facultad del empleador de proponer cláusulas sustitutorias. 

Formalidad:

Deberá formalizarse por escrito en tres ejemplares, uno para cada parte y el tercero para su presentación a la Autoridad de Trabajo con el objeto de su registro y archivo.

Obligatoriedad: La LRCT reconoce a la convención colectiva su naturaleza normativa (fuente de derecho). Se establece que tiene fuerza vinculante para las partes que la adoptaron. Obliga a éstas, a las personas en cuyo nombre se celebró y a quienes les sea aplicable, así como a los trabajadores que se incorporen con posterioridad a las empresas comprendidas en la misma, con excepción de quienes ocupan puestos de dirección o desempeñan cargos de confianza. 

La fuerza vinculante implica que en la convención colectiva las partes podrán establecer el alcance, las limitaciones o exclusiones que automáticamente acuerden con arreglo a ley. 2

La ley podrá establecer reglas o limitaciones por las consideraciones previstas por el artículo 1355 del Código Civil, en concordancia con el artículo IX de su Titulo Preliminar. El artículo 1355 del Código Civil, señal a que “La Ley, por consideraciones de interés social, público o ético puede imponer reglas o establecer limitaciones al contenido de los contrat os”. Y el artículo IX del Titulo Preliminar señala que “Las disposiciones del Código Civil se aplican supletoriamente a las relaciones y situaciones jurídicas reguladas por otras leyes, siempre que no sean incompatibles con su naturaleza”. La convención colectiva modifica de pleno derecho los aspectos de la relación de trabajo sobre los que incide. Los contratos individuales quedan automáticamente adaptados a aquella y no podrán contener disposiciones contrarias en perjuicio del trabajador. Los acuerdos adoptados en conciliación o mediación, los laudos arbitrales y las resoluciones de la Autoridad de Trabajo tienen la misma naturaleza y surten idénticos efectos que las convenciones adoptadas en negociación directa. 

Efectos:

La convención colectiva de trabajo puede tener efectos generales (erga omnes) si se aplica a todos los trabajadores (sindicalizados o no) comprendidos en determinado nivel de negociación, o limitados si solamente se le aplica a los trabajadores que se encuentren afiliados a la organización que la suscribió. Si la organización u organizaciones sindicales, o los representantes de los trabajadores a falta de éstas negociaron en representación de la totalidad de trabajadores comprendidos en el nivel donde se desarrolló la negociación, los efectos de la convención colectiva serán generales. En el caso de haber negociado sólo en representación de los trabajadores afiliados a la organización pactante, los efectos serán limitados.

Tipos deCláusulas: a) CláusulasNormativas: En las convenciones colectivas son cláusulas normativas aquellas que se incorporan automáticamente a los contratos individuales de trabajo y los que aseguran o protegen su cumplimiento. Durante su vigencia se interpretan como normas jurídicas.

b) Cláusulas Obligacionales: Son cláusulas obligacionales las que establecen derechos y deberes de naturaleza colectiva laboral entre las partes del convenio.

c) CláusulasDelimitadoras: Son cláusulas delimitadoras aquellas destinadas a regular el ámbito y vigencia del convenio colectivo. Las cláusulas obligacionales y delimitadoras se interpretan según las reglas de los contratos. 2

TOMA DE

DECISIONES

II

SESIÓN N 10 º

DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO

2

DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construcción y comprensión de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero. La elaboración de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar, organizar y priorizar nueva información, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Además, les permite identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores necesarios para la comprensión e interiorización profunda de los conceptos. Sin embargo, para que la aplicación en el aula de las diferentes estrategias de Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen. Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el descubrimiento de América para que visualicen y comprendan la relación temporal entre estos, el método u organizador gráfico idóneo es una Línea de Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes comprendan la relación entre los conceptos más importantes relacionados con el descubrimiento de América tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia, economía y navegación, la herramienta idónea es un

Mapa

Conceptual. Así mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o más fenómenos, el organizador gráfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto. Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes identificarían cómo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra (redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterráneo [1], la posición estratégica de España en la Península Ibérica y los avances tecnológicos en materia de navegación, fueron eventos que, relacionados unos con otros, causaron el descubrimiento de América. Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más 2

obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama d e “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pesc ado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal ( columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º ( espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas ( espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

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Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios de diversas áreas del conocimiento. Algunos ejemplos podrían ser: la falta participación de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extinción de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migración de las aves, entre otros. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este: a) Políticas de la Institución Educativa; b) docente de matemáticas;

c)

contenidos

curriculares;

y

d)

estudiantes.

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3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con ésta. En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas. 2

Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros. Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus

clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.

