INTRODUCCIÓN Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto. Cabe destacar, que es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilización como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y en la administración de las mismas. Es así, que para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir los objetivos planteados con anterioridad. En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisión sigan siendo las mismas, ya que se esta en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo análisis, al azar, están mas expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Es por ello, que tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que como gerente el trabajo central es continuamente decidir que hacer, delegar su realización a quienes se consideran mas
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capacitados para ello, justificar para que debe hacerse, cuando
debe
hacerse y así lograr la optimización del desempeño. Por otro lado, es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes y así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
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TOMA DE DECISIONES
Definiciones de varios autores: 1.- FREMONT KAST (2003): La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. 2.- IDALBERTO CHIAVENATO (2007): La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. 3.- CERTO SAMUEL (2001): La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad 4.- FREEMAN y GILBERT (2008): La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos. 5.- MUNCH LOURDES (2006): es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.
TEORIA DE LAS DECISIONES Esta teoría nació con Herbert Simón quien explica la conducta humana en las organizaciones; otros aportes March, Newman, Bowman, Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los administradores. Es un proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar el curso a seguir. (Chiavenato 2007). 3
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. La teoría descriptiva estudia casos reales (experimentos, inspecciones); teoría perceptiva es racional, utiliza la lógica y la estadística. La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la ingeniería y, principalmente, la psicología del consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones óptimas. (monografías.com-2012) Asimismo, es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
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Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Elementos de la teoría de toma de decisiones. Chiavenato 2007
TOMADOR RESULTADOS
OBJETIVOS
SITUACIÓN
PREFERENCIAS ESTRATEGIAS
Implicaciones de la teoría 1.- Racionalidad limitada: sostiene
proceso de decisión individuo
considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento, computación). No existe la perfecta racionalidad. Se debe encontrar soluciones satisfactorias mas que óptimas.
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2.- Imperfección de las decisiones: no hay las perfectas, sólo unas mejores que otras. El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este conectada con los objetivos organizacionales. 3.- Relatividad de las decisiones: la elección de una alternativa implica la renuncia a las demás y la creación de nuevas a lo largo del tiempo. a la gama de alternativas se le denomina árbol de decisión. Una alternativa no alcanza la realización completa de los objetivos. 4.- Jerarquización de las decisiones: la conducta de td es racional cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecución de los objetivos. Existe una jerarquía para distinguir que es un medio y que es un fin. 5.- Racionalidad administrativa: en la T.D. existe una racionalidad en la conducta administrativa, es planteada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de la forma mas adecuada. los procesos administrativos son decisivos: define los métodos adecuados. 6.- Influencia organizacional: retira de participantes la facultad de decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisión propio, previamente establecido y rutinario. Las decisiones que la organización toma por el individuo, consiste en: - División de tareas - estándares de desempeño - sistemas de autoridad - canales de comunicación - entrenamiento y doctrina
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Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y las implicaciones del problema que se plantea, según Munch Lourdes (2006) divide este proceso en seis etapas: 1.- Identificación del problema: Un problema es un obstáculo o una desviación que representa una diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de los rendimientos y la productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificación y la definición del problema son trascendentales, ya que de la adecuada definición del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas de solución. Algunos lineamientos para identificar el problema son: • Obtener información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas, informes, proyecciones). • No confundir el problema con las causas, ni con los efectos. • Definir las causas • Objetividad • Definir parámetros, variables y restricciones • Utilizar vocabulario específico y correcto.
Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta de ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente para estar en posibilidad de aplicar el método más adecuado a fin de plantear la alternativa de solución óptima. 2.- Construcción de un modelo: Un modelo es la representación de una situación real, a través de un diagrama o de un sistema, con el fin de tener una visión completa de todos los factores que influyen en el problema.
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3.- Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas.
4.- Aplicación de un método: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas las herramientas o los métodos, ya sea cualitativos o cuantitativos, más adecuados para plantear alternativas de decisión.
5.- Especificaciones y evaluación de alternativas: Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la opción con base en criterios de elección, de acuerdo con el costobeneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos. Es conveniente elegir alternativa óptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.
6.- Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados. En todas las etapas del proceso de toma de decisiones es primordial contar con un sistema de información oportuno, confiable y actualizado. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
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situación para decidir y como decidir.