2

Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de manera complementaria.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida

a

identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción. Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con tiza y tablero y/o lápiz y papel, como en la sala de informática mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas, vale la pena resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboración de estos diagramas y de otros organizadores gráficos de AprendizajeVisual, e incrementa la motivación de los estudiantes para realizarlos.

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SESIÓN 11 ÁRBOLES DE DECISIÓN

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El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales

son

las

opciones

e

investigar

las

posibles

consecuencias

de

seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción. En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:



claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.



permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.



proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.



nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar

líneas

que

salgan

representando

las

opciones

que

podemos

seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las 3

posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original. Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

3

EVALUAR LOS ÁRBOLES Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposición. Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

3

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (probabilidad

de

un

resultado

pobre)

x

$1.000

(costo)

$

200 Total: $

210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.

3

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberían ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión. El árbol final con los resultados de los cálculos puede verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisión como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000. El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rápido" es $15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisión.

CUÁL ES EL RESULTADO 3

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos. Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya escribimos

en

la

edición

pasada,

aunque

contemos

con

todas

las

herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a nuestra inteligencia y sentido común - ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

3


SESIÓN 12

TEORÍA DE COLAS

LA TEORÍA DE COLAS La Teoría de Colas es una formulación matemática para la optimización de sistemas en que interactúan dos procesos normalmente aleatorios: un proceso de “llegada de clientes ” y un proceso d e “servicio a los clientes ”, en los que existen fenómenos de “acumulación de clientes en espera del servicio ”, y donde existen reglas definidas (conductos) para la “prestación del servicio ”.

Una Cola es una línea de espera y la teoría de colas es una línea de espera particulares o de sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar el promedio de la línea y el tiempo de espera para un sistema dado. El problema es determinar que capacidad o tasa de servicio proporciona el balance correcto. Esto no es sencillo, ya que el cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarán los clientes. También el tiempo de servicio no tiene un horario fijo. COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE COLAS Un sistema de colas puede dividirse en sus dos componentes de mayor importancia, la cola y la instalación de servicio . Las llegadas son las unidades que entran en el sistema para recibir el servicio. Siempre se unen primero a la cola ; si no hay línea de espera se dice que la cola esta vacía . De la cola, las llegadas van a la instalación de servicio de acuerdo con la disciplina de la cola, es decir, de acuerdo con la regla para decidir cuál de las llegadas se sirve después. El primero en llegar primero en ser servido es una regla común, pero podría servir con prioridades o siguiendo alguna otra regla. Una vez que se completa el servicio, las llegadas se convierten en salidas. Ambos componentes del sistema tienen costos asociados que deben de considerarse.

COSTO DE ESPERA. Esperar significa desperdicio de algún recurso activo que bien se puede aprovechar en otra cosa. COSTO DE SERVICIO. Este en la mayoría se trata de comprar varias instalaciones de servicio, en estos casos solo se ocupan los costos comparativos o diferenciales. SISTEMA DE COSTO MÍNIMO. Aquí hay que tomar en cuenta que para tasas bajas de servicio, se experimenta largas colas y costos de espera muy altos. Conforme aumenta el servicio disminuyen los costos de espera, pero aumenta el costo de servicio y el costo total disminuye, sin embargo, finalmente se llega a un punto de disminución en el rendimiento. Entonces el propósito es encontrar el balance adecuado para que el costo total sea el mínimo. LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE COLAS Estos pueden ser los siguientes: a) Población. La población puede clasificarse (y las técnicas de Colas difieren) en función de su tamaño relativo, como finita o infinita: será infinita cuando el número de clientes potenciales es muy grande en relación a la capacidad del sistema; en caso contrario, será finita. La importancia de la diferenciación entre población finita e infinita radica en que, en poblaciones finitas, las probabilidades de llegada de un cliente (o de ocurrencia de un suceso) varían según el estado del sistema: por ejemplo, si hay seis máquinas en un servicio de mantenimiento y una de ellas está rota (en reparación) la probabilidad de rotura de otra es diferente. b) Proceso de llegada de los clientes. Las llegadas de clientes al sistema son en la mayoría de las ocasiones controlables: por ejemplo, hay sistemas que juegan con los precios, o con la capacidad o comodidad, o con ofertas; en casos hipotéticamente incontrolables como las llegadas de urgencias a una UTI se toman acciones previas sobre el sistema de ambulancias para comunicar el estado o la saturación de las instalaciones y desviar pacientes a otros hospitales. Normalmente

la Teoría de Colas opera sobre los tiempos

entre llegadas

consecutivas de clientes: modelos típicos son el teórico de llegadas a intervalos fijos iguales, o los que consideran diferentes distribuciones de probabilidad. Asimismo, las llegas pueden ser individuales (un único cliente en cada llegada) o múltiples (varios

clientes en una misma llegada). c) LÍNEA DE ESPERA O COLA. Como se ha dicho, la Cola viene definida en primer lugar por la forma de llegada de los clientes (con o sin distribución conocida, perfil de la distribución). Por otra parte el Sistema se define también por la conducta del cliente potencial ante la Cola; los tipos de cliente en relación a la conducta se denominan:



IMPACIENTE: Si hay cola abandona el sistema.



PACIENTE O RECHAZO: Si la Cola supera un límite definido para cada cliente, abandona el Sistema.



PACIENTE O ABANDONO: Aguanta la Cola durante un cierto tiempo.



PACIENTE O PERMANENCIA: Aguanta hasta ser atendido.

d) CAPACIDAD DE LA COLA. El caso teórico más simple es el de cola de capacidad infinita; existen múltiples casos de Colas de longitud acotada (por ejemplo un restaurante drive-in, o un taller mecánico). Un enfoque matemático simplificador consiste en tratar los Sistemas con capacidad finita como si fueran de capacidad infinita cuando se evalúa la probabilidad de llenado de la capacidad de la Cola como muy baja. e) REGLAS DE SERVICIO. Las reglas más utilizadas son: FIFO: (el primero en llegar, es el primero en ser servido). Se percibe como la más justa en los sistemas de Colas más habituales. LIFO: (el primero en llegar, es el ultimo en salir). Por ejemplo en productos perecederos (conservas) en que se consulta la fecha de caducidad. Existen otras reglas que se caracterizan por la ruptura de la disciplina de Cola: por ejemplo casos en que hay clientes privilegiados (urgencias hospitalarias) donde se puede situar al cliente prioritario como primero de la Cola (prioridad débil), o incluso sustituir al cliente en servicio actual si es de prioridad inferior como en las UTIS (prioridad fuerte). Otros modelos más sofisticados contemplan estaciones de servicio específicas para determinados segmentos de clientes, o puestos reservados, etc.

ESTRUCTURAS TÍPICAS Situación.

Llegadas.

Cola .

Mecanismo de Servicio.

Aeropuerto.

Aviones.

Aviones

en Pista.

vuelo. Aeropuerto.

Pasajeros.

Sala

de Avión.

espera. Depto. De bomberos.

Alarmas

de Incendios.

Depto. De Bomberos.

incendio. Compañía telefónica.

Números

Llamadas.

Conmutador.

marcados. Lavado de carros.

Autos.

Autos sucios.

Mecanismo de lavado.

La corte.

Casos.

Casos

Juez.

atrasados. Panadería.

Clientes.

Clientes

con Vendedor.

números. Carga de camiones.

Camiones.

Camiones

en Muelle de carga.

espera. Oficina de correos.

Cartas.

Buzón.

Fábrica.

Ensamble.

Inventario

Empleados del correo. en Estación de trabajo.

proceso. Cartas de negocios.

Notas de dictado.

Cartas

para Secretaria.

mecanografiar. Producción. Hospital.

Pedidos. Pacientes.

Trabajos.

Entrega

Personas

terminado. Hospital.

enfermas.

del

producto

Permitiendo que varíen el número de colas y el número de servidores, pueden hacerse los diagramas de los cuatro tipos de sistemas de la siguiente figura. Cada línea de espera individual y cada servidor individual se muestran por separado. 1° SISTEMA: Se muestra en la figura, se llama un sistema de un servidor y una cola o puede describir un lavado de carros automático o un muelle de descarga de un solo lugar. 2° SISTEMA: Este muestra una línea con múltiples servidores, es típico de una peluquería o una panadería en donde los clientes toman un número al entrar y se les sirve cuando llega el turno. 3° SISTEMA: Aquél en que cada servidor tiene una línea de separada, separada, es característico de los bancos y las tiendas de autoservicio. 4° SISTEMA: Es una línea con servidores en serie, puede describir una fábrica.