Asimismo, Hernández Jeanet (2010) en su tesis hace mención que Irving Janis y Theodore Rubin, propusieron un modelo de como llevar una decisión estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales
las
cuales son: 1.- Necesidad de tomar una decisión. La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situación de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisión al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuará con su línea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose así el progreso a lo largo de las posteriores etapas. 2.-
Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción
disponibles. Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo
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suficientemente amplia. Conviene dar la misma atención a todas las opciones que surjan, por ridículas, incoherentes e improbables que resulten más tarde, evitando que una evaluación racional y objetiva desempeñe algún papel. La ayuda externa puede ser muy útil, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado. 3.-
Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción
disponibles. En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recolección y valoración de información personal (a través de la autoexploración y autoanálisis) e información externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisión involucrada, requiriéndose la participación activa de la persona que elige, en la búsqueda de la información. 4.- Decisión provisional o tentativa. Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea
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de acción que ha elegido -especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás. Además, reexamina la información recogida sobre probables dificultades prácticas para implementar la decisión, piensa en cómo vencerlas y hace planes por si las pérdidas llegan a materializarse. 5.- Compromiso y ajuste a la decisión. En esta etapa se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisión. Pero si se presentan desafíos, pérdidas o insatisfacciones más serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.
Tipos de decisiones 1.- Decisiones Individuales: se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisión. 2.- Decisiones gerenciales o estratégicas: son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar, asesorar y evaluar cada paso del proceso. 3.- Decisiones Programables: son aquellas tomadas de acuerdo con algún hábito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basa en datos estadísticos de carácter repetitivo. 4.- Decisiones en condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con una información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. Se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas; ocurre cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá si se toma la decisión con absoluta certeza. 5.- Decisiones en condiciones de incertidumbre: cuando existe falta de información, escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de incertidumbre. En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre completa, se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza, en otras palabras, hace falta enfrentar cierto tipo de problemas que nunca han ocurrido y que quizás no se repitan en esa misma forma en el futuro previsible. 6.- Decisiones en condiciones de riesgos: En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan técnicas cuantitativas. Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.
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7.- Decisiones rutinarias: estas decisiones se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan técnicas cualitativas. 8.- Decisiones operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas. A continuación se esquematizan los diferentes tipos de decisiones:
Individuales (a nivel personal, experiencia) Gerenciales (a nivel ejecutivo y organizacional)
Decisiones
Programables (se hace un plan)
Operativas (con base en procedimientos) Rutinarias (repetitivas)
En condiciones de certidumbre (existe certeza de lo que sucederá) En condiciones de incertidumbre (no se tiene probabilidad) En condiciones de riego (se tiene una probabilidad de lo que
Figura 1. Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas, según Rodríguez E y Márquez A. (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de decisiones plantean lo siguiente: Los tipos de decisiones se pueden clasificar según diversos criterios: 1.- En función del conocimiento del contexto.
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2.- Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere y según el tipo de problema. 3.- Según la previsión del problema. 1.1.- Según el conocimiento del contexto. A) Certeza: - Es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y sé con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables y se está seguro de lo que va a pasar. - En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable. - Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. B) Riesgo: Una decisión ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables. El riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia. El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios, investigaciones. C) Incertidumbre: - Cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación del comportamiento del contexto.
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Estas decisiones admiten más de un resultado posible. - Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor. - El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepción que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse. - Incertidumbre Estructurada: conozco los estados, no la probabilidad. - Incertidumbre no estructurada
2.1- Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere. a) Político-Estratégicas: (qué se va a hacer?) - Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el porvenir de una organización. Definen su rumbo y los aspectos claves inherentes a la misma. - Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia, - Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo, - Tienen que ver con los fines, supervivencia, etcétera, de la organización. b) Táctico-Logístico: (se está haciendo lo previsto?) - Corresponden a la conducción de actividades (táctica) y son las que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización pueden ser llevadas a cabo (logística). - Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las áreas funcionales.
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas, los
métodos,
los
instrumentos,
los
manuales,
los
instructivos,
los
procedimientos, la capacitación. - Este tipo de decisiones son de mediano plazo. c) Operativas: - Son decisiones a corto plazo, - Están referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo - Tiene que ver con los administradores de más bajo nivel y son decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del trabajo, problemas vinculados con los desvíos, con la coordinación, con el control. 3.1- Según la previsión del problema. - Decisiones programadas: Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas. Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades más complejas e importantes. 16
- Decisiones no programadas: Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización, que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management, normalmente requerirán decisiones de tipo no programadas.
Técnicas y Herramientas para la toma de decisiones Las técnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos: cualitativas y cuantitativas. a.- Técnicas cualitativas o heurísticas Estas técnicas dependen de la opinión o de la experiencia de las personas que las toman. Aun así, son métodos formales no matemáticos que se apoyan en datos históricos y estadísticos, y en sistemas de información. Las técnicas cualitativas más comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o árboles de decisión, grupos T, administración por participación y el método del directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como técnicas de planeación. -
LLUVIA DE IDEAS: Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de
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personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. -
SINECTICA: Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución. 2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
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DECISIONES POR CONSENSO: Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
� Evitar discutir para defender una posición propia. � No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo. � No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder. � Evitar las soluciones simplistas. � Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. � Presentar la información en forma clara y objetiva. � Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
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LA TECNICA DELPHI: Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.
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LA PECERA: En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación.
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INTERACCIÓN DIDÁCTICA: Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados.
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LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA: Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio.
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Espina de pescado: Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas. Las ventajas de utilizar estas técnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, además de que son fáciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.
b.- Técnicas cuantitativas Estas técnicas se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y la estadística, en la gran mayoría de los casos existe software disponible. Las más utilizadas son: b.1.- Investigación en operaciones
Programación lineal. Es una técnica de decisión que permite la combinación óptima de recursos limitados.
Simplex. Una variante de la programación de lineal, en la cual construye una tabla matemática de relaciones numéricas, buscando la solución óptima para la función objetivo planteada y tomando en cuenta las restricciones.
Matriz económica. Arreglo rectangular de números en el que mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una solución óptima.
Teoría de colas. Se refiere a la optimización de distribuciones en condiciones de aglomeración. Es una teoría que enfatiza los puntos de embotellamiento y los tiempos de espera en algún punto de servicio.
Arboles de decisión. Representación de sucesos posibles que influyen en una decisión. Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos futuros, anotando las probabilidades de cada uno de los hechos.
Modelos
de
Markov.
Se
utilizan
ecuaciones
resueltas
por
determinantes para conocer la solución óptima de un problema.
Teoría de los juegos. Se aplica sólo en algunos tipos de conflictos que involucran la disputa de intereses entre dos o más participantes con variedad de acciones delimitadas por reglas.
b.2.- Métodos estadísticos: Son los de recolección de datos que se organizan, analizan e interpretan en gráficas o tablas por medio de fórmulas matemáticas.
Análisis de correlación: muestra la relación lineal entre dos variables.
Análisis de regresión: utilizado para predecir el valor promedio de una variable en términos del valor conocido de otra variable.
Herramientas de Ishikawa: grafico utilizado para la calidad total que se apoyan en las estadísticas y en las que se utilizan siete pasos: esqueleto de pescado, hija de verificación, estratificación, control, dispersión, Pareto e histograma.
Métodos
paramétricos
y
no
paramétricos:
herramientas
importantes en la planeación que se utilizan para analizar series de tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a través del tiempo.
b.3.- Teorías de Ingeniería económica: aplicadas en la evaluación de alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y económicos.
Valor presente: sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo de capital de un período de tiempo.
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Tasa interna de rendimiento: tasa de interés o de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el valor presente de los flujos de salida de efectivo.
Análisis de recuperación: cálculo del tiempo en que se recuperará la inversión de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo durante cierto tiempo.
Punto de equilibrio: punto donde los ingresos son iguales a los costos o gastos, es decir, aquel en el que la organización no gana ni pierde y sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo con los costos, buscando la optimización, la minimización de los costos y la maximización de los recursos.
b.5.- Modelos matemáticos: Criterio de Wald: se utiliza en condiciones de incertidumbre fue propuesta por el estadígrafo Wald y se conoce como el criterio Máximin. Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido un cierto
se vuelva malévola, selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios. Entre estos están: descriptivos, normativos, determinísticos, estocásticos, lineal, no lineal, estático, dinámico, simulación específica. Criterios de Hurwicz: pregunta por qué? Siempre se ha de suponer que la naturaleza es malévola?. Si un individuo se siente optimista, él es capaz de expresar inteligentemente esa situación mediante un cierto parámetro de optimismo. Criterio de Laplace: creador se la teoría de las probabilidades, puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los estados naturales, se da por supuesto que las probabilidades son las mismas para esos estados. 22
Criterio de Savage: argumenta que una vez tomada una decisión, después de saber el resultado, la persona que la tomó puede arrepentirse de haber escogido ese curso de acción, que tal vez hubiera preferido escoger un curso de acción diferente. Simulación: es una técnica que se emplea para evaluar cursos alternativos de acción, basada en hechos y suposiciones, utilizando un modelo matemático de computadora, a fin de representar la toma real de decisiones en condiciones de incertidumbre. Las fases son: observación y formulación del problema, obtención y procesamiento de datos, formulación del modelo por computadora, prueba y validación del modelo, verificación completa del modelo, diseño de controles para determinar la secuencia del modelo. Método de Montecarlo: simulación con técnicas de muestreo, se obtiene de un duplicado teórico de la población real. Se aplica en niveles de inventario, políticas de mantenimiento. Métodos de juegos operacionales: situaciones donde hay conflicto de intereses entre quienes toman decisiones. La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales además de las desarrolladas anteriormente son las siguientes: � Matriz de resultados � Árboles de decisiones � Modelos de tamaños de inventarios
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� Programación lineal � Teoría de colas � Teoría de redes � La programación entera � La simulación � El análisis de Markov. Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica. 24
3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje. 4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo. 6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones
y
sugerencias,
con
la
intención
de
recabar
información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y sus elementos. Una vez conocidos debe prestarle atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica especifica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los elementos básicos para la construcción de la toma de decisiones. El gerente que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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