MODELO DE UN SERVIDOR Y UNA COLA Este modelo puede aplicarse a personas esperando en una cola para comprar boletos para el cine, a mecánicos que esperan obtener herramientas de un expendio o a trabajos de computadora que esperan tiempo de procesador. LLEGADAS. Consiste en la entrada al sistema que se supone es aleatoria. No tienen horario, es impredecible en que momento llegarán . El modelo también supone que las llegadas vienen de una población infinita y llegan una a la vez . COLA. En este modelo se considera que el tamaño de la cola es infinito. La regla de la cola es primero pri mero en llegar ll egar,, primero pr imero en ser se r servido s ervido sin prioridades pr ioridades especiales. También se supone que las llegadas no pueden cambiar lugares en la línea (cola) o dejar la cola antes de ser servidas. INSTALACIÓN INSTALACIÓN DE SERVICIO. Se supone que un solo servidor proporciona el servicio que varía aleatoriamente. SALIDAS. No se permite que las unidades que salgan entren inmediatamente al servicio. CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN. Un servidor y una cola. Cola infinita, primero en llegar primero en ser servido. CONCLUSIÓN Lo sistemas de colas son una herramienta útil en diversas situaciones tanto el la parte laboral como en la vida v ida cotidiana, este es te sistema nos no s permite de mejor me jor manera optimizar nuestro tiempo de espera para un servicio determinado ejemplo (bancos, supermercados, estaciones de servicios. Etc.) y de esta forma evitar aglomeraciones, perdida de tiempo o caos entre otros usuarios o participantes de este . Estos sistemas son variados dependiendo el lugar o la ocasión donde se apliquen. Estos deben ser elegidos metódicamente y bajo un sistema matemático tomando en cuenta el servicio que se preste y la frecuencia que este se ocupe.

La correcta elección de un sistema de cola debe tener como resultado la conformidad de las dos partes que lo utilicen tanto la parte que presta el servicio como la que lo requiere o utiliza. 1ª Ley de Harper. No importa en qué cola se sitúe: la otra siempre avanzará más rápido. 2ª Ley de Harper. Y si se cambia de cola, aquélla en que estaba al principio empezará a ir más deprisa.

BIBLIOGRAFÍA

“GESTIÓN DE SISTEMAS DE COLAS” (Jaume Ribera)

www.fi.udc

www.gestiopolis.com

www.geocites.com


SESIÓN 13 SISTEMA DE INVENTARIO

4

SISTEMA DE INVENTARIO. Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las existencias de mercancías mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se denomina inventario inicial o final según sea el caso.



Inventario inicial: Es la relación detallada y minuciosa de las existencias de mercancías que tiene una empresa al iniciar sus actividades, después de hacer un conteo físico.



Inventario final: Es la relación de existencias al finalizar un periodo contable.

SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercancía en existencia en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo físico, por que los movimientos de compra y venta de mercancías se registra directamente en el momento de realizar la transacción a su precio de costo. Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de mercancías denominado "Kárdex", en el cual se registra cada artículo que se compre o que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo da como resultado el saldo final de mercancías. Comentario: Las empresas que estén por ley obligadas a presentar declaración tributaria, deben utilizar el sistema de inventario permanente.

Acoplando el criterio Los inventarios de mercancías constituyen todas las existencias a precio de costo con los cuales la empresa comercializa

produce sus

bienes

o

productos

terminados.

4

MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE INVENTARIOS Las empresas deben valorar sus mercancías, para así valorar sus inventarios, calcular el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de ventas. Actualmente se utilizan los siguientes métodos para valorar los inventarios:

1. Valoración por identificación específica En las empresas cuyo inventario consta de mercancías iguales, pero cada una de ellos se distingue de los demás por sus características individuales de número, marca o referencia y un costo determinado, los automóviles son un claro ejemplo de este tipo de valoración, ya que estos aunque aparentemente idénticos, se diferencian por su color, número de motor, serie, modelo etc.

2. Valoración a costo estándar Este método facilita el manejo del auxiliar de mercancías "Kárdex" por cuanto sólo requiere llevarse en cantidades por unidades homogéneas:

3. Valoración a precio de costo Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona las mercancías al precio de adquisición. Comentario: Si quiere ampliar sus conocimientos sobre estos conceptos de valoración de inventarios por medio del costeo, en este canal encontrará artículos y documentos que explican detalladamente sus fundamentos y su aplicación, consulte el archivo de artículos de finanzas.

Las empresas deben elegir el sistema de valuación que se adapte mejor a sus necesidades y le permita ejercer un control permanente de ellos

MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DEL COSTO Los métodos más utilizados para fijar el costo de las mercancías de la empresa son el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuación se presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicación: 4

1. Método del promedio ponderado Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que hay en el inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no en el precio de adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a diferentes precios. Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor de la mercancía del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, después se divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las compradas en en el periodo.

2. Método PEPS o FIFO Aplicándolo a las mercancías significa que las existencias que primero entran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se compran, son las primeras que se venden.

3. Método UEPS o LIFO Este método tiene como base que la última existencia en entrar es la primera en salir. Esto es que los últimos adquiridos son los primeros que se venden. APLICACIÓN DE

LOS MÉTODOS. Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicación de cada uno de los métodos para la fijación del costo de mercancías en el inventario.

Costo Cantidad Inventario inicial Compras Cantidad total Ventas periodo Inventario final

10 $ 30 $ 40 35 5 Unid.

Valor total 10.000 $ 100.000 15.000 $ 450.000 $ 550.000

4

1. Promedio ponderado Valor total

=

Cantidad total

$550.000 = $13.750 40

El valor promedio del costo por artículo es de $13.750 El valor del inventario final = 5 Unid. * $13.750 = $68.750 El inventario final queda valorado al costo promedio mercancía en existencia.

2. PEPS o FIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $15.000 = $75.000 El inventario final queda valorado al costo de la última mercancía comprada.

3. UEPS o LIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $10.000 = $50.000 El inventario final queda valorado al costo de la primera mercancía en existencia.

4. Análisis final Promedio PEPS UEPS

$ $ $

68.750 75.000 50.000

Al analizar los tres métodos se puede sacar como conclusión que la valoración mas baja es la obtenida con el UEPS, la más alta con el PEPS y una valoración intermedia con el promedio.

El inventario incluye Materias primas; Las mercancías de propiedad de la empresa que se encuentran en bodega; Mercancías en

tránsito;

mercancía

en

consignación.

4


SESIÓN 14 LA SIMULACIÓN

5

Las Simulacion es de Empresa: una po tente herramienta de aprendizaje

1. Qué es una simulación de empresa El objetivo básico de una simulación de empresa es ayudar a comprender y a solucionar problemas complejos de la vida real construyendo una versión más pequeña, simplificada, del problema que recibe la denominación de “modelo”. Este modelo puede comprenderse más fácilmente que la realidad que intenta representar. Es posible manipular el modelo para ver como se comporta de manera más segura que si lo hiciéramos con el problema real para avanzar, de esta forma, en la solución del mismo.

2. Tipos de simulaciones de empresa Aunque existen muchas diferentes formas de simulaciones, en este apartado solo analizaremos cuatro de los tipos más importantes. Role-plays





Juegos de simulación



Simulaciones basadas en la realidad

Simulaciones “outdoor”



Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro. Generalmente los “role-plays” no requieren instalaciones o equipos (tableros, ordenadores...) sino tan solo a los participantes y suelen realizarse en tres etapas.



Preparación. El formador explica porqué y para qué se va a llevar a cabo el “role-play ”. Se da tiempo a los participantes para que estudien sus roles y, si es

necesario, para planear una estrategia para su comportamiento. El formador, por su parte, realiza los preparativos físicos necesarios (disposición de la sala, por ejemplo) para llevar a cabo el ejercicio. Los observadores, por último, estudian sus instrucciones. Desarrollo. Dos o más participantes representan sus roles. Los participantes pueden representar los mismos roles o cambiarlos a lo largo del ejercicio. Los observadores monitorizan el comportamiento de los participantes y registran aquellos eventos y comportamientos importantes para su análisis. 5



Evaluación. Los participantes, los observadores y el formador discuten y analizan como percibi eron el “r ole-play”, que factores influyeron en los resultados y porqué se llegó a los mismos, en un intercambio de puntos libre y abierto.



Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de simulación suelen recibir también el n ombre de “business games”.

Los participantes deben asumir diversas funciones en las que pueden desarrollar libremente sus habilidades y conocimientos sin las limitaciones de un guión o de un personaje en un “r ole-play”. Las tareas que han de desempeñar suelen ser muy realistas dado que están

relacionadas con los procesos de resolución de problemas y de toma de decisiones de su trabajo real como directivos. En un juego de simulación a los participantes se les suele encomendar la tarea de gestionar una empresa a partir de una situación dada o la gestión de una función específica dentro de una empresa simulada. El término “ juego” en una simulación hace referencia al elemento competitivo. Varios equipos o individuos compiten entre sí. Cuando se recurre a la tecnología, como en el caso de los juegos de simulación computarizados, los equipos y los individuos pueden competir entre sí o contra el programa de ordenador. Se pueden definir los juegos de simulación como una combinación de tres elementos: los roles y funciones asumidas por los participantes, un escenario y un sistema de medición y control. Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes. Se corresponden con la situación más o menos hipotética representada por la simulación.

El escenario describe la situación de partida de la simulación. Incluye alguna información histórica, como el informe anual de la empresa o una descripción general sobre la 5

situación

del mercado. También están incluidas en el escenario las reglas del juego, los

límites de tiempo, etc. El sistema de medición y control facilita a los participantes feedback sobre el progreso del juego. Puede adoptar la forma de información escrita en tarjetas, feedback de los miembros del equipo, feedback de un árbitro previamente designado o el feedback de un ordenador que calcula los efectos de las decisiones y acciones de los participantes. Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de simulación, diseñadas para propósitos diferentes. Muchas de ellas pueden clasificarse dentro de alguna de las siguientes categorías: Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del juego es mejorar la habilidad para la toma de decisiones de los directivos Simulaciones de interacción de grupo, en las que los participantes adquieren

una

mayor comprensión y

conocimientos sobre los mecanismos de interacción entre individuos y de grupos de individuos dentro de una organización Simulaciones sistémicas, en las que los participantes adquieren un mayor comprensión y conocimientos sobre el funcionamiento interno de las organizaciones y sobre el impacto de las fuerzas del mercado, sociales, políticas, legislativas...



Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios “in-house” diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el primer tipo el entorno está basado en la realidad y las tarea está modelada (por ejemplo, un grupo de directivos que asumen el papel de consultores para una empresa real). Es un método muy efectivo para que los directivos desarrollen nuevas perspectivas sobre su papel en los procesos organizativos y para darles una visión sobre como funciona una empresa concreta (la suya propia, por ejemplo) en relación con los entornos interno y externo. En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea está basada en 5

la realidad realizando los directivos tareas representativas de su trabajo real, y el entorno está modelado. Los participantes tienen que crear una organización ficticia de un acuerdo con un conjunto definido de criterios y evaluar su efectividad. Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los juegos de simulación y los “role-plays ”. Están más cerca de la realidad de forma que los procesos, la duración y la secuencia de actividades deben ser flexibles y ser guiadas con una notable intuición por parte del formador. Este tiene que ser capaz de modificar la simulación sobre la marcha, alterar sus parámetros e intervenir cuando sea necesario. Por esta razón, las simulaciones basadas en la realidad requieren muchos más recursos para su implantación y monitorización que otros tipos de simulaciones.



Simulaciones “outdoor ”. Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tip o “outdoor” los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.

Las simulaciones tipo “outdoor” requieren unas buenas capacidades de liderazgo, trabajo en equipo y habilidades directivas y, cuando se combinan con revisiones y discusiones individuales y en grupo, se convierten en una herramienta de aprendizaje muy poderosa. Las actividades que se llevan a cabo durante una simulación “outdoor”, como montar en canoa, escalar, etc, no son más que medios para un fin, por lo que han de combinarse con explicaciones teóricas sobre conceptos comportamentales, discusiones y revisiones de forma que sea posible lograr los objetivos de aprendizaje.

3. Ventajas y beneficios de las simulaciones de empresa Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen grados más altos de conocimiento y retención de lo aprendido que con

otros

métodos

didácticos. Entre las numerosas ventajas de las simulaciones cabría mencionar las siguientes: 5



Aprender haciendo

Motivación





Entorno libre de riesgos Trabajo en equipo Compresión del tiempo Realismo



Interacción inteligente



Competencia entre participantes Experiencia comprehensiva de aprendizaje



Aprendizaje acelerado

Escalabilidad





Atención incrementada

Que explicamos, a continuación, con más detalle.



Aprender haciendo. El tema dominante en cualquier simulación de empresa es que el alumno “aprende hacien do”. El entorno de trabajo es simulado y el alumno tiene que ejecutar todas las tareas necesarias para desempeñar su trabajo. En un simulador de vuelo, el piloto ha de despegar, volar siguiendo una ruta y aterrizar. A lo largo del

viaje, pueden ocurrir incidentes impredecibles y el piloto debe afrontarlos y

resolverlos o se arriesga a una catástrofe. Las simulaciones facilitan a los participantes un feedback sin ambigüedades de los resultados, permitiéndoles comprobar las consecuencias de sus decisiones muy claramente,

en

“tres

dimensiones”, por ejemplo, desde los puntos de vista financiero, de recursos humanos y del cliente. De esta forma, las simulaciones ofrecen a los participantes la oportunidad, no disponible de otra manera, de comprender de manera práctica como se interrelacionan las diferentes áreas de la empresa.



Motivación. Muchos participantes afirman que la faceta de “diversión” de las simulaciones es el factor que las hace altamente participativas e interactivas.

El

elemento de competición es percibido como algo beneficioso ya que genera niveles muy altos de compromiso. Muchos participantes declaran que el tomar parte en una simulación fue una experiencia de aprendizaje memorable.



Entorno libre de riesgos. Las simulaciones de negocios hacen posible que los alumnos aprendan a navegar a través de situaciones muy complejas y problemáticas sin correr ningún riesgo. En un simulador de vuelo, el piloto puede aprender a recuperarse frente a fuertes ráfagas de viento o a aterrizar con un motor incendiado intentando técnicas diferentes hasta que adquiera la pericia suficiente para aprender cuales son las que funcionan. En una simulación de empresa, el alumno puede 5

intentar recuperarse, probando diversas estrategias, de una situación de poca liquidez, de huelgas, de malas predicciones de venta, de problemas de capacidad de producción y de situaciones similares, sin arriesgar la salud financiera de una empresa real. A lo largo de toda la simulación, los alumnos aprenden de sus aciertos y sus errores.



Trabajo en equipo. El desarrollo de las habilidades para el trabajo en equipo es uno de los beneficios más notorios de las simulaciones. En muchos casos las simulaciones hacen posible la formación de equipos muy cohesionados creando el entorno adecuado para explorar diversos roles, permitiendo a los participantes aprender que el desempeño de su equipo está relacionado con su capacidad para ser flexibles, negociar, comunicarse y clarificar sus roles sin asumirlos de manera rígida. Las simulaciones también pueden contribuir al desarrollo de u n “lenguaje y comprensió n” compartidos por los miembros del equipo. Esto es particularmente interesante cuando los participantes en la simulación provienen de la misma empresa o departamento.



Compresión del tiempo. En la vida real, suele requerir años el adquirir las habilidades propias de cualquier campo de especialización, debido a que también puede requerir años el encontrar todas las situaciones de negocio necesarias para convertirse en un auténtico experto. También pueden ser necesarios muchos años para que se alcancen los objetivos que se buscaban con las decisiones estratégicas que tomó, en su momento, una empresa y puede ser también muy difícil comprender como los resultados obtenidos se relacionan con las decisiones originales. Las buenas simulaciones permiten comprimir el tiempo de forma que los participantes puedan desarrollar

varios

años

de experiencia práctica en unos pocos días, creando

entornos de aprendizaje que son más ricos que los de una clase tradicional y experiencias que permiten un desarrollo intensivo y un aprendizaje duradero de habilidades.



Realismo. Las simulaciones de empresa presentan diversos grados de realismo y sofisticación. Algunas requieren la ejecución de tareas relativamente simples, como realizar un balance contable, y el alumno recibe información sobre si ha realizado esas tareas correctamente o incorrectamente. Otras requieren la ejecución de tareas complejas con una gran

diversidad de soluciones, ninguna de las cuales es

completamente correcta. Los participantes deben evaluar compromisos muy sutiles entre decisiones como, por ejemplo, cuánto invertir en maquinaria para reducir los costes laborales o si deben recurrir a la subcontratación en lugar de contratar 5

trabajadores a tiempo completo. Interacción inteligente. Otra característica de las simulaciones de empresa que las hace más efectiva es el uso de personalidades simuladas

que

pueden desempeñar los

papeles

mentores

interactúan

con

de

el

alumno.

Estos

agentes

subordinados, colegas,

o adversarios. Pueden ayudar al alumno a desempañarse con

éxito en la simulación o pueden retarle para que desarrolle métodos innovadores para lograr prosperar en un entorno altamente competitivo. El alumno puede obtener, por ejemplo, asesoría de varios miembros del equipo simulados para elaborar un plan de negocios para defender, a continuación, este plan frente a un panel de inversores simulados para conseguir financiación



Competencia entre participantes. La competición entre equipos puede añadir mucha energía y emoción a la simulación. De todas formas no conviene olvidar que la competición es tan sólo un medio para conseguir un fin y que el objetivo de obtener los mejores resultados debe estar supeditado a los objetivos de aprendizaje que se persigan.



Experiencia comprehensiva de aprendizaje. Cuando una simulación de empresa se lleva a cabo en un entorno de clases presenciales haciendo disponibles, al mosmo tiempo, materiales de referencia online, la misma se convierte en el centro de una experiencia comprehensiva de aprendizaje. El hecho de “aprender hacien do” en un entorno libre de riesgos, con compresión del tiempo, organizándose y trabajando en equipo, tomando decisiones estratégicas y operativas, recibiendo un “ feedback” continuo sobre los resultados de esas decisiones, en un entorno

altamente

competitivo,

convierte

a

las

simulaciones

en

la herramienta de

aprendizaje más rápida y más efectiva para desarrollar la confianza y las habilidades de la fuerza de trabajo de cualquier empresa Aprendizaje

acelerado.

Las

simulaciones pueden reducir el tiempo necesario para adquirir una competencia incrementando notablemente el grado de su asimilación. Diversos estudios han demostrado que

las simulaciones pueden conseguir que los participantes se

conviertan en expertos en una habilidad determinada entre cuatro a seis meses antes que aquellos que han asistido a clases convencionales pero no hann tenido ocasión de aplicar los conocimientos adquiridos.



Escalabilidad. Las simulaciones son sumamente escalables, lo que las hace muy productivas en cualquier programa de aprendizaje. Las simulaciones permiten formar a un mayor número de personas en un período de tiempo más corto que el que requieren los métodos de aprendizaje tradicionales 5



Atención incrementada. El trabajo en equipo, el feedback continuo con los resultados, el proceso cíclico de toma de decisiones y el entorno competitivo aumentan la intensidad y el tiempo de la atención de los participantes mejorando la calidad y la retención de lo aprendido.

Las simulaciones son particularmente valiosas cuando tiene que coordinarse las decisiones de muchas personas para que una empresa pueda ser efectiva. También lo son cuando el grado de complejidad del negocio y los desajustes en el tiempo y la distancia pueden crear malos entendidos entre directivos. Las simulaciones pueden aportar grandes beneficios. De hecho, aquellas empresas que siguen utilizando los métodos tradicionales de enseñanza en sus programas de formación, pueden estar desperdiciando mucho tiempo y dinero por comparación. Las simulaciones son, también, un medio ideal para aprovechar la experiencia de los directivos más veteranos. Cuando se incorporan a la simulación las mejores prácticas desarrolladas durante años, todos los participantes se benefician.

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SESIÓN 15 ANÁLISIS DE MARKOV CADENAS DE MARKOV

INTRODUCCIÓN

El análisis de Markov tuvo su origen en los estudios de A. Markov(1906-1907) sobre la secuencia de los experimentos conectados en cadena y los intentos de descubrir matemáticamente los fenómenos físicos conocidos como movimiento browiano. La teoría general de los procesos de Markov se desarrollo en las décadas de 1930 y 1940 por A.N.Kolmagoron, W.Feller, W.Doeblin, P.Levy, J.L.Doob y otros. El análisis de Markov es una forma de analizar el movimiento actual de alguna variable, a fin de pronosticar un movimiento futuro de la misma. 5

ANÁLISIS DE MARKOV

A fin de ilustrar el proceso de Markov presentamos un problema en el que los estados de resultados de actividades son marcas, y las probabilidades de transición expresan la probabilidad de que los consumidores vayan de una marca a otra. Supongamos que la muestra inicial de consumidores se compone de 1 000 participantes distribuidos entre cuatro marcas(A, B, C, D). Una suposición adicional es que la muestra representa a todo el grupo. En la siguiente tabla la mayor parte de los clientes que compraron inicialmente la marca A, siguieron con ella en el segundo periodo. No obstante la marca A ganó 50 clientes y perdió 45 con otras marcas.

Marca

Periodo 1

Ganancias

Perdidas

Periodo 2

Número de

Número de

Clientes

Clientes

A

220

50

45

225

B

300

60

70

290

C

230

25

25

230

D

250

40

35

255

1 000

175

175

1 000

6

Esta tabla no muestra la historia completa, sino que necesita un análisis detallado con respecto a la proporción de ganancias y perdidas netas entre las cuatro marcas. Es necesario calcular las probabilidades de transición para las cuatro marcas. Las probabilidades de transición se definen como la probabilidad de que determinada marca, conserve sus clientes. Para determinar lo anterior dividimos se divide el numero de clientes retenidos entre en numero de clientes en el periodo inicial, por ejemplo para la marca A (220- 45=175) se divide 175/220 lo que para

las

otras

marcas,

nos

da

0.796,

al

igual

obteniendo

0.767(B),0.891(C),0.860(D). Para aquellos clientes que cambiaron de marcas , es necesario mostrar las perdidas y ganancias entre las marcas a fin de completar las matriz de probabilidades de transición. De acuerdo con los datos desarrollados, el paso siguiente consiste en convertir el cambio de marcas de los clientes de modo que todas las perdidas y ganancias tomen forma de probabilidades de transición, obteniendo la matriz de probabilidad de transición. La siguiente tabla nos muestra la matriz de transición final. A

B

C

D

A

175/220=0.796

40/300=0.133

0/230=0

10/250=0.040

B

20/220=0.091

230/300=0.767

25/230=0.109

15/250=0.060

C

10/220=0.046

5/300=0.017

205/230=0.891

10/250=0.040

D

15/220=0.067

25/300=0.083

0/230=0

215/250=0.860

La lectura de esta información sería la siguiente: La marca A retiene 0.796 de sus clientes, mientras que gana 0.133 de los clientes de B, 0.40 de los clientes de D y 0 de los clientes de C.

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Toma de Decisiones II

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